Edio comemorativa dos 20 anos do ciab

futuro, que contou com a presena de 66 pessoas, entre professores, doutorandos, consultores, altos executivos de empresas de informtica e diretores de tecnologia dos bancos.

Fabio C. Barbosa

Sei que foi uma tarefa rdua, mas tenho

Presidente da Febraban

certeza de que no faltaram ao grupo a emoo e o entusiasmo que o Karman imprime aos
seus desafios, nem faltaram ousadia e determinao ao Fernando Meirelles e ao Eduardo
Diniz, em sua disposio de deixar registrada,
para as prximas geraes, as lies aprendidas nestas quase cinco dcadas de automao bancria no Brasil.
As histrias contadas neste livro, por to
diversificado grupo de profissionais, mostram
que possvel ir alm do trivial para compreender o papel das experincias concretas,

patrocnio

tecnologia Bancria no Brasil

ainda promoveram um frum sobre vises do

A tecnologia bancria brasileira hoje referncia mundial, e a histria de sua

evoluo, que envolveu um grupo significativo de profissionais ousados, determinados
e capazes de atos do mais puro pioneirismo, precisava ser contada. E este livro tem o
mrito de reunir a viso de 59 protagonistas desta histria.

Uma histria de conquistas, uma viso de futuro

para no ficarem focados apenas no passado,

Sem o constante aprimoramento dos servios bancrios no h como cumprir as trs

funes bsicas de um banco na sociedade,

Carlos Eduardo Corra da Fonseca

Fernando de souza Meirelles
Eduardo Henrique Diniz

que so: rentabilizar a poupana de indivduos e empresas, financiar o consumo e o

investimento e viabilizar pagamentos e recebimentos. E, sem o suporte da Tecnologia da
Informao no desenvolvimento e na expan-

coordenao editorial

so dos servios financeiros, teria sido impos-

snia penteado

svel levar os bancos a praticamente todos os

segmentos da populao brasileira. Hoje, quase todas as localidades no Brasil tm acesso
ao sistema bancrio, mesmo as que no contam com uma agncia bancria tradicional.

tecnologia Bancria no Brasil

Uma histria de conquistas, uma viso de futuro

Os correspondentes no bancrios e o banco

pelo telefone e pela internet j podem suprir
os servios bancrios bsicos.
A tecnologia bancria brasileira , hoje,
referncia mundial e a histria de seu desen-

coletivas e individuais, na construo de uma

volvimento, que envolveu um grupo significa-

cultura de inovao. So histrias de pessoas

tivo de profissionais ousados, determinados

que sempre puderam contar com a Febraban,

e capazes de atos do mais puro pioneirismo,

como palco de intensos debates e no papel de

precisava ser contada. Para isso se tornar re-

catalisadora da cooperao entre os bancos.

alidade, era indispensvel encontrar um fio

Os resultados dessa convergncia de fatores

condutor que pudesse unir esse grupo a uma

expressos neste livro nos deixam orgulhosos

instituio interessada no seu registro.

das solues que conseguimos construir e

Carlos Eduardo, o nosso amigo e compa-

que beneficiam no apenas os bancos, mas

nheiro Karman, que foi um dos crebros e

toda a sociedade brasileira.

uma das vontades por trs dessa revoluo

tecnolgica e sempre teve o sonho de resgatar
Fabio C. Barbosa

histrias de seus amigos participantes dessa

Presidente da Febraban

aventura, foi esse fio condutor. Ele encontrou

na FGV-SP, na pessoa dos professores Fernando Meirelles e Eduardo Diniz, a parceria ideal.
Os trs conseguiram reunir neste livro o depoimento de 59 destacados personagens, e

Carlos Eduardo Corra da Fonseca

Fernando de souza Meirelles
Eduardo Henrique Diniz

coordenao editorial

snia penteado

tecnologia Bancria no Brasil

Uma histria de conquistas, uma viso de futuro

1a Edio

So paulo
2010

Fonseca, Carlos Eduardo Correa da.

Tecnologia bancria no Brasil : uma histria de conquistas, uma viso
de futuro / Carlos Eduardo Correa, Fernando Meirelles, Eduardo Diniz ;
coordenao editorial Sonia Penteado. So Paulo : FGVRAE, 2010.
420p.
Edio comemorativa dos 20 anos do Ciab FEBRABAN
ISBN 978-85-63620-00-2
1. Bancos Automao - Brasil. 2. Bancos Inovaes tecnolgicas Brasil. 3. Tecnologia da informao. 4. Instituies financeiras. I. Meirelles,
Fernando de Souza, \d 1951-. II. Diniz, Eduardo Henrique. III. Ttulo.
CDD 332.81
CDU 336.71(81)
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS proibida a reproduo total ou
parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violao dos direitos de
autor (Lei n 9.610/98) crime estabelecido pelo artigo 184 do Cdigo Penal.
Depsito legal na Biblioteca Nacional, conforme Decreto n 1.825, de 20 de
dezembro de 1907.
Impresso no Brasil

autores
Carlos Eduardo Corra Fonseca,
Fernando de Souza Meirelles e
Eduardo Henrique Diniz
coordenao Editorial
Snia Penteado
Transcrio e textos
Darlene Menconi e Fernanda ngelo
Reviso
Andria Andrade e Fabiana Lima
capa e projeto grfico
Op Design Grfico
editorao
Thais Bellini
imagens
Divulgao
editora
FGV RAE
impresso
Ipsis Grfica e Editora
tiragem
5.000 exemplares

NDICE

7 Prefcio Carlos Eduardo Corra da Fonseca

12 Introduo Fernando de Souza Meirelles

24 O princpio de tudo

Alcir Calliari, Antonio Geraldo Toledo de Moraes, Cndido Leonelli, Gilberto Dib,
Jos Carlos Milano, Lino Rolo, Luis Marques de Azevedo, Odecio Gregio

64 Racionalizao e padronizao em direo ao real-time

Alcir Calliari, Carlos Eduardo Corra da Fonseca, Eduardo Magalhes, Francisco Sanchez,
Joo Regis da Cruz Neto, Roberto Rodrigues de Almeida

98 A Poltica de informtica e a reserva de Mercado

Carlos Augusto Rodrigues de Carvalho, Edson Fregni, Jos Ezil Veiga da Rocha,
Ricardo Saur, Rudolf Hhn

140 As indstrias nacionais

Carlos Eduardo Corra da Fonseca, Joo Abud Junior, Joseph Elbling, Nelson Wortsman,
Paulo Cesar Bianchini, Raul Papaleo

180 Os bancos ganham velocidade

Elcio Anbal de Lucca, Elio Boccia, Henrique Costabile, Hugo Dantas, Renato Cuoco,
Odecio Gregio, Wilson Ruggiero

230 A era da internet

Antonio Carlos Barbosa de Oliveira, Clarice Coppetti, Gustavo Roxo, Jos Lus Prola Salinas,
Larcio Albino Cezar, Larcio Paiva Junior

264 O Sistema de Pagamentos Brasileiro

Luiz Fernando Figueiredo, Luis Gustavo da Matta Machado, Carlos Eduardo Corra da Fonseca,
Pedro Guerra, Edemir Pinto, Ricardo Ramos, Paulo Roberto Pinto Lima

290 O Dbito Direto Autorizado

Joaquim Kavakama, Jos Antonio Marciano, Leonardo Demola Ribeiro, Rizaelcio Machado,
Sandra Boteguim, Sidney Passeri, Walter Tadeu Faria

314 O Mercado de capitais e a desmaterializao dos ttulos

Pedro Guerra, Selma Oliveira, Luiz Gonzaga de Oliveira Simes, Carlos Paschoal

346 Cnab e Ciab uma histria de cooperao

Carlos Eduardo Corra da Fonseca, Wilson Gutierrez, Henrique Costabile, Eduardo Conde,
Antonio Martinez Carrara, Adilson Herrero, Ricardo Antonio de Souza Batista, Antonio Carlos
Morelli, Elio Boccia, Gustavo Roxo, Wilson Levorato

386 Viso de futuro

410 Determinantes de Inovao no setor bancrio

Agradecimentos
A histria da tecnologia bancria no Brasil recheada de episdios em que o
fator decisivo do sucesso esteve na cooperao e na unio de esforos de inmeras
pessoas. E a trajetria deste livro no difere muito dessa caracterstica to nica
da histria que retrata. A realizao das mesas-redondas, do frum, das entrevistas
e de toda a edio do livro s foi possvel porque tivemos a ajuda fundamental de
uma legio de amigos. Agradecemos, primeiramente, aos 59 profissionais que se
deslocaram de suas atividades, muitas vezes de suas cidades, para participar das
mesas-redondas e dar seus depoimentos. Os 66 profissionais que participaram do
Frum Viso de Futuro foram igualmente fundamentais para o enriquecimento
dos debates sobre os caminhos de inovao que ainda estamos para trilhar.
No podemos deixar de reconhecer a importncia do apoio e da participao
no projeto que resultou neste livro de vrias unidades da FGV Fundao Getulio
Vargas e seus dirigentes: IMQ Departamento de Ensino e Pesquisa em Informtica
e Mtodos Quantitativos, prof. Fernando Meirelles; RAE Revista de Administrao
de Empresas, prof. Eduardo Diniz; GVcia Centro de Estudos de Tecnologia de
Informao Aplicada, prof. Alberto Luis Albertin; Frum de Inovao, prof. Marcos
Vasconcellos; GVceb Centro de Estudos de Excelncia Bancria, prof. Joo Carlos
Douat; alm do GVpesquisa e do CPDOC Centro de Pesquisa e Documentao.
Agradecemos tambm Ilda Fontes, da RAE, pelo apoio operacional. Aos professores
Luis Carlos Moraes Rego, Onfrio Nortanicola Filho, Fernando Tomaselli e Adrian
Cernev, nosso agradecimento pela participao nos debates e apoio a este projeto.
Aos amigos Lus Marques e Lino Rolo, que nos apoiaram com sua viso e
experincia na reviso de textos tcnicos, nosso agradecimento especial.
Agradecemos todo o apoio que recebemos da Febraban, nas pessoas de seu
presidente, Fabio Barbosa; do diretor-geral, Wilson Levorato; do coordenador do
Ciab, Gustavo Roxo; do diretor tcnico, Wilson Gutierrez; do superintendente de
comunicao, William Salasar, do assessor tcnico, Nilton Grato, e da rea de eventos,
em especial diretora, Nair Macedo, e Hilda Nishijima Solera, sempre nos desafiando
mas, tambm, dispostos a reconhecer nosso esforo e apoiar nossas decises.
Sem o trabalho das jornalistas Darlene Menconi e Fernanda ngelo e do
cinegrafista Gustavo Aranda, no teramos como registrar e relatar os mais de 60
depoimentos que coletamos ao longo deste projeto.
Por fim, no poderamos deixar de agradecer s empresas que apostaram em
nosso projeto e patrocinaram esta primeira edio do livro antes mesmo de ela
estar totalmente concluda. So elas: Banrisul, BRQ, CPM Braxis, Deloitte, Diebold,
Embratel, HP, IBM, Itautec, Oracle, Resource IT Solutions e Software AG Brasil.

Prefcio
Carlos Eduardo Corra da Fonseca

No campo da informtica, o desafio maior do que ns espervamos.

O desafio tecnolgico, comercial e financeiro de magnitude realmente
desproporcional a tudo que tive a oportunidade de enfrentar at hoje.
Olavo Setubal - 1984

ste livro uma provocao e um convite para que aqueles que participaram do desenvolvimento da Tecnologia Bancria no Brasil, reconhecida
mundialmente como referncia em inovao e qualidade, contem suas

histrias. tambm um desafio s novas geraes, para que continuem escrevendo essa histria de sucesso.
Os primeiros computadores comearam a ser instalados nos bancos em meados da dcada de 60. Naquela poca o maior banco do pas e smbolo do sistema financeiro era o Banco do Brasil, seus funcionrios eram muito respeitados,
fazer carreira no banco era o sonho de todos os bancrios. Dizia-se que nas
cidades do interior eram trs as autoridades: o delegado, o padre e o gerente do
Banco do Brasil. O Bradesco, dirigido por Amador Aguiar, era o lder entre os
bancos privados, posio que assumiu impondo uma mudana radical na forma
de trabalho dos bancos, transformando-os de sisudas e fechadas instituies,
com agncias que mais pareciam catedrais, em instituies voltadas prestao
de servios, com agncias muito mais espaosas, que privilegiavam as reas de
atendimento e ofereciam muito mais convenincia aos clientes.
Foi nesse cenrio que, recm-formado, comecei a trabalhar no Banco Federal Ita, em fevereiro de 1966, num momento em que Olavo Egydio Setubal
estava implantando no banco uma cultura de engenharia, que privilegiava o uso
do computador, enfatizava a racionalizao dos sistemas, a normatizao dos
processos e a eficcia dos controles financeiros e contbeis. Essa imagem era

muito forte, tanto que era comum no mercado o Ita ser chamado de Banco
dos Engenheiros. Nessa poca comea tambm uma ferrenha, porm amigvel,
disputa do Ita com o Bradesco. O dr. Olavo costumava contar a histria de
uma reunio, na antiga Associao de Bancos, da qual ele e o Amador Aguiar
participaram ativamente. Terminada a reunio, o Amador o chama, aponta para
os outros banqueiros e diz: Olavo, voc vai deixar todos eles para trs, mas, enquanto eu for vivo, voc no me alcanar. Esse clima de competio renhida e
amistosa perdura at hoje e poder ser percebida em vrios trechos deste livro.
No Ita, alm do dr. Olavo, tive a oportunidade de trabalhar muito prximo
a Jos Carlos Moraes Abreu e a Jairo Cupertino, com os quais aprendi muito,
ajudando-os a moldar os sistemas do Banco.
Em 1979, para modernizar o atendimento aos clientes do Ita, propusemos
um projeto de evoluo dos sistemas do banco para processamento em tempo

real, que acabou redundando na criao da Itautec, empresa que ajudei a fundar
e dirigi por vinte anos. Essa uma das histrias que contarei ao longo deste
livro. Ao me aposentar do Grupo Ita, fui convidado pelo Fabio Barbosa, de
quem me tornei amigo, para assumir a Diretoria de Tecnologia do Banco Real
ABN Amro, onde permaneci por quase dez anos.
Ao longo dessas mais de quatro dcadas, fui testemunha das grandes transformaes que os computadores impuseram ao dia a dia dos bancos. Para atingir o nvel de reconhecimento de hoje, muitos desafios tiveram de ser vencidos.
A diversidade sociocultural de nossa populao, a extenso geogrfica do Brasil,
a nossa crnica falta de infraestrutura, a padronizao dos cheques e boletos de
cobrana, a compensao nacional, a reserva de mercado, o perodo de inflao,
a sucesso impressionante de nove planos econmicos, novas moedas, crises
econmicas internas e externas, muitas fuses e incorporaes, regulamentaes do BC, Basileia 2, Sarbanes-Oxley, o SPB - Sistema de Pagamentos Brasileiro e, mais recentemente, o DDA - Dbito Direto Autorizado, entre outros.
Trabalhando no Ita, na Itautec e no Real, participando da Abicomp Associao Brasileira da Indstria de Computadores, da Diretoria Setorial de Tecnologia da Febraban e do Conselho da CIP - Cmara Interbancria de Pagamen-

tos, pude vivenciar esse processo sob diferentes perspectivas. Tive o privilgio
de trabalhar com equipes competentes, engajadas e determinadas a vencer,
devo a elas muito do que consegui construir. Conheci pessoas extraordinrias,
comprometidas com o Brasil, que acreditavam na capacidade dos brasileiros
competirem internacionalmente e que, mesmo trabalhando em empresas concorrentes, estavam sempre dispostas a colaborar na construo de solues que
viessem ao encontro das necessidades da nossa sociedade.
Vivi tudo isso com muita alegria e entusiasmo. Comemorei os resultados
alcanados. Tenho muito orgulho do que conseguimos construir. Da o meu
sonho de registrar as histrias dessa jornada.
Comecei a trabalhar essa ideia com a jornalista Snia Penteado. Mais tarde,
participando de um Frum de Inovao na FGV-SP, a convite do prof. Marcos
Vasconcellos, encontrei o prof. Eduardo Diniz que se lembrou de iniciativas da
FGV nessa mesma direo, entre as quais a mesa-redonda Quatro Dcadas de
Automao Bancria no Brasil, no Congresso Anual de TI da GV de 2004, da
qual eu havia participado, onde foi proposto um projeto para estudar a automao bancria no Brasil. A ns se juntou o prof. Fernando Meirelles e, a partir
dessa convergncia de anseios e intenes, decidimos a parceria nesse projeto.
Definimos que nosso objetivo central seria documentar a evoluo da tecnologia bancria no Brasil, identificando os fatores-chave de seu sucesso e,
tambm, tentar projetar os novos rumos dessa tecnologia. A primeira etapa do
projeto seria a publicao deste livro Tecnologia Bancria no Brasil. Uma histria de Conquistas, Uma Viso de Futuro. Decidimos, ainda, que seria muito
importante apoio e participao da Febraban.
Dividimos o livro em doze captulos. Quatro associados a perodos cronolgicos desse processo. Seis envolvendo os temas Poltica de Informtica,
Indstrias Nacionais, SPB, DDA, Mercado de Capitais e Cnab e Ciabs. O dcimo primeiro sobre Viso do Futuro. E um captulo de encerramento sobre as
Determinantes de Inovao no Setor Bancrio.
Estabelecemos que essa histria deveria ser resgatada a partir de depoimentos de seus protagonistas, pois sua riqueza est justamente nas diferentes

interpretaes dos cenrios poltico, econmico e tecnolgico, da diversidade

das decises, da avaliao dos riscos, dos resultados alcanados, das inovaes
geradas e da forma como os desafios, barreiras e conflitos foram contornados.
Optamos por colher esses depoimentos em dez mesas-redondas, cada uma
associada a um captulo do livro. O prof. Fernando Meirelles assumiu a coordenao das mesas, todas realizadas na GV. O prof. Eduardo Diniz ficou com a
tarefa de sumarizar os depoimentos, identificando os catalisadores de inovao
e organizar a participao da GV. E eu fiquei encarregado de selecionar os temas
e convidar os participantes para cada uma delas.
Para trabalhar sobre as Vises de Futuro, decidimos realizar um Frum,
adaptando a metodologia da rea de Inovao da FGV-SP, com a participao
de diretores de tecnologia dos bancos, executivos de empresas fornecedoras de
produtos de informtica, consultores, professores e doutorandos da Escola.

10

Ao procurarmos o apoio da Febraban, recebemos de pronto um de acordo,

porm, com uma meta para l de ousada: o livro deveria ser lanado durante o
Ciab Febraban 2010, como parte da comemorao dos 20 anos de Ciab.
O desafio no poderia deixar de ser aceito. A oportunidade era a melhor
possvel, o Ciab Febraban um personagem importante dessa histria e rene
a elite dos profissionais de TI dos bancos. E, para mim, que o presidi por seis
anos, seria um motivo de enorme satisfao. Para cumprir o prazo estabelecido, decidimos por publicar os depoimentos das mesas-redondas na sua forma
original, aps a reviso pelos seus autores, correndo o risco de alguns dos fatos
relatados no corresponderem ao perodo envolvido, mas mantendo as histrias de cada um do modo espontneo como foram relatadas.
Contamos com a colaborao do Joaquim Kavakama na organizao da mesa
sobre o DDA, do Pedro Guerra na organizao da mesa sobre o Mercado de Capitais e do Gustavo Roxo na organizao da mesa sobre a Era da Internet. Para o
captulo sobre SPB, aproveitamos os relatos gravados por ocasio da comemorao dos seus cinco anos.
Tivemos a representao expressiva de 59 executivos dos bancos nas mesas-redondas. Nos debates sobre Poltica de Informtica contamos o Secretrio

da Capre, Ricardo Saur, e com o Secretrio da SEI, Jos Ezil Veiga da Rocha. Nas
mesas sobre SPB e DDA tivemos a presena do Banco Central, representado
por seus dirigentes Luiz Fernando Figueiredo, Luis Gustavo da Matta Machado
e Jos Antonio Marciano. Participaram do Frum Viso do Futuro 66 profissionais do mais alto nvel, as discusses foram intensas e acaloradas, contribuindo para valorizar as concluses apresentadas no Captulo 11.
Para chegar at aqui tivemos um trabalho rduo, mas a alegria de reencontrar
os amigos, relembrar episdios que tanto nos marcaram e curtir a convivncia
com os professores da GV, foi compensadora. Podem ter a certeza de que, acima
de tudo, nos divertimos muito!
Este livro no uma obra acabada. Em dez mesas redondas s pudemos reunir um grupo relativamente pequeno de pessoas entre tantas envolvidas nessa
jornada. Foi por isso que comeamos esse prefcio dizendo que este livro era
uma provocao e um convite, e, esperamos que seja, tambm, um fator de motivao para que voc, nosso leitor, que participou ou est participando dessa
essa histria vitoriosa, d a sua contribuio.
Com esse objetivo estamos construindo um site na internet, www.automacaobancaria.com.br, que estar aberto colaborao de todos os interessados,
onde estaro disponibilizadas as gravaes em vdeo das mesas redondas e os
textos deste livro. Material que tambm compor o acervo do CPDOC (Centro
de Pesquisa e Documentao) da FGV.
Finalmente, no posso deixar de agradecer minha esposa, Maria Vitria,
que desde o principio incentivou este projeto, pelo carinho e apoio de sempre.

11

Introduo

TI nos Bancos: Panorama e

Evoluo dos Investimentos
Fernando S. Meirelles

sta Introduo se inicia com um reconhecimento da importncia acadmica do projeto no qual este livro est inserido para a Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas (GV) e descreve

12

o contexto no qual se concretizou a parceria que viabilizou esses resultados.

O item seguinte apresenta um panorama do uso de TI nos bancos para, em seguida, analisar a evoluo dos gastos e investimentos com base em resultados das
pesquisas do Centro de Tecnologia de Informao Aplicada (GVcia).
No GVcia e em outros centros de estudos, como, o GVceb (Centro de Estudos de Excelncia Bancria) da FGV, um dos segmentos da economia mais
estudados o dos bancos, devido no s sua representatividade na economia, mas principalmente pela quantidade e qualidade de casos de sucesso para
serem estudados. Portanto, podemos afirmar que a Tecnologia Bancria um
tema academicamente muito relevante.
O GVcia, que estuda o setor dos bancos desde 1990, props na mesa-redonda
Quatro Dcadas de Automao Bancria no Brasil realizada durante o CATI
Congresso Anual de TI da GV de 2004, coordenado por mim e pelos professores
Alberto Albertin e Eduardo Diniz, um projeto alinhado com a ideia deste livro:
estudar e registrar a evoluo do processo de informatizao dos bancos brasileiros, considerando que ele referncia no cenrio nacional e internacional.
Este projeto ganhou o impulso que precisava quando, no incio de 2009,
um dos executivos mais representativos do setor (dirigiu a rea de Sistemas

e Mtodos do Ita, a Itautec, a rea de TI do Real ABN Amro e mais de um

tero dos mandatos do Cnab e do Ciab Febraban), o Carlos Eduardo Corra da
Fonseca, que tinha ideias semelhantes as nossas, aceitou o convite para trabalharmos juntos. Parceria essa que no incio de 2010 passou a contar com o
apoio decisivo da Febraban e dos patrocinadores desta primeira edio do livro,
comemorativa aos 20 anos de Ciab.
Foi mais de um ano de trabalho dos trs autores que contaram com um grande
apoio de uma equipe de professores e acadmicos da GV e de uma equipe de jornalistas e designers coordenada pela Snia Penteado. Mais de trinta pessoas participaram do grupo central do projeto e seus eventos, sendo vinte delas formadas
por lideranas de diversas unidades, professores e doutorandos em Administrao de TI da GV, todas reconhecidas nos agradecimentos e no final do captulo
Viso de Futuro. O total de participantes diretos dos eventos com depoimentos
maior do que cem pessoas sem contar com a audincia das mesas-redondas.
Este livro um registro da etapa atual do projeto, uma edio comemorativa.
Pretendemos continuar com o projeto, uma vez que apesar do esforo de levantamento ainda existem vrias oportunidades de estudo e pesquisa. Como pode ser
percebido, todo o projeto at agora foi bastante trabalhoso, mas tambm muito divertido e proveitoso, pois, mesmo sendo da rea que atuamos, aprendemos muito.
O ramo da economia considerado mais informatizado e que relativamente mais
gasta e investe em Tecnologia de Informao (TI) o dos Bancos. Esse setor acredita e demonstra que investimentos em TI promovem uma crescente lucratividade
e uma vantagem competitiva, com uma nova estrutura de servios e custos.
Uma nova fronteira digital da economia est mudando os participantes, a dinmica, as regras, as exigncias de sobrevivncia e os parmetros de sucesso. O setor
bancrio um dos mais afetados por essa nova realidade dos Negcios na Era Digital
e a desmaterializao dos meios de pagamento. Essa situao tem exigido um grande
esforo para a assimilao e incorporao das TICs Tecnologias de Informao e
Comunicao, tanto na sua operacionalizao como na sua estratgia competitiva.
O papel da TI nos bancos dos mais estratgicos. Desenvolver um planejamento de TI em bancos tem importncia fundamental, devido ao grande potencial em

13

alavancar as atividades de negcio. Dentre essas implicaes, podem-se observar

as formas como os bancos esto implementando novos servios ou produtos, com
o objetivo de aumentar a eficincia dos negcios com a melhoria da administrao
das transaes comerciais e as informaes geradas por elas, e tambm as oportunidades para criao de novas reas de negcios e novos produtos.
Os bancos brasileiros, pioneiros na ampla utilizao de recursos de TI, j
identificaram h muitos anos que o futuro est na realizao de Negcios na
Era Digital. As pesquisas da FGV identificaram que houve um crescimento significativo dos investimentos dos bancos nessa rea e que o novo cenrio competitivo est no ambiente digital.
O papel dos bancos, nesse novo cenrio, adquire uma nova dimenso pela
possibilidade de ser um dos elos da cadeia de valor que as empresas esto
formando no novo ambiente, ao mesmo tempo em que essas instituies pre-

14

cisam ficar atentas aos desafios dos novos concorrentes.

O estudo da evoluo de indicadores comprova essas afirmaes e permite visualizar, quantificar e analisar o processo em andamento. Os resultados
obtidos no estudo das diversas pesquisas da FGV nesse campo comprovam
estatisticamente evidncias encontradas no dia a dia do gerenciamento da TI e
1- CATI = Congresso
Anual de TI da FGV;
Ciab Congresso
Internacional de
Automao Bancria
da Febraban;
Cladea Consejo
Latinoamericano
de Escuelas de
Administracin; EnADI
Encontro nacional
de Administrao da
Informao; EnAnpad
Encontro Nacional
dos Programas de
Ps-graduao em
Administrao e o
Simpoi POMS
Simpsio Internacional
de Produo e
Operaes Industriais.

da agenda dos executivos do setor.

Este texto mostra um panorama do uso de TI nos bancos, usando dados do
setor e resultados selecionados da 21. Pesquisa Anual - Administrao de Recursos de Informtica do GVcia, que tem como objetivo avaliar e estudar o uso e
a administrao da Tecnologia de Informao (TI) nas empresas. Nessa pesquisa,
a amostra de bancos vem sendo estudada h mais de vinte anos e seus resultados
tm sido apresentados nos cursos da GV e publicados em anais de congressos nacionais e internacionais, como o Cati, Ciab, Cladea, EnADI, EnAnpad e o Simpoi1.
Em 2000 encontrou-se uma alta correlao entre a Rentabilidade (Lucratividade Mdia sobre o Patrimnio Lquido) com o Estoque de TI (Soma dos
gastos e investimentos nos ltimos quatro anos). Em suma, os bancos mais
lucrativos e de maior rentabilidade so os que mais investem em TI, ou seja, os
bancos que alavancaram mais os seus ativos foram aqueles que mais investiram

em Tecnologia de Informao. Concluses de estudo do GVcia publicado no III

Simpoi da FGV (2000), que analisou 34 bancos.
Estudo semelhante para 96 bancos est em andamento no GVcia. Ele j mostrou
que essa alta correlao s se manteve para um determinado grupo de bancos. Os
estudos se concentram atualmente em anlises estatsticas para identificar quais
os fatores que melhor explicam esse novo comportamento e no agrupamento dos
bancos em categorias que renem aqueles com alta correlao e os outros com
menor explicao da rentabilidade por meio do Estoque de TI.
No ltimo captulo, alm de mostrar uma sntese do trip de Determinantes
de Inovao no uso de TI nos bancos, narramos a essncia do enredo do processo de inovao que permeia os captulos do livro.
PANORAMA DA TI NOS BANCOS
A TI tem crescido em uso e desenvolvimento de vrias formas como resultado do
aumento da complexidade relativa ao processamento dos sistemas internos que
so amplificados pelas possibilidades de novos processos, atividades, produtos e
servios, que eram inviveis com as tecnologias anteriores, constituindo-se em
uma difuso crescente desencadeada pelas vantagens percebidas e pelos fornecedores de tecnologia que ofertam e criam novos usos para seus produtos.
Os bancos, empresas lderes na utilizao de TI em todo o mundo, esto definindo um novo espao de atuao atravs da internet. A informao para um
banco , ao mesmo tempo, insumo e produto, e isso explica o fato de os bancos
buscarem constantemente desafios a fim de encontrar novas oportunidades no
uso da TI, da internet e da web.
O Brasil tem hoje uma populao de mais de 190 milhes de habitantes e
o nmero de contas bancrias continua evoluindo em percentuais elevados,
refletindo o crescente acesso da sociedade aos servios bancrios. O diagrama
abaixo mostra a grande evoluo do nmero de contas-correntes, parte do processo de bancarizao (tema central do Ciab Febraban 2009). As 64 milhes de
contas existentes em 2000 praticamente dobraram em 2008, e a tendncia de
ultrapassar 150 milhes em 2010.

15

O nmero de contas na internet cresce mais ainda, eram 5 milhes em 1999

e devem ultrapassar os 40 milhes em 2010, com muito potencial de crescimento no curto prazo, aumentando a participao dos internautas maiores de

16

16 anos, e no mdio prazo com a entrada da chamada Gerao Y (tema central

do Ciab Febraban 2010). Ou seja, uma diversificao crescente das operaes
que podem ser realizadas nos sites dos bancos que atuam no Brasil, certamente
um cenrio privilegiado em relao a qualquer outro pas.
Em conjunto com o aumento do nmero de contas-correntes, esto aumentando o nmero e a complexidade das transaes: em 2000 foram cerca de 20
bilhes, em 2008 mais do que o dobro e para 2010 estimam-se valores perto de
50 bilhes, isto , cerca de 200 milhes de transaes por dia til.
Um terceiro amplificador da necessidade e complexidade de processamento
vem da mudana de perfil das transaes, alm de elas serem cada vez mais
geradas de forma automtica, pela pessoa fsica na internet e no autoatendimento ou pela pessoa jurdica nos lanamentos padronizados e nos dbitos
autorizados, agora tambm por um contingente crescente de correspondes no
bancrios e outros postos ou formas de atendimento no tradicionais.
S para ilustrar, atualmente a participao dos cheques no total das transaes bancrias de menos de 3%, enquanto que em 2000 superava os 13%. As
operaes na boca do caixa, que j representaram mais de 20% das transaes, hoje correspondem a bem menos de 10% do total.

O prximo diagrama ilustra a evoluo dos canais: em 2000 eram pouco mais
de 50 mil postos e perto de 50% eram agncias e postos tradicionais, em 2008
o total passou de 176 mil com mais de 83% de correspondentes no bancrios e
postos eletrnicos. Para 2010 a tendncia indica um total prximo de 250 mil postos de atendimento, sendo menos de 15% com agncias e postos tradicionais.

17
Somente uma tecnologia cada vez mais avanada ser capaz de atender a um
contingente to grande e crescente de clientes, de transaes e de postos de atendimento, oferecendo novos servios com velocidade, qualidade e segurana.
A consequncia da disseminao dessa tecnologia entre os bancos transformou a indstria brasileira de automao bancria numa das mais desenvolvidas
do mundo. A demanda de automao dos bancos brasileiros to grande que
eles chegam a orientar o desenvolvimento das solues dos fornecedores.
O desenvolvimento tecnolgico dos bancos traz diversos benefcios ao sistema
financeiro e exerce, cada vez mais, papel fundamental para a incluso social do
cidado brasileiro. Por permitirem o acesso a servios bancrios com conforto,
agilidade, segurana e custos menores, os telefones e os computadores transformaram-se em canais de importncia crescente para os bancos e seus clientes.
O potencial de uso de recursos de tecnologia do Brasil j alto. Praticamente todos os domiclios j tm televiso, o nmero de linhas telefnicas fixas e
mveis j maior que a populao e os computadores apresentam um cenrio
de crescente penetrao.

O diagrama acima ilustra a evoluo da base instalada de micros no mercado

18

nacional ou o total de computadores em uso.

O mercado nacional como um todo, considerando o uso corporativo e o uso
domstico, atingiu 72 milhes de computadores em maio de 2010. Mantido o
cenrio atual, durante 2012, numa velocidade que depende do ritmo da economia, devemos atingir 50% per capita (1 para cada 2 habitantes), isto , 100
milhes de computadores para 200 milhes de habitantes, e em 2014 a marca
ser de 140 milhes (67% per capita).
Em suma, nos prximos cinco anos o Brasil deve dobrar a base instalada
com vendas de cerca de 70 milhes de micros, resultando em dois computadores para cada trs habitantes.
GASTOS E INVESTIMENTOS EM TI NOS BANCOS
Com o panorama apresentado em mente interessante analisar a evoluo e
a tendncia do uso de TI nos bancos por meio de indicadores consagrados na
literatura e nas pesquisas do GVcia.
Os resultados obtidos comprovam estatisticamente as evidncias encontradas
no dia a dia do gerenciamento da TI. Em geral, pode-se comprovar que boa parte dos
bancos mais lucrativos e de maior rentabilidade so os que mais investem em TI.

O levantamento atual da Pesquisa do GVcia uma atualizao dos dados

e uma ampliao da amostra do estudo que j est na sua vigsima primeira
edio anual: um banco de dados com 22 anos de histrico. A pesquisa foi realizada com a participao de alunos de graduao e ps-graduao da GV em
mais de 5 mil empresas, sendo 2,1 mil delas com respostas consideradas vlidas, formando assim uma amostra robusta e equilibrada, com predominncia
proposital de grandes e mdias empresas privadas.
Em resumo, uma amostra bastante representativa das mdias e grandes empresas nacionais de capital privado, que retrata a situao das empresas no incio de
2010. Das 500 maiores empresas, mais de 60% esto representadas na amostra.
Na amostra atual da Pesquisa Anual da GV, 50% das empresas so do setor
de servios (1.054 empresas), sendo 17% delas do ramo financeiro (180) e, destas, 96 bancos de mdio e grande porte (10 entre os 12 maiores bancos). Isto ,
uma amostra extremamente significativa dos bancos.
Os valores pesquisados demonstram que o setor de servios o que mais investe
em TI. Nesse setor, o ramo de instituies financeiras o que apresenta os maiores
valores e, dentro dele, os bancos lideram e apresentam valores ainda superiores.
O objetivo central dos estudos com os resultados da Pesquisa do GVcia fornecer ferramentas de gesto. Ou seja, quantificar e avaliar a evoluo de diversos
indicadores do uso de TI, em particular o dos gastos e investimentos em Informtica nas empresas, procurando, por meio de anlises estatsticas e evidncias
empricas, identificar o comportamento e as tendncias desses indicadores.
Entre os ndices utilizados na moderna administrao da TI, destaca-se o
gasto total medido como uma percentagem da receita lquida da empresa. Ele
reconhecido como um dos principais indicadores (IT use benchmark), permitindo o planejamento, o monitoramento e a comparao com outras empresas.
O percentual da receita lquida aplicado em TI aparece cada vez mais como um
fator-chave estratgico determinante no sucesso de empresas.
Os estudos demonstram que os ndices dependem do setor da economia e
do nvel de informatizao da empresa. Naturalmente, quanto mais informatizada a empresa, maior esse valor. O estgio de informatizao tem como

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componentes principais as estruturas da Tecnologia de Informao e Comunicao (TIC) e de pessoal utilizadas, ambas indiretamente refletindo o papel e a
importncia que a TI tem na empresa.
Nos bancos, o faturamento medido por meio do patrimnio lquido, resultando em um denominador relativamente menor que os valores, por exemplo,
do faturamento do setor do Comrcio, que por sua vez inclui supermercados e
lojas, cujo faturamento formado por revenda de produtos com margens menores que setores que fabricam ou prestam servios.
O diagrama a seguir ilustra a evoluo do histrico da pesquisa do valor
mdio do ndice G = Gastos (despesas e investimentos) / faturamento lquido
anual para as empresas em geral, para o ramo de Servios e para os Bancos.

20

O ndice G o gasto total destinado Informtica (TIC) como um percentual do faturamento lquido da empresa. O gasto total a soma de todos os
investimentos, as despesas e verbas alocadas em Informtica, incluindo: equipamento, instalaes, suprimentos e materiais de consumo, software, servios,
teleprocessamento e custo direto e indireto com pessoal prprio e de terceiros
trabalhando em sistemas, suporte e treinamento em Informtica.

Pode-se visualizar a evidncia de uma alta aderncia dos pontos com um

crescimento quase linear. Analisando o comportamento do histrico e o cenrio atual, possvel estimar valores futuros, assim, temos a curva desenhada
como tendncia (Tend).
Os gastos so marcadamente crescentes desde 1988, sem apresentar ainda uma
duvidosa, mas esperada, tendncia de diminuio da taxa de crescimento, devido
s redues do custo de hardware e ao avano nos estgios de informatizao.
Nos ltimos vinte e um anos eles tm crescido 8% ao ano, em mdia, para
todas as empresas, passando de 1,3% em 1988 para 6,4% em 2009/10. Esse
ndice deve retomar gradativamente um crescimento um pouco abaixo do crescimento histrico, dependendo do comportamento da economia do pas, uma
vez que ainda existe muito espao entre os valores e estgios nacionais e os
encontrados nos pases mais desenvolvidos.
No perodo de 1990 a 1998, a taxa de crescimento anual do ndice ficou perto de 10% de forma relativamente constante. Nos ltimos cinco anos (2004 a
2009), ele diminuiu e ficou em torno de 4% ao ano. Em 1999, o valor mdio de
ndice G foi 3,9%, apresentando uma esperada e preconizada acelerao: cresceu 12% no ano. Essa acelerao (bolha de crescimento) pode ser explicada
pelos conhecidos fenmenos do fim da dcada: o Bug do ano 2000 ou Bug do
Milnio e o uso crescente dos softwares integrados na linha de uma inexorvel
diminuio do desenvolvimento interno e manuteno dos sistemas legados.
Os estudos estatsticos comprovam que as melhores correlaes e nveis de
explicao ocorrem quando utilizado o conceito de Estoque de TI, isto , o
estoque de gastos e investimentos nos ltimos quatro anos. Em outras palavras, o valor do ndice G fica mais robusto quando tratado como a soma dos
ltimos quatro anos. Dessa forma, o valor fica prximo do valor que a empresa
teria de investir para repor o que ela tem hoje de tecnologia instalada.
Servios o ramo com os maiores valores e os bancos lideram com valores
30% superiores aos do setor de servios em geral. O diagrama anterior mostra
a evoluo crescente do ndice G para os bancos (11,8% em 2009/10), comparando-o com a mdia do setor de Servios (9,0%) e com as empresas em geral

21

(6,4%). O crescimento nos ltimos anos do valor em reais dos gastos e investimentos dos Bancos tem sido ainda mais impressionante devido ao grande
aumento do denominador. O valor do ndice G para os bancos maior devido
a dois fatores estruturais: o segmento o mais informatizado e o denominador
do ndice medido de outro modo.
O valor atual dos bancos no Brasil semelhante a outro indicador utilizado
por outros institutos, como o publicado pela Febraban em 2004: Custos de TI /
Margem Bruta = 11,6% no Brasil (EUA = 11,7% e Espanha = 9,7%).
O ndice G dos bancos mostra uma evoluo crescente, superior aos outros
setores da economia, o valor dos gastos e investimentos passou de 2,4% do
Patrimnio Lquido em 1988 para 11,8% em 2009/2010, um crescimento de
8% ao ano nos ltimos vinte e um anos. Pode-se visualizar no grfico anterior
que o crescimento foi maior no incio da dcada de 90, cresceu 9% at 2003

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e passou para 4% ao ano nos ltimos dez anos. A tendncia desenhada de

continuar a crescer o que cresceu em 2009, cerca de 9% ao ano no curto prazo.
Essa reduo na taxa de crescimento do ndice G nos ltimos anos explicada
pelo considervel crescimento do valor do Patrimnio Lquido dos bancos. Os
valores do Oramento de TI em reais cresceram 9% ao ano.
Esses valores da Pesquisa da FGV so compatveis com os levantamentos da Febraban. Deve-se considerar que utilizam metodologias e medidas que tratam, por
exemplo, os gastos com telecomunicaes de forma um pouco diferente.
Os dados da Febraban (Ciab 2009) revelam o volume do Oramento de TI
do Bancos nos ltimos anos. O diagrama a seguir ilustra essa evoluo. O total
estimado pela Febraban era de menos de 8 bilhes de reais em 1999, sendo
65% em Gastos (Despesas Correntes) e 35% em Investimentos (Imobilizado).
O oramento vem crescendo 9% ao ano.

At 2005 essa composio do oramento se manteve e o valor chegou perto

de 13 bilhes de reais. Nos trs anos seguintes, a participao dos investimentos cresceu para um pico de 40%, em 2008, para um total de 16,2 bilhes de
reais. Nos prximos anos a participao dos investimentos no oramento total
deve comear a diminuir gradativamente.
A tendncia ilustrada no diagrama (Tend) considera o cenrio atual da economia e nmeros preliminares tanto do sistema financeiro como dos levantamentos da FGV, em especial das pesquisas do GVcia. Uma tendncia para atingir um
valor superior a 20 bilhes de reais entre o final de 2010 e meados de 20112.

2- Referncias:
MEIRELLES, F. S. - Pesquisa Anual - Administrao de Recursos de Informtica - GVcia. 21 edio. So Paulo: FGVEAESP, 2010.
_______ - Estudo dos Gastos e Investimentos em TI: Avaliao, Evoluo e Tendncias nos Principais Bancos
Nacionais GVpesquisa. 2a edio. FGV-EAESP, So Paulo, 2010.
_______ - Study to Evaluate the Expenditure in IT at the majors Brazilian Banks. In: XXXVI Cladea Consejo
Latinoamericano de Escuelas de Administracin, Cidade do Mxico, 2001
CIAB FEBRABAN - Bancarizao. So Paulo, 2009.
CIAB FEBRABAN - Gerao Y (documentao pr congresso). So Paulo, 2010.
CARR, N. G. - Does IT Matter? - Harvard Business School Publishing. USA, 2004.
TAPSCOTT, D. - The Digtal Economy - McGraw-hill. USA, 1997.

23

O Princpio de Tudo

24

Introduo

ioneiros, sonhadores, ousados, homens certos na hora certa, gerao

privilegiada essas so algumas das descries que envolvem os profissionais que iniciaram a automao bancria no Brasil, na dcada de

60. So homens que participaram da instalao dos primeiros computadores e

determinaram inmeros avanos no setor, como a evoluo dos sistemas paralelospara o Listo e slipsde saldos, a entrada de dadosvia cartes e fitas magnti-

cas, a padronizao dos cheques, a introduo do CMC-7, a padronizao dos boletos de cobrana, o incio da troca de arquivosemfitas magnticas, as primeiras
experincias de transmisso de dados e os subcentros de entrada de dados.
So muitos homens e mulheres que definiram, desde o incio, o grau de arrojo que marcou estes quase 50 anos de automao bancria no Brasil. Todos eles
esto aqui representados por Alcir Calliari, que participou de todo o processo
de automao do Banco do Brasil e chegou a presidente da instituio. Antonio
Geraldo Toledo de Moraes, que comandou a implantao dos primeiros computadores do Ita, naquele tempo Banco Federal Ita. Cndido Leonelli, que h
mais de 40 anos se dedica tecnologia e ao seu uso nos bancos, tendo passado
por empresas-cones de seus setores, como Olivetti, Digirede e hoje atua como
diretor de Canais do Bradesco e presidente da Scopus. Gilberto Dib, que teve
forte participao inicialmente em fornecedores de tecnologia e soube trazer
esse conhecimento para empresas como Comind, Bolsa de Valores e Tecban.
Jos Carlos Milano, que h mais de 30 anos trabalha com solues financeiras
para a IBM do Brasil. Lino Rolo, especialista em programao, criou ferramentas (macros) que simplificavam a programao do 1401 e foram muito usadas na
poca e colaborou com Geraldo, no Ita. Luis Marques de Azevedo, que liderou
a implantao do primeiro IBM/360 do Brasil, no Banco Comercial, e foi um
dos pioneiros do uso do sistema Listo. E, finalmente, por Odcio Gregio, que
dedicou mais de 30 anos evoluo da informtica no Bradesco.

25

Alcir Augustinho Calliari

Funcionrio de carreira do Banco do Brasil, foi responsvel

pela rea de tecnologia da instituio nas dcadas de 70 e 80,
chegando a presidente do Banco em 1993.

Quem no preserva, quem no estuda, quem no entende o seu passado,

no tem futuro.

stamos tratando aqui da automao bancria no Brasil. Talvez, uma das

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melhores experincias tecnolgicas que o pas j teve, reconhecida em

todo o mundo. E muito importante entender como esse processo todo

iniciou e se desenvolveu. E aqui vou retratar um pouco como esse processo

foi vivido inicialmente pelo Banco do Brasil, que era um banco estatal, com
funes mltiplas, inclusive de autoridade monetria. Em 1963, o banco representava quase 50% do sistema bancrio brasileiro. No entanto, com a criao
do Banco Central do Brasil, um conjunto importante de funes foi retirado
do Banco do Brasil, que, em virtude da nova realidade, foi obrigado a passar
por profundas modificaes estruturais. Foram criados grupos de trabalho para
propor medidas necessrias modernizao e adaptao do banco nova realidade. O grupo de trabalho conduzido por Dcio de Oliveira Arajo, que tratava de processamento de dados, sistemas e telecomunicaes, mais tarde se
transformou no departamento responsvel pela organizao e a implantao de
todas as medidas necessrias a dar competitividade ao Banco do Brasil.
Para comear, as oitocentas e poucas agncias que o banco tinha naquela
poca foram divididas em trs grandes grupos. O primeiro grupo, chamado
de mecanizao primria, ou Etapa A, era voltado para atender cidades no
providas de energia eltrica para acionar as mquinas, as quais tinham de ser

operadas manualmente. Essa situao acontecia em grande parte das agncias, j que o banco havia crescido muito na rea rural. A Etapa A utilizava trs
equipamentos: um conjunto intitulador Adressograf, cuja funo era intitular
os talonrios de cheque, uma mquina de contabilidade P623B, da Burroughs,
com dois somadores, e a autenticadora de caixa, tambm da Burroughs.
A Etapa B j era um pouco mais complexa e utilizava mquina National 31A, de
acionamento eltrico, com dez somadores. Da Etapa C em diante eram utilizados
equipamentos sofisticados, como os computadores 1401, da IBM, tendo sido o primeiro deles adquirido pelo Ministrio da Fazenda e alocado ao Banco do Brasil para
tratar de operaes de cmbio, atendendo tambm parte da agncia central do Rio
de Janeiro. Em 1964, com a criao do Banco Central, o Banco do Brasil comeou
a pensar seriamente no deslanche da tecnologia. At porque tinha perdido importantes funes de governo. Ento, continuou como delegado do Banco Central para
normatizao e execuo dos servios da compensao de cheques.
Foi necessrio criar uma equipe para tratar da compensao de cheque no
pas, que, na poca, era trocada de forma rudimentar, banco a banco, em reunies incrveis, somando milhares de cheques na mo. Uma sesso de troca de
documentos, numa cidade mdia, por exemplo, levava at dez horas para fechar
a consolidao de todos os envelopes que eram transitados. Depois disso, evoluiu muito com a chegada de avanos como leitura magntica, troca de fitas,
teleprocessamento e desenvolvimento dos boletos de cobrana, o que tornou
a compensao de cheques no Brasil um servio diferenciado.
Importante, nisso tudo, que o Banco do Brasil, com sua rede de distribuio de agncias em todo o territrio nacional e, mais ainda, por se tratar de
um banco que ao mesmo tempo era normativo e executor, tinha sensibilidade
para perceber os problemas dos bancos porque ele executava tambm. Isso foi
essencial para que se desenvolvessem as normas e os sistemas. Assim, o Banco
do Brasil criou, em conjunto com a Febraban, os sistemas regionais, a interligao e a compensao nacional.
Olhando hoje, posso dizer que o sucesso da automao bancria no Brasil se
deve a vrios fatores:

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1) A inflao endmica no Brasil obrigava os bancos a trabalhar otimizando

o floating. Essa realidade exigiu sistemas velozes, que nos obrigaram a olhar
com muita racionalidade e retirar das rotinas tudo o que no fosse essencial.
Acho que isso foi fundamental porque nos deu ideia do que era realmente importante dentro do sistema. Alm disso, simplificamos controles e mtodos de
trabalho, desenvolvendo tecnologia.
2) A Lei da Informtica. A restrio ao uso de equipamentos estrangeiros
e a imposio de severas restries trouxeram, de certa forma, um conjunto
de inibies para todos ns, mas, por outro lado, nos obrigaram a trabalhar no
mximo da exigncia de criatividade e a utilizar o mximo de potencialidade em mquinas rudimentares para os pases desenvolvidos, que trabalhavam
na ociosidade dos seus processos e relaxavam na racionalizao dos sistemas.
Alm de trazer isso, potencializaram a indstria nacional a desenvolver algu-

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mas ideias que foram essenciais para a etapa posterior.

3) A criao do CNAB e a enorme sinergia que existia entre os tcnicos
dos vrios bancos, que se reuniam para trocar ideias, e a colaborao que houve entre Bradesco, Ita, Banco do Brasil e demais outros bancos do sistema.
Porque ns todos ramos sonhadores, e vamos ali uma condio fora do contexto burocrtico que vivamos no Brasil. O pas, pela sua origem portuguesa,
extremamente burocratizado na sua legislao. Portanto, teve muito a ver a
sinergia que havia entre pessoas como Karman, eu e toda essa turma. Ns nos
reunamos seguidamente para olhar, discutir o futuro, pensar como as aes
podiam se desenvolver. E ao mesmo tempo em que havia uma ferrenha disputa
por mercado, havia um interesse, uma coordenao, uma amizade, uma troca de
experincias de forma transparente, que permitiram o desenvolvimento harmnico de solues para o pas todo, implantadas a seguir.
4) A experincia do Banco do Brasil como rgo normativo e tambm executor.
Porque, ao executar l nas pontas, ele sofria as dores do parto de produzir as coisas
e tinha a sensibilidade para trazer a realidade para dentro das normas. As normas,
quando construdas por burocratas que no entendem da vida, so normalmente
desassociadas da realidade. ramos capazes de entender os problemas colocados

pelos bancos. Acho que a ao tanto normativa como executiva na ponta exercida
pelo Banco do Brasil foi fundamental no processo como um todo.
5) Criatividade dos tcnicos brasileiros, que reconhecida no mundo inteiro.
No podemos descartar que o brasileiro, com seu jeitinho, com sua capacidade
de enfrentar problemas, buscar solues novas, entender uma dimenso alm
daquela da normalidade, permitiu que se dessem solues brilhantes para trocas
de malotes, trocas de fita e todas as padronizaes necessrias integrao dos
sistemas. A padronizao dos boletos bancrios, por exemplo. Quantas discusses para se definir o sistema de captao CMC-7, mas sempre dentro de uma
viso de muita criatividade e harmonia, essencial firme atuao do Cnab.
6) E a capacitao da engenharia nacional, que foi capaz de acompanhar e
produzir tecnologias adequadas.
Quero apenas complementar que acho extremamente importante registrarmos exemplos vencedores como esses, de forma a gerar, para as novas geraes,
a maturao, a discusso, a viso, de modo a disseminar pelo esprito nacional
que ns somos tambm pertencentes a um tipo de tcnicos e de pessoas capazes de construir o futuro.

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Antonio Geraldo Toledo de Moraes

Administrador de Empresas, formado pela FGV-SP, foi

diretor do Banco Ita, responsvel pela rea de tecnologia,
posteriormente diretor comercial do Banco, onde se
aposentou, foi tambm diretor do Banco Bandeirantes.

empre que algum quer contar a Histria, tem de comear com a

Pr-Histria. No existe Histria sem Pr-Histria. E eu, como posso ser considerado um dinossauro nesse tema, vou comear a contar

essa histria bem l do comeo, dando alguns conceitos e relembrando al-

guns momentos bsicos para o entendimento de tudo o que vivenciamos.

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Hoje em dia, todo mundo que mexe com computador se considera um analista de sistemas, e por isso importante partirmos dessa definio bsica
do que sistema, por exemplo. Sistema um conjunto de procedimentos
coerentes entre si para atingir determinado objetivo. Desse modo, o sistema manual de mquina de escrever um sistema, o sistema de gua, luz,
telefone, transporte... e o conjunto de operaes bancrias tambm um
sistema. Comecei com o sistema chamado UR, um sistema de registro de
carto perfurado, no qual no havia ainda a moderna eletrnica, quando os
equipamentos operavam atravs de rels.
O sistema se chamava Hollerith, que se tornou para muitas pessoas um sinnimo de comprovante de pagamento de salrio. Esse sistema foi inventado
por um engenheiro alemo chamado Herman Hollerith, que se mudou para os
Estados Unidos e inventou o carto perfurado, que foi implantado em 1890,
para o processamento do censo americano. A partir da, ele criou uma empresa
de mquinas que processavam os cartes perfurados. No Brasil, as reparties
pblicas adotaram esse sistema nas dcadas de 20 e 30 para fazer o pagamento
de salrios. Foi, ento, que o aviso de pagamento virou hollerith, porque era
emitido pela Seo Hollerith.

Minha experincia no Banco Federal de Crdito, hoje Banco Ita, comeou

com o carto perfurado, com os processos das carteiras de cobrana, cauo
e desconto. Era uma loucura fazer aquilo. No havia check-digit. Ento, cada
perfurao tinha de ser conferida. Uma mquina perfurava, outra conferia. E
todo o sistema era processado com carto perfurado. Esses equipamentos faziam parte de mquinas que precederam os computadores, e eram chamadas
de sistema convencional. Um agravante do problema era que nem as duplicatas, nem os boletos, nem as codificaes dos bancos eram padronizados.
As operadoras dessas mquinas tinham quase que adivinhar quais os campos
deveriam ser perfurados.
Ento, veio o Bradesco, com a aquisio de um computador 1401, o famoso
computador da IBM, causando na poca inveja a todos os demais bancos no
Brasil. Enorme para a poca, o 1401 tinha 8 KB de memria na verdade, no
se usava ainda o termo bytes, e sim posies de memria... sim, eram 8 kilobytes, pois os megabytes estavam ainda muito no futuro. Com esse computador, o Bradesco fazia milagres.
Logo depois do Bradesco, o Banco Federal de Crdito resolveu comprar um
computador e contratou tambm um IBM 1401. Nesse tempo, o Carlos Eduardo
Fonseca, o Karman, j tinha comeado a trabalhar conosco. E no 1401 ns implantamos o sistema de conta-corrente. Comecei usando o bir da IBM da rua
So Lus, no Centro de So Paulo. Tinha contratado um block time, uma modalidade em que o computador era disponibilizado exclusivamente para o banco
durante certo perodo dirio. Levava para l, todas as noites, os cartes perfurados, em cima do meu Fusca, e a fita magntica com os dados dos clientes. Das
20h s 22h ns processvamos o sistema de contacorrente. No batia quase
nada, era um inferno, pois tnhamos de conferir as listagens de lanamentos e
saldos todo dia. Quando conseguimos finalmente receber o novo computador
no Banco, j com alguma experincia do sistema, foi uma maravilha. Foi, ento, que o Karman, o Srgio Sawaya, o Henrique Zaidan e o Lino Rolo todos
gnios da informtica, que na poca era chamada Processamento de Dados
comearam a aprender sozinhos.

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A IBM, em termos de metodologia, a essa altura era praticamente zero. Ela

s ensinava a programar, e, em termos de processo, de controle de processo,
tambm era quase inexistente. O que a IBM tinha realmente de bom era o after
sales service, o servio ps-venda, e isso era indiscutvel. Era o sistema mais
caro, mais complicado, com uma infinidade de verses, mas voc telefonava e
no dia seguinte l estava um tcnico. Veio gente at de Nova York, pegando o
avio de noite para atender ao Banco Ita na manh seguinte.
Isso tudo fez parte do grande sofrimento que foi o incio do sistema de processamento de dados. O fornecedor no sabia operar as mquinas, os usurios
tambm no, muitas pessoas do banco eram contra, com medo de perder o emprego. Esse incio de processamento de dados do sistema bancrio foi uma loucura. Mas, ento, tivemos sorte e com o tempo fomos melhorando, melhorando.
Quem vivenciou essa poca heroica lembra-se de que os computadores eram

32

bem diferentes dos que estamos acostumados a ver nos dias de hoje. Por exemplo, esse computador IBM 1401 no tinha sistema operacional e no possua
discos, s fitas magnticas. Os programas eram escritos numa espcie de assembler bastante simples chamado Autocoder e, em seguida, eram perfurados em
cartes. Toda vez que um programa era modificado, era perfurado um novo deck
de cartes. Ou melhor, isso era o que devia ser feito, porque na prtica os programadores frequentemente preferiam fazer as modificaes diretamente no deck
antigo, substituindo manualmente os cartes velhos pelos novos. claro que
esse procedimento acarretava frequentes erros. A propsito, uma das grandes
dificuldades nessa fase era manter os programas fontes atualizados. Foi uma luta
para conseguir que os programas fontes estivessem sempre atualizados.
Outra coisa que vale citar que nesse tempo, como no havia terminais
para desenvolver o software isso s viria anos mais tarde com computadores
muito mais modernos , os analistas e programadores tinham de aprender a
operar o computador para compilar e testar eles prprios os seus programas,
competindo com a produo, j que o computador s podia fazer uma coisa por
vez. Era uma briga constante para tentar conciliar as necessidades de compilaes e testes com as necessidades da produo.

E, por falar em produo, as rotinas de processamento mensal eram acontecimentos sempre emocionantes. A rotina de classificao (sort) principal,
por exemplo, demorava algo como oito horas, estendendo-se pela madrugada.
E no foi uma nem duas vezes que o computador resolveu travar, obrigando a
reiniciar essa rotina... Era um drama para conseguir recuperar o tempo perdido,
sem esquecer que o processamento dirio nunca podia ser afetado.
Alguns anos se passaram e em 1967 o Banco adquiriu um novo computador,
o IBM /360, que tinha a enorme memria de 64 Kilobytes (agora j eram bytes).
Aparecia a multiprogramao, isto , a capacidade de executar mais que um programa em paralelo um grande avano tecnolgico naquela poca. Foi nesse ano
que o banco tomou uma iniciativa ousada e pioneira no Brasil, que foi a de adotar
o Cobol como linguagem nica para desenvolvimento de aplicaes. Provavelmente o Banco Ita foi a primeira empresa brasileira a adotar uma linguagem de
alto nvel para desenvolver todas as suas aplicaes. Hoje isso pode soar bvio e
banal; porm, naquela poca foi sem dvida uma deciso bastante arrojada.
Mas o grande problema nosso sempre foi a entrada de dados. Esse era sempre
o drama do processamento de dados, seja em bancos, seja em qualquer outro lugar. No incio, o carto era um inferno. Depois apareceu a Olivetti com a fita perfurada, e depois o disquete. Ento, a prpria Olivetti criou um equipamento mais
adequado, o DE-520, e ele j deu uma melhoradinha na nossa vida. Mas a grande
soluo mesmo foi a partir dos sistemas para leitura de cheques com cdigo de
barras magntico, o CMC-7, e depois veio o sistema on-line.
Houve uma tentativa intermediria, com a tal da leitura ptica, mas essa no
pegou. A soluo toda demorou. S na dcada de 80 o volume de cheques com
cdigo de barras magntico passou a ser significativo e comearam as implantaes dos sistemas on-line e, ento, se resolveu o problema de entrada de
dados. At esse momento, o grande gargalo era o sistema de entrada de dados.
A partir de 1965, o Banco Federal Ita, que vinha de uma recente unio do Banco Federal de Crdito com o Banco Ita, passou a incorporar outros bancos, e os
crescentes volumes de transaes do Banco levaram necessidade de adquirir
computadores cada vez mais potentes.

33

Em paralelo, foram sendo desenvolvidos novos sistemas aplicativos que se

mostraram cada vez mais estratgicos. A estrutura bsica de alguns desses sistemas resistiu at os dias de hoje. Tudo isso foi o resultado de vrios anos de
experimentao e evoluo conceitual de sistemas por parte dos analistas e
programadores, que criaram as bases para o futuro desenvolvimento do banco.
Mas todo esse desenvolvimento posterior , hoje, bem conhecido e j faz
parte da Histria. O que eu tentei fazer neste depoimento foi, como disse
no incio, transmitir um pouco da Pr-Histria do desenvolvimento do que
ento era chamado o Processamento de Dados nos bancos brasileiros, e que
mais tarde passou a ser chamado rea de TI.

34

Lino Rolo

Depoimento complementar

Minha entrevista de admisso ao Ita foi com o Geraldo Toledo Moraes.

Quando fui para essa entrevista, eu j tinha dois anos de experincia
em programao, o que na poca era uma vasta experincia, j que tudo
estava ainda no comeo. Logo no incio, o Geraldo j foi dizendo: A sua
primeira tarefa fazer com que esses dumps no apaream mais na minha mesa! E apontou para a mesa, que estava atulhada de listagens em
formulrio contnuo.
Ele referia-se a uma prtica comum na poca: toda vez que ocorria
algum erro de programa, era listada toda a memria do computador.
Essa listagem era chamada dump, e isso era possvel porque a memria
do computador era de apenas 8 Kilobytes...
Para cada erro, havia mais um dump, que s saa da mesa dele quando
o problema estivesse resolvido. A quantidade de dumps na mesa era um
indicador de quantos problemas estavam pendentes...
Ento, o que ele queria dizer ao determinar a minha primeira tarefa
era, simplesmente, que os programas no deveriam dar erro!

No meu primeiro dia de trabalho, acompanhei o processamento noturno

no bir da IBM, como citado pelo Geraldo. E qual no foi a minha surpresa
quando vi um operador, num certo momento, abrir um painel do computador e executar uma operao manual de finalizao de fita magntica.
Quando perguntei o por qu disso, o operador me explicou que era um
procedimento normal, porque o programa no finalizava a fita, e a operao
precisava ser feita manualmente! Para mim, esse procedimento era inconcebvel, extremamente sujeito a erros, e o resultado de cada erro seria mais
um dump na mesa do Geraldo...
O que fazer? Testar muito bem os programas, claro! Mas a coisa no
era to simples. Cada programador testava seus programas sua prpria
maneira. Assim, minha primeira tarefa foi implantar uma metodologia padronizada de testes e documentao dos programas, rudimentar aos olhos
de hoje, mas inovadora para a poca. Os sistemas foram se tornando mais
complexos ao longo do tempo. As metodologias e as ferramentas de testes
tambm evoluram, mas o problema fundamental continuou praticamente
inalterado. Sempre achei que existe nisto um paradoxo: os programadores
no gostam de testar e achar defeitos em seus prprios programas, apesar
de serem eles os maiores beneficirios da aplicao de testes rigorosos...
Atualmente, assim como na longnqua Pr-Histria citada pelo
Geraldo, creio que um dos grandes problemas da Informtica ainda
seja o de testes de programas ou, dito de outra forma, o de produzir
programas sem defeitos.

35

Candido Leonelli

Formado em Engenharia Eletrnica na Mau, com psgraduao na Harvard Business School , FEA-USP e FGV.
Trabalha no Bradesco h 23 anos, onde comeou como diretor
presidente da Digilab e hoje diretor gerente. Envolvido com
projetos de automao bancria desde os anos 60. Responsvel
pelos Canais Eletrnicos, CRM, Inteligncia Competitiva,
Mobilidade e acumulando a Presidncia da Scopus.

iz engenharia eletrnica na Universidade de Visconde de Mau, trabalhei na Olivetti, na Digirede, na Scopus e posteriormente no Banco
Bradesco, onde estou at hoje. Queria aproveitar para fazer uma refle-

xo sobre a importncia dos visionrios fundadores dos bancos brasileiros, dos

nossos grandes lderes, nesse processo todo, que levou, inclusive, automao.

36

Niels Bohr, um famoso cientista, diz que difcil fazer previses, principalmente sobre o futuro. Acho que pessoas como Amador Aguiar, no nosso caso,
do Bradesco, tiveram essa capacidade visionria.
Ns temos documentos de 1949 em que Amador Aguiar escreve: Cliente,
reclame, s assim eu posso te atender melhor. Em 1954, acho que ele inventou o CRM, pois tem um documento dele, um lembrete para uma reunio, que
fala de prospeco, fidelizao, reteno e recuperao de cliente. As bases do
marketing one-to-one na dcada de 50, quando ele falou para os gerentes:
Sentem-se porta da agncia e chamem seu cliente pelo nome. Tudo isso
era possvel sem tecnologia, naquela poca. Depois, a tecnologia foi se desenvolvendo, medida que grandes quantidades de clientes foram chegando. Ele
tambm antecipou o conceito de backup. Porque quando a IBM fez a proposta
do 1401, ele falou: Sabe de uma coisa, eu quero dois! Porque quem tem um,
no tem nada.
O sr. Lzaro Brando, no Bradesco, foi determinante em definir a importncia
de OUVIR A VOZ DO CLIENTE. A especificao funcional dos sistemas, e
deve ser criada a partir das necessidades dos clientes. A alta administrao e
a rea de TI devem capitalizar esse conhecimento tcito que emerge do contato

contnuo com o cliente e transformar em conhecimento explcito, na elaborao

de novas solues. O sr. Brando antecipou que o fluxo mais importante para o
crescimento o de fora para dentro, do CLIENTE para o TCNICO.
Tambm me permito fazer uma reverncia engenharia nacional. Acho que
a automao bancria se deve capacidade dos nossos engenheiros. No toa
que aqui temos representantes das melhores escolas de engenharia do pas. Do
ITA, da Poli, da Mau, que formaram os verdadeiros precursores da automao
bancria no pas. Por que digo isso? Porque muitas vezes se justifica a nossa
capacidade transacional e velocidade de automao, qualidade e produtividade,
por causa da inflao. Claro, a inflao tinha o seu peso nessas decises. Mas,
na verdade, tnhamos peculiaridades no sistema bancrio brasileiro que obrigaram a nossa engenharia a se esforar mais do que l fora.
Ns j ramos desregulamentados desde o incio. Quer dizer, os bancos nacionais so de fato nacionais e no regionais. Temos distncias continentais
no nosso pas, cobertura geogrfica liberada para todos os bancos, fazemos o
atendimento ao pblico como sistema coletor de pagamento, coisa que nos outros pases feita pelos Correios. Ainda hoje no Brasil se paga tudo nos bancos.
Havia uma concorrncia muito acirrada e o sistema de telecomunicaes era um
monoplio e no atendia s necessidades dos bancos. Alis, foram os bancos
que quebraram esse monoplio. As primeiras redes de telecomunicaes privadas talvez o pessoal mais jovem no possa nem entender isso , mas voc era
obrigado a ter uma mquina como se fosse um telefone, na poca era um telex,
cedido pela Embratel. Voc no podia comprar um telex, havia uma linha e um
equipamento que eram fornecidos pela Embratel. Para sorte minha, fabricados
pela Olivetti, onde trabalhava e que tinha contrato com a Embratel. Mas essas
redes de telecomunicaes no nos atendiam e, portanto, nos obrigaram a solues de processamento distribudo j naquela poca.
Costumo dizer que engenheiro de gravata aquele que recebe manuais, traduz o que recebe de fora e sai vendendo solues, tentando encontrar os problemas. Mas, principalmente na poca de Reserva de Mercado, ele se transformou num engenheiro de bancada, no de gravata. Ns fizemos muitas coisas

37

em termos de automao bancria aqui no Brasil, e temos que nos orgulhar

disso. Frequento a USP todos os dias e eu tinha contato com os quarto-anistas,
quinto-anistas da Poli procura por atividade de fato de engenharia e no
para se transformar num vendedor. E isso foi muito importante durante a poca da Reserva de Mercado, pois podamos oferecer a eles a oportunidade de ser
de fato projetistas, engenheiros.
Eu credito a isso o nvel de automao bancria do pas respeitado mundialmente e que hoje desaguou, aqui no Brasil, no internet banking, o primeiro fora dos Estados Unidos. E por que s tinha um banco fora dos Estados
Unidos? Porque o governo americano no permitia que os browsers tivessem
segurana. Aquela histria do cadeadozinho que se fecha que se conhece
hoje , o governo americano no permitia que, fora da fronteira americana,
houvesse transao segura.

