Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
de la CEPAL en Centroamrica
RAMN PADILLA PREZ
Editor
Desarrollo Econmico
Fortalecimiento de
las cadenas de valor
como instrumento
de la poltica
industrial
Fortalecimiento de
las cadenas de valor
como instrumento de
la poltica industrial
Metodologa y experiencia
de la CEPAL en Centroamrica
Libros de la CEPAL
123
Alicia Brcena
Secretaria Ejecutiva
Antonio Prado
Secretario Ejecutivo Adjunto
Hugo E. Beteta
Director de la sede subregional de la CEPAL en Mxico
Ricardo Prez
Director de la Divisin de Publicaciones y Servicios Web
Este libro fue editado por Ramn Padilla Prez, Oficial de Asuntos Econmicos de la Unidad
de Comercio Internacional e Industria de la sede subregional de la Comisin Econmica
para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) en Mxico y coordinador del proyecto Insercin de
pymes agroindustriales en las cadenas globales de valor en Centroamrica. La ejecucin del
proyecto, as como la redaccin de los captulos de este libro, se hicieron bajo la supervisin
de Jorge Mario Martnez Piva, Jefe de la Unidad de Comercio Internacional e Industria de
la sede subregional. Nahuel Oddone, funcionario de esta Unidad, fue pieza central de la
ejecucin sustantiva del proyecto.
La elaboracin de los captulos del libro estuvo a cargo de los siguientes funcionarios de la
sede subregional de la CEPAL en Mxico: Jennifer Alvarado, Bruno Antunes, Martha Cordero,
Jorge Mario Martnez Piva, Nahuel Oddone, Ramn Padilla Prez y Mario A. Ricardo.
Tambin participaron los siguientes consultores de la CEPAL: Claudia Beltrn, Claudia
Monge y Alexander Rayo.
La CEPAL agradece el apoyo financiero de la Agencia Alemana de Cooperacin Internacional
(GIZ) para la ejecucin del proyecto.
Los lmites y los nombres que figuran en los mapas incluidos en este documento no implican
su apoyo o aceptacin oficial por las Naciones Unidas.
ndice
4 CEPAL
Captulo III
Espacios de dilogo para construir estrategias de desarrollo
conjunto pblico y privado............................................................................. 115
A. Introduccin................................................................................... 115
1. Gua para la organizacin y gestin de espacios
de dilogo................................................................................. 117
2. Uso de la gua........................................................................... 117
3. Importancia de gestionar espacios de dilogo.................... 118
4. Participacin en un espacio de dilogo y seleccin
de los actores............................................................................ 119
B. Marco conceptual.......................................................................... 119
1. Espacios de dilogo................................................................. 119
2. Resultados esperables............................................................. 120
3. Tipos de espacios de dilogo................................................. 120
4. Uso de un espacio de dilogo................................................ 121
C. Fases y espacios de dilogo......................................................... 122
D. Factores de xito y de riesgo........................................................ 126
1. Factores de xito...................................................................... 126
2. Factores de riesgo.................................................................... 129
E. Perfil ideal de quienes lideran un espacio
de dilogo....................................................................................... 131
F. Organizacin y gestin de un espacio de dilogo.................... 133
1. Fase 1: exploracin e involucramiento................................. 134
2. Fase 2: cimentar y formalizar................................................. 140
3. Fase 3: aplicar y evaluar.......................................................... 147
4. Fase 4: desarrollo ulterior, rplica e institucionalizacin..... 149
G. Capitalizacin y transferencia de buenas prcticas................. 151
H. Conclusiones y recomendaciones finales................................... 154
Vnculos de inters............................................................................................ 157
Bibliografa......................................................................................................... 158
Captulo IV
La cadena del camarn de cultivo en El Salvador........................................ 159
A. Introduccin................................................................................... 159
Parte I
La cadena del camarn de cultivo: caractersticas,
potencial y restricciones................................................................................... 160
B. Diagnstico de la cadena de camarn de cultivo..................... 160
1. Aspectos generales de la camaronicultura.......................... 161
2. Evolucin y caractersticas del cultivo de camarn
en El Salvador.......................................................................... 164
3. Anlisis tcnico del sistema de produccin......................... 168
C. Identificacin de actores y productos de la cadena ................. 170
1. Proveedores de equipos e insumos....................................... 171
2. Camaronicultores.................................................................... 173
6 CEPAL
3. Procesadores............................................................................. 175
4. Intermediarios en borda......................................................... 176
5. Mayoristas................................................................................ 177
6. Minoristas................................................................................. 177
7. Consumidores ......................................................................... 178
8. Instituciones de apoyo............................................................ 178
D. Anlisis de costos, mrgenes y competitividad........................ 179
E. Anlisis de mercado y estndares............................................... 182
1. Estimacin del consumo de camarn nacional................... 182
2. Hbitos de consumo................................................................ 184
3. Comercializacin..................................................................... 184
4. Calidad e inocuidad................................................................ 187
5. Sistema nacional de calidad................................................... 188
6. Anlisis de gobernanza........................................................... 188
F. Anlisis de recursos, productividad
y sostenibilidad ambiental........................................................... 190
1. Aspectos sanitarios.................................................................. 190
G. Anlisis actual y proyeccin de beneficios
econmicos y laborales................................................................. 193
1. Financiamiento......................................................................... 194
2. Formacin en desarrollo empresarial y acuicultura........... 196
Parte II
Un enfoque integral para mejorar la cadena
del camarn de cultivo en El Salvador.......................................................... 197
H. Estrategias para la cadena de camarn de cultivo................... 197
I. Recomendaciones frente a las restricciones sistmicas............ 198
1. Consolidar la coordinacin interinstitucional..................... 198
2. Revitalizar la Mesa Tcnica Acucola.................................... 200
3. Reestructurar La Tiendona................................................. 201
4. Fortalecer el mercado interno
y la capacidad exportadora.................................................... 201
J. Recomendaciones por eslabn.................................................... 202
1. Programa de bioseguridad y aplicacin de buenas
prcticas en la acuicultura...................................................... 202
2. Manipulacin y calidad de productos ................................. 203
3. Emprendimiento de productores, procesadores
y comercializadores................................................................. 205
K. Sntesis de restricciones y buenas prcticas
o recomendaciones........................................................................ 205
L. Cinco programas para el escalamiento
de la cadena de camarn de cultivo........................................... 211
1. Programa 1: innovacin, buenas
prcticas y ecoeficiencia.......................................................... 211
2. Programa 2: calidad e inocuidad en la cadena.................... 214
8 CEPAL
Captulo VIII
Anlisis comparado de los procesos de fortalecimiento
de cadenas de valor y reflexiones finales....................................................... 373
A. Las cadenas de valor como elemento fundamental
de una poltica industrial inclusiva............................................ 373
B. Buenas prcticas y lecciones aprendidas................................... 377
C. Principales caractersticas de los procesos de
acompaamiento de El Salvador y Guatemala......................... 379
D. Elementos comunes de las estrategias....................................... 381
E. Lneas de investigacin................................................................ 382
Bibliografa......................................................................................................... 383
Lista de publicaciones...................................................................................... 385
Cuadros
I.1
I.2
I.3
I.4
I.5
I.6
I.7
I.8
I.9
I.10
II.1
II.2
II.3
II.4
III.1
III.2
III.3
III.4
III.5
III.6
10 CEPAL
11
I.1
II.1
III.1
IV.1
IV.2
IV.3
V.1
V.2
V.3
V.4
V.5
VI.1
VI.2
VI.3
12 CEPAL
I.1
II.1
II.2
II.3
II.4
III.1
III.2
III. 3
III.4
IV.1
IV.2
IV.3
V.1
V.2
V.3
V.4
VI.1
VI.2
VI.3
13
AACID
16 CEPAL
BNDES
17
18 CEPAL
GIZ
Agencia Alemana de Cooperacin Internacional
GREMIAGRO Gremial de Fabricantes de Insumos para la Agricultura
de Guatemala
HACCP
Evaluaciones por anlisis de peligros en puntos crticos
de control
I+D
Investigacin y desarrollo
ICCO
Organismo Intereclesistico de Cooperacin para
el Desarrollo, Pases Bajos
ICDF
Fondo de Cooperacin Internacional al Desarrollo de
la provincia china de Taiwn
ICTA
Instituto de Ciencia y Tecnologa Agrcola de Guatemala
IDH
ndice de desarrollo humano
IED
Inversin extranjera directa
IICA
Instituto Interamericano de Cooperacin para
la Agricultura
INAB
Instituto Nacional de Bosques de Guatemala
INE
Instituto Nacional de Estadstica de Guatemala
INFOPESCA Centro para los Servicios de Informacin y Asesoramiento
sobre la Comercializacin de los Productos Pesqueros
en Amrica Latina y el Caribe
INSAFORP
Instituto Salvadoreo de Formacin Profesional
INTECAP
Instituto Tcnico de Capacitacin y Productividad
ISO
Organizacin Internacional de Normalizacin
ISSS
Instituto Salvadoreo del Seguro Social
JICA
Agencia de Cooperacin Internacional del Japn
KFW
Banco Alemn de Desarrollo Tecnolgico
MEP
Asociacin para la Ampliacin de la Manufactura,
Estados Unidos (Manufacturing Extension Partnership)
MERCOSUR Mercado Comn del Sur
MIPYME
Micro, pequea y mediana empresa
NOM
Normas Oficiales Mexicanas
OCAI
Observatorio del Control Aduanero de las Importaciones
a los Estados Unidos
OCDE
Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmicos
OEA
Organizacin de los Estados Americanos
OIE
Organizacin Mundial de Sanidad Animal
OIRSA
Organizacin Internacional Regional de Sanidad
Agropecuaria
OMA
Organizacin Mundial de Aduanas
OMC
Organizacin Mundial del Comercio
ONG
ONUDI
19
Organizacin no gubernamental
Organizacin de las Naciones Unidas para
el Desarrollo Industrial
OSA
Organismo Salvadoreo de Acreditacin
OSARTEC
Organismo Salvadoreo de Reglamentacin Tcnica
OSN
Organismo Salvadoreo de Normalizacin
OSPESCA
Organizacin del Sector Pesquero y Acucola del Istmo
Centroamrica
OTT
Oficinas de transferencia de tecnologa
PAF
Plan de Agricultura Familiar y Emprendedurismo Rural
para la Seguridad Alimentaria y Nutricional
de El Salvador
PDER
Programa de Desarrollo Econmico desde lo Rural
de Guatemala
PIB
Producto interno bruto
PINFOR
Programa de Incentivos Forestales de Guatemala
PINPEP
Programa de Incentivos Forestales para Poseedores de
Pequeas Extensiones de Tierras de Vocacin Forestal
y Agroforestal de Guatemala
PIPAA
Programa Integral de Proteccin Agrcola y Ambiental
de Guatemala
POY
Hilados de polister parcialmente orientados
PROESA
Agencia de Promocin de Exportaciones e Inversiones
de El Salvador
PROGER
Programa de Generacin de Empleo e Ingresos del Brasil
PRONACOM Programa Nacional de Competitividad de Guatemala
Pyme
Pequea y mediana empresa
RBM
Reserva de Biosfera Maya
SAT
Superintendencia de Administracin Tributaria
de Guatemala
SEBRAE
Servicio Brasileo de Apoyo a las Micro
y Pequeas Empresas
SELA
Sistema Econmico Latinoamericano y del Caribe
SENASA
Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria de Honduras
SENASICA
Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad
Agroalimentaria de Mxico
SGP
Sistema Generalizado de Preferencias
SICA
Sistema de la Integracin Centroamericana
SIECA
Secretera de Integracin Econmica Centroamericana
SIEPAC
Sistema de Interconexin Elctrica de los Pases
de Amrica Central
20 CEPAL
SIFGUA
SIGET
SNIIM
SPC
TEU
TIM
TICS
TLCAN
TPP
TRIMS
UNAM
UNESCO
UNU
USAID
USDA
USPTO
VUPE
WRAP
WSSV
Prlogo
22 CEPAL
23
Alicia Brcena
Secretaria Ejecutiva
Comisin Econmica para
Amrica Latina y el Caribe (CEPAL)
Introduccin
Ramn Padilla Prez
26 CEPAL
27
28 CEPAL
29
30 CEPAL
31
Captulo I
A. Introduccin
El resurgimiento de las polticas industriales en Amrica Latina en los
aos recientes se ha dado en un marco de un consenso creciente sobre
su importancia para el desarrollo econmico de largo plazo e incluyente.
La crisis financiera internacional de 2008-2009 reposicion en el mapa el
papel de un Estado activo, al evidenciar que las fuerzas del mercado, por
s solas, no conducen al crecimiento econmico sostenible, con desarrollo
social e igualdad (CEPAL, 2010).
Despus de ms de dos dcadas de reformas estructurales amplias,
se observa que las tasas de crecimiento econmico de largo plazo de
los pases de la regin continan siendo modestas, salvo excepciones,
y con una contribucin muy baja de la productividad total de factores,
un fenmeno estrechamente vinculado al progreso tecnolgico y la
innovacin (Maloney y Perry, 2005). De igual manera, la persistencia
en la mayora de los pases latinoamericanos de modelos exportadores
basados en recursos naturales o en la disponibilidad de mano de obra
de bajo costo ha estimulado un debate en torno a cmo la poltica
1
Los autores agradecen los valiosos comentarios de Jorge Mario Martnez Piva a una
versin preliminar de este captulo.
34 CEPAL
35
B.
Qu es la poltica industrial?
Vanse Chang (2003), Peres y Primi (2009) y Bianchi y Labory (2011) para definiciones
complementarias de poltica industrial.
36 CEPAL
37
38 CEPAL
1.
Este es el enfoque que se plantea en el informe anual del Banco Mundial Haciendo
Negocios (ms informacin en: espanol.doingbusiness.org/).
39
2.
40 CEPAL
3.
4.
Este cuarto enfoque reconoce que las ventajas comparativas actuales son la
base para una estrategia de cambio estructural, pero requieren ser desafiadas
a fin de lograr un escalamiento. Se caracteriza por su pragmatismo y asignar
una incidencia significativa a la evidencia emprica. Abundan los ejemplos
de pases que siguen sin ascender en la senda del desarrollo por haberse
7
El escalamiento se define en este libro como el proceso por el que un pas, sector o empresa
se mueve hacia actividades ms intensivas en conocimientos tecnolgicos. Humphrey y
Schmitz (2002) sostienen que existen cuatro tipos de escalamiento: producto, proceso,
funciones e intersectorial.
41
42 CEPAL
43
Cuadro I.1
Tipos de poltica industrial
Tipo de
polticas
Objetivos
Instrumentos
Horizontales
pasivas
No
Polticas de competitividad:
discriminacin Macroeconoma estable
de actividades Garantas para el cumplimiento de contratos
Facilidad para la apertura de nuevos negocios
Proteccin de inversiones y construccin
de infraestructura
Polticas comerciales y de atraccin de IED:
Acciones de apertura unilateral generalizada
Suscripcin de acuerdos bilaterales
o multilaterales que no distinguen
o protegen sectores especficos
Apertura al capital extranjero
Horizontales
activas
Corregir fallas
de mercado
Polticas para
el cambio
estructural
sin desafiar
ventajas
comparativas
Impulso de
estrategias
de desarrollo
basadas
en ventajas
comparativas
ya existentes
Polticas para
el cambio
estructural
que crean
nuevas
ventajas
comparativas
Modificar
y desafiar
ventajas
comparativas
Escuela
predominante
Ortodoxa:
neoclsica
Heterodoxa:
evolucionista,
estructuralista,
neoschumpeteriana
44 CEPAL
45
C.
Los parmetros para definir las economas pequeas no son homogneos. Para
establecer cuando una economa es pequea se establecen convenciones. Por ejemplo,
segn Mata (2009), en 1996 la Unidad de Comercio de la Organizacin de los Estados
Americanos (OEA) determin que poda medirse el tamao de una economa combinando
el nmero de habitantes de un pas con el producto interno bruto per cpita.
46 CEPAL
2010
2006
2008
2002
2004
1998
2000
1996
1992
China
1994
1988
1990
1986
1982
1984
1978
1980
1974
1976
1970
1972
1968
1966
1962
Amrica Latina
1964
1960
1956
1958
1952
1954
1950
Repblica de Corea
Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), Estudio Econmico de Amrica
Latina y el Caribe (LC/G.2574-P), Santiago de Chile, 2013, pg. 75.
47
Argentina
Brasil
Chile
Mxico
Repblica de Corea
Perodo
1965-1975
1976-1981
1982-1990
1991-2001
2002-2010
1965-1981
1982-1992
1993-1998
1999-2010
1965-1973
1974-1981
1982-1985
1986-1998
1999-2010
1965-1981
1982-1994
1995-2000
2001-2010
1965-1980
1981-1990
1991-2000
2001-2010
PIB
4,20
1,52
-0,90
3,86
5,56
7,22
1,99
3,33
3,38
2,96
4,03
0,25
7,28
3,43
6,69
1,87
3,51
1,81
8,20
8,74
6,19
4,16
Empleo
1,28
1,84
2,34
1,29
3,51
3,60
3,73
1,71
1,93
1,35
0,87
2,39
3,29
1,08
4,69
3,46
2,72
1,18
3,64
2,84
1,61
1,35
Productividad
2,65
-0,29
-3,19
2,53
1,92
3,77
-1,68
1,60
1,45
1,91
3,24
-2,07
3,88
2,33
1,83
-1,55
0,73
0,62
4,71
5,76
4,46
2,77
Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), Cambio estructural para la
igualdad. Una visin integrada del desarrollo. Sntesis, (LC/G.2524(SES.34/4)), Santiago de Chile,
2012, pg. 42.
a
La periodizacin es especfica para cada pas y se hizo sobre la base de los principales choques y
cambios de polticas en cada uno de ellos.
48 CEPAL
D.
1.
Vanse, por ejemplo, Crafts (1996), Freeman (1982) y Peres y Primi (2009).
Instituciones jurdicas y legislativas (leyes, cdigo de comercio, patentes); instituciones
proveedoras de bienes pblicos, e instituciones orientadas al desarrollo de actividades
econmicas (banca, bolsas, sociedades mercantiles) (Zamagni, 2001).
49
50 CEPAL
2.
Evans (1996) enfatiza el papel de las instituciones en los pases del este asitico en el
liderazgo del proceso de cambio estructural.
51
52 CEPAL
Cuadro I.4
Casos seleccionados del este asitico: crecimiento del PIB y del PIB per cpita,
1960-2012, e ndice de Desarrollo Humano, 1980-2012
(En porcentajes y valores)
Tasa de crecimiento promedio
1960- 1970- 1980- 19901969 1979
1989
1999
Hong Kong (Regin Administrativa Especial de China)
PIB a
9,00
6,72
3,95
6,35
5,46
2,35
PIB per cpita a
Repblica de Corea
PIB a
8,20
7,24
8,73
6,08
PIB per cpita a
5,62
5,35
7,46
5,11
Singapur
a
PIB
9,99
9,05
7,74
7,15
PIB per cpita a
7,47
7,41
5,26
4,20
20002012
1980
1990
2000
2012
4,72
3,98
0,712
0,788
0,815
0,906
4,74
4,10
0,640
0,749
0,839
0,90 9
0,756
0,826
0,895
6,32
3,42
Fuente: Elaboracin propia, sobre la base de datos del Banco Mundial (2013) y el PNUD (2013).
a
Dlares constantes de 2005.
1978
1980
1990
2000
2012
4,1
8,2
57,1
19,9
9,2
1,6
1976
7,1
14,7
52,2
15,3
10,2
0,6
1979
16,3
35,2
8,7
17,1
15,4
7,3
3,9
7,5
51,8
24,2
10,4
2,3
1980
5,7
12,2
45,0
27,2
9,7
0,3
1980
13,6
39,0
7,6
18,1
14,1
7,6
2,6
8,7
47,9
22,3
16,8
1,8
1990
2,9
7,3
38,2
30,3
20,7
0,6
1990
4,3
26,8
8,9
21,7
36,3
2,0
1,4
6,4
39,7
20,7
30,6
1,3
2000
1,2
12,3
16,4
33,2
35,8
1,1
2000
1,4
12,7
6,4
16,8
58,8
3,9
1,2
6,7
16,8
16,3
48,0
11,0
2012
0,7
19,5
9,1
43,3
26,5
0,8
2012
0,8
26,7
5,3
20,3
37,4
9,5
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe
(CEPAL), Sistema Interactivo Grfico de Datos de Comercio Internacional (SIGCI Plus), 2013
[en lnea] http://www.eclac.org/comercio/ecdata2/.
53
Gasto en investigacin y
desarrollo como porcentaje
del PIB
1980
1990
2000
2012
0,40 b
0,50
1990
2000
2012
0,80 c
27
52
176
532
Repblica de Corea
0,57
1,88
2,30
4,03
225
3 314
13 233
Singapur
0,30 d
0,94
1,85
2,23
12
218
810
1,94
3,02
66
732
4 670
10 646
Estados Unidos
2,32
2,77
2,71
2,77
37 350
47 391
85 068
121 026
Alemania
2,35 d
2,59 f
2,47
2,88
5 782
7 614
10 235
13 835
Japn
2,19
3,03
3,00
3,39
7 124
19 525
31 295
50 677
Taiwn (China)
1,72
Fuente: Elaboracin propia sobre la base deOrganizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos
(OCDE) (2013), Science, Technology and R&D Statistics, http://www.oecd-ilibrary.org/science-andtechnology/data/oecd-science-technology-and-r-d-statistics_strd-data-en; Banco Mundial(2013),
World Development Indicators, http://data.worldbank.org/news/new-suite-of-world-developmentIndicators-products-now-available; UNESCO (Organizacin de las Naciones Unidas para la
Educacin, la Ciencia y la Cultura) (2013), Statistical Yearbook, http://stats.uis.unesco.org/
unesco/tableviewer/document.aspx?ReportId=143, y USPTO Statistics (United States Patent and
Trademark Office), Patents by Country, State and Year, http://www.uspto.gov/web/offices/ac/ido/
oeip/taf/cst_all.htm.
a
Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos.
b
1998.
c
2009.
d
1981.
e
1995.
f
1991.
54 CEPAL
Recuadro I.1
El desarrollo de la industria electrnica en la Repblica de Corea
Con la produccin de radios en una lnea de ensamble se inici en 1958
el desarrollo de la industria electrnica coreana. Durante los primeros aos
la industria permaneci en una etapa incipiente, en que la mayora de las
partes eran importadas desde los Estados Unidos, Europa y el Japn (Kim y
Lee, 2002 y Bark, 1991).
A mediados de los aos sesenta, el gobierno promovi la inversin
extranjera directa con el propsito de desarrollar la industria electrnica
nacional. Esto permiti que compaas como Komy, Fairchild and Sgnetics,
IBM, Motorola y Control Data establecieran empresas subsidiarias en el pas,
facilitando la transicin hacia el ensamble de productos ms elaborados.
En 1966, el gobierno comenz un plan quinquenal para la promocin de
la industria electrnica cuyo objetivo era la sustitucin de importaciones y
la expansin de las exportaciones. El plan signific la participacin activa
del gobierno a travs de prstamos preferenciales y restricciones a la
entrada de bienes importados, medidas que propiciaron la produccin de
bienes electrnicos bsicos (radios y transistores) por parte de las empresas
nacionales (Kim y Lee, 2002).
