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No mbito da unidade curricular Gesto e Comportamento Organizacional,

foi-nos pedido a leitura do texto Liderando para o futuro: Os ciclos de aprendizagem


e desaprendizagem organizacional (1999) de Miguel Pina e Cunha, professor da
Faculdade de Economia, da Universidade Nova de Lisboa, e um breve comentrio
acerca da aprendizagem e desaprendizagem, com principal relevncia para a questo
da liderana, tendo sempre como pano de fundo a Informao.
Este texto, inserido na publicao Comportamento Organizacional e Gesto
(1999), toma como linha condutora a noo da actuao do lder numa perspectiva de
catalisador dos ciclos de aprendizagem e de desaprendizagem organizacional [...]
(Cunha 1999: 267), como algo necessrio para a renovao das empresas. O que nos
leva a questionar o seguinte: Em que consistem os ciclos de aprendizagem e
desaprendizagem? E como pode uma nica pessoa mudar uma grande organizao?
Algo que relevante na anlise deste texto, e respeitante ao campo da
liderana, o papel que os lderes tm enquanto geradores de enquadramentos ou
contextos organizacionais que auxiliem os ciclos de aprendizagem e
desaprendizagem. No entanto conveniente para nosso entendimento debruarmo-nos
um pouco sobre a aprendizagem e desaprendizagem.
Estes ciclos, quando correctamente aplicados nas organizaes, podero
funcionar numa lgica ciberntica, onde os inputs so constitudos pela aquisio e
assimilao de informao, e os outputs como a aprendizagem, a criao de
conhecimento e a inovao, bem como os produtos e as prticas organizacionais.
Ainda dentro desta noo sistmica, temos o principio de feedback, como elemento de
controlo da dinmica empresarial com base no desempenho efectivo ou
desempenho real, de forma a tornar implcito, como prtica organizacional, a
rotinizao e a desaprendizagem.
Na sociedade da informao cujo o fluxo informacional parte elementar de
um mundo ditado pela tirania da velocidade, o lder dever ter a seu cargo a gesto
desse mesmo fluxo. Conciliando eficcia e eficincia, a empresa, atravs do seu
gestor, poder responder no falta de informao, mas ao excesso de informao.
Deste modo, a informao transformada em produtos e processos, ir decerto permitir
a adaptao da organizao e a sua manuteno dentro de um equilbrio entre
estabilidade e mudana. Neste seguimento, a recolha e assimilao da informao
(relevante para a organizao), d origem a prticas de aprendizagem, destacando-se
dos concorrentes de forma vantajosa e inovadora. Algo salientado por Ed McCracken,
que refere a inovao como um instrumento ao dispor das empresas para introduzir
caos no mercado, isto , para moldar o mercado, em vez de apenas lhe reagir (Cunha
1999: 268). E cabe liderana criar condies para que a inovao seja um
componente principal no funcionamento da empresa.
Podemos desde j afirmar que uma das funes do lder assumir a gesto da
informao, mas, cabe tambm ao gestor projectar uma viso para a empresa,

desenhando deste modo uma estratgia para a estrutura e para os processos, de forma
a dirigir a organizao no sentido desejado. E neste exerccio, o gestor no dever ser
visto ou projectado como um heri carismtico, mas como um sujeito que interage, e
que se coloca em aberto para a rede humana e procedimental, que constitui a sua
organizao ou empresa. Criando envolventes organizacionais, a liderana deve
facilitar os processos de aprendizagem e desaprendizagem, conjugando eficcia e
eficincia, e, da mesma maneira incutindo processos de inovao e rotina.
Antes de analisar o modelo desenvolvido pelo autor no captulo 3 - O ciclo
de aprendizagem organizacional, devemos apreender por aprendizagem, quando
uma organizao, em consequncia da forma como processa a informao, alarga a
amplitude dos seus possveis comportamentos (Cunha 1999:271). E que para que
ocorra e decorra a aprendizagem organizacional, basta que um dos patamares da
organizao adquira conhecimento e tome conscincia desse conhecimento para a
organizao. Ou seja, a empresa deve absorver a informao, qual esponja, e
espremer a esponja de forma a transformar a informao em produtos e processos
para a organizao. Mas o simples facto de consumir informao no a chave para
o sucesso de uma empresa: a informao ser til se a empresa a souber procurar,
filtrar, assimilar, difundir internamente e transformar em resultados produtivos
valorizados ( eficincia e eficcia) (Cunha 1999:272). Em suma, no basta abrir as
portas informao. A rapidez e a eficcia na captura e assimilao da informao a
chave para um bom desempenho organizacional. E para uma verdadeira assimilao,
a criao de rotinas, isto , a rotinizao, poder ser vista como o melhor caminho
para uma solidificao do conhecimento e solidificao de prticas organizacionais
positivas.
J fizemos exposio do factor de aprendizagem, e qual o papel do lder
nesta relao sistmica. Mas falta-nos ainda desenvolver o elemento de
desaprendizagem.
O autor do texto em anlise aponta-nos como a aprendizagem implica
desaprendizagem. Uma espcie de desconstruo do aprendido. E como tal, devemos
levar em conta que este acto de desaprendizagem um acto consciente e intencional.
O Professor Miguel Pina e Cunha divide o conceito de desaprendizagem funcional em
dois momentos. Primeiro na remoo de comportamentos que por alguma razo se
tornaram inadequados (desequilibrao) e em segundo lugar, a criao de espaos de
aprendizagem e inovao (reequilibrao).
De forma a concluir o ciclo da aprendizagem/inovao, a reequilibrao pode
ser definida como o processo intencional de busca de um novo estado de
ajustamento organizacional [] (Cunha 1999:278), dito de outro modo, a
desaprendizagem funcional estrutura-se numa base de mutaes nas prticas de
funcionamento. Uma mquina que se transforma num processo de inovao e
rotinizao. A desequilibrao, vista por este prisma, importante porque questiona o
corpo da empresa, bem como certos procedimentos, soltando amarras do velho
conhecimento e da velha estrutura criando espao para novos lugares de pensamento e
aco. Algo referido no texto mudana de pessoas entre departamentos. Alterandose o meio ambiente, novos hbitos tero que ser criados.
Em modo de concluso, apuramos que o lder compreendido como criador
de empresas com a capacidade de aprender e desaprender, e que este poder ser
classificado em trs nveis diferentes de liderana: a gesto de topo; gesto intermdia

e gesto de base, cujo o seu papel facultar a aprendizagem, a memorizao


organizacional e a atribuio de sentido informao. Sendo necessrio e
conveniente, aplicar uma psicologia da percepo (Gestalt) de forma a analisar o
sistema tanto pelas partes como pelo todo, empregando uma viso holstica da
organizao.
Como pode uma nica pessoa mudar uma organizao? Concomitantemente
com o processo de gesto na aquisio e assimilao da informao, o lder deve ser
imbudo de uma teoria da comunicao e da condio humana. Ou seja, uma filosofia
do sujeito, por exemplo como demonstrada por Friedrich Hegel(1770-1831) na sua
dialctica do mestre e do servo. O autor do texto analisado afirma: Liderar para o
futuro, isto , promover constante renovao organizacional, implica uma forte
percepo do papel da comunicao na aco de liderana, bem como uma concepo
da natureza humana compatvel com a aprendizagem organizacional e com a
inovao (Cunha 1999: 279). Liderar para o futuro aprender, desaprender e
reaprender.

Curso: Gesto e Curadoria da Informao


Cadeira: Gesto e Comportamento Organizacional
Docentes: Professora Paula Ocha e Professor Jos Borbinha
Discente: Ricardo M. Geraldes aluno n 34420