Compensacin por Desempeo

Qu funciona y qu no al vincular el pago con el

desempeo?
6 de abril de 2011

Enrique Prez y Fernando Oria

Contenido
A lo largo de esta presentacin veremos
Qu es el pago por desempeo?
Porqu funciona el pago por desempeo?
Tendencias
Cmo empezar a estructurar un modelo de pago por desempeo

2011 Hay Group. All rights reserved

Contenido

2011 Hay Group. All rights reserved

Qu es el pago por desempeo?

Compensacin en efectivo NO recurrente
ligada a desempeo y pagada a todos o
algunos empleados de la organizacin
Tambin conocido como:

Compensacin Variable

Bonos

Incentivos de Corto Plazo

Incentivos Anuales

2011 Hay Group. All rights reserved

Para qu se usa el pago por

desempeo?
Administracin
del Talento

Inclusin

Competitividad
Externa

Administracin
del Riesgo

Economizar

Incentivo

2011 Hay Group. All rights reserved

Por qu funciona el pago por

desempeo?

Equidad

2011 Hay Group. All rights reserved

Por qu funciona el pago por

desempeo?

Equidad

2011 Hay Group. All rights reserved

Modelo de
Eficiencia
del Pago

Por qu funciona el pago por

desempeo?

Equidad

2011 Hay Group. All rights reserved

Modelo de Definicin
Eficiencia de Metas
del Pago

Por qu funciona el pago por

desempeo?

Equidad

2011 Hay Group. All rights reserved

Jefe/
Modelo de Definicin
Eficiencia de Metas Subordinado
del Pago

Por qu funciona el pago por

desempeo?

Equidad

2011 Hay Group. All rights reserved

Jefe/
Modelo de Definicin
Expectativa
Eficiencia de Metas Subordinado
del Pago

10

Teora de la Motivacin
Modelo de motivacin de la gente a travs de la compensacin
Poder
Motivacional
Fuerza que direcciona
conductas especficas

Entiendo el impacto
que mi trabajo tiene en
la compaa

Es retador pero puedo

hacerlo

Expectativa

Instrumento

Probabilidad percibida
de que el esfuerzo
generar un buen
desempeo

Probabilidad percibida
de que el buen
desempeo traer la
remuneracin deseada

Conviccin propia

La recompensa por
hacerlo es buena
El sistema es justo para
los empleados y para la
compaa
Es importante para m y
para la compaa

2011 Hay Group. All rights reserved

Dificultad de la meta

Valor
El valor de los
resultados esperados

Confianza en el
sistema

Valores Individuales

Control del proceso

Necesidades, Metas,
Preferencias

Polticas de gente/RH

Teora de las expectativas, Vroom, 1982

11

Porqu puede no funcionar?

1
2
3

No es un motivador

Retribuir a unos
desmotiva a otros

Rompe relaciones

4
5
6

Ignora la razn

No promueve riesgos
calculados

Rompe el inters

Alfie Kohn, Harvard Business Review, 1993

2011 Hay Group. All rights reserved

12

Porqu puede no funcionar?

1
2
3

No es un motivador

Retribuir a unos
desmotiva a otros

Rompe relaciones

4
5
6

Ignora la razn

No promueve riesgos
calculados

Rompe el inters

Alfie Kohn, Harvard Business Review, 1993

2011 Hay Group. All rights reserved

13

Porqu puede no funcionar?

1
2
3

No es un motivador

Retribuir a unos
desmotiva a otros

Rompe relaciones

4
5
6

Ignora la razn

No promueve riesgos
calculados

Rompe el inters

Alfie Kohn, Harvard Business Review, 1993

2011 Hay Group. All rights reserved

14

Porqu puede no funcionar?

1
2
3

No es un motivador

Retribuir a unos
desmotiva a otros

Rompe relaciones

4
5
6

Ignora la razn

No promueve riesgos
calculados

Rompe el inters

Alfie Kohn, Harvard Business Review, 1993

2011 Hay Group. All rights reserved

15

Porqu puede no funcionar?

1
2
3

No es un motivador

Retribuir a unos
desmotiva a otros

Rompe relaciones

4
5
6

Ignora las causas

No promueve riesgos
calculados

Rompe el inters

Alfie Kohn, Harvard Business Review, 1993

2011 Hay Group. All rights reserved

16

Porqu puede no funcionar?

1
2
3

No es un motivador

Retribuir a unos
desmotiva a otros

Rompe relaciones

4
5
6

Ignora la razn

No promueve riesgos
calculados

Rompe el inters

Alfie Kohn, Harvard Business Review, 1993

2011 Hay Group. All rights reserved

17

Porqu puede no funcionar?