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A Scopus, uma empresa tipicamente de engenharia nacional muito ligada

Poli, foi para o MIT, achou l os trs cientistas que escreveram os algoritmos
e, de posse deles, desenvolveu uma camada de software seguro implementada
aqui no Brasil. a famosa segurana que fecha o cadeado com chaves de 128
bits. Portanto, a engenharia nacional tem um papel muito importante nas evolues do internet banking no Brasil.
Queria ainda falar da importncia da Olivetti nos anos 50, 60 e incio dos
70. De fato, todas as mquinas de contabilidade dos bancos eram Olivetti. E essa
mquina perfurava uma fita de papel, com um furo quadrado. A capacidade da
Olivetti era tal, em termos de marketing, que a empresa conseguia justificar que
o leitor, ao ler um furo quadrado atravs de uma escova energizada, formava de
fato uma onda zero-ou-um digitalmente mais fcil de identificar do que se o furo
fosse redondo. A capacidade de marketing de venda e a argumentao nos permitiram a liderana na poca. Essa posio da Olivetti era to forte que, como a nica
mquina que lia esses furos quadrados era a Univac, muitos bancos no Brasil,
antes mesmo de ter IBM, tiveram Univac. At que depois comeamos a comercializar na Olivetti os famosos RC-2000 e RC-3000, que transformavam os furos
quadrados numa fita magntica que pudesse ser lida pelos computadores.

Outro dado interessante foi a transio do data entry, que era um grande
problema dos bancos. O incio foi o carto perfurado, depois a IBM ofereceu
sistemas online com o famoso vdeo 2260, que parava um computador do banco s para fazer data entry, e a comearam as solues off-line. A DE-520 foi
um produto to interessante que, durante a poca de Reserva de Mercado, o
governo brasileiro tentou trazer sua fabricao para o pas.
E vocs talvez no lembrem, mas se rememorarem, a Cobra, que era uma empresa do governo, fabricou o sucessor da DE-520. Como a Olivetti no permitia
a fabricao da DE-520, eles foram a Sycor, nos Estados Unidos, e trouxeram o
Sycor 340. Aqui, de interessante, a famosa briga entre o cassete (de DE520) com
o floppy (no IBM 3740) no data entry. Olivetti versus IBM. Novamente a capacidade de marketing da Olivetti. evidente que, na poca, o suporte cassete era
inferior ao floppy. S que a estao de trabalho da IBM tinha o teclado no posicionado na frente do vdeo, forando o operador a digitar torcendo o pescoo.
E ns, da Olivetti, explorvamos isso dizendo que na DE no haveria problema de L.E.R. (Leso por Esforo Repetitivo), que aconteceria no pescoo de quem
usasse as mquinas IBM. Deu certo, a DE teve uma posio importante em termos de processamento de data entry. Na verdade, quando chegou a Reserva de
Mercado, o lder em termos do que seria hoje a microinformtica era a Olivetti.
Outra coisa peculiar da Reserva de Mercado que eu, como Olivetti, negociei
com a Scopus uma mquina de entrada de dados no Brasil. Posteriormente, fui
para a Scopus administrar esse mesmo contrato que eu tinha assinado como
Olivetti, que foi a fase em que iniciei a trabalhar na indstria nacional.
Gostaria de lembrar que a nossa gerao privilegiada porque o processo
de seleo dos engenheiros que se formavam nos anos 60 era sui generis. Hoje,
o pessoal tem dificuldade para encontrar trabalho, e ns ramos caados pelas
multinacionais de tecnologia. Elas iam s escolas e nos disputavam realmente.
Eu, particularmente, ia comear a trabalhar na IBM, e tive uma oferta de 30%
a mais de salrio para permanecer na Olivetti onde j estagiava, que, coincidentemente, me mandou para a IBM para ser treinado durante mais de seis
meses. Fiquei l com o Luiz Fadel, com o Sala, e posteriormente acabei estu-

39

dando na IBM da Itlia a verso zero do Cics, que, pasmem, ainda o sistema
usado pelos grandes bancos. Ns estamos falando de um produto da IBM que
tem 40 anos e ainda realiza a maioria das transaes dos bancos brasileiros.
Ou seja, no processo de seleo e oportunidades fomos uma gerao privilegiada. Outra coisa interessante que nos anos 60, naquelas famosas mquinas de contabilidade, os bits e os bytes eram slidos. No tnhamos como
programar digitalmente; portanto, se espetavam pedacinhos de ferro nas mquinas e, na verdade, podamos pegar o bit e o byte na mo. As mquinas
tinham milhares de peas como os telex, que como eu disse romperam pela
primeira vez o monoplio do Estado na rea de telecomunicaes e foram os
bancos que fizeram isso. Foram posteriormente integrados aos mainframes.
A Scopus, ainda nos anos 70, desenvolveu uma interface que conectava as
grandes redes de telex aos computadores; comeava, ento, algum trabalho de

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permitir as agncias online.

Ainda no final da dcada de 60, trabalhei numa fase com o que era denominado computadores de mesa. Evidentemente, eram equipamentos com
capacidade um pouquinho superior a uma rgua de clculo, 120 instrues. Na
verdade, os italianos tinham tambm uma forma muito elegante de falar sobre
uso dos registradores para dados e instrues, que era o uso promscuo de
memria. Tnhamos de fato que fazer a programao e dividir a memria junto
com os dados. Para fazer uma tabela Price, por exemplo, se ocupava 100% da
capacidade de processamento da mquina.
J nos anos 70, iniciaram-se os primeiros projetos de agncias online com
terminais no-inteligentes, equipamentos eletromecnicos. Como fornecedor,
ns tnhamos de modificar o Cics para que ele pudesse falar com esses terminais eletromecnicos, dado que eles no tinham nenhuma inteligncia. Surgiu,
ento, um terminal com certa capacidade de memria, ainda eletromecnico, e
me lembro de ter feito uma proposta para o Eduardo Magalhes, do Unibanco,
e ter colocado na descrio que aquilo era inteligncia capilar, porque tinha
alguma memria na ponta, no terminal. Acabei sendo conhecido como o cara
da inteligncia capilar.

Na verdade, alguns desses projetos foram implantados no BEG, Banco Estadual da Guanabara, onde tivemos algumas experincias online, computador
Burroughs. E o Banco Auxiliar, ainda nos anos 70, que implantou uma primeira
agncia online com terminais eletromecnicos. Era uma poca de herosmo. A
Olivetti tinha os seus terminais em um prdio na Avenida Paulista, e o pessoal
do CPD do Auxiliar, que eram engenheiros do ITA, escreveu um software e batizou de Seven, que eles achavam que vinha depois do Cics, da IBM.
Eu me lembro de termos uma vez queimado a controladora de comunicaes do Banco Auxiliar. Enfim, problemas que s numa poca heroica podem
acontecer. Posteriormente, as primeiras transmisses de dados ponto a ponto.
Falou-se muito aqui da DE. Ainda nos anos 70, e com a qualidade das comunicaes que ns tnhamos, isso tambm era heroico, comeamos a fazer as
primeiras transmisses de dados e sistemas online, mas em sistemas de transmisso batch, por exemplo, de sistemas data entry. Em 1974, tambm houve
um fato muito interessante. Lembro de ter participado, junto com um colega,
do projeto do primeiro rack de modems. Hoje, isso uma coisa to trivial, mas
o primeiro rack tinha trs ou quatro modems de 2400 bits por segundo, o que
foi um grande salto. O cliente era o Bradesco porque os terminais eletromecnicos de que eu estava falando aqui transmitiam 50 bauds, 134,5 bauds. E por
que 134,5 bauds? Porque dava em mdia certo nmero de palavras por minuto.
Portanto, saltar para 2400 bps era uma faanha.
Acho que, diferentemente do curso de engenharia de hoje, nosso curso era
mais genrico. ramos treinados para sermos grandes administradores, gerentes. A especializao veio posteriormente. Durante os ltimos anos de curso
de qualquer das atividades da engenharia, voc tinha muita formao para se
preparar para ser gerente. Como falei, j a partir do quarto ano da escola, as
grandes empresas e organizaes, os grandes fornecedores de computadores,
ofereciam estgios com uma remunerao interessante. Na poca, ns ramos
realmente muito procurados por essas empresas e com uma oferta, ainda mais
sedutora, de to logo ser efetivado, fazer um treinamento no exterior. Essa era
a cenoura colocada para os jovens engenheiros.

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A possibilidade, principalmente durante a Reserva de Mercado, de fazer de

fato engenharia fez diferena em relao poca em que o engenheiro ganhava
uma gravata, alguns manuais, j tinha algumas solues e tinha que encontrar
os problemas nos clientes. Foi uma fase muito interessante. A poca da Reserva
de Mercado criou uma escola muito importante. Esse efeito de que um pas
em desenvolvimento lidera processos de automao, como aconteceu com a
automao bancria brasileira, onde ns somos referncia. A Itautec chegou a
vender na Europa solues de automao bancria. Temos tambm a prpria
Digirede, que chegou a implantar sistemas fora do pas.
Isso vai se repetir agora, com a mobilidade. Se comearmos a pensar em
referncias sobre mobilidade, vocs no vo me dar um nico exemplo dos Estados Unidos. Vo dizer que existe uma soluo interessante no Qunia, outra
muito interessante na Indonsia. O desafio que foi colocado para a engenharia

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nacional, na poca, foi respondido e, de fato, ns viramos referncia mundial.

Particularmente, no meu trabalho, eu era responsvel pela Engenharia de Sistemas da Olivetti, e esse conceito de manter o saldo online nas agncias foi
inventado no Brasil porque ns tnhamos problemas de comunicao. No foi
a opo do Ita, que fez um sistema muito interessante na Itautec, o GRI, gerenciador para solues centralizadas. No nosso caso, projetamos uma soluo
de processamento distribudo, com o saldo mantido online na agncia. Esse
conceito nasceu no Brasil e foi posteriormente adotado, at porque as multinacionais tinham solues que no se adequavam e no eram absolutamente
adotveis pelos bancos brasileiros ou em pases com estrutura similar.
Essa interao com as escolas e com a academia tambm foi importante. Fazamos palestras sobre protocolo de comunicao, o que BSC, o que protocolo
assncrono. A distncia entre o conhecimento tcnico do fornecedor e do usurio
era tamanha que falvamos de detalhes totalmente insignificantes para os dias
de hoje. Seria mais ou menos a mesma coisa que fazer hoje uma palestra sobre o
protocolo IP. Quem que tem interesse nisso? Ningum, e todo mundo usa.
Nesse perodo, tambm comeou a se perceber a necessidade de uma formao um pouco mais ampla do que o aprendizado tcnico, e as escolas de

administrao tm um papel muito importante nisso. Eu me lembro de ter

participado, como aluno e como palestrante, na FEA-USP e na FGV, de cursos
sobre automao bancria j sob o ponto de vista de administrador. Porque, de
fato, a tecnologia estava dominada, mas como transformar isso em negcio era
o nosso desafio, e nisso as escolas de administrao foram mais importante do
que as de engenharia, que tiveram um papel eminentemente mais tcnico.
Queria acrescentar, com relao a essa gerao dos anos 60, 70, o quanto
ela foi privilegiada. Na verdade, como a rea de tecnologia e processamento
de dados, o CPD da poca, selecionava esses engenheiros, uma srie de atividades novas no mbito dos bancos, nascia de pessoas da rea de tecnologia.
Planejamento estratgico, por exemplo. Quem eram as pessoas dentro do banco
mais preparadas para comear a discutir planejamento estratgico? O pessoal
do CPD. Porque tinha l formao acadmica interessante, ento os spin offs de
reas como Organizao & Mtodos, mercado de capitais, planejamento estratgico nasceram do pessoal de tecnologia da informao hoje. Acho que o melhor exemplo disso o [Alcir] Calliari, que virou presidente do Banco do Brasil.
O prprio John Reed tem uma frase muito famosa: we are in the information
business. Ou seja, para ele, o negcio do banco informao. E as cabeas pensantes dos bancos estavam concentradas na rea de tecnologia. Talvez esteja
sendo um pouco cabotino, mas o que vivemos.

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Gilberto Dib

Formado em Engenharia Eletrnica pelo ITA e ps-graduado

em Administrao de Empresas pela FGV, possui 45 anos de
experincia no setor de TI. Foi presidente da HP do Brasil e da
Tesis Informtica, diretor geral da TecBan, gerente de sistemas
da Promon Engenharia e gerente de sistemas do Banco Comind.
Atualmente presidente da DIB & Associados, que atua em
consultoria em Gesto de TI e com eventos de tecnologia.

ou formado pelo ITA, em 1963. Iniciei minha carreira como engenheiro

eletrnico na primeira dcada escolhida para se retratar aqui, a dcada de 60. Muita coisa interessante aconteceu antes dessa poca, e

tambm faz parte da histria, mas na dcada de 60 a automao bancria, em

particular, comeou a se acelerar acentuadamente. Acredito que a trajetria da

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automao bancria brasileira tem muito a ensinar para os jovens e tambm

para os no to jovens de hoje.
Minha experincia em automao bancria pode ser considerada uma das
mais diversificadas, na medida em que trabalhei em muitas empresas, dos dois
lados da mesa: como fornecedor e como cliente. No fiz carreira em nenhum
dos bancos, nem trabalhei por mais de seis anos em nenhuma empresa. A nica
onde estou h mais tempo, 20 anos, a minha prpria empresa.
Como era a tecnologia na dcada de 60? Falvamos de mecanizao. Nem se
falava ainda de processamento de dados, muito menos de informtica. Falvamos dos equipamentos convencionais, das chamadas tabuladoras. Falvamos
ainda da programao feita em painis. No usei e no programei, mas vi essa
tecnologia sendo usada em um dos bancos em que trabalhei. Falvamos, muito, em cartes perfurados. A entrada de dados, para todas as finalidades, inclusive para programao, era feita por cartes perfurados. Perfuradora de cartes
era o grande recurso do back-office, o grande assunto. J havia tambm a fita
magntica nesse tempo, usada no processamento de massas maiores de dados.
Falvamos das CPUs e o que elas continham, sendo a parte principal dos computadores. Falvamos de mquinas que rodavam um nico programa por vez. No

havia os sistemas operacionais, e as mquinas eram monoprogramveis, baseadas em cartes. No existia multitasking, como hoje. O principal computador do
mercado era o IBM 1401. Quando comecei, ele tinha s 4 KB de memria.
Na segunda metade da dcada de 60, eu estava trabalhando na Burroughs
ningum sabia falar o nome dessa empresa. No era nem a Olivetti, nem a
IBM, que eram os tits desse mercado. Era realmente um concorrente diferente no mercado. Utilizava fitas de papel perfurado, que saam das mquinas de
contabilidade. Nem cartes perfurados esse fornecedor tinha. Nossos computadores eram mquinas Burroughs B-200, de 4,8 KB de memria. Nosso mote
de vendas que a nossa mquina tinha 4,8 KB de memria, a da IBM tinha s
4 KB. A memria era de ncleos de ferrite. Voc podia ver cada bit da memria fisicamente! Para saber se aquele bit era 1 ou zero era necessrio primeiro
desgravar e em seguida gravar de novo. A programao dos computadores era
feita em Assembler. Uma linha de cdigo equivalia a uma linha de instruo
de mquina. Uma por uma. A compilao era feita em cartes, e eram necessrios vrios passos. Punha-se na leitora primeiro o deck do Assembler, passava
o segundo que era o fonte, e o sistema perfurava o terceiro com a tabela de
endereos, passava-se o terceiro, surgia o programa objeto, que era um deck
fininho de cartes. Para rodar as aplicaes, primeiro colocava-se o deckzinho
do programa, depois os dados. Imaginem o que era isso. Mas era assim naquele
tempo, na dcada de 60. A briga do pessoal de programao era com a produo,
que no dava tempo de mquina para os programadores...
Trabalhei de 1965 a 1969 na Burroughs. Meu comeo foi justamente treinar
os bancos em programao. Bradesco e Ita j eram lderes naquele tempo, e
tudo o que acontecia era orientado pelas iniciativas deles. Ento, eu treinei trs
bancos nesse perodo. Treinava em qu? No ensinava como se administra o
negcio, mas como se fazia a programao. Treinei o Banco Indstria e Comrcio de Santa Catarina, que foi comprado pelo Bradesco pouco depois. Treinei
o BCN, que foi comprado pelo Bradesco depois. E treinei o Banco Mercantil
de So Paulo, que tambm foi comprado pelo Bradesco depois. Ou seja, acabei
ajudando o Bradesco a pegar os bancos que j estavam preparadinhos.

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Em 1969, sa da Burroughs e fui para a IBM, onde trabalhei durante um ano

dando suporte em sistemas operacionais. A maior diversificao na minha carreira profissional foi trabalhar em diversos fornecedores. Trabalhei na Burroughs, na IBM e, mais recentemente, na HP, onde fui presidente da filial brasileira.
At esse momento eu tinha mais experincia e viso como fornecedor. Em
1970 iniciei meu perodo profissional como cliente. O Banco Comind, como era
conhecido o Banco de Comrcio e Indstria do Estado de So Paulo, me chamou para um projeto apaixonante, que era desenvolver o prego online da Bolsa
de Valores de So Paulo. O Comind tinha um convnio com a Bolsa e queria um
Iteano para dirigir esse projeto. Foi quando me acharam e eu fui trabalhar no
Comind, no perodo de 1970 a 1976. Hoje posso dizer que esse Projeto Bolsa foi
uma das experincias profissionais mais fantsticas que tive.
Voltando Automao Bancria, como eram os bancos nesse tempo, na d-

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cada de 60? As agncias eram o nico canal para atender o cliente. Tudo acontecia no espao detrs do balco, que por muito tempo foi conhecido como
retaguarda da agncia. As pessoas se apresentavam no balco, entregavam e
recebiam coisas. Para pagar um cheque, por exemplo, voc deixava o cheque no
balco, eles te davam um nmero, uma ficha, voc ficava esperando, andando
na frente do caixa, que no tinha nada de executivo. Ento, o caixa chamava o
seu nmero, voc ia l receber o dinheiro ou fazer o depsito. Todo o servio
acontecia na retaguarda, onde havia mquinas de contabilidade. A Burroughs,
naquele tempo, tinha uma boa participao nesse mercado com mquinas, que
evoluram at tornarem-se verdadeiros minicomputadores.
Era interessante porque tudo acontecia nessas mquinas. Voc entregava o
cheque, o cheque ia l para trs, na retaguarda, os operadores achavam a cartela
da conta, punham na mquina, verificavam se tinha saldo, se podiam fazer o
lanamento. Ento, viam que tinha saldo e podiam fazer o pagamento. Soltavam
o cheque. Ou seja, o processamento era real time, tudo estava na cartela, no
precisava de mais nada. Alis, o cliente tinha o direito de pedir para ver a cartela.
E eles davam a cartela e voc verificava o seu saldo. Era assim que funcionava.
Como se fosse hoje um extrato pela Internet, s que era tudo l, na agncia...

Depois disso, juntavam-se os documentos na retaguarda, faziam-se os lotes, remetiam-se todos os documentos para a Central, perfuravam-se os dados,
os operadores colocavam os cartes nas leitoras e as fitas magnticas, e processavam. Um programa por vez. Era assim que ns vivamos.
Qual era o desafio naquele tempo? O maior problema que ns, analistas,
tnhamos no era tcnico. Alis, problemas tcnicos temos at hoje e sabemos
resolver. Naquele tempo, como ainda hoje, o maior problema era descobrir o
que o sistema deveria fazer. O problema era o levantamento de dados, a anlise,
como desenvolver as aplicaes, como tratar o usurio, quem o usurio, de
quem o sistema e qual o papel do analista.
Naquele tempo, os funcionrios dos bancos sentiam-se ameaados pelos
analistas, que eram contratados fora dos bancos. Para tratar desse negcio de
computador, precisava ser tcnico e no funcionrio de carreira. Em muitos casos, era assim que acontecia. Isso gerava uma situao de conflito enorme dentro
do banco. Vivi muito essa situao de enfrentar o usurio que reclamava, no
gostava, resistia. Hoje a metodologia evoluiu e h maior clareza nessas questes.
No Banco Comind, onde eu fui trabalhar na dcada de 70, havia uma verdadeira guerra. Quando entrei para trabalhar na Bolsa, fiquei inicialmente um
tempo no banco. O banco havia decidido implantar o sistema de carteiras na
raa. No estava pronto o sistema, mas a presso era muito grande. Ento, estourou tudo, deu problema, teve interveno da rea de sistemas no departamento do banco porque o pessoal de carteiras do banco no conseguia fazer.
Esse era o grande desafio, a gesto do processo de automao.
Na dcada de 70 comeou, na minha viso, a grande fase da automao
bancria. Quando entramos nessa dcada j existiam sistemas operacionais,
no era mais monoprogramvel, a IBM tinha o DOS, que na verdade ia ser o
OS. Parties fixas, background, foreground, fazia-se a gerao de sistemas,
era um negcio complicadssimo. Como estava na Burroughs, eu tinha outro
sistema operacional, o Master Control Program (MCP), muito mais simples
de usar. Que, alis, ajudou a gente a vender. Depois, apareceram situaes
fantsticas, j com o online, o chamado OLTP. J existiam discos, bancos de

47

dados, data-entry, que inicialmente era feito via mainframe, e depois vieram
as DE. E reconheo que a Olivetti era campe, sem dvida nenhuma.
Nesse tempo, eu era gerente de anlise do Comind e nessa fase a automao comeou realmente a mudar os bancos. Tivemos os caixas-executivos nas
agncias. Como a operao na retaguarda ainda no era boa, surgiu o Listo. O
caixa precisava ir ao Listo, folhear, achar o correntista, marcar mo naquelas
listas o cheque que estava saindo, o valor, verificar o saldo anotado. As filas
se formavam no caixa-executivo, e eram enormes, mas pelo menos andavam.
Aps o expediente todos os lanamentos iam para o data-entry, para o processamento noturno e da para a emisso dos Listes que iam para as agncias.
Ufa! Era um processo melhor nas agncias, mais rpido, mais fcil, mas a presso sobre os CPDs era enorme. O caminho era partir para a agncia online, o
que comeou de fato a ocorrer j na dcada de 70. As discusses nessa fase, ob-

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viamente conduzidas pelos dois lderes, Bradesco e Ita, eram sobre centralizar
ou distribuir o processamento. O Ita decidiu centralizar e o Bradesco decidiu
distribuir. Essa diferena perdurou pelas dcadas seguintes.
Um avano pioneiro que serviu de semente a avanos posteriores deu-se na
rea de autoatendimento, j na dcada de 70. Dediquei-me muito a essa rea
posteriormente, na TecBan na dcada de 80, mas o interessante que em 1970,
quando estava trabalhando na IBM e recebia meu salrio pelo Ita, o Ita j usava um sistema de autoatendimento, que se chamava Ita-Cheque. As mquinas
fabricadas pela Chubb eram acionadas por um cartozinho perfurado. A gente
chegava a uma dessas caixas, botava o cartozinho, digitava uma senha, o cartozinho ficava retido, e ela pagava um valor fixo. E voc tinha de buscar o carto
na agncia no dia seguinte. Assim operavam os caixas automticos em 1970.
Tentei descobrir como funcionava a senha naquele tempo e no consegui.
O Bradesco foi mais inteligente do ponto de vista de marketing do que o
Ita, porque Ita-Cheque no queria dizer nada, mas o Bradesco criou a expresso SOS Bradesco, que perfeita para aquele modelo de saque de emergncia. O cartozinho ficava retido, mas pelo menos voc tirava dinheiro para
emergncias. Essa foi a origem das ATMs. Em 1970! As aplicaes importan-

tes naqueles tempos eram contas correntes, carteiras, contabilidade, fundo

de garantia, emisso de extratos. Ah, e o fechamento do balano, que era um
sofrimento danado.
Havia grandes desafios, e cerca de 380 bancos no Brasil. Desses 380, os
dois maiores, Bradesco e Ita, e o Banco do Brasil, claro, estavam numa outra
fase da automao. Os bancos mdios, com os quais eu trabalhei muito, como
o Unibanco, no apareciam muito. Tanto que tiveram de se juntar, Unibanco,
Bamerindus e Nacional, para poder concorrer nos ATMs com os dois lderes.
Os bancos estatais eram muitos.
Da para a frente, a informatizao comeou a correr. A partir do final da
dcada de 70, comea efetivamente a grande corrida: a agncia online, com
a reserva de mercado vigorando, tinha poucas solues. Houve o surgimento
da indstria nacional, que trouxe contribuies maravilhosas. Era uma fase de
empreendedorismo, e de correr riscos. O destaque da automao bancria brasileira surge dos desafios. A prpria reserva de mercado, a inflao, os planos
econmicos, que exigiam mudana da noite para o dia. Programas tinham de
ser refeitos e os bancos se prepararam, conseguiam enfrentar tudo graas sua
iniciativa, criatividade e informatizao, que j estava em andamento naquele
tempo, como o exemplo da compensao campe mundial talvez at hoje.
Essa minha viso, muito rpida, de uma fase que eu chamo de heroica porque a fase posterior foi muito mais estruturada. Era uma fase de descobertas,
uma fase em que o ingrediente fundamental era muita coragem e, muitas vezes,
verdadeira teimosia.

49

Jos Carlos Milano

Tem 35 anos de experincia em TI. Desenvolveu toda a sua

carreira profissional na IBM, passando por diversas reas da
empresa Diviso Tcnica, Marketing, Centro Educacional,
entre outras. Foi lder de solues para indstria financeira
da Amrica Latina e atualmente um IBM Distinguished
Engineer, sendo o executivo tcnico responsvel por grandes
bancos na IBM Brasil.

unca fui funcionrio de bancos. Sempre trabalhei como fornecedor de tecnologia, especialmente para bancos. Entrei na IBM em
1975, um pouquinho depois dessa fase do 1401. Ainda temos na

IBM o Luiz Fadel, que vocs devem conhecer, e que fez parte desse incio
da automao bancria nos anos 60. At hoje ele influencia a evoluo dos

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mainframes da IBM, pois vive em nossos laboratrios apresentando e discutindo os requerimentos de nossos clientes com os desenvolvedores de
sistemas operacionais.
Sou fsico e matemtico formado pela USP e acompanhei bastante esta
parte de automao bancria pelo lado de fornecedor. Eu sempre trabalhei na
IBM, me apaixonei desde o primeiro dia. No tenho dvidas da importante
participao da IBM nesse processo de automao. Toda a criatividade dos
bancos, toda esta demanda que os bancos sempre requisitaram dos fornecedores foi de extrema importncia para o desenvolvimento de produtos e de
nossos profissionais tcnicos.
inegvel que no s no Brasil, mas no mundo todo, a tecnologia teve um
avano significativo gerado pela demanda dos nossos clientes e do mercado.
Aps o 1401, que foi considerado o primeiro mainframe da IBM, fizemos um
anncio muito importante em abril de 1964, que foi o sistema 360. A histria
da IBM e dos mainframes tem um marco importante no sistema 360. Como
no poderia deixar de ser, o primeiro mainframe desse tipo instalado aqui no
Brasil foi exatamente para um banco. Era um modelo 30, uniprocessado, s
existia um processador, e que tinha 64 KB de memria, um marco na poca.

Existiam dois sistemas operacionais, o Tape Operating System, o TOS, e o

Disk Operating System, o DOS, que no o mesmo DOS que depois a Microsoft
criou na era dos PCs, mas era muito semelhante. Como foi dito anteriormente,
verdade que nos anos 60 e incio dos 70 a gente da IBM, principalmente da
rea tcnica, no se preocupava tanto com os processos. A tecnologia era to
complexa, to complicada que a gente dedicava muito mais tempo em manter
os equipamentos e o software funcionando. Vocs imaginem fazer o processamento de um banco todo, com 64 KB de memria real. No existia esta coisa
de memria virtual. Tnhamos tcnicas de programao de Assembler e eu
fui programador de Assembler chamadas de overlay. Ns ramos obrigados a
programar em blocos de 4 KB e, quando o programa no cabia inteiro em 4 KB,
carregvamos o prximo pedao do programa em cima daquele pedao anterior.
Se eu precisasse do anterior, estava frito. A preocupao com a ocupao da
memria real era fundamental, caso contrrio a gente no conseguia executar
os programas. A memria era feita de ncleos de ferrite e carssima. Um KB de
memria custava uma fortuna. Os equipamentos eram refrigerados a gua, fazendo com que os chamados CPD (Centro de Processamento de Dados) fossem
enormes, e exigissem altos investimentos. Foi mesmo uma poca de muitos
desafios e aprendizado por ambas as partes, fornecedores e clientes.
Eu me lembro de que, em 1975, o Bradesco tinha um modelo 40 da famlia
do sistema 360. Um maquino. Fiz um curso de seis meses e, na minha primeira visita a cliente, cheguei ao Bradesco na Cidade de Deus. Eu tinha uma
mala 007, que era o suprassumo da moda naquela poca, como tcnico. Quando cheguei ao Bradesco, fui recebido pelo Aloizio Borges, que era o gerente de
sistemas naquela poca, e ele falou: Olha, a IBM chegou, a IBM chegou. Eu
pensei: Puxa, que recepo!, fiquei todo feliz. Na verdade, o sistema estava parado. Foi minha primeira visita, eu fui l apenas para me apresentar, para dizer
que ia atender o banco. E j me levaram para a sala de operao naquela poca
no existia command center, a console ficava ao ladinho da CPU , dizendo que
o equipamento estava parado, e eu tinha de fazer alguma coisa para consertar.
Ento, comecei assim um pouco aterrorizado nesse mundo.

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A dcada de 70 foi uma poca em que a IBM desenvolveu muita tecnologia explorada pelos bancos brasileiros. Logo depois do sistema 360, criou-se o
sistema 370 e este j inclua o conceito de memria virtual. Comeamos a ter
sistemas operacionais mais sofisticados, e os bancos sempre foram os pioneiros, sempre abraaram esse pioneirismo e, de certa maneira, foram cobaias de
muito desenvolvimento que a gente colocava no mercado.
No peguei a poca do SOS do Bradesco, nem do Ita Cheque, mas recebia meu
salrio pelo Ita. A gente ia at a agncia fazer um saque, o caixa se voltava para
um arquivo cheio de gavetas para conferir a assinatura na ficha autgrafo (bem
parecido com o reconhecimento de firma em cartrio), e depois olhava o Listo
para verificar se havia saldo. O Listo era fundamental para o funcionamento da
agncia e tinha de ser produzido diariamente e distribudo a todas as agncias do
banco. Imaginem vocs a capacidade de impresso requerida e a logstica de dis-

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tribuio. No existia impressora a laser. As impressoras eram matriciais. Nessa

poca tivemos um modelo que fez muito sucesso, o 1403, apelidado de p de
galinha parecia uma galinha que ficava chacoalhando e cantando aps botar o
ovo (fazia um barulho descomunal), enquanto imprimia aqueles Listes imensos,
que iriam ser distribudos a toda a rede de agncias.
Em seguida surgiu a impressora 3211, um pouco mais rpida e menos barulhenta que a 1403, mas tambm matricial. As impressoras eram fundamentais,
pois os sistemas ainda no eram online. Se a gente no conseguisse produzir
no batch noturno as listagens todas para distribuir s agncias, a agncia teria
problemas para funcionar no dia seguinte. Era esse o tipo de preocupao que
ns, como fornecedores de tecnologia, tnhamos. Muitas vezes passvamos a
noite com os bancos para fazer com que o processamento terminasse a tempo
e as agncias pudessem trabalhar adequadamente no dia seguinte. Tudo era
mesmo na raa. Processos de TI vieram bem depois.
Hoje, existem os processadores Intel Dual Core. Na rea de mainframe, o
primeiro equipamento com mais de um processador, que tambm foi fornecido
para os bancos, era o MP65 modelo 360. Eram dois processadores compartilhando 256 KB de memria. Era um equipamento fantstico.

Acredito que a IBM teve uma contribuio importante para a automao,

principalmente no desenvolvimento de tecnologias para suportar o negcio dos
bancos e de outras indstrias e pelo suporte que a gente sempre prestou aos
nossos clientes, a qualquer hora do dia ou da noite. Quanto tecnologia propriamente dita, inventamos ou contribumos para muitas coisas, como os sistemas online e a criao de bancos de dados relacionais. O padro de criptografia,
de proteo, do tal cadeadinho no navegador da Internet, que um algoritmo
para fazer proteo dos dados que trafegam pela rede, tambm foi uma contribuio importante da IBM. Tecnologicamente, a IBM sempre teve participao
importante no mercado e deve continuar tendo no futuro.

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Luis Marques de Azevedo

Engenheiro pelo ITA,ocupou cargos de direo em

instituies financeiras de 1966 a 1991, no Banco Comercial
do Estado de So Paulo,no Banco Mercantil do Estado de
So Paulo,no Citibank e, por 17 anos,no BFB - Banco Francs
e Brasileiro. consultor para assuntos de TI e Planejamento
Estratgico e,desde 2004 colabora com a Febrabancomo
consultorda comisso organizadora do Ciab Febraban.

uero me congratular por estar na companhia desses dromedrios

da tecnologia bancria no Brasil. No resta dvida de que fomos
privilegiados por termos assistido e vivenciado esta notvel evolu-

o da tecnologia e, mais especialmente, seus reflexos no mercado financeiro

nacional. Formei-me em engenharia de eletrnica em 1965 e j no incio do

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ano seguinte ingressei no Banco Comercial do Estado de So Paulo. Posteriormente trabalhei no Banco Mercantil de So Paulo, no Citibank e, finalmente, por 17 anos fui diretor do BFB - Banco Francs e Brasileiro, filial do
Credit Lyonnais no Brasil.
Vale a pena registrar que, ainda como estudante no ITA, vivi a transio da
vlvula para o transistor, novidade esta introduzida no currculo com a chegada
da Frana do professor Cassignol. Foi nessa poca tambm a criao da cadeira
de lgebra booleana, que a base de toda a lgica dos computadores. Na escola,
contvamos com um IBM 1620, um computador cientfico, no qual aprendemos a programar em linguagem Fortran.
curioso comentar tambm que tive a oportunidade de trabalhar na minha
tese de formatura com aquele que era considerado o 2o computador instalado
no Brasil, o do Jockey Club de So Paulo (segundo se conta, o primeiro computador do Brasil foi o do IBGE no Rio de Janeiro, utilizado para fazer o Censo
da dcada de 60). O que era formidvel nesse computador era sua memria
constituda de um tambor giratrio onde podiam ser vistos os bits, ncleos
de ferrite posicionados nas intersees dos fios metlicos fixados no sentido
horizontal e no sentido da circunferncia do tambor.

Comecei em 1966 no Banco Comercial, como era conhecido um dos bancos

mais tradicionais de famlias paulistas. Sua sede ocupava o espao todo entre a
XV de Novembro e a Rua Boa Vista, no Centro de So Paulo. Num amplo saguo
os clientes eram atendidos no balco, recebiam uma senha e, depois dos documentos transitarem pelo interior da agncia, eram chamados para o caixa-pagador, que trabalhava numa espcie de guarita, portando sempre uma viseira e s
manuseando numerrio. Era assim que funcionavam todos os bancos no Brasil.
As mquinas utilizadas na retaguarda dos caixas eram as tabuladoras Ruff,
onde eram registradas as movimentaes das contas correntes. Uma cremalheira posicionava a cartela do cliente at a linha do ltimo lanamento. O operador escriturava cada novo documento que chegava, o equipamento j calculava o saldo, e o mais curioso que essa cartela tinha uma segunda via carbonada
que, quando preenchida completamente, era enviada pelos Correios ao cliente.
Este era o extrato bancrio da poca.
Um dos diretores desse banco, o dr. Jos Bonifcio Coutinho Nogueira, que
foi tambm o fundador e presidente da TV Cultura, seguiu a recomendao
do dr. Olavo Egydio Setbal, diretor geral do Banco Federal Ita e de quem
era muito amigo, de criar um Centro Eletrnico. Sem nunca ter assinado um
cheque, aceitei seu convite para esse desafio. Na ocasio, o banco contava com
mquinas e classificadoras Hollerith operadas com cartes perfurados e com
programao feita por cabos entrelaados em um painel. A, se processava o
sistema de cobrana e a folha de pagamento do banco.
O conta corrente foi o primeiro sistema a ser desenvolvido no bureau da
IBM, que ficava na Rua Arajo, tambm no Centro de So Paulo. Atravessvamos
o Viaduto do Ch carregando as caixas de cartes previamente perfurados, conferidos e classificados no CPD Centro de Processamento de Dados do banco.
O computador utilizado era um IBM 1401, com 4 KB de memria. O curioso
desse equipamento era a existncia de uma janelinha que voc abria e onde se
alinhavam oito chavinhas com as quais se podiam inserir instrues, ao vivo
e em cores, no programa que estava sendo processado. Quando dava um pau,
fazia-se um print da memria naquela posio, analisava-se o relatrio impres-

55

so para identificar o problema e localizava-se a posio para onde devia ser feito
um path para que o programa continuasse a rodar. Na janelinha fazia-se, ento,
ccegas nos bits e, com isso, a mquina rolava e o problema estava resolvido.
Nesse perodo, o sistema operacional era constitudo por um conjunto de
cartes perfurados. No 1401, colocavam-se os cartes do sistema operacional,
depois os cartes do programa e finalmente os cartes de dados onde os cartes de saldo do cliente antecediam os de lanamentos do dia. O novo saldo
tambm era perfurado em carto aps o processamento.
Na audcia (ou na ignorncia) da juventude, e me reportando quilo que alguns bancos norte-americanos utilizavam no controle das contas correntes (os
slips), no hesitei em pedir autorizao diretoria para introduzir no Brasil
uma experincia pioneira, o Listo de saldos. Esse Listo apoiava-se num conceito que era relativamente simples: na agncia convencional voc usava uma

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tabuladora para fazer o primeiro lanamento, e, na retaguarda, numa segunda

mquina era realizado o segundo lanamento. Os saldos das cartelas eram confrontados para apurar eventuais diferenas. O sistema do Listo substituiu as
duas mquinas por listagens. Na retaguarda, num relatrio contendo os saldos
dos clientes, era registrada mo a movimentao do cliente naquele dia e no
documento era anotado apenas o nmero da conta. J o caixa pagador, aps
receber depsitos ou efetuar pagamentos, anotava no documento apenas o dgito da conta localizado num outro relatrio onde constavam somente nomes e
dgitos do cliente. Assim, o processo de conferncia era feito pela mquina no
momento da perfurao do carto de lanamentos.
Esta experincia piloto foi implantada numa agncia pouco movimentada
do Banco Comercial a agncia Urbana 7, em Santa Ceclia, na cidade de So
Paulo. Essa iniciativa foi bem-sucedida, resultando na eliminao de todas as
mquinas e de todo o processo de conciliao. O impacto nos servios das
agncias foi muito grande e a qualidade do atendimento melhorou muito. Esta
soluo foi estendida a todas 80 agncias do banco, sendo que, para aquelas
situadas a mais de 200 quilmetros de So Paulo, onde no havia condio
de serem transportados no mesmo dia os documentos para o CPD, o Listo

foi substitudo pelo slip, ou seja, por uma cartela atualizada semanalmente
quando, processando-se os documentos no final de semana, se contornava o
problema do transporte. Durante a semana, essa cartela de saldos era preenchida manualmente, com as movimentaes quando considerado necessrio.
Muitas vezes no se atualizava a posio do cliente, pois os colaboradores das
filiais conheciam bem os clientes.
O primeiro computador de instituio financeira no Brasil da srie 360 da
IBM foi um modelo 25 instalado no Banco Comercial. Os modelos 360/30, que
foram contratados pelo Federal Ita e pelo Banco Brasileiro de Descontos, por
uma questo de produo, chegaram depois. Para se ter uma ideia da melhor
performance do equipamento, a contratao do IBM 360 dava direito a 80 horas
gratuitas de teste de programas. Como essas mquinas ainda no haviam chegado ao Brasil desenvolvemos os sistemas no IBM 1401 com direito a 6 vezes
o nmero de horas de teste do IBM 360. O sistema operacional passou a ser o
TOS - Tape Operating System, mais tarde substitudo pelo DOS - Disk Operating System, com a chegada dos discos magnticos.
O Banco Comercial do Estado de So Paulo fundiu-se com o Banco Brasul
em 1970, formando o Banco Comercial Brasul. Em 1971, foi vendido e juntamente com o Banco BIG Univest transformou-se no BUC - Banco Unio
Comercial. Naquela ocasio, eu sa desse novo banco, que sobreviveu at 1974,
quando foi absorvido pelo Banco Ita.

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Odecio Gregio

Iniciou suas atividades profissionais na indstria automobilstica

e trabalhou por 33 anos no Bradesco, onde gerenciou diversos
departamentos ligados tecnologia. Foi diretor das empresas do
Grupo Bradesco: Commicromation, Digilab, Scopus Tecnologia e
Scopus.com. Estruturou e foi proprietrio das empresas:Tritone
Design, Rede Prepag Meios de Pagamentos,E-Prepag
Pagamentos Eletrnicos e Bilheteria.com.

m 1968 fui contratado por uma consultoria para montar uma rea de
Organizao e Mtodos no Banco Brasileiro de Descontos S.A., o Bradesco. Essa funo trouxe-me a oportunidade de conhecer e atuar jun-

to a vrias reas do banco, incluindo reas de apoio, como grfica, marcenaria

e oficina de mquinas. Depois de montar o Departamento de Organizao e

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Mtodos e vrios outros, como Documentao, Manuteno de equipamentos,

Tecnologia da automao, Produtos eletrnicos, tive tambm outras oportunidades como diretor das empresas industriais do banco, como Commicromation, Digilab, Scopus Tecnologia e Scopus.com. Sa do banco em 2002 e, para
este depoimento, fui pesquisar em minhas anotaes e encontrei dezenas de
eventos que so marcos na automao do Bradesco e dos demais bancos brasileiros. Fazendo uma anlise do que foi feito, fica a certeza de que realmente
fantstica a histria da automao bancria no Brasil. Muitos desafios, muitas
iniciativas, muita criatividade.
Certa vez tive a curiosidade de saber por que o Bradesco tinha a obsesso
de estar sempre investindo na disponibilizao de informaes ao cliente.
Conta-se que, ao fundar o Bradesco em 10 de maro de 1943, o sr. Amador
Aguiar e seus parceiros de Marlia definiram como princpio que o cliente
tinha de se manter informado sobre tudo o que acontecia entre ele e o banco,
ou seja, o banco tem de ser totalmente transparente para o cliente. E foi esse
um dos princpios que nortearam a automao do Bradesco, utilizando sempre criatividade e as ltimas tecnologias disponveis. Conta-se ainda a histria de que o sr. Aguiar era to obcecado em manter o cliente informado que

orientou para que, ao se fazerem os lanamentos das transaes nos livros,

fosse colocado papel carbono e uma folha extra para criar uma cpia do lanamento para ser entregue ao cliente. Era a tecnologia da poca. Depois dos
livros vieram as fichas de lanamento, sempre com uma cpia para o cliente,
depois vieram as cadernetas e os extratos emitidos pelo computador. Nessa
poca eram tantos os extratos, emitidos a cada cheque ou lanamento ocorrido, que obrigou o banco a ter uma logstica de entrega de correspondncias
similar ou maior que a dos Correios.
Chegando era das comunicaes, o Bradesco se preocupou em integrar
agncias e clientes com o melhor meio de comunicao disponvel no momento: radiotelagrafia com cdigo morse, telefone, depois telex atravs da sua
rede, a maior do Brasil , depois linhas dedicadas com o Telebradesco Empresa,
videotexto com o TeleBradesco Residncia. Depois vieram os projetos pioneiros usando comunicaes via satlite e Internet. Tudo visando ao princpio de
manter o cliente informado. E, para suportar todas essas informaes e transaes, o banco sempre utilizou os mais modernos computadores disponveis
no mundo. O primeiro deles, em 1962, foi um IBM 1401 com 4 KB de memria,
tornando-se a primeira empresa brasileira a utilizar um computador desses.
Em seguida, vieram mais dois IBM 1401 com 8 KB de memria. Depois foram
instaladas as novas geraes de computadores IBM: 460, 360, 3033, 3084, 3090
e vrios outros modelos, conforme eram desenvolvidos. Foram instalados tambm os maiores computadores da Fujitsu e da Hitachi: M200, M382, 5890.
Para atender necessidade de fornecer mais rapidamente as informaes
ao cliente e prestar-lhe um melhor servio surgiram as iniciativas para a automao das agncias. Alguns pilotos de automao foram testados, como da
IBM numa agncia na Av. Faria Lima, e outros com equipamentos da Olivetti e
da Wang. A Cobra Computadores, recm-instalada no Rio de Janeiro, tambm
apresentou o seu terminal bancrio, que tinha mais ou menos um metro quadrado, era enorme e no cabia nos balces das agncias.
Outras ideias foram desenvolvidas e, entre elas, uma na Commicromation
a primeira experincia industrial do Bradesco , utilizando uma calculadora

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topogrfica com 1 KB, da Compucorp americana, que aceitava carto magntico

e possua uma fita para impresso igual da mquina de caixa das agncias.
Para permitir o posicionamento e a autenticao dos cheques foi necessrio
cortar a carcaa de plstico da mquina. Depois, essa mquina foi conectada a
um gravador de fita cassete e a um concentrador que tinha um disco magntico
de 8 polegadas, onde eram gravadas as transaes do dia, possibilitando assim
o fechamento do movimento da agncia. Foi apresentado um piloto para quatro
caixas, atendendo com sucesso s necessidades bsicas de automao de uma
pequena agncia. Os testes tiveram xito, mas o projeto no chegou a deslanchar porque a fabricante americana, durante o desenvolvimento, teve problemas financeiros e acabou fechando.
A experincia vencedora que resultou na automao do banco foi desenvolvida internamente e depois produzida pela Sid Informtica, constituda na

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poca para essa finalidade. Esses terminais foram instalados para a automao das agncias maiores e, para as menores, novos terminais foram desenvolvidos pela Procomp e produzidos pela Digilab, uma empresa do banco, que
estava instalada numa rea de 24.000 m2 , em Campinas, e era responsvel
pelo desenvolvimento, nacionalizao e produo de diversos equipamentos
de automao, como impressoras, terminais VSats, sistemas de comunicao,
microcomputadores e outros. Junto com a automao das agncias vieram os
servios de autoatendimento, com mquinas de saque a primeira foi o SOS
Bradesco, que fornecia uma quantidade fixa de valor em envelope , depois as
ATMs, mquinas de depsitos, mquinas impressoras de cheques.

Resumo analtico

s primeiros anos da automao bancria no Brasil, vividos na dcada

de 60, foram dominados pelo uso de grandes computadores e sistemas
fornecidos por empresas baseadas essencialmente em pases desenvol-

vidos. At aquele momento, o Brasil no se diferenciava em termos tecnolgicos

dos demais pases em desenvolvimento, que tambm dependiam de solues externas, uma vez que poucos pases nos anos 60 dominavam a produo da tecnologia computacional. Os primeiros computadores foram instalados no incio da
dcada de 60, com capacidade de processamento muito pequena, se comparadas
aos computadores de hoje, e eram utilizados para acelerar o processamento de um
volume de informaes crescentes produzidas nas agncias. Esses primeiros equipamentos foram adquiridos com o objetivo principal de automatizar as operaes
de retaguarda, ou back-office. Foi assim com o Bradesco ao instalar seu primeiro
computador em 1962, seguido pelo Banco Nacional, o Ita e o Bamerindus.
importante reforar que o processo de automao bancria que se iniciava no
pas recebeu um grande impulso com a reforma bancria implantada a partir de
1965 pelo governo militar. Vale destacar duas importantes medidas dessa reforma, que foram a criao do Banco Central e o incentivo concentrao bancria
no pas. Se os maiores bancos j tinham iniciado o seu processo de automao
devido ao crescimento exponencial dos volumes de informao que necessitavam
ser processados, os bancos com presena nacional que emergiram dessa concentrao demandavam ainda mais poder de processamento. Por outro lado, surgiam
instituies bancrias com estrutura e capacidade de investir nos caros processos
de automao. nesse perodo que os grandes bancos passam a contratar engenheiros para dar conta dos processos eletrnicos que comeavam a dominar seu
ambiente de retaguarda. Esse perfil de profissional, que acabou substituindo os
advogados e contadores que tradicionalmente formavam a fora de trabalho nos
bancos, veio a ser importante personagem no processo de desenvolvimento de
uma automao bancria genuinamente brasileira nos anos seguintes.

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No h como negar que havia muitas resistncias ao processo de automao

dentro dos prprios bancos. Em contrapartida, as lideranas dos dois maiores
bancos privados no Pas Ita e Bradesco, com Olavo Setubal e Amador Aguiar,
respectivamente so consideradas os principais catalisadores do processo de
automao diferenciado vivido pelo Brasil nas dcadas de 60 e 70. Seja pela rivalidade que impulsionava os dois bancos inovao permanentemente, seja pela
viso arrojada dos dois fundadores para que seus bancos evolussem rapidamente
nas ferramentas de gesto de negcios e no atendimento aos clientes.
O apoio do Banco Central ao movimento de automao dos bancos explicitado em 1970, com o incentivo s imobilizaes realizadas por equipamento eletrnico. Esta medida funcionou como um aval para os investimentos em equipamentos de informtica pelos bancos. O chamado milagre econmico brasileiro,
perodo em que a economia do pas passou a crescer em altas taxas no incio dos

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anos 70, aumentou ainda mais a necessidade por automao do processamento

dos bancos. Com isso, os grandes conglomerados nacionais que comeavam a
surgir da concentrao do sistema bancrio e a expanso geogrfica da rede de
agncias no pas aumentaram muito o tempo mdio para o transporte dos dados
das agncias para os CPDs. As agncias mais distantes dos centros poderiam
esperar at trs dias para que os seus papis fossem processados.
Uma soluo mais eficiente foi a criao de subcentros regionais, que recebiam os dados das agncias, armazenavam-nos e enviavam-nos aos CPDs por
meio de linha telefnica. Os subcentros passaram, ento, a ser adotados por
diversos bancos de maior porte, transformando-se no modelo mais utilizado
para minimizar os problemas do transporte de documentos das agncias diretamente para os CPDs. Na primeira metade dos anos 70, o Bradesco, o Ita e o
Unibanco j tinham inaugurado seus subcentros regionais. Esses subcentros se
tornaram possveis graas ao aparecimento da nova tecnologia dos minicomputadores, mquinas de porte menor e mais baratas que os grandes mainframes dos CPDs. Com os mnis foi possvel descentralizar o armazenamento e o
processamento das informaes e tambm implantar as redes de teleprocessamento e de transmisso de dados que caracterizavam os subcentros.

Os subcentros, no entanto, eram operacionalmente custosos (em especial para

aquelas unidades que serviam a poucas agncias) e existiam limitaes na quantidade e qualidade dos dados que era possvel de se transmitir para o computador
central. Estimativas indicam que a utilizao dos subcentros podia elevar os custos das transaes em at 30%. Apesar de custosa, a descentralizao do processamento de dados nos bancos se converteu numa necessidade. A transferncia
de partes do processamento para unidades regionais e urbanas tambm ajudava
a tornar o processo mais racional, pois cerca de 70% a 80% dos dados gerados
pelas agncias s tinham utilidade prtica na prpria agncia.
Conforme dito anteriormente, o sistema bancrio que comeava a se consolidar
era muito peculiar e no se comparava ao ambiente bancrio dos pases desenvolvidos, sedes das empresas fornecedoras de tecnologia aos bancos brasileiros. A
abrangncia geogrfica dos bancos brasileiros no tinha paralelo no mundo e a ampliao constante da diversidade de servios oferecidos tornava o sistema bancrio
brasileiro nico, o que no facilitava a adaptao de tecnologias ao nosso contexto.
Em meados dos anos 70, a Olivetti, um dos principais fornecedores do setor, encomendou um estudo sobre as caractersticas e potencialidades do mercado brasileiro de automao bancria. O estudo sugeria que a multinacional adaptasse seus
sistemas realidade brasileira, mas ela, alm de no se interessar em fazer as modificaes, insistiu para que fosse feito um trabalho de convencimento no mercado
para que os seus sistemas pudessem ser adotados sem modificao.
Alm de consolidar as posies dirias dos clientes junto ao banco, o processo
de automao permitiu que sistemas de apoio deciso pudessem contribuir com
elementos para a definio das estratgias de negcio de cada empresa. A produo de informaes precisas disponibilizadas aos diferentes nveis da organizao
facilitava a anlise sobre o desempenho de cada cliente e as taxas de lucro que poderiam ser auferidas nas diversas transaes e em diferentes cenrios econmicos. Com isso, poderia se esperar a maior racionalizao na aplicao de recursos,
permitindo tambm o aumento da rentabilidade das organizaes financeiras.

63

Racionalizao e Padronizao
em Direo ao Real-Time

64

Introduo

e existe uma certeza entre todos aqueles que se envolveram direta ou

indiretamente no processo de automao bancria no Brasil a de que,
se no houvesse, desde o incio, uma intensa e efetiva colaborao entre

os bancos mesmo entre os mais ferrenhos concorrentes , no estaramos

nem prximos do patamar que estamos hoje. Os resultados dessa integrao ficam mais contundentes a partir da atuao ativa da Febraban, atravs da criao
do Cnab na dcada de 70. O sentimento de que era necessrio haver uma troca
eficiente de informaes e que, juntos, os bancos poderiam realizar um trabalho
melhor foi capitaneado por um grupo de profissionais que se disps a dialogar,
trocar experincias, pesquisar e analisar solues para todo o sistema financeiro.
Foi graas a esse esprito que conseguimos as primeiras padronizaes de documentos e arquivos magnticos, que so um marco da eficincia do sistema financeiro brasileiro como um todo. Entre esses profissionais estavam Alcir Calliari,
que era um entusiasta e incentivador do dilogo entre os bancos e teve um papel
fundamental nesse processo frente do Banco do Brasil. Carlos Eduardo Correa
da Fonseca, o Karman. Eduardo Magalhes, que participou ativamente da Febraban e do Cnab nesse perodo, como diretor do Unibanco, foi o idealizador e
tambm comandou a criao do Banco 24Horas. Francisco Sanchez, que liderou
e participou ativamente no incio da arrancada tecnolgica do Bradesco nos anos
60 e 70. Joo Rgis Cruz Neto, diretor do Bamerindus, que tambm esteve envolvido no projeto da Tecban e do sistema Banco 24Horas. Alm de Roberto Rodrigues de Almeida, que frente da tecnologia no Banco Noroeste viajou o mundo,
juntamente com Sanchez e Calliari, para encontrar boas diretrizes e solues
tecnolgicas para o Brasil.

65

Alcir Augustinho Calliari

Funcionrio de carreira do Banco do Brasil, foi responsvel

pela rea de tecnologia da instituio nas dcadas de 70 e 80,
chegando a presidente do Banco em 1993.

ara um melhor entendimento da histria da automao bancria no

Brasil, importante localizar no tempo o ambiente em que aconteceram as mudanas que estamos retratando. Vale a pena recordar: o Brasil

acabava de ser campeo mundial de futebol em 1970. O regime militar estava

em fora mxima, logo depois do AI-5. Havia um plano de desenvolvimento

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que tinha como objetivo transformar a nao em uma grande potncia. Era a
poca do milagre brasileiro. Ns vnhamos crescendo 10% ao ano por muitos
anos seguidos, o pas fervilhava de oportunidades de negcio, os bancos se
expandiam rapidamente em busca do interior, acelerando o processo iniciado
com a criao de Braslia. Estvamos nos deslocando do litoral para o interior,
saindo do mar, com todas as consequncias de falta de infraestrutura.
Vivamos, ento, a poca que Toffler chamou de Terceira Onda. O governo
militar entendeu que o domnio da tecnologia de informtica representava
importante passo para o futuro do pas. Criou a SEI - Secretaria Especial de
Informtica, com o objetivo de potencializar o Brasil nessas reas. A forma
encontrada foi criar a reserva de mercado. Com a gesto da escassez, os agentes da sociedade se obrigariam a ser extremamente criativos e competentes
para sobreviver. Como consequncia, houve um acmulo de condies difceis de funcionamento numa hora em que o pas se expandia com velocidade
incrvel. Nesse perodo, o Banco do Brasil inaugurou aproximadamente trs
mil agncias, para atender o desenvolvimento da produo agrcola. A maioria dessas agncias era localizada no interior, no meio do mato, sem gua, sem
luz, sem telefone, sem nada.

Surgiram nessa oportunidade os grandes conglomerados financeiros e, por

consequncia, os grandes sistemas. A restrio utilizao de equipamentos
estrangeiros obrigou a profunda racionalizao dos processos e mximo da
simplificao. O objetivo era cortar, reescrever tudo buscando a simplicidade
como forma de sobreviver. Tudo aquilo trouxe uma grande vantagem para ns
todos, j que havia consenso na busca da simplificao, apesar da concorrncia
entre os bancos. Nesse perodo, ao mesmo tempo em que tnhamos grandes
amigos nos bancos porque precisvamos resolver problemas de padres, tnhamos tambm grandes competies, cada um buscando seu maior nvel. Nesse
contexto conhecemos as pessoas que esto aqui na mesa. A busca da integrao
de todas essas tecnologias na poca era muito mais um sonho, j que recm se
comeava a falar em redes de comunicao e teleprocessamento.
Era uma poca romntica. Tnhamos problemas de todos os tipos. Nesse
contexto surgiu a Cobra - Computadores Brasileiros, criada inicialmente com
a funo de suprir as necessidades da Marinha na automao das fragatas. Os
bancos foram chamados para entrar nesse esquema tambm para tentar produzir volume suficiente para uma soluo que se fazia absolutamente necessria
no processo todo, que era a produo de equipamentos brasileiros para entrada
de dados. Roberto Rodrigues Almeida e eu participvamos do conselho de administrao da Cobra. Conseguimos viabilizar a produo no Brasil de equipamentos prprios para entrada de dados.
Mas o grande objetivo da poca era produzir sistemas online, real time. Todos ns buscvamos essa soluo, s que as condies no nos permitiam fazer
transmisses de longa distncia. No havia essa possibilidade, j que apenas o
fax e o telex existiam na poca. As comunicaes eram truncadas e de muita
dificuldade. Em busca desse real time comearam as grandes discusses das
quais participamos, juntamente com o Karman, com toda a turma que est aqui
e mais outros. A grande questo era: centralizar ou descentralizar.
O modelo centralizado tinha vantagens por permitir ao cliente ser atendido
em qualquer agncia do banco. Por outro lado, o sistema descentralizado apresentava a vantagem de trabalhar dentro de um regime menor e, portanto, com

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riscos aparentemente menores. A grande discusso estava colocada e permitiu

valiosas experincias. O sentido de colaborao de todos foi enorme, resultando na criao de um sistema que hoje nos diferencia de todo o resto do mundo.
No Brasil, acabou prevalecendo essa viso de sistemas integrados e interligados, de grande porte, talvez pela cultura herdada dos portugueses, que foram
capazes de manter esse enorme territrio falando uma mesma lngua.
Acho que a compensao de cheques e outros documentos do Brasil um
exemplo de grande sistema, talvez um dos maiores sistemas integrados que
se tem notcia. E isso s se deveu enorme flexibilidade e harmonia que os
participantes desse processo tiveram na hora de definir padres. Acho que
foi produto de muita maturidade, de uma abertura e de uma compreenso
difceis de explicar, porque ao mesmo tempo em que ramos ferozes compe-

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tidores, ramos tambm amveis negociadores da viabilidade dos sistemas e

da infraestrutura.
A viabilidade da infraestrutura um milagre brasileiro cujo sucesso a gente tenha talvez de atribuir em grande parte a essa abertura, essa simplicidade, essa amizade que surgiu entre as pessoas que trabalhavam na montagem
de processos de alta complexidade, quando tnhamos necessidade de aceitar
padres que s vezes destruam todo um passado de realizaes construdos
dentro das empresas.

Carlos Eduardo Corra da Fonseca

Formado em Engenharia Eletrnica pela Escola Politcnica

da USP e em Cincias Contbeis pelo Mackenzie, foi diretor
de sistemas do Banco Ita, diretor superintendente da
Itautec e diretor de TI do Banco Real ABN Amro. Participou
dos conselhos da Prodam, Prodesp e CIP. Hoje, participa do
conselho da Itautec e scio das empresas BRToken, FindIT,
HDI e Origami.

com imensa satisfao que estou dando este depoimento em companhia

de amigos com quem convivi em momentos importantes para a evoluo
da tecnologia bancria brasileira. Vou contar um pouco de minha histria

no Ita, a partir das posies j colocadas anteriormente pelo Antonio Geraldo

Toledo de Moraes, at os projetos que deram origem Itautec e algumas experincias na Febraban e no Cnab. No comeo da automao bancria, como o Geraldo comentou, o grande desafio era a qualidade da entrada de dados e a falta de
padronizao de documentos. Nas reas de processamento de dados era famosa,
na poca, a frase: entra lixo, sai lixo, que retratava bem esse problema. O sistema mais crtico e com maior volume de dados era o de contas correntes. No Ita
utilizvamos o sistema de controle paralelo, ou seja, o computador trabalhava em
paralelo com as agncias, registrando e conferindo os saldos. O segundo sistema
mais crtico era o sistema de carteiras cobrana, cauo e descontos. Processvamos tambm os sistemas de acionistas e de Depsitos a Prazo Fixo.
No caso particular do Ita, existia um foco muito grande nos sistemas de
controle. Eu queria aperfeioar os servios das agncias com o sistema de Listo, como meus colegas de outros bancos estavam fazendo, mas a prioridade
do Dr. Olavo era a contabilidade. Ele focava na amarrao contbil dos sistemas para garantir que todos os nmeros estivessem corretos. Os controles das
contas departamentos no pas, contas internas e contas de receitas, naquele
tempo manuais, eram muito rigorosos.
Era grande a preocupao com a apropriao de resultados no caso de
carteira de ttulos tnhamos um programa que calculava o rebate, utilizado

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para calcular as receitas das carteiras de emprstimo a serem apropriadas no

ms. No caso de depsitos a prazo fixo, os programas calculavam as despesas
com juros do ms. Esses dois programas eram fundamentais para o clculo
do resultado mensal. A discusso sobre os resultados era sempre polmica,
pois, como a credibilidade do computador era pequena, as reas de controle
continuavam fazendo clculos manuais e os resultados raramente batiam. O
assunto acaba caindo em uma reunio com o dr. Olavo, com cada rea defendendo sua posio, e o resultado era sempre previsvel: Eu no continuo a
reunio com posies no batidas; quando vocs chegarem a um acordo com
relao a esses nmeros vocs voltam.
Assim, minha grande preocupao foi amarrar contabilmente todos os sistemas do banco, o que acabou gerando a implantao do sistema de contabilidade. Isso foi feito atravs do sistema Movimentao de Contas, que integrava o

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fechamento contbil das agncias com os movimentos de conta corrente, carteiras e contabilidade, utilizando um sistema de lotes, amarrados com o fechamento
dos caixas. Com esse sistema pudemos tambm implantar o Listo em todas as
agncias. Os controles ficaram bastante rgidos, o que muitas vezes gerava conflitos, uma vez que, se todo o movimento no estivesse batido, o processamento
era interrompido. A soluo encontrada foi abrir uma conta chamada diferenas
a regularizar, que possibilitava a continuidade do processamento e a correo
das diferenas num momento seguinte. Esses controles foram batizados, pelo
Renato Cuoco, como sndrome da amarrao contbil. O sistema Movimentao de Contas tornou-se a base da arquitetura dos sistemas do Ita e muitos dos
seus conceitos perduram at hoje. Os analistas que participaram de seu desenvolvimento eram pessoas excepcionais, que vieram a ocupar cargos de destaque
no Ita e no mercado de informtica, e dentre eles destaco o Antnio Carlos
Barbosa de Oliveira, o Antnio Carlos Morelli e o Cssio Dreyfuss.
Nesse ponto, vou contar uma histria que relata bem a reao dos antigos
funcionrios dos bancos que resistiam implantao dos sistemas computadorizados. Estvamos com o sistema de contabilidade pronto para implantao
e tnhamos que submet-lo aprovao da Comisso Tcnica Bancria. O sis-

tema no foi aprovado devido aos formulrios contbeis no serem amarelos,

como era praxe na poca. A soluo foi encomendarmos formulrios amarelos,
o que adiou a implantao em dois meses. Em seguida, nova crise, o gerente
geral da contabilidade recusou-se a participar da reunio em que apresentaramos o sistema s agncias do Banco Ita. Ele reuniu seus gerentes imediatos e
disse que no compareceria por discordar do sistema, que estava condenado ao
fracasso e que aquele seria o ltimo dia em que as posies do banco estariam
batidas. A reunio foi feita, o sistema foi aprovado pessoalmente pelo dr. Olavo
e a implantao ocorreu normalmente, sem nenhum problema grave. O gerente
geral aposentou-se quatro meses aps esse episdio.
Com a implantao do sistema de movimentao de contas, a prioridade
passou para os sistemas de Controle e Gesto. O dr. Olavo queria calcular o
resultado do banco, quebrando por regio, agncias, produtos e clientes. Ele
participou pessoalmente das reunies para definio do sistema. Foram 60 dias
seguidos com reunies nos finais de tarde. A consequncia foi a implantao
dos primeiros data bases, com destaque para a primeira base de dados que
consolidava as posies dos clientes, que chamvamos de Customer Information File. Foi o perodo em que mais aprendi sobre o Banco Ita. Nesse ponto
vou contar mais uma histria: um dos relatrios emitidos pelo sistema era o
de clientes com contribuio positiva e negativa, relatrio esse que era enviado
s agncias para subsidiar o trabalho dos gerentes. Um dia o dr. Moraes Abreu
[Jos Carlos], que assumira a presidncia do Banco quando o dr. Olavo foi para
a Prefeitura de So Paulo, recebe uma visita de inspetores do BC, que, aps elogiarem os relatrios, dizendo que ainda no tinham visto nada igual, disseram
que iam inclu-los no roteiro das inspees e questionaram por que o banco
mantinha aqueles clientes com contribuio negativa to bem identificados nos
relatrios. Foram umas boas discusses para convenc-los de que os relatrios
eram uma ferramenta de trabalho para evitar essas ocorrncias.
Toda essa infraestrutura de sistemas de controle e gesto, amarrados contabilmente, foi de fundamental importncia para suportar o crescimento do Ita
e o processo de fuses e aquisies que se seguiu. No que se refere ao aperfei-

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oamento das relaes interbancrias, os cheques foram padronizados no Congresso de Bancos do Recife, com decisiva atuao do Banco Central, que na altura
era presidido pelo prof. Ruy Leme. Comeamos a trabalhar na padronizao dos
boletos de cobrana, atravs de uma comisso criada pelo Olavo Setubal e pelo
Amador Aguiar, para propor melhorias nos processos interbancrios, denominada Comisso Tcnica Ita Bradesco, da qual participvamos, pelo Ita: o Renato
Cuoco, o Samuel Meda e eu, e pelo Bradesco: o Manoel Cabete, o Jorge Adati e o
Celso Mellon Raggio. Aqui, abro um parntese para contar um caso: numa reunio no Bradesco, quando analisvamos o layout dos boletos, o Amador Aguiar
entra na sala e pergunta: Meninos, o que vocs esto fazendo? Estamos tentando resolver um impasse na padronizao dos boletos, uma vez que o passo da
impressora do computador em polegadas e o passo das mquinas de escrever
em milmetros. Como muitos bancos ainda usam mquinas de escrever, preci-

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samos encontrar uma forma de atender aos dois passos. A resposta do Amador
foi imediata: No se preocupem com isso, padronizem s para o computador, os
bancos que no usarem computador, ou vo quebrar ou ns vamos comprar...
claro que aceitamos a sugesto e a proposta de padronizao foi em polegadas.
Fui convidado para presidir o Cnab em 1977 e levamos essa proposta de padronizao dos boletos para aquele frum. Permaneci quatro anos frente do
Cnab, acompanhado de um grupo excepcional de profissionais, trs dos quais esto conosco hoje, nesta mesa redonda: o Calliari, o Regis e o Eduardo Magalhes.
Completavam o grupo o Isao Aoki (Noroeste), o Celso Mellon Raggio (Bradesco)
e o Zemar Carneiro Rezende. Alm dos bloquetos, padronizamos os DOCs - Documentos de Crdito e a primeira verso dos arquivos magnticos para troca de
informaes eletrnicas. Trabalhamos sobre a reviso da codificao das contas
contbeis proposta pelo BC e discutamos muito a Poltica Nacional de Informtica, a necessidade de liberao de licenas de importao de equipamentos, os
caminhos a serem seguidos e os equipamentos necessrios para implantao dos
sistemas OnLine/Real Time. Vou comentar sobre este ltimo tema e deixarei os
demais para meu depoimento na mesa redonda sobre o Cnab e os Ciabs.
Tnhamos duas alternativas para a arquitetura desses sistemas: a centralizada

 apoiada em mainframes, e muito dependente da rede de comunicaes e a

descentralizada com servidores nas agncias. A descentralizada, que vinha sendo
incentivada pelo governo, uma vez que estava baseada nos mni e microcomputadores que comeavam a ser fabricados no Brasil. No Cnab, eu e o Calliari defendamos o sistema centralizado, enquanto um grupo liderado pelo Celso apoiava a
descentralizao apoiada nos minicomputadores, e o Zemar e o Eduardo Magalhes
perseguiam a soluo descentralizada baseada em microcomputadores. As discusses eram complicadas, pois tudo era precrio, a rede de telecomunicaes era lenta
e pouco confivel, os minicomputadores fabricados no Brasil no eram totalmente
adequados s particularidades do sistema das agncias, e os microcomputadores,
cuja fabricao estava no incio, tinham pouqussima capacidade de armazenamento. Ou seja, a escolha de qualquer uma das alternativas exigia apostar no futuro.
Para conhecer melhor essas solues resolvemos promover, atravs do Cnab,
em 1979, um Seminrio Internacional de Automao Bancria, sobre sistemas
em tempo real. Convidamos para palestrar o Citibank (USA), o Kyowa Bank (Japo) e o Credit Lyonnais (Frana), bancos internacionais que em seus pases j
utilizavam sistemas online. O grupo de palestrantes de bancos era completado
pelo Eduardo Magalhes, que tinha liderado a implantao desse sistema no
Brasil, usando terminais IBM, projeto este que foi interrompido pela poltica de
reserva de mercado. Contamos tambm com o apoio da IBM, da Burroughs, da
Univac e da Olivetti para apresentarem suas solues.
Com base nessas informaes e depois de uma srie de visitas a bancos nos
Estados Unidos, no Japo e na Europa, decidimos partir para o sistema centralizado, apostando numa melhora continuada das telecomunicaes. Estabelecemos
tambm que o sistema deveria ser o mais simples possvel, de fcil manuteno,
que os programas nos terminais e servidores deveriam ser carregados a partir do
computador central, que possibilitasse uma implantao rpida, sem exigir muito
treinamento do pessoal das agncias, enfim, que fosse simples e fcil de operar.
Foi a partir dessas definies que o dr. Olavo decidiu criar a Itautec. Mas
essa outra histria, que contarei na mesa redonda sobre as indstrias de
nacionais de informtica.