El rpido crecimiento de la industria en los aos setenta y ochenta, como
consecuencia de una mayor demanda internacional, posibilit, por un lado,
la entrada de pequeas y medianas empresas al mercado para dedicarse
a actividades intensivas en mano de obra, y por otro, el escalamiento
hacia la produccin de bienes con mayor elaboracin y ms complejos,
como televisores, videocaseteras, hornos de microondas y computadoras
personales. No obstante, a pesar de su acelerada expansin en este perodo,
las empresas no contaban con capacidades tecnolgicas endgenas y
las actividades de investigacin y desarrollo estaban concentradas en un
nmero limitado de grandes empresas (Kim y Lee, 2002).
La dcada de 1990 represent un punto de inflexin en la industria
electrnica coreana debido a diferentes acontecimientos: i) el incremento
de los salarios del sector manufacturero; ii) la mayora de las barreras a la
entrada impuestas por el gobierno antes de 1989 fueron eliminadas; iii) hubo
un cambio en la demanda que redund en la disminucin de la produccin
de televisores y radios y comenz la produccin de nuevos bienes (celulares
y computadores personales); iv) el cambio en la demanda introdujo nuevos
productos caracterizados por la miniaturizacin y digitalizacin, que
requeran de innovaciones tecnolgicas (Kim y Lee, 2002).
Desde los aos noventa, la estrategia del pas se ha enfocado en
mantener la produccin y manufactura de bienes electrnicos y sus
componentes, as como en la creacin e innovacin en materia de nuevas
tecnologas. La prioridad del gobierno ha sido el desarrollo de capacidades
tecnolgicas endgenas y la creacin de infraestructura industrial de clase
mundial a travs de cuatro vas (World Technology Evaluation Center, 1997):
i) Proveer una base legislativa para el crecimiento de la industria de
alta tecnologa a travs de varias medidas: una normativa bancaria
nacional, prstamos a bajo inters, incentivos fiscales y la libre
importacin de bienes de capital seleccionados.
55
3.
56 CEPAL
57
Cuadro I.7
Estados Unidos: Plan para el fortalecimiento de la manufactura nacional, 2009
(Elementos seleccionados)
Objetivos
1. Proporcionar a
los trabajadores
la oportunidad
de obtener las
habilidades
necesarias para
ser altamente
productivos
2. Invertir en la
creacin de nuevas
tecnologas y
prcticas de
negocios
Acciones
Invertir en la capacitacin para el trabajo de alta calidad
Proporcionar capacitacin y tutora para empresarios
Ampliar la educacin y el apoyo a la capacitacin de los trabajadores
desempleados
Hacer una inversin histrica en el financiamiento para estudios universitarios
Mejorar las matemticas y las ciencias de la educacin de los Estados Unidos
Ampliar la educacin temprana de alta calidad
Investigacin bsica y de tecnologas de punta
Incrementar al doble los presupuestos de I+D de las agencias cientficas clave
Mejorar la coordinacin de la manufactura y las actividades de I+D
Explorar nuevas opciones para estimular las innovaciones
y avances tecnolgicos
Establecer como permanente el crdito tributario a la investigacin
y la experimentacin
Estimular la innovacin en la manufactura
Proteger los derechos de propiedad intelectual
58 CEPAL
59
60 CEPAL
Cuadro I.8
Brasil: instrumentos de poltica industrial
Financiamiento
i) Banco Nacional de
Desarrollo Econmico
y Social del Brasil
(BNDES) y productos
para la micro, mediana
y pequea empresa
(MIPYME)
i) Fondos a la I+D
empresarial
ii) Aglomeraciones
productivas locales
(APL) y SEBRAE
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Industrial (ONUDI)/Universidad de las Naciones Unidas (UNU) (2012), Structural Change, Poverty
Reduction and Industrial Policy in the BRICS, Viena; y R. Devlin y G. Moguillansky (2012), Whats
new in the new industrial policy in Latin America?, Policy Research Working Paper, N 6191,
Washington, D.C., Banco Mundial.
E.
61
1.
2.
Vase Hoekman, Mattoo y English (2002) para mayor informacin sobre barreras no
arancelarias y para-aranceles.
62 CEPAL
3.
4.
63
64 CEPAL
F.
65
1.
Atraccin de IED
66 CEPAL
2.
67
Instrumentos
Polticas de acceso al
financiamiento
Polticas de modernizacin e
innovacin tecnolgica
Polticas de articulacin
productiva: agrupamientos
y clusters
Fuente: Federico Stezano (2013), Polticas para la insercin de las microempresas y las pequeas
y medianas empresas en cadenas globales de valor en Amrica Latina, serie Estudios y
Perspectivas, N 146 (LC/MEX/L.1106), Mxico, D.F, sede subregional de la CEPAL en Mxico.
3.
68 CEPAL
69
Financiamiento
Interaccin y difusin
Fuente: Ramn Padilla Prez, Yannick Gaudin y Patricia Rodrguez (2013), Sistemas de innovacin,
Sistemas de innovacin en Centroamrica. Fortalecimiento a travs de la integracin regional,
Libros de la CEPAL, N 118 (LC/G.2559-P), Ramn Padilla Prez (ed.), Santiago de Chile, pg. 39.
70 CEPAL
G. Conclusiones
Como consecuencia de la crisis financiera y econmica internacional de
2008-2009 se ha producido un resurgimiento del inters por la poltica
industrial tanto en el mbito terico y conceptual como en la prctica.
Pases desarrollados y en desarrollo han puesto en marcha nuevas
estrategias que van ms all del enfoque horizontal o de fallas de mercado,
y han comprometido en esta perspectiva enormes montos de recursos
financieros. Los gobiernos de los pases de Amrica Latina tambin han
participado, en mayor o menor medida, en este proceso de transformacin
de las estrategias nacionales y regionales de desarrollo productivo.
El resurgimiento de la poltica industrial ocurre en un nuevo
escenario internacional, restringido por los acuerdos multilaterales y
bilaterales de comercio internacional, pero donde se observa la existencia
de espacios para poner en vigor una amplia variedad de instrumentos.
La poltica industrial moderna considera al Estado como un organismo
articulador y promotor del desarrollo, y no solo como un agente controlador
de las principales actividades econmicas. El enfoque integral de la poltica
industrial propuesto en este captulo aboga por un cambio estructural,
que sea resultante del escalamiento hacia actividades y sectores de mayor
productividad e intensidad tecnolgica. En la visin de la CEPAL, esta
transformacin tiene como objetivo central lograr el desarrollo econmico
y social con igualdad.
La poltica industrial ha estado siempre presente en las dcadas
posteriores a la Segunda Guerra Mundial. En los aos ochenta y
noventa adopt un enfoque e instrumentos distintos, pero persistieron
el apoyo directo e indirecto a sectores seleccionados (por ejemplo, las
manufacturas de exportacin), el financiamiento a la I+D empresarial y la
asistencia tcnica y financiera a la MIPYME. Ms all del discurso oficial,
incluso los Estados Unidos y pases europeos que han abogado por la
no intervencin del Estado en actividades econmicas, han brindado
cuantiosos apoyos a industrias clave para sus economas (por ejemplo,
la aeronutica y la automotora). Los pases asiticos han adoptado un
enfoque ms pragmtico poniendo en marcha polticas industriales de
gran alcance.
El resurgimiento de la poltica industrial en Amrica Latina coincide
tambin con un contexto de mayor pragmatismo. El desempeo econmico
de las dcadas pasadas ha sido insuficiente en trminos de crecimiento,
as como de combate a la pobreza y la desigualdad. La evidencia emprica
tambin refleja la necesidad de contar con una poltica industrial activa e
integral para lograr un cambio estructural profundo.
71
Bibliografa
Agosn, M. y R. Machado (2005), Foreign investment in developing countries: Does
it crowd in domestic investment?, Oxford Development Studies, vol. 33, N 2.
Aparicio, Abraham (2013), Historia econmica mundial siglos XVII-XIX:
revoluciones burguesas y procesos de industrializacin, Economa Informa,
N378, enero-febrero.
Aquino, Carlos (2000), Introduccin a la economa asitica, Lima, Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ciencias Econmicas. Altenburg,
Tilman, Wolfgang Hillebrand y Jrg Meyer-Stamer (1998), Building Systemic
Competitiveness, Reports and Working Papers, N 3/1998, Berln, German
Development Institute.
Banco Mundial (2013), World Development Indicators [en lnea] http://data.
worldbank.org/news/new-suite-of-world-development-Indicators-productsnow-available [fecha de consulta: agosto de 2013].
Bark, Taeho (1991), The Korean Consumer Electonics Industry. Reaction to Antidumping
Actions, Trade Policy Working Papers, Washington, D.C., Banco Mundial, octubre.
Bianchi, Patrizio y Sandrine Labory (2011), Industrial Policy after the Crisis: seizing the
future, Cheltanham, Edward Elgar.
Bielschowsky, Ricardo, Miguel Izam y Nanno Mulder (2011), Dos estudios de la
evolucin del pensamiento de la CEPAL sobre la diversificacin productiva y
la insercin internacional (1949-2008), serie Comercio Internacional, N 112
(LC/L.3415), Santiago de Chile, Comisin Econmica para Amrica Latina y el
Caribe (CEPAL).
Buigues, Pierre-Andr y Khalid Sekkat (2009), Industrial Policy in Europe, Japan and
the USA: amounts, mechanisms and effectiveness, Basingstoke, Palgrave Macmillan.
CEPAL (Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe) (2013), Estudio
Econmico de Amrica Latina y el Caribe 2013 (LC/G.2574-P), Santiago de Chile.
___ (2012), Cambio estructural para la igualdad. Una visin integrada del desarrollo.
Sntesis (LC/G.2524(SES.34/4)), Santiago de Chile.
___ (2010), La hora de la igualdad: brechas por cerrar, caminos por abrir. Sntesis
(LC/G.2433(SES.33/4)), Santiago de Chile.
___ (2008), La transformacin productiva 20 aos despus: viejos problemas, nuevas
oportunidades. Sntesis (LC/G.2368(SES.32/4)), Santiago de Chile.
72 CEPAL
73
74 CEPAL
75
The White House (2013), Fact Sheet: The Presidents Plan to Make America a
Magnet for Jobs by Investing in Manufacturing, Oficina de Prensa, febrero.
UNCTAD (Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo) (2002),
Informe sobre las Inversiones en el Mundo 2002: las empresas transnacionales y la
competitividad de las exportaciones (UNCTAD/WIR/2002), Ginebra.
UNESCO (Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la
Cultura) (2013), Statistical Yearbook [en lnea] http://stats.uis.unesco.org/
unesco/tableviewer/document.aspx?ReportId=143.
USPTO (Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos), Patents by country,
state, and year [en lnea] http://www.uspto.gov/web/offices/ac/ido/oeip/
taf/cst_all.htm [fecha de consulta: agosto de 2013].
Watal, Jayashree (2002), Implementing the TRIPS Agreement, Development, Trade,
and the WTO, B. Hoekman, A. Mattoo y P. English (eds.), Washington, D.C.,
Banco Mundial.
WTEC (World Technology Evaluation Center) (1997), Report on The Korean
Electronic Industry. Executive Summary [en lnea] http://www.wtec.org/
loyola/kei/welcome.htm [fecha de consulta: septiembre 2013].
Zamagni, Vera (2001), Historia econmica de la Europa contempornea: de la Revolucin
Industrial a la integracin contempornea, Crtica, enero.
Captulo II
A. Introduccin
En este captulo se presenta la metodologa para el fortalecimiento de las
cadenas de valor en Centroamrica, desarrollada por la Sede Subregional
de la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) en
Mxico. Esta metodologa se basa en los trabajos previos efectuados por la
CEPAL en Buenos Aires1, as como en la sistematizacin de las herramientas
usadas por la Comisin en los diversos procesos de acompaamiento
tcnico a pases de la subregin de Centroamrica. En el captulo se presta
especial atencin a las etapas de diagnstico, anlisis de mejores prcticas
y elaboracin de estrategias de esta metodologa.
En aos recientes se ha observado una renovada importancia de las
polticas industriales en Amrica Latina y un creciente inters por generar
un nuevo equilibrio del Estado, el mercado y la sociedad (CEPAL, 2012),
como se analiz en el captulo I de este libro. Este resurgimiento ha puesto
de relieve el papel de la innovacin y el fortalecimiento del capital humano
para reducir la brecha tecnolgica con las economas ms desarrolladas
1
78 CEPAL
79
B.
1.
80 CEPAL
81
2.
Los actores que participan en las cadenas de valor que se encuentran alojados
en diferentes niveles institucionales y escalas territoriales conforman el
grupo de eslabones.
Los agentes principales de una cadena de valor son aquellos que
participan directamente en la provisin de insumos, la produccin, el
procesamiento, el transporte y la comercializacin, y por consiguiente, se
trata de las empresas que forman parte de los eslabones. Los proveedores
pblicos y privados de servicios apoyan el funcionamiento de la cadena,
incluyendo el embalaje y la manipulacin, la certificacin y el apoyo
financiero, en la medida que tales actividades no sean llevadas a cabo por
los actores propios de las cadenas.
Los organismos gubernamentales, las asociaciones industriales, las
universidades y las organizaciones internacionales, entre otras entidades,
efectan actividades de apoyo y soporte e intervenciones para fortalecer la
cadena de valor. Estas acciones pueden incluir, por ejemplo, el desarrollo
de capacitaciones especficas en cuanto a la produccin y el manejo de
estndares internacionales de calidad, el suministro de informacin sobre
los mercados y el asesoramiento en materia de planificacin de negocios.
Estos actores despliegan sus acciones dentro de un contexto
institucional que incorpora el marco regulatorio, las polticas nacionales
y subnacionales, los regmenes comerciales, las intervenciones en el
mercado, la infraestructura del territorio y las fuentes de informacin
disponibles, e influye en el desempeo de las cadenas de valor.
82 CEPAL
3.
4.
83
Cadenas de
valor cautivas
Alta
Alta
Alta
Alta
Baja
Complejidad
de las
transacciones
Baja
Alta
Baja
Alta
Alta
Habilidad
para codificar
transacciones
Baja
Baja
Alta
Alta
Alta
Capacidades
en la base de
proveedores
Alta
Baja
Grado de
coordinacin
explcita y
asimetras
de poder
Fuente: Federico Stezano, Polticas para la insercin de las microempresas y las pequeas y medianas empresas en cadenas globales de valor en Amrica Latina,
serie Estudios y Perspectivas, N 146 (LC/L.3700), Mxico, D.F., sede subregional de la CEPAL en Mxico, 2013.
Jerarquas
Caractersticas
Cadenas
de valor
relacionales
Cadenas de
valor modulares
Mercados
Tipo de
gobernanza
Cuadro II.1
Tipos de gobernanza en las cadenas de valor y sus caractersticas centrales
84 CEPAL
5.
85
86 CEPAL
10
11
12
87
88 CEPAL
6.
89
C.
4. Mejores prcticas
2. Seleccin
de cadenas
3. Diagnstico
5. Elaboracin
de estrategias
6. Lanzamiento
Mesas
de dilogo
13
90 CEPAL
91
D.
92 CEPAL
Anlisis
estructural
Anlisis
ambiental
Anlisis
de proyeccin
4. Gobernanza
y vnculos
5. Recursos,
productividad y
sostenibilidad
ambiental
6. Beneficios
econmicos
y laborales
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Agencia Alemana de Cooperacin Internacional (GIZ)
ValueLinks Manual: The Methodology of Value Chain Promotion, 2007 [en lnea] http://www2.
gtz.de/wbf/4tDx9kw63gma/ValueLinks_Manual.pdf y Organizacin de las Naciones Unidas para
el Desarrollo Industrial (ONUDI), Value Chain Diagnostics for Industrial Development. Building
blocks for a holistic and rapid analytical tool, Viena, 2009.
1.
93
94 CEPAL
2.
El margen, tambin denominado renta, se refiere al dinero que recibe un actor de la cadena
de valor, menos el total de costos.
95
96 CEPAL
3.
97
4.
98 CEPAL
20
Alianza entre grupos de empresas que ofrecen un producto o servicio similar (pertenecen
al mismo eslabn de la cadena de valor), que pueden tener lazos de cooperacin en
algunas actividades aunque compiten por un mercado. Un ejemplo de este tipo de
integracin es el agrupamiento de pequeas empresas del sector de la confeccin, que
conservan su individualidad y atienden sus mercados particulares. Sin embargo, a travs
de la agrupacin cooperan entre s para comprar insumos y surtir un pedido que excede
las capacidades individuales de cada empresa.
Alianza entre empresas pertenecientes a distintos eslabones de la cadena de valor.
99
5.
100 CEPAL
6.
101
Oportunidades
Externas a la cadena
Debilidades
Internas, de la cadena
E.
102 CEPAL
1.
103
104 CEPAL
Diagrama II.3
Proceso de identificacin de necesidades de mejora
y de investigacin de mejores prcticas
Diagnstico
Situacin bajo
anlisis
Identificacin
de la prctica
Identificacin
de objetivos
Reconocimiento
de restricciones y
oportunidades
Identificacin de
necesidades de
mejorar
Aplicable
Explicacin del
xito de la
prctica /
identificacin de
principios
subyacentes
Observacin
selectiva de
ejemplares de
prcticas
No
S
Adaptable
No
2. Extrapolacin
El proceso de investigacin de mejores prcticas y en especial la
explicacin del xito de las prcticas observadas, puede ser desarrollado
de manera informal o a travs de esquemas estructurados. En el marco de
la metodologa para el fortalecimiento de cadenas de valor, la utilizacin
de un proceso formal de anlisis crtico de las prcticas observadas puede
facilitar la adaptacin a la situacin que se quiere mejorar21.
Como primer paso, es conveniente hacer una lista de restricciones
y oportunidades y corresponderlas con las prcticas observadas en otras
situaciones (vase el cuadro II.3). En cada prctica se debe registrar su
principal objetivo y los mecanismos que utiliza, sea para minimizar
o eliminar restricciones, o bien para aprovechar oportunidades. La
identificacin de estos mecanismos es fundamental para detectar el xito
de la prctica en la situacin donde fue utilizada y es una parte de la
informacin necesaria para deducir los principios que estn subyacentes y
que se pretenden considerar o recrear.
21
Se utiliza, con algunas adaptaciones, el protocolo desarrollado por Edoardo Ongaro para
preparacin de la extrapolacin, que construye sobre los conceptos de investigacin de
mejores prcticas propuestos por Bardach (1994, 2000 y 2004) y Ongaro (2009).
105
Cuadro II.3
Informacin que debe ser sistematizada para extrapolar prcticas
Necesidades
de mejora de
la situacin
analizada
Hacer una lista
de restricciones
que se deben
minimizar o
eliminar y de
oportunidades
que se quieren
aprovechar.
Identificacin
de la prctica
observada
Descripcin
de la prctica
observada
Resultados
de la prctica
observada
Contexto de
la prctica
observada
En cada prctica
observada
es necesario
identificar su
principal objetivo.
Se deben
identificar los
mecanismos
que se emplean
para mejorar la
situacin en la
que se realiz
cada prctica.
Descripcin de la
situacin donde
la prctica fue
observada y de
otros factores
de contexto
relevantes para
la adaptacin
de esta a la
situacin que
se analiza.
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de E. Ongaro, A protocol for the extrapolation of Best
Practices: how to draw lessons from one experience to improve public management in another
situation, 2009 [en lnea] http://epsa2009.eu/files/Symposium/An%20approach%20to%20
the%20extrapolation%20of%20practices_EOngaro.pdf.
106 CEPAL
Cuadro II.4
Propuesta de ejes temticos para un anlisis de mejores prcticas
en cadenas de valor
Eje temtico
Derivaciones
Estructura
Gobernanza
Competitividad
Innovacin
Servicios del
entorno
Insercin
internacional
Recursos
humanos
3.
107
108 CEPAL
F.
Elaboracin de estrategias
Programa 1
Estrategia 1.1
Lneas de
accin
Estrategia 1.2
Lneas de
accin
Estrategia 1.3
Lneas de
accin
Estrategia 1.4
Lneas de
accin
Restricciones
Programa 2
Mejores prcticas y
recomendaciones
Programa 3
Programa 4
Programa 5
109
110 CEPAL
Grfico II.1
Matriz de costos, tiempos aplicados e impactos relativos
Largo
Plazo de aplicacin
3
5
1
6
8
10
4
2
Corto
Bajo
Impacto
Alto
Costos relativos
G. Conclusiones
Este captulo sintetiza la metodologa utilizada en el proyecto CEPAL-GIZ
para el fortalecimiento de cadenas de valor en la subregin
centroamericana. Como se ejemplifica en los siguientes captulos de este
libro, es una herramienta de gran utilidad para disear estrategias pblicoprivadas y, desde la perspectiva del gobierno, para instrumentar acciones
especficas de poltica industrial.
La metodologa se centra en la identificacin de las barreras
o restricciones que enfrentan los actores de los diversos eslabones
de las cadenas de valor, as como la cadena en su conjunto, para
incrementar su competitividad. Presta especial atencin a la mejora de
la productividad, el incremento del valor agregado, la participacin en
mercados internacionales y la generacin de empleo, entre otros. Una
vez identificadas las restricciones, se lleva a cabo la bsqueda de mejores
prcticas internacionales, que son insumos fundamentales para el diseo
de estrategias.
La participacin de los actores de la cadena en las distintas etapas
del proceso favorece el surgimiento de estrategias consensuadas entre
111
Bibliografa
Ansoff, I. (1957), Strategies for diversification, Harvard Business Review, vol. 35,
N5, septiembre-octubre.
Bardach, E. (2004), Presidential address. The extrapolation problem: how can we
learn from the experience of others?, Journal of Policy Analysis and Management,
vol. 23, N 2, Association for Public Policy and Management.
___ (2000), A Practical Guide for Policy Analysis. The Eightfold Path to More Effective
Problem Solving, Washington, D.C., Chatham House Publishers.
___ (1994), Comment: the problem of Best Practice research, Journal of Policy Analysis
and Management, vol. 13, N 2, Association for Public Policy and Management.
Barrientos, S., G. Gereffi y A. Rossi (2011), Economic and social upgrading in global
production networks: a new paradigm for a changing world, International
Labour Review, vol. 150, N 3-4.
Bretschneider, S., Frederick J. Marc-Aurele y Jiannan Wu (2005), Best practices
research: a methodological guide for the perplexed, Journal of Public Administration
Research and Theory.
CEPAL (Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe) (2013a), Lineamientos
estratgicos para el desarrollo industrial en Argentina. Documento de base,
Buenos Aires, indito.
___
(2013b), Comercio y desarrollo inclusivo: los caminos del comercio
internacional y la integracin hacia la igualdad, Santiago de Chile, indito.
___ (2012), Cambio estructural para la igualdad: una visin integrada del desarrollo.
(LC/G.2524(SES.34/4)), Santiago de Chile.
___ (2010), La hora de la igualdad: brechas por cerrar, caminos por abrir
(LC/G.2432(SES.33/3), Santiago de Chile.