1
2
3

No es un motivador

Retribuir a unos
desmotiva a otros

Rompe relaciones

4
5
6

Ignora la razn

No promueve riesgos
calculados

Rompe el inters

Alfie Kohn, Harvard Business Review, 1993

2011 Hay Group. All rights reserved

18

Slo es una parte

Retribuyendo el desempeo

Incentivos

Capacidad de
Liderazgo
Administracin
del desempeo

2011 Hay Group. All rights reserved

19

Factores Crticos de xito

Estrategia

Claridad sobre lo que cada equipo e individuo debe lograr y porqu

Minimizar factores externos o incontrolables que puedan afectar el desarrollo del plan

Compromiso para revisar y reevaluar el plan de acuerdo a criterios tcticos y estratgicos

2011 Hay Group. All rights reserved

20

Factores Crticos de xito

Diseo

Involucrar y mantener comprometidos a los empleados con el diseo y operacin del plan
Los primeros bosquejos de diseo fueron revisados y validados por los principales
involucrados e interesados en el desarrollo del plan
Existen las condiciones, los recursos y las herramientas que permitan a los empleados
lograr sus metas

2011 Hay Group. All rights reserved

21

Factores Crticos de xito

Ejecucin

Claro apoyo de la Direccin

Generar dilogo con los empleados y estar dispuestos a invertir recursos en el plan de
comunicacin
El plan no se usa como un medio para tomar decisiones con respecto al desempeo
pobre, esto se atiende con un proceso de gestin del desempeo

2011 Hay Group. All rights reserved

22

Como parte de la
investigacin continua
de Hay Group, hemos
explorado las
tendencias globales y
regionales del
mercado

Los bonos estn regresando

pero nunca como antes!
Bonos en ascenso

39% incrementaron o piensan incrementar la proporcin de pago variable

27% estn incrementando el fondeo para sus planes a corto plazo

26% han expandido la elegibilidad de los planes a corto plazo

Pero ahora es ms difcil ganrselo

47% han o planean incrementar los disparadores de los bonos

41% Implementaron sistemas cuantitativos de medicin de objetivos

51% Han puestos mayor nfasis en mtricas financieras

61% estn revisando la manera en que aplican los objetivos

2011 Hay Group. All rights reserved

24

Cuales son los cambios ms importantes

por lo cul han hecho modificaciones?
Global

L.A.

Mayor alineacin con la estrategia del negocio

61%

62%

Mejorar el rendimiento de los equipos de trabajo

40%

62%

Crear una fuerte conexin entre los objetivos generales e

individuales

36%

15%

Asegurar competitividad de mercado

29%

23%

Reforzar las prioridades del negocio

25%

23%

Mejorar el desempeo individual

25%

39%

Mejorar el compromiso de los empleados

21%

23%

Asegurar la retencin

15%

23%

Mejor balance en costos

11%

8%

Enfocarse al cliente

6%

0%

Cumplir con regulaciones o legislaciones gubernamentales

6%

4%

Reducir el riesgo

5%

0%

2011 Hay Group. All rights reserved

25

Un foco ms estratgico

61% Dice que el principal motivo del cambio es el alinear sus sistemas con la estrategia
general de la organizacin
55% de los participantes dicen que el consejo esta ms involucrado en estos temas que
hace 2 aos

Una nueva prctica esta naciendo

Las organizaciones se estn moviendo del me too o benchmark clsico

Fuerte alineacin con el desempeo bajo mtricas bien definidas

Hay una gran preocupacin por el retorno de la inversin y el autofinanciamiento de los

planes

2011 Hay Group. All rights reserved

26

Desempeo es la palabra clave

Fuerte conexin entre pago y desempeo

71% han hecho o piensan hacer cambios a las mtricas de desempeo

57% Ya lo hicieron o piensan hacer cambios al diseo del sistema de pago por
desempeo
40% de los participantes ven que el principal objetivo es mejorar el desempeo de la
organizacin
81% creen que el pago variable es clave para el logro de lo objetivos en el negocio
36% estn buscando cuales son las conexiones entre los objetivos generales de la
organizacin y el desempeo individual

2011 Hay Group. All rights reserved

27

Enfocado en la estrategia: sueos o

realidad?
Algunas preocupaciones

Solo 5% ven el riesgo como el principal motivador de cambio

Mtricas operacionales y financieras a la alza poco nfasis en el empleado y clientes

El foco en el pago por los resultados a corto plazo puede impactar en un riesgo a largo
plazo

Los sistemas pueden estar al lmite de su funcionalidad

Si es para unos por que no para todos?

2011 Hay Group. All rights reserved

28

Conectando con el compromiso

Una propuesta indecorosa...