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Eduardo Magalhes

Foi diretor vice-presidente administrativo do Unibanco.

Participou da implantao de sistema para soluo dos
problemas da Conta Departamentos no pas junto ao Banco
Central. Presidente do Conselho da Tecnologia Bancria
(TecBan), durante sua implantao e funcionamento.
Hoje, diretor da Biogerao, empresa do Itau-Unibanco,
dedicada transformao de gs metano em energia limpa
para uso nas agncias e reas operacionais do Banco.

t meados do sculo XX, a rede bancria exercia praticamente trs

funes bsicas: 1) Guardava e remunerava o dinheiro depositado
por clientes; 2) Emprestava dinheiro; 3) Comeava a receber cobran-

as da regio prxima das agncias.

Nesse perodo, a operao para fazer o dinheiro entrar em uma agncia e ser

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creditado em outra era lenta e insegura, praticamente no existia. Esse processo

consumia um enorme custo para criar dbitos e crditos, que representavam a ida
do numerrio, da origem para o destino. Normalmente, a chamada rea de casamento era uma das maiores reas que os bancos tinham, onde exrcitos de funcionrios casavam dbitos e crditos. E, infelizmente, alguns usavam a precariedade desse processo para desviar valores, raramente descobertos em curto prazo.
So muitos os casos ocorridos, contabilizados em perdas e hoje j esquecidos.
Nessa poca, a operao de compensao de cheques entre bancos de uma
mesma cidade era feita durante a noite, com certa rapidez, mas, quando envolvia diferentes cidades, o processo era lento e com alto custo. At hoje assim,
diga-se de passagem. E nosso pas precisava de uma irrigao de numerrio
para facilitar o comrcio. Havia uma contribuio significativa dos Correios,
que remetiam, sob sua responsabilidade, notas de dinheiro vivo em envelopes
transparentes. E cheques eram remetidos atravs de cartas registradas ou no.
Realmente havia uma rede de dinheiro paralela percorrendo o Brasil.
Nas agncias, todas as transaes eram contabilizadas na retaguarda, em
mquinas mecnicas que geravam cartelas para cada conta e para cada cliente.
As cartelas dos clientes eram remetidas no final do ms como extrato de con-

ta corrente. Dependamos das reclamaes dos clientes para corrigir os erros.

E hoje tambm mais ou menos assim... Consolidar os valores de todas as
agncias era uma tarefa difcil e onerosa, o que impossibilitava a existncia de
bancos com muitas agncias.
O primeiro grande avano apareceu quando a eletrnica colocou disposio
computadores que aumentaram a velocidade das mquinas mecnicas de contabilidade. Eram caros e precisavam ficar em uma regio central, recebendo todas
as transaes. Com isso, era preciso que todos os documentos chegassem a esse
lugar e fossem transformados em cartes perfurados, que era o nico jeito delas
entenderem o que tinha acontecido. As trocas de veculos e os malotes tornaramse a grande preocupao das atividades de processamento de dados, pois tinham
de trazer documentos para processar e levar o produto do processamento.
Nessa poca, ficou famoso o Listo de Conta Corrente, que era obrigatrio
para a abertura da agncia. Diariamente, quando chegvamos ao banco, queramos saber se o Listo tinha chegado e se a gente tinha ganhado ou perdido na
compensao. Era essa a vida da manh em um banco.
A segunda grande contribuio permitiu que a transcrio para carto ou
fitas perfuradas fosse eliminada. A digitao comeou a ser entendida diretamente pelos computadores, e um passo do processo foi eliminado. A terceira e
grande contribuio foi percebida quando a digitao pode ser descentralizada
em subcentros de processamento, mais prximos das agncias, com os resultados das digitaes recebidos das centrais por transferncia eletrnica de dados,
com malotes e frotas de veculos muito menores.
Esses locais tambm recebiam o resultado do processamento de transmisso
de dados, imprimiam relatrios e, por malotes, alimentavam as agncias. Permitiram maior volume de dados processados no mesmo tempo disponvel, durante
a noite. E os bancos puderam crescer um pouco mais, e a irrigao do dinheiro
do pas melhorou. Em paralelo, um enorme trabalho de organizao e mtodos
buscava padronizao de cdigos, criava dgitos verificadores e procedimentos
que permitissem uma digitao sem erros, em busca de um bom servio prestado ao cliente. Percebamos que o caixa da agncia fazia as digitaes neces-

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srias, mas tudo tinha de ser digitado novamente para entrar na contabilidade.
E tambm sabamos que, se dois bancos estivessem envolvidos na transao, o
trabalho seria duplicado, pois ambos teriam de digitar a mesma informao.
Em outros setores de servios, apareceram os cartes de crdito, consolidando diversas compras do comrcio em um pagamento nico mensal. O primeiro Credicard foi uma iniciativa do Ita, do Citibank e do Unibanco. O uso
do dinheiro vivo diminuiu e o movimento de saques nos caixas dos bancos
tambm caiu em pequenas propores, mas ainda era necessria uma soluo
para reduzir os custos e evitar filas nas agncias dos bancos. Precisvamos de
um servio melhor, definitivamente.
Por outro lado, a economia do pas criou uma concorrncia importante entre os bancos. A inflao obrigava um crdito rpido entre contas correntes.
O banco que debitasse ou creditasse rpido mostrava um servio melhor. As

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operaes de cobrana foram smbolos de bons procedimentos, e cada banco

adaptou seu servio em busca de um crdito e de uma informao rpida ao
cliente. Porm, faltavam produtos de cobrana entre bancos, pagar em um banco e creditar em outro.
O sonho de terminar a digitao de uma transao no prprio caixa comeou
a ser possvel graas aos quatro bits. Pois e foi num trabalho conjunto do Banorte
com a recm-criada Digirede, de Arnon Schreiber, que acabou sendo desenvolvido um computador de baixo custo, possvel de ser instalado em cada caixa.
O Unibanco j havia instalado as primeiras agncias online com equipamentos IBM, mas foi impedido de continuar seu projeto pela proibio de importao de minicomputadores. Aliou-se, ento, Digirede para desenvolver
um terminal de caixa de custo baixo compatvel com a CPU Digirede/Banorte.
Infelizmente, as autoridades daquela poca entendiam que era estratgico para
o Brasil fabricar computadores, quando, na minha viso, realmente a estratgia
vitoriosa seria usar computadores fabricados em qualquer lugar do mundo,
mas usar computadores. Com isso, perdemos algum tempo, mas conseguimos
implantar as primeiras agncias que evitavam digitaes sucessivas e concluam a transao no caixa.

Ainda preocupados com a distribuio do dinheiro vivo fora das agncias,

Unibanco, Bamerindus e Nacional criaram a Tecnologia Bancria e a marca
Banco 24 horas, buscando a instalao de uma rede de caixas automticos que
permitisse o saque de numerrio das contas correntes dos trs bancos. Foi criado o carto de dbito, que existe at hoje.
A Tecnologia Bancria foi o primeiro produto bancrio compartilhado entre
trs bancos com custos distribudos, envolvendo saque de numerrio fora das
agncias. A empresa foi montada de modo a receber outros bancos, tanto como
scios quanto como compradores de servios. O Banco 24 Horas cresceu e
uma soluo boa at hoje.
Uma nova vitria foi conquistada na busca de um bom servio com baixos custos. A soluo de transaes interbancos foi a ltima conquista. DOCs,
TEDs e a linha digitvel para pagamentos praticamente chegaram juntos com
a internet e tornaram a maioria das transaes bancrias possveis de serem
feitas de casa ou do escritrio do prprio correntista. E os bancos, desde ento,
no tinham mais limitao estrutural de trabalho.

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Francisco Sanchez

Atuou no Bradesco por 35 anos, onde comeou como

escriturrio, aos 18 anos. Foi diretor do Banco Bradesco de
Investimento e, em seguida, de todo o conglomerado, do qual
veio a ser vice-presidente. Em 1981 assumiu a presidncia da
NEC do Brasil. Hoje, perto de completar 81 anos, se empenha no
desenvolvimento de processos e projetos ambientais, como o
aproveitamento de biomassa em usinas termoeltricas.

heguei ao Bradesco em 1947, quando o Banco tinha 13 agncias. Em 1966 ou 1967 assumi a direo do Banco Bradesco de
Investimento, na sua criao. Dois ou trs anos depois passei

a ser um dos onze diretores do conglomerado e, alguns anos mais tarde,

vice-presidente. Deixei o Banco no final de 1980, quase trinta e cinco anos

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depois. Em todos esses anos, chegava ao banco diariamente antes das sete
da manh, dizendo boa tarde a quem chegava depois. Mais do que uma
brincadeira, era uma questo de hbito pessoal mesmo, pois sempre fui e
continuo sendo madrugador. E era hbito de grande parte dos diretores.
Para ilustrar um pouco a importncia do trabalho que a gerao de pioneiros da automao fez aqui no Brasil, me lembro de que, certa vez, eu, Celso
Mellon Raggio e Heitor Toledo Filho, fomos a Nova York visitar o Citibank. O
John Reed tinha assumido fazia pouco tempo a diretoria de massa do Banco.
E dizia-se que o Citi estava fazendo um trabalho interessante de automao
nessa rea, que era a que mais nos interessava. Tivemos uma reunio longa,
interessantssima. Ele nos contou que havia contratado toda a equipe de engenheiros que a Nasa tinha dispensado. A Nasa, claro, tinha engenheiros de
comunicao fantsticos, e o John Reed contratou todo mundo, eram 40. Ele
perguntou quantos engenheiros de comunicao ns tnhamos, e dissemos
que havia um. Era o Alfredo Wagner da Silva, ainda no lembrado como um
dos pioneiros, mas que realizou em silncio um trabalho extraordinrio.
O fato que conversamos muito e acabamos convidando o John Reed a vir
ao Brasil. Tempos depois, ele chegou uma hora da tarde ao banco, almoou

conosco e saiu umas sete da noite. Ao sair, disse: Eu no sei como vocs conseguem fazer com to pouca gente e tantas dificuldades. Ns havamos contado a ele as dificuldades burocrticas e de admitir gente, entre outras. Mas
ele completou: Vocs esto pelo menos um passo adiante do Citi. Nunca
chequei essa informao. Mas isso para dizer que o Brasil teve na ocasio
e suponho que tenha at hoje um lugar privilegiado na automao bancria
no mundo. O Brasil deu alguns exemplos nessa rea e, em alguns lugares, esse
esforo foi reconhecido. E essa histria do John Reed me marcou por isso.
Mas, na verdade, o primeiro grande esforo de automao comeou bem
antes, em 1968/69. Nasceu com o banco de investimentos que ns criamos
e que se dedicou captao pulverizada, viabilizada pela automao. At
ento a captao era feita com emisso fsica de papel para depsito a prazo
o CDB atual e vendiam-se letras de cmbio tambm fsicas.
Como o banco de investimentos ficava longe da Cidade de Deus, reunimos um
grupo de 17 pessoas para realizar essa transformao. Fui IBM selecionar, para
ladear as dificuldades burocrticas de contratao de pessoas de alto nvel que
tnhamos na poca, por poltica do Banco. Demos IBM o perfil, eu pedia formao em engenharia, em vrias reas, experincia muito pequena e realmente uma
carreira acadmica slida. Vieram 17 e contratamos os 17 de uma vez, pelo banco
de investimento. Totalmente fora dos padres de admisso do Banco.
Em um ano, esse trabalho estava pronto e o sistema de captao funcionando
no Banco Bradesco de Investimento e no prprio Bradesco. O banco de investimentos estava todo automatizado e mecanizado. Criamos os primeiros papis
eletrnicos do Brasil, o CDB eletrnico, a letra de cmbio eletrnica e a operao
eletrnica de open market com ttulos da dvida pblica. Desapareceu o papel.
O cliente comprava e o restante era automtico at a liquidao e a contabilidade, como anos depois se tornou lugar comum em todos os bancos.
Logo depois, j diretor tambm do conglomerado, fomos cuidar de adotar nele,
e em especial no seu Banco comercial, aqueles princpios de automao do banco
de investimento, estendidos a todas as atividades bancrias. Nessa fase nasceram
os primeiros livros virtuais de registro de aes e de registro de empregados, os

79

de atas de assembleias, as aes escriturais e outras medidas pioneiras similares

que, do seu bero no Banco, se espraiaram pelo sistema financeiro e se estenderam a ouras reas de atividade empresarial. O Tesouro Nacional e o BC tardaram
um pouco mais que os bancos a adotar papis eletrnicos da dvida pblica.
Foi preciso uma atuao mais prxima rea de processamento de dados do
Banco, a qual resistia, por cautela compreensvel de quem processava milhes de
operaes/dia, a adotar alguns procedimentos. A equipe que automatizara o banco
de investimento, comandada por Celso Mellon e Heitor Toledo, assumiu a rea
para realizar essa mudana interna no prprio Banco. A luta era grande, mas afinal
deu certo. Foram todos, inclusive os oponentes, muito teis, porque suas dvidas,
sem contagiar a nova equipe, a obrigavam a reexaminar programas de ao com
rigor dobrado. E no teria graa sem oposio, sem ter contra o que lutar.
Um ano depois, passamos a cuidar do gargalo de entrada de dados dos

80

muitos milhes de cheques, depsitos e outros documentos processados cada

dia. Vnhamos tentando convencer a Burroughs, que fornecia as mquinas de
caixa, a instalar nelas um leitor de caracteres magnticos, para fazer isso. Mas
tambm a Olivetti e a IBM foram consultadas e os dirigentes das trs, no Brasil, respondiam que a leitura magntica presumia velocidade constante e no
podia ser aplicada como queramos, por leitura de papis passados manualmente na mquina de caixa. Os leitores de cheque eram mquinas enormes,
carssimas e eu queria um leitor na mquina dos caixas.
Depois de ouvir muito no, trouxemos o Pedro Lee, brasileiro que trabalhava na IBM, em Santa Clara, no Vale do Silcio, que se disps a fazer. Com
uma equipe modestssima no seu tamanho, mas enorme em qualidade, de
oito pessoas, incluindo ele, em oito meses o leitor estava pronto. E estava
pronto o terminal de caixa tambm porque, em paralelo, ns o desenvolvemos
com o Eric Roorda, contratado pela Sid, qual nos associamos para produzilo.Fomos buscar o Eric no Paran e foi preciso falar com o governador Ney
Braga, nosso amigo, para liber-lo da universidade estadual onde lecionava.
Comeamos fazendo na Sid. Criamos a Digilab, mas o Banco no queria ser produtor de mquinas. A Digilab era mais um laboratrio, produ-

zia pouca coisa para o Banco, no disputava mercado. Ao contrrio, o Ita

criou a Itautec, uma excelente ideia. Ento, ns encomendamos o projeto
Sid e o Eric Roorda foi para l. Depois de alguns anos ele saiu, com o Erich
Muschllack, e fundou, com outros dois scios, a Procomp, que mais tarde
foi vendida para a Diebold, americana. E aquela maquininha criada naquele
tempo hoje est em toda parte do mundo. a mesma. O Eric me disse h
pouco tempo que eles tm algumas mquinas em verses diferentes, mais
resistentes, para pases como ndia, e outras, mais soft, para pases desenvolvidos. Acho que hoje o terminal de caixa padro em muitos pases.
Afinal, alm disso, o que cabe registrar a colaborao de gente incrvel.
Entre os 17 que ns reunimos no banco de investimento estava Celso Mellon
Raggio, com experincia em programao de trs meses. Era o nico que tinha experincia. O nmero dois do grupo foi Heitor Toledo Filho, experincia anterior de programao, nenhuma. Em um ano, essa equipe automatizou
o banco de investimento. No fui eu, foram eles. Na dcada de 70, eu j tinha
ido para a Cidade de Deus, tinha assumido os problemas de processamento
do Banco. Coloquei o Celso no lugar do ento gerente que tnhamos. Celso
e Heitor assumiram, em comunho com a equipe que j estava l, e conduziram esse trabalho todo.
Os dois eram pessoas geniais e incansveis, que lamentavelmente morreram
muito cedo. Pedro Lee se juntou a eles, na segunda metade dos anos 70, e sua
contribuio silenciosa e pouco conhecida foi notvel. E atrs deles, ajudando
muito na coordenao e na ligao tecnologia/usurio, processos convencionais,
estavam trs bancrios jovens cuja carreira depois provou que eram mesmo excepcionais: Alcides Lopes Tapias, que ascendeu a vice-presidente do Banco e
presidente da Febraban, e depois foi, entre outras coisas importantes, Ministro
do Desenvolvimento; Dorival Bianchi, que se aposentou h poucos anos j no
cargo de membro do Conselho de Administrao do Banco, e Armando Fernandes, que se retirou como seu vice-presidente executivo.
O primeiro projeto do que hoje chamado de automao de agncias ns
escrevemos a bordo de um avio Heitor, Celso e eu, vindo de Nova York.

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Depois, o Dorival Bianchi foi encarregado da redao final, em forma de um

manual que chamamos de Projeto. No mudamos uma vrgula depois.
Mas quero deixar bem claro que essa histria de pioneirismo na informtica constrange um pouco. Porque no h um pioneirismo isolado, existe uma
classe pioneira, uma gerao, e o Brasil teve necessidade de criar essa gerao
pioneira. Ns estvamos na hora certa, no lugar certo. Acho que algum no
meu lugar teria feito o mesmo, ainda que eu no tivesse nascido. No modstia, acho que foi realmente assim, uma misso muito fruto da circunstncia, da necessidade, ela que manda, que impe. Se voc chegar ao lugar certo
na hora certa, faz. Se chegar na hora errada, no faz.
At agora falei no singular de bancos, sobre o Bradesco, mas importante
falar do restante. Teve um momento definitivo para os bancos somarem seus
esforos na mesma direo, que foi quando, nos anos 70, o governo criou a re-

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serva de informtica, uma maluquice perfeita, amparada por pessoas fardadas

que davam a ordem do dia, com os melhores propsitos e os resultados mais
desastrosos possveis, que condenavam os brasileiros a reinventar a roda. E
os bancos no tinham mais como importar nada. Equipamento de entrada de
dados era essencial, no tempo em que ainda no havia os leitoresno caixa e o
restante, e a Olivetti era nossa grande fornecedora.
Foi, ento, que comeou realmente a grande cooperao entre os bancos,
com o Karman, do Ita, por exemplo, e com os bancos em geral. Primeiro
procuramos o governo, na pessoa do presidente do CNPq, o Dion [Jos Dion
de Mello Telles], que tinha sido presidente do Serpro e conhecia bem informtica. Depois fomos ao chefe dele, que era o ministro do Planejamento,
Joo Paulo dos Reis Velloso. Em seguida ao ministro da Fazenda, Delfim
Netto, e, por fim, a presidente do BNDES, que era o Marcos Vianna.
Ajustamos com eles a garantia de concesso de uma licena para criar a
primeira empresa brasileira fabricante de terminais eletrnicos, e que tambm fariamicro e minicomputadores. Fizemos um acordo verbal de compra
de tecnologia e participao minoritria na nova empresa com o presidente
da Olivetti aqui no Brasil, um italiano que amava o nosso pas e era pro-

fissional serissimo, e que nos prometia trazer o presidente da Itlia para

referendar. O tempo passava e no se conclua o negcio, e o governo dando
sinais de que estava meio arrependido, ia voltar atrs. Ento, o chefe do presidente da Olivetti aqui no Brasil veio nos visitar, esteve em casa. Era uma
senhora, a nmero dois dele, que depois se transformou em presidente da
Olivetti na Itlia, que me disse: Olha, o negcio est fechado, mas eu dependo do referendo do meu presidente, que est em frias no Adritico. Eu
disse: Lamento, mas no podemos esperar mais do que 15 dias.
No dcimo quinto dia abandonamos a Olivetti, fui para Nova York para
uma reunio com a Sycor, by passando a Olivetti. Como a tecnologia nas
mquinas de entrada de dados que nos interessavam com maior urgncia
era da Sycor, nos reunimos com o presidente da Sycor no Hilton, em Nova
York, em um almoo. Celso, Heitor, Carlos Mariani e eu. Voltamos com a
licena assinada. Redigimos a licena ali mesmo. Fomos ao Marcos Vianna
e dissemos: Vamos criar a nossa empresa. Ele disse: Enquanto voc viajou, mudou tudo. O governo mantm a autorizao para a indstria de eletrnica digital, mas exige que vocs assumam a Cobra. Nunca tinha ouvido
falar em Cobra e perguntei o que era. Ele foi muito franco e direto: Cobra
um buraco de 80 milhes de cruzeiros que a Marinha criou para manter
os sistemas Ferranti de tiro das fragatas compradas da Inglaterra. Ou vocs
assumem a Cobra ou no vo fazer empresa nenhuma. O Marcos sempre
foium sujeito fantstico, franco, mas muito amigo do empresariado.
Ento, comeou de fato a grande colaboraoentre bancos. Montamos uma
operao envolvendo 13 bancos, entre eles o Ita e todos os que precisavam
de mquinas. Acertamos com o Delfim para o Carlos Augusto Carvalho, que
era um dos secretrios do Ministrio da Fazenda, assumir a Cobra. Tomamos
39% dela. O Banco do Brasil tomou 12%, o BNDES tomou 12%, e a Caixa Federal, 12%, ou seja, todos os trs dirigidos por presidentes de cabea absolutamente privada. Ns tnhamos o comando da empresa. Tnhamos sempre um
dos trs 12% ou os trs. E tocamos a empresa com o Carlos Augusto. Um ano
depois, o buraco de 80 milhes de cruzeiros tinha virado um positivo grande.

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E no fizemos nada de especial. A fome de mquinas era to grande que virou

uma indstria de desencaixotamento. Na prtica, era isso no comeo. Mas
depois, em tempo curto, o Carlos Augusto, muito mais do que desencaixotar,
criou linhas notveis de mquinas. Ele foi, realmente, na rea de indstria um
sujeito fantstico. Tem lugar de honra nessa tribuna de pioneiros.
Ento, comeamos uma interao muito estreita, que se dava mais com
o Ita e menos com os outros bancos. Entre eles um antigo e tradicional,
mas com uma pessoa de cabea muito boa, o Roberto Rodrigues de Almeida. Ele era diretor do Noroeste e pensava como ns. Um sujeito muito ativo
e interessado em coisas novas. Comeamos uma experincia interessante
com ele. No sei em que medida aplicada hoje, mas comeamos isso nos
anos 70. Era para trocar apenas informao eletrnica no prprio dia, por
transmisso da compensao do Noroeste e do Bradesco, oriunda de todas

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as agncias de cada um, na mesma data do depsito. Durou um ano.

Outra coisa que me marcou muito e deve ter sido um problema tambm
para o Karman foi a carncia de meios de comunicao. No comeo no tnhamos nada. E em determinado momento resolvemos criar uma rede de pacotes.
Abrimos uma concorrncia dentro do Banco, chamamos cinco ou seis empresas, muitas japonesas, como Fujitsu e NEC, mais Siemens e outras europeias.
E a NEC ganhou a concorrncia.
Fizemos tudo isso sob superviso do Ministrio das Comunicaes. Conversamos com a Telebrs e o Ministrio o tempo todo. Fomos a Tquio e
assinamos um contrato ao tempo monumental, era qualquer coisa como dez
milhes de dlares. Foram trs anos de trabalho no projeto. Chegamos alegres, com o contrato na mo, e a o ministro nos diz: A Telebrs entende que
esse assunto privativo dela.
Morreu a rede de pacotes. Isso foi em 1979, 1980. O Brasil levou quantos
anos mais para ter rede de pacotes? A reserva de mercado frustrou o Brasil
de muita coisa, inclusive de ter fbrica de chips naquela altura. A Fujitsu
esteve conosco por muito tempo e por muitas vezes. O presidente dela disse
que nunca mais voltaria ao Brasil, depois da ltima vez. Porque ns amos

aos ministros, conversvamos, acertvamos tudo e depois no valia nada. O

mesmo ocorreu coma Nec.
Nessa altura, a colaborao entre os bancos se deu porque trs pessoas se
empenharam muito. O Karman e Celso Mellon. Emaiso Heitor. Era atravs
deles que se conversava; os outros bancos foram entrando devagar e aos poucos. O Banco do Brasil tambm colaborou muito. Eles tinham dificuldades
polticas maiores do que a rea privada, como era de se esperar. Mas o Calliari
[Alcir Calliari] tinha uma coragem danada, ele passava por cima dos cnones
internos e fazia. Era competente e forte dentro do banco, era firme.
Outro marco desse perodo foi a criao da primeira agncia automatizada. O Paulo Setubal apareceu l na Cidade de Deus, viu as nossas mquinas-piloto e fez um comentrio engraado e de espanto. Isso deve ter
dado alguma amolao dentro do Ita, porque ficamos com a sensao que
estvamos mais avanados. Mas, honestamente, ns nunca consideramos
que estivssemos frente do Ita, nem achvamos que o Ita estivesse
nossa frente. Eram duas linhas um pouco diferentes que estvamos seguindo
naquele momento, e que acabaram se encontrando. Os dois cederam alguma
coisa na linha filosfica e a automao, hoje, tem um padro s.
A ideia desde o comeo era que o cliente deixasse de ser cliente da agncia
e se transformasse em cliente do banco. Quando comeamos a falar em automao total das agncias, a ideia era integrar todos de modo que pudssemos
ter um atendimento transparente e igual em qualquer agncia do territrio.
Para comear, precisvamos de um microcomputador residente na agncia
pelo menos, como segurana. Nenhum dos quatro fabricantes que havia no
Brasil era capaz de fornecer o micro que ns queramos. Fomos negociar com
a Logabax, cuja sede em Bruxelas, embora o forte dela fique na Frana.
Trouxemos a licena para refazer a mquina dela na Sid. Refizemos a mquina inteira, sem contar ao governo que era outra. E a Sid passou a fabricar
com a licena anterior porque no dava tempo de atualizar licenas. Trouxemos um grupo de franceses,chefiados pelo Abdalla Hiti que se apaixonou pelo Brasil e penso que ainda ande por aqui , pusemos ao lado de um

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grupo de gente nossa, comandada pelo Heitor. E o Alfredo Wagner da Silva,

menino ainda, conduziu a parte de comunicao. Levamos um ano, mais ou
menos, refazendo a mquina. A ideia era sempre transmitir diretamente do
terminal de caixa para a Cidade de Deus, mas no comeo a transmisso era
um pouco de sonho, pelas limitaes da telecomunicao.
Foi preciso criar terminais de caixa, leitor de caracteres magnticos, uma arquitetura de operao nova e misteriosa para a maioria, e para muitos de ns
mesmos. Ento, comeamos uma corrida muito amigvel com o Karman para
saber quem instalava primeiro. Um em frente ao outro, na Praa Panamericana.
Claro que tudo isso exigia um servio de comunicao fantstico, mas que a
infraestrutura brasileira de comunicao no permitia. Ns improvisamos algumas coisas curiosas, como a telecomunicao de dados por rdio em lugares da
Amaznia onde no havia telefone. Ji-Paran, em Rondnia, um exemplo dis-

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so. Para chegar l era necessrio descer de avio numa cidade prxima e depois
atravessar o rio de balsa, no tinha nada alm da agncia do Bradesco.
Ns processvamos o cheque de Ji-Paran, no Brasil inteiro, no mesmo dia
do depsito em e os cheques acolhidos contra a agncia. O objetivo era esse. A
comunicao foi uma obsesso e um martrio, porque no tnhamos nenhuma
estrutura mesmo. A histria da rede de pacotes que comentei me marcou muito
porque foram trs anos perdidos. E, depois, muitos anos mais para o Brasil ter a
primeira rede de pacotes. Foi no fim dos anos oitenta, acredito.
Muitos outros fatos marcantes e pessoas notveis merecem ser lembrados, mas o objetivo deste depoimento no o de esgot-los deix-los de
lado lamentvel imperativo de tempo e espao.

Joo Regis da Cruz Neto

Engenheiro Eletricista pela Universidade Federal do Paran,

38 anos na rea bancria, ocupando cargos de diretoria nos
bancos Bamerindus, Noroeste e ItaBBA. Participou de
iniciativas pioneiras em automao de agncias, como a
criao do Banco24Horas, Prever, American Express do Brasil
eservios bancrios cooperados. Atualmente consultor
www.ibcorp.com.br e scio da KIX informtica S/A.

ogo de incio, quero lembrar que vivamos, nas dcadas de 70 e 80, uma
poca de altssima inflao no Brasil. A preocupao com a contabilizao
veloz de depsitos e com o gerenciamento da Conta Departamento no

Pas era grande, pois seu eventual descontrole apresentaria um grande risco, inclusive de fraude nas instituies. Ns tnhamos casos, por exemplo, de cliente
que poderia fazer um jogo de cheques com uma agncia nossa de Porto Velho contra Porto Alegre. Uma vez, conversando com um cidado nos Estados Unidos, ele
me disse que ns no tnhamos razes to prementes para aumentar a eficincia
da agncia bancria com a automao, pois no enfrentvamos grandes problemas
de mo de obra. Essa viso dele no considerava que tnhamos um custo enorme
de dinheiro e de inflao. Nossas razes para automao foram inicialmente outras, pois 1 cruzeiro parado representava, em certa poca, perder at 50 centavos
no final do ms. Ento, essa foi uma das razes que nos levaram a procurar uma
agilidade to grande no sistema de operacional bancrio, no sistema de servios
bancrios. Houve, sim, outras razes, como segurana operacional, mais agilidade
de informaes ao cliente e racionalizao dos servios bancrios.
Nessa poca eu trabalhava no Bamerindus, e vivi uma parte importante da
histria que o banco teve nesse perodo, quando desempenhou um papel maravilhoso no desenvolvimento de alguns importantes produtos bancrios. Eu era
o responsvel pela rea de informtica e tive a oportunidade de participar do
plano e do crescimento da instituio, das razes e da deciso por que fizemos
a automao. Entrei no Bamerindus em 1971, quando ele tinha 130 agncias.
Logo depois, comprou o Banco Comercial do Paran, com mais 120, e ficou um

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banco com mais de 200 agncias. Quando eu sa do Bamerindus, em 1990, ele

tinha 1,2 mil agncias. Poucas pessoas entendem tal crescimento, at porque
ele foi feito considerando o tamanho territorial do Brasil, no compreensvel
para muitos estrangeiros, a ponto de no entenderem como a gente conseguia
processar uma agncia a dois, trs mil quilmetros de distncia e numa regio
como Marab, que ficava frequentemente inundada na estao das chuvas.
Naquela poca, embora estivssemos presentes em capitais e mercados mais
densos, tnhamos muitas agncias remotas geograficamente porque elas tanto serviam de ponta de lana para o crescimento geogrfico e cobertura do crescimento
da economia nacional como tambm tinham benefcios, como compulsrio e coisas
assim, que facilitavam muito o crescimento do banco. Quando planejamos o sistema de automao de agncias no Bamerindus, olhvamos muito quantas transaes fazamos, qual era o perfil de transao, montando assim um modelo do perfil

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de servios na agncia. Com base nesse modelo, fizemos j de incio uma opo
por servios descentralizados. O banco era geograficamente muito estendido e por
isso adotamos uma arquitetura hierrquica. A primeira coisa que fizemos foi criar
mais de um centro de processamento de dados e depois subcentros, procurando
sempre polos de concentrao regionais. Nossas solues usaram equipamentos
importados na poca, antes mesmo da Capre. Isso nos deu alguma agilidade de
processamento para evitar eventual uso de jogo de cheques na compensao.
As solues dessa primeira etapa nos deram muito mais controle operacional
e contbil da agncia. Quem trabalha em banco sabe que temos sempre grandes
riscos, se no tiver a contabilidade zerada todo dia. Na etapa seguinte, automatizando as agncias, seguimos o exemplo do Banorte e do Unibanco: adotamos
a soluo Digirede para automao. Nessa poca tnhamos 600 agncias, e o
custo de automatizar uma agncia era justificado razoavelmente para cerca de
200 agncias. Acho tambm que outros viveram, como eu, o seguinte papel
dentro da instituio: defendia a melhoria dela, mas sempre tinha de justificar
muito bem os custos. Quer dizer, eu no tinha algum sempre comprando a
ideia do outro lado, tinha de justific-la. E achava que ento ns conseguamos
vender razoavelmente a ideia para 200 agncias, e ficaramos com 400 agncias

sem automao e o sistema perderia muito de seu valor.

Ento, samos busca de um sistema novo de automao, que deveria ter
preos muito menores e ser muito mais fcil de instalar. Se tivssemos de ir
s agncias com cabo coaxial, por exemplo, tendo que quebrar piso e tudo o
mais, os custos seriam totalmente inviveis. A outra coisa que deveria ter era
muita facilidade de manuteno. Deveria ter configurao de placa, fixao e
posicionamento muito fceis de mexer. Deveriam tambm facilitar remoo
para conserto, permitindo que, em qualquer eventualidade, o equipamento
fosse aberto para conserto longe da viso do cliente.
Com a soluo concebida, samos buscando os fornecedores nacionais. Nenhum
deles nos apresentou uma proposta satisfatria. Nessa altura existia l um moo
que era engenheiro da Sid, chamado Eric Roorda. Eu j o conhecia porque tnhamos
uma histria, somos conterrneos, a famlia do Eric morou no interior do Paran.
Eu j era o responsvel pela rea de tecnologia do Bamerindus, e ele me disse que
eram capazes, ele e mais trs colegas, de fazer o sistema. Informou que j havia
comunicado sua inteno para a Sid. Avaliamos o projeto dele, e era uma proposta
realmente boa; no entanto, tinha a deficincia de eles no terem capacidade financeira na empresa. Ento, seria vlido se tivssemos um grande comprometimento
entre ns. Eu sabia que, se ele tivesse uma dor de barriga, poderamos ter de levlo ao mdico, mas tambm sabia que teramos o total comprometimento deles.
Perguntei a ele se poderia ir Sid comentar a proposta dele, no que houve pronto
acordo. E foi o que fizemos. Fui ao Nelson Worstman e disse que o Eric propunha
a ns uma soluo, que j havia dito que sairia da Sid, e que eu iria consider-la.
E o Nelson Worstman gentilmente concordou. Com isso ns desenvolvemos um
projeto e criamos as facilidades para o Eric Roorda, Erich Muschellack, Fernando
Leme e Roberto Rauh montarem o projeto de automao. Tnhamos um contrato
que estipulava condies de qualidade e de erro tolerado no sistema, e eles desempenharam muito bem. E assim foi criado o sistema de automao Procomp.
O projeto, nessa altura, era do Bamerindus, mas sempre com a concepo de
no ser do Bamerindus. Eu sempre defendi na empresa que ns ramos bancrios trabalhando para banqueiros. No ramos tcnicos de hardware e software.

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Uma soluo inovadora nos interessava bastante, mas com fornecedor independente. E foi o que acertamos, o projeto era de propriedade do Eric e de seus scios,
que, com isso, deram alguns benefcios de custo, de facilidade, de priorizao ao
Bamerindus. Facilitamos para sarem das dependncias internas do Bamerindus e
se apresentarem ao mercado como fornecedor independente. Procuramos evitar
associaes da marca Bamerindus com a empresa Procomp. Foi assim que nasceu
uma das empresas mais importantes do pas nessa rea, com muita competncia.
So meus amigos at hoje e temos uma histria de sucesso em comum
por esse episdio, que ficou como grande ensinamento que eu trouxe na vida.
Compromisso um dos fatores mais importantes a se considerar num negcio.
Se houver competncia, comprometimento e honestidade, a gente tem uma
chance de sucesso muito alta em qualquer empreendimento.
Foi essa histria que nos permitiu automatizar mais agncias. E naquela altu-

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ra, estamos falando dos anos em torno de 1983, o Bamerindus tinha uma concepo de automao em quatro nveis. A concepo na poca que eu apresentava
muito em congressos era ter uma agncia principal com competncia total de
servios, e depois agncias descentralizadas. A seguir, autoservio disponvel e,
por final, o home banking. Tudo isso na linha de competir, primeiro em convenincia de local e segundo na convenincia de horrio.
Tivemos ainda nessa poca participao num projeto iniciado pelo Unibanco,
que veio a ser o Banco24Horas. Acho importante citar tambm a conta remunerada, uma grande inovao criada pelo Bamerindus que na poca deixou, tenho
certeza, os meus colegas de outros bancos de cabelo em p e muito preocupados.
A conta remunerada era exatamente consequncia da inflao no Brasil e foi um
diferencial importante para nossos clientes. importante reforar a importncia
disso para dizer que ns vivemos numa poca com um regime de inflao extremamente alto e isso nos obrigava a ser muito criativos. A histria bancria hoje
muito diferente. Os projetos no podero mais ser justificados pela inflao dos
dias de hoje. Os problemas so outros: tratar de carteiras de ativos, controle de
riscos de ativos e riscos operacionais, por exemplo, sero mais comuns na pauta
de problemas. Sero outras solues, para outros problemas.

Roberto Rodrigues de Almeida

Administrador de Empresas pela Fundao Getlio Vargas,

atua h mais de 40 anos em TI no setor financeiro, passando
por instituies como Banco Noroeste, Atlntica Boavista
e Banco BMD. Foi presidente da Eletrnica Digital do
Brasil, membro do Conselho de Administrao da Cobra e
presidente do Conselho de Administrao da Serasa.

m meados da dcada de 70, eu atuava na rea de administrao do Banco

Noroeste, com 80 agncias, praticamente s nos Estados de So Paulo e
Paran, e com clientes do Brasil todo. Essa realidade gerava muitas dificul-

dades e eu, como administrador, fiz a opo de sair e conversar com meus colegas
em busca de solues. Foi numa dessas conversas que o Francisco Sanchez, que era
o equivalente a mim no Bradesco, me franqueou as portas do Bradesco, fazendo
acordos, convnios para que os cheques dos clientes do Noroeste transitassem pelo
Brasil todo via Bradesco. Com esses acertos e com ganhos para os dois lados, o Noroeste pde atender de uma forma muito rpida os seus clientes do Brasil, mesmo
com 80 agncias localizadas aqui em So Paulo e no Paran. E esse foco de sair e
conversar em busca de solues me aproximou muito tambm do Alcir Calliari,
que era do Banco do Brasil. Ns trs Sanchez, Calliari e eu viajamos muito nessa poca, pesquisando como funcionavam os bancos no mundo todo na busca de
melhorar os nossos. Porque a situao era a seguinte: cada banco tinha esgotado os
seus recursos internamente em termos de padronizao e tecnologia. Era, portanto,
necessrio que os bancos se unissem, porque um fazia uma parte, na compensao,
e o outro fazia a outra. Quando se emite um cheque e o coloca em circulao, ele j
vai com uma srie de pontos marcados digitados e digitalizados. E, quando se processa, faz-se a outra parte. Foi nesse ambiente que, quando eu era diretor do banco
e da Febraban, me convidaram para ser o elemento que fizesse essa unio entre os
pontos. Na verdade, quando me chamaram, disseram: Voc vai ser um apartador
de brigas. E l fui eu para a rinha comear esse trabalho. Mas a necessidade de
unio desses servios era evidente e todos buscavam mesmo uma soluo.

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Inicialmente, os bancos importavam sistemas, equipamentos e modelos de

atuao que existiam l fora. Porm, como visitamos muitos bancos nos Estados
Unidos, na Europa e na sia, percebemos que o espao territorial de atuao dos
bancos nesses pases era muito pequeno. Ento, dava para fazer aquilo que eles
chamavam de slip streams que eram extratos das operaes dirias, arquivados
na agncia para consulta e lanamentos novos pelos caixas. Mas aqui no era possvel porque o espao territorial era enorme, sendo impossvel atingir os clientes
diariamente com esse processo. Havia necessidade de uma comunicao mais rpida e fomos beneficiados, em grande parte, pelo trabalho que os militares fizeram,
aumentando a extenso da rede de comunicao no Brasil. Isso facilitou muito.
Eu me lembro de que, nos Estados Unidos, para se comunicar do Sul para a
Califrnia, por exemplo, tinha um jumping, como eles chamam, ou seja, passava tudo pela rea de Chicago e depois ia para a Califrnia. Era um transtor-

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no enorme para processamento, mas os bancos no sentiam nenhum impacto

desse processo porque eles no precisavam fazer isso s trabalhavam dentro
do seu condado, pela Lei de Washington. E ns aqui tnhamos um trabalho
enorme porque os bancos eram nacionais. Por isso, a Febraban ficou um pouco
diferente das outras associaes de bancos do mundo. Passou a intervir, gerenciar ou interferir entre os sistemas e aproxim-los. Foi com essa viso que ela
orientou vrios bancos a montarem uma empresa para participar da Cobra, e
que se chamava Eletrnica Digital. Com isso, ns participamos ativamente do
conselho da Cobra, que era ativo para decidir o tipo de produto, a qualidade,
quantidade, entre outras coisas. O sistema bancrio foi chamado para ajudar a
sair daquele gargalo que existia na Cobra, pois ela s produzia para o governo. E
o sistema bancrio era o segundo maior usurio de equipamentos de eletrnica
no Brasil. O primeiro at aquele instante, era o governo federal. Hoje, o sistema
bancrio ultrapassou o governo federal.
Mas, de fato, o que tinha para ser feito? Havia toda a parte de contas correntes. Os bancos tinham resolvido seus problemas. Mas dentro da conta corrente
tinha uma coisa importante: a compensao. E posso dizer sem medo de errar: o
sistema de logstica mais crtico do mundo em termos de horrios. Hoje, para se

ter uma ideia, s para exemplificar, um cidado de So Paulo que compre alguma
coisa na divisa da Colmbia d um cheque em Tabatinga at as 16 horas. Esse
cheque, at por volta da meia-noite, est no Banco do Brasil em So Paulo, sendo
processado. Ento, um sistema fenomenal. Quando o Calliari estava l, montou
80 regionais de compensao, depois chegaram a mais de 100. Hoje so 14, mais
a centralizadora em So Paulo. um sistema maravilhoso. E lembrando que na
poca tnhamos a Cmara Internacional l de Nova York, onde eu via chegar os
traveler cheques em avies 747 todo dia da Europa, da sia , trazendo os traveler cheques para serem processados. E eu perguntava para eles:
Por que isso? Por que no processam l?
Eles respondiam: No. Ns precisamos ter segurana.
Mas na verdade era para ganhar um, dois, trs dias. Porque eles demoravam seis dias para liberar o crdito do traveler cheque. Ento, era para ganhar
o floating. Mas ns fomos criados dentro da inflao. Nosso grande inimigo
no era eletricidade, no era tecnologia, e sim vencer a inflao; ns tnhamos
de ter velocidade para suplant-la. O trabalho no foi s da tecnologia em si.
Tinha um trabalho de Organizaes & Mtodos (O&M) enorme e tambm fora
das reas de tecnologia.
Acho que todo o sistema bancrio ganhou nesse perodo fazendo uma O&M
feroz em conta corrente, nas carteiras. Porm, deixaram de lado um problema
srio para ns: o Fundo de Garantia. Nessa poca, percebeu-se que o Fundo de
Garantia virou um problema enorme dentro do sistema bancrio. Cada banco
desenvolvia o seu trabalho, s que a compatibilidade no existia, os critrios
eram diferentes entre um banco e outro. Quando uma empresa deixava de ser
cliente de um banco e levava o Fundo de Garantia para outro, era uma coisa terrvel. Era o maior foco de queixas que o sistema bancrio tinha. Ento, delicadamente, levamos essa discusso ao governo. Chegamos ao governo mostrando
que ficaria muito melhor a centralizao desse servio num ponto, e o mais
adequado era a Caixa Econmica Federal, que acabou fazendo um bom trabalho.
E hoje ningum mais ouve falar desses problemas com o Fundo de Garantia. E
faz muito bem mesmo. Conto esse fato para mostrar que, quando h critrios

93

diferentes entre os bancos, quem sofre o povo. Porque quando passa de um

banco para o outro comea a ter problemas.
Foi a que veio a padronizao dos boletos de cobrana e tambm de cheques,
para poder fazer uma compensao adequada e com velocidade. Nesse trabalho a
Febraban teve grande destaque. Alm disso, teve tambm a participao importante da Serasa, que tambm era de bancos associados Febraban. No incio, a
empresa no usava computadores, mas quando a Febraban foi convidada a participar tambm na gesto do conselho, contratamos computadores, centros, novas
solues, e a Serasa passou a fazer o trabalho que no era mais s a informao
da ficha, mas a anlise de crdito. Isso mudou muito tambm o panorama, no s
da Serasa, mas do sistema bancrio.
Outro fator que coloco como impulsionador das evolues no sistema financeiro desde o final da dcada de 70, foi que tivemos uma alterao dos sistemas

94

existentes e grandes mudanas. Entre elas, eu diria que a primeira mais relevante
foi no sistema educacional. Eu fiz ps-graduao na FGV e, em um dos meus
trabalhos, peguei dois bancos mdios, que eram o BCN e o Noroeste, e fui ver o
nvel educacional da cpula. E praticamente s tinham pessoas formadas em universidades e escolas superiores de Direito. Porm, com a implantao do sistema
eletrnico, do processamento e da tecnologia, ns tivemos uma pulverizao de
engenheiros, matemticos, economistas. A coisa aflorou, evoluiu.
No processo decisrio, porm, foi o inverso. Na agncia, o gerente tinha as
informaes e tomava deciso. Com o tempo, houve uma centralizao violenta. Hoje, o gerente um transportador de papel. Ele no faz praticamente
mais nada. Isso significa que, se quiser crescer na carreira, ele tem de estudar e
vir para as matrizes, porque no tem mais espao nas agncias. Isso se deve
transmisso de dados, eletrnica, tecnologia. Com isso, ns tivemos o lado
bom e tambm o lado ruim, porque tnhamos gerentes trabalhando nos pontos
mais diversos do pas, com plena autonomia, e hoje no temos mais. Essa a
minha histria. Minha verso da gesto dessa poca.

Resumo analtico

o incio dos anos 70, o processo de automao bancria j tinha se

estabelecido de forma irreversvel no Brasil. Os CPDs possibilitavam
maior velocidade de processamento, mais transparncia nos proces-

sos, melhoria da qualidade de informao para gerenciamento dos negcios e

integrao da contabilidade interna dos bancos. Entretanto, essa estrutura de
processamento estava diante de grandes desafios.
O primeiro deles era o prprio sistema bancrio brasileiro, que crescia por
meio da expanso de redes de agncias espalhadas pelo Brasil, que, alm de
distantes em muitos milhares de quilmetros dos centros de processamento,
conviviam com todas as restries em infraestrutura do pas, como falta de
estradas e servios de comunicao, por exemplo. A soluo desenvolvida pela
maioria dos bancos se baseava no modelo de subcentros, que havia se consagrado como modelo legitimamente nacional. O segundo grande desafio era a
racionalizao dos processos, principalmente aqueles que envolviam trocas de
informaes entre os bancos, como pagamentos e cobrana.
A soluo para esses desafios era complexa e contava com o fortalecimento da
cultura dos engenheiros, que comearam a ser contratados pelos bancos, outra novidade consolidada com a chegada dos computadores. Esses engenheiros tiveram importncia capital no processo de implantao da automao bancria no s porque
tinham a misso de fazer com que os sistemas funcionassem, mas tambm porque
trouxeram mais eficincia aos negcios, com a padronizao de processos internos
aos bancos, que vieram com a aplicao de tcnicas de organizaes e mtodos.
A experincia com a padronizao de processos internos levou formao de
grupos de discusso interbancrios, com o objetivo de encontrar soluo tambm para a racionalizao de atividades que envolvessem diversos bancos. Essas
discusses acabaram por ser levadas Febraban e a congressos promovidos pela
prpria instituio ou mesmo por usurios dos bancos, como era o caso dos congressos realizados pela Sucesu. Vrios processos interbancrios que ainda hoje

95

so caractersticos dos bancos brasileiros, como a padronizao dos boletos de

pagamento de ttulos, so fruto desse intenso ambiente de troca de experincias
que acabou alavancando a inovao dentro dos bancos, na poca.
O sentimento de que a soluo de vrios problemas comuns se daria atravs
da cooperao mais estreita entre as reas tcnicas dos bancos tambm contribuiu para a busca de solues computacionais conjuntas. Tcnicos dos bancos buscavam conhecer as mais modernas tecnologias bancrias utilizadas no
mundo e, quanto mais investigavam, mais se convenciam de que os problemas
de integrao geogrfica do Brasil no contavam com solues disponveis no
mercado internacional de automao bancria.
A desejada integrao passa a ficar ainda mais crtica com o incio da presso
inflacionria, que em 1974 j se mostrava evidente. Com a inflao, alm de integrados, os sistemas precisavam ser cada vez mais real time. Os bancos passaram

96

a utilizar a automao para melhorar a qualidade dos servios, procurando reduzir o tempo de processamento das transaes. E paralelamente passaram a ampliar a rede fsica de agncias, aumentando os pontos de contato com os clientes,
o que por sua vez acarretava um aumento do nmero de bancrios.
Apesar da forte concorrncia que caracterizava o setor, particularmente na disputa travada para que cada banco se posicionasse no mercado como sendo mais
eletrnico que seu concorrente, um ambiente de colaborao no mbito tecnolgico predominava entre os principais bancos. A forte sinergia que havia entre os
tcnicos dos grandes bancos consolidou uma verdadeira aliana para enfrentar os
problemas comuns. As divergncias conceituais eram tratadas de forma pblica e
aberta, como foi, por exemplo, a discusso sobre centralizao ou descentralizao
dos sistemas, defendida respectivamente pelos engenheiros do Ita e do Banco do
Brasil, de um lado, e do Bradesco, do Unibanco e do Banorte de outro.
Em 1975, no entanto, a abrupta deciso de restringir a importao de computadores atingiu frontalmente os bancos. Em 1976, o Unibanco, por exemplo,
teve um projeto que previa a automao de um total de 120 agncias em So
Paulo e no Rio de Janeiro, paralisado por causa da proibio de importao
decretada pelo governo. Contando com equipamentos da IBM, o projeto piloto

implantado em uma agncia no poderia ser estendido.

Como alternativa para o novo cenrio, os bancos procuraram driblar as restries importao, investindo no desenvolvimento de novas tecnologias,
particularmente no que diz respeito ao processamento descentralizado, que j
havia se tornado uma marca da automao bancria brasileira. O ambiente de
parceria passa a ser a regra entre os bancos e a nascente indstria brasileira de
informtica, em boa parte apoiada financeiramente pelos prprios bancos.
Os grandes fornecedores estrangeiros desprezavam as necessidades especficas
do mercado brasileiro. A Olivetti, que j superava a IBM no nmero de mquinas
instaladas no pas, rejeitou a soluo de arquivar os cadastros das agncias em
disco magntico num minicomputador instalado na prpria agncia, ao invs de
envi-los para processamento em tempo real nos CPDs. O argumento foi o de que
essa nova funo exigiria o desenvolvimento de programas e de adaptaes no
hardware, e a empresa no estava disposta a investir recursos no desenvolvimento
de um projeto para um mercado que representava menos de 1% da fatia global.
importante destacar que a reserva de mercado era focada basicamente na
comercializao de equipamentos de menor porte, exatamente o perfil de equipamentos que tinha a maior demanda para a automao descentralizada, cada
vez mais importante para os bancos brasileiros. Mesmo assim, os bancos que
lideravam o processo de automao no pas continuaram investindo para aumentar a velocidade da movimentao de valores e, consequentemente, melhorar a prestao de servios a seus clientes.
O ritmo da automao das agncias fica mais forte com o incio da implantao
dos sistemas em tempo real. O Ita inaugura, em agosto de 1980, uma agncia piloto, com equipamentos ligados permanentemente a um computador, e os concorrentes tambm aceleraram o passo. O Banorte, no Recife, o Bradesco, o Unibanco, o
Nacional, o Bamerindus e o Boston logo comearam a automatizar as suas agncias.
Para finalizar, importante ressaltar que, entre o final dos anos 70 e a primeira
metade dos anos 80, o investimento em automao bancria no Brasil no foi motivado pelo desejo de reduzir custos com mo de obra e operacionais, mas sim para
otimizar os fluxos de caixa e o atendimento aos clientes.

97

A Poltica de Informtica
e a Reserva de Mercado

98

Introduo

ertamente um dos mais polmicos perodos de toda a histria da poltica industrial do Brasil e da prpria automao bancria so os anos
da chamada Reserva de Mercado. Defensores e detratores, ainda hoje,

se debatem sobre os avanos ou atrasos gerados a partir da criao da Capre,

da evoluo da Poltica de Informtica e, finalmente, do surgimento da SEI
Secretaria Especial de Informtica. Os dois lados tm suas razes, como veremos a partir da viso de profissionais que estiveram intimamente ligados a
esse perodo, repleto de idealismos e de muitos avanos tecnolgicos com o
surgimento das primeiras indstrias nacionais de informtica no Brasil e, no
mundo, com a revoluo causada pela microinformtica. Quem viveu muito de
perto esse ambiente econmico e poltico indito no pas e retrata aqui suas
experincias so Ricardo Saur, que foi secretrio executivo da Capre no incio
da dcada de 70 e um dos mais atuantes profissionais do setor na poca da
Poltica de Informtica. Carlos Augusto Rodrigues de Carvalho, que participou
do plenrio da Capre e foi presidente da Cobra durante o perodo da Reserva.
Jos Ezil Veiga da Rocha, oficial da Marinha, que participou de todo o projeto
de renovao das frotas flutuantes na dcada de 70, processo em que o domnio
da tecnologia dos computadores de bordo foi um dos estopins da Poltica de
Informtica, e tambm foi secretrio da SEI. Edson Fregni, professor, estudioso
do assunto e fundador da Scopus, uma referncia de empresa nacional nascida
com a Reserva de Mercado. E Rudolf Hhn, presidente da IBM do Brasil na
poca, que traz uma perspectiva reveladora do impacto da Reserva de Mercado
para a fabricante de computadores.

99

Carlos Augusto Rodrigues de Carvalho

Economista com Mestrado em Informtica na Administrao

Pblica na Frana, atuando desde 1968 na rea de Economia
e Informtica. Foi Secretrio de Economia e Finanas do
Ministrio da Fazenda. Presidente da Cobra, Secretrio de
Indstria, Comrcio e Tecnologia do Estado do Rio de Janeiro
e presidente do Banerj. Hoje membro do conselho de
administrao e do conselho consultivo de vrias empresas.

nicialmente gostaria de registrar que a expresso Poltica de Reserva de

Mercado tem um contedo at certo modo pejorativo. correto afirmar
que a mesma estava baseada em certas restries, visando fomentar, a

exemplo de outros pases como Japo e Frana, uma indstria nacional numa
rea sensvel cujo desenvolvimento se previa explosivo, como realmente o foi.

100

Havia um desejo e uma necessidade de reunir condies para que nascesse e se

consolidasse uma indstria nacional por um perodo de pelo menos 20 anos.
O segmento que acabou dando certo foi a indstria nacional de automao
bancria, que um sucesso nacional e mundial.
Minha trajetria profissional at assumir a Presidncia da Cobra em 1976
foi no Governo Federal, em especial no Serpro e no Ministrio da Fazenda, com
os ministros Delfim Netto e Mario Henrique Simonsen, na rea econmica.
Durante o perodo no Ministrio da Fazenda, fiz meu mestrado na Frana e, no
final do mesmo, o Delfim definiu minha permanncia por mais um perodo para
estagiar na Bolsa de Valores Francesa e verificar os mecanismos de controle
existentes, j que no Brasil ocorria naquele momento um boom no mercado.
Como a CVM ainda no existia, era necessrio ter algum tipo de administrao e controle sobre os recursos, as empresas e as corretoras. Fiquei quinze dias
na Bolsa de Paris, tentando entender como funcionavam os mecanismos de gesto. A realidade francesa era muito distante da brasileira, mas com os contatos
mantidos compreendi os movimentos e os parmetros bsicos do mercado.
Quando voltei, encontrei o Delfim e ele me perguntou: E a? Respondi com
sinceridade que estvamos longe deles. Ou seja, daria para implantar alguns

processos e desenvolver tecnologia local para termos alguns controles bsicos,

mas o trabalho seria penoso e rduo. Voltando ao Brasil e ao Ministrio, fui nomeado, em 1973, Secretrio de Economia e Finanas, com Delfim Netto e Jos
Flvio Pcora, e permaneci com Mario Henrique Simonsen at 1976.
Pessoalmente no era minha opo, mas o Simonsen, meu amigo e professor,
disse: Voc fica seis meses e segura essa onda. Eu era responsvel pela rea do
ICM e a ligao do Ministrio da Fazenda com os Estados e Municpios e no
tinha nada a ver com a informtica; tinha praticamente esquecido esse lado.
Nesse perodo, porm, participei do plenrio da Capre com o Ricardo Saur e sua
notvel equipe, com pessoas como Arthur, Ivan, Paulo Roberto, entre outros.
J era 1976, eu angustiado para voltar para o Rio, os seis meses tinham virado
quase dois anos. At que um dia, exatamente no momento da incorporao do
projeto das fragatas da Marinha pela Cobra, bastante importante na poca, surgiu
um dilema de como dar continuidade Cobra, que praticamente estava vegetativa, e transform-la numa empresa vivel, torn-la cone de uma futura indstria
nacional de informtica. Eu nem imaginava o que era a Cobra. Mas, em agosto de
1976, recebi um convite do presidente Marcus Vianna, do BNDES, para conversar. No sabia qual o assunto. Cheguei l e ele disse: Voc conhece a Cobra?
Eu digo: Pouqussimo.
Pois bem, os fatos so os seguintes: eu j conversei com o Simonsen, e com
o Secretrio-geral, e j tem aqui uma autorizao do Ministro, o decreto do
Presidente da Repblica, e voc foi nomeado para a Cobra.
Assim.
Eu at argumentei: Marcus, estou fora do mercado de computadores j tem
uns cinco anos. Mas no teve conversa.
O objetivo que o governo, na poca, definiu e me foi passado era o seguinte:
voc continua tocando a parte da Marinha, pois no podemos abrir mo politicamente disso. Porm, voc vai desenvolver a indstria para o campo civil. E,
para fortalecer essa sua posio, j montamos toda uma equao acionria, em
que uma holding de bancos vai ter 49% e o governo vai ficar com 51%, subdivididos entre Serpro, Caixa Econmica e Banco do Brasil e BNDES. O governo

101

tinha o controle, mas cerca de 30 bancos participaram do projeto.

Obviamente que a entrada dos bancos no era por causa da Cobra. Com a
restrio das importaes, havia a necessidade de se desenvolver uma tecnologia local e os bancos tinham necessidade de no comprometer o seu prprio
crescimento. Ento, a entrada da Cobra e o fortalecimento de uma indstria
nacional seria porta de entrada para futuros investimentos do sistema bancrio
nas suas prprias empresas ou na prpria indstria.
Certo ou Errado, Correto ou No, o fato que a Cobra deu certo. A holding
de bancos que entrou capitalizou a empresa, o governo tambm cumpriu a sua
parte mantendo as regras do jogo e, nesses trs anos, o desafio foi conviver com
a Marinha, que lenta e gradualmente foi se afastando da empresa por questes
naturais. Alguns almirantes entenderam o caminho que eu tinha tomado para

102

viabilizar a empresa; outros nem tanto. Havia uma oposio ao desempenho da

Cobra, acusando-a de ter se desviado dos princpios de sua criao.
O fato que o desafio foi bem-sucedido e conseguimos, dentro de uma poltica industrial fixada pelo governo, entrar no campo com uma tecnologia extremamente competitiva, inicialmente para suprir e abastecer o mercado, especialmente bancrio e de governo, que estava meio travado. Havia compromissos
extremamente rgidos, fixados pelo governo. As diretrizes eram: Vocs tm tanto tempo para fazer a nacionalizao desses equipamentos cuja tecnologia foi
adquirida. Vocs tm de desenvolver em dois a trs anos toda uma linha de produtos na faixa baixa do mercado, at onde estava definida a famosa reserva. E tm
de manter esses equipamentos no Brasil a partir do momento que vocs fizerem
a importao do primeiro lote, e iniciar em seguida o projeto de nacionalizao.
O grande desafio foi sair de agosto de 1976 para abril de 1977 estruturando
uma empresa que no existia, aproveitando os recursos humanos que existiam
nas universidades brasileiras, especialmente na PUC do Rio de Janeiro e na USP, e
procurando fundir tecnologias que vinham do Serpro. A misso era montar uma
empresa do zero com pessoas oriundas de vrias reas, alm de prepar-la para enfrentar o mercado, que era dominado naquela poca pelas empresas estrangeiras.

Vrias polmicas se sucederam, mas o fato que a Cobra conseguiu criar

redes de atendimento em menos de um ano, para atender, pelo menos, 150 localidades em todo o pas. Onde tinha concentrao bancria, tinha de ter um centro
de suporte da Cobra imediato, porque era um compromisso. Uma obrigao que
o governo tinha assumido de dar suporte rpido aos equipamentos, de modo que
no prejudicasse o processo de automao bancria que estava se formando.
A empresa se desenvolveu, cresceu exponencialmente, gerou oportunidades
porque manteve sua trajetria inicial e no teve a pretenso de se transformar
numa empresa vertical. Pelo contrrio, congregou e ajudou a formar vrias indstrias de perifricos que suportavam os equipamentos que a Cobra fabricava. Nesses primeiros trs anos, a grande disputa foi enfrentar a descrena e a
desconfiana de que uma empresa como a Cobra poderia ser vivel e ter uma
linha de produtos competente, competitiva e a preos que no fossem, absolutamente, desconectados de uma realidade inicial.
Certamente, se ela tivesse ao longo do tempo continuado os seus esforos,
e mantivesse uma continuidade administrativa, teria sido mais competitiva em
termos econmicos e de preo. Mas naquela poca no se questionava o problema
de preo, e sim a capacitao tecnolgica da indstria, da Cobra, especialmente a
capacidade de ela ter uma sobrevivncia como empresa e suprir o mercado bancrio, que era o maior cliente, de longe, com um equipamento confivel.
Graas equipe de desenvolvimento e pesquisa da Cobra, que reuniu, no
auge, entre 300 e 400 engenheiros, analistas e programadores nvel 1, isto ,
um centro de excelncia e de grande produtividade que foi responsvel por
uma gerao de equipamentos de vrios tipos. O grande adversrio era a IBM,
que tinha um presidente sensacional, Jos Bonifcio Amorim, que convivia
amigavelmente comigo. Mas a grande polmica que os jornais sustentavam
era como a gente pode incrementar a briga entre a Cobra e a IBM. No havia
local onde eu ou algum da IBM estivesse, e, se estivssemos juntos, pior ainda, que a pergunta no sasse: Como que vocs esto se dando? Como que
a IBM est sendo to prejudicada? E voc? Como que se sente invadindo o

103

mercado da IBM? Essa era a grande polmica que se estabeleceu na sociedade

brasileira, na grande imprensa e na prpria comunidade acadmica.
Muito tempo depois, eu tive a satisfao de ouvir do Amorim uma coisa
muito engraada, que passados os anos a gente fica avaliando. Ele me confidenciou um dia, na Hpica, no Rio de Janeiro: Voc sabe, Carlos Augusto,
que aquelas polmicas, rapaz, eram coisas que eu at, em princpio, no devia
gostar, mas no podia deixar de defender uma tecnologia brasileira, no ?
E, l fora, nos Estados Unidos, eu explicava, ou tentava explicar, aos meus
colegas americanos e aos meus superiores por que o Brasil tinha de ter uma
Poltica de Informtica. Por qu? Eles no entendiam, Carlos Augusto, e eu
tentava explicar. E certamente sempre fui muito malsucedido. Mas eu vou te
confidenciar uma coisa.

104

Eu digo: Fala, Amorim.

Ele diz: Agora que ns estamos aqui, anos depois, posso confessar: foi a
poca em que a IBM ganhou mais dinheiro no Brasil. Porque, enquanto definiu a reserva de um determinado limite para baixo, deixou a IBM correr solta
num limite para cima.
Ento, a IBM, com seus mainframes que ainda esto por a, nunca foi to
bem-sucedida financeiramente, pelas palavras do prprio Amorim, quanto naquela poca. Hoje, passados tantos anos, posso dizer que vivemos um pouco
uma poca romntica. Foram momentos, certamente, gratificantes, de vitrias
e conquistas Eu no me arrependo em nada de ter participado desse esforo
com vrios colegas que esto por a. Mas o modelo no podia ter permanecido
daquele jeito por muito tempo. Grandes interesses estavam sendo contrariados, e o lobby das multinacionais com seus governos pressionando constantemente as autoridades brasileiras.
As correes deveriam ter sido feitas. Mas o que sucedeu foi que, infelizmente, com o advento da era Collor jogou-se tudo fora, inclusive o que havia
de bom na indstria brasileira de informtica. Passou-se o trator e liquidouse com a indstria de uma maneira geral, sem tentar aperfeio-la ou mesmo

procurar alternativas que pudessem, hoje, situar certos segmentos em locais

mais bem posicionados no novo mundo tecnolgico. Enfim, acabou o sonho,
e de uma forma triste e definitiva. Hoje, a situao do balano de pagamentos
do setor de informtica e correlatos, apesar de no termos a crise que tivemos
em 1974, extremamente deficitrio, pela ausncia de uma poltica, que ainda
hoje poderia estar sendo aplicada com sucesso. No se nota nenhum resqucio
de uma Poltica Industrial no setor, exceto o que se denomina de PPB (Processo
Produtivo Bsico), o que absolutamente ridculo considerado o desenvolvimento tecnolgico que o pas necessita.