___ (2008), La transformacin productiva 20 aos despus: viejos problemas, nuevas
oportunidades. Sntesis (LC/G.2368(SES.32/4)), Santiago de Chile.
Cimoli, Mario (ed.) (2005), Heterogeneidad estructural, asimetras tecnolgicas y
crecimiento en Amrica Latina, Santiago de Chile, Comisin Econmica para
Amrica Latina y el Caribe (CEPAL)/Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
Devlin, Robert y Graciela Moguillansky (2010), Alianzas pblico-privadas
para una nueva visin estratgica del desarrollo, Libros de la CEPAL, N 108
(LC/G.2426-P), Santiago de Chile, Comisin Econmica para Amrica Latina y el
Caribe (CEPAL). Publicacin de las Naciones Unidas, N de venta: S.09.II.G.152.
Fajnzylber, Fernando (1990), Industrializacin en Amrica Latina: de la caja
negra al casillero vaco: comparacin de patrones contemporneos de
industrializacin, Cuadernos de la CEPAL, N 60 (LC/G.1534/Rev.1-P), Santiago
de Chile. Publicacin de las Naciones Unidas, N de venta: S.89.II.G.5.
112 CEPAL
113
Captulo III
A. Introduccin
Si trabajas solo puedes ir ms rpido, pero si quieres ir ms lejos, trabaja en equipo
Proverbio annimo.
116 CEPAL
117
1.
El presente captulo puede servir como una gua metodolgica que rene
elementos conceptuales y aprendizajes derivados de la apertura y prctica
de espacios de dilogo en Amrica Latina. En este texto se describen buenas
prcticas para la formacin y gestin de espacios de dilogo efectivos.
La gua est dirigida a funcionarios de instituciones de gobierno,
representantes de gremios del sector privado, asociaciones de municipios,
organizaciones no gubernamentales, organismos de cooperacin internacional
y, en general, a todas las personas interesadas en formar un espacio de dilogo
o mejorar la efectividad de uno que ya existe (mesas de trabajo, comits
y consejos).
Una parte del contenido de este material surge de las experiencias
de la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) y
la Agencia Alemana de Cooperacin Internacional (GIZ), a travs del
programa Desarrollo Econmico Sostenible en Centroamrica (DESCA).
Otra parte del contenido se basa en el desarrollo conceptual del Collective
Leadership Institute (CLI).
2.
Uso de la gua
En los espacios de dilogo, que suelen ser complejos y estar integrados por
personas con mltiples intereses y orgenes, no existen frmulas nicas o
modelos estandarizados. Cada experiencia tiene su singularidad y amerita
ajustes para alcanzar el xito. Por esta razn, en este captulo se presta
orientacin y brindan consejos tiles, prcticos y basados en experiencias
exitosas sobre cmo organizar y gestionar espacios de dilogo.
Como se ha sealado, la gua describe el proceso de formacin y
gestin de un espacio de dilogo. Este proceso puede seguirse con la
secuencia que se presenta o, segn sea el caso o la conveniencia, ajustarse
o cambiarse para garantizar que se alcancen los objetivos trazados.
Cada espacio de dilogo ocurre en una coyuntura propia y especfica,
con determinadas particularidades, actores (personas fsicas y jurdicas),
118 CEPAL
3.
119
4.
B.
Marco conceptual
1.
Espacios de dilogo
120 CEPAL
2.
Resultados esperables
3.
121
Cuadro III.1
Caractersticas y categoras de los espacios de dilogo
Dilogos de carcter consultivo
Subcategoras
i) Iniciativa de mltiples actores.
ii) Plataforma de mltiples actores para
la aplicacin.
iii) Asociacin de actores clave.
i) Consulta singular.
ii) Serie de consultas.
iii) Consulta institucionalizada.
iv) Plataforma de mltiples actores para
el intercambio.
Ejemplos
i) Socializacin y consulta de una nueva
poltica pblica.
ii) Mltiples consultas de una nueva poltica
de diferentes sectores por separado o en
distintos espacios geogrficos.
iii) Revisin anual pblica del plan acadmico
de una universidad.
iv) Plataformas virtuales de intercambio.
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Agencia Alemana de Cooperacin Internacional (GIZ),
Stakeholder Dialogues Manual, Agencia Alemana de Cooperacin Internacional (GIZ)/Collective
Leadership Institute (CLI), 2011 [en lnea] http://www.collectiveleadership.com/fileadmin/user_
upload/Downloads/publications/SD-Manual_EN_021111_Download.pdf.
4.
122 CEPAL
C.
Establecer mecanismos
de retroalimentacin
Crear un cubo
del siguiente nivel
FASE 3
Aplicar y
evaluar
FASE 4
Desarrollo ulterior,
rplica y/o
Institucionalizacin
Crear acuerdos y
estructuras
Planificar
conjuntamente
el futuro
FASE 2
Cimentar y
formalizar
FASE 1
Exploracin e
Involucramiento
Crear estructuras
para replicar o
institucionalizar
Establecer
gobernanza
y sistemas
de aprendizaje
Fuente: Collective Leadership Institute (CLI), Working with Stakeholder Dialogues, 2011 [en lnea] http://
collectiveleadership.com/en/skills/dialogic-change-model.html.
123
124 CEPAL
Qu hacer?
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Collective Leadership Institute (CLI), Working with
Stakeholder Dialogues, 2011 [en lnea] http://collectiveleadership.com/en/what-we-do/capacitybuilding-programs/open-courses/working-with-stakeholder-dialogues.html.
Cuadro III.3
Verificacin de la fase 2: cimentar y formalizar
Meta de la fase
125
Cuadro III.4
Verificacin de la fase 3: aplicar y evaluar
Meta de la fase
Qu hacer?
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Collective Leadership Institute (CLI), Working with
Stakeholder Dialogues, 2011 [en lnea] http://collectiveleadership.com/en/what-we-do/capacitybuilding-programs/open-courses/working-with-stakeholder-dialogues.html.
Cuadro III.5
Verificacin de la fase 4: desarrollo ulterior, rplica e institucionalizacin
Meta de la fase
Qu hacer?
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Collective Leadership Institute (CLI), Working with
Stakeholder Dialogues, 2011 [en lnea] http://collectiveleadership.com/en/what-we-do/capacitybuilding-programs/open-courses/working-with-stakeholder-dialogues.html.
126 CEPAL
D.
Factores de riesgo
Momento oportuno
Intereses ocultos
Compromiso
Burocratizacin
Micrfono abierto
Coordinacin
Sobrecarga
Club
Exceso de informacin
1.
Factores de xito
127
128 CEPAL
129
2.
Factores de riesgo
130 CEPAL
131
E.
132 CEPAL
133
F.
Gestin
del espacio
Fase 3 Aplicar
y evaluar
Seguimiento y apoyo a las estructuras
de aplicacin
Monitoreo y reporte de
avances y dificultades
Aplicacin y bsqueda de alianzas
Socializacin y festejos de los xitos
Reunin de socializacin
Taller o sesiones de trabajo
para el desarrollo de objetivos
y de las primeras actividades
Fortalecimiento de capacidades
Taller o sesiones de planificacin estratgica
Desarrollo de estructuras para
la aplicacin
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Collective Leadership Institute (CLI), Working with
Stakeholder Dialogues, 2011 [en lnea] http://collectiveleadership.com/en/what-we-do/capacitybuilding-programs/open-courses/working-with-stakeholder-dialogues.html.
4
Vase en la seccin C de este captulo el modelo de cambio dialgico desarrollado por el CLI.
134 CEPAL
1.
135
Baja
Influencia
Alta
Mantener satisfechos
- Invertir tiempo pero no
demasiado trabajo.
- No aburrir con demasiada
informacin.
Consultar atentamente
- Trabajar con mucho
empeo.
- Mximo esfuerzo
Seguimiento
- Esfuerzo mnimo.
- No aburrir con demasiada
informacin.
Mantener informados
- Establecer una
comunicacin constante.
- Asegurar
involucramiento.
Bajo
Actores cuyo
compromiso
es esencial
Actores que
pueden apoyar
en la ejecucin
.
Alto
Inters
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Collective Leadership Institute (CLI), Working with
Stakeholder Dialogues, 2011 [en lnea] http://collectiveleadership.com/en/what-we-do/capacitybuilding-programs/open-courses/working-with-stakeholder-dialogues.html.
136 CEPAL
Cuadro III. 7
Caracterizacin de tipos de actores para un espacio de dilogo
Tipo de actor
Misin
Beneficios
Riesgos
Comentarios
Pblico
Establecer
leyes, normas
y polticas de
fomento, y
velar por su
cumplimiento
para el
desarrollo
sostenible de la
sociedad.
Oportunidad
para establecer
amplias
plataformas de
informacin y
consulta.
Peligro de
prdida de
reputacin y
credibilidad
en caso de
incumplimiento.
Oportunidad
de crear un
terreno para la
colaboracin
entre los sectores
pblico y privado.
Producir
beneficios
econmicos.
Relaciones para
mejorar el clima
de negocios.
Peligro de no
generar mejores
condiciones de
negocios.
Conflictos
internos por
apoyar otras
iniciativas.
El grupo de la
sociedad civil que
participe en la
iniciativa planteada
debe tener
objetivos muy
relacionados al
tema del espacio
de dilogo.
Privado
Mejorar la
eficiencia en el
desarrollo y la
aplicacin de
polticas.
Establecer
buena reputacin Escasez de
y relaciones con tiempo por
atender mltiples
otros actores.
actividades.
Sociedad civil
Academia
Asegurar el
cumplimiento
de los derechos
humanos,
sociales,
econmicos y
ambientales.
Incidir en los
sectores pblico
y privado.
Promover
y ofrecer
educacin para
fortalecer el
desarrollo.
Dependiendo del
tipo de espacio
podran obtener
representacin,
incidencia
y gestin
financiera.
Investigar.
Vincular
(extensin).
Oportunidades
adicionales para
la defensa de
sus objetivos
y la aplicacin
de iniciativas
conjuntas.
Posible
prdida de
financiamiento.
Posible
prdida de la
exclusividad de
una iniciativa.
Las instituciones
acadmicas
podran ser de
origen pblico
o privado, y eso
Recepcin de
una alta carga de puede hacer
variar un poco
demandas por
sus motivaciones,
Relaciones con
parte de otros
dependiendo
el sector privado. sectores.
del tema que se
aborde.
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Collective Leadership Institute (CLI), Working with
Stakeholder Dialogues, 2011 [en lnea] http://collectiveleadership.com/en/what-we-do/capacitybuilding-programs/open-courses/working-with-stakeholder-dialogues.html.
137
Cuadro III.8
Gua de entrevistas
Gua de entrevistas
(Mximo una hora)
Introduccin
Presentacin de los participantes
Objetivo de la visita (breve y preciso, de preferencia por escrito)
Nivelacin
Conversacin acerca del tema en cuestin (sobre la informacin que se ha recabado de
expertos, colegas, funcionarios u otros)
Charla sobre el cometido o la intencin de las posibles estrategias
Conocimiento de la situacin del actor
Qu acciones realiza para promover el dilogo en la materia? Qu actividades ha
realizado o tiene previsto realizar a corto y mediano plazo?
Describa
Ha tenido socios?
Hubo obstculos? Cules?
Socializacin de la idea de un espacio de dilogo
Explicacin de la idea y cmo funciona un espacio de dilogo, qu beneficios puede traer
para el sistema y para la institucin del actor
Si los conoce, mencionar algunos ejemplos y resultados
Pertinencia
Cree que su institucin se beneficiara si se instalara un espacio de dilogo? Si su
institucin participara, cmo y de qu forma lo hara? Qu beneficios podra obtener?
Qu otros actores deberan estar incluidos en la conformacin del espacio?
Eficacia
Qu oportunidades de trabajo conjunto visualiza a futuro?
Cul sera la mejor forma de instalar el espacio?
Cierre
Su institucin participar en este espacio o plataforma?
Qu aportes podr hacer?
Socializacin de los prximos pasos
Recoleccin de datos para un contacto directo
Fuente: Elaboracin propia.
138 CEPAL
Cuadro III.9
Gua para valorar los resultados del sondeo a
Hay necesidad de un dilogo de actores clave?
139
Competencia
y voluntad
Momento
oportuno
Recursos
necesarios
Necesidad de dilogo 6
Momento oportuno 4
Recursos necesarios 2
Competencia y voluntad 5
140 CEPAL
2.
141
142 CEPAL
143
No planificar de ms
Contar con los actores Es difcil hacer un taller de planificacin sin la presencia de los
adecuados
encargados de tomar las decisiones o sin que estos hayan dado cierta
libertad de maniobra a sus representantes. Cuando no se dan estas
condiciones, la planificacin puede ser muy dbil.
Apostar a un buen
manejo del tiempo
Contar con
moderacin externa
144 CEPAL
145
Cuadro III.11
Cuestionario de autoevaluacin a
Liderazgo y patrocinio
146 CEPAL
Cuadro III.11 (conclusin)
Orientacin a la aplicacin y a los logros
Cuadro III.12
Descripcin de factores esenciales
Liderazgo y patrocinio: en la gran mayora
de las instituciones existen niveles jerrquicos
con jefaturas. Aunque en los espacios de
dilogo existen actores con diferentes grados de
influencia, no hay relaciones de subordinacin.
Por esta razn, se entiende por liderazgo
la capacidad de promover un proceso con
responsabilidad compartida para alcanzar
ciertos objetivos.
Fuente: Christian Grg y otros, Stakeholder Dialogues Manual, Agencia Alemana de Cooperacin Internacional
(GIZ)/Collective Leadership Institute (CLI), 2011 [en lnea] http://www. collectiveleadership.com/
fileadmin/user_upload/Downloads/publications/SD-Manual_EN_021111_Download.pdf.
147
3.
148 CEPAL
Descripcin
Preguntas clave
Actividades y logros
Resultados
Qu resultados o beneficios ha
generado el espacio de dilogo
para las instituciones participantes
o para otros?
El espacio de dilogo est
cumpliendo o ha cumplido la
finalidad para la que fue concebido?
En qu medida el espacio ha
contribuido a alcanzar el objetivo
que se acord al inicio?
Proceso
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Christian Grg y otros, Stakeholder Dialogues Manual,
Agencia Alemana de Cooperacin Internacional (GIZ)/Collective Leadership Institute (CLI) 2011
[en lnea] http://www.collectiveleadership.com/fileadmin/user_upload/Downloads/publications/
SD-Manual_EN_021111_Download.pdf.
149
4.
150 CEPAL
151
En otras palabras:
El aumento del
compromiso de
los actores
ser
aproximadamente
equivalente al
G.
152 CEPAL
Durante la experiencia
Situacin actual
Cmo se realiz el
proceso? Qu pasos
se siguieron?
A partir de este
Quines debieron
proceso, qu logros
participar ms en este
se identifican para su
proceso?
institucin y para otras?
Cul era el
posicionamiento de la
institucin antes de la
experiencia?
Qu factores
favorables y
desfavorables existan
al inicio?
Cmo describe la
situacin actual en
comparacin con la
inicial?
Qu aspectos del
proceso le hubiese
gustado que fueran
diferentes?
Por qu particip
en este proceso y
cul cree que fue su
funcin?
Qu factores ajenos
incidieron de manera
positiva o negativa en
la experiencia?
Cmo se senta al
Cmo contribuy
inicio de la experiencia? la experiencia al
logro de sus metas
institucionales?
Qu factores de xito
identifica para usted y
para otros?
Qu nivel de avance
se gener a partir de
la experiencia llevada
a cabo?
Hubo errores?
Cules? Cmo se
pueden evitar?
Hubo coordinacin?
Cmo la valora?
Cmo contribuyeron
otros actores con su
institucin?
Lecciones aprendidas
Fuente: scar Jara, Para sistematizar experiencias: una propuesta terica y prctica, Lima, Red Alforja, 2005.
153
Cuadro III.15
Gua de preguntas para el proceso de capitalizacin
i) En qu medida el espacio de dilogo ha logrado transformarse en una buena prctica?
ii) Si se han generado buenas prcticas, estas son coherentes con las polticas pblicas
del nivel local?
iii) Se detecta un proceso de cambio real provocado por las buenas prcticas
llevadas adelante?
iv) Cules son las condiciones necesarias para que las buenas prcticas identificadas
puedan adoptarse y tengan xito en otros contextos territoriales?
v) En algunos territorios son adoptadas y replicadas buenas prcticas surgidas en otros
contextos? El mismo grupo impulsor toma otras experiencias de referencia?
Fuente: Elaboracin propia sobre la base del mdulo de capitalizacin de buenas prcticas para la
cohesin social del Programa URB-AL III de la Comisin Europea.
154 CEPAL
Cuadro III.17
Intensidad de los factores a considerar en las buenas prcticas
de los espacios de dilogo
Factores identificados a considerar en las
buenas prcticas de los espacios de dilogo
Innovacin institucional
Gobernanza territorial
Muy
dbil
0
Dbil
1
Regular
2
Fuerte
3
Muy
fuerte
4
Innovacin de
producto (nuevas
instituciones)
Innovacin de proceso
(nuevos sistemas
organizativos)
Gobernanza vertical
Gobernanza horizontal
Participacin ciudadana
Generacin de alianzas de los sectores
pblico y privado
Formacin de recursos humanos
Aumento significativo de la empleabilidad
Fuente: Elaboracin propia sobre la base del mdulo de capitalizacin de buenas prcticas para la
cohesin social del Programa URB-AL III de la Comisin Europea.
H.
155
156 CEPAL
Vnculos de inters
America Speaks
www.americaspeaks.org
Association for Conflict Resolution
www.acresolution.org
Collective Leadership Institute
www.collectiveleadership.com
Conflict Resolution Information Source (CRinfo)
www.crinfo.org
Democratic Dialogue Network
www.democraticdialoguenetwork.org
Global Knowledge Partnership
www.globalkowledge.org
Ideas and Tools for Community Change
www.everyday-democracy.org/en/index.htm
Leader to Leader Institute
www.drukerinstitute.com
One World Trust
www.oneworldtrust.org Sustainable Development Gateway
www.sdgateway.net/topics/265.htm
Synergos
www.synergos.org
The Program on Intergroup Relations
www.igr.umich.edu/
The Co-Intelligence Institute
www.co-intelligence.org
157
158 CEPAL
Bibliografa
Ander Egg, Ezequiel (1995), Introduccin a la planificacin, Buenos Aires, Lumen.
Aramayo, Orin (2006), Manual de planificacin estratgica, Santiago de Chile,
Instituto de la Comunicacin e Imagen, Universidad de Chile.
Bendaa, Ernesto (2007), Presentacin: la articulacin productiva y la importancia
de las redes empresariales horizontales, Organizacin de las Naciones Unidas
para el Desarrollo Industrial (ONUDI).
CEDPA (Centro para Actividades de Desarrollo y Poblacin) (2004), Planificacin
estratgica: un enfoque de indagacin, Washington, D.C.
CLI (Collective Leadership Institute) (2011), Working with Stakeholder Dialogues
[en lnea] http://collectiveleadership.com/en/skills/dialogic-change-model.html.
Devlin, Robert y Graciela Moguillansky (2010), Alianzas pblico-privadas
para una nueva visin estratgica del desarrollo, Libros de la CEPAL, N 108
(LC/G.2426-P), Santiago de Chile, Comisin Econmica para Amrica Latina y el
Caribe (CEPAL). Publicacin de las Naciones Unidas, N de venta: S.09.II.G.152.
Grg, Christian y otros (2011), Stakeholder Dialogues Manual, Agencia Alemana de
Cooperacin Internacional (GIZ)/Collective Leadership Institute (CLI) [en lnea]
http://www.collectiveleadership.com/fileadmin/user_upload/Downloads/
publications/SD-Manual_EN_021111_Download.pdf.
Jara, Oscar (2005), Para sistematizar experiencias: una propuesta terica y prctica, Lima,
Red Alforja.
Ostrom, E. (1990), El gobierno de los bienes comunes. La evolucin de las instituciones de
accin colectiva, Mxico, D.F., UNAM/FCE.
Rayo, Alexander (2012), Fact Sheet: Technical Roundtable of Innovation, Agencia
Alemana de Cooperacin Internacional (GIZ).
Rhi-Sausi, Jos Luis, Daro Conato y Myriam Lamela (2011), Capitalizacin de buenas
prcticas para la cohesin social, Programa URB-AL III, Comisin Europea.
Sandoval, Tessa y Ligia Orantes (2011), Creacin mesas tcnicas de innovacin experiencia
Honduras y Guatemala, Agencia Alemana de Cooperacin Internacional (GIZ).
Varela, Ruth (2006), Gua didctica para sistematizar experiencias, Agencia Alemana de
Cooperacin Internacional (GIZ).
Captulo IV
A. Introduccin
Este captulo es un producto de la colaboracin tcnica del Ministerio de
Economa de El Salvador y la Comisin Econmica para Amrica Latina y el
Caribe (CEPAL), sede subregional en Mxico, que surgi a partir del inters
del Gobierno de El Salvador por fortalecer su poltica industrial y mejorar
sustantivamente algunas cadenas de valor mediante su escalamiento.
La metodologa para fortalecer cadenas de valor requiere de un
diagnstico centrado en las restricciones y la sistematizacin de actores,
eslabones y vnculos, a fin de identificar los obstculos para su escalamiento1.
El captulo se ha estructurado en trece secciones, incluida esta
introduccin. La parte I, descriptiva de la cadena del camarn de cultivo,
abarca desde la seccin B a la G. A continuacin, en la seccin B se traza un
diagnstico de la cadena del camarn de cultivo. En la seccin C se describen
los actores que participan en esta actividad y los productos del sector. En
la seccin D se analizan los costos y mrgenes con que se opera en este
rubro as como sus factores de competitividad. En la seccin E se examina
el mercado del camarn en El Salvador, el consumo, la comercializacin,
la calidad e inocuidad as como la gobernanza de la cadena, entre otros
aspectos. En la seccin F se presentan los aspectos sanitarios, los riesgos
por enfermedades y especies perjudiciales, que pueden ser mitigados con
1
160 CEPAL
Parte I
La cadena del camarn de cultivo: caractersticas,
potencial y restricciones
B.
Para una versin completa del diagnstico, vase Oddone y Beltrn (2013) [en lnea]
http://www.eclac.cl/publicaciones/xml9/52059/Diagnosticodelacadena.pdf.
1.
161
162 CEPAL
Cuadro IV.1
Caractersticas de la acuicultura de la micro y pequea empresa
aplicables al cultivo de camarn en El Salvador
Actividad
Caractersticas de manejo
Infraestructura
Manejo hidrulico
Semilla
Alimentacin
Mano de obra
Productividad
Poscosecha
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Alejandro Flores Nava, Diagnstico de la Acuicultura de
Recursos Limitados (AREL) y de la Acuicultura de la Micro y Pequea Empresa (AMYPE) en
Amrica Latina, Serie Acuicultura en Amrica Latina, N 7, Organizacin de las Naciones Unidas
para la Alimentacin y la Agricultura (FAO), diciembre de 2012.
