Direccin de Proyectos

Puente Cau Cau y las lecciones a tener en cuenta

Una inslita noticia llam la atencin en enero de 2014, cuando la autoridad de Obras Pblicas
de la Regin de los Ros de Chile, Heidi Machmar, confirm que los brazos mecnicos del
Puente Cau Cau, en el sur del pas, fueron instalados al revs.

La estructura, que une la ciudad de Valdivia con la isla Teja en la regin de Los Ros, fue concebida para convertirse
en el primer puente basculante (levadizo) de Chile. Tuvo un costo de unos 30 millones de dlares y deba ser
inaugurado a comienzos de 2014. Sin embargo, un error de instalacin digno de una pelcula de Cantinflas se
revel cuando las obras entraban en la fase final de ejecucin y tuvo su origen en el siempre voluble e impredecible
factor humano, recordndonos que, frecuentemente, los grandes planes pueden venirse abajo por pequeos detalles.
Por supuesto, el gobierno chileno responsabiliz del error a la empresa constructora espaola Azvi, con sede en
Andaluca, que estaba a cargo de los trabajos. La empresa tiene experiencia acreditada en el rubro, pero algo fall.
El episodio trae a la memoria otros fiascos que han llamado la atencin respecto al modo cmo se hacen las cosas
en Chile, como la cada del puente Loncomilla en 2004, la fallida demolicin del puente Huaqun en 2009, el fracaso
del Fasat-Alfa primer satlite chileno? en 1995, entre otros.

Por qu fallan los proyectos?

Lo primero que observamos cuando quedan en evidencia fracasos como los mencionados, es que todos los
involucrados se ponen de espaldas contra la pared con cara de yo no fui. El problema est ah, estallndoles a
todos, pero nadie lo enfrenta. Finalmente, el proyecto se atrasa, suben los costos, se anuncian medidas (como el
cobro de las boletas de garanta), todos los involucrados se defienden, deslindan responsabilidades y nadie se
compromete con el proyecto, con el resultado final, etc.
Y aqu la pregunta clave es: mientras todos se preocupan de los temas contractuales, quin se preocupa del
proyecto?

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El factor humano
En el caso del puente Cau Cau, se dijo, entre otras cosas, que los brazos venan mal etiquetados desde Espaa, que
estaban mal construidos, que hubo negligencia en la fiscalizacin del Ministerio de Obras Pblicas chileno. Incluso se
denunciaron presiones del gobierno para que la obra se terminara antes de plazo, de modo que el entonces
Presidente Sebastin Piera, pudiera inaugurarlo antes de entregar el mando.
El caso es que, sea donde hubiese sido en la cadena de procesos, alguien se equivoc y de ah en adelante ningn
involucrado detect el error original, en caso de haber habido uno slo. Es decir, la incidencia del factor humano,
en tanto debilidad de todo proyecto, se multiplic por el nmero de responsables en todas las instancias que no se
dieron cuenta de lo que estaba ocurriendo. La enseanza es simple: con frecuencia, un pequeo error mantenido en
el tiempo, se transforma en un error de proporciones.
El factor humano puede hacer que cualquier gran organizacin sucumba por causa de un pequeo error de un
funcionario o un stakeholder annimo.
Sabemos que en el caso del puente Cau Cau, probablemente la opinin pblica jams llegar a conocer a los
responsables del bochorno, pero s podemos analizar las medidas que debe tomar toda organizacin, pblica o
privada, para disminuir la incidencia de este tipo de factores en los proyectos que se llevan a cabo.

Una cuestin de liderazgo...

Hemos de pensar que los involucrados en la construccin del puente Cau Cau eran un grupo de incompetentes?
Seguro que no. Es muy probable que sea la propia dinmica de toma de decisiones de las distintas organizaciones
envueltas en el lo (Estado, empresa constructora, proveedores, etc.) la causante de que los profesionales
involucrados se comportasen como si lo fueran.
Por ejemplo, suele suceder que la discrepancia sea mal vista, por lo que muchos directivos, expertos y profesionales
de cualquier rea, en cmodas posiciones, opten por el silencio prudente antes que correr el riesgo de plantear sus
dudas y discrepancias ante altos mandos, especialmente intolerantes con la crtica. En este caso cabe sospechar de
los estilos de liderazgo impuesto en dichas organizaciones.
Este tema est asociado a los riesgos e issues en los proyectos. Mucha gente cree que los riesgos y problemas son
negativos y que es mejor esconderlos. El pensamiento se expresa ms o menos as: si digo algo que est mal o que
complica a la jefatura me pueden despedir. Vivimos del susto, por eso siempre escondemos la cabeza.

Punto Clave
El liderazgo efectivo, capaz de hacer prosperar negocios y naciones, ha de estar centrado en principios slidos
y valores a toda prueba.

Es temor al reto, al castigo, al fracaso, pero as no se crece. Mejor vale seguir el consejo de Tom Watson, fundador
de IBM: Si quieres tener xito, duplica tu tasa de fracasos.