105

Edson Fregni

Professor da Escola Politcnica da USP e scio-fundador da Sciere.

Fundador da Scopus (1975), da Spectrum Engenharia (1979), da
Ada Byron Informtica (1992) e da Sciere (2007). Foi presidente
da Abicomp e diretor executivo do banco ABN AMRO Real (1996
a 2005). Co-autor de dois livros sobre o setor de informtica no
Brasil e autor do livro El Reto Informatico Y Sus Implicaciones
sobre America Latina. Pai da Gabriella, Felipe e Maria.

ou professor na Escola Politcnica da USP h quase quatro dcadas, inicialmente na Engenharia Eletrnica e agora na Engenharia da Computao. Comecei como professor em 1971, exatamente no incio do projeto

Patinho Feio, primeiro computador digital programvel desenvolvido no Brasil.

O projeto foi feito por uma equipe de professores da escola, sob a orientao

106

do professor Glen Langdon Jr., um pesquisador da IBM que tinha sido trazido
para o Brasil para trabalhar nisso.
Com o trmino do Patinho Feio, fui para um programa de doutoramento na
Universidade de Stanford e, depois, quando voltei ao Brasil, fui atuar no projeto
do G10, o projeto contratado pela Marinha brasileira equipe do Laboratrio de
Sistemas Digitais da Poli, no qual eu estava envolvido. Participei da fase final desse
projeto e, quando terminou, eu e mais dois amigos Josef Manasterski e Clio
Ikeda fundamos uma indstria de equipamentos eletrnicos digitais, a Scopus.
Comeamos fabricando equipamentos eletrnicos para os mais diversos fins.
Nessa poca (por volta de 1976), existia uma poltica que estimulava a substituio da importao por produtos fabricados no Brasil. As empresas nacionais
tinham a possibilidade de abrir novas brechas de mercado graas a essa poltica
industrial. Num pas ainda imaturo nos seus ramos industriais e tecnolgicos, a
poltica industrial a nica coisa que existe para fazer com que nasa e floresa o
conhecimento e a especializao tcnica. Sem estmulos e protees desse tipo
muito difcil nascer uma nova indstria, como a nossa histria mostrou.
Simultaneamente, dois eventos aconteceram que redefiniram a histria da
Scopus. Um deles foi em Stanford, onde fui aluno e trabalhei junto com o pro-

fessor Vincent (Vinton) Cerf no projeto da rede Arpa (a internet em seu nascedouro). Fiz parte de uma equipe que desenvolvia os front end processors de
Stanford os FEPs eram os bisavs dos roteadores hoje comuns na internet.
Fui muito prximo do professor Cerf e, em 1976, ele decidiu vir ao Brasil para
apresentar a rede Arpa num evento da Sucesu, no Anhembi, em So Paulo. Para
se interligar rede Arpa, era necessrio fazer uma conexo por um terminal
especial, via modem, diretamente na universidade da Califrnia (UCLA), e de l
conectar-se rede, que naquela poca estava restrita aos centros de pesquisa. O
professor Cerf veio para essa demonstrao. Na poca, era uma grande inovao
conectar computadores a distncias como essas e, para complicar ainda mais, no
existia, no Brasil, o equipamento adequado. Precisava de um terminal de vdeo
com o protocolo adequado para se conectar rede Arpa e sua importao seria
muito demorada, principalmente por causa da lei do similar nacional, que exigia
um controle muito rgido com consultas associao das empresas e s prprias
empresas nacionais. Tnhamos apenas dois meses e dificilmente se conseguiria
a aprovao para trazer esses equipamentos do exterior. Ento, como o professor
Cerf me conhecia, ligou para mim. Combinamos que a Scopus desenvolveria e
construiria o equipamento que ele precisava. E foi o que fizemos.
Acredito que a Scopus nasceu nessa hora, atravs da conexo bisav da
internet, como uma empresa de equipamentos eletrnicos digitais. Comeamos
com terminal de vdeo. Tivemos, evidentemente, muito apoio de polticas, de
autoridades e de pessoas. Por exemplo, o primeiro projeto contratado com a
Scopus foi pelo Ricardo Saur. Ele precisava fazer as escolhas dos perifricos para
o computador G-10, que entrava em sua fase de projeto industrial. Posso at
dizer que, nessa fase inicial, como toda empresa nascente, topvamos tudo. A
Cobra tambm nos ajudou fazendo grandes encomendas de terminais de vdeo
para conectar a seus computadores. E, assim, fomos desenvolvendo essa pequena indstria, enquanto, no Rio de Janeiro, por volta dessa poca (1976), a reserva
de mercado comea a se delinear atravs de aes do governo brasileiro.
Eu, particularmente, gosto desse nome, reserva de mercado. Acho que um
nome honesto. Teve muita crtica com relao a ele, porque havia uma forte

107

campanha contra essa poltica os que combatiam esse modelo comparavam a

reserva de mercado s reservas cartoriais. Mesmo assim, sempre achei que esse
nome estava correto. No tem nada para a gente esconder
Evidentemente, o jogo de interesses era muito grande. Uma poltica industrial concede privilgios em troca de comportamentos desejados. Porm, havia
entendimentos muito diversos das regras do jogo para a indstria que nascia sob
a reserva de mercado. Sempre tivemos, no Brasil, a herana de que o Estado um
gestor de privilgios. Sempre foi assim (e continua sendo, no ?). Ento, com a
reserva de mercado, cada um buscava interpretar sua maneira o que estava, de
fato, reservado, e qual a contrapartida a ser dada pela indstria. No caso da Scopus,
uma empresa de engenheiros surgida da universidade, nossa interpretao, que
at hoje acho correta, era de que a reserva de mercado destinava-se tecnologia
brasileira. Ou seja, o mercado brasileiro deveria, naquele setor, consumir produtos

108

que tinham sido concebidos no Brasil. Portanto, com tecnologia brasileira.

Mercado protegido, com as indstrias investindo em tecnologia. Com isso
se estimularia que as empresas desenvolvessem sua prpria tecnologia. E, assim, o conhecimento tecnolgico iria se desenvolvendo, a experincia iria se
acumulando. Essa era a nossa viso, a Scopus trabalhava rigorosamente nesse
contexto. Qual era a dificuldade da indstria nessa poca? No Brasil, a indstria eletrnica havia desaparecido, principalmente no sul do Pas, que era onde
se desenvolvera nas dcadas de 40 a 60. No Norte, havia a Zona Franca de
Manaus, responsvel por esse desastre tecnolgico. Polticas industriais constroem e destroem a da Zona Franca de Manaus foi um caso de destruio
sumria da indstria eletrnica, trocada por uma indstria de montagem de
kits importados, com zero de tecnologia nacional.
Por volta de 1967, o Brasil ainda tinha indstria de televisores, rdios, de
equipamento de udio, que eram fabricados por indstrias brasileiras, muitas
vezes projetados por engenheiros brasileiros. Era uma indstria diversificada
em dezenas de diferentes marcas, muito ativas devido ao desenvolvimento da
microeletrnica. O governo cria, ento, a Zona Franca de Manaus, com o propsito de estimular o desenvolvimento da regio Amaznica. Com essa pol-

tica, dentro de um ambiente em que a lei de substituio importao definia

o tom da industrializao brasileira, abriram-se as fronteiras para a entrada de
equipamentos importados na forma de kits desmontados. Com isso, a indstria que existia no sul, que era at ento forte e autnoma, no resistiu. Repito,
fica claro que polticas de Estado estimulam ou destroem. A poltica da Zona
Franca de Manaus, em particular, destruiu a tecnologia eletrnica brasileira.
Ento, a indstria nacional de informtica surge em 1976 sem infraestrutura
no Brasil. Por exemplo, quem fosse projetar e construir um computador em
1976, 1977 tinha de fazer tudo. No existiam recursos de CAD (projeto auxiliado por computador) como hoje. Os projetos eram feitos em prancheta, com
rgua, lpis; as simulaes eram mentais apenas. Construam-se prottipos e
se experimentava na base de fiozinhos soldados. Quando tinha que fabricar o
equipamento, os circuitos impressos, que onde voc solda as peas eletrnicas, eram feitos mo, com fitinha colada. No incio, as prprias empresas
pioneiras, inclusive, corroam o circuito impresso.
Fazer computador sem a infraestrutura de fornecedores eletrnicos (que deixaram de existir por causa da Zona Franca de Manaus) obrigava as empresas a
fabricar tudo, seja de base qumica (pintura, poliuretano, injeo de plstico), ou
mecnica (suportes, gabinetes). A gente fazia a qumica, numa sala com cheiro horroroso. Tivemos que aprender a fazer todo suporte mecnico, toda caixa. Em uma
empresa como a nossa, voc tinha prensas, tornos, fresa. A gente fazia a carcaa
manualmente, no incio de fibra de vidro. Voc tinha uma rea com as pessoas,
manualmente, trabalhando com fibra de vidro. Mais tarde, fazamos o teclado com
injeo e o molde de injeo das teclas do teclado. Essas histrias so importantes para demonstrar a grande dificuldade industrial nesse incio, pois no existia
indstria eletrnica no Brasil. Ento, no era s construir a indstria de computadores. Tinha de construir, reconstruir, um ecossistema completo da indstria de
eletrnica. No existiam as empresas fornecedoras de hoje, nem conhecimento.
Por isso, as empresas que vinham da universidade, como a nossa, tinham
uma certa vantagem, um trunfo sobre as que no vinham da universidade, porque a gente tinha acesso engenharia eletrnica, engenharia mecnica, en-

109

genharia qumica, a todo esse conhecimento. E esse conhecimento estava na

universidade. No existia na indstria.
claro que nesse incio os computadores no tinham a qualidade comparvel aos computadores norte-americanos, japoneses, europeus, porque l voc
j tinha uma indstria que se assentava numa infraestrutura tecnolgica que
havia sido construda h mais de cem anos e continuava se aprimorando. A
nossa no. Estvamos reinventando tudo na poca.
Essa era a grande dificuldade e o grande obstculo a ser vencido pela indstria. E a poltica de reserva de mercado deu flego indstria e possibilitou que isso acontecesse. Durante os dez anos de existncia dessa poltica,
a infraestrutura tcnica se desenvolveu. Naquela poca, todos os alunos de
engenharia eletrnica, ao se formarem, iam trabalhar na indstria nacional.
Todos. Ela absorvia 100% da produo de engenheiros brasileiros. Era um

110

processo muito rico de desenvolvimento tecnolgico. Coisa que os adversrios da poltica de informtica da poca nunca levaram em conta.
Valia a pena? Eu no tinha dvidas de que valia. Precisvamos fazer isso.
Sem uma poltica, sem a reserva de mercado, no conseguamos vencer essa
etapa, de desenvolver toda uma indstria eletrnica tecnologicamente capaz.
Grande parte disso foi perdido quando a poltica mudou abruptamente. No
acho que foi com o governo Collor, e sim com o governo Sarney que essa
mudana aconteceu.
Hoje, as pessoas que participaram da construo daquela indstria so dirigentes da maioria das empresas de informtica que existem no Pas. Perceba que a indstria de equipamentos de computao e de software brasileira
competente. Se hoje a indstria local de tecnologia da informao forte desse
jeito, decorrncia daquele processo, eu no tenho dvidas. Porque ao mesmo
tempo em que acontece a histria do hardware, histria similar se conta do software, com o desenvolvimento da nossa tecnologia. Veja a automao de bancos
no Brasil, a automao comercial, a votao eletrnica, a indstria de internet.
Nos tornamos competentes. E so as pessoas que fazem diferena, o conhecimento adquirido por elas, e no a importao de mquinas maravilhosas.

Por exemplo, a Scopus, para colocar seus computadores no mercado, teve

de desenvolver todo o firmware das mquinas. O sistema operacional, o gerenciador de base de dados, um pr-Oracle, vamos dizer, ela desenvolveu rede
local, a primeira ns fizemos, chamava-se Multiplus. Percebe-se a grandeza
do desafio, porque nada existia. Tudo tinha que ser montado do zero. E no
s fabricar um computador, fabricar um computador com um ecossistema
de empresas que suportam essa produo. Essa era a grande questo.
No caso da Scopus, em 1976, com o professor Vinton Cerf, iniciamos a produo de terminais de vdeo. Em 1980, fomos fabricar microcomputadores. Na
nossa histria, esse um fato importante. Em 1984 abrimos o capital, fizemos
o famoso IPO, e em 1988 o Bradesco comprou o controle da Scopus. Era a sada que a empresa tinha para continuar viva, porque a economia brasileira era
muito difcil nessa poca.
Para qualquer empresa sobreviver numa mudana radical das regras de jogo
de mercado, o fim da reserva de mercado ficava mais difcil. A melhor sada foi
o Bradesco assumir a empresa, que existe at hoje, fazendo coisas diferentes
das que fazia naquela poca, mas ainda com uma forte base tecnolgica. Ela
responsvel, hoje, por todos os projetos inovadores do Bradesco. E os dirigentes
todos so daquela poca. Ento, d para perceber que se formou uma equipe
tcnica competente e atrevida. s com atrevimento e competncia que se
vence a luta pelo mercado.
Em paralelo a essa questo da construo da indstria e do parque industrial, era bvio que essas empresas sobreviveriam e dependiam, radicalmente,
da poltica da reserva de mercado. A gente fazia o nosso planejamento estratgico e falava onde estava a grande ameaa externa, na famosa SWOT Analisys,
era bvio que a maior ameaa era o fim da reserva de mercado.
Quando o processo de reservar o mercado se iniciou, a indstria nacional tinha
que entrar no debate. Inicialmente, no apenas no debate da defesa dessas ideias,
mas da prpria formulao do processo da poltica, que era feito pela equipe do Rio
de Janeiro, mais ligada Capre e Cobra. A indstria fabricante de computadores e
perifricos tinha que entrar nas discusses para dar seu testemunho.

111

Foi, ento, que se fundou a Abicomp, uma entidade que congregava essa indstria nacional que comeava a surgir sob a proteo da reserva de mercado. O
papel da Abicomp era articular a defesa dos princpios da poltica de proteo.
O debate que se travava era muito complicado. Ao lado dos aspectos objetivos, econmicos, industriais e tecnolgicos, a discusso adquiriu um contexto
muito emocional. E esse emocionalismo atrapalhou muito o entendimento de
cada lado sobre a razo do outro. Quer dizer, eu entrava num debate, tinha as
minhas razes e o meu propsito ali era convencer o outro das minhas razes,
sem ouvir as razes dele. E assim faziam todos. Isso atrapalhou muito.
Hoje, passados vinte anos do fim da reserva de mercado, consigo ter uma
viso um pouco mais serena de tudo o que aconteceu. Vejo que a gente no precisava ter a guerra que tivemos. A guerra de um lado e do outro, que envolvia a
imprensa, a Fiesp, um monte de outros setores da economia.

112

Sei que o problema se agravou quando essa poltica que surgiu estabelecendo regras para minicomputadores, que era a indstria que existia na poca, se
expandiu. O minicomputador j era uma guinada tecnolgica em relao ao que
havia antes dele, os mainframes. Os mnis tinham uma tecnologia de produo
mais fcil e se concluiu que essa era a oportunidade de estimular a indstria
nacional para fabric-los. O que tornou o processo muito mais complicado foi
o surgimento dos microcomputadores, porque, medida que comearam a se
difundir, passaram a assumir um porte e uma importncia enorme para a economia, e outros setores empresariais comearam a sentir o impacto. Eles queriam importar as mquinas, e provavelmente achavam que o desenvolvimento
tecnolgico deveria ser buscado de outras maneiras.
Porque toda poltica encerra um importante dilema. O primeiro que, em uma
poltica industrial, o custo a ser pago no curto prazo e o ganho no longo prazo.
Essa uma diferena muito complicada de lidar, um genuno dilema. E voc lida
com isso bem, se tiver a viso ideolgica da questo, e aceita o custo inicial com a
certeza de que o retorno vai ser l na frente. Toda poltica de fomento tem isso.
E outra coisa importante que esse custo diferente para os diversos
setores da economia. Alguns pagam mais, outros menos. O mesmo se d

com os resultados da poltica alguns setores se beneficiam mais, outros

menos. Isso faz com que uma poltica seja combatida ferozmente pelos que
so mais onerados. Os que se beneficiam no participam porque o benefcio
est distante no tempo. No incio, a poltica de informtica era uma questo
tcnica, muito restrita, e mais tarde passou a ser amplamente debatida pelo
impacto que tinha.
Eu me lembro de editoriais de jornais e revistas. Era muito difcil lidar com
aquilo, com os ataques e ironias. A lucidez se desfez para todo mundo. Para o
Estado, uma grande fora contrria, para a Editora Abril, para as indstrias
estrangeiras, que tinham seus planos de vir para o mercado brasileiro tolhidos, pela indstria nacional, que queria manter aquilo e estender o alcance da
poltica. Esse debate perdeu totalmente a lucidez.
triste lembrar, mas uma parte da indstria nacional fazia parte do Brasil malandro, de privilgios, do Brasil corrupto. Existiam muitos oportunistas,
muitos do lado da indstria nacional, dificultando a defesa de um conceito da
poltica que traria o benefcio da tecnologia para o Brasil, quando havia muitas
indstrias brasileiras se beneficiando e disfaradamente trazendo tecnologia
de fora, desrespeitando a poltica. Isso tornava a defesa da reserva de mercado
muito mais complicada.
Infelizmente, esse tipo de poltica se sustentou apenas durante o governo
militar. Quando terminou a ditadura, o presidente Tancredo Neves, que tinha
uma viso profunda e compromissada com essa poltica e com a importncia da
indstria nacional, adoeceu, e em seu lugar o presidente Sarney tomou posse.
Nesse momento deixou de existir a possibilidade de se fazer uma mudana
gradual da poltica. O final foi abrupto, as regras foram mudadas mesmo antes
dos decretos pela prtica, pela corrida das empresas. Foi um salve-se quem
puder. Uma parte das indstrias quebrou, e as que no quebraram era porque
tinham um pouco mais de sustentao econmica, como a Itautec, a Scopus e
a Cobra. Poucas sobreviveram. Mas o que no se perdeu foram os profissionais,
os que adquiriram conhecimento naquela poca, hoje, esto a. E isso, na minha
opinio, faz toda diferena.

113

Jos Ezil Veiga da Rocha

Como Oficial da Marinha do Brasil - MB, especializado em

eletrnica, sempre esteve envolvido com a rea tecnolgica.
Ao deixar a MB, foi convidado para trabalhar na Secretaria
Especial de Informtica - SEI, onde esteve de 1981 a 1989,
chegando a secretrio. Entre 1992 e 1996, dirigiu a Vector
Consultoria e desde 1997 integra a CTF Technologies do
Brasil, onde foi diretor-presidente.

inha origem a de oficial da Marinha e, assim, participei do processo de renovao dos meios flutuantes, na dcada de 70, que era
o programa que acabou resultando na construo, na Inglaterra, de

fragatas para o Brasil. Depois de algum tempo, por uma razo casusta, passei a
pertencer famosa SEI - Secretaria Especial de Informtica. Famosa porque a

114

questo da reserva de mercado sempre esteve muito em foco nos jornais e nas
revistas na poca. E foi casusta porque acabei sendo Secretrio de Informtica, porque o Secretrio de Informtica que havia assumido teve problemas de
sade na famlia e, com isso, acabei assumindo a posio.
importante verificarmos como as preocupaes da Marinha nortearam ou,
de certa maneira, marcaram essa poltica industrial brasileira. At os anos 70,
recebamos navios dos Estados Unidos em funo de um programa de assistncia militar Military Assistance Program, o MAP , que era a fonte dos nossos
meios flutuantes e do nosso armamento. Naquela ocasio, a Marinha fez uma
anlise da situao e decidiu que no estaramos mais dispostos a receber navios
usados, que eram j antiquados para aquela ocasio. A deciso foi ter menos navios, uma frota menor, mas que realmente estivessem no estado da arte.
Com isso, fizemos uma negociao grande naquela ocasio, com vrios pases, e a Inglaterra mostrou-se o pas mais propcio a uma renovao de meios
flutuantes. O estaleiro escolhido foi o Vosper Thornycroft, uma empresa britnica. Entre outros aspectos, negociamos tambm uma assistncia tecnolgica com vistas produo de computadores, no Brasil, com a Ferranti (Digital
System Division), um fabricante ingls de computadores e sistemas de defesa.

Visou-se, tambm, necessidade de darmos assistncia aos sistemas de armas

e de controle dos navios, no Brasil, e, ainda, continuidade ao programa brasileiro de construo naval militar, que estava nascendo naquela ocasio.
Outro aspecto que preocupava era a dependncia tecnolgica, especialmente na rea de informtica, porque vrios fatos haviam ocorrido no mundo que
norteavam ou recomendavam uma ateno especial para isso. Um dos exemplos mais emblemticos foi quando os americanos, em certo momento, negaram a importao de um computador especial que a Frana precisava para
fazer determinados programas de desenvolvimento. Isso resultou numa srie
de providncias e estudos na Frana. O chamado Relatrio Nora (Simon Nora
e Alain Minc) tratava exatamente disso: da dependncia tecnolgica da Frana,
diante dos Estados Unidos, e da ao dos Estados Unidos inibindo determinadas vontades francesas de caminharem nesse ou naquele sentido.
Isso para ns era um sinal de que tnhamos de prestar muita ateno nesse
assunto. E foi o que fizemos, ento, buscando trazer para o pas a tecnologia da
construo das fragatas e tambm do desenvolvimento dos sistemas que viessem a substituir os sistemas originais e manter aqueles que eram fornecidos pela
Ferranti. nesse cenrio que ocorre a aproximao com a Cobra. Naquela ocasio,
surgiu a ideia de se fazer uma empresa de participao trplice uma empresa
nacional; somada Ferranti, como empresa estrangeira, e ainda uma participao
do governo brasileiro. A tcnica do um tero, um tero, um tero. Era a ideia de
como se poderia fazer uma internalizao da tecnologia. Mas isso no deu certo
por uma srie de razes. Em resumo, a empresa brasileira que estava nesse segmento no era de equipamentos eletrnicos e isso acabou no dando certo.
E, depois, numa srie de voltas, acabamos fazendo justamente o desenvolvimento com a Cobra, com o Guaranys (Comandante Jos Luis dos Guaranys Rego),
que era nosso engenheiro naval e estava envolvido com isso, e a Marinha continuou perseguindo a ideia de que a Cobra pudesse ser a empresa que viesse a produzir os seus equipamentos de informtica. Isso tambm no deu certo, at por
uma razo meio lgica, pois no havia viabilidade econmica nesse processo.
Naquela poca eu era um jovem oficial, e um almirante comentou comigo:

115

Pois , agora a Cobra vai fazer equipamentos para empresas privadas, para uso
geral, isso um absurdo. E eu disse: Almirante, ainda bem. Porque seno ela ia
falecer. De modo que realmente era melhor assim do que ficar com o sonho de
que podamos continuar naquela direo. Em resumo, havia as preocupaes com
a dependncia do exterior, com as aes americanas que inibiam determinadas
vontades polticas desse ou daquele pas, e tambm o exemplo de outros pases.
Isso significa que a nossa poltica de informtica foi inspirada em alguns sucessos,
como foi o coreano, o japons e at mesmo da indstria eletrnica alem. Quem
acompanha a Histria sabe que, como afirmam alguns historiadores, o pai e a me
da indstria eletrnica alem foram os correios alemes. Quer dizer, sempre h
a necessidade de voc criar um processo de estmulo para que realmente possa
caminhar para nova situao de abrir novos caminhos. Essa inspirao foi trazida
para ns primeiro com a Capre e depois com a SEI, que foi criada em 1979.

116

A diferena entre a Capre e a SEI que a SEI estava fortemente escorada

pelo Conselho de Segurana Nacional. Naquela poca, contar com o apoio do
Conselho de Segurana Nacional fazia com que a SEI tivesse muita fora para
o controle das importaes. Mas o foco nesse momento no era tanto aquele
foco de controle das nossas contas externas. Havia, claro, esse aspecto. Mas
um aspecto maior era desenvolver tecnologia no pas. Isso era tambm ajudado
pelo panorama tecnolgico da ocasio.
Com a questo dos minicomputadores e, em seguida, dos microcomputadores, abria-se uma nova perspectiva, uma nova estrada tecnolgica em que todos
os pases, mesmo os mais avanados, estavam, mais ou menos, em igual situao.
As coisas eram novas. E, sendo novas, ns, que tnhamos uma industrializao
atrasada, estvamos mais ou menos no mesmo patamar. Da surge, ento, a necessidade de estimular e de traduzir isso numa poltica industrial. E isso foi traduzido pelas aes da SEI, que inicialmente trabalhava pelos famosos atos normativos, que eram aqueles documentos que regiam essas ou aquelas atividades.
Contrariamente ao que habitualmente se l, ou se lia, na imprensa em geral a
SEI tinha uma forma de atuar muito aberta. Por exemplo, como que se chegava a
uma determinada poltica, ou a uma determinada definio, de como um segmento

devia ser tratado? A partir de Comisses Especiais. Se no me engano, foram cerca

de 30 dessas comisses especiais que trataram de vrias coisas, inclusive de automao bancria. E essas comisses especiais eram compostas por vrias pessoas,
especialistas, convidados, e tinham uma constituio muito diversificada. Pessoas
que apoiavam aquelas ideias e tambm trazamos aqueles que a combatiam, para
que houvesse, justamente, uma concentrao ou uma possibilidade de discusso
de um debate que permitisse definir alguma coisa que ficasse no meio termo.
Das diversas aes que a SEI tomou, tivemos alguns sucessos notveis, como
o caso da Cobra e a prpria Scopus, que no nasceu por causa da SEI, mas se beneficiou depois de ter essa viso de que realmente ns tnhamos de apoiar. Por outro
lado, nossa convico era a seguinte: no temos outra coisa a oferecer ao empresrio brasileiro, que se dispe a arriscar num segmento novo, seno o mercado.
Quer dizer, como no havia grandes recursos para poder garantir que houvesse interesse, era necessrio que dissssemos ao empresrio que havia o
mercado e nele estava garantida uma determinada faixa de consumo. No meu
entender, no havia uma reserva de mercado, e sim uma reserva de segmento
para a tecnologia nacional, para onde ela pudesse caminhar. claro que essa
tecnologia nacional, se houvesse um grande sucesso, caminharia tambm. Mas
isso era uma coisa que a gente resolveria mais tarde, se acontecesse.
Por outro lado, havia uma coisa interessante: as tecnologias mais sofisticadas
comeavam a ser substitudas por aquelas que estavam mais disponveis, mais
ao alcance das empresas nacionais. Isso fazia com que tivssemos um espao
cada vez mais relevante para as empresas nacionais. Os bancos aproveitaram
isso de uma maneira muito boa. No s porque foram, de certa maneira, forados a fazer isso por suas necessidades, mas alguns deles passaram realmente a
ter convico de que aquele caminho era desejvel para o pas.
Destaco aqui o Ita e o Bradesco, porque realmente so os dois lderes que devem ser ressaltados nesse aspecto. Foram eles que investiram solidamente, e no
apenas porque estavam sendo induzidos a isso por uma poltica nacional. A entrada nisso foi provavelmente por essa razo, mas depois eles estavam convictos
de que era um bom negcio e havia possibilidades de que esse negcio crescesse.

117

Infelizmente, tivemos um processo de radicalizao nessas polticas. Acho que

houve realmente, de certa maneira, um exagero de expanso das coisas a serem
cuidadas dentro dessa poltica. E aquela velha histria de Napoleo: se voc abre
muito a sua frente, se expe derrota. Porm, no acho que houve derrota, e sim
enfraquecimento decorrente do fato de estarmos numa expanso muito grande
das atividades. Devamos ter sido, talvez, mais focados. E tambm concordo que
havia certa dose de irracionalidade emocional em algumas discusses.
Se tivssemos sido mais cuidadosos nesse aspecto, provavelmente teramos
tido mais facilidade de negociar. Afinal de contas, a vida uma permanente
negociao. E, quando voc entra numa negociao dizendo: Essa minha posio e eu no abro mo disso, claro que est fadado ao insucesso. Alis, eu
tive experincias muito boas na Inglaterra, porque aprendi com eles que tudo
se resolve numa negociao. Quer dizer, eles no endurecem nunca, vo sempre

118

tentando, buscando caminhos.

Tivemos, ento, diante desse processo, uma radicalizao tambm do governo americano. Enfrentamos, dentro daquele esprito de Davi e Golias, a
fora dos Estados Unidos querendo mudar de qualquer maneira a nossa poltica de informtica que, j nessa poca, contava com uma lei. Porque, inicialmente, no havia Lei de Informtica, que foi votada em 1984, e a partir
da, sim, passamos a ter as nossas atuaes na SEI respaldadas por lei. Com
suas qualidades, seus defeitos, suas limitaes. Sem dvida alguma, todo
esse processo gerou debates muito ricos, muito especiais. Politicamente,
creio que ns no temos, no mundo, uma rplica com a intensidade que tivemos aqui, da vivncia e das discusses em torno dessa poltica.
Gostaria de terminar reafirmando que realmente considero que a poltica
de informtica trouxe ao pas benefcios perenes. Naturalmente que a gente
reclama disso, reclama daquilo, a imprensa falava, os prprios industriais falavam. Enfim, havia um posicionamento de debates muito forte, s vezes at
emocional. Mas eu pergunto aqui a vocs: que pas latino-americano tem o
desenvolvimento na rea de informtica maior que o Brasil, especialmente na
rea da automao bancria? Podem procurar que no vo encontrar.

Ricardo Saur

Iniciou sua carreira, em 1963, como programador na PUCRJ. Ainda na dcada de 60 trabalhou em empresas como
Sul Amrica, Petrobrs e BNDES. Durante a dcada de 70
esteve engajado em polticas pblicas, por meio da Capre,
voltando depois rea privada, onde foi CEO da Edisa. Foi
tambm presidente do Serpro. Atuou, junto Brasscom, no
desenvolvimento da exportao de software e atualmente
est engajado na capacitao de jovens em TI.

s no temos, no Brasil, o costume da boa memria, e acho que

importante que essa histria da automao bancria seja registrada
ainda por quem fez e no apenas pelos historiadores que devem

vir mais frente. O mais importante que eu tenho a certeza de que estamos ainda no comeo dessa histria, no mximo perto do meio do caminho,
que ainda vai muito longe, uma vez que as tecnologias esto cada vez mais se
embrenhando na vida da gente. Mas como que essa histria toda comeou?
Como que a reserva de mercado apareceu, e como influenciou esse caminho,
especialmente na automao bancria?
Para que possamos ajudar nas respostas, necessrio andar um pouquinho
para trs e comearmos no incio da dcada de 70. O que acontecia na poca?
J se comeava a fazer um pouco de planejamento governamental, e um grupo de pessoas no IPEA Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada, olhando
os gastos governamentais, qualidade de gasto, importao e tudo, chegou a
uma concluso nova para a poca: os dispndios em equipamentos eletrnicos
(basicamente processamento de dados utilizando cartes perfurados) estavam
crescendo muito e apresentavam uma curva que em pouco tempo passaria a ser
muito significativa no balano de pagamentos.
importante lembrar tambm que existe uma cultura brasileira muito diferenciada nesse sentido [de aceitar e adotar prticas novas]. Somos sempre
muito receptivos a essas coisas e historicamente podemos ver como essa
constatao um fato como essa cultura de certa abertura, de certa vontade de aceitar as coisas modernas, contribuiu nesse perodo. Existem dois

119

episdios que eu me lembro sempre para exemplificar o que estou relatando.

Um deles quando foi instalada a loteria esportiva. A primeira vez que ela
comeou era um cartozinho perfurado, onde as apostas eram perfuradas. E
qualquer capiau do interior, que podia ser analfabeto e sem cultura, sabia que,
se o furinho tivesse errado, ele podia acertar a loteria e no ganhar. O que isso
trouxe para nossa cultura em geral foi uma coisa interessante.
O segundo episdio mais poltico. Foi quando, na poca da redemocratizao, o candidato do Rio de Janeiro Leonel Brizola chamou a imprensa internacional e fez uma denncia de manipulao eletrnica, uma fraude eletrnica potencial, em cima dos resultados das eleies. Se foi ou no foi, no
o ponto. O ponto que aquilo chamou tanto a ateno que termos como
programa fonte, programa objeto, que eram coisas totalmente fora do cotidiano da populao, passaram a ser assuntos que os jornais se ocuparam

120

durante alguns meses.

Isso tudo nos deu um bero de cultura, ou de propenso, eu diria, de olhar
para essas coisas de uma maneira mais favorvel. Quer dizer, a nossa sociedade
sempre olhou para isso como uma coisa boa, e no como uma coisa ameaadora... E assim foi com a rpida adoo do computador no cotidiano.
Voltando ao ponto anterior, nessa poca as contas governamentais estavam
crescendo muito em relao a esses equipamentos de processar dados (todos
importados, com exceo das mquinas perfuradoras); criou-se, assim, a percepo de que, se isso sasse do controle, iria pesar rapidamente no balano de
pagamentos. Alm disso, percebia-se que havia realmente muito desperdcio.
Ficou muito em moda, num certo momento, a pessoa tirar horscopo por computador. Era uma coisa que se instalava at em quiosques, onde havia aquele
monstro de computador s para imprimir um horscopo: o desperdcio ali era
flagrante. E isso comeou a incomodar alguns tcnicos e economistas, uma
necessidade de se fazer alguma coisa [contra o desperdcio que sobrecarregasse
as importaes]. Foi a que nasceu essa histria do controle.
Algum no sei exatamente quem criou [no Governo Federal] a Capre,
que era uma comisso cujo nome surgiu com esta abreviao porque resol-

veram arrumar a sigla, e ento ficou um nome meio artificial, mas era isso:
Comisso das Atividades de Processamento Eletrnico de Dados. E foi criada
inicialmente para controlar apenas os gastos de governo. No tinha nada a ver
com a rea privada. No tinha nada a ver com reserva de mercado. Era s para
ver o seguinte: voc quer um computador para um rgo de governo, submete
seu plano de uso aqui, para a gente dar uma olhada.
O que a gente, ento, se props a fazer na Capre? Vamos trabalhar para
que esse processo de reviso no seja um processo de controle burocrtico,
como, por exemplo, o que faz hoje o Tribunal de Contas da Unio. Quer dizer,
faz um controle burocrtico, independente do mrito. Era preciso que a gente
fizesse um processo de avaliao se os equipamentos eletrnicos e se os computadores seriam bem utilizados, no no sentido de cortar. Evidentemente,
no sentido de melhorar.
E lembro aqui um episdio tpico da poca. O Banco Central tinha um computador IBM que funcionava, era o tamanho adequado para a necessidade da
poca. No tinha problema nenhum. O Paulo Lira, que era o presidente do Banco Central, era um sujeito intelectual, sabia muita matemtica, tinha l seus
acompanhamentos e seus modelos da poca, em que ele queria rodar umas
coisinhas. E no tinha compilador Fortran naquele modelo do computador do
banco. Em vez de explicar para o presidente que ele podia rodar isso em outro lugar, no, trocavam o computador. Ningum tinha coragem de dizer para
o presidente que o computador no funcionava com Fortran. Naquela poca
acontecia isso. Essa mesma mentalidade levou primeira briga da Capre. Briga essa que a gente perdeu completamente. Perdeu feio. O Paulo Lira j tinha
sado do Banco Central, e resolveram modernizar o modelo de processamento
do banco. Estava na poca da construo do prdio em Braslia, e eles queriam
o melhor de tudo. Era o mais fundo, o mais isso, o mais aquilo. Chegaram para
a IBM e perguntaram: qual o melhor e mais poderoso equipamento que vocs
tm? Suponho que eles no deixaram a IBM nem dar muito palpite. Eu quero
o grando. E submeteram aquilo na Capre, pensando que era s para dar um
carimbo. Por qu? Porque a Cacex no dava licena de importao se no tivesse

121

o carimbinho de assinatura da Capre. Isso foi um dos raros momentos, vamos

dizer assim, de completo entrosamento. O Benedito Moreira era o diretor da
Cacex e do Banco do Brasil, e a Cacex tinha aquela fama toda do similar nacional, que tinha de passar por l. Ento, o Banco Central pediu esse monstro. A
situao era mais ou menos como a seguinte: ns estamos voando em um DC3,
o piloto de DC3, a aeromoa de DC3, agora ns queremos um 707 porque o
modelo mais novo, supermoderno e tal... Mas diferente tocar cada um desses
negcios. Dissemos ao BC: Voc tem de ter equipamento de suporte, tem de
ter treinamento de pessoal, como que vocs vo operar isso? No tem nada a
ver uma coisa com a outra (situao anterior versus pedida). E ns negamos.
Ento inventaram uma resoluo no Conselho Monetrio Nacional dizendo
que o Banco Central no estava sob a jurisdio do decreto presidencial para a
Capre, estava sob jurisdio do Conselho Monetrio Nacional. E o Banco Cen-

122

tral ganhou, fora e a tapas, um computador que tinha uma ociosidade de

90%, no mnimo. Tinha esse lado, ruim s vezes, de a gente entrar [internamente] em choque. Mas a Capre conseguiu, pelo menos, no ter tanta antipatia
dentro do governo quanto era de se esperar de um rgo de controle. Porque
no existe rgo de controle simptico no mundo. Se voc entra para um rgo
de controle, pode contar que vai ser xingado o tempo todo. Isso normal. No
mximo, as pessoas te xingam com respeito. No mximo.
Por foras de circunstncias, quando a Capre surgiu eu estava trabalhando
num outro projeto, no BNDES. E tenho de dar dois passos para trs para explicar esse momento. Quando estava na Petrobras, tinha sido mandado para
os Estados Unidos para um mestrado. Fui para a Universidade de Stanford e
consegui termin-lo antes do tempo e, com cara de pau de brasileiro, bati na
porta do Centro de Computao da universidade e disse: Eu quero trabalhar
aqui! No precisa nem me pagar! Por muita sorte, havia uma vaga l como
assistente do chefe, que me adotou e me carregava para muitas reunies de
altssimo nvel tcnico. Ou seja, eu tomei um banho do que era computao,
para onde ela ia, exatamente no lugar que estava tocando as questes de tecnologia nos Estados Unidos. Na volta ao Brasil, algum tempo depois, me tiraram

da Petrobras e colocaram no BNDES. E apareceu l um comandante da Marinha

(Guaranys), engenheiro naval, e disseram: Voc vai trabalhar com esse cara e
vocs vo fazer um computador brasileiro.
O envolvimento da Marinha era decorrente da renovao de sua frota de fragatas. A famosa compra das fragatas, que eram na poca uma coisa muito moderna [contrariando a prtica de comprar equipamento usado]. Tanto que o seu
principal armamento original, o Exocet, durou muito tempo. E olhe s a importncia disso: a navegao e o combate passavam a depender de computadores!
A Ferranti Ltd, empresa inglesa fornecedora da parte eletrnica das fragatas,
era famosa porque tinha excelente hardware. Por exemplo, os displays deles na
poca eram a tecnologia mais avanada mundial, melhor que os americanos.
Mas o problema era o software. O software deles era complicado. No se tinham
as tecnologias de software de hoje, obviamente, nem a potncia. Ento, aquilo
era um complicmetro muito grande. A Marinha tinha de adquirir novas tecnologias e competncias para lidar com este novo contexto.
Acho interessantes as duas instrues que recebi do BNDES. E o interessante a lucidez tecnolgica de um lado, e a perspectiva poltico-econmica
do outro, contrastando. A primeira instruo era muito lcida e dizia: Se vocs
criarem um grupo para fazer um computador, criar uma mquina que no computa nada, seria um fracasso. Mas, se vocs criarem um grupo com sinergia,
com umas 50 pessoas que abram essa caixa preta, entendam como funciona,
isso que a gente quer! Ns no estamos interessados em computar melhor,
mas se o computador no computar, e vocs tiverem l um grupo de gente que
possa espalhar esse tipo de coisa, comear a conhecer essa tecnologia, essa a
misso do grupo. No uma coisa muito comum voc ouvir hoje esse tipo de
viso, sobretudo de gente do alto nvel de governo que estava envolvida.
A segunda j foi mais pitoresca porque a Embraer, ainda em sua infncia, estava em crise com o Bandeirante. E a instruo foi a seguinte: Faam o que quiserem, mas no me criem outra Embraer, diziam. Ento, ns tnhamos [nesse
contexto] o medo do Governo de criar um negcio que comeasse depois a
puxar muitos recursos.

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Esse Grupo de Trabalho, batizado de GTE-Funtec-111 e codirigido pelo

Guaranys e por mim, comeou a trabalhar e, obviamente, foi assediado por
todos os fabricantes, por outras reas, por empresas privadas e tal... Por decreto presidencial, tnhamos privilgios para gerir tudo independentemente de
outros rgos. Felizmente, ramos jovens, mas j tnhamos um pouquinho de
experincia e juzo. E nossa deciso foi: Vamos fazer uma coisa absolutamente
magra, sem desperdcios. O Grupo de Trabalho nunca teve mais do que cinco
pessoas, e ns fomos contratar grupos de pessoas onde existisse essa tecnologia, buscando nas poucas empresas nacionais do ramo e nas universidades.
Um fator que influenciou pesadamente esse processo foi o fato de nessa
ocasio no se encontrar, em nenhum grupo universitrio ou empresarial, uma
capacitao brasileira que juntasse desenvolvimento de hardware e de software
(principalmente software bsico, como sistemas operacionais). E a importncia

124

do software no era uma coisa to bem vista assim, no era to aparente quanto
era a do hardware. Foi nessa hora que a experincia adquirida no exterior, tanto
do Guaranys quanto a minha, foi fundamental para balancear as necessidades
prticas e as limitaes com a viso da iniciativa e a misso a cumprir.
Apesar de aparentemente tudo isso no ter a ver com automao bancria,
muito importante para o contexto. importante a gente ver esses episdios
porque eles direcionam e mostram como a reserva de mercado foi gerada, e
que a coisa no era s ideologia. A ideologia foi muito secundria. Eram coisas
muito mais concretas e prticas que estvamos vivendo a cada dia, e era a conscientizao da importncia de entender, transferir, adaptar e dominar algumas
tecnologias bsicas para o futuro do Brasil. Isso foi fundamental em futuras
decises de Governo nessa rea.
Com o milagre do crescimento da poca, as projees do crescimento da
demanda por equipamentos de computao que os economistas do IPEA tinham feito provaram estar absolutamente corretas. A coisa cresceu enormemente, at que aconteceu o choque do petrleo. Eu estava em Braslia na noite
em que havia sido reunido na Secretaria de Planejamento um pesadssimo e
poderoso grupo de autoridades para propor providncias de emergncia para

enfrentar a crise. O Presidente (Geisel), no dia seguinte, ia anunciar algumas

coisas. Era uma tpica necessidade de preservar o balano de pagamentos, e
havia a necessidade poltica de dar um exemplo de controle na reteno de
dlares. Como j tinham resolvido o que iam fazer com os dois primeiros itens
da pauta de importaes (avies a jato e mquinas rodoferrovirias), resolveram
aplicar a mesma coisa para os computadores. Era para controlar tudo, hardware, software, peas. Pois precisei travar uma verdadeira batalha para convencer
aquele grupo de que o controle que eles queriam estabelecer era inexequvel
se includo o software. Levou certo tempo para todos concordarem em no
colocar software no meio da histria, deixando o licenciamento de importao
de hardware e software como algo integrado. Ento, o que a Capre fazia para o
governo passou a fazer para todo mundo e foi assim que comeou no a reserva de mercado, mas um controle sobre a importao. O fato que, nessa hora,
aconteceu a oportunidade de existir uma ferramenta efetiva para fazer a reserva
seletiva que veio a seguir.
Fico imaginando hoje eu contar essa histria. O sujeito me d uma caneta, e
eu devo dizer para a General Motors se ela importa ou no importa um computador. Acho que nossa juventude contribuiu bastante para termos aceitado uma
coisa meio maluca, j que no havia como discutir e tentar fazer limonada do
limo. Creio que esse foi um dos poucos processos de controle que funcionaram, talvez pela importncia de controlar o balano de pagamentos. Acho que,
quando se relaxou um pouquinho, anos mais tarde, no Plano Cruzado, foi um
desastre porque ajudou a perder o controle de seu balano de pagamentos.
Por ltimo, foi um processo que funcionou com independncia. Eu no me
recordo, em nenhum momento, em todo o tempo em que a gente passou l, de
ter levado uma trombada. Nunca um parecer que saiu da Capre foi revertido
num nvel superior. Anos depois, o Sabia, que era um dos diretores da IBM que
lidavam com a gente, me contou que a aposta dentro do grupo de amigos dele
era quanto tempo seria preciso para a Capre virar um antro de corrupo. Seis
meses, quatro meses, oito meses... Felizmente no aconteceu. E principalmente
porque fomos muito felizes na escolha das pessoas. Quem vinha trabalhar na

125

Capre vinha emprestado. A gente nunca teve um quadro permanente, e essas

pessoas passavam por certo crivo de perguntas: Voc sabe o que est fazendo
aqui e qual a importncia disso? No como um trabalho tcnico, isso tem
consequncias srias. E, assim, conseguimos criar um grupo que tinha muita
sinergia e unio. E com o crescimento da importncia disso, conseguimos tambm mais recursos para as atividades originais.
Destaca-se nessa hora a preocupao de se voltar para treinamento. Antigamente, o papel da Capre em treinamento era meramente pro forma. No tinha
recursos para fazer aquilo. Mas esse papel virou coisa real. E, algumas iniciativas
na rea de gerncia, na rea dos cursos de curta durao, contriburam muito
para que ns tivssemos um espalhamento do conhecimento tecnolgico da
poca. E realmente isso nos levou a enxergar frente. Comeou a vir de fora
uma legio de brasileiros jovens que, como eu, tiveram oportunidade de estu-

126

dar l fora e voltar. E a gente juntava esse pessoal em reunies promovidas pela
Capre, e comeamos a descobrir que realmente havia muita tecnologia, muitas
coisas que no iramos fazer to cedo, mas muita coisa que podamos fazer. E
comearam a surgir as iniciativas. O pessoal do Serpro, por exemplo, fazia um
concentrador de teclado e outras coisas, as universidades produziram o que hoje
se chama de empresas incubadas (a Scopus foi o melhor exemplo, e existe at
hoje). O fato que o nascimento dessa coisa na Capre deriva-se rapidamente.
Recapitulando para terminar, vimos que no incio voc tem um controle
de importaes sumamente burocrtico, preocupado com a necessidade de
controlar os gastos de importar equipamentos governamentais para processamento de dados. Mas ainda com um tonzinho fraco no governo, sem muito
poder. Depois de 1974, no governo Geisel, com o choque do petrleo, a coisa
engrossa e a Capre realmente se transforma num rgo de controle. A partir
da, a gente v o paralelo da preocupao de tecnologia junto com a Marinha.
E, com isso, essa fuso de preocupaes criou um caldo de cultura que propiciou uma discusso muito grande.
E tivemos de tomar aquela deciso horrorosa, de dizer que no teria um grupo s que juntasse isso: tivemos de contratar o pessoal de So Paulo (USP), forte

em hardware, e o pessoal do Rio (PUC-RJ), forte em software. Isso significava

400 quilmetros de distncia entre um grupo e outro. Naquela poca, parecia
uma deciso extremamente burra, mas foi menos burra do que querer que o
grupo de So Paulo fizesse tudo, ou que o grupo do Rio fizesse tudo. E felizmente eu acho que a gente conseguiu um bom entrosamento. Quando falamos que
a Capre pde ter recursos para comear a fazer alguma coisa mais sria na rea
de treinamento, muito importante entender aqui a fora que mais tarde segura muitas das presses de acabar com a reserva de mercado e de onde ela veio.
Porque a gente foi fundo no entrosamento com as universidades, muito alm da
PUC-RJ e da USP [Guaranys e eu havamos decidido desde o comeo no contar
s com empresas, mas ir para as universidades]. Ento, essa evoluo para se
desenvolver tecnologia local foi indo, passo a passo. A reserva de mercado comeou a se delinear aps o choque do petrleo, com a economia um pouquinho
mais arrumada, o Plano Nacional de Desenvolvimento precisando do desenvolvimento de tecnologia local, com a criao da FINEP e do FNDCT e outras
medidas. Tudo isso contribuiu para gerar esse caldo de cultura propcio ao aparecimento de uma aspirao nacional de ter tecnologia, como parte de soberania
do Estado brasileiro. Acho que isso tudo que a gnese do que vivemos.

127

Rudolf Hhn

Engenheiro eletricista formado em 1962, com 31 anos de

experincia na IBM, onde exerceu a funo de presidente por
onze anos. Desenvolveu a primeira agncia de promoes
de investimentos no Brasil, a Investe Brasil, e hoje, alm de
atuar em conselhos de administrao de empresas, continua
na rea da TI, em sua empresa, na qual atua com outros
scios, na prestao de servios atravs da web.

enho certeza de que muito importante para entendermos melhor

todo o perodo que envolveu a chamada reserva de mercado a viso
de algum que viveu na presidncia de uma empresa como a IBM,

para compreender como se estabeleceu uma estratgia para conviver com isso.
importante observar que esse tema marcou at mesmo o curso da minha

128

carreira. No ltimo ano da faculdade, fui convidado e aceito para um estgio

na IBM. Fiquei l estagiando e, no final, era para eu ser admitido, j tinha at
minha requisio aprovada, quando veio uma ordem de fora para suspender as
admisses em toda a Amrica Latina por causa das restries s importaes.
Ento, acabei trabalhando na AEG, uma empresa alem de equipamentos eltricos pesados, transformadores, subestaes, linhas de transmisso etc. Depois de sair da AEG, fui trabalhar em Furnas e fiscalizei a linha de transmisso
de 250 mil volts de Furnas at So Paulo. Enfim, em 1966, fui a uma reunio de
converso de ciclagem no Rio de Janeiro e sento, por coincidncia, ao lado do
gerente de engenharia da fbrica da IBM, que foi com quem trabalhei quando
era estagirio. Ele perguntou: O que voc est fazendo?
Eu falei que estava acabando de retornar para a AEG aps ter passado por
uma empresa em sociedade com outros engenheiros, construindo usinas hidreltricas no Maranho, em Barra do Corda e na Carolina do Norte. Uma usina
ainda est l, projetada por ns, e produzindo energia eltrica para Carolina do
Norte. A sociedade, infelizmente, se desfez em consequncia do desentendimento entre os scios. Bom, enfim, ele me fez a seguinte pergunta: Voc no
quer ir trabalhar na IBM? E acabei pousando na fbrica da IBM, tendo sido

contratado para fazer a nacionalizao das peas das mquinas perfuradoras e

verificadoras de cartes, utilizadas para entrada de dados nos computadores.
Assim comeou minha carreira na IBM.
J em 1970, ns resolvemos mudar do Rio de Janeiro porque no havia mais
como expandir as operaes fabris. Fizemos uma avaliao do Brasil inteiro e conclumos que Campinas seria a melhor cidade para sediar a fbrica. E l ns teramos as condies para fabricar as perfuradoras e verificadoras para o mundo inteiro. E a fbrica foi construda com essa inteno. Porm, assim que terminou de ser
construda, o produto que deveria ser fabricado por ela acabou. Porque a entrada de
dados no era mais feita por carto perfurado e sim por terminais de vdeo.
Enfim, com isso, ns tivemos que gerar uma nova misso de fabricao para
a IBM no Brasil com pessoas que no estavam treinadas para isso. Levamos
80 pessoas transferidas do Rio para Campinas e l, com esse pequeno grupo,
transformamos a fbrica em 1,5 mil pessoas em muito pouco tempo. Tivemos
muito sucesso fabricando, na poca, computadores de grande porte: 3145, 3148,
unidades de fita, de impresso etc. E ns exportvamos para o mundo inteiro
com excelente qualidade. O Japo, por exemplo, deu 100% de satisfao com
os produtos fabricados no Brasil numa pesquisa realizada com os clientes. Com
as mquinas produzidas aqui e com o pessoal de Santa Rita do Sapuca, que era
contratado diretamente para a fbrica de Campinas.
Mas quero compartilhar um pouco com vocs a questo da reserva de mercado e o que ns fizemos, qual foi a estratgia de convivncia com ela. Na realidade, tnhamos restries que iam desde a proibio, restrio severa, moderada,
at a suave. A proibio era na rea de micros e mnis, a restrio mais aguda
era na rea dos supermnis, na qual poderia, talvez, haver alguma negociao. E
na rea dos mainframes, onde ns atuvamos, era na base na exceo, porque, se
entrasse uma empresa brasileira que se propusesse a produzir um mainframe,
estaramos fora desse mercado tambm. Era dessa forma que estava constituda
a reserva de mercado, no em lei, na poca, mas em atos normativos.
Bom, o que fazer diante de uma restrio desse tipo? Mesmo nos mainframes, que, em tese, deveriam ser livres, havia restries. Qual a restrio que

129

ns tnhamos em relao aos mainframes? Era que, para qualquer equipamento

que fosse importado, o cliente teria que ir SEI para conseguir a aprovao
para a importao daquele equipamento. O cliente tinha de levar a sua licena
de importao para conseguir autorizao e provar que havia uma necessidade
operacional para o novo equipamento e que no havia uma soluo nacional
no mercado. Por outro lado, se o equipamento fosse fabricado localmente pela
nossa fbrica, a ns tnhamos a guia genrica, que permitia importar as peas
necessrias para fabricar aqueles produtos. Era genrica, porque permitia a importao de peas para quaisquer produtos que estvamos autorizados a fabricar, no havendo a necessidade de aprovao da SEI para que o cliente pudesse
adquirir o equipamento.
Ao olharmos para essa situao percebemos que no poderamos operar na
faixa mais baixa, no micro e no mni. No supermni teramos eventualmente

130

uma possibilidade, atravs de parcerias e licenciamento da tecnologia. O mesmo valia para a faixa de cima, que tambm no era muito bem definida, porque
havia uma questo relacionada ao preo. Como que se protegia o supermni,
se a IBM fabricasse um mainframe com um preo muito prximo desse supermni e o liquidasse no mercado porque o seu preo era mais competitivo, j que
naquela ocasio os preos dos produtos fabricados ainda eram, no comeo da
reserva de mercado, caros comparativamente ao mercado externo? E tinham de
ser mesmo. No havia outra alternativa.
Ns tnhamos muitos problemas. Problemas em vrias frentes. ramos
vistos, de certa forma, como adversrios. Porque tnhamos uma participao
considervel no mercado. Na realidade, essas restries eram muito mais
para ns do que para a Burroughs ou para a Fujitsu, grandes concorrentes na
poca j que fabricvamos e os outros no fabricavam no Brasil. O que fazer
com relao a tudo isso? E no somente olhando sob esse ponto de vista do
mercado em si, mas tambm da verdadeira guerra que estava acontecendo e
que afetava a imagem da empresa. A IBM, que era bem vista no passado, antes da reserva, passou a ser mal vista no meio militar, por exemplo, em que,
aparentemente, as pessoas chegaram concluso de que ns no fazamos

nada, no transferamos tecnologia nenhuma e, portanto, no contribuamos

para o desenvolvimento do pais.
Essa questo dependia muito do que se entendia por transferncia de tecnologia. Transferncia de tecnologia , na minha viso, um assunto vasto, mas
no nosso caso procurvamos fabricar aqui tudo que era possvel, com tcnicos
brasileiros que participavam, inclusive, do desenvolvimento dos produtos nos
laboratrios. Enfim, a discusso aqui era como conseguiramos demonstrar
isso. Tnhamos de tratar da nossa imagem junto ao meio acadmico, ao meio
militar, imprensa, que no estava boa. Era um misto de coisas que tnhamos
de fazer para tentar melhorar a imagem da empresa. No vou entrar nesses
detalhes aqui, embora tenha sido um componente importante da estratgia,
porque no o caso, mas formamos vrias estratgias, uma delas se chamava
EQTUMA. Sabem o que EQTUMA? Eu Quero Ter Um Milho de Amigos.
Era um programa nosso que realmente funcionou. Depois de uns quatro anos
seguindo essa estratgia, realizamos uma pesquisa de opinio e fomos considerados, junto com a Petrobras e com a Varig, uma empresa nacional. O que
para ns foi motivo de muito orgulho na poca.
Ento, como que iramos fazer para comercializar o nosso produto, na rea
em que opervamos, com o menor nvel de restrio possvel? Para solucionar
o problema de um cliente, voc tem de ter um sistema inteiro, uma CPU, um
disco, uma fita, enfim, os perifricos que forem necessrios para a soluo. Ns
tnhamos a CPU aprovada. Entramos na SEI com um pedido de fabricao de
CPUs de mdio porte, que na poca eram o 4331, considerado muito prximo
do supermni, e, portanto, um concorrente perigoso para a reserva dos supermni. Aprovaram ento o 4341, que era um nvel um pouco acima do 4331.
E ns tnhamos, ento, esse mainframe 4341 aprovado que nos possibilitava atender ao cliente sem necessidade de aprovao da SEI, porque era um
produto fabricado no Brasil. Mas ns no tnhamos o disco. E precisava ter
uma soluo local para o disco para poder ter o sistema completo para oferec-lo ao cliente sem a necessidade de aprovao da SEI. Com o disco sendo
importado, havia necessidade de solicitar aprovao da SEI de todo sistema.

131

Para a fita, tnhamos uma associao com uma empresa brasileira chamada
Compart, que a produzia localmente. Para o supermni, tnhamos duas associaes: uma com a Villares, com o sistema Risc, e outra com a Itautec, com o
sistema S400. E na rea de servios, na qual estvamos impedidos de operar,
ns tnhamos uma joint-venture com a Gerdau.
Isso era um outro pedao da estratgia interna para que ns pudssemos
atuar em todas as reas do mercado que fossem permitidas pela SEI. E, ento,
surgiu a nossa proposta para a corporao, a qual fui incumbido de apresentar e
vender para o conselho de diretores. Eu tive treze minutos e meio para apresentar a nossa estratgia para a alta direo da IBM. Treze minutos e meio que
me deram para falar sobre: o Brasil, a situao econmica, a poltica de informtica, o nosso caso e a nossa proposta.
Para tentar no me estender muito, tnhamos, e apresentamos, trs alter-

132

nativas: a alternativa era a da confrontao. Eu chamei de confrontao de propsito, porque, quando fomos levar essa proposta para a alta direo da IBM,
no havia ainda uma lei que regulamentasse a reserva. Ento, se quisssemos,
podamos confrontar, porque estvamos sendo restritos aqui sem haver lei nenhuma, s por atos normativos. Eu disse a eles: Se quisermos fazer isso, podemos desistir de operar no Brasil, porque acho que vamos ter que sair do pas.
Acabaria a IBM no Brasil, mas eu tinha que considerar essa alternativa.
A outra alternativa seria a de esperar. Ou seja: Se vocs aqui acham que a
questo da reserva de mercado uma questo de tempo, e que vai terminar, vamos esperar. A mostrei a curva do que significaria esperar. Com as restries
de importao, mantendo os clientes que poderamos manter, haveria como
consequncia uma queda no faturamento da IBM ao longo do tempo.
E a terceira alternativa, que ns chamamos de negociao. Seria: Vamos
apresentar um projeto audacioso de fabricar discos no Brasil e, para isso, eu
precisaria de 100 milhes de dlares, porque seria necessria a construo de
uma sala limpa e uma srie de outras sofisticaes. Eu no sabia se a SEI ia
aprovar mas disse: Poxa, essa a negociao que eu posso levar e, se ns tivermos sucesso em aprovar a fabricao do disco, passamos a ter um sistema

completo para oferecer aos clientes utilizando para a sua fabricao guias genricas. Portanto, o cliente no precisa ir pedir a aprovao da SEI para adquirir
o equipamento e, por consequncia, posso sair vendendo o produto aqui, como
bem entender. Ento, 100 milhes de dlares, nada fcil de aprovar. Eu fui apresentar essa estratgia ao presidente de tecnologia, e ele respondeu para mim:
S por cima do meu cadver.
Eu disse: Mas por qu?
Porque eu j fabrico disco no mundo inteiro. No preciso, tenho capacidade
superior minha necessidade; fabrico disco no Japo, na Alemanha, nos Estados Unidos e no preciso de uma outra fbrica aqui no Brasil.
Ento, eu disse: Se voc no fizer isso, no vai ter faturamento nem negcio
no Brasil. Ele repetiu: S por cima do meu cadver.
Para encurtar a histria, fui fazer essa apresentao e estava l toda a alta
gerncia da empresa. Era a poca de as apresentaes serem feitas atravs da projeo de transparncias. S para vocs terem uma ideia, cada transparncia que
eu pegava para colocar no projetor fazia um rudo que mais parecia um trovo. E a
sala era to silenciosa na sala, que dava para ouvir um alfinete caindo no cho...
E, no final, quando apresentei a nossa proposta, o chairman fez uma pergunta
ao conselho de diretores da IBM que ali estava e que, para a minha felicidade, era a
nica capaz de calar aquele diretor que disse que s por cima do cadver dele. Ele
perguntou: Algum aqui na mesa tem uma alternativa melhor? Como ningum
tinha, todo mundo se calou, e eu trouxe para o Brasil os 100 milhes de dlares,
fui SEI, que aprovou, e com isso samos vendendo o sistema 4341, juntamente
com os discos, aqui no Brasil como ningum vendia no mundo inteiro.
E assim construmos o nosso sucesso, operando na rea em que a IBM tinha
permisso para operar. Acho que a estratgia deu certo, pois crescemos o dobro
do que prometemos corporao para aprovar os investimentos necessrios
construo da sala limpa. Porm, infelizmente, talvez a gente pudesse ter feito
at mais. Se tivssemos, na poca, discutido mais e substitudo um pouco da
guerra que se teve, cada um para um lado, por mais parceria acho que poderamos ter ido mais longe. E quero reforar aqui, com muita sinceridade, que

133

tenho muito orgulho de ser brasileiro, eu acho que desenvolver tecnologia no

pas uma necessidade fundamental. Agora, sempre tive tambm muito orgulho de trabalhar na IBM, porque sempre achei que era uma empresa que tentava
contribuir e colaborar.
Obviamente que quer fazer negcio, todo mundo quer. A Scopus queria
fazer negcio, obviamente desenvolvendo tecnologia, mas fazendo negcio, a
Cobra tambm. Porque, seno, a empresa morre. Era isso que eu queria compartilhar. A experincia de uma poca dessas nica e muito importante para
uma pessoa que pde conviver com todos esses fatos, principalmente estando
do outro lado da mesa.
Voc brasileiro, est numa empresa multinacional, sabe e entende o que
est se buscando, concorda com isso e, s vezes, quer e pode, estando ou no
l, contribuir mais com aquilo. Talvez, pudssemos ter contribudo mais. O

134

conflito de vises e essa questo de voc estar de um lado ou de outro possivelmente no tenham nos levado a sentar numa mesa para dialogar mais antes
de as decises serem tomadas, como estamos fazendo agora.

Resumo Analtico

m 1972, com estmulo da comunidade acadmica e com o apoio dos

militares, foi criada a Comisso das Atividades de Processamento Eletrnico, a Capre, vinculada Secretaria Geral do Ministrio do Plane-

jamento (Seplan). No ano seguinte, numa palestra na sede da Capre, para selar
um acordo de cooperao tcnica e cientfica com a Frana, um funcionrio da
Dlgation l Informatique fez a seguinte afirmao: Se um pas no puder
controlar a concepo de seus produtos, permanecer dependente da poltica
de utilizao dos construtores norte-americanos1. Foi a partir da que o Plan
Calcul, idealizado no governo De Gaulle, com o objetivo de tornar a Frana

135

menos dependente das empresas norte-americanas, causou especial interesse

na equipe da Capre.
Nos seus primeiros anos, a Capre, atravs de sua equipe de tecnocratas idealistas, cuidou de manter estatsticas sobre o uso de computadores no pas (no
apenas no setor pblico), articulou o setor atravs das sociedades de usurios
(Sucesu), empresas estaduais de processamentos de dados, grandes empresas
estatais e universidades. Essas aes deram subsdios para a criao de planos
diretores de processamento de dados em diversos organismos governamentais
e para propor estratgias para fomentar a formao de tcnicos e especialistas
no setor. Outra meta perseguida pela Capre no foi to bem-sucedida: a de
fomentar uma indstria local de computao. Apesar dos contatos feitos com
empresas estrangeiras para que se estabelecessem no pas, no se encontrou
uma empresa disposta a transferir tecnologia e formar uma joint-venture para
fabricar minicomputadores no Brasil.
Enquanto o parque de computadores instalados crescia a uma taxa de mais
de 40% ao ano, e o nmero de minicomputadores crescia a quase 70%. Nesse
momento, em 1974, o governo Geisel apresentou o II PND (Plano Nacional
de Desenvolvimento), que traava uma estratgia de desenvolvimento para o

1- Citao
extrada de:
DANTAS, Vera.
Guerrilha
Tecnolgica:
a verdadeira
histria
da Poltica
Nacional de
Informtica.
Livros Tcnicos
e Cientficos
Ltda. 1988.
184 p.

pas. Bastante ambicioso, o plano contemplava a substituio de importaes

de maquinrio e insumos bsicos, apoiada na indstria nacional e com participao de empresas estrangeiras, de quem se esperava investimento em laboratrios de pesquisa e parceria com empresas brasileiras. Tudo com decidido
apoio governamental. O plano tambm fazia meno explcita implantao da
indstria brasileira de computadores, com foco nos minicomputadores e em
alguns componentes perifricos importantes.
A essa poltica geral de substituio de importaes, associada poltica
de emancipao tecnolgica, se somou uma dura poltica para controlar as importaes de computadores, decretada no final de 1975. A situao cada vez
mais crtica da balana de pagamentos fez com que a situao se radicalizasse,
exigindo o controle das importaes no apenas para o setor governamental,
mas para todos os setores. O processo de restrio de importaes afetou di-

136

retamente todos os setores que estavam em um estgio mais avanado de automao e que, portanto, j apresentavam um nvel maior de dependncia dos
computadores, como era o caso dos bancos. A oposio medida foi barulhenta e veio tanto das multinacionais do setor, como IBM, Burroughs e Olivetti,
quanto de setores do prprio governo.
Para os bancos, a medida tambm criava problemas, mas o conhecimento
tcnico desenvolvido pelo setor e as dificuldades em adaptar tecnologias desenvolvidas para outras realidades bancrias ao caso brasileiro acabaram por
gerar novas oportunidades. Um grupo de bancos j havia se envolvido no projeto da Cobra, Computadores Brasileiros, uma empresa criada pelo governo inicialmente para suportar um projeto de desenvolvimento da Marinha. Apesar de
terem entrado no projeto para dar sustentao econmica e gerar mais oportunidades comerciais para a Cobra, isso foi feito com entusiasmo. Em primeiro
lugar porque alguns bancos j discutiam a possibilidade de apoiar indstrias
locais no desenvolvimento de dispositivos de entrada de dados. Entretanto,
mais importante, era a conscincia que j se desenvolvia entre os principais
executivos do setor sobre a necessidade de termos uma indstria nacional de
computadores. Amador Aguiar chegou a dar uma entrevista para o Jornal do

Brasil em que falou sobre a necessidade e a convenincia de se levantar a Cobra e se desenvolver um projeto brasileiro na rea da informtica2.
Os fortes vnculos da Capre com a comunidade acadmica ajudavam a construir o consenso na capacidade dos cientistas e tcnicos brasileiros de produzir
solues tecnolgicas adequadas s necessidades nacionais. Um embate decisivo se deu quando, em junho de 1976, a IBM anuncia o que seria o seu computador brasileiro, o /32. A Capre deu o troco em julho, quando seu plenrio
emitiu a Resoluo 01/76, anunciando que a poltica nacional de informtica
para os minicomputadores buscaria a consolidao de um parque industrial
com total domnio, controle da tecnologia e deciso no pas3. Concretamente,
com essa resoluo, a Capre restringia a entrada de empresas multinacionais
no setor de minicomputadores, em que se avaliava que a engenharia brasileira
tinha competncia para o desenvolvimento de tecnologia local.