163
Grfico IV.1
Centroamrica: produccin acucola por pases y subregional, 2000-2010
(En toneladas)
140 000
120 000
100 000
80 000
60 000
40 000
20 000
0
2000
2001
2002
Costa Rica
El Salvador
2003
2004
2005
Guatemala
Honduras
2006
2007
Nicaragua
Panam
2008
2009
2010
Total regional
Lineal (Total regional)
Total
perodo
Participacin
porcentual
4 286 a
65 487
10,06
5 269
3 216
46 096
7,09
336
219
394
3 570
0,55
2000
2002
2004
2006
2008
2010
Belice
3 637
4 354
11 065
7 235
2 280
Costa Rica
1 300
4 102
5 081
5 730
El Salvador
196
372
435
Guatemala
1 492
5 400
3 964
8 436
17 883
15 944
95 854
14,74
Honduras
12 041
18 149
27 748
35 811
17 803
22 273
258 475
39,74
Nicaragua
5 422
6 102
7 849
10 860
14 690
16 587
112 322
17,26
Panam
1 292
4 768
6 520
9 317
7 788
6 105
68 672
10,55
25 380
43 247
62 662
77 725
65 932
66 839
650 475
100
Total
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Claudia Beltrn, Contribucin de la pesca y la acuicultura a la
seguridad alimentaria y el ingreso familiar en Centroamrica, Roma, Organizacin de las Naciones
Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO), 2013 y estadsticas proporcionadas por cada pas.
a
Estimacin.
164 CEPAL
2.
Este virus consiste en la aparicin de manchas blancas en los ejemplares infectados. Fue
detectado por vez primera en la provincia china de Taiwn en 1992 y caus la muerte de
entre el 80% y el 100% de algunos cultivos de Asia, Amrica Latina y Amrica del Norte.
La pesca de atn, que aporta el 42,5% de la produccin pesquera, se mantuvo relativamente
estable, mientras que la pesca artesanal marina creci un 21%.
165
podra ser mayor. Segn las cifras oficiales de CENDEPESCA, en los aos
analizados el cultivo de tilapia aument un 902%, al pasar de 409 toneladas
mtricas a 4.097 toneladas mtricas, mientras que el cultivo de camarn
creci un 56%, de 372 toneladas mtricas a 581 toneladas mtricas. En el
caso de la pesca del camarn, la captura de las diversas especies se redujo
un 33,5% debido a la sobreexplotacin y la no declaracin de la veda
anual desde 2007. La produccin de camarn blanco tambin se expandi,
aunque no en su mayor capacidad, porque no se aplicaron con antelacin
mejoras tecnolgicas, asistencia tcnica y buenas prcticas acucolas.
Recientemente, el Gobierno de El Salvador ha avanzado en materia
de brindar asistencia tcnica, lo que se refleja en el crecimiento del sector
desde 2011. En el Plan de Agricultura Familiar y Emprendedurismo Rural
para la Seguridad Alimentaria y Nutricional de El Salvador (PAF)5 se
reconoce a la cadena acucola como una de las diez con mayor potencial
de desarrollo territorial y familiar. En ese marco, el Programa Cadena
Acucola fue ejecutado mediante un convenio del Ministerio de Agricultura
y Ganadera de El Salvador y el Instituto Interamericano de Cooperacin
para la Agricultura (IICA), hasta diciembre de 2012. Desde entonces qued
a cargo de CENDEPESCA, donde se ha planeado institucionalizarlo a
travs de la creacin de una dependencia que se denominara Unidad
PAF Cadena Acucola, integrada por un coordinador y 25 tcnicos
en las reas de tecnologa acucola, inocuidad de pescados y mariscos,
comercializacin y emprendimiento empresarial.
Si bien los productores atendidos por el programa han logrado
obtener 1.887 libras de camarn por hectrea en cada ciclo productivo, en
comparacin con las 1.127 que obtenan antes, y sus ventas han crecido
un 53%, sumando 2,65 millones de dlares, contina siendo necesario
fortalecer la actividad bajo los principios de una acuicultura responsable.
Esta debera satisfacer las expectativas de rentabilidad y de acceso a
los mercados formales, as como la capacidad de la cadena de ofrecer
productos de alta calidad para los consumidores (IICA, 2013).
De acuerdo con el Programa Cadena Acucola, El Salvador tiene
un potencial mximo de espejo de agua de unas 830 hectreas (vase el
cuadro IV.4). El rea en produccin actual oscila de 700 a 800 hectreas,
dependiendo de la estacin, las condiciones fsicas de los estanques, la
disponibilidad de semillas y el financiamiento (Lpez, 2012).
Derivado del Plan Quinquenal de Desarrollo 2010-2014, el PAF est integrado por
cuatro programas estratgicos: i) Programa de Abastecimiento Nacional para la
Seguridad Alimentaria y Nutricional (PAN); ii) Programa de Agricultura Familiar para
el Encadenamiento Productivo (PAFEP); iii) Programa para la Innovacin Agropecuaria;
iv) Programa de Enlace con la Industria y el Comercio.
166 CEPAL
Cuadro IV.3
El Salvador: produccin pesquera y acucola, 2002-2012
(En toneladas mtricas)
2002
Pesca industrial
2004
16 811 15 305
2006
2008
2010
2012
188 241
47,5
Camarn
380
260
195
210
215
213
2 877
0,7
Camaroncillo
872
562
429
851
815
620
7 385
1,9
Fauna incidental
400
262
351
386
499
289
4 170
1,1
Langostilla
247
598
778
287
4 564
1,2
13 791 13 394
Total
Participacin
perodo
porcentual
Pesca palangrera
112
Pesca artesanal
marina
12 007
Pesca continental
24
51
11 132 12 684
168 672
42,5
48
573
0,1
146 855
37,0
44
47
2 664
2 205
2 033
2 267
2 326
2 340
25 798
6,5
781
2 219
3 078
4 199
4 488
4 678
35 718
9,0
Camarn marino
372
435
336
219
394
581
4 359
1,1
Tilapia
409
1 784
2 742
3 980
4 094
4 097
31 359
7,9
396 612
100
Acuicultura
Total
Tasa anual de
crecimiento
4,1%
15,7%
7,3% -14,9%
0,8%
Cuadro IV.4
El Salvador: distribucin geogrfica de los cultivos de camarn
rea potencial mxima
de cultivo
(en hectreas)
Composicin
departamental
(en porcentajes)
Baha de Jiquilisco
493
59,3
Usulutn y Jucuarn
230
27,6
16
1,9
Zacatecoluca
65
7,8
Sonsonate
20
2,4
La Unin
1,0
Total
832
100
Departamento
Zona
Usulutn
La Paz
Fuente: Elaboracin propia sobre la base del Programa Cadena Acucola y FUNDE.
Captulo V, punto 2, literal b sobre las tierras que son del Estado y que no son actualmente
reservas forestales. Segn los Acuerdos de Paz de Chapultepec de 1992, dentro de los
diferentes programas de transferencia de tierras que desarrolle el Gobierno de El Salvador
con las tierras agrcolas propiedad del Estado, se dar preferencia a los excombatientes
de ambas partes que voluntariamente lo soliciten, que sean de extraccin campesina con
vocacin agrcola y que no posean tierras a ningn ttulo.
167
Anguiatu
Ozatlan
Jiquilisco
Chalatenango
San Cristobal
Puerto El Triunfo
Cabaas
Ahuachapan
Cuscatlan
Sonsonate
Puerto de
Acajutla
La Libertad
Puerto
de la
Libertad
Morazan
San Salvador
Aeropuerto
de Llopango
San
Vicente
El Amarillo
La Paz
Aeropuerto Internacional
de El Salvador
Usulatan
Taxi
Usulatan
San Dionisio
La Hachadura
Aeropuerto
Concepcin
Batres
Santa
Ana
Las Chinamas
Ereguayquin
Santa Mara
El Poy
Puerto
El Triunfo
San
Miguel
La Unin
Puerto de
Cutuco
Puerto
Fuente: Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales (MARN), Los bosques salados, prioridad del
Programa Nacional de Restauracin de Ecosistemas, San Salvador, marzo de 2013.
Nota: Zonas en verde: reas protegidas. Esferas en azul: zonas de proteccin de mangle. Esferas en
rojo: zonas en las que actualmente el mangle se encuentra amenazado.
168 CEPAL
3.
Semiintensivo
Proporcin de
23%
fincas camaroneras
Extensivo
32%
45%
Llenado de
estanques
Por marea
Por marea
Por bombeo
Tipo de alimento
Natural
Concentrado
Concentrado
De laboratorio
De laboratorio
Rendimiento actual
de la produccin
Tecnologa
aplicada
i) Falta monitoreo de
parmetros fsicos y
qumicos del agua.
ii) Faltan muestreos
de crecimiento del
camarn.
iii) Falta anlisis bsico
de enfermedades.
i) Monitoreo ocasional
de parmetros fsicos
y qumicos del agua.
ii) Muestreos
ocasionales de
crecimiento del
camarn.
iii) Anlisis bsico de
enfermedades.
i) Monitoreo peridico
de parmetros fsicos
y qumicos del agua.
ii) Muestreos peridicos
de crecimiento del
camarn.
iii) Anlisis bsico de
enfermedades.
Acceso a
asistencia tcnica
del Programa
Cadena Acucola
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Organizacin del Sector Pesquero y Acucola del Istmo
Centroamrica (OSPESCA) y del Programa Cadena Acucola.
169
Errores e
ineficiencia en
los sistemas de
produccin
Producciones
modestas y sin
periodicidad
constante
Alta
vulnerabilidad
a patologas y
especies
invasoras
Tardo acceso
a asistencia
tcnica y
transferencia
tecnolgica
Baja capacidad
de inversin
Limitada
rentabilidad
Alto control de
los intermediarios
en borda a
Escaso
desarrollo de
habilidades
gerenciales y
comerciales
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de J. Lpez, Caracterizacin de la cadena productiva de acuicultura
(camarn de mar), Ministerio de Agricultura y Ganadera de El Salvador/Instituto Interamericano de
Cooperacin para la Agricultura (IICA), San Salvador, 2007.
a
Los intermediarios en borda son comerciantes que compran el camarn de cultivo directamente al productor.
170 CEPAL
C.
Cultivadores
de camarn
Cooperantes
nacionales e
internacionales
Intermediarios
en borda a
Minoristas y
vendedores
ambulantes
Proveedores de
equipos e insumos
Mayoristas
La Tiendona
Supermercados,
restaurantes, hoteles
e instituciones
Consumidor final
171
1.
172 CEPAL
Nauplius es el nombre con que se conoce el primer estadio larvario del camarn y se
obtiene del huevo producido en un laboratorio. El nauplio se transforma en zoeas, y stos a
su vez en mysis, para luego convertirse en postlarvas.
No todos los productores cuentan con la infraestructura para efectuar el proceso de
maduracin, as que compran los Nauplius (importados desde Guatemala u Honduras) y
a partir de ellos se dedican producir postlarvas.
173
2. Camaronicultores
Este eslabn se encuentra constituido por las cooperativas y pequeos
productores establecidos en la franja costera de Usulutn, La Paz,
Sonsonate y La Unin. Las 800 hectreas de espejo de agua disponibles
para el cultivo del camarn son utilizadas por unas 44 cooperativas que
aglutinan aproximadamente 1.500 personas, segn el Programa Cadena
Acucola. El promedio de trabajadores efectivos son dos personas por
cada cinco hectreas en turnos de 24 horas, encargadas de la vigilancia y
alimentacin en los estanques.
10
El precio de venta de Los Cbanos es 4.000 dlares por un milln de postlarvas, mientras
que los laboratorios privados venden a 4.500 dlares un milln de postlarvas. La diferencia
de precio se explica por el IVA.
174 CEPAL
175
3. Procesadores
A pesar de la existencia de plantas procesadoras de pescados y mariscos
en El Salvador, este eslabn no forma parte de la cadena del camarn
de cultivo. En otros trminos, las plantas procesadoras en general
no procesan el camarn cultivado en el pas. El producto se vende a los
intermediarios en borda, generalmente entero y fresco, sin procesamiento
o valor agregado alguno.
El camarn extrado del estanque se maneja con mnimo cuidado
para conservar su cadena de fro. Muchos intermediarios desconocen
buenas prcticas de manipulacin y tienen conceptos propios de
calidad, que no coinciden con los estndares internacionales. Algunos
intermediarios cuecen una parte de la produccin porque el camarn
sancochado se utiliza para elaborar ceviches y arroces, y es altamente
apreciado por familias de escasos recursos.
Si bien el producto preferido en el mercado es el camarn entero, en
esta industria el valor agregado se refiere a cualquier proceso diferente al
descabezado. Otras presentaciones tambin valoradas son:
176 CEPAL
4.
Intermediarios en borda
177
5. Mayoristas
Los comerciantes que compran el camarn a los intermediarios en borda
son los mayoristas. Una gran parte de ellos integra el mercado municipal
La Tiendona, el principal centro de abastos de la capital San Salvador
y desde donde se distribuyen los alimentos al resto del pas. El camarn
de La Tiendona tambin se expende directamente al consumidor final,
ingresa al circuito de minoristas informales que abastecen otros negocios
y a quienes realizan las ventas ambulantes; es tambin comprado por
comerciantes formales como supermercados, pescaderas, restaurantes,
hoteles y otros.
6. Minoristas
Los minoristas son los comerciantes que venden camarn fresco y
precocido en otras ciudades. Agregan precio al producto aunque no
necesariamente valor. No resulta sencillo estimar cuntos intermediarios
o minoristas participan en la comercializacin; en algunos casos son dos
(intermediario en borda y minorista), en otros, tres (intermediario en
borda, mayorista de La Tiendona y minorista). Despus del tercero, la
cantidad de minoristas puede aumentar dos o tres personas ms.
La cadena de intermediacin formal es ms corta y segura, pues los
comerciantes suelen tener buenas prcticas de conservacin y manipulacin.
A lo largo de la comercializacin informal, el riesgo de deterioro por
prcticas incorrectas de manejo de la cadena de fro es mayor.
178 CEPAL
7. Consumidores
Las decisiones de compra en el hogar dependen, entre otros factores, de
si se confiere ms prioridad al precio sobre la calidad o viceversa, y de la
facilidad de acceso a los puntos de venta.
Los consumidores tienen sus propias concepciones de calidad.
Algunas personas creen que los vendedores colocan hielo sobre pescados
y mariscos para ocultar su deterioro. Esto explicara, parcialmente, que
ciertos vendedores desatiendan las normas de calidad. Estas creencias y
las escasas exigencias de los compradores contribuyen con la negligencia
de muchos comerciantes.
En el Estudio de mercado de camarn blanco de cultivo, de la Comisin
Nacional de la Micro y Pequea Empresa de El Salvador (CONAMYPE, 2012),
se exponen las razones que determinan la eleccin de los vendedores:
8.
Instituciones de apoyo
179
D.
180 CEPAL
Precio
unitario
13 500
54 000
10
3 000
6 000
Puesto de bombeo
10 000
10 000
25 000
25 000
Oxmetro
1 600
1 600
pHmetro
360
360
Salinmetro
250
250
22 000
22 000
1 200
1 200
75
450
6 500
6 500
20
127 360
Etapa Rubro
12
Vida til
(aos)
Inversin total
Rubro
Cantidad por
hectrea
Precio
unitario
100 000
4,75 millar
1 900
7 quintales a
46
1 288
2 496
584
2 700
475
Valor global
para 1
hectrea
146
1 jefe de
campo, 1
vigilante, 1
vendedor
$ 10 jornal
diario
Remuneracin a trabajadores
en cosecha.
Costo por 4
hectreas
0,24 por
libra
No se ha efectuado el clculo
9 443,20
Para su comparacin con los sistemas extensivo y extensivo mejorado vase Oddone y Beltrn
(2013) [en lnea] http://www.eclac.cl/publicaciones/xml9/52059/Diagnosticodelacadena.pdf.
181
Comercializacin de
camarn precocido
Proceso
Costo por
tipo de
producto
Costo por
libra
6 336 libras
0,00 por
libra
1 584 libras
0,60 por
libra
950
7 920 libras
950
Camarn
entero y
fresco para
la venta
Precio
unitario
Valor total
Margen de
ganancia
6 336 libras
1,80 por
libra
11 405
51,0%
6 336 libras
3,50por
libra
22 176
94,4%
6 336 libras
5,00 por
libra
31 680
42,9%
6,50 por
libra
41 184
30,0%
10,00 por
libra
63 360
6 336 libras
Camarn
precocido
para la
venta
Precio
unitario
Valor total
100,0%
Margen de
ganancia
sobre
costo de
produccin
1 584 libras
1,80 por
libra
2 851
51,0%
1 584 libras
4,00 por
libra
6 336
122,2%
1 584 libras
6,50 por
libra
10 296
62,5%
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de informacin del Programa Cadena Acucola.
a
En El Salvador 1 quintal equivale a 46 kilogramos.
182 CEPAL
E.
1.
183
Cuadro IV.7
El Salvador: estimacin del consumo per cpita de camarn, 2002-2012
(En kilogramos por persona al ao)
Ao
Consumo
Poblacin
Consumo
per cpita
potencialmente
aparente
(kilogramos
consumidora
(1)+(2)-(3)
por persona
(5-80 aos)
(kilogramos)
al ao)
2002
1 624 000
298 603
1 275 080
647 523
5 199 154
0,12
2004
1 257 000
671 190
672 771
1 255 419
5 293 843
0,24
2006
960 000
1 630 072
189 048
2 401 024
5 369 674
0,45
2008
1 280 000
990 471
72 747
2 197 724
5 426 306
0,41
2010
1 424 000
3 013 870
401 822
4 036 048
5 481 808
0,74
2012
1 414 000
863 865
57 269
2 220 596
5 481 808
0,41
Promedio
en el
perodo
0,42
184 CEPAL
Grfico IV.2
El Salvador: tendencia del consumo aparente de camarn, 2002-2012
6 000
Miles de kilgramos
5 000
4 000
3 000
2 000
1 000
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Aos
2.
Hbitos de consumo
3. Comercializacin
Las dbiles capacidades de mercadeo y gerencia de la mayora de
los acuicultores contribuye a fortalecer la posicin de los agentes de
intermediacin y comerciales. El intervalo promedio desde la cosecha del
camarn y su acceso al consumidor final es de dos a tres das, a travs de
una cadena de intermediacin de tres a cinco personas. La exposicin y
manipulacin del producto ponen en riesgo su frescura e inocuidad.
El consumidor se considera un comprador exigente, aunque sus
compras se basan en el factor precio. Esto permite que algunos vendedores
185
186 CEPAL
14
4.
187
Calidad e inocuidad
188 CEPAL
5.
6.
Anlisis de gobernanza
189
"La Tiendona"
Supermercados y pescaderas
en mercados municipales
Restaurantes, hoteles, cevicheras
y casas de banquetes
Mercado institucional (hospitales,
escuelas, fuerzas militares, eventos
empresariales y otros)
190 CEPAL
F.
1.
Aspectos sanitarios
Segn la FAO: Plaga de importancia econmica potencial para el rea en peligro aun
cuando la plaga no est presente o, si est presente, no est extendida y se encuentra bajo
control oficial, vase [en lnea] http://www.fao.org/docrep/007/y4223s/y4223s05.htm.
191
16
192 CEPAL
193
G.
194 CEPAL
1. Financiamiento
Una limitante clave de los proyectos de pequea escala es la dificultad
de financiamiento formal, principalmente por la falta de garantas
reales. El Gobierno de El Salvador ha creado lneas de crdito a las que
podran acceder los acuicultores a travs de BANDESAL y del BFA.
En las funciones del Banco de Desarrollo de El Salvador se incluyen
programas de capacitacin, asesora y asistencia tcnica para aumentar
y mejorar el acceso al financiamiento, la competitividad y productividad
de las empresas, as como administrar fondos de garantas. De las cinco
lneas de banca de primer piso para el sector agropecuario, dos incluyen
la acuicultura, aunque en la prctica solo la primera sera aplicable en la
actualidad para los camaronicultores:
18
En esta lnea existe una experiencia con productores de tilapia cuyo objetivo fue construir
estanques de precra y compra de maquinarias.
195
196 CEPAL
2.
197
Parte II
Un enfoque integral para mejorar la cadena
del camarn de cultivo en El Salvador
H.
198 CEPAL
I.
1.
199
200 CEPAL
2.
3.
201
Reestructurar La Tiendona
4.
202 CEPAL
J.
1.
Cdigo de conducta para la pesca responsable (FAO, 1995) [en lnea] ftp://ftp.fao.org/docrep/
fao/005/v9878s/v9878s00.pdf.
203
2.
204 CEPAL
3.
205
K.
Controlar el contrabando.
Intervenir en el sistema de
generacin de precios de la cadena
para modificar la posicin de
los camaronicultores.
Sistmica
Problemas en la
gobernanza de
la cadena
Nivel de la restriccin
Restriccin
Comentarios
Cuadro IV.8
Sntesis de restricciones y buenas prcticas en la cadena del camarn de cultivo
206 CEPAL
Fortalecer la coordinacin
interinstitucional de los ministerios
de Agricultura y Ganadera y
Economa como articuladores en
la Mesa Tcnica Acucola y como
responsables de formular el plan
anual de trabajo y de seguimiento
a las actividades concertadas
y tareas asignadas.
Sistmica
Eslabones de
provisin de insumos
y de produccin.
Debilidad de la
Mesa Tcnica
Acucola
Ausencia de un
programa de
bioseguridad y
de aplicacin de
buenas prcticas
en la acuicultura
Instituciones de investigacin
en Mxico como el Centro de
Investigaciones en Alimentacin
y Desarrollo (CIAD), el Centro de
Investigaciones Biolgicas del
Noroeste (CIBNOR), y el Servicio
Nacional de Sanidad, Inocuidad y
Calidad Agroalimentaria (SENASICA).
Programa Mesoamericano de
Cooperacin del Sistema de la
Integracin Centroamericana (SICA)
y Mxico para las cadenas de valor
en pesca y acuicultura.
Comentarios
Nivel de la restriccin
Restriccin
Comentarios
Que el consumidor salvadoreo
acceda a camarones de ptima
calidad sin correr riesgos
para su salud.
Capacitacin a productores y
comerciantes en buenas prcticas
de manipulacin de camarones.
Nivel de la restriccin
Eslabones de
procesamiento,
transporte,
comercializacin
y consumo.
Restriccin
Inconveniente
manipulacin y
baja calidad de los
productos finales
208 CEPAL
Nivel de la restriccin
Eslabones de
produccin,
procesamiento y
comercializacin.
Restriccin
Falta de
emprendimiento
Promover el emprendimiento en
sectores complementarios a la
camaronicultura.
Comentarios
Desarrollo de habilidades
gerenciales y comerciales,
aprendizaje de estrategias prcticas
de venta en el mercado y de
promocin del consumo de camarn.
Sistmica, con
nfasis en el eslabn
de produccin y
comercializacin.
Falta de
abastecimiento del
mercado interno
y de capacidad
exportadora
Sistmica, con
nfasis en los
eslabones de
comercializacin
y consumo.
Condiciones de
hacinamiento,
falta de higiene e
inocuidad en
La Tiendona
Nivel de la restriccin
Restriccin
Alianza de productores,
comerciantes, restaurantes y el
Gobierno para promover el
consumo interno.
Programa Exportar paso a paso,
de la Agencia de Promocin de
Exportaciones e Inversiones de El
Salvador (PROESA).