Ms pago a riesgo y difcil de alcanzar!

Los empleados estarn haciendo mas por menos?

Algunos problemas en el camino

Solo 1 de cada 5 ven el compromiso y la retencin como elementos clave en el sistema

de compensacin variable
Alto riesgo de perder personal clave debido a la reactivacin econmica
La gran mayora de las organizaciones se han dado cuenta que es clave la
capacitacin para los gerentes de lnea en temas de comunicacin de la compensacin
An tenemos un largo camino que recorrer en temas de comunicacin:

59% Han cambiado o estn en el proceso de hacer cambios sobre la manera en que
los programas son comunicados
Solo el 48% piensan que los empleados entienden como funcionan el pago variable
nicamente el 34% piensa que sus gerentes de lnea son efectivos en la
comunicacin de los planes de compensacin variable

2011 Hay Group. All rights reserved

29

Implicaciones en la tropicalizacin de los

planes
En mercados emergentes

Conectar la estrategia corporativa con el pago variable

Capacitar a los gerentes de lnea en la comunicacin de los planes

Aprender a diferenciar!!

En compaas multinacionales

Es importante balancear las prioridades globales con las necesidades locales

Manejar eficientemente las diferencias entre mercados para aprovecharlas al mximo
dentro de un marco legal bien sustentado

2011 Hay Group. All rights reserved

30

Aqui no hay recetas de cocina!

Un buen diseo:

Refleja el modelo de negocio y la cultura de la organizacin

Considera el impacto a los diferentes grupos de empleados y el desempeo de los
mismos

Esta diseado especficamente para cada organizacin y su sistema de trabajo

Estn completamente integrados al esquema de compensacin total en la organizacin

Estn diseados en base a la rentabilidad de la organizacin y toman en cuenta los

ciclos de la indutria

Los mejores implementados:

Son construidos desde el comit ejecutivo con una fuerte visin y liderazgo
Proveen una clara relacin entre la rentabilidad de la empresa y el beneficio para el
empleado

Son efectivamente administrados por los gerentes de lnea

Son comunicados clara y constantemente

2011 Hay Group. All rights reserved

31

Cul es el
primer paso para
definir un
esquema de
pago por
desempeo?

Filosofa de Compensacin
Establecer una filosofa de pago debe
ser anterior al diseo de cualquier plan
de pago por desempeo

Una clara filosofa est fuertemente

relacionada al engagement

Hay que partir del modelo de

Retribucin Total

Debe incluir elementos estratgicos y

tcticos
Objetivo del Plan
Cmo se liga al xito de la
compaa
Competitividad con el mercado
Mezcla y composicin del pago

2011 Hay Group. All rights reserved

=
Filosofa de
Compensacin

Employee
Engagement

33

Una vez definida la filosofa

Diagnstico
Un plan de Pago
por Desempeo
no depende tanto
del Diseo como
del Diagnstico y
la
Implementacin

Diseo

Implementacin

2011 Hay Group. All rights reserved

Es Compensacin Variable la solucin

correcta?
Lo que hago ahora est ayudndome a
lograr lo que busco?
Est alineado a mi estrategia?

Cmo debera estar haciendo las cosas?

Qu elementos debo considerar en el
plan?

Cmo habilito el plan?, en cunto

tiempo?
Cada cuanto tiempo debo revisar los
planes?
Qu sistemas requiero?

34

Caso:
Diagnosticando los Retos Comerciales
Una de los principales Grupos Financieros de Mxico estaba teniendo
problemas para identificar si sus esquemas de compensacin variable,
especficamente de reas comerciales estaban directamente
relacionados al desempeo de los empleados

Por el tamao del Grupo, existen diversos procesos de ventas diferentes y por lo tanto,
diferentes esquemas y elementos que influyen en las ventas. No haba claridad acerca
del impacto que estos tenan

Particularmente en Banca Comercial existan diversos mensajes al personal que

provenan de las diferentes reas de producto sin un enfoque estratgico

Comparamos las brechas que haba entre los esquemas actuales y nuestras prcticas
de pago, mecnica y eficiencia de compensacin variable. Claramente identificamos
que no haba niveles de desempeo mnimos ni la forma de reconocer a los mejores
contribuidores y esto derivaba en la falta de relacin entre pago y desempeo
Analizamos el rol de las diversas fuerzas comerciales de acuerdo a su impacto, su nivel
y los procesos detrs de los resultados
A raz de nuestra intervencin se identific un camino claro con proyectos definidos que
permitirn a los lderes lidiar con la desconexin de pago y desempeo

2011 Hay Group. All rights reserved

35

Preguntas?