137

Na segunda metade dos anos 70, a automao bancria j havia sido bastante impulsionada pela utilizao dos minicomputadores. Esses equipamentos,
de porte menor do que os mainframes, eram muito eficientes na captura e no
armazenamento de dados primrios das agncias, antes de envi-los para a
central de processamento. Entre os setores empresariais, os bancos pareciam
ser os mais entusiasmados com as iniciativas ligadas s aes da Capre, tanto
pela competncia tcnica j acumulada com o uso intensivo dos computadores
quanto pela demanda por ampliar o uso da informtica em um ambiente inflacionrio. A reserva de mercado para os bancos se transformara de obstculo em

2- Idem.

oportunidade e vrias iniciativas ligadas aos bancos passaram a desembocar no

apoio produo local de tecnologia.
Dois fenmenos importantes devem ser destacados entre os que influenciaram a Poltica Nacional de Informtica a partir de 1977. O primeiro foi o
aparecimento dos microcomputadores e o seu impacto na sociedade. Se at
ento as discusses sobre adoo dos computadores envolvia apenas problemas relacionados a alguma estratgia de negcios corporativa, com os micros,
os computadores passam a ser objetos pessoais ao alcance das pessoas, que os
poderiam ter nas suas casas. A importncia dos micros no foi percebida de

3- MARQUES,
Ivan C.
Minicomputadores
brasileiros nos
anos 1970: uma
reserva de mercado
democrtica
em meio ao
autoritarismo.
Histria, Cincias,
Sade Manguinhos,
vol. 10(2): 657-81,
maio-ago. 2003.

imediato. Por um lado, os setores consolidados da indstria os consideravam

como meros eletrodomsticos e no como a inovao tecnolgica disruptiva
que viria a transformar totalmente o mercado em poucos anos. De outro lado,
os reguladores brasileiros aplicaram aos micros as mesmas regras e restries
aplicadas aos mnis, desprezando o potencial de inovao muito mais dinmico
dessa revolucionria tecnologia.
O segundo fenmeno foi o recrudescimento do regime militar. A importncia estratgica da tecnologia eletrnica para o pas j estava clara para os
militares desde o incio da dcada. Entretanto, a crescente importncia dos
computadores, tanto na operao de armamentos quanto para a comunidade
de informaes, fez com que o setor militar elevasse a discusso da Poltica
Nacional de Informtica para o patamar da segurana nacional. O que estava
sendo construdo com a perspectiva de poltica industrial se transformava num

138

tema de estratgia no mais acessvel a discusses to abertas quanto antes,

mas carregada de potenciais segredos militares.
A nova mudana de governo deixou isso bem claro. Com a chegada presidncia do general Figueiredo, o SNI (Servio Nacional de Informaes) interveio na Cobra, substituindo seu presidente, e a Capre foi substituda pela
SEI (Secretaria Especial de Informtica), que funcionaria como rgo ligado ao
Conselho de Segurana Nacional, e doravante seria responsvel pela elaborao
da Poltica Nacional de Informtica.
Por estar em um setor profundamente envolvido com o mercado de informao, e preocupados com a velocidade da evoluo da tecnologia, os
bancos avaliaram que deveriam se portar como protagonistas, caso quisessem manter-se na vanguarda tecnolgica. A informtica ser o campo de
maior impacto da sociedade durante os prximos anos em todo o mundo.
(...) Assim, o seu desenvolvimento apresenta implicaes econmicas, sociais e estratgicas to profundas que nenhuma rea humana deixar de ser
afetada, afirmou Olavo Setubal, em exposio feita na Comisso de Economia da Cmara dos Deputados, em 1984, quando defendeu a reserva de
mercado de informtica.

A Lei de Informtica de 1984 foi simbolicamente votada e aprovada no

dia do aniversrio da lei que instituiu o monoplio sobre o petrleo. Assim,
a reserva de mercado continuou sendo mostrada como uma criao, nas palavras de Roberto Campos, de meia dzia de coronis do SNI, aliados a meia
dzia de empresrios cartoriais, apoiados por meia dzia de polticos de esquerda4, ignorando todo o processo que por mais de uma dcada contribuiu
para construir as bases desta importante experincia de construo de uma
poltica industrial no pas.
Com toda essa fora contra si, a Lei de Informtica foi gradativamente sendo desmontada. Inicialmente com a Lei do Software, de 1988, e assinada pelo
presidente Sarney, que atendia a demandas de empresas norte-americanas
sobre proteo de propriedade intelectual. A SEI oficialmente extinta em
1990, em decreto do presidente Collor. Em 1991, vrios artigos da Lei de In-

139

formtica so revogados e a reserva de mercado perdura at outubro de 1992,

enquanto era responsabilizada pelo atraso tecnolgico do pas at mesmo na
produo de automveis. Mas o fato que o setor bancrio, entretanto, foi um
dos poucos setores que aproveitaram o perodo para desenvolver tecnologia
prpria e formar mo de obra qualificada, garantindo a excelncia da automao bancria brasileira.

4- DANTAS, Vera.
Pgina 173.

As Indstrias Nacionais

140

Introduo

o sabendo que era impossvel, foi l e fez. A frase, atribuda ao poeta

e dramaturgo francs Jean Cocteau, define bem o fenmeno que tomou
conta de uma gerao de empresrios que assumiram o desafio de im-

plantar indstrias de informtica no Brasil nas dcadas de 70 e 80 , aproveitando o momento de restrio importao de mnis e microcomputadores, definida
pela Poltica Nacional de Informtica. Essas empresas, atuando muito prximas e s
vezes at mesmo em parceria com os bancos, conseguiram projetar equipamentos
e desenvolver sistemas que atendessem s necessidades do sistema financeiro brasileiro. Foram inmeros projetos, nem todos bem-sucedidos, mas todos eles certamente deixaram um legado de conhecimento e investimento em recursos humanos
que nunca foi perdido e, ainda hoje, deixa seu rastro no setor. Contam histrias
dessa poca: Carlos Eduardo (Karman), que fala da vocao e da viso industrial de
Olavo Setubal, que deu origem Itautec, e do desafio de seus primeiros projetos.
Joo Abud Junior, representando Eric Roorda, que conta as motivaes da criao
da Procomp, hoje Diebold, e de suas estratgias para atuar no mercado. Joseph Elbling, que usou sua experincia em empresas de alta tecnologia trazida dos Estados
Unidos e da Europa para criar um dos principais grupos de automao bancria no
pas a Digicon , inicialmente especializado em comandos eltricos e eletrnicos
e, depois, a Perto, voltada fabricao de cash dispensers para bancos brasileiros e
que hoje exporta sistemas para mais de 20 pases. Nelson Wortsman, representando o presidente da Sid na poca, Antonio Carlos Rego Gil, conta como participou
ativamente do processo de desenvolver solues locais e assistiu de perto ao nascimento de muitas dessas empresas. Paulo Cesar Bianchini, representando Arnon
Schreiber, fundador da Digirede, que fala dos desafios vividos no desenvolvimento
dos sistemas de automao de agncias baseados em microcomputadores, soluo
inovadora para a poca. E Raul Papaleo, que relata os inmeros desafios enfrentados
na rea de automao bancria pela gacha Edisa, hoje HP.

141

Carlos Eduardo Corra da Fonseca

Formado em Engenharia Eletrnica pela Escola Politcnica da

USP e em Cincias Contbeis pelo Mackenzie, foi diretor de
sistemas do Banco Ita, diretor superintendente da Itautec e
diretor de TI do Banco Real ABN Amro. Participou dos conselhos
da Prodam, Prodesp e CIP. Hoje, participa do conselho da
Itautec e scio das empresas BRToken, FindIT, HDI e Origami.

proposta deste depoimento contar um pouco da histria da

Itautec, com foco no seu incio. Em meados da dcada de 70, eu
ocupava a Diretoria de Sistemas e Mtodos do Banco Ita, que era

responsvel pela rea de desenvolvimento de sistemas e organizao das

agncias. Conhecia bem grande parte dos sistemas do banco e a operao

142

das agncias. Nossa viso era a de que a prxima etapa do desenvolvimento

tecnolgico bancrio seria a migrao para os sistemas em tempo real. O
grande objetivo era levar as informaes aos clientes o mais rapidamente
possvel, aumentando assim a qualidade do atendimento e buscando um
diferencial para os servios do banco.
Paralelamente ao estudo das alternativas para a distribuio de processamento, estvamos analisando tambm a possibilidade de interligar a rede
telex do banco aos computadores centrais. A ideia era aproveitar a rede
telex do Ita, uma das maiores do Brasil, para levar informaes online aos
clientes pessoa jurdica.
Em 1978, contratamos uma consultoria inglesa para estudar essa interligao, que concluiu que no era possvel. Tomando conhecimento dessa concluso, dois engenheiros que trabalhavam conosco Fbio Vitaliano e Milton
Noguchi no concordaram: No, no impossvel. Ns faremos isso. E eu
perguntei: Mas como, se o relatrio diz que no d? E eles: Acontece que
recentemente foram lanados uns novos componentes, chamados microprocessadores, e poderemos us-los para isso. Faremos um circuito que recebe o
protocolo telex e o converte para o protocolo da IBM.

Decidimos tentar. Eles foram Rua Santa Ifignia, no Centro de So Paulo, compraram um ferro de solda e os componentes necessrios. Em 60 dias
tnhamos pronta a aranha de um circuito eletrnico, que fazia a central telex
comunicar-se com o computador. Desenvolvemos esse produto, mas quando o
mostramos ao banco, querendo implantar a soluo imediatamente, o feedback
foi: Ah, isso est muito bom, o cliente pode falar com o banco (dial in), mas o
ideal seria se o computador do banco discasse para o telex dos clientes (dial out),
na madrugada, para inform-los sobre os saldos, dbitos e crditos das contas,
para que eles tenham, logo cedo, dados para controlar o fluxo de caixa. Um pouco
mais de tempo e foi desenvolvido tambm o dial out. O produto foi batizado de
concentrador telex e implantado no banco com grande aceitao pelos clientes.
A partir desse aprendizado comeamos a projetar um terminal de caixa,
usando microprocessadores. O que eu queria era um sistema simples que
pudesse interligar os caixas das agncias ao computador central do banco. Eu
no tinha a mnima inteno de criar uma empresa de tecnologia. Eu queria
uma soluo vivel para o banco. As solues que me apresentavam eram solues de processamento distribudo, estimuladas pela SEI, para aproveitar os
minicomputadores nacionais. E eu queria uma soluo que fosse simples de
implantar, fcil de operar, que no exigisse mudana de cultura na ponta, que
no exigisse grandes modificaes na infraestrutura das agncias, que no
exigisse o uso de cartes magnticos pelos clientes naquela altura ainda
muito pouco difundidos , que no exigisse leitor de cheques e que fosse
muito fcil de atualizar. Nossos engenheiros conseguiram fazer um prottipo
desse terminal, que apresentamos diretoria do banco (dr. Moraes Abreu, dr.
Jairo [Cupertino] e dr. Olavo Setubal, que nessa altura estava retornando da
Prefeitura de So Paulo). O dr. Olavo olhou o terminal, fez uns testes com a
prpria conta e ficou impressionadssimo.
Passada uma semana, ele me chama e informa: Karman, eu decidi criar a
Itautec. Ns vamos criar uma empresa de tecnologia para fazer o projeto do
Banco Eletrnico (ele j tinha definido o nome da empresa e do projeto). O
Grupo Ita tem vocao industrial, eu quero criar uma frente de atuao da

143

Itasa na rea de tecnologia de ponta e acho que esse projeto um bom ponto
de partida. Vocs fizeram um prottipo que funciona e eu vou dar a vocs o
projeto do banco. E complementou: Voc tem a opo: ou vai para a Itautec ou
fica no banco, voc decide!
Pego de surpresa, pensei rpido e respondi: Doutor Olavo, minha resposta
sim, embora seja um grande risco, pois eu vou ficar com um nico projeto e
toda a minha carreira ir depender do sucesso dele, mas o meu sonho colocar
o Banco Ita em tempo real e, se o senhor puser outra pessoa para fazer isso, eu
vou ficar com um cime mortal. Eu sei que esse o caminho. Ento, eu aceito
ir, mas quero trs coisas.
Que coisas, Karman?
Primeiro, eu preciso de uma boa equipe, quero levar o Lino Rolo e um grupo
que conhea muito bem o software bsico da IBM; o Antonio Carlos Morelli e

144

um grupo com domnio das aplicaes do banco e do funcionamento das agncias, e o Gabriel Maro, com sua equipe de hardware. Segundo, eu quero um
computador central para a Itautec, independente do CPD do banco, para processar as primeiras agncias online. Terceiro, eu vou precisar de uma agncia
para implantar um sistema piloto e quero que o senhor me d total liberdade
para implant-lo, sem auditoria, sem inspetoria, sem ningum para atrapalhar.
Faremos as inspees, auditoria e todas as verificaes que forem necessrias
quando o sistema estiver funcionando na agncia piloto e, ento, poder ser
avaliado por todos de uma forma muito mais concreta.
Ele parou um pouco e disse: Um computador e uma agncia, precisa mesmo?
Olhe, se eu no tiver um computador, eu no vou ter liberdade para fazer
isso. Eu conheo as presses da IBM, eles vo querer determinar a arquitetura
do sistema e eu preciso de liberdade para desenvolver o projeto rapidamente. E
a mesma coisa com o banco. Se no criarmos o conceito de agncia piloto, ns
vamos ficar em reunies interminveis discutindo cada detalhe do sistema.
Ele concordou e me deu toda a liberdade para implantar essa agncia.
Esse foi o comeo da Itautec e do projeto do Banco Eletrnico. Ns samos
para fazer esse projeto. Ainda hoje, s vezes at eu mesmo no acredito no que

ns conseguimos fazer em to pouco tempo. Em dez meses conseguimos projetar e produzir prottipos dos terminais de caixa, do concentrador de terminais para as agncias e do switch de linhas que controlava a comunicao com
o computador central atravs de duas linhas privadas, com uma de reserva que
era acionada de modo transparente em caso de falha nas linhas principais. Nesses dez meses desenvolvemos, tambm, os sistemas aplicativos da agncia e do
computador central e tambm um monitor de rede. O desenvolvimento desse
monitor foi necessrio porque o monitor fornecido pela IBM o CICS era
um sistema voltado a terminais no inteligentes, os chamados terminais burros e tinha de se preocupar com todo o processo de edio em telas. Ns no
precisvamos disso, precisvamos simplesmente que ele transmitisse os dados
das transaes financeiras, porque com os terminais com microprocessadores
tnhamos condies de colocar inteligncia na ponta e l cuidar de todos os
processos de edio das telas e consistncia dos dados. Isso simplificou muito
o monitor, fazendo dele um sistema muito veloz que viabilizou a implantao
do sistema centralizado, mesmo com as linhas de transmisso disponveis na
poca com velocidade de 1200 bauds, ou seja, 1200 bits por segundo. Isso s foi
possvel porque tnhamos uma equipe tcnica com profundo conhecimento do
software bsico da IBM e esse acabou sendo um grande diferencial do Ita. Um
conceito tcnico adotado desde o incio revelou-se de fundamental importncia para a flexibilidade e agilidade de todo o sistema online. Era a capacidade de
atualizar o software de todos os terminais das agncias a partir de um comando
no computador central. Essa caracterstica permitiu ao banco implantar grandes modificaes em toda a rede em questo de horas.
Em outubro de 1980, inauguramos a primeira agncia piloto, que foi a agncia
Mercrio, no Centro de So Paulo. Os terminais foram todos feitos em casa,
sem nenhuma preocupao com a esttica. Era um esquema para fazer o sistema
funcionar e provar que funcionava. inacreditvel o que conseguimos! Tenho
certeza de que, se hoje eu fosse comear um projeto desse tipo, com as normas
de governana atuais, em dez meses eu no conseguiria aprovar nem o business
plan. Mas por outro lado foi uma demonstrao do que uma equipe engajada, ca-

145

pacitada, com objetivos muito bem definidos e entusiasmada, capaz de fazer.

A implantao da agncia Mercrio deixou o dr. Olavo muito feliz. Ele levou o comit executivo do Ita para visitar a agncia e explicou pessoalmente
como o sistema funcionava. O passo seguinte foi a deciso sobre qual seria a
segunda agncia a ser implantada. Eu defendi que deveria ser a agncia Central,
para provar a todos que a soluo implantada era uma soluo para o Banco
Ita todo, e no apenas para uma agncia pequena como a Mercrio. O sistema funcionando na agncia Central, que era a maior agncia do Banco, seria
um excelente carto de visitas para o Ita e eliminaria qualquer dvida sobre a
sua aplicabilidade. Essa proposta foi aprovada, aps muitos debates, com forte
apoio da rea comercial. Decidiu-se tambm que no dia da implantao teramos uma grande comemorao para caracterizar a liderana do Ita.
O meu objetivo era implantar essa agncia antes do Bradesco, com quem man-

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tnhamos uma grande amizade, mas tambm uma saudvel competio. Eu sabia
que o Bradesco estava prevendo implantar sua primeira agncia em fevereiro de
1981 e, assim, marcamos a implantao da agncia Central para o mesmo ms.
E aqui vou contar uma histria sobre essa competio. Com a agncia Mercrio comeando a funcionar, recebo um telefonema do Francisco Sanchez, vicepresidente do Bradesco e muito amigo. Ele foi direto ao ponto: Karman, quero
visitar a sua agncia. Marcamos a visita, para ele, o Celso [Mellon Raggio] e o
Jorge Adati. Eles observaram toda a soluo e, aps muitos elogios, me intimaram
a visitar a agncia modelo do Bradesco. Eles j estavam com todo um esquema
montado. Samos da agncia Mercrio, fomos a um heliporto nas proximidades e
fomos para a Cidade de Deus. A agncia modelo estava em instalaes muito caprichadas, com tapete vermelho desde a entrada. Eles estavam com todos os terminais prontos, injetados em plstico, terminais projetados pela Sid, que estava
junto com o Bradesco nesse projeto. Eu olhei aquilo, tudo arrumado, tudo bonito e
pensei: agora que o jogo vai comear, vai ser o grande desafio da minha vida.
E trs dias depois eles convidam o Paulo [Setubal] e depois o dr. Olavo Setubal
para visitar a agncia modelo na Cidade de Deus. E o dr. Olavo volta para o banco,
me liga e vai direto ao ponto: Karman, no vai me dizer que voc o nico sol-

dadinho do batalho que est com o passo certo! Todo mundo est com o sistema
descentralizado, voc o nico que insiste no sistema centralizado. Fica marcada
uma reunio para sbado s oito horas da manh para revermos o projeto.
Sbado s oito horas l estava eu preparado para aquela discusso. Tinha
concludo que tecnicamente no daria para discutir, era tudo muito novo e
complexo. Deixei o time da Itautec preparando as justificativas tcnicas e me
organizei para discutir as premissas do projeto. Logo no incio, propus discutirmos as premissas e no os detalhes tcnicos, e as escrevi no flip chart:
1 - Os clientes devem ser clientes do Banco e no da agncia.
2 - As telecomunicaes devem se desenvolver muito nos prximos anos.
3 - Os terminais POS do comrcio logo estaro ligados aos computadores
dos bancos.
4 - As empresas tero equipamentos mais sofisticados do que o telex e estaro ligadas aos bancos em tempo real.
5 -Nos Estados Unidos esto sendo lanados os primeiros microcomputadores, e em pouco tempo as pessoas fsicas tambm podero se conectar com
o banco a partir desses dispositivos.
E perguntei: Estamos todos de acordo quanto a isso? A resposta, como eu
esperava, foi sim, por unanimidade. Em seguida comentei: Pelas cinco premissas fica claro que o acesso aos computadores do banco ser prioritariamente
externo s agncias. Desenhei, ento, um cliente e um grande banco de dados
e perguntei: Dr. Olavo, o senhor que engenheiro, qual o caminho mais curto
entre dois pontos? Resposta imediata: Uma linha reta! Completei o desenho
traando uma linha reta, ligando o cliente ao banco de dados do banco. Isso
muito mais simples do que distribuirmos os bancos de dados por todo o banco! Um minuto de silncio e a deciso: OK, vamos nessa linha, continuem o
projeto, est terminada a reunio!
A agncia Central foi implantada em fevereiro de 1981, na data marcada, com
uma grande festa da qual participaram diretores de bancos, dirigentes da SEI, diretores da Abicomp, das empresas de Informtica, professores da USP e da Unicamp,
toda equipe da Itautec e da rea de TI do banco e muitos funcionrios das agncias

147

de So Paulo do Ita. Sucesso total e luz verde para seguirmos em frente.

Em seguida, implantamos a agncia da Praa Panamericana ao lado da agncia
do Bradesco, onde seria implantado o primeiro Banco Instantneo, s para acirrar
a disputa. A prxima foi a agncia Tutoia, em frente IBM, para demonstrar a eles
que o nosso sistema funcionava. Isso porque a IBM no acreditava que o nosso
sistema funcionasse. Eu soube que quando foi criada a Itautec houve uma reunio
estratgica dentro da IBM e a concluso foi que a Itautec no ia dar certo. Naquele
tempo, a IBM trabalhava por dogmas. Definiram que no ia dar certo e isso era definitivo. A IBM no nos visitou durante um ano. Eles s comearam a olhar para a
Itautec no momento em que foi implantada a agncia Central. A partir da foi uma
srie de visitas, primeiro os gerentes da IBM de So Paulo, em seguida diretores
da IBM Brasil, acompanhados do presidente, que na poca era o Robeli [Libero] e
em seguida VPs americanos, da rea de tecnologia da corporao. Foi, ento, que

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eu comecei a entender que ns tnhamos quebrado um paradigma. Mas eles precisavam ver para crer. No dia da implantao, um dos tcnicos de telecomunicaes,
especialista em sistemas em tempo real, preparou seis depsitos de CR$ 1.000,00
a agncia tinha seis caixas. Ele esperou um momento em que os caixas estivessem sem fila e correu para fazer um depsito em cada caixa e em seguida dirigiu-se
rapidamente ao terminal cliente para consultar o saldo e, saldo verificado, exclama:
No que esse sistema funciona mesmo!
A prxima agncia foi a de Braslia, para mostrar ao banco que o sistema
funcionava fora de So Paulo essa dvida existia porque as linhas de comunicao em So Paulo eram melhores que no resto do Brasil. E tambm para
mostrar SEI que o nosso sistema funcionava bem, era composto de terminais nacionais e tinha um contedo de software muito importante e, portanto,
merecia um tratamento menos discriminatrio do que o que nos vinha sendo
dado. Os concorrentes, na poca, tinham vendido para a SEI a ideia de que a
Itautec era uma grande vendedora de Mips da IBM, o que atrapalhou muito,
pois no eram aprovadas importaes de mainframes para meus clientes potenciais, mas recomendada a alternativa de trabalhar com processamento distribudo, usando os minicomputadores nacionais.

E esse foi o comeo da Itautec, que teve um grande sucesso na implantao

do sistema online. Muitos desafios, projetos, acordos de tecnologia, parcerias e
produtos como as URAs, ATMs, micros... se seguiram, mas essas so histrias
para contarmos em outra oportunidade.

149

Joo Abud Junior

engenheiro eletrnico formado pela Escola Politcnica da

Universidade de So Paulo e completou sua formao em
Administrao e Negcios pela Wharton School of Business,
na Universidade da Pennsylvania (EUA), e na Kelly School
of Business, na Universidade de Indiana (EUA). Ingressou
na Procomp Indstria Eletrnica em 1988 e hoje vicepresidente da Diebold para a Amrica Latina.

xiste uma empresa que foi muito importante na histria da automao

bancria do Brasil. Trata-se da Procomp, que hoje se chama Diebold, e
sobre ela que pretendo falar um pouco neste espao. Na dcada de 80,

tive uma viso privilegiada dessa histria, pois trabalhava na Digirede e, com
o surgimento da Procomp nascida da ideia de Eric Roorda, que foi apoiado

150

por trs amigos, Erich Muschellack, Fernando Leme e Roberto Rauh , acabei
mudando para l e pude observar a histria dessas duas empresas ver os dois
lados. O que acontecia com a Digirede e o que veio a acontecer com a Procomp.
Indiretamente tambm pude observar a Sid Informtica outro fornecedor
importante nessa histria , porque os fundadores da Procomp vieram da Sid
Informtica, na poca.
Era um perodo de muita movimentao nesse mercado. Para se ter uma ideia: a
primeira agncia automatizada do Ita foi em 1981. Desde essa primeira agncia at
1984, tanto o Bradesco quanto o Ita entraram em uma corrida quase que insana
sempre um correndo atrs do outro. O Bradesco tinha o Carto Instantneo, o Ita
possua o Banco Eletrnico. Sendo assim, a automao das caixas foi feita em uma
velocidade estonteante, tanto no Ita quanto no Bradesco. E nos dois casos era um
sistema voltado para as grandes agncias, que foram informatizadas rapidamente
nas grandes capitais. Tanto Bradesco como Ita estavam focados nisso, e tambm
o Banco do Brasil, que comeava a caminhar por essas solues. E o fato que se
chegou em 1984 com todas as grandes agncias das grandes praas automatizadas.
Porm, a partir da se abriam novas discusses. E o grande debate na poca era:
esse sistema vivel economicamente para automao das pequenas agncias?

Naquela poca existiam praticamente quatro solues. Uma era da Itautec,

com processamento centralizado, que era utilizado pelo Banco Ita e tambm
pelo Banco do Brasil. Tinha a Sid Informtica, que tinha o Bradesco, que tambm atuava no Banco do Brasil, Caixa Econmica Federal, Banco Safra e alguns
outros bancos, era uma soluo de processador que era praticamente um minicomputador, de processamento distribudo. Tinha ainda a Edisa, que foi adquirida pela HP, que tambm tinha o seu minicomputador e uma soluo com
processamento distribudo. Ento, chegou a Digirede, que, apesar de ser um
processamento distribudo, era um processamento mais leve. E a Digirede no
criou algo baseado em um minicomputador, mas num microcomputador com
uma arquitetura bastante inteligente.
Portanto, quando se pensou em automatizar as agncias pequenas, os fundadores da Procomp vislumbraram a oportunidade de desenvolver um sistema
novo, mais leve e mais barato para que a automao pudesse se estender para as
agncias mdias e pequenas. Uma vez que se percebeu que a automao da Sid,
com minicomputador, a soluo da Itautec, centralizada e dependendo muito de
comunicao e de capacidade de mainframe, e a da Edisa, que era tambm minicomputador, poderiam no ser uma boa soluo para as pequenas agncias.
Assim, desenvolveu-se um sistema, pioneiramente, no baseado em processador ou sistema centralizado, mas era um mix disso. Um sistema de rede
local, que pela primeira vez foi implantado no Brasil. Rede local de 8 bits, que
foi desenvolvida para agncias mdias e pequenas. As pessoas que trabalhavam
no desenvolvimento da Sid: o Eric Roorda, que era gerente de desenvolvimento
na poca, e mais a equipe dele, mais trs engenheiros, que somavam oito pessoas no total. De certa forma, eles viram frustradas suas ideias de desenvolver,
pela Sid, esse sistema mais leve que pudesse ser usado nas agncias mdias
e pequenas, mas que tivesse um poder de processamento local muito grande,
para facilitar no s na boca do caixa, mas na retaguarda. Isso porque os sistemas eram muito eficientes, mas eles s faziam a boca do caixa. Na retaguarda,
ainda era necessrio ter os centros de entrada de dados, que digitavam o material de retaguarda para transmisso depois, no final do dia.

151

Esses profissionais resolveram sair da Sid, montar a Procomp e ofereceram

essa soluo para o Bamerindus na poca, que o atual HSBC. O Bamerindus
tinha sede em Curitiba. E eles foram to convincentes que o Bamerindus comprou a soluo deles no papel. E era para automatizar, se no me engano, 50
agncias. Eles desenvolveram e comearam a usar instalaes do prprio Bamerindus, porque no tinham nem sede prpria. Desenvolveram um sistema de
rede local proprietrio, usando o sistema operacional para desenvolvimento na
poca o CPM, de 8 bits, mais friendly, digamos assim , e instalaram a primeira agncia, chamada Contenda, em So Jos dos Pinhais, na grande Curitiba. A Contenda era uma agncia pequena e o projeto foi muito bem-sucedido.
Na poca, tanto a Digirede quanto a Sid, que eram as lderes de mercado,
estrategicamente decidiram ficar com o mesmo sistema, de minicomputador.
A Digirede com um processamento monoprocessado de localmente. A Itau-

152

tec no tinha um minicomputador. Depois teve um microcomputador. E as

50 agncias do Bamerindus foram implantadas. Na segunda agncia foi exatamente a mesma estratgia utilizada. O Bamerindus resolveu instalar na maior
agncia disponvel, que era uma agncia em Londrina, se no me engano, uma
agncia com 40 terminais de caixa. O sistema foi muito bem e comeou-se a
avanar o sistema de automao da boca do caixa para a retaguarda. O sistema
foi muito bem aceito, e funcionou bem.
Em seguida, a Procomp se estabeleceu com uma pequena fbrica na Vila
Leopoldina, depois mudou para a rua Guaip, no Alto da Lapa, em So Paulo,
passou a fabricar seus prprios terminais de caixa. O terminal de caixa era
totalmente integrado, leve, barato. E, a partir da, com o aval do Bamerindus,
se vendeu em mais alguns bancos, praticamente todos eles finados hoje. O
Banco Mercantil de Descontos foi o segundo cliente. O Sudameris, que usava
um sistema centralizado, igual ao do Ita. E esse foi um teste importante para
o sistema da Procomp, trabalhar em um sistema centralizado, que tambm
funcionou maravilhosamente bem porque o servidor de arquivos que ficava na agncia podia ser bypassado, indo direto para o host. Ento, o sistema funcionava tanto no modelo distribudo quanto no modelo centralizado.

Muito bem e era muito mais barato do que a Sid, a Edisa e a Itautec.
E, assim, implantamos no Bamerindus, Sudameris, Banco Mercantil de
Descontos... Nesse momento, o Eric Roorda, que foi o fundador e o estrategista da empresa, deu uma cartada extremamente inteligente, que foi oferecer o
sistema ao Bradesco. Na poca, o Bradesco era cliente cativo e tinha, inclusive,
participao acionria na Sid, e ofereceu o sistema da seguinte maneira: o Bradesco poderia fabricar os terminais, atravs de uma empresa de informtica
dele chamada Digilab, a Procomp licenciaria o terminal, o sistema e o software
e em troca receberia um fee por terminal, pequeno, quase de graa. O que valia,
realmente, era a bno do Bradesco ao sistema da Procomp.
Isso aconteceu, esse contrato foi fechado, a Digilab comeou a fabricar os
terminais da Procomp e isso foi instalado em 2,8 mil agncias do Bradesco, de
forma macia e massiva. E a o mercado, com o aval do Bamerindus e do Bradesco, olhou com olhos completamente diferentes para a Procomp. O sistema
era muito mais barato, eficiente. Foi nessa poca que eu sa da Digirede, e fui
convidado a ir para a Procomp, numa dessas coincidncias do destino.
Com o aval do Bradesco, do Sudameris e do Bamerindus, e com um sistema
bem mais barato, foi mais ou menos como tirar doce de criana. A gente ganhava todas as concorrncias pblicas e de bancos estaduais. Naquela poca todos
os Estados tinham seus bancos. Eu me lembro de treze concorrncias pblicas
acontecidas no mesmo ano e a Procomp ganhou onze dessas treze. A fbrica da
rua Guaip teve de mudar, fizemos outra em Manaus, e realmente a a Digirede,
por uma srie de problemas, comeou a perder alguns clientes, e comeamos a
substitu-la. Entramos no Banco do Brasil, que era tambm um cliente muito
grande. Isso foi na fase de automao de agncia.
Depois veio o autosservio, uma fase na qual contamos com o primeiro
caixa eletrnico que a Procomp fez, que nos obrigava a trabalhar com uma opo nica de cdula. Era de um fabricante chamado MPV. Depois usamos um
dispensador de cdulas mais evoludo, fizemos uma parceria com a Perto. E
fomos procurados pela Diebold, que uma multinacional americana presente
em 80 pases.

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Primeiro, ns fizemos um acordo de distribuio no Brasil dos equipamentos Diebold. Numa segunda fase, passamos a comprar s o dispensador da Diebold e fabricar aqui no Brasil a mquina inteira, o caixa eletrnico. E, numa
outra fase, a Diebold resolveu adquirir a Procomp, em outubro de 1999. So dez
anos de aquisio. A Diebold comprou 100% das aes e a empresa comeou a
se chamar Diebold Procomp. E mais recentemente, h uns quatro anos, Diebold
Brasil. Basicamente, essa a histria. E, claro que, nessa histria, existem
muitas outras histrias.

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Joseph Elbling

Com 55 anos de experincia no setor de tecnologia da

informao, participou do time de profissionais que
desenvolveu o primeiro sistema de controle numrico
do mundo, na dcada de 50. Foi fundador da diviso de
controles numricos da Olivetti, na Itlia. Em 1977 fundou
o Grupo Digicon no Brasil e, 1988, a Perto. Desde 2002
presidente do Conselho das duas empresas.

ossa histria, que acabou resultando, dcadas mais tarde, na criao

de uma empresa de automao bancria no Brasil, se inicia em 1975,
quando realizamos uma visita de negcios ao Brasil. Na poca, eu era

o gerente geral da Farrand Controls, uma pequena empresa de alta tecnologia

em Nova York, que fabricava equipamentos de navegao de suma importncia
para a Marinha dos Estados Unidos e para o programa espacial da Nasa, assim
como transdutores lineares e rotativos de alta preciso para a indstria de mquinas-ferramenta. O objetivo dessa visita foi realizar uma anlise de mercado
para os transdutores da Farrand Controls no Brasil.
Nessa ocasio, acabei conhecendo o Ricardo Saur, que nos explicou a poltica do governo militar, a qual pretendia tornar o Brasil uma potncia industrial
capacitada e com tecnologia prpria, incentivando a criao e o desenvolvimento de empresas brasileiras, atravs de uma srie de incentivos que incluam
uma reserva de mercado, at que as mesmas pudessem se tornar maduras.
Essa poltica nos atraiu e, ento, decidimos abrir uma empresa, a Digicon,
que comearia a fazer transdutores lineares, controles numricos e indicadores digitais para a indstria brasileira de mquinas-ferramenta. O Giordano
Romi, presidente da Romi Machine Tools, foi uma das pessoas que tambm
nos incentivaram a comear uma empresa no Brasil. Ainda nos Estados Unidos, enquanto os vrios projetos estavam sendo desenvolvidos, recebi um
telefonema, de Nova York, de Franc Pecar, presidente da Wotan, uma grande
fabricante alem de mquinas operatrizes. Eu o conhecia da poca em que
trabalhvamos na Olivetti, na Itlia. Ele tinha adquirido seu primeiro Contro-

155

le Numrico da Olivetti, sendo que na poca eu tinha sido o responsvel pela

Diviso de Controle Numrico.
O Franc Pecar estava, no incio dos anos 70, construindo uma fbrica de
mquinas operatrizes em Gravata, no Rio Grande do Sul, e me pediu que instalasse a Digicon tambm em Gravata. Eu disse que meus planos eram nos
instalarmos em So Paulo, mas ele me convenceu rapidamente com atrativos
que foram difceis de ignorar: pedidos por dois anos de equipamentos (comandos eltricos e eletrnicos), mais um espao de 400 m2 no interior da fbrica
da Wotan. Esses incentivos foram muito atraentes para o start up da empresa
e eu os aceitei. Ns comeamos as operaes em maro de 1977 e dois meses
depois j apresentamos a primeira rentabilidade.
Durante meu trabalho nos Estados Unidos, estive tambm muito envolvido
no desenvolvimento de um transdutor para posicionar as unidades de arma-

156

zenamento baseadas em discos rgidos. Assim, tendo tido j algum conhecimento desse mercado decidi tambm iniciar outra empresa, a Multidigit, para
a fabricao de discos rgidos para computadores, o que foi possvel realizando
a engenharia reversa de um disco rgido de 5 megabytes de uma empresa norteamericana que somente fazia pouco tempo os tinha comeado a fabricar. A
Multidigit foi um sucesso, tendo gerado ao longo de sua curta existncia um
faturamento que alcanou 90 milhes de dlares. Essa empresa teve de desenvolver uma expertise de fabricao de peas de alta preciso mecnica, e aps o
fechamento da mesma, por impossibilidade de competio internacional aps
o fim da reserva de mercado, um grande nmero de seus engenheiros e tcnicos
permaneceram na nossa organizao e trabalharam no desenvolvimento dos
primeiros dispensadores de dinheiro dos ATM da Perto.
Na metade dos anos 80, estvamos num contexto de termos uma unidade
industrial razoavelmente desenvolvida, sem dvidas e com pessoas capacitadas na produo de produtos mecatrnicos de preciso. Paulo Vellinho, um
empresrio bem conhecido e tambm um membro do conselho da empresa
Thomas De La Rue (TDLR) no Brasil, me questionou se teramos interesse em
fabricar Dispensadores de Papel Moeda (Cash Dispenser Mechanisms - CDM)

para ATMs. A TDLR tinha desenvolvido vrios tipos de CDM e possua muitas patentes. A NCR, o maior fabricante do mundo de ATMs, tinha licenciado
vrias dessas patentes. Eu nunca tinha visto um CDM, at esse momento, mas
ficamos interessados em fazer uma anlise do mesmo e tambm realizar uma
pesquisa de mercado.
A TDLR no tinha permisso de fabricao ou venda de CDM no Brasil por
causa da poltica de reserva de mercado e, por isso, interessou-se por vender
uma licena para uma empresa brasileira que se mostrasse competente, dando
incio presena da TDLR no Brasil at que a poltica de reserva de mercado se
extinguisse. Juntamente com os gerentes da TDLR, visitamos todos os principais bancos, Banco do Brasil, Bradesco, Bamerindus, Unibanco, bem como a Sid
e a Digirede. As opinies da alta administrao das mesmas no foram uniformes. Alguns pensavam que os ATMs iriam vingar no Brasil, enquanto outros
pensavam que os caixas eletrnicos eram muito caros se comparados aos caixas
humanos, j que os mesmos tinham no Brasil, comparativamente, um custo
salarial baixo e, portanto, no haveria lugar para os ATMs. Essa pesquisa foi
feita em 1983/1984.
Apesar dos pontos de vista controversos obtidos nessa pesquisa, ns decidimos comprar a licena e obtivemos rapidamente a aprovao da SEI - Secretaria Especial de Informtica. As negociaes das licenas com a TDLR tambm
correram bem e assinamos o contrato em 1985. Royalties seriam pagos para os
primeiros 400 mecanismos vendidos, no havendo limitaes para exportaes. Poderamos mandar pessoas para capacitao na Inglaterra, comprar as
peas diretamente de seus fornecedores ou tambm da TDLR.
Tambm contratamos Tom Elbling, que estava trabalhando na Inglaterra
como consultor, para ser o gerente geral do projeto de CDM. Ele estava trabalhando em uma equipe de consultores em um projeto de refinaria muito
grande e no poderia se liberar do seu trabalho antes de um ano, mas, ao
analisar o potencial de mercado dos CDM, decidiu aceitar a nossa oferta.
Tom veio para o Brasil comigo em 1977, quando era um estudante na Universidade de Cornell, ficou na Digicon por um ano e depois voltou para

157

terminar seus estudos como arquiteto. Mais tarde, obteve seu MBA por
Harvard, em 1983, e comeou a trabalhar como consultor de uma empresa
de consultoria americana na Inglaterra. Em 1986, Tom veio para o Brasil.
A primeira coisa que fez foi ministrar a gerentes de bancos uma srie de
palestras sobre as especificaes essenciais dos ATM; teclados, monitores,
impressoras, computadores. Essas apresentaes despertaram um grande
interesse, o que nos propiciou contatos muito valiosos com os gestores das
diferentes instituies financeiras.
O Bradesco estava na poca testando outro CDM e o Tom os convenceu a
testar ao mesmo tempo o nosso CDM e os comparar. Depois de mais de um
ano de testes, o pessoal tcnico do Bradesco envolvido nesse projeto fez um
relatrio indicando que o nosso CDM foi superior. Aps alguns meses de negociaes com o Bradesco, nos deram uma ordem de mil CMD. Ns, que tnhamos

158

trabalhado arduamente durante mais de dois anos sem ter realizado nenhuma
venda, ficamos exultantes com a ordem de compra recebida do Bradesco. Em
1988, com o recebimento de novas encomendas, tomamos a deciso de tornar a
diviso de CDM da Digicon em uma empresa separada, a Perto, tendo a Digicon
como o seu acionista controlador e Tom, como gerente geral.
Logo depois, comeamos a vender nossas unidades para a Digilab e a Procomp, que se tornou a nossa maior cliente e tambm nos deu muitas sugestes sobre como melhorar o nosso produto. Nessa mesma poca, a TDLR se
negou a nos licenciar seu Dispositivo de Deteco de Cdulas Duplas (DDD),
um dispositivo crucial no CDM, que detectava quando duas ou mais notas
estavam grudadas e, portanto, deveriam ser rejeitadas internamente evitando
dispens-las erroneamente.
Diante disso, decidimos projetar a nossa prpria DDD, j que tnhamos conhecimento profundo de transdutores lineares de alta preciso. Nosso DDD
possua muitas vantagens sobre o DDD da TDLR e obtivemos uma patente
mundial do mesmo. Ao mesmo tempo, decidimos tambm desenvolver um
novo CDM, que passaramos a usar depois que o contrato com a TDLR chegasse ao fim de forma a poder vend-lo em todo o mundo.

Fabricar CDM estava sendo um negcio muito bom e rentvel, mas tnhamos apenas duas grandes clientes: Procomp e Sid. Havia rumores de que a
Diebold poderia comprar a Procomp e a Sid estava em perigo de encerrar suas
operaes, de modo que, se quisssemos continuar no negcio de automao
bancria, teramos de tomar uma deciso drstica, pois em pouco tempo os
nossos dois maiores clientes para o CDM poderiam no mais existir.
Diante disso, decidimos desenvolver nossos prprios ATMs. O primeiro
prottipo foi mostrado no incio de 2002. Hoje, fabricamos aproximadamente
mil terminais de autoatendimento por ms e nosso faturamento em 2009 foi
de R$ 250 milhes. Somos uma empresa altamente verticalizada. Temos 1,4 mil
funcionrios com uma grande equipe de engenharia de servios tcnicos. Estamos ampliando nossas instalaes produtivas e exportando nossos produtos
para mais de 28 pases.

159

Nelson Wortsman

Com mais de 30 anos de experincia do setor de tecnologia

da informao no Brasil, j foi presidente de vrias empresas
de tecnologia, tais como SID Informtica, Sharp do Brasil,
CCE e Gradiente. Hoje, atua como conselheiro da Brasscom e
da Amcham.

o segundo ano depois de formado, comecei a trabalhar na Olivetti, que

naquela poca era uma empresa extremamente agressiva. Hoje, os jovens, quando ouvem falar de Olivetti, nem sabem do que se trata, pois

foi uma empresa que no acompanhou a mudana tecnolgica nos ltimos vinte
anos, no fez a migrao para a eletrnica uma vez que era focada em solues

160

mecnicas. Mas o fato que, em 1971, a Olivetti, enxergando que havia uma
tendncia de comunicao de dados e teleprocessamento, como era chamado na
poca, formou um grupo todo novo para desenvolver o negcio no Brasil.
Aquele momento vivia transformaes que hoje a gente olha com grande naturalidade, mas que eram realmente grandes desafios. Voc ter um computador
IBM numa ponta e, na outra, um terminal de outra marca, hoje parece bvio, mas
no era assim antigamente. O cliente tinha de comprar o computador, os terminais, as impressoras, tudo de um nico fabricante. A Olivetti comeou, ento,
uma briga pelos sistemas mistos, provando que isso era uma grande vantagem
para o consumidor, para haver concorrncia. Foi nesse ano de 1971 que foi lanado o Cics, uma espcie de monitorador de rede, em que a Olivetti mergulhou a
fundo e passou a ter bastante sucesso na Europa, principalmente em bancos.
importante salientar que na poca muitos dos bancos brasileiros trabalhavam com o chamado Listo. Tudo aquilo era impresso e distribudo para o
Brasil inteiro. Uma loucura. No Bradesco, por exemplo, o Listo era chamado
Corintiano, e at hoje no sei bem por qu. Alguns bancos, com tendncias
mais conservadoras, principalmente na Europa, trabalhavam com umas fichas
enormes. Na hora em que voc fazia o movimento, colocava numa mquina,

digitava o valor da movimentao era um tipo de mquina contbil e essa

ficha era atualizada.
Sabamos que tnhamos que fazer uma transformao muito grande, porm,
o Brasil vivia um momento muito difcil em telecomunicao. J se comeava a
falar em agncias online, e sabia-se que amos nos deparar com um problema
muito srio isso antes da reserva , que eram linhas telefnicas. Quem
mais velho se lembra. No Rio de Janeiro, por exemplo, havia garotos que ficavam no telefone e a profisso deles era esperar linha. Quando chegava a linha,
discavam rapidamente.
Imagine, num pas desses, falar em sistemas de automao de um banco,
ainda mais dependendo das linhas telefnicas. Era misso impossvel. Por isso,
nasceu o sistema distribudo. Um dos nossos primeiros clientes pr-reserva
foi a Lion e o chefe do CPD, como era chamado, o Arnon Schreiber. Ele sempre foi muito audacioso. E resolveu comprar terminais de outra marca, que
emulavam o terminal 3270, da IBM. Um pouco depois, saiu da Lion e ns, na
Olivetti, o contratamos como consultor para algumas solues que estvamos
bolando. Ele desenvolveu modelos matemticos para ver se a linha aguentava o
trfego. Ns comeamos a desenhar uma arquitetura para conviver com o que
j existia, principalmente para no dar um choque, um impacto, muito grande
num banco. Isso eu vivi outras vezes depois, porque a gente tentou exportar.
Estive na Hungria, na ndia, muitos anos depois, e eles estavam vivendo uma
fase exatamente igual ao incio que vivemos no Brasil. O impacto de uma automao bancria muito grande se voc quiser fazer sistemas online e tem um
histrico de sistemas arcaicos, manuais.
Houve uma fase intermediria, tambm ainda pr-reserva. Para mim foi at
uma oportunidade, mas no valorizei porque era muito jovem. O Bradesco nos
chamou para criarmos o primeiro conceito de distribuio de processamento,
o chamado subcentro. No Brasil todo eram escolhidos pontos que convergiam
dados. E a gente fazia um dimensionamento, era um minicomputador focado
em transmisso e gravao de fita magntica, s fazia isso. E em torno dele havia mquinas de entrada de dados, uma mquina de grande sucesso da Olivetti,

161

que era a DE-520, o primeiro produto, pelo menos no Brasil, que desbancou a
IBM, e era uma gravadora de disquetes.
Em torno daquele microcomputador se colocavam todas aquelas mquinas,
marcadoras CMC-7, as leitoras de CMC-7 que carregavam esse minicomputador, e as entradas de dados nas gravaes de fita cassete das DEs tambm
eram convertidas para fita magntica para que essa mquina tambm lesse e,
ento, se mandava para a Cidade de Deus. Na altssima velocidade de 9600
bits por segundo. Na poca, todo mundo ia ver a mquina que transmitia a
9600 bits por segundo.
Essa a fotografia daquele momento, de como esse processo foi implementado no Brasil inteiro pelo Bradesco. Outros bancos no tinham tanto
porte, faziam coisas menores, mas o conceito de subcentro, entrada de dados
magnticos e transmisso de dados, foi o incio do uso das linhas de trans-

162

misso de telecomunicaes no Brasil. A partir da, os bancos comearam a

ficar um pouco mais entusiasmados com isso. E via-se na Europa e nos Estados Unidos os bancos j sendo instalados com terminais online. Ainda antes
da reserva, um caso foi o Unibanco, o outro o Bradesco. Comearam a fazer
uma concorrncia para se fazer terminais, ainda fora da reserva e dentro dos
modelos internacionais, que eram sistemas que o Karman sempre defendeu,
extremamente centralizados.
at pitoresco, mas, no nosso caso, o Bradesco definiu uma agncia na
Faria Lima para se colocar o sistema, mas ns no queramos daquela forma
porque j enxergvamos que no era uma soluo para o Brasil, era soluo
que a Itlia tinha. E uma agncia no Sumar foi instalada pela IBM e comeou
a corrida de colocar essas agncias online. E, no meio desse processo, veio a
reserva de mercado.
Mesmo antes, j estvamos chamando banco a banco. Nossa estratgia de
marketing era: banco, eu sei que se voc pegar um terminal e conect-lo a
um computador central um desafio muito grande, porque voc precisa estar
com toda a aplicao pronta no computador central, dominar perfeitamente
a gesto da rede. Enfim, o pessoal tinha medo, na verdade. Ento, chegou-

se soluo de fazer isso tudo em fases. Primeiro, vamos fazer o que voc
faz: transmitir para a agncia o Listo e gravar num disco, num concentrador
dentro da agncia. E voc, com os seus terminais, nessa que chamvamos
de primeira etapa, vai consultar o Listo, como os bancos j faziam, s que
era mo. Voc vai ter uma consulta online s para a agncia, no do banco,
e assim vai se adaptar a um sistema novo dentro do que est acostumado.
Segunda etapa: voc conectaria uma regio ao concentrador. Na terceira fase,
voc finalmente chegaria ao computador central.
Os bancos adoraram a ideia. E eu lembro que tnhamos esse complexo,
que acho que agora est comeando a sair do brasileiro, que sempre achar
que o que vem de fora melhor. Acabei me tornando gerente de produtos dos
terminais bancrios. E fazia essa apresentao para todos os CIOs, que no
tinham esse nome na poca, era chefe de processamento de dados, de todos
os bancos. E falvamos: aqui no Brasil fizemos isso, inventamos aquilo. Um
dia um diretor comercial me chamou e disse: Nelson, para de falar de Brasil,
no fica dizendo que foram vocs que criaram esse negcio, que para dar
uma viso mais internacional.
Eu tinha meus 28, 29 anos. Finalmente, dentro desse estudo que estvamos
fazendo e ainda dentro da Olivetti antes da reserva, a Olivetti internacional
chamou todos os seus product manager de automao bancria para mostrar
o trabalho que estavam fazendo em seus pases. E eu fiz a apresentao, tinha
gente do Japo, dos Estados Unidos e de toda a Europa. E tambm de toda a
Amrica Latina. Na hora em que eu fiz a apresentao da soluo, com etapas,
com processamento distribudo, muito devagarinho, mas vendendo, houve
uma coisa inusitada que marcou muito a minha vida. No final da apresentao, a Amrica Latina inteirinha levantou e aplaudiu. Porque eles tinham os
mesmos problemas, que foi uma soluo que ns inventamos juntos e, inclusive, em parceria com o Arnon.
Naquele mesmo ano, teve um congresso latino-americano de automao
bancria e, pela primeira vez na histria da Olivetti, o palestrante era um brasileiro. Que morreu de dor de estmago, foi l e apresentou essa soluo que

163

comeou a se consolidar como uma soluo muito forte no s para o Brasil,

como para a Amrica Latina. Ento, veio a reserva. E, quando veio a reserva,
eu precisei procurar emprego porque a Olivetti trabalhava exatamente naquele
pedao em que toda a reserva caiu em cima.
E eu fui parar na Sisco, uma empresa do Maksoud. Mas continuei sempre
me esforando para ver se conseguia voltar ao mercado bancrio. E um dia
apareceu um headhunter que estava procurando um diretor de marketing para
a Sid, que atendia ao Bradesco, e eu me candidatei e fui cair l dentro de novo,
com automao bancria. Quando cheguei, a Sid tinha acabado de instalar as
mquinas na agncia Panamericana. Essa agncia j estava instalada, a capacidade de terminais dela era baixssima para uma agncia de 20, 30 terminais,
tinha trs minicomputadores para suportar. Tinha de ser um, seno era invivel
o sistema. Mas o terminal realmente era um espetculo. Na poca, tinha um

164

monitor todo embutido, era taylor-made, bastante avanado.

Em uma das minhas primeiras semanas na Sid, o vice-presidente cuja rea
de tecnologia pertencia nos chamou e falou: Olha, a agncia da Praa Panamericana est um desastre, ou vocs fazem esse negcio funcionar em trinta dias
ou podem retirar tudo. Funcionou. Em trinta dias. E comeamos um tempo de
glria, de implementar muitas agncias.
A coisa no era fcil, mas foi em frente. A cada seis meses, eles olhavam para
ver como o Ita estava, era uma concorrncia feroz e a gente ia implementando
o Brasil inteiro. A soluo de fato era robusta, mais cara, porque as agncias do
Bradesco tinham quase todas 50 caixas e um microcomputador no aguentaria.
Foi, ento, que surgiu o Bamerindus. Eu era diretor de marketing ainda naquela poca. O Joo Rgis [diretor de tecnologia do Bamerindus] me chamou e
disse: Nelson, eu tenho um desenho, quero uma soluo barata, simples, terminais menos sofisticados, com concentrador menos sofisticado. O que voc
acha, d para fazer? Eu disse: Claro, vamos estudar. E levei o assunto engenharia da Sid, que ficou um, dois, trs meses estudando e, finalmente, disse que
no dava. Alguns meses depois, teve um spin off para fazer esse projeto, com
vrios engenheiros da Sid.

Em paralelo, tnhamos desenvolvido os ATMs. Tambm foi uma demanda

do Bradesco. Ns primeiro lanamos o ATM no Bradesco e, alguns meses depois, ganhamos a concorrncia do Banco 24 Horas. E tem uma histria pitoresca. Esses ATMs tinham que ter um papel especial que no existia no Brasil
e que o Bradesco resolveu produzir na imensa grfica que tinha na poca, e que
hoje j no tem mais. Ns perguntamos ao Bradesco se ele podia fornecer o papel ao Banco 24Horas, e eles disseram sim. Estvamos com os quiosques prontos e, por algum motivo, eles voltaram atrs e disseram no. E ns estvamos
com toda a rede de ATMs 24 Horas sem papel para fazer recibo, enfim. Naquela
poca, a importao era uma coisa muito complicada, e imagine chegar com um
monte de malas cheias de papel. Eles iam fazer investigao.
Ento, mandamos uma secretria, de avio, para Tquio, pegar trs ou quatro malas de papel e no dia seguinte voltar. E inauguramos o Banco 24Horas.
Foi o papel mais caro da histria, mas a gente ganhou um negcio muito
grandee comeamos a tentar fazer exportao. Por incrvel que parea, eu
estive na ndia, que hoje fatura US$ 50 bilhes por ano em software, para
vender automao bancria. Todos os bancos estavam reunidos, e um indiano
levantou meio bravo, no meio do auditrio, e falou: O que um brasileiro veio
nos ensinar aqui na ndia? Respondi a ele: verdade, vocs tm a situao
da gente, telecomunicaes ruins, um pas grande, e ns temos uma soluo. Aproveitei para dizer que nossos pases eram muito parecidos, e hoje se
mostra que tm algumas caractersticas mesmo. Tentamos vender uma soluo parecida. Em Portugal conseguimos que a Honeywell fosse nosso representante na Argentina. E conseguimos uma empresa na Hungria, que usava
livros para escrever os movimentos. Ento, estvamos oferecendo uma ida
Lua para quem estava andando de bicicleta.

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Paulo Cesar Bianchini

Engenheiro eletrnico (Poli-USP), com ps-graduao em

engenharia de sistemas (Poli-USP) e MBA pela FIA. J atuou
em empresas como Ericsson; Serete Engenharia; FDTE;
Digirede; gon Tecnologia; BMK iSolutions, com experincia
no desenvolvimento e lanamento de produtos e sistemas
de TI e Telecom. Atualmente diretor da Diebold.

melhor pessoa para contar a histria da Digirede , certamente, o Arnon Schreiber, pois foi ele quem, em 1977, fundou a empresa, numa
pequena casa na zona norte de So Paulo. Tudo comeou quando ele

vendeu um projeto para a empresa Sotreq, um revendedor Caterpillar do Rio

de Janeiro, para desenvolver um sistema de gesto logstica em tempo real.

166

Sistema de tempo real era novidade para a poca e o projeto para a Sotreq foi
importante pela experincia adquirida nesse tipo de sistema, fundamental para
o projeto de automao bancria que seria desenvolvido em seguida.
Antes da Digirede, o Arnon trabalhou para a Olivetti, que pretendia comercializar seu produto de automao bancria no Brasil, mas acabou desistindo
em funo das restries importao impostas pela legislao do setor. Nessa
fase foi relevante o conhecimento do sistema bancrio e tambm o contato
com os bancos brasileiros para mostrar o produto. O Arnon fundou a Digirede
e, enquanto fazia o sistema para a Sotreq, desenvolvia a ideia de fazer um sistema para automao bancria que atendesse s determinaes da legislao.
No incio de 1979, eu trabalhava para a FDTE, uma fundao ligada Escola Politcnica da USP que desenvolvia projetos em convnio com empresas
pblicas e privadas. Por intermdio do Ronaldo Foresti, da Digital (DEC), o
Arnon acabou sabendo que na Poli havia um grupo fazendo projetos utilizando tecnologia de microprocessadores, que aparentemente se encaixavam nas
regras da reserva de mercado. A sua ideia era fazer um sistema para automao de agncias com arquitetura distribuda em que cada agncia teria um
servidor com a responsabilidade de manter e processar as contas correntes

daquela agncia sem necessidade de estar conectado todo o tempo com o

sistema central do banco.
Portanto, precisaramos do servidor de agncia, do terminal de caixa, de um
terminal de vdeo, de uma impressora, dos sistemas operacionais e software de
aplicao, alm de modems, fontes de alimentao, entre outros equipamentos.
Como j estava em vigor a reserva de mercado, as opes eram encontrar produtos nacionais prontos ou constru-los. E o patrocinador? Bem, o Banorte havia demonstrado interesse em patrocinar o projeto e aguardava o detalhamento,
a anlise de viabilidade e os planos para aprovar.
Eu, o Luiz Edmundo Cavolina e o Tony Ting, todos trabalhando para a FDTE,
concordamos em trabalhar para o Arnon noite e nos finais de semana, com o
objetivo de definir a arquitetura de hardware e software do sistema e da estimativa de custo do projeto para apresentar ao Banorte. A ideia inicial do Arnon era
importar o hardware e desenvolver o software com as caractersticas dos bancos brasileiros, mas a reserva de mercado determinou a necessidade de utilizar
tambm o hardware nacional.
Estando claro que tnhamos de fazer um computador, escolhemos o microprocessador da empresa americana Zilog e, enquanto aguardvamos a chegada
do sistema de desenvolvimento, trabalhvamos nos desenhos do hardware, da
mecnica de empacotamento e do desenho de placas, para serem apresentados
ao Banorte. A reunio com o banco foi marcada em So Paulo, na casinha da Digirede, na zona norte. A equipe do Banorte era composta pelo Zemar Carneiro,
na poca diretor de informtica, e por trs assessores tcnicos do banco. Como
a ideia era mostrar viabilidade tcnica, apresentamos desenhos gerais da arquitetura, diagramas lgicos e de circuitos, desenhos de fontes de alimentao e as
ideias de como fazer o sistema operacional.
Por ser uma equipe tcnica ou por falta de opo, no sei exatamente o motivo, mas o fato que as pessoas se encantaram com o que viram, decidiram que
participariam do projeto e passamos ao prximo assunto da reunio custos
e prazos. A discusso de custos foi simples e a de prazos no chegou a ser
complicada, mas, visto de hoje, foi engraada. Para muitos dos componentes

167

e servios que precisaramos comprar no havia referncia de prazos. Como

exemplo, s existia um fabricante de placas de circuito impresso e os prazos de
importao de componentes eram enormes.
Aps apresentarmos os cronogramas do projeto, me lembro que o Arnon
e o Zemar ficaram horas discutindo cada atividade e, no caso dos prottipos
de circuito impresso, a discusso era se o prazo do fabricante deveria ser trs
ou quatro semanas, quando depois soubemos que era de quatro meses. O Banorte aprovou o projeto e encomendou um piloto de 10 agncias: a primeira
em um ano, implementada com prottipos, e depois 10 agncias na verso de
produo. Com a aprovao do projeto, deixamos a FDTE e fomos trabalhar
exclusivamente para a Digirede. A equipe inicial era composta de 12 pessoas e
mudamos para um escritrio na Av. Ipiranga, em frente ao Edifcio Itlia.
Por razes desconhecidas, o sistema de desenvolvimento da Zilog no che-

168

gou. Com o cronograma apertando, o Arnon e o Ting viajaram para a Califrnia

com o objetivo de encontrar uma soluo. Essa viagem foi muito proveitosa
porque acabaram encontrando um computador de uma empresa chamada Altos, empacotado em uma caixa tipo PC desktop (PC no existia) e que, alm de
usar o Z80, tinha no pacote o sistema UCSD Pascal, que faria papel importante
na nossa arquitetura.
A arquitetura de sistema adotada foi a que estava na cabea do Arnon sistema distribudo, com um processador em cada agncia com a base de dados
que seria a base quente das contas da agncia. O log das transaes da agncia
seria enviado atravs de um protocolo com um mnimo de overhead para o sistema central do banco, onde seria consolidado durante a noite, e, portanto, no
haveria presso para esse envio, podendo-se dar prioridade ao processamento
das transaes da agncia.
O sistema UCSD Pascal era um ambiente de processamento e uma linguagem de alto nvel, facilmente portvel para hardwares diferentes, bastando para
isso escrever na linguagem da mquina hospedeira o programa para implementar a mquina virtual, chamada mquina p. Essa mquina virtual interpretava
o cdigo Pascal compilado para ela. Alm disso, era um cdigo de fonte aberta,

semelhante ao sistema Java atual. Como o UCSD Pascal era monotarefa, ou

seja, executava uma transao completa de cada vez, adotamos uma arquitetura
de duas CPUs. Em uma delas rodaria um monitor multitarefa responsvel pela
comunicao com os terminais e sistema central e tambm pela gesto das filas
com o sistema UCSD Pascal, que rodaria na outra CPU.
Para completar, o primeiro processador de agncia tinha 64 KB de memria
RAM em cada CPU, e trs unidades de disco flexvel de 8 polegadas. O hardware do terminal de caixa tambm utilizaria uma CPU Z80 com 8 KB de memria
e, portanto, a aplicao inicial foi escrita em linguagem assembly. Para o design,
foi contratado o escritrio Cauduro-Martino Arquitetos Associados.
Em novembro de 1980, foi inaugurada, com festa, a primeira agncia online do Banorte, na Praa Maciel Pinheiro, no Recife. Para essa agncia piloto,
os equipamentos foram montados no laboratrio e os terminais de caixa em
gabinetes de chapa dobrada, que lembravam o desenho da Cauduro-Martino
e entrou para a histria da Digirede como o Terminal de Lata.
Na demonstrao realizada durante a festa de inaugurao, o Arnon, no
se contentando com uma demonstrao tipo caminho feliz e desprezando
completamente o sempre presente efeito demonstrao, resolveu mostrar ao
vivo o nosso inovador sistema de recuperao de queda de energia baseado em
memria RAM no-voltil, implementado com tecnologia CMOS mantida por
bateria. Aps as explicaes do que se tratava, pediu a ajuda de algum para
desligar a chave de energia geral da agncia. Esse algum, como que antecipando alguma catstrofe, perguntou: Mas, Arnon, a chave geral?.
Ao final, a inaugurao teve tima repercusso e todos creditaram os acidentes ao j conhecido efeito demonstrao. Em 1981 houve um evento de
automao bancria no ento Hilton Hotel da Avenida Ipiranga, no Centro de
So Paulo, e o Arnon convidou o Eduardo Magalhes, ento diretor de informtica do Unibanco, para conhecer a soluo da Digirede no prdio vizinho, onde
ficava o nosso escritrio.
Sem avisar, apareceu no escritrio o Arnon com o Magalhes, que acabou
ficando vrias horas no laboratrio querendo ver em detalhes o que estava sen-

169

do feito. O Magalhes tambm era um entusiasta da tecnologia. Pouco tempo

depois, a Digirede fechou contrato para fornecimento de equipamentos e sistemas para automatizar 100 agncias do Unibanco. Este evento deu incio
montagem da primeira fbrica em Diadema, localizada na Rua lvares Cabral,
no bairro da Serraria.
O design do terminal de caixa foi pensado inicialmente para implementao em ABS, mas como no havia tempo hbil para fazer uma ferramenta
para ABS foi decidido fazer o terminal em fibra de vidro, enquanto no ficasse
pronto o molde para poliuretano. Em funo do desenho do terminal, os gabinetes em fibra de vidro eram difceis de montar, exigindo muito retrabalho,
e o acabamento muito ruim, deixando dvidas se no teria sido melhor usar
o Terminal de Lata.
De qualquer forma, as primeiras agncias do Banorte e do Unibanco foram

170

instaladas com esse terminal que posteriormente foi substitudo pelo definitivo. A partir da, a Digirede automatizou as agncias dos principais bancos
brasileiros da poca.

Raul Papaleo

Engenheiro Mecnico pela UFRGS, com treinamento em

eletrnica no Japo, e extenso em Administrao em
Harvard. Na rea de tecnologia trabalhou cerca de 30 anos,
basicamente, em Edisa e HP. Hoje, membro de conselho
de empresas na rea de tecnologia, consultor e professor de
MBA na FAAP. Tambm vive parte do tempo no Canad, onde
desenvolve projetos de consultoria relacionados ao Brasil.

ntrei na Edisa vindo da Springer, da rea de eletrodomsticos, justamente por causa dessa minha experincia industrial. O idealizador da
Edisa, que nasceu em 1977, foi o Flavio Sehn, que era presidente da Pro-

cergs - Empresa de Processamento de Dados do Rio Grande do Sul, na poca,

e queria levar para o Rio Grande do Sul uma fbrica de computadores. Foi ele
quem fez todo o contato com a Capre, com o Ricardo Saur, na ocasio, para trazer um projeto desses. Negociou tudo, logicamente apoiado pela Fiergs e pelo
banco de desenvolvimento local (BRDE). Cheguei logo depois, porque precisavam de algum que entendesse de fabricao, e logo fui mandado para o Japo
para ver como se fazia computador. Para um profissional como eu, que tinha
feito geladeira, ar-condicionado, construdo fbrica de televisores em Manaus,
era um desafio muito interessante.
A Edisa foi marcante nessa atividade, uma vez que entrou inicialmente com
a tecnologia da Fujitsu, que atuava com automao bancria. Estive em Minamitama, numa fbrica da Fujitsu, para estudar todo o processo deles. L estava
tambm o pessoal do Bradesco, logo depois chegou o Lino Rolo, representando
a Itautec. Em 1979, ns queramos oferecer a tecnologia da Fujitsu ao Bradesco
porque o Celso Mellon Raggio, que era o diretor de TI do Bradesco, estava atrs
de ATM, e por conta da reserva de mercado a Fujitsu no conseguiria exportar
isso, embora ela fabricasse ATM em Minamitama. O Japo todo funcionava na
base de transao eletrnica naquela ocasio, atravs de ATM. O caixa era muito pouco usado, at porque no existia o costume de ir agncia. Mas a coisa
no prosperou. Tivemos discusses incrveis com a SEI poca, a respeito de

171

como trazer isso, como viabilizar o negcio, mas no conseguimos. Porm, a

ideia ficou e comeamos a nos apresentar frente aos bancos.
Surgiu, ento, uma oportunidade com o Banco Mercantil de So Paulo, o
Mercapaulo. E aconteceu uma coisa extremamente curiosa. O que eles queriam
no era uma ATM, e sim um sistema que pudesse atender ao cliente muito
rapidamente. Ns tnhamos desenvolvido um servidor baseado em Z80, que
fazia uma diviso de memria muito interessante e podia fornecer esse tipo de
sistema que eles queriam. Faltava o caixa, o terminal de automao bancria.
Apanhei um avio em Porto Alegre e vim falar com o Arnon [Schreiber] na
Digirede, o escritrio na ocasio era na Avenida So Lus. O Arnon foi muito
claro: No te forneo porque, se for para entrar, eu entro com tudo.
Voltei naquela tarde, chamei o pessoal de desenvolvimento e falei: Ns vamos fazer um terminal bancrio. Na poca, o gerente de pesquisa e desenvol-

172

vimento era o Sergio Bordini, que considero um gnio. Ele saiu cata de componentes e disse: Deixa que eu fao, vou para casa, s no me pergunta quando
volto com isso pronto. Oito dias depois, ele voltou com uma linguagem de
terminal, obviamente proprietria, um software para o terminal e com o bsico
do hardware do terminal. Oito dias, uma coisa incrvel. E fizemos a proposta ao
Banco Mercantil de So Paulo.
Ento, ocorreu outra coisa curiosssima. O Vidigal nos convocou para uma
reunio. bom lembrar que o Mercantil era um banco muito tradicional. Muitas
das suas agncias tinham um balco de mrmore de determinado tamanho. E
ele queria ter um terminal que coubesse nesse balco. E era um tamanho extremamente reduzido. O terminal que a Digirede fazia para os bancos no caberia
ali. Ns chamamos os designers que na poca trabalhavam para a Zivi-Hercules
e dissemos que eles tinham de projetar um terminal que coubesse naquele espao. Eles projetaram um que era uma belezinha, s que tinha de ser injetado
em plstico. Ento, valeu a minha experincia anterior de eletrodomstico. Conhecia esse negcio bem, injeo de plstico, ferramental de injeo. Um ms
depois, foi colocado na mesa da diretoria do Banco Mercantil de So Paulo um
prottipo desse terminal, claro que no injetado, era feito com plstico colado,

mas era um prottipo funcionando. A lenda conta que o presidente disse:

isso a, pode fechar o acordo. Assim, ganhamos o primeiro projeto.
Comeamos, ento, a implantar o sistema no Banco Mercantil, que tinha entre 200 e 300 agncias naquela poca e era o quarto ou quinto banco e foi, mais
tarde, adquirido pelo Ita. Coisas curiosas aconteceram: a lenda conta tambm
que a famlia tinha uma agncia do Mercantil no edifcio da Dacon, em So Paulo,
e eles iam l para ver o tamanho da fila e marcavam quanto tempo demorava a
transao. Queriam que qualquer transao demorasse, no mximo, trs segundos. Foi criada essa histria dos trs segundos. Obviamente a gente sabe que isso
depende de vrias coisas, inclusive do que se tem de backoffice. Ento, tivemos
que convenc-los a fazer algumas modificaes em tudo. E como fomos conseguindo uma reduo substancial de tempo, tanto pelo lado dos equipamentos da
agncia quanto dos outros equipamentos de backoffice, do mainframe, foi uma
festa. Porque foi uma vitria coletiva. Nessa poca, a Edisa tinha uns 500, 600
funcionrios, cerca de 300 em fbrica e P&D, uns 200 na rea de suporte.
Aconteciam muitos problemas bsicos porque o avano foi muito rpido.
Havia coisas que nem americanos nem japoneses, estavam preparados porque era o tipo de problema que no existia l. Em outro banco, por exemplo,
no mais no Mercantil, foi mandada uma atualizao de software para todas as
agncias, atravs de um disquete de oito polegadas, em que o gerente no sabia
nem mesmo tirar do envelope. O desafio era fazer com que o funcionrio, e at
o prprio gerente da agncia, tratasse aquilo de forma positiva. At ento, o
mximo que esse pessoal tinha era um terminal de mainframe na agncia, onde
eles no podiam mexer. Ento, de repente, ela passa a ter na frente dele um
cliente que est com pressa, quer fazer uma operao eletrnica, e comeam a
acontecer os problemas de incio de adoo de tecnologia: o sistema no grava,
tem de atualizar o software, no saiu a impresso corretamente, mas no pode
imprimir uma segunda vez. Isso forou uma situao muito importante para
todos os fabricantes. Eu diria que a partir da, sob o ponto de vista de pesquisa
e desenvolvimento, se deu um grande salto de qualidade, que possibilitou, mais
adiante, realizaes como o supermni e software muito mais sofisticados.