Fomentar en el vendedor y el
consumidor una mayor exigencia
en la inocuidad de los productos
pesqueros y acucolas.
Comentarios
210 CEPAL
L.
211
1.
21
212 CEPAL
213
214 CEPAL
2.
215
3.
216 CEPAL
4.
217
5.
22
218 CEPAL
6.
219
Plazo de implementacin
1
9
8
10
3
13
Corto
Bajo
11
12
6
Impacto
Alto
Costos relativos
220 CEPAL
M. Conclusiones
El proceso de acompaamiento de la CEPAL para el fortalecimiento de
la cadena de camarn de cultivo en El Salvador refleja la pertinencia del
enfoque diseado como instrumento para una poltica industrial inclusiva.
El apoyo privado, que tambin experiment este proceso, sugiere
que la convocatoria desde el sector pblico para la discusin y el acuerdo
sobre temas de poltica industrial constituye una estrategia fundamental
para el diseo de una poltica productiva innovadora.
Los resultados obtenidos en esta cadena y el trabajo continuo
del Ministerio de Economa indican que el diagnstico y las estrategias
propuestas se han transformado en insumos importantes para el diseo
de polticas pblicas. En el marco del Fondo de Desarrollo Productivo de
El Salvador (FONDEPRO), se han financiado cuatro proyectos para los
camaronicultores con el objetivo que puedan crear sus propios centros
de acopio as como iniciar el procesamiento de camarn en una planta,
situada en la franja costero marina del pas. Por otro lado, el Ministerio
de Economa se encuentra en la actualidad elaborando un proyecto para
presentar a la cooperacin internacional con el objetivo de mejorar los
sistemas de conservacin y transporte en fro, a partir de la obtencin de
camiones refrigerados (thermoking). En materia de calidad, se prev una
solicitud de este ministerio a la Cooperacin Alemana sobre asistencia
tcnica para mejorar la infraestructura de calidad de toda la cadena.
Una de las preocupaciones es el acceso al crdito y formas
alternativas de financiamiento de acuerdo con varios factores: la dinmica
del sector; el desarrollo territorial basado en la articulacin de las
cooperativas presentes en las zonas productoras; y la relacin con factores
de innovacin estratgica y el desarrollo de competencias y habilidades;
la infraestructura de servicios, y la responsabilidad social de los actores
privados frente a los consumidores nacionales e internacionales.
Ms all de las estrategias y lneas de accin propuestas y descritas
en este captulo, es fundamental que haya un compromiso y apoyo de
todos los actores de la cadena, tanto del sector pblico como privado, para
que de manera conjunta y consensuada se resuelvan las restricciones que
en la actualidad la caracterizan. Se espera que estos acuerdos permitan, a
la vez, que los camaronicultores sean autosustentables, logrando sistemas
responsables de produccin acucola y mejores rentabilidades, que los
intermediarios transporten un camarn de calidad en condiciones de
higiene e inocuidad y que el consumidor tenga acceso a un buen producto
a precio justo.
221
Bibliografa
Alfaro, J. (2011), Estudio de mercado para la comercializacin de tilapia, San Salvador,
Fundacin Nacional para el Desarrollo (FUNDE).
Anrquez, G. (2006), Governance and Rural Public Expenditure in Latin America, Roma,
Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura
(FAO).
Banco Mundial (2011), The Global Program on Fisheries: Strategic Vision, Washington, D.C.
222 CEPAL
223
Oddone, N., R. Padilla y B. Antunes (2013), Metodologa del proyecto CEPALGIZ para el diseo de estrategias de fortalecimiento de cadenas de valor. Nota
tcnica, Mxico, D.F., sede subregional de la CEPAL en Mxico.
OIRSA (Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria) (2013),
Notificacin: prdidas significativas est ocasionando una nueva enfermedad
EMS/AHPNS en camarones cultivados en Asia, San Salvador, enero.
OIRSA/OSPESCA (Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria/
Organizacin del Sector Pesquero y Acucola del Istmo Centroamericano)
(2010), Manual de buenas prcticas de manejo para el cultivo del camarn blanco
Penaeus vannamei, Panam.
OLDEPESCA (Organizacin Latinoamericana de Desarrollo Pesquero) (2009), La
acuicultura y sus desafos, Lima.
Osorio Gmez, J. (2009), Informe final sobre hbitos y preferencias de consumo de productos
pesqueros y acucolas, San Salvador, Organizacin de las Naciones Unidas para
la Alimentacin y la Agricultura (FAO)/ Direccin General de Desarrollo de la
Pesca y la Acuicultura de El Salvador (CENDEPESCA).
OSPESCA/SICA (Organizacin del Sector Pesquero y Acucola del Istmo
Centroamericano/ Sistema de la Integracin Centroamericana) (2012), Encuesta
estructural de la pesca artesanal y la acuicultura en Centroamrica 2009-2011, San Salvador.
(2012), Estrategia regional para el desarrollo de la acuicultura en los pases del Sistema
de la Integracin Centroamericana (SICA), San Salvador.
Rodrguez Vzquez, H. (2013), Acuicultura de pequea escala y recursos limitados en
Amrica Latina y el Caribe: hacia un enfoque integral de polticas pblicas, Santiago
de Chile, Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la
Agricultura (FAO).
Rodrguez Vzquez, H. y N. Oddone (2013), Contribucin de la acuicultura de
recursos limitados y de micro y pequea empresa a la seguridad alimentaria y al
ingreso familiar en Amrica Latina y el Caribe, Santiago de Chile, Organizacin
de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO), indito.
Captulo V
A. Introduccin
La cadena de valor de fibras sintticas-ropa deportiva se inserta en los
sectores textil y de confeccin, que histricamente han sido muy relevantes
en ElSalvador. Esta cadena destaca por la diferenciacin de sus productos y
por los esfuerzos de sus integrantes hacia propuestas de paquete completo
de mayor valor agregado. Con una marcada orientacin al mercado
externo, se ha desarrollado en un entorno favorecido por la cercana de los
EstadosUnidos, su principal mercado, y por las disposiciones del Tratado
de Libre Comercio entre los Estados Unidos, Centroamrica y la Repblica
Dominicana (DR-CAFTA).
Las exportaciones de estos sectores tuvieron una evolucin positiva
entre 2008 y 2012, pero la cadena enfrenta un importante reto relativo a
su desempeo exportador, ante la posible ampliacin del Acuerdo de
Asociacin Transpacfico (TPP) y la apreciacin cambiaria con respecto al
dlar de los EstadosUnidos. En este marco es relevante para ElSalvador
procurar un continuo fortalecimiento de esta cadena de valor y de su
capacidad exportadora.
En el presente captulo se presentan los resultados de la aplicacin
de la metodologa de fortalecimiento de cadenas de valor, descrita en el
captulo II, destinada a incrementar el valor agregado, facilitar el acceso a
clientes y mercados, aprovechar y potenciar en la mayor medida posible
el potencial del clster productivo y, en particular, incorporar a pequeas
226 CEPAL
B. Diagnstico
El anlisis presentado es producto de la colaboracin tcnica entre el
Ministerio de Economa de ElSalvador (MINEC), la Asociacin Salvadorea
de Industriales (ASI) y la sede subregional de la CEPAL en Mxico, y
responde al inters del Gobierno de El Salvador por fortalecer su poltica
industrial y mejorar sustantivamente las cadenas de valor seleccionadas.
La cadena de valor de fibras sintticas-ropa deportiva fue elegida
por su contribucin significativa a los objetivos de desarrollo nacional
definidos por el Ministerio de Economa de El Salvador: incremento de las
exportaciones, aumento del valor agregado y generacin de empleo.
Segn la informacin recopilada en los ltimos censos econmicos
cuyos resultados estn disponibles, los sectores textil y de confeccin
concentran cerca del 25% del total del valor agregado industrial del pas
y ms de mitad del empleo remunerado de la industria salvadorea
(DIGESTYC, 2005a). Dentro de estos sectores, las ventas de productos
de fibras sintticas han mostrado un gran dinamismo en aos recientes,
especficamente altas tasas de crecimiento. La cadena de valor de fibras
sintticas-ropa deportiva reviste especial inters por el valor agregado de
sus productos, que suele ser ms alto que el de otras cadenas de productos
textiles y de confeccin.
Vase Antunes y Monge (2013), en el que se presenta una descripcin detallada del
diagnstico sobre esta cadena de valor.
En el captulo III se indica la organizacin de las mesas de dilogo.
1.
227
Caractersticas de la cadena
228 CEPAL
Tejidos: 1
Confeccin: 1
Chalatenango
Santa Ana
Cabaas
Ahuachapn
Cuscatln
Sonsonate
Morazn
San Salvador
La Libertad
San Vicente
La Unin
La Paz
San Miguel
Usulutn
Hilado: 2
Tejidos: 1
Confeccin: 5
Accesorios: 3
Confeccin: 2
Accesorios: 1
Fuente: Elaboracin propia sobre la base Direccin General de Estadstica y Censos (DIGESTYC)/
Ministerio de Economa de El Salvador, Directorio de unidades econmicas 2011-2012, San
Salvador, 2011 y el mapa de Centroamrica [en lnea] http://slideshop.com/PowerPointCentral-America.
229
230 CEPAL
231
Principales eslabones
productivos
Importacin
materia prima
Insumos
Produccin
de hilado
Productos qumicos
y otros insumos
Produccin
de tejidos
Productos qumicos
y otros insumos
Exportacin hilado
Importacin hilado
Exportacin tejidos
Componentes
y accesorios
Importacin tejidos
Confeccin
Exportacin ropa
deportiva
Diseo
Importacin ropa
deportiva
Mercado local
Energa
Educacin
y formacin
Servicios
pblicos
Equipos
y maquinaria
Servicios
financieros
Servicios
ambientales
232 CEPAL
233
2005
9
8
231
2011
2
13
610
Microempresas
2005
1
2
75
2011
0
6
503
Empresas
pequeas
2005 2011
2
0
0
2
35
44
Empresas
medianas
2005 2011
1
1
0
1
12
9
Empresas
grandes
2005
2011
5
1
6
4
109
54
Fuente: Elaboracin propia sobre la base Direccin General de Estadstica y Censos (DIGESTYC)/
Ministerio de Economa de El Salvador, Directorio de unidades econmicas 2011-2012,
San Salvador, 2011.
a
Clasificacin sobre la base del personal ocupado.
Grfico V.1
ElSalvador: evolucin del empleo en los sectores textil
y de confeccin, 2007-2012
(En nmero de empleados)
80 000
60 000
40 000
20 000
2007
2008
Sector textil
2009
2010
2011
2012
Sector confeccin
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de datos del Instituto Salvadoreo del Seguro Social (ISSS).
234 CEPAL
Grfico V.2
ElSalvador: evolucin del promedio de los salarios mensuales
en los sectores textil y de confeccin, 2007-2012
(En dlares)
500
400
300
200
100
2007
2008
2009
Sector textil
2010
2011
2012
Sector confeccin
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de datos del Instituto Salvadoreo del Seguro Social (ISSS).
235
2. Innovacin
Las empresas de esta cadena de valor de ElSalvador compiten en calidad
y, en menor medida, en precios. En este marco, la competitividad de los
componentes de la cadena est vinculada no solamente a la bsqueda
permanente de eficiencia operativa, sino tambin a la continua evolucin
de sus productos. Esta ltima es esencial para mantener la diferenciacin
de los productos, atender las constantes y crecientes solicitudes de los
clientes, anticiparlas y en algunos casos crear nuevas necesidades.
En vista de lo anterior, es fundamental que se den las condiciones
necesarias para que los agentes econmicos sigan tomando medidas con
fines de innovacin de producto y fortalecerlas. Adems, en el eslabn
de confeccin de ropa deportiva podra ser importante el desarrollo de
productos con nuevas caractersticas funcionales y fsicas, de aspecto y de
textura, puesto que tal vez esto permitira atraer al pas una funcin que
actualmente se concentra en las grandes marcas internacionales de ropa
deportiva y que genera un gran valor agregado. Al mismo tiempo, esto
podra conducir a la creacin de marcas propias de alto valor agregado. Los
esfuerzos de innovacin pueden dar acceso a nuevos nichos de mercado,
en los que la competitividad no depende de la escala o de los costos, lo que
es fundamental para los sectores textil y de confeccin de ElSalvador.
En la aplicacin de una estrategia de intensificacin de los
intentos de innovacin de productos, conforme al modelo de sistemas de
innovacin, deben concurrir cuatro componentes que se vinculan entre s
e interactan en el contexto de un determinado marco institucional: las
empresas, el gobierno, el sector acadmico y centros de investigacin y
otras instituciones (Padilla Prez, 2013).
En el caso de El Salvador, las empresas que llevan a cabo las
actividades de produccin de hilado y tejidos tienen estrategias
heterogneas para el desarrollo de nuevos productos. Hay empresas que
tienen objetivos definidos y medibles para la puesta a prueba de productos
con nuevas caractersticas, mientras empresas se proponen hacerlo aunque
de manera menos estructurada. Varias de ellas se han visto beneficiadas por
inversiones destinadas a este tipo de innovacin que se hacen centralmente
en sus casas matrices. Las empresas de confeccin realizan actividades de
arte grfico para el estampado de prendas, pero no suelen ocuparse del
236 CEPAL
3.
237
Educacin y formacin
238 CEPAL
4. Energa
Las actividades de produccin de hilado y tejidos requieren un alto
consumo de energa elctrica, necesidad que es menos marcada en el
subsector de confeccin de ropa deportiva. Sin embargo, debido a que los
eslabones de la cadena estn estrechamente relacionados, el costo de la
energa elctrica es un factor muy relevante para los agentes econmicos
que los integran. Esta relevancia justifica un anlisis de costos y la
identificacin de propuestas para optimizarlos.
El consumo de energa, principalmente en los procesos de
transformacin de materias primas para la produccin de hilado, represent
239
20
10
2007
2008
15 000 kWh, 41 kW
1 488 000 kWh, 4000 kW
2009
2010
2011
2012
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL),
Centroamrica: estadsticas del subsector elctrico, 2011 (LC/MEX/L.1088), Mxico,D.F., sede
subregional de la CEPAL en Mxico, diciembre de 2012; Centroamrica: estadsticas del subsector
elctrico, 2010 (LC/MEX/L.1039), Mxico, D.F., sede subregional de la CEPAL en Mxico, octubre
de 2011; Centroamrica: Estadsticas del subsector elctrico, 2009 (LC/MEX/L.976), Mxico, D.F.,
sede subregional de la CEPAL en Mxico, noviembre de 2010.
Tarifas vigentes al 30 de junio de cada ao.
240 CEPAL
20
10
15 000 kWh,
41 kW
50 000 kWh,
137 kW
Costa Rica
El Salvador
Guatemala
Honduras
Nicaragua
Panam
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL),
Centroamrica: estadsticas del subsector elctrico, 2011 (LC/MEX/L.1088), Mxico, D.F., sede
subregional de la CEPAL en Mxico, diciembre de 2012; Centroamrica: estadsticas del subsector
elctrico, 2010 (LC/MEX/L.1039), Mxico, D.F., sede subregional de la CEPAL en Mxico, octubre
de 2011; Centroamrica: Estadsticas del subsector elctrico, 2009 (LC/MEX/L.976), Mxico, D.F.,
sede subregional de la CEPAL en Mxico, noviembre de 2010.
241
242 CEPAL
5.
Sostenibilidad ambiental
243
Energa
Produccin
de hilado
Hilos
Produccin
de tejidos
Tejidos
Confeccin
Residuos slidos
Efluentes
Ruido
Residuos slidos
Efluentes
Emisiones
Ruido
Residuos slidos
Ropa deportiva
Utilizacin
Residuos slidos
(ropa deportiva)
244 CEPAL
245
6. Distribucin
La mayora de los productos de la cadena de valor de fibras sintticas-ropa
deportiva se destinan a exportacin. Por lo tanto, en el anlisis del proceso
de distribucin se deben tener en cuenta los servicios de transporte por
carretera que se utilizan para recoger los productos en las instalaciones de
las empresas que integran la cadena, as como los servicios de transporte
internacional que los trasladan a su destino final.
El transporte por carretera no solo es importante como elemento
del proceso de distribucin, sino que tambin ofrece posibilidades de
incorporacin de la pymes a la prestacin de servicios de apoyo. Segn
los testimonios recabados, los niveles de eficiencia y de precios de estos
servicios se consideran aceptables; adems, la infraestructura vial es
adecuada, lo que facilita el cumplimiento de los plazos para el transporte
de carga. Sin embargo, se seal que existen posibilidades de reducir el
precio de este tipo de servicios, suponiendo que se pueda desarrollar una
mayor competencia entre los transportistas y rebajar el costo de los seguros,
establecidos conforme a consideraciones sobre riesgos de seguridad.
Sin dejar de reconocer la relevancia de la seguridad en la cadena
logstica, en las entrevistas realizadas se indic que los aspectos ms
prioritarios del transporte internacional son los relacionados con los
trmites aduaneros y pasos de frontera. En relacin con los trmites, se
destaca la importancia de la eficiencia y la consistencia.
Algunas de las principales inquietudes mencionadas en relacin
con la eficiencia se relacionan con los plazos, la burocracia considerada
elevada y la capacidad de tramitacin, limitada por los recursos con que
cuenta la Direccin General de Aduanas, del Ministerio de Hacienda. Las
empresas que integran la cadena han propuesto la creacin de una aduana
especfica para los sectores textil y de confeccin, similar a la existente en
la RepblicaDominicana, que disponga de mayor capacidad y, por lo tanto,
aporte ms eficiencia a los procedimientos pertinentes. Con respecto a los
plazos, los trmites aduaneros tardaban en promedio de dos horas y media
a tres horas en 201210. Esto fue identificado como un factor importante,
puesto que limita la posibilidad de aprovechar oportunidades de negocios
que requieren una rpida respuesta de los canales de distribucin. En
cuanto a la burocracia, se mencionaron, entre otras, las inspecciones fsicas
requeridas, que incluyen la verificacin de muestras y la destruccin de
productos defectuosos. Con relacin a los procesos de envo de muestras,
que por su naturaleza deben ser expeditos, se mencionaron casos en que
10
Algunos entrevistados sealaron que las solicitudes de horas extras a los servicios de aduanas
deben presentarse con un da de antelacin, lo que tiene un alto costo; adems, debido a las
caractersticas del proceso, es imposible predecir cundo ser necesario presentarlas.
246 CEPAL
12
13
Varios entrevistados dijeron desconocer los procedimientos aduaneros, por lo que han
solicitado listas de verificacin para facilitar el cumplimiento de los trmites. Sin embargo,
en las listas recibidas no se incluyen todos los requisitos obligatorios. Tambin se seal
que la informacin requerida puede variar de una aduana a otra.
Tambin se emplea la ruta de salida por el Pacfico. Los comentarios relacionados con los
pasos fronterizos se aplican, asimismo, a las importaciones de materias primas.
El operador econmico autorizado se define en el marco del programa SAFE de la
Organizacin Mundial de Aduanas (OMA) como una parte involucrada en el movimiento
internacional de mercancas, cualquiera sea la funcin que haya asumido, que cumpla las
normas de la OMA o normas equivalentes de seguridad de la cadena logstica (OMA, 2007).
247
7. Comercializacin
La cadena de valor de fibras sintticas-ropa deportiva se caracteriza
por una marcada orientacin al mercado externo. El 80% del hilado y
los tejidos que produce se destinan a exportacin, principalmente a la
regin centroamericana. En la rama de la confeccin esta orientacin
es aun ms acentuada, dado que cerca del 95% de la produccin se
coloca en mercados externos, particularmente en los EstadosUnidos. Las
exportaciones de los productos de todos los eslabones aumentaron entre
2005 y 2012. La baja registrada durante la crisis internacional afect sobre
todo a las exportaciones de prendas de vestir, cuyo principal mercado
de destino son los EstadosUnidos, pas en el que el consumo sufri una
fuerte contraccin. El impacto fue menor en el caso de las exportaciones
de hilado y tejidos, ms enfocadas en el mercado centroamericano (vase
el grfico V.5).
Grfico V.5
ElSalvador: evolucin de las exportaciones de hilado, tejidos
y prendas de vestir, 2005-2012 a
(En miles de dlares)
160 000
120 000
80 000
40 000
2005
2006
Hilados
2007
2008
Tejidos
2009
2010
2011
2012
Prendas de vestir
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de informacin proporcionada por el Ministerio de Economa de
ElSalvador.
a
Las exportaciones de prendas de vestir corresponden a las partidas utilizadas por empresas que
exportan ropa deportiva confeccionada con fibras sintticas o artificiales.
248 CEPAL
2005
4,1
1,6
16,0
1,7
2,6
4,1
3,4
9,6
2,2
14,5
2,5
4,3
2006
4,4
2,9
18,3
1,8
2,4
3,7
2,5
10,6
3,3
12,1
3,1
4,8
2007
3,9
3,3
23,7
1,7
2,2
4,3
1,9
10,6
3,0
10,5
3,3
6,9
2008
4,2
3,1
24,8
1,8
2,5
4,6
1,7
10,9
2,9
8,9
3,3
9,6
2009
4,1
2,7
27,8
2,0
2,2
4,7
1,8
10,6
3,1
8,2
3,1
10,6
2010
4,1
2,8
29,8
1,9
2,6
4,6
1,9
10,4
3,0
7,6
2,7
11,5
2011
4,2
3,6
29,3
1,7
2,7
4,0
2,7
9,9
3,5
6,6
2,3
11,7
2012
3,6
3,6
29,2
2,3
2,6
4,3
3,0
9,6
3,7
5,7
2,3
13,1
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de datos de la Comisin de Comercio Internacional de los
Estados Unidos.
a
Las exportaciones de prendas de vestir corresponden a las partidas utilizadas por las empresas
exportadoras de ropa deportiva fabricada con fibras sintticas o artificiales.
b
Incluye a los 12 pases con mayor participacin en 2012.
249
Hilados
8,5
9,0
44,0
25,2
5,4
3,0
5,0
Tejidos
13,0
8,4
19,8
34,1
9,2
9,5
6,0
Ropa deportiva
0,6
94,9
0,1
1,3
0,0
0,1
3,1
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de informacin proporcionada por el Ministerio de Economa de
ElSalvador.
a
Las exportaciones de prendas de vestir corresponden a las partidas utilizadas por las empresas
exportadoras de ropa deportiva fabricadas con fibras sintticas o artificiales.
250 CEPAL
251
8.
Gobernanza y redes
Por ser esta una cadena dominada por los compradores, las grandes
marcas internacionales seleccionan a sus proveedores conforme a una
serie de criterios, entre otros el precio, la calidad y los plazos de entrega.
En el caso particular de productos diferenciados, como las ropas deportivas
de alto rendimiento, el criterio de calidad adquiere ms importancia que
en el de otras prendas de vestir. En El Salvador ha habido casos en los
que empresas de confeccin han propuesto diseos y materiales a sus
clientes, y otros en que los productores de tejidos proponen productos
a los fabricantes de prendas de vestir y en que los productores de hilado
colaboran en el desarrollo de un determinado producto con los fabricantes
de tejidos. Estas relaciones verticales entre clientes y proveedores, as como
la cercana geogrfica de muchas de las empresas salvadoreas de la cadena,
caracterizan el agrupamiento de empresas de fibras sintticas en el pas.