Trabajo en equipo
Algo similar ocurre con el trabajo en equipo cuando es entendido como una suerte de trabajo de rebao, donde la
sabidura del grupo es reemplazada por la adaptacin colectiva a la voluntad de un liderazgo insubstancial o poco
visionario.

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No es menor este detalle, pues, en general, los proyectos de gran envergadura necesitan trabajo en equipo y mucho
sentido autocrtico. Altos mandos sper inteligentes y sper preparados, pero arrogantes y acrticos, son menos
deseables que altos mandos de inteligencia media y abiertos a la crtica, el debate y el examen de conciencia.
Aqu tambin nos encontramos con un tema muy interesante. Es que los mismos Gerentes de Proyectos no tienen la
expertise y dominio necesario en las llamadas habilidades blandas. En rigor, lo deseable es destinar el 80% del
tiempo a temas comunicacionales y relacionales y solo el 20% restante a temas tcnicos. Sin embargo, ocurre
exactamente todo lo contrario: se privilegian los temas tcnicos por sobre otros. Sin embargo, resulta clave que un
buen lder sea el primero en levantar la mano y decir Yo fui, es mi responsabilidad y defender a su equipo cuando
las cosas no salen bien.

El manejo de los recursos humanos

Cules son las habilidades con las que debe contar un Gerente de Proyectos para minimizar el impacto
frecuentemente negativo de este ingrediente aleatorio de todo proyecto?
La mejor manera de disminuir la probabilidad de una eventual irrupcin negativa de este elemento es el adecuado
desarrollo y manejo de los recursos humanos al interior de las organizaciones.
La destreza en el manejo de los recursos humanos es un factor fundamental a la hora de prevenir las consecuencias
perjudiciales de los constantes yerros, omisiones, ineficiencias y conflictos surgidos a partir de la participacin
humana en proyectos donde la colaboracin resulta fundamental.
Se debe situar este elemento en un rea menos peligrosa, donde una correcta planificacin, metodologa de trabajo
adecuada y eficaz automatizacin de procesos generen un cambio de cultura organizacional que minimice el riesgo
de la emergencia de este factor, hacindolo menos imprevisible.

tica y liderazgo
Entre estas cualidades, una de las ms importantes es la tica, que se define como el estudio racional de la moral, la
virtud, el deber, la felicidad y los buenos hbitos de vida. Se trata del principio rector de todo el actuar humano. Detrs
de todo lo que hacemos y decimos y tambin de lo que no hacemos y no decimos est la tica, en tanto elemento
orientador de la accin humana en un sentido racional.
Este concepto ha cobrado tanta importancia en el mundo de los proyectos que el propio Project Management Institute
(PMI) ha creado un Cdigo de tica y Conducta Profesional del PMI que todo buen Director de Proyectos debiera
conocer. El origen de este documento se basa en una encuesta aplicada a profesionales de la comunidad global de la
direccin de proyectos a los que se les solicit que identificaran los valores que conformaban el fundamento de su
toma de decisiones y que guiaron sus actos. Los valores que la comunidad global de la direccin de proyectos defini
como ms importantes fueron: responsabilidad, respeto, equidad y honestidad. Todo este cdigo se sustenta en
estos cuatro valores.
Si todo lo que hiciramos estuviera permeado de respeto por las personas y disposicin hacia la imparcialidad de
juicio, adems de la bsqueda de la excelencia en el desarrollo del quehacer profesional y el sentido de
responsabilidad ante nuestras acciones, la incidencia del factor humano sera minimizada en alto grado.
En el caso del puente Cau Cau, donde nadie asumi la responsabilidad del error en la instalacin de las plataformas,
con todas las partes esgrimiendo excusas, sin mencionar las acusaciones cruzadas en la prensa, es fcil identificar
una debilidad en este aspecto. Para decirlo con toda claridad: lo nico que les preocup a los responsables fue
salvar el pellejo. Existieron claras fallas en la clase de liderazgo implicado.
Una definicin muy usada a fin de exponer el fundamento del liderazgo personal es decir que un lder es "aquella
persona a quien seguiramos a un lugar al que no iramos solos". En este caso, cuando nos damos cuenta de la
actitud de abandono de barco de todos los involucrados, se hace notar la falta de lderes capaces de aplicar en su
accionar un mnimo de tica que los lleve a buscar la viga en el propio ojo antes que optar por esconder la cabeza
en la tierra y echarle la culpa al del lado.

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El liderazgo efectivo, capaz de hacer prosperar negocios y naciones, ha de estar centrado en principios slidos y
valores a toda prueba. El cumplimiento de los compromisos, la integridad, la honestidad, la responsabilidad, forman
parte del ADN del liderazgo seero de los precursores en todos los campos.
Hay algo de herosmo en la disposicin de nimo de un lder de verdad.

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