173

Tambm ocorriam coisas estapafrdias. Durante o Plano Cruzado, por exemplo, com inflao de 3% ao dia. A montadora de veculos Volkswagen pede que
se instale um terminal de consulta bancria junto linha de montagem. Nunca
tinha passado pela cabea de ningum colocar um terminal de consulta ali, naquele ambiente fabril. Eles acabaram ficando bastante populares porque as pessoas queriam consultar a conta, e todo mundo tinha uma aplicao de overnight,
seja o funcionrio da linha de fabricao de veculos ou o profissional liberal.
As pessoas estavam muito ligadas em quanto valia o dinheiro, porque dava para
sentir a desvalorizao. Ou seja, de repente, estvamos fazendo um terminal de
ao inoxidvel para colocar na linha de montagem, em 1983, 1984.
Foram se conquistando vrias coisas, mas o fundamental foi ligar o pessoal
de pesquisa e desenvolvimento, que at esse tempo ou recebia uma coisa pronta,
para ser nacionalizada, ou era acadmico demais para entender o dia a dia. Esse

174

pessoal todo, no s a Edisa, cresceu a uma velocidade muito grande durante um

perodo de cinco ou seis anos e foi capaz de desenvolver muitas coisas.
Quem tambm teve um papel muito importante foi a Caixa Econmica Federal, porque chamou trs fornecedores e obrigou os trs (Edisa, Digirede e Sid)
a aderirem a um padro nico. Obviamente que, sendo o padro aceito por uma
instituio desse tamanho, ele se tornou abrangente. Inclua padro de atendimento, de transaes, de tal forma que tanto fazia se na agncia A tivssemos
equipamento Digirede; na agncia B, equipamento Sid, e na agncia C Edisa, a
transao era a mesma. E o formato dela, o tipo de gravao, essas coisas eram
todas iguais. Talvez a Caixa tenha sido a primeira a ter mais do que um fornecedor. Isso foi em 1984, sob liderana do Joo Rizzo, e foi um ponto crucial no
processo de automao bancria no Brasil.
Isso propiciou que se comeasse a ter certa padronizao e as coisas comearam a se falar. A padronizao foi um grande ganho, permitiu a formao dessa
rede enorme que tivemos desde a dcada de 80. E que no era uma coisa comum. Quando se falava para um americano que voc podia enxergar sua conta,
que era baseada em So Paulo, se estivesse na Paraba, a princpio, eles tomavam
como piada. Nos Estados Unidos, tudo regional e no tinha a compensao de

cheque overnight, que eram milhes e milhes, nem intrabancos. Ento todas
essas coisas no andaram sozinhas. Teve toda uma questo de adaptao do
nosso sistema bancrio, das pessoas que dirigiam os bancos e das que faziam o
dia a dia, a familiaridade que existia entre um gerente de agncia, um funcionrio ou um caixa. Chegaram a existir agncias com mais de cem caixas, isso na
poca pr-internet, porque todas as transaes eram feitas em caixa.
O salto para a HP ocorreu no incio da dcada de 90. Nessa poca, isso foi
um ponto fundamental, a Edisa tinha desenvolvido o seu Unix e o seu supermicro. Ela foi a primeira a ter, logo depois veio o da Digirede. Isso propiciou
uma facilidade maior em termos de processamento. O tamanho dos servidores
passou a ser maior, a capacidade tambm, voc podia usar um processamento desses regionalmente; ento, comearam a existir os concentradores regionais, que eram os subcentros. Isso facilitava. Em vez de investir no aumento
do mainframe, eles faziam esses subcentros regionais, os concentradores, e a
partir da cada concentrador desses controlava um determinado nmero de
agncias, no precisava ter servidor na agncia.
O foco da Edisa estava em automao comercial e em clientes de indstria,
com os supermicros, principalmente na rea de manufatura. O que tambm
ajudou na aproximao com a HP, que tinha como um dos focos o segmento
de manufatura. Quando a HP entrou, toda a alavancagem foi feita em cima do
Unix. Houve uma migrao do supermicro, baseado em Motorola, para o PARisc. Teve um grande projeto que foi o Bamerindus, em 1995. O Banco Nacional
antes e o Bamerindus, j como HP-Edisa, e os servidores foram PA-Risc. A
empresa se chamou Edisa Informtica entre 1989 e 1992, depois que a reserva
de mercado caiu, em 1992, era HP-Edisa, e depois ficou s HP.

175

Resumo Analtico

m abril de 1973 foi criada a EDB (Eletrnica Digital Brasileira), tendo

como controladores BNDES, Petrobras, Telebrs e Serpro. O objetivo da
nova empresa era gerenciar dois empreendimentos isolados, envolven-

do parcerias com empresas estrangeiras o primeiro projeto era com a japonesa Fujitsu e outro com a inglesa Ferranti. A primeira parceria deveria atender
ao mercado civil e a segunda, ao mercado militar. A EDB logo passou a ser
denominada Digibrs, e a parceria do lado civil, com a Fujitsu, no evoluiu. A
parceria com a Ferranti, em um projeto da Marinha, foi um pouco melhor e, em
1974, a empresa mudou de nome outra vez e passou a se chamar Cobra, Com-

176

putadores Brasileiros. Apesar de vrios percalos em seu caminho, a empresa

foi responsvel pelo lanamento do primeiro computador totalmente projetado
e fabricado no Brasil, o Cobra 530, lanado em 1980.
Antes disso, em 1976, a Capre publicou a Resoluo 01, e ficou claro para
todos no setor que o mercado de micros, mnis e perifricos estava reservado
para fabricantes nacionais. Curioso notar que, a essa altura, ainda no existiam
os microcomputadores tal como os conhecemos hoje, derivados do sucesso do
Apple II (1977) e do IBM-PC (1981). A meno a micros, na resoluo da Capre,
se referia mais diretamente a sistemas com processadores integrados dedi1- MARQUES,
I. C. da:
Minicomputadores
brasileiros nos
anos 1970: uma
reserva de mercado
democrtica
em meio ao
autoritarismo.
Histria,
Cincias, Sade
Manguinhos, vol.
10(2): 657-81,
maio-ago. 2003.

cados1. J os mnis representavam tecnologia que j estava sendo largamente

utilizada por algumas empresas, em particular os bancos, e era de certa forma
dominada por professores e pesquisadores.
Data desse perodo tambm o incio da imprensa especializada em tecnologia, que teve papel importante no desenvolvimento do setor. Em 1975, o Serpro
lana a revista Dados & Idias, que j em seu primeiro nmero trazia uma discusso sobre a indstria nacional de computadores. Em maro de 1976, o grupo
editorial IDG lana o Datanews, cujo primeiro nmero trazia uma reportagem
em que se apresentava a denncia feita pela Data General Corporation (uma

empresa que no tinha computadores instalados no Brasil) ao USTR (representante comercial dos EUA) contra a poltica brasileira de reserva de mercado.
Essa reportagem tambm sugeria presses econmicas ao Brasil e que se eliminasse a exigncia de transferncia de tecnologia para fabricao de computadores no Brasil2. Nessa mesma edio, eram publicados ainda diversos anncios
de empresas americanas do setor.
Em janeiro de 1977, em continuidade poltica anunciada pela Capre no
ano anterior, o CDE (Conselho de Desenvolvimento Econmico) publica a
Resoluo 05, que sinalizava claramente a opo pelo projeto de criao de
uma indstria nacional. Sem fechar as portas para as indstrias estrangeiras,
a resoluo restringia a importao de peas e partes, para impedir que multinacionais apenas montassem suas mquinas no pas. Em junho, uma concorrncia internacional selecionou as empresas que poderiam fabricar mnis

177

no Brasil, reservando a elas um mercado cativo e exigindo o compromisso de

investir em pesquisa e desenvolvimento. Em setembro, 16 empresas haviam se
habilitado para participar da concorrncia, sendo que sete delas eram estrangeiras, sete nacionais com tecnologia estrangeira licenciada e duas nacionais
com tecnologia prpria.
Entre as estrangeiras, as grandes se apresentaram sem fazer parceria com
nacionais, enquanto as menores optaram por apostas nas parcerias. O ponto
considerado crtico na concorrncia era a capacidade de transferncia de tecnologia e Edisa (tecnologia japonesa da Fujitsu), Labo Eletrnica (tecnologia
alem da Nixdorf) e Sid (cuja sigla vinha da unio de Sharp/Inepar/Dataserv, com tecnologia francesa da Logabax) foram as vencedoras3. Nos anos
seguintes, a Capre tratou de organizar as concorrncias para fabricao de
perifricos e enfrentou muito mais dificuldades quando colocou o foco em
computadores de mdio porte.
Das trs empresas que ganharam a primeira concorrncia da Capre, a Sid era
a que tinha maior proximidade com o mercado de automao bancria, e seus
projetos foram desde o incio levados adiante com a ajuda dos engenheiros do
Bradesco. Essa parceria j havia dado os primeiros passos quando o Bradesco

2- VIGEVANI, Tullo.
O contencioso
Brasil x Estados
Unidos na
informtica.
Uma anlise sobre
formulao da
poltica exterior.
So Paulo,
Alfa-mega-Edusp,
1995.

3- DANTAS, Vera.

precisou de apoio para desenvolver um leitor de caracteres marcados nos cheques e nas fichas de depsitos. Aps negativas de fornecedores estrangeiros
para o desenvolvimento dessa soluo, o Bradesco acabou desenvolvendo sua
verso da soluo, que ficou conhecida como leitor manual de CMC-7 (nome
do cdigo utilizado para identificao dos cheques). Para produzir o leitor, o
banco ajudou na criao da Digilab e encomendou da Sid o terminal bancrio
que traria o leitor embutido.
Em vez de se tornar scio minoritrio em vrias empresas de tecnologia,
como fez o Bradesco, a estratgia do Ita foi criar a sua prpria empresa de
tecnologia, Itautec. Sendo um banqueiro que j havia sido um capito de indstrias, Olavo Setubal estava convencido da importncia de qualquer grupo
empresarial de estar bem posicionado no setor de computadores. O sucesso de
sua equipe de tecnologia no desenvolvimento de solues adequadas s neces-

178

sidades do banco convenceu-o de que tinha as condies de criar a sua prpria

empresa de computadores.
Ao lado de Bradesco e Ita, que competiam vigorosamente no desenvolvimento e na aplicao de novas tecnologias de automao bancria, algumas
inditas no mundo, o Banorte tambm se posicionava entre os pioneiros do
uso de informtica entre os bancos brasileiros. Acreditando ser muito mais
vivel para o mercado brasileiro o investimento em tecnologia distribuda, o
Banorte, que j havia sido o primeiro grupo empresarial do Nordeste a investir
sistematicamente em informtica, resolve apostar numa soluo de tecnologia
domstica e incentiva a criao da Digirede.
A empresa Tecnologia Bancria (Tecban) foi criada em 1982, a partir da iniciativa de alguns bancos brasileiros, com o objetivo de desenvolver e consolidar
a rede de autoatendimento Banco 24Horas. Ao avaliarem que desenvolver e
implantar uma rede de ATMs isoladamente para cada empresa pode no atingir
escala suficiente para a rentabilidade do servio, os bancos Bamerindus, Nacional e Unibanco investiram nessa experincia compartilhada inovadora e deram
incio Tecban. Um ano depois, ao abrirem a participao a outras instituies,
vrios outros bancos se associaram Tecban e sua Rede 24Horas.

A aliana entre bancos e empresas de informtica, que inicialmente possibilitou o desenvolvimento de sistemas de automao bancria de qualidade, no
implicava preos reduzidos dos sistemas. A inflao, no entanto, permitia que
os gastos em tecnologia fossem subsidiados. O incio do perodo de planos de
estabilizao mudou o foco do uso de tecnologia nos bancos para racionalizar
investimentos e reduzir custos operacionais. O novo ambiente favoreceu o aparecimento da Procomp, empresa especializada em automao bancria que foi
fundada por ex-funcionrios da Sid em 1985.
Dessas histrias das empresas pioneiras da automao bancria no Brasil
podem ser feitas algumas constataes4. A primeira que as multinacionais
no esto necessariamente dispostas a desenvolver produtos especficos para
atender aos mercados dos pases que so meros consumidores, principalmente
se esse mercado no significar um volume importante. A segunda que os ban-

179

cos sabiam o que queriam e, quando no tiveram atendidas as suas necessidades, investiram eles prprios na formao de equipes, pesquisas e empresas que
pudessem resolv-las. Uma terceira observao que o sucesso da automao
bancria no pas se deu porque a tecnologia brasileira foi desenvolvida para
atender necessidades de clientes brasileiros e adequadas cultura brasileira.
Com o declnio da Poltica Nacional de Informtica, vrias empresas nacionais sucumbiram concorrncia estrangeira. Os bancos, entretanto, consolidaram um patamar de automao elevado e adequado s suas necessidades. O
segredo do sucesso da automao bancria brasileira diante de outros setores
que souberam tirar o mesmo proveito da reserva de mercado pode estar associado ao alto nvel de colaborao entre os bancos e as empresas fornecedoras
de tecnologia. Em todo esse perodo, os bancos no se comportaram como meros consumidores de tecnologia e tiveram um papel muito ativo no desenvolvimento das solues, que eram assim desenhadas para atender s necessidades
especficas de um sistema bancrio muito peculiar e sem paralelo no mundo.

4- DANTAS,
Marcos.
O crime de
Prometeu:
como o Brasil
obteve a
tecnologia da
informtica.
Rio de Janeiro,
Abicomp.1989.

Os Bancos Ganham Velocidade

180

Introduo

as dcadas de 80 e 90, planos econmicos que nasciam e acabavam da

noite para o dia, trocas de moedas frequentes entre 1985 e 2000, o
Brasil teve nada menos do que seis moedas diferentes e ndices in-

flacionrios altssimos obrigaram os bancos a adotar solues ainda mais velozes

que as intempries econmicas. Solues que permitissem potencializar os ganhos e reduzir os riscos diante de tal cenrio. Foi nessa poca que as reas de TI
passaram a trabalhar mais prximas das reas de negcios dos bancos e sofisticar
sistemas de modo a acelerar o processamento das transaes de contas correntes, da cobrana, da compensao de dbitos e crditos, dos dbitos automticos, das ordens de pagamento, entre outros. Para dar seu depoimento sobre esse
perodo, convidamos Elcio de Lucca, que se baseando em conceitos inovadores
de gesto e tecnologia fez uma verdadeira revoluo na Serasa. Elio Boccia, que
participou da criao da TecBan e ajudou a viabilizar o Unibanco 30 horas. Henrique Costabile, que teve passagens pelo Citibank, Banco Itamaraty e Banco Fibra
e comandou a tecnologia da informao da Caixa Econmica Federal, utilizando
a estrutura das lotricas para criar o primeiro correspondente bancrio. Hugo
Dantas, com passagem pelo Banco Central, onde participou da implantao do
Sisbacen, sistema que se revelou fundamental para apoiar os bancos na transio
por tantos planos econmicos, e no Banco do Brasil desenvolveu um programa de
informatizao com uma velocidade sem precedentes. Renato Cuoco, que conta
como sobreviveu a esse perodo de muitas emoes, criando sistemas bastante
sofisticados de pagamentos e recebimentos no Ita. E Wilson Ruggiero fala como
a Scopus, pertencente ao Bradesco desde 1989, ajudou o banco a ter dinamismo e
competncia nesse perodo turbulento. Quem complementa um pouco a histria
do Bradesco no perodo Odcio Gregio, que liderou a criao do primeiro site
de internet comercial no Brasil, em 1995.

181

Elcio Anibal de Lucca

Tem 63 anos, sendo 37 deles atuando junto ao mercado

financeiro, passando por empresas como Banco Noroeste,
Credicard, Tecban, Lojicred e Serasa. Atualmente, presidente
do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo,
presidente da Luccra Lucro com Responsabilidade e
conselheiro de administrao independente.

omecei a trabalhar no sistema financeiro numa poca em que estava

iniciando o famoso caixa executivo nas agncias. Vivi muitas histrias, que outros depoimentos devem mencionar. De fato, presen-

ciamos muitas coisas que so inovadoras ainda hoje e outras, no entanto, j

ultrapassadas. Um bom exemplo o videotexto, que logo desapareceu. Mas

182

me lembro de que o [Luiz Carlos] Moraes Rego e outro diretor da Telesp foram
conversar comigo sobre as dificuldades de implantao do videotexto. Ento,
assumimos a exclusividade no sistema bancrio e criamos a rede nacional de
videotexto do Banco Noroeste. Era um projeto muito ambicioso e teria sido um
sucesso. Quando deixei o Noroeste, em 1983, o projeto, porm, foi abandonado.
A ideia era vender livros nas agncias atravs do videotexto. Acabamos criando,
sem perceber, o que seria hoje o equivalente Amazon.com, e contando com
a participao de todas as editoras. Depois passei pelo Credicard, sempre envolvido com inovao e inovao em servios depende muito de tecnologia
da informao. Ainda na dcada de 80, nasceu a TecBan - Tecnologia Bancria,
com os ATMs e os TCs (terminais de compra).
Para lanar as ATMs, realizamos pesquisas qualitativas e quantitativas de
grande profundidade e fomos nos envolvendo para saber como o cliente reagia
diante da mquina. O cliente brasileiro no tinha chegado perto de um computador ainda, tinha medo. Tivemos de criar uma metodologia para que as pessoas, nos grupos de pesquisa, pudessem utilizar a mquina. Na poca, quando
se apertava um boto, a mquina falava. E as pessoas tinham medo daquilo.
Ento, tnhamos de preparar o cliente. Foi um trabalho rduo. Tambm surgi-

ram questes de segurana, desde patrimonial para evitar qualquer tipo de

vandalismo (como pichaes) ou roubo at segurana da rede. Foi tudo muito
bem preparado, e o resultado foi um sucesso.
Do lado do TC, antecessor do carto de dbito, o sistema cometeu um erro
muito grave ao ser lanado. Na poca havia inflao e os bancos tinham interesse no ganho com floating, decorrente do tempo de compensao. O cheque era
favorvel ao correntista, pois quem ganhava o floating era ele. Isso porque era
um perodo de alta inflao. Por esse motivo, se tivssemos resolvido a questo
para que houvesse vantagens dos dois lados, o carto de dbito j teria sido
iniciado naquela poca. Portanto, podemos dizer que o conceito do TC abriu
espao para o atual carto de dbito.
Quando cheguei Serasa, em 1989, a situao era muito interessante tambm. Era uma empresa mantida pelos bancos. Assumi a presidncia em 1991,
justamente no perodo do Fernando Collor de Mello na Presidncia da Repblica. A Serasa era uma empresa que vendia anlise e informaes para crdito
e o novo presidente, com o Plano Collor, quase que extinguiu o crdito no pas
por um perodo. Estava dado a um bom desafio.
Os profissionais de informtica dos bancos viam a Serasa como um dinossauro na rea de tecnologia e era verdade. Assim, era muito difcil vender os
servios para os bancos, pois tambm eram tidos como caros. Ou seja: Eu estava
danado. Ento, tivemos de encontrar um caminho para fazer com que a empresa se
desenvolvesse. E o caminho era a tecnologia, claramente. Comeamos a examinar
os produtos, os servios, tudo. E iniciamos por um produto que era fundamental,
mas que dava prejuzo. Quem trabalhou em banco sabe que aquelas fichas Serasa
verde, amarela, azul eram feitas em computadores IBM, mas impressas em offset. Imagine fazer anlises, separar arquivos no brao, com milhares de arquivos
empilhados, anlises feitas uma a uma, empresa por empresa.
No tnhamos as ferramentas tecnolgicas para melhorar aquilo. E nem sabamos quais eram essas ferramentas. A tecnologia mais avanada que havia na empresa eram os terminais a partir dos mainframes IBM, enormes dentro do prdio,
com cabos imensos usados para ligar um computador ao outro. Era uma situao

183

diferente. Analisamos esse contexto, avaliamos os clientes, o que achavam e pensavam da empresa. Tnhamos um produto muito bom, que eram essas fichas, mas
havia dificuldades na produo, gerando altos custos na produo e na entrega.
Outro produto que tnhamos, pouco expressivo no faturamento, mas de
grande importncia na deciso de crdito, eram as informaes negativas. Elas
eram distribudas em microfichas em uma caixinha enviada para as agncias
dos bancos. Com o tempo, as informaes ficavam defasadas e as fichas mo
do funcionrio do banco, que poderia vend-las. Nos grandes bancos, essas
informaes eram fornecidas em enormes fitas magnticas, com atualizaes
peridicas, o que para o crdito no era muito adequado, pois tambm havia
uma defasagem de tempo nas informaes. Comeamos, ento, a fazer as primeiras ligaes ponto a ponto fornecidas pela Embratel.
Naquela poca, quando se falava em tecnologia era entendido apenas como

184

informtica. Para construir o novo modelo de gesto da Serasa, imaginei que deveramos tratar a empresa toda como inovadora e avanada. Ento, desenvolvemos novos conceitos que, alm da tecnologia da informao, comeamos a chamar crdito de tecnologia de crdito, quando ainda o crdito no era percebido
assim. E, para gerir a empresa, tambm um novo conceito foi desenvolvido, que
o da tecnologia de gesto. Cada uma dessas tecnologias alavancava as outras,
levando a melhores resultados e a uma imagem de modernidade da empresa.
Uma boa inspirao para desenvolver o modelo foi a vivncia das dificuldades das reas de TI em atender os bancos, empresas, com tantas prioridades
que tinham no dia a dia, dificultando as organizaes a inovar e lanar produtos
decorrentes dos famosos backlogs. Pensei, ento, que poderamos ter, no prprio modelo, equipes pensando e atuando para o futuro e equipes pensando e
atuando no presente. Assim surgiu a estrutura matricial bipolar. Era como se
fossem dois diretores de informtica, dois de marketing, dois de RH, dois de
crdito, e assim foi composto um grupo de oito pessoas, pensando que eles
pudessem dar o dinamismo e a inovao para a empresa. E deu certo, conseguimos acelerar o que precisava ser feito. Toda a empresa passou a inovar. Essa
estrutura que chamei de bipolar, matricial, est no meu livro Gesto para um

Mundo Melhor, da Editora Campus.

Tambm precisvamos mostrar graficamente nossas anlises. E mainframes
no fornecem esse recurso. Usvamos toda a nossa criatividade para desenvolver uma frmula para inseri-los com a mquina IBM, porm, ficava algo precrio. A soluo seria investir em equipamentos que permitissem construir as
anlises grficas e baratear o custo de impresso das fichas, que eram feitas em
offset. No tnhamos como arranjar os recursos financeiros necessrios para
essa transformao. Comecei a pensar, ento, que podamos, dentro da rea
de tecnologia, procurar os fornecedores e expor nosso dilema. Procurei a IBM
e a Xerox, que tinham equipamentos que podiam resolver esse problema de
impresso por demanda e ainda gerar grficos. Chamei a IBM e disse: Eu no
tenho dinheiro, mas tenho certeza de que, se voc colocar uma mquina aqui,
at o final do ano eu compro outra, e pago as duas, mas agora, infelizmente, no
tenho dinheiro. Chamei a Xerox e falei a mesma coisa.
O pessoal da IBM estudou e no conseguiu dar uma soluo. E eu tenho uma
gratido a Xerox at hoje, que levou a mquina e instalou na empresa. Porm,
acredito que a empresa tambm ficou grata pelo volume de servios que ela
ganhou at hoje. E realmente, em dez meses, adquiri as duas mquinas, porque
aquilo me gerou recurso. Tudo isso me ajudou a rentabilizar a empresa, utilizando essa tecnologia que ns no tnhamos, que foi desenvolvida pela Xerox
especialmente para a Serasa. Depois a empresa cresceu e foi em frente.
Aquelas fichas que eram deficitrias comearam a dar lucro. O processo produtivo, para sobreviver, precisava melhorar. Comeamos tambm a criar um parque
tecnolgico para que os analistas no tivessem de analisar inteiramente a ficha
para dar um resultado de classificao, o que poderia ser feito atravs de software.
Seriam aplicativos que dessem resultado e ningum no mundo tinha isso feito.
Por que denominei de tecnologia de crdito? que, por falta de tradio
de conceder crdito, o mercado brasileiro em geral no olhava crdito de uma
maneira mais cientfica. Teramos de ser mais cientficos. Para isso, precisvamos mudar a cultura de concesso de crditos no Brasil. Fui mundo afora
buscar o estado da arte na negociao de crdito. Confirmei que era um assunto

185

mais cientfico. Para isso teramos de instrumentar o mercado e convenc-lo

de que crdito era mais prximo de uma cincia. A providncia foi aliar conhecimentos de crdito tecnologia de informtica. Um dos esforos feitos foi
criar cursos, seminrios e materiais para crdito sobre o manto da tecnologia.
O carro-chefe dessa estratgia foi a revista Tecnologia de Crdito, na qual
eram publicadas matrias do Brasil e de toda parte do mundo a partir de universidades ou melhores prticas do mercado financeiro.
Conseguimos produzir as fichas com melhor contedo, mais baratas, mais
atualizadas e de melhor formato, o que nos permitiu entregar de forma diferente
e vender muito mais. Existiam muitos concorrentes para as fichas, mas a principal era a maior multinacional do mundo na rea, que depois de oitenta anos de
Brasil passou para a Serasa seus clientes e funcionrios, saindo do pas.
E como fizemos essa revoluo na informtica sem recursos? Utilizando as

186

trs tecnologias e muita criatividade. Para se ter uma ideia, a primeira expanso
que tivemos em nosso CPD foi com a aquisio de uma mquina IBM j usada,
que pagamos 50 mil dlares. Mas o desafio era muito grande. Os bancos brasileiros cada dia mais estavam no topo da utilizao das novas tecnologias e j se
apresentando como os melhores do mundo. Essas histrias que estou contando
procuram espelhar como fizemos para conseguir estar no mnimo semelhantes
aos bancos na parte que nos tocava. E, assim, passamos a ser vistos com outros
olhos, o que nos permitiu ter grandes iniciativas inovadoras, que revolucionaram todo o mercado em que atuvamos. Exemplo disso o desenvolvimento da
nossa certificao digital, que nos viabilizou entregar, na data prometida, com
segurana, o sistema requerido pelo SPB.
O plano de utilizao das trs tecnologias nos permitiu avanar no tempo,
buscando tornar o crdito realmente um instrumento de desenvolvimento do
pas, e possibilitou aos bancos ampliar sua capacidade de oferta de crdito de
uma forma mais segura e, ao mesmo tempo, elevar a imagem da Serasa para
uma percepo da sua importncia no cenrio nacional, criando o Cadastro
Positivo. At 1997, o crdito tinha como referncia principal apenas informaes para no concesso de crdito o ainda importante Cadastro Negativo.

Para que se pudesse obter a expanso do crdito seria necessria a introduo

de informaes que mostrassem o histrico positivo dos clientes de tal forma
que, aliado a tecnologias de informao e utilizao de modelos estatsticos avanados, construsse a classificao de risco dos clientes pessoa fsica, j
que tnhamos avanado na classificao de risco das empresas. Implantamos o
Cadastro Positivo em 1997, o que causou grandes polmicas e grandes mudanas. Hoje, felizmente, existe uma unanimidade nacional da importncia desse
produto. Porm, acima de tudo, as iniciativas de utilizao das tecnologias em
sinergia tm permitido ao sistema financeiro brasileiro, empresas e instituies em seu entorno colocar o Brasil no cume do sistema financeiro mundial.
O que permite tambm ao governo brasileiro desenvolver suas polticas com
agilidade e segurana, levando o Brasil a esse momento de referncia mundial.
Aqui esto alguns poucos exemplos, procurando mostrar a dinmica e a evoluo do mercado financeiro brasileiro e a nossa capacidade de realizar mesmo
em circunstncias adversas.

187

Elio Boccia

presidente da Kalendae, consultoria especializada em

governana de TI, tem mais de 40 anos de experincia nos
mercados financeiros e de tecnologia, onde j atuou como
CIO do Unibanco e como Diretor de Desenvolvimento de
Negcios da IBM.

perodo entre 1985 e 1999 foi, de fato, o que podemos chamar de os

anos de ouro da automao bancria no Brasil porque foram realmente
inovadores. Foi nessa poca em que se colocou a tecnologia trabalhan-

do efetivamente para o negcio dos bancos. At ento, a tecnologia era usada para
a produtividade interna dos bancos. Quando ela foi colocada para fora, tambm

188

aumentou o desafio das reas de tecnologia. Vivemos uma poca muito interessante, realmente corremos atrs. E, efetivamente, a tecnologia contribuiu.
Na primeira dcada do sculo XXI, o nvel de inovao foi muito baixo. Na minha viso, foi quando se consolidou aquilo realizado nos anos 90. Criou-se muito
pouco. Podemos citar o SPB, o DDA e pouca coisa a mais. As grandes transformaes tecnolgicas da indstria bancria ocorreram nos anos 90 e aqui quero
relatar um pouco a minha experincia, que se resumiu TecBan e ao Unibanco.
A TecBan tem muitas coisas interessantes. Primeiro porque ela viveu todos
os anos 80 e grande parte dos anos 90 funcionando totalmente off-line. A primeira transao online feita em ATM foi em 1989, com um banco. E, at 1999,
ou melhor, at o final da dcada de 90, ainda havia vrios bancos na TecBan que
funcionavam off-line. E estamos falando de apenas 10 anos atrs. Esse negcio
no incio era uma loucura. As ATMs gravavam disquetes de oito polegadas.
noite, mais de 700 ATMs tinham esse material recolhido. Processava-se tudo
aquilo e transferia-se para os bancos. Um negcio completamente manual.
importante destacar duas coisas interessantes desse perodo. O nvel de
fraude era muito baixo. A nica fraude que acontecia nas ATMs era poder duplicar o carto, pois, como o limite estava na trilha, duplicava-se o carto e po-

deria sacar quantas vezes quisesse. E era muito baixo. Ou seja, a bandidagem
tambm estava pouco evoluda tecnologicamente para fazer as coisas. Outra
coisa que todo o controle dos bancos as senhas, as rotinas de criptografia, os
cdigos dos bancos, entre outros estava dentro dos programas. Ento, quando
entrava um banco novo, tinha de trocar todas as mquinas.
Quando o Banco Central liquidava bancos que estavam na TecBan, naquela
poca, a correria era absurda. O Banco Central anunciava uma liquidao s 22h
e tnhamos duas horas para trocar todos os softwares, de todas as mquinas,
para no deixar o banco liquidado poder sacar. No se conseguia fazer isso era
impossvel. E as pessoas percebiam. Ento, muita gente ficava nas ATMs limpando a conta, porque era offline e no tinha outro jeito para fazer.
Ento, comeou o processo online. S os bancos maiores estavam habilitados para isso. Os bancos menores ainda no tinham retaguarda. E as telecomunicaes tambm eram um problema muito complicado porque as mquinas
ficavam em postos de gasolina, locais pblicos, onde a manuteno chamava a
ateno, chegar l e dar um reset no modem era uma coisa bem mais complicada do que numa agncia. Realmente foi uma poca muito heroica.
No havia software bsico. Tivemos de fazer manualmente o sistema de
autorizao online, incluindo o monitor de transaes. Era um negcio muito
complicado. Naquela poca, havia um terminal chamado Terminal de Compras,
que se colocava nas lojas e s aceitava carto de dbito. O grande desafio estratgico desse terminal era acabar com o cheque. E o terminal nas lojas s aceitava carto de dbito. Para mim esse foi um grande erro estratgico. Se tivessem
aceitado carto de crdito, provavelmente hoje as redes Visanet e Redecard
viveriam outra histria porque esse teria sido o precursor disso tudo. O grande
problema estratgico era que se queria acabar com o cheque, mas a contingncia que se tinha era o prprio cheque, pois quando o cliente chegava para pagar
e o carto no funcionava, ele utilizava o cheque. Tanto que esse negcio foi
morrendo e acabou engolido pelas redes Redecard e Visanet.
Um fato muito interessante que em 1989 aconteceu a primeira transao
TEF num checkout de supermercado. Foi uma ao conjunta da Itautec TecBan,

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tentando convencer os Verssimo, do supermercado Eldorado, a colocar um software para ligar o caixa direto no banco. E foi a primeira transao que aconteceu.
Interligamos a rede do Eldorado da Alameda Pamplona, em So Paulo, ao Ita e
ao Banco24Horas. Foi difcil fazer as pessoas usarem, tinha um nvel de utilizao
muito baixo. Esse no teve volta, realmente marcou histria e todos os checkouts
de hoje usam e foram para frente muito bem.
Trabalhando num local compartilhado, percebamos bem como as coisas
aconteciam na retaguarda. Toda vez que se falava em online, percebamos que
cada coisa que era inventada online nos bancos era uma coisa diferente. Por
exemplo: vamos colocar uma ATM online? Os bancos tinham de fazer alguma
coisa diferente. Vamos fazer um terminal? Os bancos tinham de fazer outra
coisa. O que acontecia? As arquiteturas dos bancos estavam evoluindo para um
multicanal, e isso aconteceu ao longo dos anos 90. O banco sempre tem uma

190

entrada para qualquer transao online e a autorizao acaba sendo padro. Percebemos, naquela poca, que tudo o que era feito tinha de ser adaptado pelos
bancos. Isso era demorado e tornava tudo mais caro e lento.
Para complementar, essa histria do Banco 30 horas talvez j tenha sido
contada, mas a que comea minha vida no Unibanco. A automao efetiva
de agncia do Unibanco, no final dos anos 80, era um sistema Digirede sistema tradicional e hierrquico de redes, em que existem vrios concentradores
se comunicando entre si. As dificuldades de telecom tambm eram enormes.
Quando se concentrava, era preciso ter velocidade maior e isso no existia
lembro-me que tinha canal de 128k.
O foco era a automao do caixa, tanto que os terminais eram uma evoluo daqueles Burroughs antigos, que funcionavam como autenticadoras, no
era um PC. Foram inspirados naquele terminal convencional antigo e havia um
pequeno concentrador na agncia que tinha o saldo do cliente. Tudo era complexo, pois existiam poucas formas de fazer transao. E se queria fazer muito
em um equipamento pequeno em recursos e tambm instvel. Lembro-me que
quando cheguei ao banco havia uma estatstica que dizia haver agncia que
chegava a dar 16 boots no servidor em um dia.

E depois veio uma segunda gerao, que chegou por volta de 1994, quando comeou a aparecer a interface grfica. Foram retirados esses terminais e
colocados PCs na frente dos usurios da agncia. E a a coisa evoluiu, a ponto
de chegar a mais de 300 transaes no caixa e eliminar o back office. Foi feita
muita automao no back office. Em 1995, o Unibanco tinha 4,5 funcionrios
de retaguarda, em mdia, por agncia. Se tirasse os caixas e o pessoal de negcios das agncias e somasse os demais da agncia mais o back office, dava essa
mdia. No comeo de 2000 esse nmero era menos que um era 0,9. E isso
fez a automao dentro da agncia e nos back offices. Esse conceito de matar
a transao na ponta que levou a esse tipo de coisa.
Nesse momento tambm se cria outra condio interessante, que o conceito de plataformas de negcios. Ao se colocar automao na mo dos gerentes
comea-se a se fazer processo de gerncia automtica. Por exemplo, automao
de crdito trazendo mais agilidade e produtividade.
Uma das coisas mais marcantes que eu vivi no Unibanco e que criou um
marco no mercado foi a criao do Unibanco 30 horas. Isso comeou em 1992
e foi uma unio de uso de tecnologia no negcio e o marketing em cima disso.
Realmente mostrar para o cliente toda a convenincia que teria, feito de uma
forma muito bem feita.
O prprio nome chamava muito a ateno. Ele foi criado por Washington Olivetto numa reunio informal. Era o atendimento 6 horas na agncia e 24 horas
onde quer que o cliente estivesse. Estava se criando o call center e as ATMs 30
horas. Foi a primeira movimentao de fazer tratamento para o cliente 24 por 7.
O marketing foi extremamente bem feito, com a histria do casal Unibanco, que
acordava de madrugada para ir a uma ATM checar se realmente estava funcionando. E tambm comeou a ter problemas de marketing porque o ator que fazia o
casal morreu no meio da campanha. A campanha toda precisou ser revista e no
teve o mesmo charme que teve com o casal anterior. Ou seja, uma histria
muito interessante tambm do ponto de vista de marketing.
O grande foco da por diante foi a convenincia do cliente poder usar o
banco de maneira diferente. O call center foi o primeiro do mercado bancrio a

191

operar em 24 por 7. E aqui surgiu um problema muito complicado. Com o sucesso, tinha muita gente ligando, e naquele momento comeou a se demandar
posio consolidada de cliente. No dava mais para o operador ficar navegando
por vrios sistemas para dar uma posio. Ento, foi um desafio para a poca
consolidar as informaes dos clientes, mexer com a arquitetura de sistemas.
Era a fase dos overnights, quando o cliente ligava todos os dias para saber seu
saldo, para cobrir, para desaplicar, pois tinha de aproveitar a rentabilidade. Ento, isso alavancou o call center de maneira significativa.
Um marco bastante importante porque teve de desenvolver a indstria nacional. Foi a URA, que supriu, durante bom tempo, todos os bancos de forma efetiva.
E aqui se utilizava muito dado, e como o cliente ligava para saber saldo, era a tpica aplicao de se fazer na unidade de resposta audvel. Logo depois que isso se
efetivou, o processo inteiro de call center comeou a ficar caro, ento, se comea

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a descobrir maneiras de gerar receita. E so desenvolvidos produtos de vendas.

Um negcio pioneiro no mercado muito bem feito foi o crdito pr-aprovado.
Fazia-se todo um trabalho de credit scoring na retaguarda, que aprovava crdito
para o cliente. Quando este ligava era oferecido o produto. Isso tambm passou a
ser feito quando o cliente usava uma ATM. Ele sacava na hora o seu emprstimo
e isso passou a rentabilizar um pouco mais a operao.
As salas de convenincia onde estavam as ATMs, o dispensador de cheques
e o terminal de clientes alavancaram o conceito do 30 horas. A primeira loja
foi inaugurada no Shopping Iguatemi e tinha um terminal onde ficava uma
moa. Quando a pessoa chegava frente do terminal, a moa cumprimentava e
as pessoas se entusiasmaram. Aquilo era ridicularmente simples de fazer: em
cima da agncia havia uma menina, com uma cmera na sua frente, mais uma
pequena no terminal, na qual ela podia ver o cliente se aproximando. No tinha
nada online, mas o marketing daquilo era fantstico.
Nesse momento tambm se criou um negcio muito novo que foi a interligao do Banco 24Horas. Ns, na tecnologia, ramos extremamente desafiados.
O orgulho do banco ficou muito grande porque o sucesso de marketing que estava aparecendo desafiava todos por trs. Todo mundo tinha que inovar e criar.

Eu me lembro que isso era to bem feito, que s 7h entrava um anncio no rdio
dirigido aos funcionrios do Unibanco e dizia: Voc que est indo trabalhar
agora... Ento, isso mexeu com a autoestima de todos.
O home banking tem outra histria fantstica. O pessoal aproveitou um
evento da Microsoft em Miami e pegou o Bill Gates no contrap e gravou um
anncio dele. O Bill Gates em 1994 fez um anncio para o Unibanco, onde ao
seu lado havia um terminal mostrando o slogan do 30 Horas, e ele dizia que o
Unibanco tinha feito um sistema muito bom. No fim, ele dizia: Por que o meu
banco no pensou nisso antes? Esse anncio foi ao ar e causou um impacto
tremendo e um problema de relacionamento enorme com a Microsoft, porque a
subsidiria brasileira no sabia de nada; outros bancos reclamaram e por a vai.
O objetivo era mais transaes para dar mais comodidade, mas tinha um desafio tecnolgico complicado por trs. Todo esse negcio funcionava por disquete. Tinha de enviar o disquete para o cliente, que o colocava em sua mquina e s depois acessava as informaes. As velocidades nas casas dos clientes
eram terrveis, com aqueles modems de linha discada. O negcio comeou a
crescer muito e teve uma poca no data center que havia uma bateria de coisas
para atender, mais de dois mil micros. Ou seja, um negcio arcaico mesmo!
Alm disso, junto com a campanha do Bill Gates, saiu uma campanha para
vender PC em agncia. O Unibanco virou, de uma hora para outra, o maior dealer IBM. Naquela poca, em menos de um ms, foram vendidos entre 15 mil e
20 mil PCs. Em trs meses foram vendidos 60 mil Offices, da Microsoft. Uma
loucura. E a IBM no conseguia entregar. Entrou a Compaq depois para ajudar.
Uma confuso terrvel, mas que no final proporcionou uma alavancagem no
produto muito interessante.
Nessa primeira metade dos anos 90, o 30 Horas foi um marco no mercado.
O marketing foi provocativo e o mercado inteiro se mexeu. Tinha um pequeno
produto os pagers que ns dvamos para os clientes 30 Horas para receber
saldo e outras informaes. Na poca teve um efeito interessante.
Ento, veio o mundo da internet. Os concorrentes saram na frente. A aposta
na internet de alguns bancos foi maior do que o prprio Unibanco. No final da

193

dcada de 90 a internet vem e comea a mudar esse mundo. Mata o home

banking, diminuem os call centers, os prprios clientes melhoraram sua percepo por tecnologia, os micros melhoraram, aparece a banda larga... E essa
infraestrutura acaba aliviando a anterior. De l para c, o nvel de inovao foi
mais baixo. mais uma sustentao desses produtos porque os clientes j incorporaram. As reas de tecnologia investiram muito para essa consolidao.

194

Henrique Costabile

Engenheiro formado pela Escola Politcnica da USP, tendo feito

vrios cursos de especializao no Brasil e exterior. Foi diretor
do Citibank, Unibanco, Banco Itamarati, Banco Antonio de
Queiros, Banco Fibra e Caixa Econmica Federal. Atuou como
Subsecretrio da SEI e presidente do Serpro. Foi presidente da
Sucesu-SP, da FLAI Federao Latino Americana de Informtica
e do Cnab. Atualmente presidente da Fidelity BPO Brasil.

o trabalhei toda a minha vida profissional em instituies bancrias.

Intercalei trabalhos na iniciativa privada, em bancos e, em algumas ocasies, para rgos governamentais. Sou engenheiro da Poli, me formei

em 1970 e nessa poca os bancos estavam contratando muitos engenheiros. A

preferncia por engenheiros era uma caracterstica de alguns bancos. Um bom
exemplo o Banco Ita, que hoje tem vrias pessoas oriundas da rea de engenharia. Um de meus primeiros empregos foi no Citibank, onde, nos meus cinco anos
iniciais, no tinha computador. Vi quando chegou o primeiro e, ento, foi criado o
Centro de Processamento de Dados, onde se formou e se fez o primeiro sistema
aplicativo do banco para processar contas correntes, a contabilidade, o sistema de
informaes gerenciais, enfim, todos os seus produtos.
Desenvolvemos uma arquitetura que ainda hoje considerada atual. Mas
naquela poca ningum sabia se isso era realmente uma arquitetura, porque
no chamvamos por essa denominao. O sistema se chamava Cosmos. E o
que ele tinha de interessante era que seu ncleo era a conta corrente. Em volta
desse sistema nuclear vinham os sistemas dos outros produtos do banco. Isso
significa que j foi desenvolvido, na dcada de 70, com trs vises: a viso de
produto, a viso de cliente e a viso de canal de distribuio. Se bem que o canal de distribuio era fsico e no era to importante para o banco porque ele
estava limitado a 12 agncias. E como no podia ampliar o nmero de agncias,
o banco era muito mais focado em contas corporativas do que em contas de
pessoas fsicas. Trabalhava muito mais com cmbio, operaes de emprstimo,
enfim, o objetivo era sempre o de trabalhar com empresas.

195

Mais tarde fui convidado para trabalhar na Prodesp. Fiquei quatro anos em
licena do banco para esse trabalho. Quando voltei, fui trabalhar no Unibanco, em
1979, e j estavam comeando os primeiros sistemas online, real time. A instituio tinha importado uma srie de terminais da IBM. J tinha instalado os primeiros sistemas online. Mas aquilo durou muito pouco. Porque logo em seguida veio
a reserva de mercado, que na poca era instituda pela Capre, ainda no era SEI. E
proibiu-se que o Unibanco importasse novos equipamentos. Praticamente houve
uma desimplantao do sistema na instituio em funo da impossibilidade de
importao de terminais. Era quase impossvel importar equipamentos por fora
das limitaes de verba e a necessidade do controle da balana de pagamentos no
Brasil. J existiam as primeiras ATMs. Ento, trs bancos solicitaram antiga Capre a importao de ATMs para fazer distribuio desses equipamentos. Cada um
queria que seu projeto fosse aprovado e, na poca, o secretrio da Capre disse que

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s poderia aprovar para um banco, dada a limitao de verba. Ento, surgiu a ideia
de se fazer uma empresa que tivesse importao nica e seria desses trs bancos
e poderia, ento, usar os terminais e as ATMs de forma compartilhada. E assim
surgiu a empresa Tecnologia Bancria/TecBan, hoje, Banco 24Horas.
A Tecnologia Bancria foi a inovao criada para a utilizao de terminais compartilhados. E foi muito mais pela impossibilidade de cada banco conseguir importar do que propriamente iniciativa dos bancos em compartilhar custos e recursos.
Isso foi em 1979. Logo em seguida, foi criada a SEI. Eu era diretor do Unibanco e
fui trabalhar na SEI, onde era responsvel, entre outras coisas, pela coordenao de
informtica no servio pblico. Da a razo dos bancos estatais terem de pedir a
beno na Secretaria como, por exemplo, o Banco do Brasil, a Caixa Econmica, o
BNDES, os bancos estatais estaduais, enfim, todos eles tinham de submeter seus
Planos Diretores de Informtica antes de ter possibilidade de fazer importao.
Era um aspecto burocrtico e s vezes chato ao qual as pessoas tinham de se
submeter. Mas, como todos sabem, o agente pblico no faz aquilo que quer,
mas sim aquilo que a lei determina. De modo que, se a lei determina e ele no
faz, considerado omisso. E, como minha obrigao era a de ser subsecretrio
dessa rea, eu tinha de cumprir aquilo que estava na lei. E assim fiz durante trs

anos. A reserva de mercado teve certamente suas vantagens e desvantagens.

Uma das vantagens que, pela restrio e pela impossibilidade de importao,
ns deixamos de ser simplesmente usurios e passamos a entender um pouco
mais como funcionavam as coisas. Mas isso teve um custo, claro. Prejudicou
algumas empresas, mas auxiliou outras. Hoje ns temos uma srie de empresas
pujantes, por exemplo a Itautec e outras que ainda existem no pas, que se formaram em funo da prpria reserva de mercado. No estou aqui para defendla. Mesmo porque eu acabei deixando de trabalhar na SEI por ser contra os
rumos que tal poltica estava tomando.
Mais tarde, eu voltei para o Citibank, j na dcada de 80, entre 1982 e 1983.
Nessa poca ns estvamos comeando com a informtica distribuda, aquela
que permitia a instalao de terminais nas agncias. E o que modificou bastante foi o seguinte: o que era antes um cliente de uma agncia, nesse tempo,
passou a ser cliente do banco. Porque ele no precisava ir sua prpria agncia
para ser atendido. Em qualquer agncia que fosse, teria atendimento, pois os
sistemas estavam interligados.
Isso trouxe uma grande modificao no sistema de atendimento aos clientes.
claro que a rea de telecomunicaes, nesse aspecto, era muito boa, embora as
linhas ainda fossem caras. Mas a Embratel e os sistemas da Telebrs eram muito
bons para a poca, principalmente para o atendimento dos bancos. Mais tarde eu
fui trabalhar no Banco Itamaraty e no Banco Antonio de Queirs. E, na dcada
de 90, quando estava comeando a Internet, trabalhei no Banco Fibra e depois
na Caixa Econmica Federal. Durante todo esse perodo, conheci pessoas que me
ensinaram muitas coisas importantes. O que aprendi que tnhamos de trabalhar em conjunto. Ou seja, ns tnhamos os grupos de trabalho no CNAB; reunies com o Banco do Brasil e com o Banco Central; tnhamos vises diferentes,
pois no podamos nos esquecer que ramos bancos concorrentes. No entanto,
como o sistema bancrio deve ser integrado, isso requeria uma srie de reunies
de trabalho para padronizarmos os processos comuns aos bancos.
O fato de termos divergido por vrias vezes fez com que ns fssemos mais
criativos e buscssemos solues melhores. O fato de estarmos competindo

197

entre ns, porque nossas organizaes competiam e ns ramos a linha de

frente para dizer quais solues eram melhores ou no. Isso fazia com que
houvesse debates que ajudavam muito para encontrar solues consensuais e
que fossem a melhor alternativa para todos.
Entrei na Caixa em 1999, uma empresa estatal grande e muito desatualizada
na poca, do ponto de vista tecnolgico. Quando entrei, o maior desafio era o
Bug do Milnio porque faltavam s seis meses para o prazo e o banco ainda no
tinha feito nada a respeito. E, na realidade, em seis meses a equipe teve que reformular tudo! Foi uma loucura. Diziam que o mundo ia acabar em seis meses.
Felizmente no aconteceu nada. Foi feito um esforo enorme, modificando arquivos e programas, e o investimento todo no teve retorno direto nos negcios
do banco, porque era voltado para evitar um desastre.
Junto com esse investimento feito para o bug, foi feito tambm um investi-

198

mento em equipamentos, em equipes, em pessoas. E, tendo acabado esse perodo,

ns ficamos com uma capacidade de produo e desenvolvimento de sistemas
muito grande, que era a equipe que tinha acabado de terminar o trabalho. Em seguida, a Caixa se reformulou em sua organizao e foi dividida em trs segmentos
bsicos. O primeiro a Caixa como conhecida, um banco comercial, dividido em
contas de pessoas jurdicas, de pessoas fsicas e do Judicirio. O segundo segmento foi denominado Desenvolvimento Urbano. Essa rea tratava, principalmente,
de emprstimos para estados e municpios, para a construo de estradas, saneamento bsico e, tambm, voltada para o desenvolvimento habitacional, como
construo de casas, financiamento de apartamentos, casa prpria, entre outros.
O terceiro segmento era o de Pagamento de Benefcios Sociais, ou Servios Delegados pelo Governo Federal. Nessa rea se incluem todos os servios
voltados para o trabalhador, como o FGTS, de atendimento ao pagamento de
aposentadoria, PIS, PASEP. Nesse terceiro segmento foram desenvolvidos os
cartes de benefcios sociais, como o Bolsa Escola, Bolsa Sade, Auxlio Gs,
mais tarde reunidos em um carto nico, o Bolsa Famlia. Os servios lotricos
estavam tambm includos, visto que boa parte da arrecadao das loterias
distribuda para programas educacionais e sociais.

Esses trs segmentos fizeram com que ns, naquela poca, resolvssemos
modificar o layout das agncias da Caixa. At ento o logotipo era CEF e no
Caixa. Inicialmente foram reformuladas 500 agncias-modelo, nas quais foi
feita a diviso das competncias, inclusive, por cores. Tudo que azul corresponde ao banco. Tudo que cor de laranja da rea de desenvolvimento urbano. E o que verde, social, para o trabalhador. Ento, o cliente entra na agncia
e, pelas cores, j sabe para onde deve se dirigir.
Essas agncias trouxeram uma mudana cultural muito grande. Hoje todas
as agncias j tm, mas na poca era uma novidade ter uma antessala em todas
as agncias com as ATMs e o autoatendimento. Logo em seguida a Caixa promoveu uma licitao de alienao de todas essas mquinas de atendimento e
terceirizou para empresas prestadoras de servios. E por qu? Porque a utilizao dessas ATMs era por volta de 10% a 15% pelos clientes. Elas estavam sempre ociosas. Na verdade, elas competiam com os funcionrios que trabalhavam
na agncia. Se o cliente usasse as mquinas, deixaria de usar um caixa dentro
da agncia. As mquinas eram vistas como uma ameaa ao emprego.
Nessa poca ns tnhamos 23 mil caixas trabalhando na Caixa Econmica
Federal. Por fora da Basileia 1, resolvemos alienar as ATMs e transformar
os ativos em liquidez para a empresa e contratar o mesmo servio atravs de
preos por transaes individuais. Ou seja, pagvamos por transaes e o custo
deixou de ser fixo e passou a ser varivel. E isso permanece at hoje. Essas empresas terceirizadas, quando o cliente entra no banco, de certa forma induzem
o cliente a utilizar o servio eletrnico, antes de entrar na agncia. Quando eu
sa da Caixa, em 2002, a utilizao j era da ordem de 90% dos servios totais
da agncia feitos eletronicamente, sem a utilizao dos caixas tradicionais.
Parte substancial dos empregados com funo de caixa foi transferida para a
rea de vendas e o atendimento a clientes. Ou seja, eles viraram pessoas da rea
de negcios e passaram a atender o trabalhador, a rea social, as pessoas que tm
dificuldade em entender como funciona um banco, entre outras atividades. Temos de lembrar tambm que, apesar da Caixa Econmica ter 55 milhes de clientes, existem vrias pessoas que entram em banco e no so clientes de nenhum

199

deles. So os chamados clientes circunstanciais. Isto , aquela pessoa que precisa

pagar uma conta, mas no se sente bem ao entrar num banco privado, com instalaes suntuosas. Esse cliente prefere entrar na Caixa porque sente que o banco
dele. A Caixa Econmica banco do povo, banco pblico, pertence aos cidados
brasileiros, por isso tem que ter meios de atender todos sem distino.
Mas para quem trabalhava na Caixa, isso se transformava num grande problema, principalmente nos dias de pico. Entrava uma grande quantidade de
pessoas que no eram clientes da agncia, mas que queriam ser atendidos. Da
surgiu a ideia de que teramos de atender as pessoas que tinham essa demanda,
de pagamento e recebimento de conta, fora da agncia bancria e num horrio
mais amplo do que o do expediente bancrio normal. Foi quando surgiu o Correspondente Bancrio.
Inicialmente essa ideia foi feita da seguinte forma: ns tnhamos seis mil agen-

200

tes lotricos. E a primeira providncia foi colocar nos terminais dos lotricos a
possibilidade de receber contas. No era pagar e receber. Era s pagar. Como eles
ficam abertos aps o horrio bancrio, isso passou a ter uma convenincia muito
grande para as pessoas. E tambm porque ficava mais prximo da casa delas.
Outra coisa que essas contas tinham um valor baixo de pagamento e, normalmente, nenhum banco tinha interesse em receb-las. Ento, as pessoas comearam
a preferir efetuar seus pagamentos em casas lotricas. Com essa ideia inicial, interligamos as seis mil casas lotricas para receberem pagamento de contas. Incentivamos a abertura de lotricas nos locais onde no existiam agncias bancrias. Mais
tarde implementamos o pagamento de benefcios nessas mesmas localidades. Com
isso, o trabalhador pode receber sua aposentadoria ou salrio desemprego nas casas lotricas, e a me pode receber o pagamento do Bolsa Famlia, por exemplo.
Porm, h cidades e localidades em que no h retorno econmico para a abertura de uma casa lotrica. E nesses locais h pessoas que necessitam pagar contas
e receber pagamentos. Ento, chegamos concluso de que deveramos instalar
terminais nas lojas, nas farmcias, nas padarias, nos emprios, nos mercadinhos
e coisas desse tipo. E estendemos o sistema para outras regies. Fizemos esse
projeto, principalmente, por uma demanda governamental, na lei que exigiu

Caixa pagar o Bolsa Escola e o Bolsa Sade em todos os municpios do Brasil,

sem exceo. Tinha de pagar no municpio, e no em outro lugar.
Teramos trs meses para instalar os terminais de pagamento nos 5.650
municpios brasileiros. Fizemos um projeto relmpago. Instalamos antenas
parablicas, de satlite, em todos os municpios no assistidos. Contratamos
helicpteros para descer essas antenas em locais de difcil acesso. Constitumos vrias equipes de implantao. Conseguimos instalar os terminais e abrir
Correspondentes Bancrios no meio da selva amaznica. Em locais bem difceis
mesmo. A primeira unidade dessas foi instalada numa cidade em Pernambuco chamada Solido o prprio nome j diz tudo. Foi instalada no bar do sr.
Girson. Eu estive no bar, no dia da inaugurao. O Presidente da Repblica, o
governador e outras autoridades tambm foram. Antes de a Caixa instalar o
Correspondente Bancrio no bar do sr. Girson, as pessoas da cidade usavam
moeda corrente, ou seja, as transaes eram feitas por escambo. Poucos conheciam o Real. Os aposentados, quando iam buscar sua aposentadoria, pegavam
um nibus, viajavam horas at Recife, recebiam a aposentadoria, compravam
tudo o que precisavam e voltavam para Solido.
Ento, em Solido, tinha um problema srio: o famoso dilema dos biscoitos
Tostines. A cidade no tinha economia prpria porque no tinha banco. E no
tinha banco porque no tinha economia prpria, nem moeda corrente. Quando
a Caixa foi para l, levou os terminais e o dinheiro. O escambo deu lugar s
transaes com dinheiro.
No comeo, quando recebamos o pagamento de contas nos Correspondentes, os donos de alguns estabelecimentos ficavam assustados. Porque eles recebiam dinheiro e ficavam com medo de serem assaltados. Da a razo para o nosso ato contnuo em fazer com que eles passassem a pagar tambm os benefcios
do governo aposentadoria, o Bolsa Escola, o Bolsa Sade e demais benefcios
sociais, como auxlio maternidade e outros. Ao final de 2002, quando sa da
Caixa, j tnhamos instalado 19 mil terminais nos Correspondentes Bancrios.
Ao todo foram mais de 30 mil terminais, incluindo os das loterias. O banco ficou com uma rede de distribuio extremamente interessante, cobrindo todos

201

os municpios brasileiros. Barata, do ponto de vista operacional. Importante, do

ponto de vista de desenvolvimento econmico, porque as cidades passaram a
ter uma atividade econmica prpria e, de certa forma, integrada ao pas.
Trabalhei com vrias pessoas e fiz interaes muito interessantes. Tive a
felicidade de conhecer todos que esto aqui e outros tambm, que infelizmente
j se foram. Tivemos uma poca muito interessante na nossa vida pessoal e
profissional. No s aprendemos muita coisa, realizamos projetos importantes,
conquistamos grandes amizades, como tambm nos divertimos bastante.

202

Hugo Dantas

Formado em Engenharia Mecnica pela Escola Nacional de

Engenharia da Universidade do Brasil, hoje Universidade
Federal do Rio de Janeiro, comeou a trabalhar em 1964, no
Banco do Brasil, onde chegou a vice-presidente. No Banco
Central, entrou em 1969 e, durante mais de uma dcada,
foi responsvel pelos assuntos de informtica do BC, onde
se aposentou em 1994. Foi ainda presidente do Serpro e
diretor-geral da Febraban.

oi-me designado falar de um perodo de duas dcadas, as de 80 e 90, dentre

as quatro em que trabalhei, convivi e vivi, desde 1969, com satisfao, com
a tecnologia da informao. Para mim, esse perodo constituiu os anos de

ouro da tecnologia bancria brasileira. Foi uma poca em que arte/qualificao das
equipes tcnicas pontificou, os administradores dos bancos admitiram incremento constante no volume de investimentos na rea, o esforo dos fornecedores em
oferecer solues customizadas foi significativo, e a concorrncia esteve acirrada,
com fuses e aquisies se intensificando. Desses quatro pilares resultou, em minha opinio, a mais avanada tecnologia bancria do mundo.
E essa tecnologia veio respaldada em solues customizadas, apoiada em
equipes tcnicas prprias, que cresceram em suas instituies, mantidas durante muitos anos, em especial no caso dos grandes bancos. Foi um par de dcadas
em que os seminrios, os congressos e as feiras de informtica, no Brasil, tiveram
grande relevncia. Foi o auge da Sucesu. Foi o incio dos Congressos do CNAB.
A corrida pela integrao online das agncias foi outra caracterstica desse
perodo. Automatizar agncias e ter dados online disponveis (a glria era em
tempo real, e por isso projetos piloto, a maioria levando a becos sem sada, pipocavam) eram um ponto de honra. E, assim, com maior ou menor dificuldade,
mais ao incio ou bem ao final desses 20 anos, integraram-se clientes, processos, sistemas e toda essa dimenso territorial.
Na realidade, se procurssemos um ovo original desse estgio da tecnologia bancria no Brasil, eu diria que esteve na compensao integrada que, sempre desenvolvida e melhorada, permitiu a captao, disponibilidade e utilizao

203

de recursos com extrema velocidade numa economia que viveu em uma espiral
inflacionria por dcadas, num pas de dimenses continentais. Mas, sendo
justo, isso no teria sido possvel se um sistema de comunicaes integrando
todo o pas no tivesse sido desenvolvido e implantado pelos governos militares, sob o comando tcnico e operacional da Embratel.
Eu muito vi e ouvi de executivos de tecnologia de grandes bancos da
ao, participao e excelncia de seus fornecedores. Foi com eles que pudemos
sobreviver e transformar a tecnologia da informao na principal ferramenta de
uso dos administradores e dos clientes, mesmo durante a malfadada poltica
de reserva de mercado. Oramentos curtos, no meu caso, e necessidade de
reduzir ao mximo o preo dos equipamentos e seu software no impediram a
colaborao dos fornecedores principais, inclusive em transmitir exatamente
a parcela de experincia que precisssemos para pular degraus e atingir mais

204

rapidamente patamares que almejvamos.