252 CEPAL
253
9.
254 CEPAL
Produccin de hilado:
Educacin y
formacin
Distribucin
Sostenibilidad ambiental
Energa
Produccin de tejidos:
Educacin y
formacin
Distribucin
Sostenibilidad ambiental
Energa
Confeccin:
Innovacin
Educacin y
formacin
Distribucin
Sostenibilidad ambiental
Comercializacin
Factores sistmicos
Redes
Incorporacin de pymes
255
C. Estrategias
En esta parte del captulo se presentan las propuestas de programas
y estrategias para responder a las restricciones y oportunidades
identificadas en el diagnstico. Estas fueron validadas en una mesa de
dilogo nacional en la que participaron instituciones del sector pblico,
asociaciones gremiales y empresas de la cadena de valor de fibras
sintticas-ropa deportiva. Las propuestas se basan fundamentalmente
en un anlisis de mejores prcticas, realizado con el fin de elevar la
eficiencia del proceso de investigacin aprovechando casos en que se
hayan registrado resultados satisfactorios y tomando en consideracin los
mecanismos y el contexto que los hicieron posibles; en ltimo trmino, se
procura sistematizar las lecciones importantes para la definicin de las
propuestas de intervencin. El conocimiento acumulado por la CEPAL
y la informacin proporcionada por actores pblicos y privados tambin
permiten definir propuestas para el fortalecimiento de la cadena de valor
de fibras sintticas ropa deportiva.
En relacin con cada conjunto de restricciones y oportunidades, se
propone un programa de intervencin, subdividido en una o ms estrategias
que, a su vez, se desagregan en varias lneas de accin. Con esta estructura
se pretende facilitar la implementacin de las propuestas, en tanto que la
desagregacin en lneas de accin permitira dar mayor aplicabilidad a la
opcin indicada. Para las etapas posteriores de intervencin en la cadena los
actores pblicos y privados deberan definir los factores institucionales y
operacionales necesarios para su implementacin o adaptacin.
Como se indica en el captulo II de este libro, la metodologa elegida
para el fortalecimiento de cadenas de valor permite el anlisis de las
restricciones a nivel micro, as como el diseo de estrategias especficas
y focalizadas para aumentar el valor agregado de los productos. Por lo
tanto, a continuacin se presenta la lista detallada de estrategias y lneas
de accin, que demuestra la utilidad de la metodologa aplicada para la
instrumentacin de polticas industriales. Cada una de las siguientes
secciones est enfocada en uno de los programas de intervencin
propuestos, agrupados de acuerdo con los mbitos donde las restricciones
y oportunidades fueron identificadas.
1. Innovacin
El objetivo del primer programa de intervencin propuesto es promover
el aumento del valor agregado de los productos de la cadena de valor
de fibras sintticas-ropa deportiva y el desarrollo de nuevos productos.
Este programa consta de cuatro estrategias basadas en los principios del
modelo de sistema de innovacin y sus cuatro componentes: i) creacin
256 CEPAL
257
258 CEPAL
2.
Educacin y formacin
259
3. Energa
El objetivo del tercer programa de intervencin es reducir el costo de la
energa elctrica utilizada en las actividades de la cadena, mediante polticas
pblicas e iniciativas de las empresas. Algunas de las estrategias propuestas
apuntan a disminuir los costos de generacin y distribucin y de los
costos globales de mercado. Tambin se propone una estrategia destinada
a incrementar la eficiencia energtica, que podra reducir los gastos en
electricidad de las empresas mediante cambios de los patrones de consumo.
En lo que respecta a la generacin, se propone la diversificacin
de la matriz energtica, proceso que correspondera al sector pblico,
y el desarrollo de sistemas de autogeneracin por parte de los agentes
econmicos. El establecimiento de conexiones directas a la red de
transmisin buscara reducir los costos de distribucin, en tanto que la
compra coordinada de energa elctrica facilitara la disminucin de los
costos globales de mercado.
Estrategia 1: Matriz energtica
Objetivo: Diversificar la matriz energtica.
Lneas de accin:
260 CEPAL
Estrategia 4: Autogeneracin
Objetivo: Desarrollar actividades de autogeneracin.
Lneas de accin:
4.
261
Sostenibilidad ambiental
262 CEPAL
263
5. Distribucin
El objetivo del quinto programa es facilitar las exportaciones, mediante
estrategias enfocadas en el transporte y los trmites aduaneros. En
particular, se propone una estrategia sobre seguridad en la cadena
logstica destinada a realzar la eficiencia de los procesos de transporte, dar
seguimiento a la aplicacin de las disposiciones sobre trnsito internacional
de mercancas y establecer operadores econmicos autorizados.
En relacin con la seguridad en la cadena logstica, la CEPAL ha
destacado la importancia de definir polticas integrales basadas en criterios
de seguridad nacional, logstica y facilitacin del comercio. Es relevante
impulsar el establecimiento de una efectiva alianza pblico-privada que
hiciera posible una gestin de riesgo eficiente, oportuna y con los menores
costos posibles en las cadenas logsticas (CEPAL, 2011b).
La satisfactoria aplicacin de estas estrategias tambin est
condicionada a la ampliacin del apoyo y el fortalecimiento de la
coordinacin institucional a nivel nacional, subregional e internacional. En
El Salvador, el sector privado est participando en las discusiones sobre
las posibilidades de contribuir al logro de estos fines por intermedio de
la Comisin Intergremial para la Facilitacin del Comercio, en la que
participan la Asociacin Salvadorea de Industriales y la Cmara de la
Industria Textil, Confeccin y Zonas Francas de ElSalvador.
Estrategia 1: Seguridad en la cadena logstica
Objetivo: Desarrollar iniciativas sobre seguridad en la cadena logstica.
Lneas de accin:
264 CEPAL
265
6. Comercializacin
En el sexto programa se incluyen estrategias destinadas a ampliar el
acceso a los actuales mercados y permitir la entrada en nuevos mercados.
Estas apuntan a la diversificacin de los destinos de las exportaciones, la
dinamizacin de las actividades de fomento de las exportaciones, el desarrollo
de una marca pas, la implementacin y certificacin del cumplimiento de
los requisitos de las normas internacionales, y el desarrollo de capacidad
acreditada para someter los productos textiles y de confeccin a ensayos
de laboratorio.
Estrategia 1: Destinos de las exportaciones
Objetivo: Diversificar los destinos de las exportaciones.
Lneas de accin:
266 CEPAL
267
Estrategia 5: Metrologa
Objetivo: Desarrollar capacidad acreditada en materia de metrologa.
Lneas de accin:
268 CEPAL
7. Redes
El objetivo de este programa es mejorar el desempeo de la cadena a
travs de nuevos y mejores vnculos entre sus componentes. Con tal fin se
proponen dos estrategias: i) densificacin de la cadena de valor de fibras
sintticas-ropa deportiva y ii) fortalecimiento de las relaciones y vnculos
entre sus agentes econmicos.
Estrategia 1: Densificacin de la cadena
Objetivo: Densificar la cadena.
Lneas de accin:
Estrategia 2: Gobernanza
Objetivo: Fortalecer la gobernanza de los agentes econmicos de
la cadena.
Lneas de accin:
8.
269
9. Intervenciones
En las intervenciones destinadas a la ejecucin de las estrategias se
deben tener en cuenta, por lo menos, factores tales como los recursos
necesarios, la contribucin potencial al fortalecimiento de la cadena y
los plazos necesarios para la implementacin de los programas y sus
componentes. En el caso de los programas de fomento de la innovacin
y el acceso al mercado se debera tener en cuenta su alta contribucin
270 CEPAL
Corto
4
2
Bajo
Costos relativos
Impacto
Programas:
1 Innovacin
2 Educacin y formacin
3 Energa elctrica
4 Ambiente
Alto
5
6
7
8
Distribucin
Comercializacin
Redes
Pymes
D. Conclusiones
Los programas propuestos, as como las correspondientes estrategias,
se definieron a partir del diagnstico sobre la cadena de valor de fibras
sintticas-ropa deportiva. Los resultados del diagnstico, las restricciones
271
Bibliografa
Antunes, Bruno y Claudia Monge (2013), Diagnstico de la cadena de fibras sintticasropa deportiva en ElSalvador (LC/MEX/L.1119), Mxico, D.F., sede subregional
de la CEPAL en Mxico.
CEPAL (Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe) (2012), Centroamrica:
estadsticas del subsector elctrico, 2011 (LC/MEX/L.1088), Mxico, D.F., sede
subregional de la CEPAL en Mxico, diciembre.
___ (2011a), Centroamrica: estadsticas del subsector elctrico, 2010 (LC/MEX/L.1039),
Mxico, D.F., sede subregional de la CEPAL en Mxico, octubre.
___ (2011b), Seguridad en la cadena logstica.
___ (2010a), Centroamrica: Estadsticas del subsector elctrico, 2009 (LC/MEX/L.976),
Mxico, D.F., sede subregional de la CEPAL en Mxico, noviembre.
272 CEPAL
___ (2010b), La hora de la igualdad: brechas por cerrar, caminos por abrir
(LC/G.2432(SES.33/3)), Santiago de Chile.
DIGESTYC (Direccin General de Estadstica y Censos)/Ministerio de Economa
de ElSalvador (2011), Directorio de unidades econmicas 2011-2012, San Salvador.
___ (2005a), VII censos econmicos 2005, San Salvador.
___ (2005b), Directorio de unidades econmicas 2005, San Salvador.
ElSalvador (2013), Ley de Servicios Internacionales. Decreto N 431, San Salvador,
Asamblea Legislativa.
___ (1998), Ley del Medio Ambiente. Decreto N 233, San Salvador, Asamblea
Legislativa.
___
(1986), Cdigo Municipal. Decreto N 274, San Salvador, Asamblea
Legislativa.
FUNDES (Fundacin para el Desarrollo Sostenible) (s/f), Gua de buenas prcticas
para el sector textiles, Bogot.
Groover, Mikell (1997), Fundamentos de manufactura moderna, materiales, procesos y
sistemas, Prentice Hall.
Lockun Lavado, Fidel (2013), La industria textil y su control de calidad. Fibras textiles.
MINEC (Ministerio de Economa de ElSalvador) (s/f), La lista de escaso abasto
en el marco del DR-CAFTA y procedimientos para presentar solicitudes
de incorporacin de mercancas a la lista, San Salvador [en lnea] http://
www.cafta.gob.sv/.%5Cdoc_escasoabasto%5Clea_y_procedimientos.pdf.
OMA (Organizacin Mundial de Aduanas) (2007), Marco normativo SAFE,
Bruselas, junio.
Padilla Prez, Ramn (ed.) (2013), Sistemas de innovacin en Centroamrica.
Fortalecimiento a travs de la integracin regional, Libros de la CEPAL, N 118
(LC/G.2559-P), Santiago de Chile, Comisin Econmica para Amrica Latina y
el Caribe (CEPAL).
Snchez Martn, Javier Ramn (2007), Los tejidos inteligentes y el desarrollo tecnolgico
de la industria textil, Revista Tcnica Industrial, N 268, marzo-abril [en lnea]
http://gredos.usal.es/jspui/bitstream/10366/22120/1/DIQT_Tejidos
inteligentes.pdf.
SMEDA (Organismo de Desarrollo de las Pequeas y Medianas Empresas), Ministerio
de Industrias y Produccin Pakistn (s/f), Compliance with International Standards.
Guidelines For Textile Industry, Islamabad.
Captulo VI
A. Introduccin
En el presente captulo se dan a conocer el diagnstico de la cadena de
hortalizas de exportacin no tradicionales de Guatemala y las estrategias
propuestas para su fortalecimiento. Dicha cadena comprende la arveja
(china y dulce), el brcoli, las variedades ms importantes de calabacn
(zucchini), el elotn (tambin conocido como minielote) y la minizanahoria.
Estos seis productos se consideraron parte de una misma cadena, debido
a que comnmente son comercializados junto con la principal hortaliza
de exportacin: la arveja. La cadena fue seleccionada por el Gobierno de
Guatemala debido a su importancia en la generacin de empleo rural y en
el mbito de las exportaciones. Para la elaboracin de este diagnstico se
realiz un estudio en el terreno, en el que se entrevist a los principales
componentes de la cadena, incluidos productores, exportadores y
funcionarios del sector pblico. Se organizaron tambin dos mesas de
dilogo entre los integrantes de la cadena2, en las que se validaron las
restricciones identificadas y las estrategias sugeridas.
1
274 CEPAL
B.
A partir de los aos setenta del siglo XX, una parte importante de la
poblacin rural guatemalteca comenz a dedicarse al cultivo de productos
agrcolas no tradicionales como arveja, brcoli, ejote (o ejote francs) y
minihortalizas. Su produccin ha permitido a muchas familias campesinas
incrementar sus ingresos y acceder a mejores condiciones de vida, gracias
al aumento de los precios de transaccin y su menor volatilidad, y a la
expansin de la demanda.
En 1980 se destinaba al cultivo de productos no tradicionales el 6,3%
de la superficie cosechada y para 2011 esta haba aumentado a casi el 17%
(vase el grfico VI.1). Prcticamente toda la produccin de estas hortalizas
se destina al mercado externo. En 1986, el 25% de las exportaciones
guatemaltecas corresponda a productos no tradicionales3 y en 2012 este
porcentaje haba aumentado al 72%4.
Si bien el cultivo de productos no tradicionales de exportacin ha
aumentado significativamente en los ltimos aos, los considerados en este
estudio aun representan un bajo porcentaje del total de las explotaciones
agrcolas y la superficie cosechada. En el conjunto del pas, el nmero de
fincas que se dedican a la produccin de estas hortalizas asciende a 18.7175,
cifra equivalente al 1,5% del total de las existentes en el pas, de acuerdo al
IV Censo Nacional Agropecuario (2002-2003).
3
4
5
275
Grfico VI.1
Guatemala: superficie cosechada por tipo de cultivo, 1980, 1990, 2000 y 2011
(En porcentajes)
70
60
50
40
30
20
10
6,28
16,81
15,60
10,98
0
1980
2000
1990
2001
Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), Sistema de Informacin
Agropecuario (SIAGRO), sede subregional de la CEPAL en Mxico [en lnea] http://www.eclac.cl/
bdatos/siagro.asp.
a
En esta categora se incluye el arroz, el frjol, el maz, el sorgo y el trigo.
b
En esta categora se incluye el algodn, el banano, el caf, la caa de azcar y el cardamomo.
276 CEPAL
Cuadro VI.1
Guatemala: superficie cosechada y nmeros de fincas dedicadas
a cada cultivo, 2002-2003
(En nmeros absolutos, hectreas y porcentajes)
Cultivo
Nmero
de fincas
Arveja a
9 696
0,761
2 644
Brcoli
3 710
0,291
1 594
0,16
137
0,011
65
0,01
1,073
0,084
233
0,02
4 098
0,322
910
0,09
1 273 173
1,469
980 974
0,55
Calabacn
Ejote francs
Zanahoria
Total nacional
Porcentaje
de fincas
Superficie
cosechada
Porcentaje
de superficie
0,27
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Instituto Nacional de Estadstica (INE), IV Censo Nacional
Agropecuario, 2002-2003.
a
Incluida la arveja china.
b
Comprende todo tipo de zanahorias, incluida la minizanahoria.
277
Mapa VI.1
Guatemala: zonas de cultivo de hortalizas
de exportacin no tradicionales
Belice
Mxico
Mar de las
Antillas
Guatemala
Alta Veracruz
Quich
San Marcos
Baja Veracruz
Quetzaltenango
Honduras
Chimaltenango
Solol
Guatemala
Sacatepequez
Jalapa
Jutiapa
El Salvador
Ocano Pacfico
Fuente: Elaboracin propia, sobre la base de Instituto Nacional de Estadstica (INE), IV Censo Nacional
Agropecuario (2002-2003), y entrevistas realizadas durante la investigacin en terreno.
1.
Descripcin de la cadena
278 CEPAL
Diagrama VI.1
Guatemala: eslabones de la cadena de produccin de hortalizas
de exportacin no tradicionales
Productoras
de semillas
Procesamiento,
empacado y
exportacin
Cultivo
Comercializacin
Siembra y cosecha
Empresa nacional:
Prosemillas
Pequeos productores
Broker
Empresas exportadoras
Grupos de productores
Cooperativas
Intermediarios
279
Semillas que se pueden cultivar al mismo tiempo que el producto, sin necesidad de aplicar
tecnologa avanzada, tomando las medidas necesarias para preservar su calidad.
280 CEPAL
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
Arveja
Brcoli
Calabacn
Ejote francs
Elotn
Minizanahoria
281
10
282 CEPAL
Limpieza
y lavado
Secado
superficial
Mezclado
(mini
hortalizas)
Transporte al
mercado
destino
Corte
Empaque
Almacenamiento
283
2. Insumos
Los insumos requeridos en el segundo eslabn son principalmente
semillas, fertilizantes, productos agroqumicos y arados. Como se indica
en la seccin anterior, se utilizan dos tipos de semillas de polinizacin
abierta e hbridas , producidas por empresas extranjeras y adquiridas
en Guatemala por importadoras y comercializadoras de semillas. La nica
excepcin es el elotn, cuya semilla, la PAC271, es producida y vendida por
Prosemillas, la nica empresa productora guatemalteca en este rubro.
284 CEPAL
La mayor parte del contrabando proviene de Honduras, pues en este pas no se cobra
arancel de importacin por los insumos agrcolas, fundamentalmente los plaguicidas.
285
3.
Los contenedores miden 20 pies de largo por 9 de ancho y 8,5 de altura, y tienen una
capacidad de 33 metros cbicos.
286 CEPAL
287
4.
5.
Generacin de empleo
288 CEPAL
16
17
18
289
Grfico VI.2
Guatemala: salario agrcola mnimo diario en trminos nominales
y reales, 2005-2012
(En quetzales) a
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2005
2006
2007
2008
Nominal
2009
2010
2011
2012
Real
290 CEPAL
6.
Esta cifra se refiere tambin a la exportacin de coliflores, ya que se les aplica la misma
partida arancelaria, incluso en la desagregacin a ocho dgitos utilizada en Guatemala.
291
50 000
40 000
1 500
30 000
1 000
20 000
500
10 000
Brcoli
2011
2012
2010
2009
2007
2008
2005
2006
2003
Arveja
2004
2001
2002
1999
2000
1997
1998
1995
1996
1993
1994
1991
1992
0
1990
Fuente: Elaboracin propia, sobre la base de informacin del mdulo para analizar el crecimiento del
comercio internacional de la CEPAL (Magic Plus).
Nota: El eje secundario, a la derecha, cuantifica las exportaciones de la minizanahoria, el ejote francs,
el calabacn y el elotn en miles de dlares.
292 CEPAL
Egipto, Kenya y Zimbabwe), China, los Estados Unidos, Israel y el Per. Los
productos que mostraron mayor dinamismo en el perodo 2002-2012 fueron
las zanahorias, cuyas exportaciones registraron una tasa media de aumento
anual del 122,7%; el brcoli (87,6%), las arvejas (9,4%) y el ejote francs (4%). El
principal mercado de destino dentro de la Unin Europea es el Reino Unido,
que absorbe el 48% de las exportaciones guatemaltecas de arvejas, el 91% de
ejote francs, el 99% de zanahorias y el 90% de brcoli.
El mercado centroamericano tambin ha ido adquiriendo creciente
importancia, sobre todo el de El Salvador para el ejote francs (98% del
total destinado a otros pases de la subregin) y las arvejas (33,7% de ese
total); tambin son importantes las exportaciones de arvejas a Honduras
(29% del total), Costa Rica (24%) y Nicaragua (13%).
Guatemala ha suscrito acuerdos comerciales con los principales
importadores de sus productos. En 2006 entr en vigor el Tratado de
Libre Comercio entre los Estados Unidos, Centroamrica y la Repblica
Dominicana (DR-CAFTA, por su sigla en ingls). Tambin es signatario del
Acuerdo de Asociacin entre Centroamrica y la Unin Europea, que entr
en vigor a finales de 2013, y tiene acceso preferencial a su mercado en virtud
del Sistema de Preferencias Comerciales (SPC). Asimismo, Guatemala es
miembro del Sistema de Integracin Centroamericana (SICA).
Estos acuerdos permiten la aplicacin de un arancel nulo a las
hortalizas de la cadena estudiada. A las empresas exportadoras solo se les
exige cumplir con los requisitos relativos a controles sanitarios, normas
de origen y normas comerciales. Sin embargo, los importadores exigen
adems una certificacin de buenas prcticas agrcolas (BPA) y buenas
prcticas de manufactura (BPM), como garanta de que el producto tiene la
calidad exigida por los consumidores.
En el caso de los pases europeos, los exportadores guatemaltecos
deben entregar pruebas de lo siguiente: control de productos contaminantes,
control de residuos de plaguicidas, control sanitario y control de trazabilidad
que cuente con certificacin internacional. Adems, el etiquetado de los
productos debe ceirse a las normas de comercializacin europeas.Para la
exportacin al mercado estadounidense tambin se requiere un certificado
sanitario o fitosanitario, un certificado de origen y pruebas de cumplimiento
de las normas sobre etiquetado. Segn lo indicado por algunos exportadores,
para la colocacin de los productos considerados en los dems pases de
Centroamrica basta con demostrar que se ha cumplido la normativa
nacional sobre inocuidad de los alimentos.
Fuera de estos tres mercados, los exportadores no han buscado otras
posibilidades de expansin ni han intentado ampliar la gama de productos
exportables. Si bien Mxico es uno de los principales exportadores de
minihortalizas, tambin es un mercado potencial, sobre todo en el sur del
293
C.
Requisitos y normas
AGEXPORT cuenta con una unidad de inteligencia de mercado que presta servicios a sus
miembros, pero estos son pagados.
294 CEPAL
Fuente: CropLife Latin America, Curso para agroexportadores de frutas y hortalizas. Manual para el instructor
2012 [en lnea] http://www.agrequima.com.gt/pdfs/manuales_cap/Manual_exportadores.pdf.
295
296 CEPAL
297
298 CEPAL
2003
Arveja
2004
Ejote
2005
2006
2007
Calabacn
2008
2009
Minizanahoria
2010
2011
Minielote
2012
2013 a
Brcoli
Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), Observatorio del control aduanero
de las importaciones de los Estados Unidos (OCAI) [en lnea] http://www.ocaiweb.org/es.
Comprende de enero a mayo de 2013.
b
Las cifras corresponden a casos consignados, no a nmero de envos retenidos, ya que un envo puede
ser objeto de una o varias retenciones por diversos motivos.
Esto obedece al mayor volumen exportado en comparacin con las minihortalizas, lo que
no ocurre con el brcoli, cuyas exportaciones superan las de la arveja.
299
D.