Assim, tenha sido no Banco Central, Serpro ou Banco do Brasil, onde passei
a maior parte desses 40 anos de histria, um elenco de fornecedores especiais: a
IBM, a Itautec, a Embratel e a Consist (Software AG), os principais dentre tantos outros, como Fujitsu, Cobra, Scopus e Procomp constituiu, no meu caso,
esse pilar. Com relao ao pilar gente e competncia, seja no Banco Central, seja
no Banco do Brasil, participei e contei com os mais entusiasmados, qualificados
e dedicados grupos de profissionais da rea. No Serpro o corpo de profissionais
era excelente, mas um ano, o tempo em que fui seu presidente, era pouco tempo
para uma interao to prazerosa e profcua como no Bacen e BB.
No Banco Central, onde passei quase 30 anos, uns 25 na rea de informtica,
tivemos um impacto muito mais significativo, por sermos governo, com a
Poltica Nacional de Informtica e sua reserva de mercado. Mas conseguimos,
com muita luta com os rgos de governo (quem no se lembra da SEI?), as
brechas indispensveis nas normas para utilizar equipamentos importados
no disponibilizados no mercado interno com qualidade, e com isso pudemos
acompanhar e at liderar em alguns aspectos o sistema bancrio.
Colocar toda a organizao online, com sistemas sendo atualizados em tem-

po real, foi a mudana de paradigma a que nos impusemos a rea de informtica ao incio dos anos 80. Em 1982 j se conseguiu disponibilizar um
terminal para cada quatro pessoas no banco, instalar o famoso VTAM e interligar todas as nove delegacias do banco a Braslia, onde estava o sistema central.
J tnhamos uns poucos sistemas com consulta online para toda a organizao.
Mas valeu o esforo e, to logo crescemos, mais pudemos atualizar tecnicamente o parque remoto. Era um jogo de gato e rato, mas o rato, no fim, venceu.
Em meio a uma cobrana cada vez maior dos usurios e do Colegiado do Banco, sem conseguir aumentar os cerca de 100 tcnicos de software, banco de dados
e aplicaes, a inflao aumentava, as reservas internacionais se esvaam, o oramento de tecnologia no crescia e os micros surgiam. Era o prato feito para se
tentar descentralizar as bases e o desenvolvimento, mas conseguimos evitar isso,
por muitos anos ainda, o que permitiu que dssemos o passo seguinte, a verdadeira mudana de paradigma na tecnologia da informao: um sistema integrado,
sob um nico aplicativo de controle e segurana, com uma base de dados nica,
operando 24 horas por dia, e com atualizao em tempo real de praticamente
todas as informaes. Assim foi concebido e nasceu o Sisbacen, em 1984, cuja
implantao se solidificou em 1987. J estavam, ento, interligados a ns, online,
todos os bancos, com acesso aos dados e s atualizaes em vrias situaes, das
quais a primeira e principal foi a gerncia das operaes de cmbio no Brasil.
Tenho certeza de que a existncia do Sisbacen foi indispensvel para que
se implantassem e acompanhassem tantos planos econmicos. No podemos
esquecer, nesse processo, dos fornecedores, chamados sempre de ltima hora
quando se conseguia a aprovao dos planos de expanso pelo Colegiado e
que conseguiram nos atender, discutindo contratos pelas madrugadas e instalando mquinas em fins de semana, quando nossa equipe conseguia atualizar
os sistemas operacionais, sem parar o Sisbacen durante a semana.
De tantos fatos curiosos que vivemos, existe a lembrana da preparao, em
fevereiro de 1996, dos dados e da projeo das receitas e despesas dos bancos, a
partir de nossa base de dados contbeis e estatsticos. De repente, descobrimos
que as informaes que preparvamos para um membro do Colegiado, o diretor

205

Mendona de Barros, que passava os dias reunido com uns estranhos um que
reconheci como o professor Bacha e dois jovens que no conhecia, e que depois
vim a saber serem o Prsio Arida e o Lara Rezende , serviriam para um Plano
Econmico a ser implantado ainda naquele ms, o Plano Cruzado, segredo de estado mesmo para alguns membros do Colegiado (inclusive aquele a quem eu me
reportava). Deu trabalho conseguir que meu superior fosse avisado pelo prprio
Colegiado, antes da ltima hora, mas isso aconteceu e evitou que ele apresentasse, aos seus pares, a proposta de criao de um Fundo de Sade, em maro, que,
com a inflao e a aplicao de seus recursos no Open, tornaria, em cerca de um
ano, o plano de sade dos funcionrios autossuficiente com relao a recursos.
Bem, a inflao no acabou, o fundo gorou e o plano de sade custeado, at hoje,
por contribuies dos funcionrios e alguma participao do empregador.
Com o Sisbacen pudemos disponibilizar online todos os dados de controle de

206

nossa dvida externa, o que, aps a quebra do pas confirmada com a edio
da Res. 851, de julho de 1983, pela qual o BC passava a autorizar, caso a caso, todos
os pagamentos de dvidas ao exterior impressionou os bancos estrangeiros,
especialmente os quatro responsveis pelo controle dos projetos de soerguimento de nossa capacidade de pagamento. Foram anos duros, mas nossos controles,
defasados no mximo de um dia e com relatrios e consultas as mais detalhadas online, eram muito melhores que os deles. Com isso at o clculo dos juros
devidos nessa moratria passaram a ser calculados por ns e conferidos pelos
credores, invertendo o nus de provar a existncia de erros. A bem da verdade
fomos, durante uns 15 anos, muito elogiados pelos controles e dados detalhados
que mantnhamos sobre toda a dvida externa. Tcnicos do Bacen eram continuamente chamados a dar seminrios, patrocinados pelos organismos multilaterais
de emprstimos, em pases com problemas em sua dvida externa.
O que fez o Sisbacen tornar-se um sistema interligando os bancos foi a viso
da rea de cmbio em querer um controle dirio efetivo da posio de cmbio
dos bancos. O que se tinha era uma posio informada, resumidamente, pelos
bancos, a cada dia. Passou-se para o projeto de registrar no Sisbacen, online, todas as operaes de cmbio dos bancos, que estavam registradas nos contratos

de cmbio, no prprio dia, surgindo a interligao dos bancos ao Bacen. Com

terminais independentes de sua rede, ou por telex que emulavam terminais ou
por interligao de VTAMs, os bancos foram se ligando ao Bacen. Nem as greves que passaram a ocorrer que at levaram a Febraban a pedir ao diretor da
rea externa e ao presidente que desobrigassem os bancos de manterem suas
operaes de cmbio atualizadas online conseguiram impedir o Sisbacen de
se manter ativo. E assim, mesmo sem site alternativo no houve possibilidade para tanto , em 1989 a prpria Fazenda passou a utilizar o Sisbacen para
comunicar seus leiles de ttulos. Foi a chancela que faltava para ele.
Em 1990, no Plano Collor, j tnhamos todos os funcionrios com um terminal, todas as normas emanadas do Bacen eram divulgadas imediatamente
aps aprovadas, antes de estarem, no dia seguinte, no Dirio Oficial da Unio.
Foi a poca do Ibrahim Eris, magicamente tentando criar solues, controles e
torneiras no fluxo dos escassos recursos na nova moeda (e na antiga). Ele no
dormia, e a tecnologia tambm no. Qualquer agncia bancria, com terminais
de sua rede interligada ao Sisbacen, podia tomar conhecimento imediato dessas normas. Um contingente de apenas 202 funcionrios, entre administradores, gerentes, analistas, programadores, operadores e pessoal administrativo, ao
longo de alguns anos, conseguiu essa proeza.
Uma rea que desde a dcada de 70 havia ficado isolada do processamento
das demais foi a de mercado aberto, com o Selic e Cetip, e o processamento dos
mesmos em ambiente parte, no Rio de Janeiro, mas conseguimos conviver
com isso e integrar seus dados s posies de Reservas Bancrias e contabilidade do Banco ao final do expediente. Mas sobrevivemos ns, o povo, o
sistema bancrio e o pas a todos os planos econmicos criados de surpresa.
Foi muito fcil, ento, passar pelo Plano Real, anunciado e detalhado com bastante antecedncia.
Os quatro anos em que estive fora, no Serpro, na Modernizao e Informtica do Ministrio da Educao, com o ministro Goldenberg e na rea de
Planejamento e Organizao do prprio Banco Central completaram esses anos
maravilhosos, no Bacen, e em 1994, tempo do Malan como presidente, eu me

207

aposentei e, a convite dele e do Ximenes, 15 dias depois, j aps a posse do novo

governo, vi-me no Banco do Brasil, onde fiquei at 1999.
J no podia gastar tanto tempo com a tecnologia, pois ramos apenas sete
membros no Colegiado (nicos com responsabilidade estatutria), 150 mil almas
trabalhando no Banco, situao econmico-financeira da instituio bastante
complicada e muitos anos de falta de investimento, inclusive na informtica.
Imediatamente descobri que o back office tambm estava na minha rea
(1/7 do Colegiado), junto com a Infraestrutura, o Varejo e a Tecnologia, pelo que
49 mil daquelas 150 mil pessoas compunham meu contingente. Na Tecnologia eram nove CPDs, com mquinas ultrapassadas, recursos de comunicao
deficientes, bases de dados, processamento e desenvolvimento descentralizado, sistemas no interligados, carncia de recursos materiais, mas, principalmente, falta de sinergia entre as diversas equipes de sistemas, o que limitava a

208

capacidade e boa vontade dos tcnicos.

Olhando pelo lado bom, era o desafio dos sonhos. A receita na Tecnologia
j era conhecida: selecionar, estimular, orientar e dar ritmo ao corpo tcnico (era
excelente), investir financeiramente e, por fim, chamar aos brios os fornecedores,
mostrando-lhes que iriam vender muito, mas com o menor preo do mercado. Um
pouco de novos rumos nos processos utilizados, a criao de condies para aumento da sinergia e o estabelecimento da meta de serem iguais ou melhores que o
Bradesco e o Ita em quatro anos foi o tempero que faltava para tudo mudar.
Sistemas processados em batch, com posies pendentes em at um ms de
defasagem, apenas trs mil terminais bancrios, ultrapassados e sem memria
para uma diversidade maior de transaes, um quinto das agncias off-line,
com o sistema de contas correntes off-line das 22h s 8h ou 9h da manh, para
que fosse processado o batch, isso compunha um quadro a que, por falta de
perspectiva, j estivessem acostumados os gerentes, funcionrios e clientes.
Mas algo funcionava, precisando apenas de uma customizao maior ao ambiente do Banco, e era o software de gerncia de base de dados e comunicao,
base das contas correntes, que s era utilizado por mais uma instituio grande.
O GRI, da Itautec, um Cics (produto IBM) simplificado, mas com algumas me-

lhorias significativas, produto da era da reserva de mercado, foi mantido e foi

razo determinante na velocidade do lanamento de novas transaes online
para clientes em todas as plataformas: ATMs, personal banking e internet
banking e para a plataforma de agncias.
Consultores foram chamados a transmitir conhecimento especializado em
alguns pontos especficos, seminrios e visitas aos dois maiores bancos privados foram providenciados, a padronizao das plataformas tecnolgicas e de
desenvolvimento foi estabelecida, e centralizou-se o desenvolvimento e todo o
processamento em Braslia, sede do banco, exceto da conta-corrente (que continuou distribudo, mas em apenas trs cidades, Rio, So Paulo e Braslia). Com
o processo de ampliao do parque central, de reestruturao da rede de comunicaes e do parque de ATMs, paralelamente reorganizao, modernizao e
aparelhamento da rede de agncias que se seguiu, o banco, segundo mesmo seus
concorrentes, passou a competir efetivamente no negcio bancrio.
A escolha da plataforma de software mais barata, porm bastante eficiente,
de fcil adaptao aos produtos desenvolvidos, para toda a rede de ATMs e as
redes locais de agncia, permitiu que o fornecedor, a IBM, passasse a ter, no
Banco do Brasil, a maior rede da espcie no mundo, que atingiu 30 mil ATMs
e 4 mil servidores em uso e 4 mil back up instalados, com cerca de 45 mil terminais, para as redes locais de agncias.
A escolha de ATMs, como regra, especializadas para cada uma das funes
que exigiam um cofre no equipamento, saque, depsito e liberao de cheques
em folha solta, permitiu que o custo final fosse muito menor que o praticado
at ento, e no s pelos volumes de compra. A sua compra e instalao nas
novas salas de autoatendimento e nas agncias que iam sendo remodeladas
tomou quase trs anos, em um processo de logstica extremamente complicado, pois o incmodo para os clientes deveria ser o mnimo possvel. Prova da
maturidade da indstria nacional (e da estrangeira aqui instalada) que os fornecedores foram simplesmente fantsticos, seja nos equipamentos de pequeno
porte, nos de grande porte, nos de eletricidade, ar-condicionado e software,
superando as dificuldades e atendendo aos prazos exigidos.

209

Transportar uma ATM por 300 quilmetros, durante o perodo das cheias
da Amaznia, para um posto ou agncia remoto, requeria transporte por barco
ou desmontagem da mquina para caber no pequeno avio que conseguia chegar razoavelmente perto. Ambos os processos foram utilizados. Instalar uma
antena em agncia em local inspito e conseguir torn-la operacional muitas
vezes era considerado um milagre. Os fornecedores tm histrias curiosssimas
a contar, inclusive de recusar a manuteno, na garantia, de uma ATM. Essa
ATM havia sido deslocada, num evento, para um ponto na costa da Paraba que,
com a subida da mar, inundou o equipamento que no foi retirado em tempo.
Artifcios, gambiarras e solues provisrias existiram e foram eliminados,
sem que transparecessem para os usurios e clientes, internos e externos. Todo
esse esforo ocorreu paralelamente reestruturao, expanso e modernizao
de todas as reas do banco, e teve como resultado, paralelamente, a reduo de

210

uns 70% a 80% das atividades de back office.

Enfim, o investimento de U$ 1 bilho nesse processo de modernizao, incluindo as agncias, trouxe reconhecimento e satisfao para as equipes de tecnologia e de infraestrutura, dando-lhes visibilidade numa organizao muito
grande e carente de recursos. Ao final dos quatro anos do perodo 1995 a 1999,
30 mil terminais de autoatendimento estavam instalados na rede de agncias,
que estava reformada e online. O sistema central tinha sido ampliado, com
toda a dificuldade de aprovar o oramento com as pessoas e de substituir ou
aproveitar sistemas velhos e interlig-los. O banco j inovava em produtos, seu
internet banking estava operacional e os volumes de transaes online j superiores a de seus principais concorrentes.

Renato Cuoco

Engenheiro mecnico pela Escola Politcnica da USP, iniciou

sua carreira, aos 14 anos, no Banco Amrica, logo depois
comprado pelo Banco Ita, de onde se aposentou em 2007
como vice-presidente snior de Recursos Operacionais.
Hoje, membro do Conselho de Administrao da Itautec.

nicialmente gostaria de salientar que a evoluo de cada banco est relacionada com sua cultura, sua estrutura organizacional e que as solues
de cada um podem ser distintas e os objetivos atingidos por caminhos

diferentes. Em vrias ocasies criaram-se polmicas para tentar achar quem

tinha a grama mais verde, quem era o mais inteligente. Mas o que realmente
importa so os resultados alcanados, o adequado atendimento s necessidades de seus clientes e mercados.
A tecnologia de informao comeou no Grupo Ita no final dos anos 50 e
evoluiu fortemente a partir da dcada de 60. O Ita foi formado nos anos 60 pela
fuso de quatro bancos (eram todos bancos mdios), na poca em que o Brasil tinha cerca de 400 instituies bancrias. Em 1964, o Banco Federal de Crdito se
fundiu com ao Ita. Em 1966, o Federal Ita fez fuso com o Banco Sulamericano.
E, em 1969, o Federal Ita Sulamericano se fundiu ao Banco da Amrica.
Nesse perodo, a tecnologia de informao, que era conhecida como processamento de dados, foi fundamental para operacionalizar a integrao dessas
quatro estruturas com culturas e processos diferentes. Foi importante o estabelecimento de processos e sistemas uniformes, vlidos para todo o conjunto.
Todos eles amarrados contabilmente. Tnhamos at uma brincadeira interna,
de que soframos da sndrome de amarrao contbil. Temos experincias
interessantes sobre isso: se no estivesse tudo amarrado, se no batesse, parava
tudo, no se continuava o processamento. Assim, foram sendo criados processos de conciliao, controles adicionais e desenvolvidas estruturas contbeis
de controle de eventos.

211

Naquela poca, o controle de clientes e de servios era muito incipiente. Um

aspecto que caracterizou a TI no Grupo Ita, desde o incio, que ela estava
baseada em trs pilares, trs colunas: a parte de software, que era pilotada pelo
Lino de Carvalho Rolo; a parte de desenvolvimento de sistemas de aplicao,
pelo Carlos Eduardo/Karman; e a parte de operao do centro de processamento de dados e os servios de back office, que estavam sob minha responsabilidade. Uma das caractersticas Ita: a rea de operao de TI sempre foi usuria
dos principais sistemas.
Na dcada de 70, comeamos um perodo grande de aquisies. Em 1970,
houve a compra do Banco Aliana do Rio de Janeiro; em 1973, o Banco Portugus do Brasil; em 1974, o BUC - Banco Unio Comercial, que era produto de
uma dupla de fuses no muito bem-sucedidas: a do Comercial de So Paulo
com o Banco Brasul e a do Banco Irmos Guimares com o Grupo Univest.

212

Esse perodo foi muito representativo para o Ita. Simplesmente, quadruplicamos o banco nesse curtssimo perodo de trs, quatro anos. Houve uma
presso enorme para que todos esses novos recursos e clientes pudessem ser
absorvidos e a operao ser feita de forma bastante eficaz, exigindo complexos processos de implementao de novos sistemas, visando padronizao e
ao rgido controle contbil. Nesse perodo, tivemos a eliminao dos sistemas
paralelos. O computador deixava de ser uma sombra daquilo que se fazia nas
mquinas contbeis das agncias, atravs de cartelas. Os sistemas de gesto
passaram a ser utilizados mais intensamente.
Comeou a ser montado um novo complexo sistema de contas-correntes
que tinha como primeiro objetivo cuidar da prpria conta-corrente. Era fundamentalmente um conta-corrento. Foi concebido para poder absorver todas
as demais operaes. Era uma macro conta-corrente, com subcontas, permitindo a utilizao de estruturas contbeis para cada evento: contabilidade de
registro legal, contabilidade de custo e gesto de clientes e produtos. Esse processo foi crescendo. um macro sistema que continua vivo at hoje, em termos
conceituais, e permitiu o crescimento e o desenvolvimento de todos os outros
inmeros sistemas satlites.

Nesse perodo ns tivemos eventos importantes. O Brasil implantou o sistema nacional de compensao de cheques. Foi um projeto do Banco Central
com o Banco do Brasil (com a participao importante do Alcir Calliari, que na
poca era diretor de TI e alguns anos depois foi seu presidente). Praticamente
no mesmo perodo tivemos grande evoluo nas telecomunicaes. Esse trabalho conjunto entre o Banco Central, o Banco do Brasil e os demais bancos proporcionou que consegussemos estabelecer no Brasil uma srie de cmaras de
compensao nas cidades mais importantes do ponto de vista geoeconmico,
com amplo suporte de telecomunicaes, estabelecendo-se vasta rede de polos
geograficamente distribudos.
Ao redor dos polos montaram-se estruturas que permitiram ao sistema
bancrio brasileiro dar um salto em termos de automao, de processos controlados e de reduo de prazos. E isso, no caso especfico do Ita, acabou gerando
a desconcentrao do processamento. Tnhamos um centro principal, oito centros regionais e 105 ncleos regionais. Como os malotes com cheques tinham
de chegar s cmaras de compensao, os outros documentos tambm seguiam
essa mesma estrutura fsica, criando-se novos processos de operao.
Nesse perodo tivemos outro evento importante que foi a instituio da
reserva de mercado de informtica. Importante porque trouxe uma srie de
restries e limitaes ao mercado brasileiro, quando passamos a no ter mais
acesso s novidades que vinham do mercado internacional, e provocando solues um pouco mais limitadas em termos de desenvolvimento, mas gerando,
em contrapartida, a formao de um conjunto muito grande de profissionais
com formao slida e a introduo de srie de novas e criativas solues.
Teria sido melhor que as limitaes no tivessem acontecido para que
ganhssemos alguns anos no processo evolutivo como um todo. No caso especfico do Ita, durante esse perodo de crescimento, houve enorme exploso
em termos de contas, clientes, transaes. Tnhamos uma vasta rede resultante
das fuses e de duas grandes aquisies e fazia-se necessrio reestrutur-la,
reformar agncias, construir prdios novos, que demandariam quatro, cinco
anos para que fosse feito e a custos extremamente elevados.

213

Para permitir o crescimento, foi adotada soluo de se criar para cada agncia um espelho, as chamadas unidades de retaguarda, em outro prdio, numa
sala alugada ou numa casa vizinha, para onde se deslocariam todas as atividades que no exigiam a presena do cliente para que a operao fosse executada.
Com isso, praticamente dobramos o espao fsico para atendimento da clientela
e conseguimos aglutinar nessas unidades de retaguarda todos os processos de
back office e grande parte das atividades que estavam ligadas diretamente
rea comercial, mas no precisavam da interao com o cliente.
Com a desconcentrao do processamento, essas unidades de retaguarda migraram para os centros regionais, passando a administrao de todos os processos de back office para a responsabilidade da rea de tecnologia. Com isso se conseguiu um ganho de escala enorme, otimizando-se todos os processos. Tivemos
40% de ganho de produtividade, o que permitiu deslocarmos esse contingente

214

de funcionrios, liberados pela otimizao dessas tarefas, para as reas comerciais. Ento, foi feito um processo de adequao e de qualificao de recursos
humanos dando condies ao Banco de um novo salto de crescimento.
Nos anos 80, tivemos um perodo de inflao importante e os famosos planos econmicos. A inflao recrudescendo exigia processos cada vez mais rpidos porque um, dois, trs dias de floating representavam uma enormidade
em termos de recursos. Esse fator forou os bancos a criar sistemas complexos
de multimoeda: fundos de money market e operaes que podiam diariamente
contar com correo monetria.
Foram desenvolvidos inmeros sistemas bastante sofisticados de pagamentos e recebimentos. Foi o perodo em que tivemos de suportar os famosos e
sofridos planos econmicos, uma fase de emoes muito violentas. Recebia-se,
normalmente na quinta-feira noite, comunicao de que haveria um plano
econmico com a decretao de feriado bancrio na sexta-feira. Todo mundo
grudado nas TVs para saber quais as novidades.
As novas normas e circulares chegavam entre quatro e cinco horas da tarde
e sobrava todo o perodo da sexta-feira noite, sbado e domingo para que
pudssemos entender as normas, modificar os sistemas, definir as prioridades,

como e o que deveria ser feito, quais sistemas e processos deveriam ser modificados, com a aplicao de tablitas e coisas extremamente complexas para serem
implantadas em trs dias apenas. E, na segunda-feira, abrir normalmente e ir
treinando as pessoas, os funcionrios e clientes! Quem passou por esse perodo est aliviando os cardiologistas at hoje. Alguns acabaram capotando no
meio do caminho. Uma coisa maluca. s vezes haviam aspectos que o prprio
pessoal do Banco Central no havia sido informado das modificaes, ou seja,
como diria Roberto Carlos, grandes emoes!
Nesse perodo foram desenvolvidas solues tecnolgicas importantes,
como a utilizao do cdigo de barras no sistema bancrio, que foi uma novidade do mercado brasileiro, a compensao eletrnica de cheques, o processo de
dbito automtico para contas de concessionrias de servios pblicos e mais
alguns tipos de impostos, bloquetos de cobrana, ordens de pagamento...
Na mesma dcada tivemos um grande desenvolvimento nas telecomunicaes, com a disponibilidade de redes terrestres privadas, expanso na transmisso de dados via micro-ondas e tropo difuso e incio de utilizao de satlite em casos especficos. Logo em seguida, comeando em 1982 at 1985, 1986,
conseguimos implantar as primeiras redes privativas de satlite do Brasil, utilizando a tecnologia VSAT. Esse processo todo foi acompanhado pela implementao do banco eletrnico. Aquele esquema de agncia de atendimento com a
retaguarda em outro local fsico, com as reas comerciais de agncias dedicadas
parte de comercializao de produtos e servios, acabou se adequando como
uma luva ao processo de agncias online.
No caso do Ita, tivemos de optar pela soluo de processamento centralizado, em funo da elevada integrao de sistemas que j havamos comeado
a fazer nos anos 70. No havia condies tecnolgicas na poca de se ter servidores locais em agncias com capacidade para tratar grandes volumes de informaes, nem faria sentido reduzir o nvel de integrao j existente. Por isso,
importante analisar cada banco, sua cultura, sua histria, porque as solues
acabam nascendo em funo da caracterstica de cada um.
Nesse perodo tivemos a implementao dos canais eletrnicos, as ATMs,

215

em 1980, 1981, unidades de resposta audvel, os primeiros call centers, utilizao de telex e fax como meio de comunicao e o embrio de um office banking,
do internet banking, que foi implementado com terminais burros para os
clientes pessoa jurdica. Nesse mesmo perodo se consolidou um repositrio
de dados, os centros de distribuio de dados viabilizados pela integrao de
sistemas, registro unificado de clientes e padronizao de informaes.
Nos anos 90 tivemos um perodo de estabilidade econmica. Caracterizouse, no Ita, uma nova etapa de crescimento pela compra de srie de bancos
estaduais como o Banerj, o Bemge, o Banestado, depois as aquisies do BFB
(do Crdit Lyonnais), Banco Fiat, etc. Em 1991 tivemos internamente uma grande modificao, que foi a reestruturao operacional. Todas as atividades de
gesto dos principais sistemas e as atividades chamadas de back office, que
estavam nas reas comerciais, foram integradas rea de tecnologia. Inclusive

216

as reas de agncia, caixa, numerrio, entre outras.

Em termos de sistemas, esse perodo tambm trouxe uma grande evoluo.
Todos os sistemas passaram a ter como foco transaes one-step na transao,
todos os dados so capturados para tratamento online que se encerra com o fim
da prpria transao. Partimos para uma estratgia de eliminar o back office ao
invs de automatiz-lo. Isso permitiu que atingssemos menos de 1% das transaes sendo retrabalhadas na retaguarda, situao que persiste at hoje.
Outro ponto importante, e que merece destaque nesse perodo, foi a criao de estaes de trabalho multifuncionais. No incio utilizando as tecnologias
existentes, suportada por multiplataformas, at chegar na atual intranet, permitindo que cada funcionrio tenha em sua estao de trabalho um leque de
funes necessrias sua atividade, quer ela seja comercial, operacional ou administrativa. Isso trouxe uma facilidade de operao muito grande. Esse perodo
tambm ficou marcado pela internacionalizao do Ita. Comeamos com banco
de varejo na Argentina, criamos o Banco Ita Europa, com operaes em Portugal
e Luxemburgo, alm dos escritrios e reas comerciais especficas em Nova York,
Londres e Frankfurt. No final da dcada de 90 houve o Bug do Milnio, que foi
uma atividade relativamente simples, do ponto de vista dos profissionais de TI.

Nos ltimos 10 anos, o crescimento foi enorme quanto a processos e sistemas de gesto, no aprofundamento de sistemas especialistas para preveno
fraude e lavagem de dinheiro e na implementao de novos modelos de
logstica visando reduo de custos e aos maiores ndices de disponibilidade
e qualidade, alm de importantes sistemas para alocao de limites pr-aprovados de crdito, consolidao de CRM. Tambm foram feitos investimentos
significativos em governana, sustentabilidade e compliance, base para implantao de Basileia II em 2010 e 2011.

217

Wilson Ruggiero

Engenheiro Eletricista formado pela Escola Politcnica da

USP, PhD em Cincia da Computao pela UCLA, Prof. Titular
do Departamento de Engenharia de Computao da Escola
Politcnica da USP. Tem 28 anos de experincia no setor de
tecnologia da informao e bancria, sendo onze anos como
presidente da Scopus Tecnologia, onde hoje responsvel
pelo comit de inovao e pesquisa.

este depoimento irei me concentrar nos aspectos em que tenho trabalhado ultimamente, focalizando principalmente a transio tecnolgica ocorrida nas dcadas de 80 e 90, que influenciou imensa-

mente a automao bancria no pas. A Scopus Tecnologia, empresa em que

trabalho h mais de 30 anos, um spin-off originado na Universidade de So

218

Paulo, na dcada de 70, teve participao importante no processo de automao bancria no pas. Na dcada de 80, eu ocupava a diretoria de tecnologia
da Scopus e, naquele perodo, muitas foram as oportunidades de inovao e
desenvolvimento. At que, no final da dcada, vivenciamos a sada do perodo
de reserva de mercado, exatamente em 1989.
Entre 1983 e 1984, acontecia no Brasil o incio dos computadores pessoais
compatveis com o IBM PC (em 1981, no exterior). A Itautec e a Scopus, entre
outras empresas, eram os principais fabricantes desses equipamentos no mercado nacional. Nessa poca os sitemas de automao bancria eram todos baseados em equipamentos de hardware especfico e utilizavam software bsico
de uso quase exclusivo do ambiente de automao bancria.
A introduo desses computadores pessoais no mercado brasileiro comeava a criar as condies necessrias para a migrao das solues existentes, baseadas em hardware e software especficos, para outras de maior abrangncia,
escalabilidade e de menor custo. Esse processo migratrio provocou um grande
impacto positivo na automao bancria. Considero importante observar essa
evoluo para refletir sobre o que pode ser aproveitado da experincia passada
quando planejamos os passos tecnolgicos futuros.

Naquele momento, as agncias bancrias operavam com solues peculiares

com equipamentos de hardware especfico. O grande problema dessas solues era
a pouca escalabilidade e o seu alto custo. A demanda do mercado de servios bancrios pedia crescimento. Exigia que os bancos cobrissem todo o territrio nacional nas mais diversas modalidades de negcios. Os bancos estavam automatizando
todas as suas agncias e chegando aos recantos mais longnquos do pas.
Nesse cenrio de transformaes, uma das questes importantes que emergiram, e que merecem registro, est relacionada com a experincia adquirida
pela indstria e pelos seus profissionais no processo de fabricao e desenvolvimento tecnolgico de hardware e software. Essa experincia foi decisiva na
escalabilidade da automatizao das agncias do Bradesco, no sentido de transformar solues especficas em solues gerais baseadas em equipamentos de
mercado. Na poca, o Dorival Bianchi era o vice-presidente do banco responsvel pelas reas de tecnologia. Ele nos deu essa tarefa que demandava um grande
desafio a ser vencido com agilidade e competncia. No processo de automao
foi importante e decisiva a capacitao dos recursos humanos existentes, acumulada ao longo dos anos da reserva de mercado. Certamente essa foi uma das
maiores e mais positivas heranas deixadas pela reserva para o pas.
Existe hoje na tecnologia da automao e informao um legado importante,
que possibilita um posicionamento tecnolgico diferenciado de nosso pas no
cenrio internacional. Infelizmente, ns no temos todos esses recursos humanos em quantidade suficiente, porm, em qualidade certamente os temos.
Retornando evoluo do processo de automao bancria no pas, convm
destacar a transformao dos terminais bancrios de hardware especfico em
equipamentos de mercado que viriam a se tornar commodities, com uma significativa reduo de custo. No caso do Bradesco, esses terminais eram fabricados pela Sid e pela Procomp. O grande desafio no foi s a incorporao dos
PCs na automao bancria, mas fazer com que tudo acontecesse sem interferir
na operao diria das agncias. Era como abastecer um avio em pleno voo.
A contribuio mais notvel da Scopus foi aportar a tecnologia de projeto de
hardware e software dos PCs, aplicando essa experincia acumulada ao processo

219

dinmico e acelerado da automao bancria no pas. A Scopus dominava a tecnologia de projeto e fabricao dos computadores pessoais, inclusive com a capacitao de desenvolvimento de software bsico. Essa experincia foi essencial
no processo de universalizao dos terminais bancrios e possibilitou a troca
dos processadores dos terminais, preservando a utilizao de todos os perifricos existentes nos terminais dos caixas antigos. Esse processo de modernizao
foi uma operao de grande impacto e possibilitou um avano importante na
automao bancria.
Na realidade, naquele tempo, se montou uma linha de fabricao de agncias. Alterando-se o processo de implantao de agncias se viabilizou a introduo de um novo sistema de produo em larga escala. Isso foi algo importante
de ser aprendido. Realmente, cada agncia era montada e testada completamente
dentro da fbrica, inclusive com a implantao e o teste dos sistemas aplicativos.

220

Aps a montagem e os testes de fbrica, os equipamentos eram embalados e

despachados para o seu destino final. Em campo, as agncias pr-fabricadas eram
instaladas e entravam em operao num processo que levava entre 15 e 30 minutos. claro que toda a parte de cabeamento e infraestrutura j havia sido feita.
O processo, alm de agilizar as implantaes, introduziu uma melhoria de
qualidade e permitiu que se tirasse proveito da reduo de custos pelo uso de
equipamentos de mercado. Viabilizou, em larga escala e com qualidade assegurada, o processo de automao bancria permitindo que ele atigisse todo o
territrio nacional. Nesse contexto, relevante destacar uma das experincias
mais interessantes na automao das agncias. Ela diz respeito migrao do
software bsico especfico das agncias para um sistema operacional de mercado. O uso de um sistema operacional da Microsoft que acabara de ser lanado
no mercado internacional, o Windows NT, protagonizou um passo importante
para a integrao de novas tecnologias na automao bancria.
Essa operao foi bastante arriscada, mas acabou dando certo, permitindo ao
banco lograr um salto significativo na abertura das portas da automao bancria
para novas tecnologias. Nessa poca a tecnologia se voltava para facilitar a interface com o usurio. Caracterstica que, juntamente com as redes de computadores

pblicas, iria ajudar na disseminao dos sistemas de home banking e de todos os

processos que traziam o banco mais prximo de seus usurios. Em particular, no
caso do Bradesco, essa etapa representou um desafio singular. Novamente, nos foi
dada a misso de usar a internet como a mdia principal para aproximar definitivamente o banco de seus usurios finais. E observe que, nesse momento, a internet
ainda no existia comercialmente aqui no Brasil.
A Scopus sempre foi uma empresa de tecnologia que, em anos anteriores,
havia atuado com desenvolvimento de hardware e software bsico. Nesse cenrio
de automao e aproximao do usurio final ela identificou uma dificuldade e
uma oportunidade importantes, que era usar a internet, porm, com tecnologia
de segurana compatvel com os requisitos para as transaes financeiras.
No exterior existiam solues para esse problema, mas elas no podiam
ser trazidas para o Brasil por restries impostas por seus pases de origem.
A maioria dos equipamentos, e principalmente os softwares importados, que
possuam tecnologia de segurana forte, apresentava tais restries de importao. Essa dificuldade caracterizou um enorme desafio para o desenvolvimento e uso em larga escala da internet na automao bancria. Como introduzir
segurana forte nas transaes eletrnicas realizadas na internet sem poder
importar os sistemas bsicos que forneciam tais funcionalidades?
Encaramos esse desafio com muita garra e criatividade. Desenvolvemos a
tecnologia de segurana forte, independente da segurana oferecida pelos sistemas bsicos importados. Dessa forma, conseguiu-se garantir, de fato, a segurana das transaes financeiras eletrnicas mesmo sob um substrato de pouca
segurana oferecido pelas tecnologias de acesso internet no Brasil. As primeiras transaes eletrnicas na internet foram materializadas em 1996, no
mesmo ano da regulamentao da internet comercial no Brasil. O banco Bradesco, usando essa tecnologia de segurana forte, introduziu o primeiro internet Banking do Brasil, da Amrica Latina, e o quinto do mundo.
Nesse momento vivamos histrias importantes que servem para ilustrar o
processo de competio e cooperao que sempre ocorreu no mercado financeiro
nacional. Na poca, no Bradesco, o Alosio Borges era o diretor de tecnologia.

221

Ele havia feito a encomenda para a Scopus do desenvolvimento de um home

banking que representasse um avano notvel perante os concorrentes que na
poca tinham solues no mercado brasileiro. Aps alguns meses de trabalho intenso, quando eu o chamei para ver o sistema resultante, ele respondeu que viria
imediatamente Scopus. Eu disse a ele que no precisaria vir at a Scopus para
exercitar o sistema desenvolvido. Os primeiros provedores de acesso internet
tinham acabado de oferecer ao mercado as suas conexes discadas para acesso
internet. Eu expliquei como poderia se fazer o acesso ao novo sistema sem que
ele sasse de seu escritrio e nem instalasse qualquer software novo em seu PC.
Ele achou que eu estava enrolando ou delirando, mas, de fato, aps ter conseguido usar plenamente o novo sistema sem sair de seu escritrio, ele percebeu
que algo novo estava nascendo. Ainda assim, ele insistiu e disse que queria ver
quais eram os equipamentos e aplicativos que estavam provendo aquela funcio-

222

nalidade. Ele veio Scopus para ver o novo sistema. Ns tnhamos feito toda a
programao aplicativa que rodava em um pequeno servidor e no havia muito
mais o que ser mostrado. No final ele ficou muito animado.
Na semana seguinte, na reunio de diretoria do banco, ele reportou o ocorrido
e foi uma ducha de gua fria fenomenal. Ns estvamos propondo um passo que
poderia ser arriscado demais, talvez mesmo antes de seu tempo. A grande questo
colocada foi: Ser que temos segurana suficiente para fazer transaes eletrnicas
numa mdia pblica, com gesto distribuda e sem uma instituio oficial responsvel por seu funcionamento? Nem ns mesmo sabamos se daria certo.
Comearam, ento, a se elaborar as explicaes para demonstrar que existia
segurana suficiente para o internet banking. Como demonstrar que o sistema
possua segurana suficiente? E isso foi uma grande dificuldade. Para se avaliar o
contexto tecnolgico corretamente, estvamos em 1996 e a estrutura de segurana implantada na poca no foi quebrada at hoje, 14 anos depois. interessante
a histria de como convencemos a todos que tnhamos uma estrutura segura na
internet. Depois de todas as explicaes e demonstraes sobre o funcionamento do sistema, e de nossa convico de que poderamos ir em frente e que tudo
daria certo, presenciamos um acontecimento inusitado e decisivo que fez com

que o Bradesco autorizasse finalmente o lanamento do sistema.

Foi numa quinta-feira, de madrugada, quando se escutou rumores de que o
banco Ita iria lanar seu sistema no prximo sbado. Diante dessa informao
fulminante, pediram para colocarmos o sistema no ar na prpria quinta-feira de
madrugada. E foi esse o fato que ajudou a convencer a todos que tnhamos segurana suficiente para o lanamento do Internet Banking Bradesco. A necessidade a me da sabedoria!. A questo importante que merece ser observada
o dinamismo da competio de mercado entre grupos competentes, realmente
motivados e dentro de uma cultura saudvel, viabilizando a inovao num setor
tradicional e bastante conservador.
Dois anos depois, ns tambm faramos um lanamento importante na rea
de comrcio eletrnico, incorporando todo o processo de certificados digitais. No
final de 1998, tnhamos operando no Brasil um sistema (NetEmpresa) com o maior
nmero de certificados digitais do mundo. Essa tecnologia estava comeando a ser
utilizada naquela poca. Essa experincia pioneira habilitou, num segundo momento, a Scopus a implantar junto com o Serpro a raiz da rvore de autoridades
certificadoras que hoje est operando no Brasil. Essa sucesso de acontecimentos
mostra a cadeia de desafios que tiveram de ser superados para aumentar a abrangncia da operao do sistema bancrio em todo o territrio nacional.
O processo de distribuio de servios bancrios que foi gerado pela utilizao das redes de computadores serve hoje de exemplo, e deve motivar os novos
investimentos, para a definio dos servios futuros de automao bancria.
Acredito que a experincia do passado inovador e bem sucedido ir ajudar, e
muito, no enfrentamento dos desafios atuais e futuros. Por exemplo, temos no
pas uma enorme populao a ser bancarizada, acessvel por meio de um ambiente de mobilidade. Os desafios dessa nova etapa devem demandar competncias, esforos, inovaes e ousadias iguais ou superiores quelas do passado
recente. Por isso de fundamental importncia registrar e marcar esses depoimentos para que as novas geraes possam seguir adiante com a oferta crescente de servios bancrios com qualidade, velocidade e abrangncia nacional.

223

Odecio Gregio

Depoimento Complementar

Em 1992, com o fim da reserva de mercado e da Digilab, montamos um departamento de produtos eletrnicos no Bradesco e comeamos a desenvolver o TeleBradesco Residncia e o TeleBradesco Empresa, com videotexto.
Logo depois desse perodo comearam a aparecer algumas notcias sobre
internet, que estava fazendo sucesso nos Estados Unidos. Pedi ao Douglas
[Tevis], hoje diretor, que fosse a uma feira nos Estados Unidos para ver o
que era a tal internet. Ele acabou comprando um browser, o Mosaic, num
produto chamado Internet in a Box. Instalamos o produto e a Embratel
trouxe uma senha para o Banco acessar a internet. Como eu fazia parte dos
comits de tecnologia, na rea de comunicaes, comecei a experimentar.

224

Achei que o pessoal precisava entender o que era aquilo.

Era preciso tambm um canal de comunicao, mas a Embratel tentava
ser a nica dona da internet no Brasil, queria ser o provedor geral. Ento,
um dia o presidente da Embratel foi almoar no Bradesco e a diretoria
disse que pretendia usar a internet, mas no podia porque s existia um
canal para a Embratel e outro para So Paulo, que estava reservado para o
Museu de Arte Moderna. A diretoria do Bradesco insistiu e assim um canal de internet foi transferido para Cidade de Deus. Montamos o primeiro site sem saber realmente como as coisas funcionavam. O Banco estava
fazendo 50 anos e tinha acabado de sair um guia em portugus e ingls
sobre a histria do Bradesco. Com esse material, desenhei umas pginas,
pegamos fotos e textos da histria do Banco e criamos o primeiro site
oficial, que no tinha nada de prestao de servios. O lanamento foi no
dia 25 de maio de 1995, s 10h da manh, com a participao da imprensa
e um computador emprestado da Sun.
Na poca, o servio de videotexto tinha 45 mil clientes que acessavam
aquilo todos os dias. Comearam a chegar por e-mail muitas mensagens
de parabns por, enfim, haver uma empresa brasileira na internet. Um

ms depois do lanamento, j havia pessoas querendo saber o saldo via

internet, j que o banco estava na internet e tinha Bradesco Residncia.
Naquele tempo o Bradesco Empresa estava sendo reformulado para dar
mais segurana, o Banco tinha comprado um equipamento grande da Digital. Ento, em um trabalho de parceria entre Digital e Scopus resolveu-se
colocar no ar o internet banking. Muita gente foi contra por questes de
segurana. A Scopus veio cobrir essa lacuna ao desenvolver uma chave de
128 bits, que era proibida naquela poca. Nessa data, apenas trs bancos
estavam na internet. Todos s tinham saldo. Decidimos, ento, colocar um
sistema com saldo, extrato, pagamento de contas, boleto e transferncia
dentro do banco e cpia de documento. Para o lanamento, me lembro que
era preciso fazer anncio de lanamento. Todos tinham muito receio de
pedir a autorizao do anncio. Ento, falei pessoalmente com o sr. Brando [Lzaro Brando], que deu um visto na autorizao do anncio. E me
perguntou: Rapaz, esse negcio vai mesmo funcionar? No vai ter problema para o banco? Falei: No, o senhor vai ver que beleza. Ele assinou, ns
lanamos e fomos pioneiros no Brasil por um bom tempo.

225

Resumo Analtico

o incio dos anos 80, a automao bancria j tinha virado sinnimo

de automao das atividades de atendimento aos clientes e processamento online. O crescimento da sofisticao dos sistemas bancrios

provocado pelo avano dos sistemas online impactou decisivamente tambm o

marketing no setor. Os bancos que tradicionalmente associaram a sua imagem
solidez financeira, a partir dessa poca, passam tambm a destacar a agilidade
propiciada pela automao como sendo um forte diferencial competitivo. Ganha
fora o marketing do banco eletrnico, que tenderia a atrair mais e mais os clientes para os bancos que possussem agncias automatizadas.

226

A crescente automao no nvel das agncias, e essas integradas aos sistemas centrais dos bancos, tornou possvel que o usurio do sistema bancrio
deixasse de ser apenas cliente de uma agncia e se tornasse cliente de todo o
banco. A automao era apresentada por bancos que investiam em tecnologia
como uma ferramenta essencial para o funcionamento do mercado bancrio.
Na batalha de marketing, o Ita agarrou a marca do Banco Eletrnico, o Bradesco ficou com o Banco Instantneo e o Dia e Noite e o Unibanco adotou o
30Horas. Em maio de 1984, na Conveno Nacional de Marketing na Automao Bancria, as potencialidades tecnolgicas suplantavam as discusses mais
especficas sobre mercadologia. Predominava a ideia de que se o banco no
automatiza, fica para trs.
Automatizadas as agncias, o prximo passo foi levar a automao para fora
das agncias, e isso foi feito com a expanso da rede de caixas eletrnicos, as
ATMs. O marketing do banco eletrnico e as necessidades de servios online
impostas pela inflao garantiam o sucesso de pblico que ajudavam a consolidar a automao bancria no Brasil. Alm dos terminais online nas agncias e dos servios disponibilizados ininterruptamente atravs das redes de
caixas eletrnicos, outros recursos de atendimento automatizado comearam

a ser oferecidos aos clientes dos bancos. utilizao de cartes magnticos,

ao pagamento automtico de contas, cobrana eletrnica, aplicao e resgate
automticos, vm se somar os sistemas de atendimento pelo telefone atravs
de URAs (Unidades de Resposta Audvel), Transferncias Eletrnicas de Fundos, cash dispensers, terminais de telecompras e sistemas de PDV (Ponto-deVenda) ou POS (Point-of-Sale), instalados em lojas e outros estabelecimentos
comerciais que passam a disponibilizar tambm os servios bancrios.
A inflao no perodo fazia parte do cotidiano dos brasileiros e representava
oportunidades para os bancos devido a mecanismos que faziam com que o dinheiro em poder dos bancos fosse rentabilizado. O lucro obtido por meio da inflao retornava aos clientes atravs de grandes investimentos na automao das
operaes online e naquelas feitas diretamente nas atividades de atendimento.
No seria exagero dizer que o desenvolvimento da automao bancria no
pas, a partir dessa poca, se deveu em grande parte ao ritmo acelerado da inflao. Se por um lado a inflao induzia os clientes demanda por uma rede
eletrnica para operar seus recursos de forma mais eficiente e rpida, por outro
lado permitia que os bancos auferissem lucros suficientes para investir pesadamente em automao. H que se mencionar tambm o papel da correo
monetria nesse processo: se em outras economias inflacionrias os bancos
perderam recursos, que fugiam dos bancos transformados em ativos de moeda
estrangeira, no Brasil, a correo monetria permitiu que os bancos mantivessem os ativos de seus clientes, corrigindo-os pelos ndices oficiais da inflao.
O fim do governo militar e a chegada dos civis ao poder trouxe novas metas
para a ao governamental. Em um golpe ousado, trabalhado durante meses em
segredo, foi lanado no ltimo dia de fevereiro de 1986: o Plano Cruzado, primeiro de uma srie de programas de combate inflao, seguindo uma estratgia que ficou conhecida como a de planos heterodoxos. O primeiro impacto

227

do Plano Cruzado foi reduzir drasticamente a inflao, de um dia para o outro.

Apesar das dvidas geradas sobre a eficincia no longo prazo dessas polticas
heterodoxas de combate inflao, para a estratgia dos bancos elas foram decisivas, pois, independentemente da discusso sobre seu sucesso ou no, ficou
claro que o perodo de lucros oriundos da inflao estava com os dias contados.
E imediatamente foi colocado em marcha um processo de reviso de metas e
estratgias para a adequao aos novos tempos.
Para os projetos de automao bancria, isso significava que doravante os
recursos seriam mais escassos e que eles deveriam focar na gerao de mais
eficincia operacional e economia no processamento de transaes. Agncias
com baixa rentabilidade foram fechadas, bancrios demitidos e os programas
de cobrana de tarifas pela prestao de servios bancrios comeam a ser implantados. A partir desse momento, a automao deveria servir para baratear o

228

custo das operaes como um todo e no apenas criar um mecanismo para agilizar as transferncias financeiras. No era o fim do marketing do banco eletrnico, mas terminava a fase de investimento em automao sem a contrapartida
de economia de recursos humanos ou operacionais.
O Cruzado foi apenas o primeiro de uma srie desses planos heterodoxos
que pretendiam acabar com a inflao de uma s tacada e dominaram a economia brasileira durante os oito anos seguintes. Durante esse perodo, cada novo
plano representava um desafio para os bancos porque durante um nico final de
semana tinham de adaptar sistemas para o novo cenrio econmico desenhado
nos gabinetes de Braslia, cada qual mais mirabolante que o anterior, e que s
puderam ser implantados graas ao nvel de automao bancria atingido pelo
Brasil. Na maioria dos casos esses planos exigiam a substituio de moedas e
criao de indexaes que foram implantados apenas porque os bancos conseguiam materializ-los e transform-los em realidade atravs de adaptaes nos
sistemas eletrnicos.
Em meados dos anos 90, o plano Real tem sucesso e finalmente a inflao
se reduz a patamares civilizados. Nesse momento os bancos j tinham feito os
ajustes necessrios para se acomodar dentro da nova realidade macroeconmi-

ca. O nmero total de bancrios, que era de quase um milho em 1985, havia
sido reduzido e chegou 15 anos depois a cerca de 400 mil. Os bancos estatais
foram os ltimos a se ajustar, mas sem a inflao no tiveram alternativa. E
essas adaptaes tiveram de ser feitas com a ampliao da oferta de servios e
do nmero de clientes e sem deixar cair a qualidade dos servios. O Banco do
Brasil, por exemplo, entre 1995 e 1999 dobrou sua carteira de clientes ao mesmo tempo em que reduziu pela metade o nmero de funcionrios.
A flexibilizao da regulamentao do setor na segunda metade da dcada de
90 trouxe nova ameaa com a permisso da entrada de empresas estrangeiras
no setor. E mais uma vez o nvel de automao dos bancos brasileiros foi o fator
crtico que ajudou a decidir o rumo da evoluo, pois mesmo com o gigantismo das instituies estrangeiras, muitas vezes maiores que as nacionais em
nmero de ativos, a complexidade da estrutura do sistema bancrio brasileiro
apoiado por sistemas automatizados de excelente qualidade e eficcia serviu
como barreira de entrada. S conseguiram se estabelecer no pas as instituies
estrangeiras que se dispuseram a adquirir bancos brasileiros e com isso tambm incorporar suas prticas e sistemas.
Ao final da dcada novos desafios: o governo federal passa a desenvolver polticas sociais que dependem dos bancos para serem implantadas. O benefcio
s famlias carentes que mantivessem seus filhos na escola, o Bolsa Escola, teria
sido uma poltica em vo, no fosse a adoo do modelo de correspondentes
no bancrios, que permitiu que os benefcios pudessem ser entregues a essas
famlias, em regies remotas, que antes estavam sem qualquer tipo de acesso a
servios financeiros. Apesar de ter muito ainda a ser aperfeioado, o modelo
hoje inspirao para todo o mundo. Bancos e rgos reguladores de diversos pases procuram aprender com o modelo brasileiro, que se tornou uma referncia
no combate pobreza extrema.

229

A Era da Internet

230

Introduo

ltima dcada assistiu a uma revoluo silenciosa dentro das reas de

tecnologia dos bancos. No era mais necessrio alardear a automao
das agncias, da padronizao de processos e sistemas, do desenvol-

vimento de controles internos, do uso do internet banking. As grandes barreiras j haviam sido quebradas. No entanto, muita coisa aconteceu nesses dez
primeiros anos do sculo XXI. E a mais poderosa transformao desse perodo
est, certamente, no significativo aumento de poder de deciso dos clientes
dos bancos com o uso das novas tecnologias. A expanso da microinformtica
e da internet so os principais catalisadores dessa transformao, e isso s foi
possvel graas no apenas a todo trabalho j realizado nas dcadas anteriores,
mas tambm e principalmente pela clareza dos profissionais que hoje lideram as reas de TI dos bancos. Antonio Carlos Barbosa de Oliveira, o Cal,
neste captulo conta como foi toda a evoluo recente da rea de tecnologia
da informao do Banco Ita, incluindo toda a definio e gesto dos servios
oferecidos pelo internet banking. Clarice Coppetti, por sua vez, relata um dos
maiores desafios de sua carreira frente da rea de TI da Caixa Econmica Federal, que foi todo o projeto de internalizao das casas lotricas. Gustavo Roxo
traa uma excelente trajetria do impacto da internet, das diretrizes de gesto
e negcios e das telecomunicaes no setor financeiro. Jos Luis Salinas conta
como o Banco do Brasil viveu uma revoluo a partir das solues de autoatendimento at o uso de solues mbiles e a pesquisa dobre uso da TV Digital.
Larcio Albino Cesar, um dos precursores do conceito mximo da dcada, que
a TI alinhada aos negcios, responsvel pela maior transformao j ocorrida, em uma nica vez, nos sistemas de tecnologia do Bradesco, por meio do
Projeto TI Melhorias. Larcio Paiva, um dos entusiastas dos sistemas de cdigo
aberto, conta como essa aposta vem ajudando o Banco Votorantim a ser um dos
10 maiores conglomerados financeiros do pas.

231

Antonio Carlos Barbosa de Oliveira

Engenheiro pela Escola Politcnica da USP e Master of

Science pelo MIT, vice-presidente executivo do ItaUnibanco, onde atua na rea de TI desde 1970.

a dcada de 2000 aconteceram muitas coisas na rea de automao

bancria. Vou me concentrar em abordar alguns pontos nos quais
tive participao mais direta, comeando pelo internet banking, que

comeou efetivamente um pouco antes, no fim da dcada de 90. A implantao

do home banking era inicialmente baseada em um software especfico que os

232

bancos distribuam aos seus clientes. A pessoa recebia um disquete e tinha de

instalar esse software no seu computador. Essa soluo gerava, porm, uma srie de problemas. Para isso, precisvamos ter uma estrutura razovel de pessoas
dando suporte aos clientes, porque sempre tinha uma ou outra incompatibilidade, um ou outro problema de configurao. Era um trabalho muito grande e
uma soluo que no era boa.
Quando comearam a aparecer os browsers, a internet foi difundida e as
pessoas passaram a contratar suas contas, os bancos viram que esse era o canal, a tecnologia mais adequada para fazer o home banking. Rapidamente todos
os bancos migraram para a utilizao do browser, em que voc no precisa ter
nenhuma instalao de software. O cliente escolhe uma senha e comea a utilizar o internet banking imediatamente.
Ento, houve uma expanso grande dos servios disponibilizados pelos bancos na internet. Hoje, podemos dizer que uma das coisas que mais diferenciam
o sistema bancrio brasileiro dos de outros pases a quantidade de servios
disponveis na internet. Ao longo da dcada de 2000, foram implantados praticamente todos os servios bancrios que podem ser feitos pela internet, desde
transferncias at todos os tipos de consulta, aplicaes de fundos, aplicaes

em CDBs. Praticamente todos os servios bancrios estavam disponveis na

internet. Isso no comum em outros pases.
Comearam a aparecer tambm, nessa poca, os primeiros problemas de segurana. Na medida em que um grande volume de transaes bancrias passou
a ser feito atravs da internet, surgiram problemas de fraudes, de pessoas que
obtinham a senha do cliente, entravam na internet e faziam transaes fraudulentas. Uma das solues adotadas foi criar uma senha especfica para a internet, diferente da senha que o cliente usava no caixa eletrnico. Isso resolveu
parcialmente o problema. Mais tarde veio a soluo adotada hoje pela maioria
dos bancos, que distribuir um token eletrnico para o cliente e garantir a
autenticidade da transao. O problema de segurana na internet ainda um
problema sem uma soluo definitiva, ainda complicado. Os clientes resistem
a utilizar esse token. Realmente um incmodo, ele tem de ter um dispositivo
adicional e carregar para todo lado. Infelizmente, para evitar o volume de fraudes, essa a maneira de contornar o problema.
Outra caracterstica dos sistemas brasileiros foi a integrao de todos os canais de acesso do cliente ao banco. Foi feito um grande trabalho em todos os
bancos para que o sistema que tratasse o internet banking fosse o mesmo da
agncia e o da rede de caixas eletrnicos. Uma transao feita na agncia estava
imediatamente disponvel: se voc fizesse um saque na agncia e em seguida
fizesse uma consulta de extrato no caixa eletrnico ou na internet, j aparecia.
Os sistemas estavam completamente interligados, a informao estava unificada
e disponvel de forma integrada para o cliente. Isso tambm uma diferenciao, uma caracterstica do sistema brasileiro. Muitas vezes, em outros pases, as
transaes s so processadas noite e aparecem no sistema, na internet, no dia
seguinte. No caso do Brasil, foi feito um sistema totalmente integrado.
Outro assunto, que poucas pessoas conhecem e que tambm comeou na primeira dcada deste sculo, foi a percepo dos bancos de que os canais eletrnicos
de atendimento, tanto na agncia, atravs dos caixas eletrnicos, quanto na internet, com sistemas de convenincia cujo objetivo era facilitar o acesso do cliente ao
banco, poderiam ser utilizados tambm como canais de venda de produtos.

233

Foi nessa poca que os bancos perceberam que, quando o cliente ia a um

caixa eletrnico ou entrava no internet banking, seria possvel colocar na tela
uma oferta de um produto, antes de ele fazer a transao. E como se determinava qual o produto que se colocaria na tela para oferecer ao cliente utilizando
esses canais eletrnicos como mecanismo de venda de produtos? Os bancos
comearam a utilizar os algoritmos que haviam sido desenvolvidos e estavam
implementados para fazer credit scoring. A poltica de crdito de pessoa fsica
j era feita com modelos matemticos e estatsticos. E esses mesmos modelos,
adaptados, poderiam dar indicaes de clculo da propenso, da probabilidade
do cliente aceitar uma oferta de um determinado produto no canal eletrnico.
Lembro que nessa poca, no Ita, as reas de negcios perceberam que isso
tinha um potencial enorme. Com custo muito baixo, praticamente zero, voc
conseguia vender cartes de crdito, crdito e outros produtos, tanto na inter-

234

net quanto no caixa eletrnico. Todo mundo comeou a enfiar telas sem muita
coordenao. Ento, o cliente, para fazer um saque, tinha de passar por trs
telas diferentes oferecendo trs produtos diferentes.
No Ita foi criado um comit para definir quais campanhas seriam colocadas na internet, quais produtos tinham prioridade, quais os critrios. Baseada
nos modelos estatsticos que seriam utilizados, a rea de marketing comeou a
analisar qual o nvel de irritao que o cliente tinha quando aparecia esse tipo
de coisa que ele no queria. Muitas vezes ele queria comprar e gostava da oferta, mas muitas vezes era oferecido o mesmo produto vrias vezes e o cliente ficava irritado. Foi criada toda uma metodologia para fazer isso de forma eficiente. Atualmente, existem processos bem definidos para fazer essas campanhas
tanto na internet quanto no caixa eletrnico e isso tem sido um mecanismo de
venda muito utilizado pelos bancos. No conheo em outros pases a utilizao
de caixas eletrnicos e de internet com essa finalidade.
Talvez por isso no Brasil, ao contrrio de outros pases, os grandes bancos
decidiram ter a sua prpria rede de caixas eletrnicos. No Brasil houve pouco
compartilhamento de rede de caixas eletrnicos entre os bancos e uma das
razes pode ser essa, porque os bancos passaram a ver como uma vantagem

competitiva ter o domnio desse canal justamente pela possibilidade de, alm
de oferecer o servio de convenincia, poder vender produtos tambm atravs
desses canais eletrnicos.
Quero tratar de um terceiro aspecto importante do perodo, para finalizar, que
foi o SPB, uma grande revoluo no sistema bancrio, que exigiu um enorme esforo dos bancos de adaptao dos seus sistemas e foi algo extremamente bemsucedido. O Brasil tem hoje um sistema de pagamentos moderno, comparvel ao
dos pases desenvolvidos, e isso foi feito com uma tecnologia nacional, com as
equipes dos diversos bancos. Com um trabalho enorme. Porque o SPB envolvia
no s a criao de um novo sistema, mas a adaptao de praticamente todos os
sistemas dos bancos para que funcionassem em conjunto com o novo sistema de
transferncias eletrnicas do SPB. Foi um projeto extremamente bem-sucedido.
Nessa poca, vivemos uma histria bem pitoresca. O Ita estava, como todos os outros bancos, tentando fazer esse desenvolvimento em prazos extremamente curtos, que tinham sido definidos pelo governo, e ns tivemos um
problema com um fornecedor. Por acaso, o presidente dessa companhia pediu
para ter uma entrevista com o Roberto Setubal, presidente do Ita. E a, na
entrevista, ns mencionamos que havia essa dificuldade e, na hora em que comentamos qual era o volume de recursos que ia transitar, que ia fluir atravs
desse sistema, o prazo que tnhamos para desenvolver isso, ele ficou assustadssimo. Ele no sabia que havia uma dificuldade com a tecnologia dele. Ento,
ele colocou todos os recursos da companhia dele, mandou vir gente dos Estados Unidos. Resolveu o problema e permitiu que o sistema fosse implantado
sem nenhum problema.

235

Clarice Coppetti

Me de uma moa e um rapaz, est na Vice-Presidncia de

Tecnologia da Informao da Caixa desde 2004, quando o
banco estruturou uma rea de TI com participao no board
estratgico da instituio. Trabalha diretamente com TI h
13 anos e nesse perodo teve muitas implantaes, muitos
sucesso em megaprojetos, mas tambm muitos problemas,
muitas ocorrncias e muito, muito aprendizado.

ste depoimento trata de dois grandes projetos da Caixa, que envolveram

uma forte presena da TI, de processos e de gestores com muito conhecimento do negcio. Em 2004, a direo da Caixa instituiu o Projeto

de Internalizao das Loterias Caixa. H alguns anos o banco j vinha criando

projetos e estruturas para essa internalizao. O Novo Modelo Tecnolgico e

236

Logstico do Canal Lotrico, aprovado atravs de resoluo da direo, definiu

que a Vitec desenharia a arquitetura tecnolgica de rede, hardware e sistema
para sustentar quase uma centena de servios, nos ento 8,8 mil pontos
instalados em 3.628 municpios com 22 mil equipamentos. A definio estratgica era clara o conhecimento do canal deveria estar internalizado e o
desenvolvimento do sistema feito internamente.
As Casas Lotricas so concesses pblicasoperadas por particulares. Em
algumas localidades o nico ponto de atendimento bancrio. Cerca de 50%
das contas de concessionrias do pas so pagas nesse canal, mais de 65% dos
benefcios sociais pagos pela Caixa so retirados pelos beneficirios no canal.
Em mdia, realiza-se hojecerca de 570 milhes de transaes ao ms, entre
servios bancrios e jogos nos quase 11 mil pontos.
Implantar o novo modelo no dependia s de TI. O modelo consistia em
substituir a rede de dados, os equipamentos, o sistema, os insumos e a logstica. Se no bastasse a corrida contra o tempo, inerente a grandes projetos,
nesse processo havia o diferencial legislativo de que no haveria nova contratao da empresa fornecedora e ainda tnhamosuma exposio muito forte na
mdia. Enfrentvamos tambm uma pressopor parte dos lotricos para que

o servio no sofresse interrupo, alm, claro, do medo da mudana, j que

no modelo das loteriasonline a Caixa no possua experincia, pois desde a
implantao toda a operao era externa. A mobilizao de toda a empresa e o
acompanhamento direto da presidncia e vice-presidncias do banco foi o elo
de sustentao do projeto gigantesco que estvamos envolvidos. Montamos
uma verdadeira operao de guerra para viabilizar os quatro eixos do projeto.
Viabilizar uma operao tecnolgica dessa magnitude, com solues e padres
desenvolvidos dentro do banco, foi uma vitria e tanto e mostrou a capacidade
de inovao da equipe e de toda a arquitetura desenhada.
Pesava muito tambm para ns e as equipesenvolvidas a dimenso pblica
do projeto e o servio estratgico que o canal presta. Claro que, com a responsabilidade que tnhamos, o volume de trabalho e as reas a integrar tivemos de
baixar a cabea e trabalhar pesadamente. Precisamos, por exemplo, conectar todo
o pas usando tecnologias de rede diferenciadas, pois uma soluo de rede que
atende a Av. Paulista, em So Paulo, no servia para regies remotas no Norte do
pas. A definio de um hardware que no existia no mercado e a pesquisa no
mundo todo para verificar que tipo de equipamento estava sendo utilizado foram
fundamentais para o desenvolvimento da chamada TFL (Terminal Financeiro
Lotrico), em padro touch-screen, com tela sensvel ao toque, substituindo o
antigo teclado, etambm o scanner para os volantes (recibo emitido), em lugar
da antiga leitora tica de marcas. Colocamos o edital para o mercado atravs de
prego eletrnico e foi uma grande surpresa pela disputa que teve. Alm disso,
tnhamos definido no adquirir definitivamente as TFLs, mas fazer um leasing,
um arrendamento mercantil.A implantao da rede e substituio dos terminais
gradualmente, lotrica a lotrica, tambm requeria um grande desafio de planejamento e sintonia. O projeto tinha de sincronizar tudo isso. No tratvamos s
do ambiente centralizado, mas da implantao na ponta, em todo o Brasil.
Como estruturamos todo o novo sistema, chamado SISPL (Sistema de Processamento Lotrico) em mdulos, em novembro de 2004 j iniciamos a primeira fase do projeto de internalizao, processando em paralelo as apostas
captadas na rede lotrica pela fornecedora externa. J realizamos o rateio, a

237

apurao, o repasse e a gerao do arquivo de premiados. Nesse momento,

analisamos e falamos: Vai dar certo, vamos em frente.
Em 2005, outro importante resultado: fazamos todo o processamento centralizado e a apurao dos resultados, em paralelo com a fornecedora, que fazia
apenas a captao das apostas e sricos financeiros. A cada 15 minutos era encaminhado um arquivo eletrnico as rajadas, como dizamos para o ambiente
central de processamento da Caixa. A partir da os dados eram sensibilizados nos
sistemas corporativos. Por longos meses (para a equipe Caixa) confrontvamos
com a fornecedora externa para comparar sua igualdade de informaes.
O mdulo de captao das apostas e dos servios que rodariam na ponta, foi
um captulo parte. Estvamos desenvolvendo ainda sem saber em que equipamento rodaria, pois o prego no estava concludo e qualquer empresa poderia
ganhar. Ento, foi um golao do time da TI, definimos que rodaria nas TFLs o sis-

238

tema operacional livre, distribuio Debian s aqui economizamos cerca de 15

milhes no projeto e que o sistema deveria ser flexvel ao ponto de se adaptar a
qualquer mudana futura de equipamento. Uma soluo para qualquer mquina.
Em 12 de agosto de 2006, desligamos a ltima mquina e interrompemos o
canal com a ento fornecedora. A partir da estamos fazendo mais 1.380 transaes por segundo, recorde em cima de recorde; 600 milhes de transaes por
ms, j fizemos em um nico dia mais de 27 milhes de transaes no canal.
Hoje, temos quase 11 mil casas lotricas com 30 mil TFLs.
Jamais vou esquecer no momento que imprimimos o primeiro recibo de uma
aposta feita no novo sistema e no novo equipamento e, claro, conferir que foi
gravado na base de dados e na base de auditoria. Fizemos uma confraternizao
numa casa lotrica que temos no trreo do prdio Matriz. Foi uma festa.

Gustavo Roxo

Engenheiro Eltrico pela Escola Politcnica da USP e Mestre

em Administrao de Empresas pela MIT Sloan School
of Management. Tem mais de 20 anos de experincia no
mercado bancrio, 14 dos quais no Banco Real, onde, depois da
aquisio pelo Banco Santander, foi nomeado vice-presidente
de meios para o Brasil. diretor setorial de tecnologia (Cnab)
da Febraban e coordenador do Ciab desde 2009.

e no me engano, o primeiro internet banking apareceu entre 1996 e

1997. Havia um problema tecnolgico importante. Para ter uma conexo segura SSL (Secure Socket Layer), era preciso fazer uma conexo

a 128 bits. E o Departamento de Defesa americano no deixava que empresas

fora dos Estados Unidos fizessem isso. Ento, era preciso criar o que na poca a
gente chamava de extenso de browser. Este tipo de software foi desenvolvido
aqui no Brasil. Um trabalho fantstico de inovao tecnolgica.
Ento, o processo do internet banking comeou. Nesse perodo eu trabalhava
no ABN Amro, que comprou o Banco Real em 1998, na vspera de o Brasil ganhar
da Holanda na Copa do Mundo. Esse foi um dia em que rezei ainda mais para o
Brasil ganhar. Imagina um banco holands comprar um brasileiro e a Holanda ainda
por cima ganhar a Copa... Naquela poca, o Banco Real rodava com office banking
e home banking. Era um software que voc tinha que implantar na casa do cliente,
com muito pouca penetrao, porque era uma soluo chata de trabalhar. Precisvamos resolver rapidamente esse negcio de internet banking porque, na poca,
todos os bancos grandes j tinham partido para esse caminho. Conseguimos, em 12
semanas, desenvolver o projeto que deixou o internet banking funcionando.
Onde estava o pulo do gato para essa rapidez? No havia. Ns, assim como
praticamente todos os bancos grandes, j funcionvamos em cima de tecnologia
de mainframe com monitor transacional. Uma transao de saldo que se fazia em
um ATM era a mesma transao de saldo que seria transportada para ambiente
web, para o browser. Portanto, fazer isso era fundamentalmente transladar o que
voc fazia com os outros canais para o canal internet. Ento, todo mundo teve

239

rapidamente o internet banking. Se voc comparar o internet banking de hoje

com o de dez anos atrs, ele exatamente a mesma coisa, com exceo de alguns
servios ns inclumos carga de celular, tributos, algumas outras coisas menores. Mas, de fato, o grosso da transacionalidade do internet banking j existe
desde 1998, 1999, quando foram implantados esses primeiros sistemas.
Um ponto positivo disso mostra que a arquitetura desses grandes bancos
sempre foi muito robusta, dava para fazer esse tipo de coisa. Mas, por outro lado,
passaram-se dez anos e no fizemos nada de muito criativo para mudar isso.
Diga-se de passagem que no um privilgio do Brasil. No resto do mundo tambm ningum conseguiu evoluir no internet banking de uma maneira diferencial,
disruptiva em relao ao que era inicialmente, de transpassar transaes de um
ambiente de ATM, de caixa ou de call center para um ambiente de internet.
Outro ponto interessante para reflexo a expectativa que havia, dez anos

240

atrs, de que as transaes na internet poderiam ser de dez a cem vezes mais baratas do que nos outros canais e com isso, inclusive, poderamos diminuir custos
operacionais. Provavelmente transferindo o valor para o cliente. Quando entrei no
Banco Real, em 1998, o banco tinha 2.500 ATMs e um ano atrs, com o Banco Real
ainda separado do Santander, ele tinha 8.900 ATMs. Portanto, a gente cresceu
em internet, que passou a ser o principal canal de transao com os clientes. Ao
mesmo tempo, as transaes em ATM, bem mais do que nos caixas das agncias,
subiram quase na mesma proporo das transaes de internet banking.
O que se nota que at com o prprio crescimento da economia brasileira, esses outros canais passaram a ser alternativos. O cliente tem necessidade de todas
essas formas de transacionar com o banco, e no simplesmente internet, como era
a expectativa inicial. Outro ponto que talvez foi o principal desafio que vivemos
nesse perodo, em particular com a internet, foi a fraude e a questo da segurana.
um trabalho hercleo acompanhar o que os fraudadores, em particular os brasileiros, conseguem fazer. impressionante a criatividade do fraudador nacional.
Minha viso que o internet banking no Brasil est alguns anos frente
dos outros pases em relao a controles de segurana. Esse um diferencial do
internet banking brasileiro. Uma soluo que alguns bancos deram no incio,

foi a tabela de senha era chamada de batalha naval, pois havia um monte
de nmeros numa tabela , embora parea rstica, ainda hoje uma soluo
muito barata para se atingir milhes de clientes bancrios. uma ideia que se
desenvolveu fora daqui, mas quem implantou de forma massiva foi o Brasil.
Ambiguidade de senha tambm outra coisa que apareceu por aqui. Do ponto de vista de segurana, o nosso internet banking tem capacidade e robustez
muito melhor do que em outros pases. Ainda assim, o ndice de fraude, de perdas operacionais aqui muito mais alto. Isso consumiu muito do nosso tempo.
Pode haver quem diga que o nosso internet banking poderia ser mais sofisticado
e complexo. Mas tem de se levar em considerao que muito do esforo de tecnologia foi para resolver esses problemas de segurana. Outro ponto relevante
sobre vendas em canais. Um caso que vale a pena comentar o do emprstimo
consignado, que tem um pouco a ver com a evoluo da bancarizao em baixa
renda, no Brasil. Esse foi um tpico caso que se viabilizou atravs da tecnologia.
E que, inclusive, cortou muito do relacionamento que havia entre os grandes
bancos e seus clientes. Normalmente quando o cliente precisava de um emprstimo, ele ia ao seu banco preferencial, onde tinha sua conta corrente. Quando
aparece o emprstimo consignado, quebra-se a necessidade da relao por conta
corrente. Voc consegue pulverizar agentes de venda no Brasil inteiro, onde quer
que seja, capturando essas operaes. Voc s captura isso se tiver soluo mvel, sistemas e controle das informaes de forma eficiente.
Curiosamente, os bancos pequenos e mdios conseguiram capturar isso de
maneira enorme. At algum tempo atrs, pr-crise de 2008, esse mercado era
quase que dominado pelos bancos pequenos, que utilizaram da tecnologia para
conseguir ter um grande diferencial, que ningum imaginava. Muitas vezes, as
empresas incumbentes tm posio muito confortvel no mercado, mas sempre
vo estar sob o risco de uma inovao tecnolgica. Mais do que qualquer coisa, a
inovao tecnolgica em qualquer lugar, no Brasil em particular, capaz de criar
esse ambiente sempre de competio positiva que a indstria precisa.
Nos ltimos dez anos, outro ponto que considero importante a parte de
telecomunicaes. Dez anos atrs, praticamente todos os bancos tinham a sua

241

prpria rede de telecomunicao. Eu tinha no Banco Real 25 CPDs regionais

que faziam concentradores de dados, portanto, quem fazia o trabalho que hoje
fazem as empresas de telecomunicaes. Bancos grandes tinham um orgulho
enorme de ter seus prprios satlites.
Hoje em dia improvvel voc imaginar uma empresa que queira ter uma rede
de telecomunicaes. Quando se debate o que foi todo o processo de privatizao
de telecomunicaes, temos de nos lembrar do que era esse mundo h dez, quinze anos. Todos os bancos praticamente tinham de ter uma empresa interna de
telecomunicaes. Tanto que algo como oito, nove anos atrs, os bancos venderam esses ativos para as telefnicas, recebendo dinheiro em troca. Na verdade,
quem financiou uma boa parcela da capacidade de pulverizao dos servios de
telecomunicaes no Brasil foram os bancos, que entregaram todos esses CPDs
para uma empresa terceirizada prestar servio para eles.