Costos y competitividad
300 CEPAL
Cuadro VI.3
Guatemala: comparacin de costos, ingresos y rentabilidad
de los productos tradicionales y no tradicionales
(En quetzales por cuerda b)
Producto
Arveja china
Elotn
Ejote francs
Frjol negro d
Maz amarillo e
Maz blanco e
Zucchini commander
Zucchini paty
Zucchini sumburst
Costo c
2 986,2
1 916,7
3 640,0
914,0
733,0
768,5
3 467,0
3 937,0
3 937,0
Precio de venta
5 200,0
3 400,0
4 950,0
1 500,0
1 040,0
1 140,0
4 500,0
4 950,0
4 950,0
Utilidad
2 213,9
1 483,3
1 390,6
585,0
307,0
371,5
1 033,0
1 013,0
1 309,6
Rentabilidad
42%
44%
26%
39%
30%
33%
23%
20%
20%
Fuente: Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO), El Estado
Mundial de la Agricultura y la Alimentacin, 2005, Roma, 2005 e informacin del Proyecto Red
de Innovacin Agrcola (Red SICTA), 2008 [en lnea] http://infoagro.net/programas/RedSICTA/
frijol_adego.aspx.
Alrededor de 2012.
b
En Guatemala, la superficie de produccin de los agricultores est definida en cuerdas. Cada cuerda
equivale a un lote de 32 x 32 varas, o de 16 x 16 varas, segn la zona de produccin
c
Los costos incluyen la mano de obra, desde el arado de la tierra hasta la cosecha, y los insumos
(semillas, fertilizantes, fungicidas, insecticidas y otros). Tanto estos como los precios de venta se
refieren nicamente al segundo eslabn de la cadena.
d
Datos correspondientes a 2008.
e
Datos correspondientes a 2004.
En los insumos se incluye el costo de las semillas, los fertilizantes, los fungicidas, los
insecticidas, el riego y el arriendo de maquinarias, entre otros. En los servicios se incluye
el costo de la mano de obra.
301
302 CEPAL
303
Grfico VI.5
Guatemala: Tarifas de flete martimo aplicables por el Central America Discussion
Agreement (CADA) a los exportadores de arveja, 2004-2012
(En dlares)
4 000
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
2004
2005
2006
2008
2009
2010
2011
2012
304 CEPAL
Grfico VI.6
Guatemala: precio unitario de exportacin de la arveja, 2002-2013
(En dlares por kilo)
1,8
1,5
1,6
1,3
1,4
1,1
1,2
1,0
1,0
0,8
1,4
0,7
0,8
2003
2004
1,1
1,1
1,0
1,0
2009
2010
0,7
0,6
0,4
0,2
0,0
2002
2005
2006
2007
2008
2011
2012
2013
E.
Estructura institucional
25
Datos sobre exportaciones a travs de aduanas y las amparadas por las disposiciones del
decreto 29-89 (Ley de Fomento y Desarrollo de la Actividad Exportadora y de Maquila).
Comit creado en virtud del Acuerdo Gubernativo N 1161-90.
305
27
28
306 CEPAL
307
308 CEPAL
F.
Gobernanza de la cadena
309
G. Financiamiento
Para los productores no es fcil acceder a crditos para inversin y capital
de trabajo. La banca nacional exige una garanta, que generalmente no
puede consistir en maquinarias, por lo que el agricultor debe recurrir a
un bien inmueble. Muchos productores no tienen ttulos de propiedad
de la tierra que cultivan y los servicios de factoraje son inadecuados,
por presentar limitaciones en cuanto a su flexibilidad y los plazos de
tramitacin (CBI, 2010). Por otra parte, en Guatemala no existen seguros
agrcolas, por lo que cuando se produce un evento climtico extremo la
310 CEPAL
H. Innovacin
La mayor parte de las investigaciones cientficas y tecnolgicas
ejecutadas en Guatemala han respondido a iniciativas del sector privado
agroindustrial y se han realizado en coordinacin con instituciones
nacionales. Estas se concentraron en los aos ochenta, cuando comenz
a estructurarse la cadena de hortalizas de exportacin no tradicionales.
Actualmente, las actividades son poco sistemticas y en unas pocas
empresas se hacen estudios de buenas prcticas agrcolas y de manufactura,
pero no investigaciones ms avanzadas con fines de mejora gentica o
de diferenciacin de productos. Debido a esto y a la falta de actividades
de extensin, muchos minifundistas y pequeas empresas muestran
un nivel muy bajo de desarrollo tecnolgico. En los ltimos aos, los
sectores pblico y privado, apoyados por instituciones de cooperacin
internacional, han comenzado a dar ayuda a los agricultores con miras a la
adopcin de buenas prcticas (Banco Mundial, 2010).
311
312 CEPAL
I.
313
J.
314 CEPAL
Tercer eslabn
Sistmicas
Marcada dependencia
de insumos importados
Baja cobertura y
mantenimiento de los
sistemas de riego
Falta de laboratorios y
empresas de certificacin
Inadecuada regulacin y
supervisin de la venta
de insumos por parte del
Ministerio de Agricultura,
Ganadera y Alimentacin
Inexistencia de un mercado
nacional para la venta de los
productos de la cadena
Insuficiente apoyo
gubernamental, debido
a escasez de recursos
y personal
Concentracin del apoyo en
la produccin de arvejas
315
316 CEPAL
317
Programa 2
Objetivo: Identificacin de las mejores prcticas comerciales y
concesin de incentivos a la mayor incorporacin de valor agregado.
Este programa est dirigido a los principales eslabones de la cadena.
Adems del objetivo general, sus propsitos son: elevar la productividad
y calidad, perfeccionar la diversificacin, incrementar las utilidades de
todos los integrantes, garantizar el acceso a los mercados importadores,
recopilar informacin actualizada que posibilite la ejecucin de polticas
y programas adecuados para el desarrollo de la cadena, y ampliar la
demanda de productos vegetales guatemaltecos.
Estrategia 1: Crear un sistema de inteligencia de mercado que d
apoyo permanente a la cadena.
Lneas de accin:
318 CEPAL
319
Programa 3
Objetivo: Mejoramiento del acceso al sistema de riego y los servicios
de financiamiento.
Este programa est dirigido al segundo eslabn de la cadena. Sus
objetivos especficos son extender y rehabilitar el sistema de riego actual, as
como crear alternativas de financiamiento para los pequeos productores.
Estrategia 1: Facilitar el acceso al crdito agrcola.
Lneas de accin:
320 CEPAL
Programa 4
Objetivo: Desarrollo de los aspectos logsticos de la cadena.
Este programa est dirigido a los eslabones tres y cuatro de la cadena.
Su objetivo especfico es reducir los costos y los plazos de los procesos de
exportacin, importacin y reingreso de las hortalizas de la cadena.
Estrategia 1: Reducir los costos de transporte martimo y buscar
alternativas.
Lneas de accin:
321
Largo
Plazo de implementacin
8
9
7
11
10
Corto
Bajo
Costos relativos
$
$ $
Efecto
Alto
322 CEPAL
K. Conclusiones
En trminos generales, la cadena de hortalizas de exportacin no
tradicionales es bastante slida y presenta algunas restricciones que
podran superarse si sus integrantes se comprometieran a implementar
las estrategias propuestas. La cadena forma parte de uno de los sectores
ms importantes de Guatemala en trminos de empleo, adems de ser una
gran fuente de divisas para el pas por su marcada orientacin al mercado
externo. De hecho, Guatemala destaca como uno de los principales
exportadores de brcoli y arvejas al mercado de los Estados Unidos.
La cadena tambin presenta considerables restricciones que reducen
su competitividad. La mayora de estas afectan al segundo eslabn de la
cadena (cultivo), que es el ms importante de todos. Entre estas restricciones
se encuentran la falta de una aplicacin general de las buenas prcticas
agrcolas por parte de los productores; la inexistencia de laboratorios que
puedan emitir certificaciones internacionales y el alto costo de estas; la
falta de actividades de investigacin e innovacin, y el bajo valor agregado
de las hortalizas; la limitada cobertura del sistema de riego; la escasez
de financiamiento; los altos costos de transporte; los trmites aduaneros
lentos y burocrticos, y la alta dependencia de insumos importados. Pero
una de las restricciones ms importantes, que afecta a toda la cadena, es
la falta de informacin sobre esta. Eliminar esta restriccin es uno de los
pasos esenciales para la formulacin de polticas adecuadas que eviten la
duplicacin de programas o la falta de cobertura.
El diagnstico de la cadena y las estrategias propuestas se
presentaron a sus integrantes en las dos mesas de dilogo organizadas
en conjunto con el Ministerio de Economa. En una etapa posterior del
proceso, se espera que el Ministerio evale en relacin con qu lneas
de accin podra apoyar a la cadena, en coordinacin con algunos de
sus integrantes, e inicie un programa de implementacin en un futuro
prximo. Las lneas de accin restantes pasarn a constituir una hoja de
ruta que otros actores de la cadena podran adoptar e implementar.
Al final de este ejercicio se espera que la cadena de hortalizas de
exportacin no tradicionales y todos sus eslabones, sobre todo el segundo
y tercero, cuenten con el apoyo gubernamental, financiero e institucional
necesario para mejorar su situacin econmica y social gracias a su mejor
funcionamiento. Tambin se aspira a fomentar una mayor cooperacin entre
los eslabones y dentro de ellos, que les permita reducir costos y aumentar
su competitividad. Finalmente, se espera la adopcin de polticas y medidas
que favorezcan por igual a todos los productos incluidos en esta cadena.
323
Bibliografa
AGREQUIMA (Asociacin del Gremio Qumico Agrcola) (2012), Impacto social y
econmico del sector agrcola guatemalteco sobre la economa nacional, Guatemala, mayo.
Alvarado Mrida y Hugo Yovani (2003), Planificacin de la produccin de ejote francs
(Phaseolus vulgaris L) y calabacines con organizaciones campesinas del occidente de
Guatemala, Guatemala, Instituto de Investigaciones Agronmicas, Universidad
San Carlos de Guatemala, noviembre.
Angulo, Jos Eduardo (2007), Estudios de caso para anlisis de financiamiento de
las cadenas agrcolas de valor, serie de Publicaciones Ruta, Documento de trabajo,
N 26, San Jos, Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola (FIDA)/Unidad
de Asistencia Tcnica (Ruta), Programa de Apoyo a los Servicios Financieros
Rurales (SERFIRURAL), septiembre.
Banco Mundial (2010), Desarrollo de PyMES en Guatemala, facilitando el
florecimiento de 10,000 empresas, Informe, N 54242-GT, noviembre.
CACER (Cmara de Certificadoras de Alimentos de Productos Orgnicos y Afines)
(s/a) HACCP y BRC, herramientas para el aseguramiento de la inocuidad [www.
cacer.org.ar/cursem/9jun2004/HACCP%20Y%20BRC.PDF].
Casasola Arriaza, Carlos (2004), Factibilidad de exportacin del zucchini al sector
hotelero de Cancn, Quintana Roo, Estados Unidos Mexicanos, Guatemala, Facultad
de Ciencias Econmicas, Universidad Francisco Marroqun.
CBI (Centro para la Promocin de las Importaciones de Pases en Desarrollo) (2010),
CV22 Vegetales fuera de temporada en Guatemala. Anlisis de la cadena de valor,
Rotterdam, Ministerio de Relaciones Exteriores de los Pases Bajos [en lnea]
http://www.cbi.eu/download/content/Export_Value_Chain_Analysis_Offseason_vegetables_Guatemala.pdf.
CropLife Latin America (2012), Curso para agroexportadores de frutas y hortalizas.
Manual para el instructor [en lnea] http://www.agrequima.com.gt/pdfs/
manuales_cap/Manual_exportadores.pdf.
INE (Instituto Nacional de Estadstica) (2008), Encuesta Nacional Agropecuaria ENA
2008, Guatemala.
(2004), IV Censo Nacional Agropecuario, 2002-2003, Guatemala.
FAO (Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura)
(2012), Guatemala, Boletn informativo [en lnea] http://coin.fao.org/coinstatic/cms/media/14/13534442000390/boletin_fao_gt_noviembre_2012lr.pdf.
(2005), El Estado Mundial de la Agricultura y la Alimentacin, 2005, Roma.
Captulo VII
Mario A. Ricardo 1
A. Introduccin
La palabra Guatemala proviene de la lengua nhuatl y significa lugar
de muchos rboles. Aunque han transcurrido varios siglos desde que el
territorio fue denominado as, Guatemala sigue contando con una de las
riquezas forestales ms grandes de Amrica Latina y del mundo.
Este es precisamente el contexto en el que se desarrolla este estudio,
en el que se analiza la cadena de valor de productos maderables de las
concesiones forestales del departamento de Petn, Guatemala, y forma
parte de un proceso de colaboracin tcnica entre el Ministerio de
Economa de ese pas y la Sede Subregional de la CEPAL en Mxico2.
Para la ejecucin de este estudio, el equipo de la CEPAL realiz
una visita tcnica a Guatemala, del 3 al 7 de junio de 2013, que incluy dos
1
326 CEPAL
B.
327
Cuadro VII.1
Extensin de las reas de bosques por regiones, 1990-2010
(En miles de hectreas)
rea
1990
2000
2010
Variacin media
anual
199020002000
2010
-374
-248
-4 213
-3 997
53
50
Tasa media de
variacin anual
199020002000
2010
-1,56% -1,19%
-0,45% -0,45%
0,87%
0,75%
Centroamrica
Amrica del Sur
El Caribe
25 717
946 454
5 901
21 980
904 322
6 433
19 499
864 351
6 932
Total de Amrica
Latina y el Caribe
978 072
932 735
890 782
-4 534
-4 195
-0,47%
-0,46%
-8 334
-5 216
-0,20%
-0,13%
Total mundial
4 168 399
Fuente: Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO), Situacin de los
bosques del mundo, 2011, Roma, 2011.
Belice
Costa Rica
El Salvador
Guatemala
Honduras
Nicaragua
Panam
Total Centroamrica
38%
475
2000-2010
-10
-19
-5
-54
-174
-70
-42
-0,6%
-0,8%
-1,3%
-1,2%
-2,4%
-1,7%
-1,2%
-10
23
-5
-55
-120
-70
-12
-0,7%
0,9%
-1,4%
-1,4%
-2,1%
-2,0%
-0,4%
-374
-1,6%
-248
-1,2%
Fuente: Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO), Situacin de los
bosques del mundo, 2011, Roma, 2011.
328 CEPAL
35
1 227
16
366
349
54
9
7
39
31
25
47
1
7
41 416
3 281 45
338 2 988
2 056
157
Consumo
43
1 075
654
444
599
96
77
Importaciones
Consumo
2
144
28
16
68
0
80
Produccin
Exportaciones
41 4
1 198 21
682 0
454 6
662 5
93 3
151 6
Importaciones
674
3 398
4 217
17 319
8 616
6 034
1 158
Produccin
0
0
0
0
1
0
0
Consumo
Exportaciones
Importaciones
Produccin
Belice
674 0
Costa Rica
3 398 0
El Salvador
4 217 0
Guatemala
17 319 0
Honduras
8 617 0
Nicaragua
6 033 1
Panam
1 158 0
Total
41 416 1
Centroamrica
Madera aserrada
Exportaciones
Lea
1
41
7 1 259
0
47
40
351
125
271
3
52
16
0
192
2 021
Fuente: Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO), Situacin de los
bosques del mundo, 2011, Roma, 2011.
329
330 CEPAL
C.
331
613
Depsitos forestales
622
Exportadoras e importadoras
404
5
28
2
5
1 679
Fuente: Sistema de Informacin Forestal de Guatemala (SIGFUA), Sector Forestal de Guatemala, 2013
[en lnea] http://www.sifgua.org.gt/Paginasweb/Sectorforesdgua.aspx.
Segn datos del INAB, estas empresas, un 70% de las cuales son
pymes, generan 94.600 empleos en el sector forestal y 6.000 en el sector
exportador, lo que da un total de 100.600 empleos formales.
La industria forestal guatemalteca exporta principalmente
materias primas (madera aserrada), tarimas, puertas y muebles a los
Estados Unidos y otros pases de Centroamrica (vanse el cuadro VII. 6
y el grfico VII.1).
43
15
109
6
64
5
141
6
14
8
9
55
25
15
2
18
16
10
27
3
2
20
613
Alta Verapaz
Baja Verapaz
Chimaltenango
Chiquimula
El Progreso
Escuintla
Guatemala
Huehuetenango
Izabal
Jalapa
Jutiapa
Petn
Quetzaltenango
Quich
Retalhuleu
Sacatepquez
San Marcos
Santa Rosa
Solol
Suchitepquez
Totonicapn
Zacapa
Total
67
16
28
9
8
25
173
19
17
1
4
12
50
13
13
27
20
8
59
30
16
7
622
Depsitos
forestales
20
5
4
6
16
3
266
1
4
7
0
22
1
0
1
18
1
4
11
2
0
12
404
Exportadoras e
importadoras
Empresas
de servicios
forestales
1
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
5
5
1
2
1
1
1
0
2
0
0
0
3
1
2
0
1
4
1
3
0
0
0
28
Viveros
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
Extractoras y
recolectoras
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
2
0
0
0
0
0
5
Vendedoras de
motosierras
Fuente: Sistema de Informacin Forestal de Guatemala (SIGFUA), Sector Forestal de Guatemala, 2013 [en lnea] http://www.sifgua.org.gt/Paginasweb/Sectorforesdgua.aspx.
Empresas
forestales
Departamentos
Cuadro VII.5
Guatemala: empresas inscritas del sector forestal por departamento, 2013
332 CEPAL
333
Cuadro VII.6
Guatemala: valor de productos forestales exportados, 2006-2012
(En dlares de los Estados Unidos)
2006
Tarimas
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Madera
17 390 058,46 19 904 176,34 21 409 742,57 14 331 971,73 17 108 936,75 21 926 060,78 19 654 032,89
aserrada
Muebles 18 723 732,16 17 295 785,96 16 235 098,96 12 238 363,65 17 706 242,56 22 314 002,84 29 525 378,46
Puertas
Fuente: Ventanilla nica para las Exportaciones (VUPE) [en lnea] http://portal.export.com.gt/Portal/
Home.aspx?secid=161.
Grfico VII.1
Guatemala: exportaciones de la industria forestal por pases de destino, 2012
(En dlares de los Estados Unidos)
25 000 000
20 000 000
15 000 000
10 000 000
El Salvador
Honduras
Estados Unidos
Nicaragua
Mxico
Costa Rica
Italia
Panam
China
Repblica Dominicana
India
Venezuela (Rep. Bol. de)
Canad
Chile
Bahamas
Viet Nam
Provincia china de Taiwn
Japn
Granada
Islas Vrgenes
Trinidad y Tabago
Francia
Zona Franca
Suecia
Guadalupe
Curaao
Uruguay
Mozambique
Repblica de Corea
Reino Unido
Singapur
Seychelles
Aruba
Benin
Espaa
Tanzania
Belice
Bermudas
Antigua y Barbuda
5 000 000
Fuente: Ventanilla nica para las Exportaciones (VUPE) [en lnea] http://portal.export.com.gt/Portal/
Home.aspx?secid=161.
334 CEPAL
D.
Vase M. Ricardo (2013), documento que contiene la versin completa del diagnstico de
la cadena de productos maderables de las concesiones forestales de Petn.
335
336 CEPAL
Identificacin
Organizacin concesionaria
Carmelita
Ro
Chanchich
Chosquitn
Uaxactn
San Andrs
Las Ventanas
Cruce a
La Colorada
UM La Unin
Yaloch
Vigencia
del
contrato
Inicio de
operaciones
14 nov. 1997
25 aos
1998
26 feb. 1998
25 aos
1998
7 ene. 2000
25 aos
2000
7 ene. 2000
25 aos
2000
1999
13 feb. 2001
25 aos
2001
2001
25 feb. 2002
25 aos
2002
25 feb. 2002
25 aos
2002
Fecha del
contrato
Concesiones comunitaras
Concesiones privadas
11
Paxbn
GIBOR S.A.
21 dic. 1999
25 aos
1999
10
La Gloria
22 dic. 1999
25 aos
1999
Asociacin de Productores
Agroforestales La Pasadita
14 nov. 1997
25 aos
1997
San Miguel
La Palotada
14 La Colorada
Asociacin de Productores
San Miguel La Palotada
18 mayo
1994
25 aos
1994
2001
Fuente: Elaboracin propia sobre la base Consejo Nacional de reas Protegidas (CONAP), Situacin del
manejo forestal en la Reserva de la Biosfera Maya, Guatemala, 2013.
337
Mapa VII.1
Reserva de la Biosfera Maya y concesiones forestales en Petn
Mxico
Biotopo Naachtn
- Dos Lagunas Parque Nacional
Parque Nacional
Mirador - Ro Azul
Mirador - Ro Azul
Paxbn
Yax
h
ka l
Cruce a la
La
Colorada Colorada
La Gloria Uaxactn
La Pasadita
Mxico
Parque Nacional
Sierra del
Lacandn
Azul Ti
Carmelita
Zona de Amortiguamiento
Biotopo
Parque
San
Miguel la
San Miguel Palotada - Nacional
Tikal
El Zotz
San
Andrs
l Tigre
Chosquitn
Ro
Chanchich
La Unin
Las
Ventanas Yaloch
Parque
Nacional
Yaxh Nakm
Naranjo
Monumento
Cultural
El Pilar
Belice
na de
Biotopo
Laguna
del Tigre - Ro
Escondido
Parque Nacional
Laguna del Tigre
- Lagu
Flores
Areas
Protegidas del
Sur de Petn
Mxico
N
10 0
10 20 30 km
Parque nacional
Biotopo
Monumento cultural
Reserva municipal
Areas
Protegidas
del Sur de Petn
Concesin comunitaria
Concesin industrial
Concesin comunitaria
cancelada
338 CEPAL
Descripcin de la cadena
Nombre
cientfico
Swietenia
macrophylla
Cedro
Cedrella
odorata
Santa
Mara
Calophyllum
brasiliense
Nombre
Caractersticas de la madera
comercial
Mahogany Color rojizo, salmn o amarillento
recin cortada, que tiende a rojo
oscuro con el paso del tiempo. Brillo
dorado fuerte y textura bastante
fina. Puede ser aireada y secada al
horno fcilmente, sin que presente
torceduras. Fcil de trabajar, buen
acabado final y alta durabilidad.
Spanish
Color rosado a caf rojizo recin
cedar
cortada, que tiende a rojo o
caf rojizo oscuro con el paso
del tiempo. Puede ser aireada y
secada al horno fcilmente, aunque
se tuerce ligeramente. Fcil de
trabajar pero difcil de taladrar. Alta
durabilidad.
Santa
Color que vara de rosado a rojo
Mara
ladrillo o caf rojizo y amarillento.
Textura media y completamente
uniforme. Difcil de secar al aire y se
contrae cuando se seca al horno.
Fcil de trabajar, pero generalmente
se tuerce y astilla cuando se le
colocan clavos. Durabilidad media.
Usos principales
Carpintera
y ebanistera
(artculos
de lujo),
instrumentos
musicales,
botes
y esculturas.
Carpintera
y ebanistera,
instrumentos
musicales,
botes y cajas
de cigarros.
Construcciones,
tarimas, pisos
y cubiertas
exteriores.
339
Nombre
comn
Manchiche
Nombre
cientfico
Lonchocarpus
castilloi Standl
Pucte
Bucida
buceras
Nombre
Caractersticas de la madera
comercial
Guatemalan Color caf amarillento o
cherry
rojizo oscuro, que se degrada
hasta un amarillo espeso.
Textura moderadamente
tosca. El secado puede ser
lento o rpido en dependencia
de la especie. Para que el
secado sea satisfactorio,
sin una excesiva distorsin
o contraccin, el proceso
debe ser lento. A pesar de su
dureza, tiene una superficie
suave y no es difcil de
trabajar, aunque resulta difcil
clavar en ella. Alta durabilidad.
Tropical
Color amarillento a caf
walnut
verdoso con matices color olivo.
Textura media, con franjas
longitudinales lustrosas. Sufre
contracciones y torceduras
al secarse. Bastante difcil
de cortar debido a su alta
densidad. Alta durabilidad.
Usos principales
Construcciones
pesadas,
tarimas, pisos,
partes de
muebles
y postes
para vas
de ferrocarril.
Muy valorada
para la
fabricacin
de pisos,
postes, rieles
para vas
de ferrocarril,
bancos y
otros objetos
durables.
Procesamiento
Comercializacin
340 CEPAL
341
Industria Primaria
Procesamiento
Industria Secundaria
342 CEPAL
343
Cuadro VII.9
Productos y servicios de la cadena
Eslabn
Manejo sostenible
del bosque
Industria primaria
Industria secundaria
Comercializacin
Producto o servicio
Madera
Madera aserrada
Productos con valor agregado (muebles, puertas, tarimas y pisos,
entre otros)
Conexin de las industrias primaria y secundaria con los clientes
mediante la venta de los productos objeto de demanda
344 CEPAL
2.
Integrantes de la cadena
Manejo
sostenible
del bosque
Industria
primaria
Intermediarios
Diagrama VII.3
Esquema general de la cadena y sus integrantes
Industria
secundaria
Comercializacin
Clientes
Organismos pblicos
y otros
Proveedores de
servicios de
infraestructura
Proveedores de
servicios profesionales
Instituciones financieras
Organizaciones no
gubernamentales (ONG)
Instituciones educativas
Entidades certificadoras
Transportistas
Donantes
345
346 CEPAL
347
348 CEPAL
349
350 CEPAL
351
352 CEPAL
353
354 CEPAL
Especies y productos
Precio unitario
por pie tablar
Caoba
1
Selecta
4,26
Comn 1
1,46
Comn 2
1,46
Comn 3
1,46
Cortos
0,93
Rechazo
0,66
Subproducto
0,40
Cedro
1
Selecta
2,66
Rechazo
0,66
Subproducto
0,40
Manchiche
1
Selecta
1,60
Rechazo
0,66
Subproducto
0,40
Santa Mara
1
Selecta
1,06
Rechazo
0,66
Subproducto
0,40
Puct
1
Selecta
1,46
Rechazo
0,66
Subproducto
0,40
355
G. Mercados
En la estrategia del INAP sobre vinculacin entre los bosques, la industria
y el mercado se reconoce acertadamente (la) necesidad de mejorar los
vnculos entre manejadores de bosque (produccin de materias primas),
la industria (primaria y secundaria, pequea, mediana y grande) y los
mercados (nacionales e internacionales), considerada una condicin
bsica para dinamizar economas locales y potenciar la oferta maderable y
no maderable que se est conformando en el pas (INAB, 2012).
Los dbiles vnculos existentes entre los tres elementos considerados
en la estrategia es una de las caractersticas del contexto en que opera
la cadena. Resulta alarmante que, a pesar de la valiosa y variada riqueza
forestal de Petn y prcticamente de toda Guatemala y de la aplicacin
de programas como el modelo de concesiones en la RBM para su
aprovechamiento sostenible, la industria forestal del pas importe madera
de pases vecinos. Esto denota la falta de una integracin slida y estratgica
entre todos los actores involucrados directa o indirectamente en ella.
Como ya se ha indicado, una gran proporcin de la madera
producida en la mayora de las concesiones y que se procesa en la industria
primaria de la cadena se vende con un bajo valor agregado y a precios no
competitivos. Solo una parte de esa madera se transforma en la industria
secundaria, fundamentalmente en la FORESCOM que, como tambin
se ha dicho, cuenta con una capacidad de procesamiento subutilizada11.
Sin embargo, la demanda de madera en el mercado guatemalteco es alta,
lo que significa que su oferta debe ajustarse a las condiciones de precio,
calidad y volumen impuestas por el mercado nacional, que a su vez debe
cumplir con las exigencias de sus clientes.
El mercado internacional tambin ofrece posibilidades de expansin
a la cadena pero la no aplicacin de tcnicas de inteligencia de mercado de
manera coherente y sostenida limita el nivel de las exportaciones, as como
11
Tampoco se dispuso de datos sobre los volmenes producidos por las industrias primaria
y secundaria de la cadena.
356 CEPAL
H. Gobernanza
La gobernanza de la cadena, entendida como la capacidad de uno de sus
actores para determinar, controlar y coordinar las actividades de otros,
constituye una debilidad de la cadena de productos maderables de las
concesiones forestales de Petn. Si bien todas las organizaciones descritas
anteriormente influyen en mayor o menor grado en la cadena de valor, aun
no se ha alcanzado el nivel ptimo en la planificacin, la coordinacin, el
seguimiento y el control integrado de todas las actividades que se ejecutan
en la cadena. Debido a esta situacin, unida a los dbiles vnculos internos
y la marcada descoordinacin entre la industria primaria y secundaria y
los deficientes vnculos con el resto de la industria forestal guatemalteca,
los intermediarios desempean un papel hegemnico en toda la cadena.
Alrededor de un 80% del volumen producido por la industria
primaria se comercializa a travs de intermediarios. En muchos casos, estos
adquieren con antelacin o en las primeras etapas de cada ciclo productivo
un alto volumen de produccin con bajo valor agregado y, en algunos casos,
tambin prestan servicios de transporte a las concesiones comunitarias.
En este contexto, se impone la necesidad de generar sinergias entre
todos los integrantes de la cadena en lo que respecta a su gobernanza,
357
I.
Sostenibilidad ambiental
358 CEPAL
Cabe destacar el valioso trabajo que lleva a cabo actualmente la Secretara de Planificacin
y Programacin de Guatemala (SEGEPLAN), orientado a la elaboracin de un plan
estratgico de desarrollo a largo plazo para la zona de Petn (SEGEPLAN, 2013).
359
360 CEPAL
13
1.
361
362 CEPAL
2.
363
364 CEPAL
Lneas de accin:
3.
365
4.
366 CEPAL
367
Lneas de accin:
5.
368 CEPAL
6.
369
Lnea de accin:
370 CEPAL
1
4
5
3
Corto
Bajo
Costos relativos
$
$ $
Impacto
P1-Investigacin, innovacin
y comercializacin
P2-Formacin
P3-Proveedores
Alto
P4-Procesos,
produccin y calidad
P5-FORESCOM
P6-Gobernanza
371
L. Conclusiones
El presente estudio, basado en el diagnstico y fortalecimiento de la
cadena de valor de productos maderables del departamento de Petn,
ilustra la eficacia de la metodologa desarrollada por la Sede Subregional
de la CEPAL en Mxico para el fortalecimiento de cadenas de valor en
Centroamrica.
El diagnstico realizado demostr la existencia de restricciones de
diferente naturaleza que afectan a la cadena. La desarticulacin existente
entre esta y el resto de la industria forestal nacional, la descoordinacin
entre las industrias primaria y secundaria, las carencias tecnolgicas,
el bajo nivel formativo de la fuerza de trabajo, la falta de instrumentos
financieros diseados para todas las organizaciones que conforman la
cadena, la baja utilizacin de prcticas de investigacin e innovacin
y la prevalencia de productos con bajo valor agregado son algunos de
los factores que dificultan su buen desempeo. Por otra parte, la dbil
concatenacin entre todos los actores de la cadena en lo que respecta a
la planificacin, la implementacin, el seguimiento y el control de las
operaciones no permite generar las sinergias necesarias para que esta
alcance el nivel competitivo esperado.
La formulacin de programas y estrategias de fortalecimiento,
sustentadas en el anlisis de las mejores prcticas internacionales aplicables
al sector forestal, representa una gua para que el Ministerio de Economa
de Guatemala planifique y ejecute actividades que faciliten a la cadena un
desempeo acorde con las exigencias del mercado forestal internacional
y, por lo tanto, influyan positivamente en el desarrollo econmico y social
del departamento de Petn y del pas en general.
El estudio tambin constituye una herramienta de gran utilidad para
que el Gobierno de Guatemala, las ONG, los organismos de cooperacin
internacional y las dems organizaciones relacionadas con la cadena de
productos maderables de las concesiones forestales de Petn contribuyan a
su fortalecimiento con un enfoque sistmico e integral.
Bibliografa
BANGUAT/IARNA (Banco de Guatemala/Instituto de Agricultura, Recursos
Naturales y Ambiente, Instituto de Agricultura, Recursos Naturales y Ambiente,
Universidad Rafael Landvar) (2009), Cuenta Integrada del Bosque (CIB).
Sistema de Contabilidad Ambiental y Econmica Integrada de Guatemala,
Serie divulgativa, N 7, Guatemala.
CATIE (Centro Agronmico de Investigacin tropical) (2012), Evaluacin de las
condiciones para el desarrollo de un ncleo foresto-industrial en la regin de
Peten, Guatemala, indito.
372 CEPAL
Captulo VIII
A.
374 CEPAL
375
376 CEPAL
puedan dar en cada eslabn o entre ellos. Por lo tanto, es importante que
quien desempee el rol de mediador sea capaz de negociar y conozca bien la
cadena para que pueda facilitar la adopcin de acuerdos.
En tercer lugar, la metodologa empleada apunta al desarrollo de
capacidades locales. En todas las etapas del proceso participaron activamente
funcionarios pblicos y, en algunos casos, tambin representantes de
organizaciones privadas como las cmaras empresariales. Todos ellos
contribuyeron con informacin para elaborar los diagnsticos, acompaaron
al equipo de trabajo encargado de realizar el estudio de campo, apoyaron
la organizacin de las mesas de dilogo y proporcionaron insumos para la
formulacin de las estrategias. Adems, se organizaron talleres para dar
a conocer la metodologa diseada por la CEPAL, con miras a aplicarla en
futuras actividades de los respectivos ministerios de economa destinadas a
fortalecer las cadenas de valor. De hecho, ya se ha planteado la posibilidad
de emprender nuevos proyectos con acompaamiento de la CEPAL, con
miras a arraigar las capacidades adquiridas.
En cuarto lugar, la metodologa de la CEPAL se basa en un enfoque
sistmico de la poltica industrial. El apoyo a las cadenas no se centra
exclusivamente, como suele suceder, en el eslabn principal conformado
por los productores de bienes o servicios finales, sino que se extiende
a los proveedores de insumos y equipos, a los servicios (control de
calidad, difusin de nuevas tecnologas y transporte, entre otros) y a la
comercializacin. El fortalecimiento de la cadena exige el refuerzo de cada
de uno de los eslabones, la consolidacin de las relaciones entre ellos y el
perfeccionamiento de las capacidades de las organizaciones que les prestan
apoyo (universidades, centros de investigacin, cmaras empresariales y
organismos de certificacin, entre otras).
El diseo de intervenciones pblicas en las cadenas de valor es una
estrategia de gran utilidad que facilita la implementacin de polticas
industriales o de desarrollo productivo, pues permite focalizar las
inversiones estratgicas destinadas a superar las restricciones que afectan a
cada eslabn, organizar las intervenciones pblicas por orden de prioridad
de comn acuerdo con actores del sector privado y sistematizarlas, y
agiliza la coordinacin de las medidas de las entidades pblicas que
prestan apoyo a la cadena.
Es importante tener en cuenta que las estrategias deben complementarse
con instrumentos tales como polticas de ciencia y tecnologa, de formacin
y capacitacin, de atraccin de inversin extranjera directa y de compras
pblicas. Las posibilidades reales de refuerzo o escalamiento tambin
dependen de la estabilidad macroeconmica e institucional de cada pas, el
marco institucional para el desarrollo de actividades econmicas, el acceso a
mercados internacionales y la existencia de una infraestructura de apoyo.
377
B.
378 CEPAL
379
C.
380 CEPAL
La labor relacionada con la cadena salvadorea de fibras sintticasropa deportiva despert mucho inters en los sectores pblico y privado.
Por una parte, los sectores textil y de confeccin concentran alrededor
del 25% del valor agregado industrial y ms de la mitad del empleo
remunerado de la industria salvadorea. Por otra, las ventas de productos
confeccionados con fibras sintticas han presentado un gran dinamismo en
los ltimos aos. Se trata de una cadena muy orientada al mercado externo,
cuyas exportaciones de hilados y tejidos se colocan en los dems pases de
Centroamrica y las de ropa de vestir en los Estados Unidos. Dado el grado
de internacionalizacin de la cadena y la fuerte competencia de empresas
asiticas, que adems veran fortalecida su posicin en caso de entrar
en vigor el Acuerdo de Asociacin Transpacfico, se consider necesario
desarrollar un programa de innovacin que permita a las empresas de
El Salvador competir con productos diferenciados, de calidad y con alto
valor agregado. En este programa se incluyen la creacin y puesta en
funcionamiento de un centro de innovacin y desarrollo tecnolgico textil
y de la confeccin, que facilite la fabricacin de productos con nuevas
caractersticas funcionales. Asimismo, se estima conveniente trabajar en
el perfil educativo de los tcnicos, dada la importancia de la formacin
de especialistas que den respaldo a una cadena capaz de competir a nivel
mundial con productos de calidad y conforme a un modelo de paquete
completo. Tambin es urgente tomar medidas relacionadas con los precios
de la energa elctrica, dado que los costos por este concepto representan
un porcentaje significativo de los costos totales de las empresas de la
cadena. De hecho, pueden constituir alrededor de un 60% de los costos de
algunas actividades de las empresas de hilado, lo que afecta a la cadena
no solamente por los encadenamientos entre sus eslabones sino tambin
por las repercusiones que puede tener en lo que respecta a decisiones
de inversin sumamente necesarias para fortalecer aun ms el clster
de fibras sintticas de El Salvador. Adems, se detect la necesidad de
proponer programas que contribuyan a la mejora de los procesos de
distribucin, incluidos los trmites aduaneros y en los pasos fronterizos,
y de comercializacin, incluida la promocin de exportaciones, como
tambin al fortalecimiento de la calidad y la ampliacin de la escala del
clster productivo en El Salvador.
La cadena de productos maderables de las concesiones forestales del
Petn (Guatemala) se caracteriza por una descoordinacin significativa con
el resto la industria forestal nacional y un alto grado de desarticulacin
interno entre las industrias primarias y secundarias. Esta situacin, unida
a las carencias tecnolgicas, la obsolescencia de la maquinaria utilizada,
el bajo nivel de capacitacin de la fuerza de trabajo y la escasa utilizacin
de tcnicas innovadoras basadas en el estudio de mercados, se traduce
en un predominio de productos con bajo valor agregado y un bajo nivel
381
D.
382 CEPAL
E. Lneas de investigacin
El anlisis comparado de cadenas permite identificar lneas de investigacin
futura, lo que no solo tiene efectos en el diseo de polticas sino tambin en
trminos de teora econmica (organizacin industrial).
Los intermediarios desempean un papel fundamental en las
cadenas de valor de productos primarios: ofrecen financiamiento a los
productores (principalmente capital de trabajo), que a su vez los autorizan
a fijar los precios y les aseguran la venta exclusiva de la produccin;
proporcionan medios de transporte para la comercializacin de los
productos y, en algunos casos, prestan asistencia tcnica. Por otra parte,
ejercen un estricto control en materia de gobernanza y absorben una
proporcin significativa de las ganancias. Eso ha llevado a proponer una
lnea de investigacin centrada en el diseo de mecanismos y polticas
383
Bibliografa
CEPAL (Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe) (2013a), Centroamrica
y Repblica Dominicana: crecimiento, ciclos y transformacin econmica, 1990-2011
(LC/MEXL.1093), Mxico, D.F., sede subregional de la CEPAL en Mxico.
(2013b), Comercio internacional y desarrollo inclusivo. Construyendo sinergias
((LC/G.2562), Santiago de Chile, abril.
(2012), Cambio estructural para la igualdad. Una visin integrada del desarrollo,
(LC/G.2524(SES.34/3)), Santiago de Chile.
(2010), La hora de la igualdad: brechas por cerrar, caminos por abrir
(LC/G.2432(SES.33/3)), Santiago de Chile.
(2008), La transformacin productiva 20 aos despus. Viejos problemas, nuevas
oportunidades (LC/G.2367(SES.32/3)), Santiago de Chile.
CEPAL/OCDE (Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe/
Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmicos) (2012), Perspectivas
econmicas de Amrica Latina 2013. Polticas de pyme para el cambio estructural
(LC/G.2545), Santiago de Chile.
(2011), Perspectivas econmicas de Amrica Latina 2012. Transformacin del Estado
para el desarrollo (LC/G.2501), OECD Publishing.
Tambin disponibles para aos anteriores / Issues for previous years also available
Copublicaciones / Co-publications
Decentralization and reform in Latin America. Improving Intergovernmental Relations, Giorgio Brosio
and Juan Pablo Jimnez (eds.), ECLAC / Edward Elgar Publishing, United Kingdom, 2012.
Sentido de pertenencia en sociedades fragmentadas. Amrica Latina desde una perspectiva global, Martn
Hopenhayn y Ana Sojo (comps.), CEPAL / Siglo Veintiuno, Argentina, 2011.
Las clases medias en Amrica Latina. Retrospectiva y nuevas tendencias, Rolando Franco, Martn
Hopenhayn y Arturo Len (eds.), CEPAL / Siglo XXI, Mxico, 2010.
Innovation and Economic Development. The Impact of Information and Communication
Technologies in Latin America, Mario Cimoli, Andr Hofman and Nanno Mulder,
ECLAC / Edward Elgar Publishing, United Kingdom, 2010.
Las clases medias en Amrica Latina. Retrospectiva y nuevas tendencias, Rolando Franco, Martn
Hopenhayn y Arturo Len (eds.), CEPAL / Siglo Veintiuno, Mxico, 2010.
Sesenta aos de la CEPAL. Textos seleccionados del decenio 1998-2008, Ricardo Bielschowsky
(comp.), CEPAL / Siglo Veintiuno, Argentina, 2010.
El nuevo escenario laboral latinoamericano. Regulacin, proteccin y polticas activas en los
mercados de trabajo, Jrgen Weller (ed.), CEPAL / Siglo Veintiuno, Argentina, 2010.
Coediciones / Co-editions
Perspectivas econmicas de Amrica Latina 2014: logstica y competitividad para el desarrollo,
CEPAL/OCDE, 2013.
Latin American Economic Outlook 2014: Logistics and Competitiveness for Development,
ECLAC/OECD, 2013
Juventud y bono demogrfico en Iberoamrica, Paulo Saad, Tim Miller, Ciro Martnez y Mauricio Holz,
CEPAL/OIJ/UNFPA, 2012.
Perspectivas econmicas de Amrica Latina 2013. Polticas de Pymes para el Cambio Estructural,
OCDE / CEPAL, 2012.
Latin American Economic Outlook 2013. SME Policies For Structural Change,
OECD / ECLAC, 2012.
Perspectivas de la agricultura y del desarrollo rural en las Amricas: una mirada hacia Amrica Latina y el
Caribe 2013, CEPAL / FAO / IICA, 2012.
Reforma fiscal en Amrica Latina. Qu fiscalidad para qu desarrollo?, Alicia Brcena y Narcs Serra
(editores), CEPAL/SEGIB / CIDOB, 2012.
La sostenibilidad del desarrollo a 20 aos de la Cumbre para la Tierra. Avances, brechas y
lineamientos estratgicos para Amrica Latina y el Caribe, CEPAL / ONU, 2012.
Sustainable development 20 years on from the Earth Summit. Progress, gaps and strategic
guidelines for Latin America and the Caribbean, ECLAC / UN, 2012.
Perspectivas econmicas de Amrica Latina 2012.Transformacin del Estado para el desarrollo,
CEPAL / OCDE, 2011.
Latin America Outlook 2012. Transforming the State for Development, ECLAC/OECD, 2011.
Perspectives conomiques de lAmrique latine 2012. Transformation de ltat et
Dveloppement, CEPALC / OCDE, 2012.
Breeding Latin American Tigers. Operational principles for rehabilitating industrial policies,
Robert Devlin and Graciela Moguillansky, ECLAC / World Bank, 2011.
Cuadernos de la CEPAL
101 Redistribuir el cuidado: el desafo de las polticas, Coral Caldern Magaa (coord.), 2013, 460 p.
101 Redistributing care: the policy challenge, Coral Caldern Magaa (coord.), 2013, 420 p.
100 Construyendo autonoma. Compromiso e indicadores de gnero, Karina Batthyni Dighiero, 2012,
338 p.
99 Si no se cuenta, no cuenta, Diane Almras y Coral Caldern Magaa (coordinadoras),
2012, 394 p.
98 Macroeconomic cooperation for uncertain times: The REDIMA experience, Rodrigo
Crcamo-Daz, 2012,164 p.
97 El financiamiento de la infraestructura: Propuestas para el desarrollo sostenible de una poltica
sectorial, Patricio Rozas Balbontn, Jos Luis Bonifaz y Gustavo Guerra-Garca, 2012, 414 p.
96 Una mirada a la crisis desde los mrgenes, Sonia Montao (coordinadora), 2011, 102 p.
95 Programas de transferencias condicionadas. Balance de la experiencia reciente en Amrica
Latina y el Caribe, Simone Cecchini y Aldo Madariaga, 2011, 226 p.
95 Conditional cash transfer programmes. The recent experience in Latin America and the
Caribbean, Simone Cecchini and Aldo Madariaga, 2011, 220 p.
94 El cuidado en accin. Entre el derecho y el trabajo, Sonia Montao Virreira y Coral Caldern
Magaa (coords.), 2010, 236 p.
93 Privilegiadas y discriminadas. Las trabajadoras del sector financiero, Flavia Marco Navarro y
Mara Nieves Rico Ibez (eds.), 2009, 300 p.
Notas de poblacin
Revista especializada que publica artculos e informes acerca de las investigaciones ms recientes
sobre la dinmica demogrfica en la regin, en espaol, con resmenes en espaol e ingls. Tambin
incluye informacin sobre actividades cientficas y profesionales en el campo de poblacin.
La revista se publica desde 1973 y aparece dos veces al ao, en junio y diciembre.
Specialized journal which publishes articles and reports on recent studies of demographic dynamics in
the region, in Spanish with abstracts in Spanish and English. Also includes information on scientific
and professional activities in the field of population.
Published since 1973, the journal appears twice a year in June and December.
www.un.org/publications
Desarrollo Econmico
Fortalecimiento de
las cadenas de valor
como instrumento
de la poltica
industrial
ISBN 978-92-1-221125-1
EISBN 978-92-1-056239-3
NMERO DE VENTA S.14.II.G.9
PRIMERA EDICIN
COPYRIGHT NACIONES UNIDAS, 2014
LIBROS
www.cepal.org
COMISIN ECONMICA PARA AMRICA LATINA Y EL CARIBE (CEPAL)
ECONOMIC COMMISSION FOR LATIN AMERICA AND THE CARIBBEAN (ECLAC)