242

Uma coisa notvel de se comentar, de grande evoluo e impacto nesses anos,

o volume de informao. Dez anos atrs, algum de uma rea de negcios do
banco que precisasse de uma informao pedia a seu analista de sistemas determinada informao. O analista fazia seu cobolzinho quebra-galho, que ia rodar
noite e no dia seguinte ele ia entregar uma listagem com as informaes. Com
a evoluo dos dados, imagina o que significava, dez anos atrs, comprar um terabyte de dados. Isso ia te custar uns dois, trs milhes de dlares. Hoje voc compra um disco de um terabyte por 500 reais. interessante notar como o custo
do byte armazenado caiu de preo e, portanto, o poder que as reas de tecnologia
tinham desse processo chato de busca, de retrieve de informao, e que navegou
para a mo do usurio final. Hoje se tem terabytes e terabytes de informao
distribudos dentro das reas. Como gerenciar isso tudo, como lidar com isso? O
nmero de sistemas no transacionais que apareceram foi enorme.
Um tempo atrs, conversando com o diretor de tecnologia de um enorme
banco brasileiro, ele falou que era impressionante como na poca em que os
funcionrios fazem greve, fecham a sede do banco, o processamento de Mips
do banco cai 50%. Quer dizer, 50% da mipagem do banco de informaes
gerenciais, para interao interna na sede administrativa, e no para clientes.

Gerenciar esse tipo de coisa, que ainda acho que um captulo em aberto para
o futuro, uma coisa nova que apareceu. At porque o poder saiu das mos dos
profissionais de tecnologia e passou para as mos dos usurios, que passaram a
ter muito mais conhecimento e capacidade para trabalhar com dados, coisa que
eles no faziam at ento.
Tambm essa mudana de poder foi possvel por causa da microinformtica. Outro dia, no banco, fizemos uma discusso para comprar desktops e eu
disse que este, provavelmente, seria o ltimo ano em que a gente compraria
desktop. No faz mais sentido. No existe a necessidade de se ter um desktop,
ele s um netbook mais pesado, no tem necessidade de processamento, no
tem necessidade de espao. Ele consome mais energia, no tem absolutamente
um motivo para se ter um desktop. E, portanto, a mobilidade das pessoas que
utilizam essas mquinas vai aumentar ainda mais.
Fomos vendo isso acontecer ao longo dos ltimos dez anos. A pessoa tem
seu sistema, seus dados, sua capacidade de tomada de deciso, que de certa
maneira era um monoplio e foi transferido para o usurio. Tambm acho que
essa foi uma grande evoluo que tivemos nessa ltima dcada.

243

Jos Lus Prola Salinas

Natural de Porto Alegre (RS), graduado em Cincias

Contbeis e Mestre em Administrao pela Universidade
Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Doutor em
Administrao pela UFRGS e cole ds Hautes tudes
Commerciales de Montreal, Canad. vice-presidente de
Tecnologia e Logstica do Banco do Brasil e membro do
Conselho Deliberativo da Previ.

credito que um dos principais marcos para a evoluo da automao

bancria foi a criao das transaes online nos bancos. O Banco do
Brasil foi a primeira instituio a adotar esse sistema, h quase 30

anos, em 1982, quando, por meio de um trabalho pioneiro, foram implantadas

transaes em tempo real na agncia Alvorada 504 Norte, em Braslia. Nessa

244

poca, o sistema bancrio brasileiro no trabalhava nem sequer com o conceito

de cliente nico. Os clientes pertenciam a uma agncia de origem e s podiam
ser atendidos por ela.
A implantao dessa nova tecnologia representou uma quebra de paradigma. A partir da passamos a pensar de forma completamente nova o nosso negcio. Antes, todos os dbitos, saques, depsitos e pagamentos eram
registrados manualmente durante o expediente. Para isso, havia uma ficha
especfica para anotar as movimentaes de cada cliente. noite essas anotaes eram processadas nas agncias. Com o tempo, esse processamento
foi centralizado pelos bancos em Centros de Processamento de Dados. Para
realizar esses servios, os bancos precisavam manter diversos centros distribudos pelo pas, uma vez que os custos com transporte eram altos. As
movimentaes dos clientes eram anotadas manualmente e enviadas ao fim
do expediente para os centros. Na manh seguinte os relatrios atualizados
eram remetidos s agncias via malote.
At o advento do online, os caixas-executivos trabalhavam com calculadoras e mquinas de autenticao. O online revolucionou a plataforma de servios de caixas. Para que isso fosse possvel, os bancos tiveram de criar suas

prprias redes de telecomunicaes, com a aquisio de equipamentos como

antenas para transmisses via satlites, rede de trfego de dados e roteadores.
Com o tempo, o processo de atendimento ficou to automatizado e prtico
que a indstria financeira percebeu que as funcionalidades disponibilizadas aos
caixas poderiam ser estendidas aos clientes. Surgiu, ento, o conceito de autoatendimento nos bancos. Os primeiros terminais de autoatendimento eram
no padro de texto, pois ainda no existia o modelo de monitor grfico como
conhecemos hoje. Esses terminais ficavam dentro das agncias e permitiam
apenas a consulta de saldos e extratos. No final da dcada de 80, surgiram os
primeiros terminais de saque e no incio da dcada de 90, os primeiros no padro grfico. Esses foram os primeiros passos para a implantao do modelo de
autoatendimento como conhecemos hoje.
Em 1994, com o fim da inflao, ficou evidente para a indstria financeira a
necessidade de se investir em tecnologia da informao e ampliar a estrutura
de canais de autoatendimento, como forma de ganhar em eficincia e manter
a rentabilidade que havia durante o processo inflacionrio. Essa mudana no
cenrio econmico, aliada s mudanas por que passava o setor de tecnologia
da informao, que demonstrava uma capacidade de inovao e de expanso de
seus servios muito grandes, levaram os bancos a investir na implantao de
um amplo modelo autoatendimento por meio de mquinas distribudas pelo
pas. Surgiram, assim, as salas de autoatendimento e o conceito de atendimento
bancrio mudou para uma realidade de 24 horas por sete dias da semana. Com
isso, a tecnologia que dava suporte a esse atendimento tambm evoluiu, pois
at essa nova realidade, o sistema tecnolgico estava preparado para operar online apenas durante o horrio de expediente bancrio. Com o tempo, os bancos,
por uma questo de segurana do cliente, resolveram limitar esse atendimento
no perodo noturno a um nmero restrito de pontos.
Em 1995, resolvemos fazer um grande investimento em canais de autoatendimento. Na poca, vivamos uma situao impensvel para os dias atuais.
Eram seis milhes de clientes e menos de 10% das transaes realizadas por
meio de terminais de autoatendimento. Nossa estrutura era formada por 9,2

245

mil TAA que s serviam para retirar extratos e outros 2,4 mil usados somente
para saque. Para se ter uma ideia de como mudamos desde ento, vou citar
alguns dados: atualmente, temos mais de 30 milhes de clientes correntistas e
mais de 90% das transaes so feitas por canais de autoatendimento. Possumos 45 mil terminais espalhados por 15 mil pontos, que formam a maior rede
de autoatendimento da Amrica Latina. Operamos com terminais prprios
tambm nos Estados Unidos e na Europa.
Na segunda metade da dcada de 90, quando os investimentos em TI dos
bancos estavam em plena ebulio por conta dos avanos das solues de autoatendimento, a internet comeou a revolucionar os meios de comunicao,
o comrcio e o relacionamento pessoal. Todas as empresas sabiam que aquele
movimento ia afetar o seu negcio, mas ainda no estava claro como. O setor
bancrio foi um dos primeiros segmentos a encontrar um meio de utilizar a

246

rede mundial de computadores para melhor atender seus clientes. Isso se explica porque os bancos j tinham uma estrutura pronta de autoatendimento e
porque a internet, que no setor bancrio tida como a segunda onda do autoatendimento, acabou sendo uma evoluo desse modelo.
Alis, no Banco do Brasil, atendamos nossos clientes pelo computador de forma remota quando a internet ainda no era uma realidade no pas. Oferecamos
aos clientes Pessoa Fsica (PF), o Personal Banking e aos clientes Pessoa Jurdica
(PJ) os Servios de Intercmbio Magntico Micro a Micro. No Personal Banking o
cliente realizava consultas a saldos e extratos e transferncias entre contas. J os
clientes PJ podiam utilizar servios como cobrana, dbito e crdito automtico,
alm dos servios oferecidos no Personal Banking para os clientes PF. Para realizar
esse servio, o BB mantinha em seus centros de processamento linhas telefnicas
com modens. Outra atitude necessria para que o cliente desfrutasse do servio
era a instalao no micro do cliente, por meio de um disquete, de um programa
que permitia a interao com o banco. A conexo se dava por meio de um modem.
Na poca, os modens mais velozes tinham 9.600 kbps de velocidade, sendo que o
mais comum era de 2.400 kbps, at mesmo porque as linhas telefnicas brasileiras no comportavam velocidade maior do que essa.

Por todas as especificidades citadas, embora alguns bancos, como o Banco

do Brasil, j oferecessem atendimento remoto por meio do computador, a popularizao desse servio jamais seria possvel sem a internet. O Banco do Brasil foi um dos primeiros a oferecer atendimento por meio desse canal e, junto
com outros bancos, de alguma forma, contribuiu para a popularizao da rede
no pas, quando em 1998, adotou como estratgia pagar acesso a internet para
seus clientes como meio de incentivar o uso desse canal de autoatendimento. O
BB, a exemplo de outros bancos, tinha provedores conveniados e oferecia a seus
clientes um determinado nmero mensal gratuito de horas de acesso rede
mundial. O atendimento pela internet foi um sucesso para os bancos. Apenas
para ficarmos no exemplo do Banco do Brasil: atualmente, o Portal BB tem mais
de oito milhes de clientes habilitados para utilizar o canal que responde por
mais de 20% das transaes de nosso atendimento. Repare que esse nmero,
de oito milhes de clientes, 30% maior do que o total de clientes que o Banco
do Brasil tinha quando decidiu investir na primeira onda do autoatendimento
bancrio, motivada pelos TAA, h 15 anos.
No final da dcada de 90, o atendimento bancrio estava estruturado internamente no Banco do Brasil, a exemplo de outros bancos, em diversas plataformas diferentes. Os canais de autoatendimento utilizavam programas diferentes
para realizar as transaes solicitadas pelos clientes. Uma operao realizada
em um TAA, por exemplo, utilizava um programa diferente de uma operao
realizada na internet. Ento, fizemos, no Banco do Brasil, a convergncia dessas
transaes para um mesmo programa. Isso reduziu muito os custos para a implantao de novos canais e facilitou o desenvolvimento de outras opes para
os clientes nos canais que j oferecamos. Hoje, para se ter uma ideia, um TAA
tem quase 200 opes diferentes de transaes para o cliente.
Acompanhando o avano do autoatendimento bancrio, os crimes contra o
sistema financeiro tambm evoluram. Os bancos trabalharam muito para combat-los. No incio do autoatendimento, os cartes eram com tarjas magnticas. Com o tempo, os criminosos desenvolveram os dispositivos conhecidos
como chupa-cabras que permitiam aos fraudadores copiar a trilha dos cartes

247

e a senha dos clientes. Nessa poca, os bancos e as bandeiras de cartes tiveram

uma iniciativa inovadora e desenvolveram os cartes com chips. No BB, vimos
esse movimento como uma oportunidade efetiva de proteger nossos clientes
quando do uso dos TAA. Mudamos os leitores de todos os nossos terminais e
comeamos a emitir cartes com chip. Outro fator de segurana que implantamos foi o uso de letras e depois de slaba como senha nos terminais. Como
forma de proporcionar mais segurana aos clientes j no usamos mais os nmeros como senhas em nossos terminais.
Todo esse avano do autoatendimento trouxe como consequncia a necessidade de uma infraestrutura de TI mais robusta. Nos anos 80, o trfego de informaes se restringia ao online. J nos anos 90, com todos esses canais de autoatendimento, o trfego de informaes era muito maior. Na segunda metade da dcada
de 90, o mercado de telefonia, no Brasil, passou por um processo de ampliao e

248

de oferta de novos servios. Os bancos comearam, ento, a substituir suas redes

prprias de telecomunicaes pelas das operadoras, uma realidade que era impensvel nos anos 80. Nessa poca, as operadoras no tinham estrutura para atender
a essas demandas e os bancos foram compelidos a operar com redes prprias. No
caso do Banco do Brasil, em 2003, em funo dessa nova realidade, optamos por
um modelo de outsourcing, amparado por um rigoroso contrato de SLA. Com isso,
multiplicamos nossa capacidade de transmisso e reduzimos custos.
Ao longo das dcadas de 80, 90 e 2000, a expanso da capacidade de processamento, transmisso e armazenamento foram vitais para o crescimento das
instituies financeiras, com a incluso de dezenas de milhes de brasileiros ao
sistema bancrio. Contribuiu para esse processo, tambm, a queda dos preos de
servios de tecnologia da informao. A ampliao dos servios de telecomunicaes e a reduo dos custos encurtaram as distncias nas corporaes e no
mundo. Por conta disso, os centros de processamento de dados dos bancos foram
sendo centralizados. No Banco do Brasil, em 1999, centralizamos nossa estrutura de TI, que estava distribuda em onze centros, em um Complexo Central de
Tecnologia, em Braslia. Esse complexo o maior da Amrica Latina, tem uma
capacidade de processamento de 180 mil mips cada mip equivale a um milho

de instrues processadas por segundo e de armazenamento de 1,5 petabyte.

O avano da TI permitiu a bancarizao de dezenas de milhes de brasileiros. Esse avano possibilitou que o atendimento fosse alm dos prprios
bancos, com o surgimento dos correspondentes bancrios. Desde o incio dos
anos 2000, os produtos bancrios esto nas farmcias, nas revendedoras de
automveis e nos supermercados.
Foi no incio dos anos 2000 que os bancos passaram a investir em atendimento por meio do celular. O BB foi um dos pioneiros em solues de mobile
banking, oferecendo os primeiros servios a partir de 2001. No incio, as dificuldades foram imensas. A maior delas foi desenvolver uma transao com
segurana, pois o Wap1 tecnologia que as operadoras utilizavam na poca
para o trfego de dados no possibilitava transaes criptografadas. Por isso,
em um primeiro momento, no oferecamos pelo celular transferncia entre
contas. Os clientes s podiam realizar consultas. Com o avano das tecnologias
das companhias telefnicas e o aprimoramento dos processos criptogrficos
permitiu-se a movimentao financeira. Trabalhar com aparelhos diferentes
tambm foi um grande desafio, pois em um primeiro momento, os celulares
no traziam interface grfica e os modelos eram dotados de poucos caracteres
na tela, mas superamos essas dificuldades oferecendo aos clientes solues que
demandavam pouca navegao.
No h dvida de que apesar de tantas mudanas, essa revoluo causada
pelas possibilidades que a automao bancria nos traz, ainda est apenas no
comeo. Na Tecnologia do Banco do Brasil nosso pensamento de que no futuro, onde houver uma interface e uma possibilidade de relacionamento com o
cliente, estaremos presentes. O prximo canal de relacionamento entre os bancos e os clientes ser a TV Digital. O BB j tem pronta uma soluo de autoatendimento por meio desse aparelho. Estamos apenas no aguardo da maturao
desse mercado para lan-la. Tambm j estamos desenvolvendo uma opo de
atendimento por meio de um console de videogame. Da mesma forma que j
testamos solues de biometria para garantir ainda mais segurana em nosso
modelo de autoatendimento.

249

Em trs dcadas pude acompanhar essa revoluo fascinante movida pela

TI. Percebo que, hoje, todos no Banco do Brasil sabem muito bem que foi o
investimento em TI que nos permitiu multiplicar nossa base de clientes e bancarizar milhes de brasileiros, que passaram a ter acesso a servios bancrios e
a crdito, gerando desenvolvimento e renda. Para se ter uma ideia, apenas nos
ltimos dez anos, o nmero de contas-correntes mais que dobrou no sistema
financeiro, saltando de 60 milhes para quase 130 milhes.
Em 30 anos, os bancos brasileiros passaram por uma verdadeira revoluo.
Hoje no se pensa mais em produtos que no levem em considerao o emprego de tecnologia de ponta, pois a TI j parte do negcio. Sinto-me privilegiado
por ter visto essa experincia de dentro, estando sempre a servio do maior
banco da Amrica Latina. Nesse perodo fui testemunha do quanto o Banco do
Brasil aprimorou seu atendimento ao cliente e fortaleceu o seu compromisso

250

com o pas. Fazer parte desse momento da histria do BB, que, de alguma forma, tambm a histria do Brasil, motivo de orgulho para mim.

Larcio Albino Cezar

Trabalha h 50 anos no Bradesco, onde comeou como

aprendiz de praticante e hoje vice-presidente. Nessa
trajetria, vivenciou iniciativas do Banco que vo desde
as mquinas mecanogrficas, em 1960, at o projeto TI
Melhorias, institudo em 2003, que tem o objetivo de
revitalizar todo o ambiente de TI preparando o banco para os
avanos e para as prximas dcadas.

omecei no Bradesco em 1960. Com cinquenta anos de banco completos, hoje sou um dos cinco funcionrios mais antigos. Iniciei na
agncia Junqueirpolis, interior de So Paulo, no cargo de aprendiz de

praticante. Depois de algum tempo, j como escriturrio, vieram os cargos de

chefia, gerncia e assim por diante, chegando ao cargo de diretor regional. Em
1982 recebi a incumbncia de ser diretor da Inspetoria Geral na matriz do Banco, em So Paulo. Foram dez anos naquela atividade, sendo em 1992 designado
diretor-executivo at o ano de 1999, quando fui promovido vice-presidente,
em que estou at hoje.
De 1992 a 1999, enquanto era diretor-executivo, tive a oportunidade de res-

ponder, ainda, por outras reas, como O&M, Rede de Autoatendimento, Mercado
Aberto e Renda Fixa, Compras, Patrimnio, Transporte e Segurana Patrimonial.
E foi no Treinamento que, atendendo s necessidades da organizao naquele momento, desenvolvemos e aplicamos novos modelos de treinamento para
todo o quadro de pessoal do Banco, visando fortalecer e aprimorar a sua qualificao. Depois, como vice-presidente, fui responsvel por vrias outras reas
e, coincidentemente minha promoo, a direo do Banco decidiu que havia
a necessidade de revigorar a dinmica no comando de TI. Desejava fazer uma
reformulao, precisava de uma alma nova. Fui, ento, designado para a rea, em
que cheguei com conhecimento, talvez, de 20% a 30% daquilo que era a tecnologia. O meu principal conhecimento era fruto da experincia por ter trabalhado
em quase todas as reas e ter vivenciado grande parte da trajetria do Banco.
Assumindo a tecnologia, o que hoje em grande parte sei, aprendi com os times

251

do banco, que so funcionrios de carreira muito preparados, todos com longa

jornada na atividade. At ento, a rea de tecnologia, com viso muito tcnica, s
vezes parecia distante e pouco afinada com as reas de negcios.
No s no Bradesco, mas de modo geral, sempre houve uma sisudez, uma
carncia de relacionamento mais prximo com as outras reas, o que fazia com
que muitos se referissem rea de tecnologia como uma caixa preta. Senti,
ento, que uma das minhas tarefas era mudar essa cultura. Quebrar barreiras,
derrubar fronteiras, tornar tudo muito mais prximo e transparente. Com o advento dessa mudana e a necessidade da transformao cultural, aproximando
tecnologia aos negcios, surge na poca a expresso hoje largamente utilizada
TI alinhada aos negcios. Efetivamente, no posso me dar o direito de dizer
que o Bradesco foi o precursor dessa filosofia, mas acredito que tivemos grande
importncia em cristalizar a expresso no mercado nacional.

252

Mas a verdade que tnhamos de fazer essa mudana acontecer na prtica.

No adiantava s falar. Ento, aproximamos as pessoas de tecnologia s de negcios buscando as oportunidades, como uma rea definitivamente alinhada e
integrada, sem que isso significasse submisso. Assim hoje no banco.
Foi nesse perodo, em 2001, que percebemos um gargalo. Os sistemas, construdos a partir de 1962, davam sinais de exausto. Afinal, de l para c, em quase
quarenta anos, toda a operao do banco era sustentada por sistemas advindos
daquelas dcadas. Referamo-nos a isso como sistemas muito safenados. Naturalmente isso provocava alguns rudos sintomticos e foi isso que nos levou a
olhar para o prprio umbigo e questionar se os nossos sistemas estavam preparados para aguentar mais quarenta anos. Estaria na hora de fazer um retrofit
geral? E, quando se fala em fazer um retrofit geral, as pessoas pensam em mudar
aquilo que mais visvel: os computadores. Foi assim com os equipamentos de
escriturao manual, avanando para os mecanogrficos, passando para os computadores de pequeno porte e at pelos computadores centrais. Nessas horas
no se pensa muito nas aplicaes, no software, na conectividade; que o que
faz a mquina rodar e faz toda diferena. No nosso caso, inicialmente tambm foi
assim. Quando houve os primeiros sintomas de que algo precisava ser feito para

no enroscar l na frente, olhou-se para o computador. Achou-se que o computador no estava como deveria e onde deveria estar. Percebemos que ele deveria
ser tratado como o rei, e estar num ambiente compatvel com a sua importncia, ou seja, num palcio, mas sem esquecer o entorno. Iniciamos, ento, estudo
nesse sentido, que considerasse altssima performance, segurana e sofisticao
tecnolgica. O resultado foi o novo Centro de Tecnologia da Informao, inaugurado em 2007, considerado o melhor data center da Amrica Latina e provavelmente um dos 20 melhores no mundo, padro Tier IV do Uptime Institute.
Um carro no anda sem estrada, uma estrada no funciona se no houver
iluminao ou sinalizao, da por diante, mesmo se colocssemos o computador no seu palcio, como seria depois os acessos sistmicos e fsicos, como
fazer a segurana e como alimentar e garantir o funcionamento do computador
no seu palcio? Olhou-se para tudo o que estava no entorno: para as aplicaes,
para a atualizao das tecnologias, para a rede de comunicao de dados, para
outras infraestruturas e tambm para os processos.
Compreendendo cinco grandes reas ambiente operacional, tecnologia,
infraestrutura, aplicaes e processos , viu-se oportunidades diferentes. Decidimos, assim, construir uma nova arquitetura de sistemas, nova rede de comunicao, novos processos, por a adiante. Foi uma questo de lgica organizacional. Primeiro se quis mudar o computador para um local mais adequado,
mas ele no responderia 100% de nossas pretenses, porque as aplicaes no
eram aderentes. No estariam altura. E assim nasceram as 28 frentes, que fazem parte do projeto maior, que batizamos de TI Melhorias, e especialmente a
nova arquitetura, que o projeto mais longo e demanda mais energia, esforo e,
portanto, mais horas de trabalho. Ser a ltima das 28 frentes a ser concluda.
As demais 27 esto entregues, com grandes resultados.
A nova arquitetura comeou em 2005 e vai at 2012. Vai consumir mais de 9
milhes de horas de desenvolvimento ao custo de mais de um bilho de reais, o
que certamente vai nos tornar muito mais preparados para as prximas quatro
ou cinco dcadas. As safenas desaparecero, os sistemas construdos modularmente passam a atuar numa arquitetura orientada a servio. Cada servio tem sua

253

finalidade prpria, separando aquilo que comum, analogamente aos edifcios,

que tm estacionamento e portaria compartilhados, em regime de condomnio.
Com isso, vamos ter mais performance, construir a um custo mais barato e o
que melhor, atender demanda de negcios num time-to-market mais competitivo. Temos 60% das fases da nova arquitetura em testes. At comeo de 2012
devemos entregar todo o restante. Com os mdulos j entregues, registramos ganhos, s vezes, superiores a 50% no tempo de desenvolvimento. Ganha-se, s
vezes, metade do tempo, com retrabalho muito menor. So ganhos importantes, e
ser nosso diferencial em relao concorrncia nos prximos anos.
O projeto TI Melhorias tambm enderea outras disciplinas importantes,
como metodologias para desenvolvimento de sistema, qualidade de testes e
gesto de mudanas. Ao final dessas etapas, poderemos testar alguma coisa
como se estivesse sendo feita no momento real.

254

Sabemos que existem outros caminhos a percorrer. H muita inovao, ainda

em curso. Em termos de segurana, por exemplo, hoje estamos evoluindo em
biometria, que atende a todos os requisitos de segurana, conforto e confiabilidade. Alm de todas essas vantagens, se colocada no chip do carto de dbito
ou de crdito, se transformar em uma simbiose com a pessoa. Assim, o carto
s ter valor quando usado pelo seu dono, o cliente. Do ponto de vista de economia, a biometria, que algo nato nas pessoas, reduz investimentos em token,
em tancode e at em senha, pois se resume ao cadastramento de uma caracterstica pessoal, e no nosso caso fizemos a opo pela palma da mo, pelas razes
j explicadas. Acreditamos que no futuro esta ser a forma mais usual de identificao. Uma parte do corpo humano, a mo, a voz, a ris, a impresso digital,
contornos fsicos. Assim como acontece nos filmes de fico e em fbulas como
a de Ali Bab e os Quarenta Ladres, quando algum dizia: Abre-te, Ssamo a
uma montanha e ela se abria. Biometria uma realidade, os bancos tero de andar nessa direo. Mas nem tudo acontece na velocidade que desejamos.
O Bradesco foi o pioneiro no uso do computador em 1962, do carto de crdito, no final da dcada de 60, e mais tarde, com as mquinas de autoatendimento,
com o chamado SOS Bradesco, para citar alguns exemplos. Porm, foram neces-

srios dez anos desde a primeira experincia do SOS Bradesco, de 1970, para se
instalar e depois popularizar a primeira ATM no Brasil uma mquina automatizada, com mais recursos tecnolgicos, em que se podia fazer um nmero maior
de transaes, evoluindo para as milhes de transaes que hoje so feitas.
Sou adepto tambm da ideia de que a mobilidade ainda vir e com fora total,
quem sabe dentro desta dcada. Por enquanto, estamos na era da internet, do
autoatendimento e do call center. Lembro que as ATMs foram lanadas em 1981,
enquanto a internet de 1996. Ainda assim, o parque nacional de ATMs no para
de crescer, demonstrando que existe demanda para essa atividade, e a internet
vem sendo largamente utilizada, com muito espao para crescimento, quando a
sua utilizao pelos usurios estiver associada a maiores cuidados com dispositivos de segurana, que evitem intruses nocivas aos seus equipamentos. Com
isso, a biometria uma questo extraordinria, especialmente para a indstria
financeira. Hoje, no Bradesco, temos disponveis na internet cerca de 930 servios
diferentes, e por ser mais verstil muito mais fcil utiliz-la para novos servios,
j que o mecanismo web permite disponibilizao com mais velocidade.
No podemos nos esquecer de que a internet tem pouco mais de dez anos de
uso corporativo que pouco tempo na vida de uma empresa. O volume de transaes que entra pelo autoatendimento por dia, em qualquer instituio financeira, pelo menos trs vezes maior do que se faz em internet, que precisa ainda
comer muita poeira para chegar ao mesmo nvel de utilizao das ATMs.
Mas o fato que, apesar do call center, das ATMs, da internet, do mobile, a
agncia ainda considerada um canal de grande preferncia de relacionamento
do cliente, o nico pelo qual ele consegue fazer todas as transaes, especialmente as de negcios. Porm, impossvel imaginar o atendimento de milhares
de transaes sem o concurso dos canais alternativos de autoatendimento. Ser
a agncia fsica substituda um dia? No sei!
H ainda, a favor de sua existncia, a obrigao de atender s demandas regulatrias, especficas na prestao de servios a toda sociedade. Isso se tornou
inerente aos servios prestados pelos bancos. Para isso, preciso estar apoiado em
tecnologia de ponta, inovadora e acima de tudo que agregue valor ao negcio.

255

Larcio Paiva Junior

Formado em Computao com especializao em Finanas

Corporativas. Desde 2002 comanda a rea de TI do Banco
Votorantim, sendo responsvel pelas reas de infra-estrutura,
segurana da informao, arquitetura e desenvolvimento
de projetos e solues. Na funo, conduziu o processo de
transformao e inovao na organizao que hoje est entre
as 10 maiores do pas. No mercado financeiro desde 1991, j
trabalhou em instituies como Banco Nacional e CSFB Garantia.

importante contextualizar que o Banco Votorantim, no incio desta dcada, figurava entre os 40 maiores bancos do pas e hoje est na stima posio do ranking dos maiores conglomerados financeiros do pas.

Com uma exploso de crescimento muito forte no perodo, inegvel que a

tecnologia da informao teve uma contribuio diferenciada nesse processo e

256

a internet serviu como um pilar fundamental dentro dessa estratgia de crescimento. No a internet tradicional, para os clientes, mas a internet como plataforma de desenvolvimento de novos negcios, que integra clientes, parceiros,
fornecedores, reas de negcios em um grande ecossistema.
Antes de tudo bom lembrar que vivemos nesses ltimos anos um perodo
de ruptura muito grande no uso da tecnologia. Inicialmente, os bancos adquiriram
computadores, que eram equipamentos muito caros, de altssima capacidade, para
os colaboradores trabalharem. No entanto, hoje, os nossos colaboradores tm em
sua casa provavelmente uma capacidade computacional maior do que eles tm em
sua mesa de trabalho. uma quebra de paradigma que a gente tem de ter. A linha,
sem dvida alguma, passa por uma reflexo um pouco maior neste sentido.
Sempre fui um entusiasta de sistemas e plataformas abertas, independentes
de hardware, para que no precisssemos depender de um fornecedor A ou B e
que pudssemos acompanhar a evoluo tecnolgica com mais liberdade. Nossa
primeira plataforma desse ecossistema: tnhamos a proposio de desenvolver
em seis meses e tnhamos um parceiro preferencial na parte de software, de sistemas abertos. Lembro de uma vez que fiz uma apresentao falando para o Conselho de Administrao do Banco sobre o conceito de open systems, os sistemas

abertos, e a competncia de nossos parceiros. Utilizamos na poca uma infraestrutura de desenvolvimento bsica, suportada por seis desktops em rede, usando Linux e um application server open source enquanto nosso parceiro, que era
uma empresa global, trazia os seus tcnicos e os seus engenheiros dos Estados
Unidos. Seis meses depois, precisvamos lanar o projeto e os engenheiros ainda
estavam tentando configurar, estabilizar a plataforma. Simplesmente trocamos
os desktops por servidores e temos hoje mais de 50 servidores em nuvem, processando open source em servidores de aplicao de cdigo-fonte aberto. E eu
tive de voltar ao Conselho e atualizar aquela apresentao estendendo o conceito
sobre sistemas abertos para sistemas abertos de cdigo fonte aberto. Hoje, em
nosso data center, esses sistemas representam mais de 40% da nossa plataforma
computacional, e so completamente independentes de hardware proprietrio.
Essa uma situao em que desenhamos uma estratgia e acabamos atingindo outro propsito. O banco foi crescendo. Nosso planejamento estratgico
falava em duplicar o banco em quatro anos. A conta simples. Fazemos 40
mil propostas por dia, se dobrarmos nossa produo, iremos para o patamar
de superior a 20 milhes de propostas no ano. Sendo assim, as preocupaes
saram do mundo online, do mundo transacional pulverizado, e foram para o
processamento batch, em que tnhamos de fazer uma transao depois da outra. O desejo de informaes gerenciais se acentuou e uma vez fui chamado ao
Conselho para explicar por que os 15 maiores bancos do pas utilizavam mainframe e no tomamos esse caminho. Passei muito tempo me preparando para
defender porque nossa estratgia no seguia a linha convencional. O fato principal que tnhamos entrado em um ciclo de crescimento num outro momento da revoluo da informao, que existiam capacidade e computao de alta
performance com outros paradigmas. Falamos um pouco sobre as alternativas,
contamos nossa estratgia, que partia um pouco para a tecnologia de grid computing, utilizando esses mesmos sistemas abertos em processamento paralelo.
Sa daquela apresentao ao Conselho argumentando por que ns no deveramos utilizar o nosso parque, que na poca tinha seis mil estaes de trabalho,
como estruturas de processamento distribudo nos nossos processos batch.

257

Hoje, 50 servidores quadriprocessados so a plataforma de processamento das

operaes gerenciais e contbeis do Banco Votorantim, numa nuvem de processamento que funciona noite, quando o ambiente online tem uma carga
extremamente reduzida.
Alm da internet, um destaque importante dessa dcada, que evoluiu muito
e foi bastante debatido entre ns, foi a governana de TI. H certamente muitas
teses de doutorado sobre qual o melhor modelo, qual a melhor estrutura. Certamente esse assunto um desafio para todos ns que queremos extrair maior
valor da tecnologia, com mais segurana e eficincia. E, claro, existe sempre a
questo da segurana. Mais de 80% dos e-mails que recebemos so spams, so
tentativas de invaso. A gente gasta uma energia enorme tentando antecipar e
antever os fraudadores. Esse um desafio tambm para os prximos anos, no
finda nessa dcada.

258

Importante tambm comentar sobre o SPB. Alm do case de sucesso mundial no sistema financeiro, ele foi um case de elevao de temperatura, pelo
menos na nossa organizao. Ele transformou praticamente de imediato os
coldsites de backup em hotsites de contingncia. inimaginvel hoje, durante o dia, voltar um backup de uma estrutura. No se comporta mais os backups fsicos em fitas, eles se tornaram instrumentos legais de composio
de informao de fim de dia, de fim de semana, ou eventualmente de fim de
ms. Certamente o SPB mudou um paradigma. Ele coloca o cliente, que antes
aguardava uma informao, hoje cobrando mais agilidade numa transferncia
eletrnica de fundos, questo de minutos.
Olhando para o futuro, eu no tenho a menor dvida de que a evoluo da
Gerao Y fora cada vez mais a viso de comunidades. Lembro, na dcada
passada, grandes comits de marketing discutindo qual seria a grade de vendas
colocada nas agncias. Atualmente, discutimos no o que o banco quer vender,
mas o que o cliente est propenso a comprar. Modelos como esse, integrados
aos canais eletrnicos, oferecem maior comodidade e certamente iro direcionar a tecnologia no setor financeiro.

Resumo Analtico

invaso dos computadores pessoais, ou PCs, deu o tom da tecnologia

nos anos 80. Pequenas empresas tinham acesso informtica, antes s
disponveis para as grandes empresas que podiam pagar os altos custos

da automao. Computadores chegando a todos os escritrios e casa das pesso-

as era o ambiente que faltava para se desenhar o futuro dos bancos com o home
banking. Os bancos j haviam considerado o telefone e a televiso a cabo como
canais para o desenvolvimento do home banking, e desta vez se voltavam para os
PCs, mais adaptveis para a conexo com os computadores centrais dos bancos.
At o incio dos anos 90 as estratgias de home banking mais utilizadas eram:
1) softwares proprietrios fornecidos pelos bancos, 2) softwares de administrao
financeira (Quicken, da Intuit, e Money, da Microsoft, por exemplo) que se conectavam aos sistemas dos bancos atravs de linha telefnica, e 3) servios bancrios
online, de carter genrico, apoiados em plataformas tambm genricas, como,
por exemplo, a AOL nos Estados Unidos e o videotexto no Brasil e na Frana.
Entretanto, essas estratgias de home banking no tiveram o nvel de adeso
esperado. Tambm falharam pelo baixo nvel de adeso dos usurios, o home
banking via PC, com conexo via linhas telefnicas discadas, pois apenas uma
parcela dos PCs domsticos estava equipada com modems, necessrios para
essa conexo com os computadores dos bancos. Esse modelo de home banking
era apoiado em softwares proprietrios desenvolvidos pelos prprios bancos, o
que exigia complexos sistemas de distribuio ou download desses softwares e
custosos servios de atendimento e suporte aos usurios.
Mesmo assim, os grandes bancos de varejo no Brasil investiram na ideia do
home banking, com campanhas pela televiso e outras mdias, o que alm de reforar a imagem de banco do futuro no imaginrio dos clientes ajudava no posicionamento como lderes na utilizao dos inevitveis canais eletrnicos. Ningum ainda tinha a receita certa, mas de alguma forma esses bancos no queriam
perder a aura de pioneirismo tecnolgico e, por isso, continuavam insistindo.
Se o home banking no decolara ainda, o estmulo ao uso de transaes

259

eletrnicas atravs de ATM e de sistemas de EDI (electronic data interchange) continuava forte. O office-banking, um home banking dirigido a empresas,
vinha crescendo e sua adoo tambm justificava os investimentos feitos na
conexo dos PCs com os bancos. O uso de carto de dbito iria esperar o fim
da era da hiperinflao para conquistar mais usurios, embora a tecnologia j
estivesse acessvel desde os anos 80.
O banco virtual, acessado por milhes de clientes de suas casas ou escritrios
s foi mesmo acontecer depois que a internet se abriu para o mundo comercial
em 1994. Pela Web, os clientes no precisavam mais de nenhum software extra, passaram a ter acesso s suas informaes bancrias de qualquer lugar a
qualquer hora, e a fazer download de suas informaes para uso no software de
gerenciamento de sua preferncia. Por sua vez, os bancos passaram a manter o
controle dos acessos dos seus clientes e tambm da interface que o usurio uti-

260

lizava para realizar suas transaes bancrias. A adeso de um crescente nmero

de usurios internet contou positivamente para a consolidao dos servios
bancrios remotos. O home banking finalmente ganhava a massa de usurios.
Inicialmente, os sites dos bancos eram apenas informativos, com pginas
estticas contendo informaes institucionais e, no mximo, com informaes
sobre produtos e endereos de agncias. A natureza ubqua e interativa da Web
favorecia a utilizao desse canal, mesmo para a simples busca de informaes
no sensveis. A presso dos usurios e a evoluo de mecanismos de segurana para transaes feitas via internet, entretanto, criaram a oportunidade para
que alguns bancos pioneiros passassem a oferecer a seus clientes o acesso a informaes de suas contas, atravs da Web, ainda em meados da dcada passada.
Era o incio do internet banking.
Das iniciais consultas a informaes de saldo e extrato de contas bancrias,
em pouco tempo o internet banking evoluiu para oferecer uma gama de servios
fantstica: transferncia de fundos, pagamento de contas, aplicaes, resgates de
investimentos, solicitaes de crdito, desbloqueio de tales de cheques, solicitao de cartes, extratos por e-mail, crdito para telefones celulares. O sucesso do
internet banking levou alguns bancos a hospedar sites de lojas varejistas.

Para os bancos, alm das vantagens de ser um ambiente com um custo operacional mais baixo, a internet permite tambm que se capture um conjunto de informaes detalhadas dos hbitos de seus clientes. A garimpagem desses dados
pode gerar aes que venham a incrementar significativamente as vendas de seus
produtos, alm de fomentar a lealdade dos clientes para com os bancos.
A adoo em larga escala da internet pelos bancos trouxe tambm novas
preocupaes no setor. No incio o principal problema foi convencer os clientes
de que o ambiente virtual era suficientemente seguro para operaes bancrias,
e, em seguida, simplificar a utilizao dos servios oferecidos pelos portais
de autoatendimento que eram razoavelmente complexos. Essas preocupaes
foram superadas e as vantagens das comodidades oferecidas pelo internet
banking se impuseram. J no incio da dcada de 2000 uma quantidade significativa de servios bancrios estava disponvel nos sites dos bancos.
interessante notar a influncia da internet no perfil da automao bancria. Inicialmente a internet era um territrio sem lei, muitos acreditavam
que no seria um ambiente adequado circulao de informaes to sensveis
como as relacionadas com atividades financeiras. Entretanto, o que se viu foi o
contrrio, pois os bancos aperfeioaram seus processos de segurana com base
nas tcnicas que j haviam desenvolvido para os outros canais, adaptando-as ao
trfego de dados em uma rede que no estava mais sob seu domnio. Se ainda
hoje a segurana um dos principais aspectos de preocupao no uso da internet, pode-se dizer que muito da evoluo que se assistiu nos ltimos anos se
deve entrada dos bancos como prestadores de servios via internet.
Outro aspecto digno de nota foi que a internet passou a ter uma influncia
determinante na prpria infraestrutura tecnolgica dos bancos. Se no final dos
anos 90 a internet era tratada apenas como um canal de oferta de servios a
mais, j no incio dos anos 2000 as intranets dominavam as plataformas internas de comunicao. As tecnologias relacionadas com a internet viabilizaram
solues como a integrao de parceiros internos e externos, adoo de tecnologias abertas, entre tantas outras que se tornaram parte das atividades do
cotidiano bancrio. A transformao na realidade tecnolgica dos bancos pode

261

ser notada em vrios aspectos, como demanda por conexo rpida em agncias, crescimento significativo no volume do processamento interno ao banco
e utilizao de internet em ATMs. Nesse ponto interessante destacar que um
diferencial dos bancos brasileiros, e construdo ao longo das primeiras dcadas
da automao, o nvel de integrao de todos os canais de acesso do cliente ao
banco. No comum em outros pases esse nvel de integrao.
A internet teve tambm forte impacto no comportamento dos usurios/
clientes. Tendo se desenvolvido a partir de uma base de usurios de alto poder aquisitivo e elevada formao cultural, a internet se caracterizou por ser
utilizada por clientes exigentes e com alta capacidade para crtica a tudo o que
lhes fosse oferecido. Os internautas sempre foram considerados um pblico de
demanda muito alta, conscientes de seu poder de clientes e capazes de opinar e
resolver vrias tarefas de forma autnoma. Esse poder do usurio deu origem,

262

por exemplo, aos sites de investimento financeiro, em que o poder de deciso

de uma atividade que antes demandava alto grau de aconselhamento hoje
realizada diretamente pelo prprio investidor.
Prximos a iniciar a segunda dcada do sculo XXI, vrios novos desafios
se apresentam aos bancos na perspectiva da automao bancria. De grande
importncia a emergncia de novos canais, como a telefonia celular. A necessidade de um nmero muito grande de usurios de celular com baixo acesso a
servios financeiros formais abre uma janela de oportunidades para a bancarizao. Esse um fenmeno que j se observa em vrios pases em desenvolvimento na frica e sia, particularmente aqueles com pouca cobertura de servios bancrios, onde muitas vezes os servios de transferncia de fundos so
oferecidos pelas operadoras de celular e no pelos bancos. No Brasil, o desafio
adaptar o sucesso do modelo dos correspondentes no bancrios s possibilidades da telefonia mvel, como instrumento de pagamento, acomodando uma
realidade em que os bancos possam oferecer servios de pagamento enorme
massa de clientes hoje portadora de telefones celulares, conectados s operadoras de tecnologia mvel.

263

O Sistema de
Pagamentos Brasileiro

264

Introduo

s anos 2000 foram notadamente marcados pela velocidade crescente

com que os bancos, as empresas e o mercado em geral so impactados diante de mudanas que ocorrem no outro lado do mundo. O sis-

tema financeiro brasileiro, no entanto, repousa um pouco mais tranquilo diante

das instabilidades globais por uma razo bem clara: a implementao do novo
Sistema de Pagamentos Brasileiros, o SPB, em 2002. Certamente, um marco na
histria dos bancos no Brasil principalmente na relao dos bancos privados
com o Banco Central , o SPB um sucesso reconhecido no mundo todo. E
tambm um celeiro de histrias curiosas, arrojadas e divertidas, contadas aqui
por um grupo de lderes desse processo que participaram de uma mesa-redonda organizada pela Febraban em 2007, para comemorar os cinco anos do SPB.
So eles: Luiz Fernando Figueiredo, que conta como a diretoria do BC aprovou
e criou condies para a implantao do SPB de forma irreversvel, e como isso
transformou para sempre a relao entre os bancos e o BC. Luis Gustavo da
Matta Machado, reconhecido por muitos como o comandante maior do SPB no
Banco Central, que d detalhes de todo processo de elaborao e aprovao do
projeto no BC. Carlos Eduardo (Karman), que relata as muitas idas e vindas de
reunies para determinar as datas, os critrios e os valores envolvidos no novo
SPB. Edemir Pinto, que conta a importncia do SPB para o mercado de capitais
e para a credibilidade do Brasil l fora. Ricardo Ramos, que fala sobre todo o
processo de transformao que o novo SPB infringiu Cetip. E Paulo Roberto
Pinto Lima, que relata o desafio tcnico de colocar as ideias em prtica.

265

Luiz Fernando Figueiredo

Tem 24 anos de experincia no setor financeiro, onde j atuou

como Diretor de Tesouraria do Banco BBA Creditanstalt, de
1993 a 1999, e Diretor de Poltica Monetria do Banco Central
do Brasil, de 1999 a 2003. Atualmente, scio-diretor da Mau
Sekular Investimentos.

rabalhar no Banco Central foi um dos momentos mais ricos da minha

carreira e o SPB, entre as atividades das quais participei, a que mais me
orgulha. Uma coisa estar no Banco Central num cenrio no muito

propcio, outra poder contribuir para que o pas pudesse navegar num mar
turbulento. E o SPB foi um marco, representou uma revoluo para o mercado

266

financeiro brasileiro. Foi a primeira rearrumao na casa, na infraestrutura do

BC. O projeto comeou logo que entrei no Banco Central. Assim que cheguei,
perguntei ao Luis Gustavo da Matta Machado o que poderia ser feito na rea
dele, e ele me disse que estava estudando firme a possibilidade de fazer uma
reforma do sistema de pagamentos. Pedi que fizesse um trabalho de duas ou
trs pginas sobre o que ele tinha em mente, o que foi feito em alguns dias. A
verdade que, na minha viso, o SPB nasceu dessas trs pginas.
Depois disso, conversei com o Armnio Fraga, que se entusiasmou e sugeriu fazermos uma apresentao para a diretoria. Os diretores ficaram simplesmente abismados com a grandeza do que podia vir dali. O interessante
que o Banco Central, como qualquer entidade, nem sempre unnime nas
decises, mas no caso do SPB estvamos absolutamente unidos e coordenados com o objetivo de fazer. No importavam as dificuldades e o que acontecesse. Claro que houve passagens pitorescas. Depois de algum tempo, por
exemplo, o Gustavo veio me dizer, meio sem jeito, que diretor no Banco Central no dura um ano. E esse projeto vai demorar uns dois ou trs anos para
acontecer, complementou. Fiquei meio desiludido, mas decidi que faramos
um projeto prova de diretor.

Isso significou fazer inicialmente todas as coisas importantes, as que dependiam da aprovao da diretoria. Ento o projeto foi aprovado, prova de
novos diretores. Foi assim que aconteceu. Outro ponto interessante embora
o sistema financeiro tenha demorado entre um ano e um ano e meio para perceber que era para valer que esse foi o primeiro grande projeto do Banco
Central feito a quatro mos, junto com o mercado.
E isso foi fundamental porque, sem a participao do mercado, o projeto no
teria a grandeza que teve. Com a participao de todos, o SPB ficou dez vezes
maior do que seu propsito original e do que podamos imaginar. No final, foi
uma experincia muito rica por mostrar ser possvel realizar uma parceria com
o mercado. O Banco Central no tem de ficar absolutamente distante. Tem de
guardar as diferenas, mas perceber essa possibilidade.
Essa parceria, no entanto, teve seus percalos. Uma das coisas engraadas
que me lembro eram as reunies que realizvamos com os bancos. Acordvamos determinados pontos e, no dia seguinte, surgia um monte de gente dizendo que no dava, que no era possvel. Era difcil saber se o mercado estava de
acordo ou no com as decises conjuntas. Como eram bancos com tamanhos e
necessidades diferentes, sempre havia dificuldade em saber se todos concordavam ou no com as decises.
Na reta final, disse para o Gustavo que o projeto precisava acontecer logo,
que eu no conseguia mais dormir sem parar de sonhar com o SPB. Ele me
respondeu, com aquela postura de diretor: Voc ainda est dormindo? Eu nem
isso. Tambm lembro que uns dois meses antes ele me disse para pensarmos
em tudo o que poderia dar errado, de forma a tentarmos nos antecipar. Mas a
coisa foi muito melhor do que imaginvamos.
Um bom exemplo disso: em meados de 2002, conseguimos contornar uma
crise. O mercado, em processo de empossamento de liquidez tremenda, ia entrar
em colapso. Por conta de um mecanismo criado no SPB, conseguimos evitar a
crise que estava nossa porta. No fosse o SPB, o sistema quebraria em poucos
meses. Ali, o sistema trouxe a ao sem risco para o dealer, garantindo que quem
operasse nas duas partes no correria o risco do corretor. Usamos esse conceito

267

para a relao dealer/Banco Central e para quem precisava ser financiado na sua
carteira de ttulos pblicos. De maneira que esse dealer fechava a operao com o
Banco Central sem sofrer o risco de ficar com o ttulo. Esse mecanismo deu toda
a segurana, foi ele que nos protegeu. Acho importante ressaltar que a crise no
aconteceu, a gente no se lembra. Ou seja, o SPB acabou trazendo rapidamente
um efeito colateral muito positivo num momento extremamente difcil.

268

Luis Gustavo da Matta Machado

Formado em Economia pelo Centro de Ensino Universitrio

de Braslia, ingressou no mercado financeiro em 1977, no
Banco Central. Em 1993, assumiu a chefia do Departamento
de Operaes Bancrias de Sistema de Pagamentos, onde
coordenou o projeto de reestruturao do SPB. Em 2002
foi ocupar o cargo de diretor na BM&F. Desde a fuso das
Bolsas, em 2008, atua como diretor da BSM BM&F Bovespa
Superviso de Mercados.

ideia da reestruturao do Sistema de Pagamentos Brasileiro, o SPB, nasceu de um problema srio que o Banco Central (BC) enfrentava. Todo o
risco de inadimplemento de alguma instituio do sistema financeiro

acabava no BC, que era refm de uma possvel crise sistmica. O BC no podia, em
geral, rejeitar o pagamento de um banco, ainda que este no tivesse suficiente saldo na conta Reservas Bancrias (uma espcie de conta-corrente que todo banco
mantm no BC). Era como se o BC oferecesse um cheque especial ilimitado a seus
correntistas, os bancos. Se o BC deixasse de dar curso a um pagamento porque a
conta reservas bancrias de determinado banco contasse com saldo insuficiente,
transmitiria a iliquidez desse banco ao restante do sistema financeiro, com consequncias ao setor real da economia. Porque esses pagamentos entre bancos tm
origem em transaes do dia a dia, como as compras no supermercado, na loja de
departamentos, na feira etc., ou em operaes tpicas do mercado financeiro ou do
mercado de capitais (como a compra e venda de aes).
Grande parte das transaes da economia liquidada, em ltima anlise,
via troca de recursos entre as contas dos bancos no BC. Se um banco deixa
de pagar a outro, podem deixar de ser liquidadas milhares de transaes entre
pessoas e empresas. Isso pode gerar uma crise de confiana no sistema bancrio e a quebra em cadeia de instituies, num efeito domin, instaurando-se
a chamada crise sistmica, que, do ponto de vista do sistema de pagamentos,
pode ser traduzida como a interrupo, ou grave dificuldade, no fluxo de pagamentos da economia. A crise sistmica traz queda na atividade econmica,
tanto maior quanto mais severa for a crise.

269

E o que ocorria quando instituies de grande porte, de importncia sistmica, enfrentavam problemas srios de falta de liquidez? Quando chegava
a esse ponto, o Banco Central tinha de efetuar os pagamentos que cursavam nas contas reservas bancrias, ainda que o banco apresentasse saldo
insuficiente. O que acabava acontecendo que a reserva bancria ficava com
saldo negativo ao final do dia. Ou seja, o Banco Central era quem honrava os
pagamentos. Em ltima anlise, como disse o presidente Armnio Fraga na
sua sabatina no Senado, o meu, o seu, o nosso recurso que na verdade
estava sendo utilizado.
Riscos de carter privado estavam sendo assumidos pelo BC, ou seja, pelo
setor pblico, pela sociedade brasileira. Era um dos grandes problemas que se
precisava resolver em nosso sistema de pagamentos. Esse modelo estava inadequado. Mas como fazer para o Banco Central deixar de ser esse fiador, para a

270

sociedade brasileira deixar de pagar essa conta?

O Departamento de Operaes Bancrias Deban, do BC, comeou a estudar e a analisar esse assunto por volta de 1996. Estudamos bastante o sistema de pagamentos de outros pases e a teoria sobre as melhores prticas em
sistemas de pagamentos. Fizemos detalhado diagnstico do nosso sistema de
pagamentos, identificamos seus pontos fortes e fracos e o que deveria ser melhorado. Isso, sem perder de vista que o sistema de pagamentos de cada pas
um bem pblico que cumpre, basicamente, as mesmas funes, mas que tem
caractersticas prprias em cada pas, fruto de usos e costumes, de sua evoluo
econmica e tambm cultural. A principal concluso era a de que precisvamos
criar uma rede de proteo do sistema e de que deveramos passar a observar
alguns princpios bsicos em sistema de pagamentos.
Muito bem. E da? At esse momento, em 1998, o projeto se restringia quase
exclusivamente ao Deban. Era, a rigor, um grande projeto colocado em algumas
folhas de papel e com circulao restrita. Para que se tornasse realidade era
fundamental, primeiro, que se transformasse em um projeto do BC. Ento, em
uma reunio rotineira com o Luiz Fernando Figueiredo, que deve ter ocorrido
em maio de 1999, ele perguntou que projetos tnhamos no Deban. Apresentei

as linhas mestras do projeto de reestruturao do SPB. Ele imediatamente nos

encomendou uma apresentao diretoria.
A apresentao foi feita diretoria do Banco Central em 2 de junho de 1999.
A diretoria demonstrou entusiasmo. O presidente era Armnio Fraga. Apresentamos um diagnstico do sistema de pagamentos brasileiro, procuramos apresentar a parte terica de forma simples, com os princpios que regem os sistemas de
pagamentos, as prticas recomendadas, e ilustramos com a realidade brasileira,
indicando quais eram os riscos que estvamos correndo, quanto aquele desenho
custava para a sociedade. Era muito fcil traduzir isso em nmeros. Tnhamos,
tambm, diariamente o saldo negativo das reservas bancrias dos bancos. Vrios
bancos apresentavam saldo negativo na abertura do dia no porque fossem insolventes, pois ao final do dia seus saldos eram consistentemente positivos, mas
como consequncia do modelo operacional adotado em nosso sistema de pagamentos. De qualquer modo, isso representava um risco assumido pelo BC muito
fcil de mensurar. E era um risco dirio brutal, expresso em bilhes de reais.
Tambm apresentamos os aspectos j comentados, de que o BC encontrava-se
em uma armadilha, refm do risco sistmico.
Ali, a diretoria percebeu o tamanho do problema e que seriam necessrias mudanas de carter legal e profundas alteraes na infraestrutura do sistema financeiro e do BC. O tamanho do projeto era enorme. J saindo da reunio, Armnio
Fraga perguntou qual era o prazo para implementar aquele projeto. Respondi trs
anos e achava que corria o risco de estar sendo otimista. Ele falou: Tem um ano,
e assim se encerrou a reunio. A mensagem estava dada; era p no fundo, tem o
nosso apoio. At a implantao do projeto, ocorrida em abril de 2002, foram pouco mais de dois anos e dez meses em que tivemos integralmente esse apoio.
O projeto do SPB foi lanado ao pblico em julho de 1999. Em sete de julho
houve uma reunio do Luiz Fernando Figueiredo com o sistema financeiro, no
centro de treinamento do Banco Central, em Braslia, em que foi feita a divulgao do SPB. O Banco Central, na verdade, chamou o mercado para uma parceria.
Creio que foi um dos primeiros projetos de parceria pblico-privado com excelente resultado. certo que no havia esse nome, mas funcionou muito bem.

271

Um dos pontos em que se fundava o projeto era a criao de uma rede de

proteo ao sistema de pagamentos. Essa rede era constituda pelas cmaras de
compensao e de liquidao (clearings o termo correspondente em ingls),
que passaram a garantir a liquidao das transaes. Era por intermdio dessas
cmaras que ocorria a compensao de cheques, a liquidao das operaes em
bolsas, das operaes interbancrias. O resultado da compensao de determinado dia nessas cmaras era definitivo no dia til seguinte. Elas precisaram
aprimorar seus mecanismos de gerenciamento do risco, de modo a assegurar a
liquidao das operaes no mesmo dia, ainda que quebrasse o maior participante. Todas as cmaras consideradas pelo BC como sistemicamente importantes deveriam atender a essa exigncia1.
Essa exigncia, no caso brasileiro, foi determinada pela Lei 10.214, que, entre
outros aspectos, tambm estabeleceu claramente o papel do BC na regulao do

272

sistema de pagamentos brasileiro e instituiu regras fundamentais para que as

cmaras pudessem atender aquela importante exigncia e se constituir em uma
rede de proteo ao nosso sistema de pagamentos.
Aquela lei foi seguida pela Resoluo do CMN 2882, que estabeleceu os
princpios fundamentais a serem observados pelo SPB. Os princpios ali colocados so muito bvios. Talvez a beleza da teoria em sistema de pagamentos
seja a simplicidade de seus princpios, de suas melhores prticas. Porm, a dificuldade reside em colocar esses princpios em funcionamento, em adotar essas
melhores prticas. Para isso, muita mudana foi necessria. Mexeu-se com toda
a infraestrutura do sistema financeiro. Alteraram-se usos e costumes, e isso
1- Na verdade,
todas as nossas
cmaras, desde
a reestruturao
do SPB, esto
estruturadas
para garantir as
operaes ainda
que quebrem
os dois maiores
devedores em
seus sistemas.

no simples.
Era imprescindvel, por exemplo, que a comunicao entre os bancos, cmaras e BC ocorresse em tempo real e de forma segura, pois envolveria informaes sobre transferncias de recursos e realizao de negcios na casa dos milhes, bilhes de reais, que deveriam fluir imediatamente entre os interessados.
A reestruturao do SPB, para atender a esse requisito, introduziu mensagens
padronizadas que trafegam em rede de comunicao segura, a Rede do Sistema
Financeiro Nacional. Nessas mensagens constam as informaes necessrias

 liquidao e realizao de diversos negcios. Os bancos, as cmaras e o

BC falam eletronicamente a mesma lngua, de forma absolutamente segura.
E instantaneamente. Essas mensagens foram definidas e constituem catlogo
periodicamente revisado e adaptado por grupo de trabalho que conta com a
participao de funcionrios do BC e do sistema financeiro.
De forma simples, o SPB tambm uma grande rede de comunicao que
serve de base, inclusive, para que produtos inovadores sejam oferecidos sociedade, como foi o caso da TED, desde 2002, e do DDA, recentemente. Uma
curiosidade: a arquitetura dos sistemas informatizados do BC foi desenhada
em uma toalha de papel do restaurante da Asbac - Associao dos Servidores
do Banco Central, em Braslia, durante um almoo do qual participaram funcionrios do BC de diversas reas. Pode-se dizer que assim nasceu a base tecnolgica do STR - Sistema de Transferncia de Reservas, a sua interligao com
os vrios sistemas do BC, tais como o sistema de reservas bancrias, de ttulos
pblicos, de cmbio, de contabilidade, entre outros.
Seja no sistema financeiro, seja no BC, centenas de pessoas estiveram envolvidas na construo e na implementao desse projeto. Pessoas de diferentes
reas participaram do processo: jurdica, tecnolgica, back office, compliance,
tesouraria, entre outras. No BC, foi formada equipe multidisciplinar, que identificava e solucionava problemas diariamente. Havia diversos comits, compostos por funcionrios de diferentes escales e reas do sistema financeiro e do
BC, que se reuniam periodicamente com o mesmo objetivo.
Foi criado um comit que canalizava essas discusses, o denominado Comit Gestor. Para ele eram trazidas as preocupaes principais, como o prazo e a
forma de implantao. Um dos pontos discutidos era se deveria ser implantada
toda a reestruturao em uma data determinada ou se em fases. No Deban,
discutimos muito a viabilidade de se fazer uma implantao paulatina, mas
sempre conclumos que seria invivel e muito mais arriscado. Transmitimos as
razes aos representantes do sistema financeiro.
Quanto ao prazo, ns levvamos diretoria do BC as demandas que nos
chegavam do mercado, as dificuldades que as instituies enfrentavam e nossa

273

percepo a respeito. A diretoria, tendo por base um conjunto ainda mais amplo de informaes, decidia quanto o eventual adiamento. Pelo que me recordo,
houve dois adiamentos, at que a diretoria definiu que o terceiro seria o ltimo
e que o prazo seria dado pelo prprio sistema financeiro. A data foi estabelecida
em 22 de abril de 2002.
Na reta final da implantao do projeto, entre 7 de maro e o incio de abril,
a equipe do BC se dividia dirigindo-se para lugares distantes do Brasil, fazendo
apresentaes sobre o projeto. Fizemos apresentaes simultneas, por exemplo, em Joo Pessoa, Belo Horizonte, Porto Alegre e Belm. O pblico-alvo era
composto por representantes de instituies financeiras, do comrcio, da indstria, da imprensa, de governos etc. Procurvamos mostrar o que se estava
fazendo e porque, bem como que as alteraes no mudariam a vida de ningum de imediato. Esclarecamos que estvamos dotando o sistema financeiro

274

de uma infraestrutura que traria benefcios para o setor real da economia.

Eram comuns perguntas como Vai acabar o cheque?. O cheque era o instrumento bsico para os pagamentos. Imagina a preocupao de um comerciante no interior do Brasil que recebia s em cheque. Houve at um industrial preocupado, julgando que seria necessrio, por exemplo, que em uma
cidade no interior da Amaznia houvesse um terminal eletrnico para se fazer
pagamentos por TED.
Era natural o receio do pblico, pois, vou me permitir uma comparao, o
sistema de pagamentos est para a economia assim como o sistema circulatrio
para um organismo, pois por ele que flui grande parte da riqueza financeira,
que ativos trocam de mos, que negcios so liquidados. O corao do SPB,
nesse paralelo, seria o Sistema de Transferncia de Reservas - STR do BC, em
que so transferidos recursos financeiros entre os bancos, as cmaras e o BC,
permitindo a liquidao de milhares de obrigaes em tempo real.
O que fizemos BC e sistema financeiro foi como que um transplante
de importantes partes do sistema circulatrio de nossa economia, bem como a
desobstruo de algumas de suas artrias. E o organismo sobreviveu, sem sinais
de rejeio. A infraestrutura de nosso sistema financeiro mudou para patamar

mais elevado, dando um salto tecnolgico. Um salto de qualidade que todos

reconhecem como importante. A reestruturao do SPB certamente contribuiu
para o fortalecimento do sistema financeiro nacional, cuja solidez nos permitiu
passar com certa tranquilidade pela crise financeira global, em 2008.
As redes de proteo estabelecidas, que compreendem, entre outros itens, os
fundamentos jurdicos, as prticas de gerenciamento de risco adotadas pelas cmaras e a rede de comunicao que interliga nosso sistema financeiro, foram certamente testadas exausto nesses ltimos oito anos e aprovadas com louvor.

275

Carlos Eduardo Corra da Fonseca

Formado em Engenharia Eletrnica pela Escola Politcnica

da USP e em Cincias Contbeis pelo Mackenzie, foi diretor
de sistemas do Banco Ita, diretor superintendente da
Itautec e diretor de TI do Banco Real ABN Amro. Participou
dos conselhos da Prodam, Prodesp e CIP. Hoje, participa do
conselho da Itautec e scio das empresas BRToken, FindIT,
HDI e Origami.

SPB contou, desde o comeo, com o timo o trabalho do Comit Gestor.

Foi um exemplo de cooperao entre a iniciativa privada, a Febraban e o
governo, Banco Central, e por isso deu certo. Comecei a participar desse

processo em 2001, quando assumi a comisso de tecnologia da Febraban. O projeto do SPB j estava andando. Havia muita confuso sobre o que era o SPB e como

276

seria sua operao. E, confesso, no fazia ideia de quo complexo era o projeto.
Todas as comisses discutiam muito e chegavam a poucas concluses: comisso
de servios, produtos, contabilidade, tecnologia... E, como sempre, quando a coisa
encrenca para valer, sobra para a tecnologia. Assim, a Febraban me designou para
coordenar a representao dos Bancos no Comit Gestor da Implantao do SPB.
Isso foi, mais ou menos, em agosto de 2001. A data marcada para a implantao
do sistema era novembro daquele ano. Comeamos a fazer reunies na Febraban e
verificamos que a situao era dramtica. Nenhum banco estava com os sistemas
em ordem e os produtos ainda no estavam bem definidos. Decidimos contratar
uma consultoria para nos ajudar a organizar os debates e estabelecer um plano de
implantao que pudesse ser apresentado de forma consistente ao Banco Central.
A empresa escolhida foi a Apel, do Aerton Paiva, que a partir de ento teve uma
decisiva atuao no processo.
Nessa altura tivemos uma primeira reunio do Comit Gestor, liderada pelo
Matta Machado, que abriu a reunio, e depois todas que se seguiram, com uma
frase que ficou famosa entre ns; Eu quero lembrar a todos que este um
comit consultivo e no deliberativo. Essa frase d uma ideia precisa da fora
que tnhamos nesse comit, mas o clima era amistoso e estabelecemos um

relacionamento bastante bom. Apresentamos as dificuldades que estvamos

enfrentando e explicamos que nossa ideia era trazer para a prxima reunio um
plano de implantao factvel. Proposta aceita, fomos fazer a lio de casa na
Febraban. Todas as comisses da Febraban trabalharam com afinco e nos apresentaram um plano propondo implantar o sistema no dia 22 de abril de 2002,
estrategicamente, uma segunda-feira.
Levamos o plano para a reunio do Comit Gestor, preocupados com a possvel
reao do BC, pois estvamos propondo uma prorrogao de prazo de quase seis
meses, todos na Febraban ficaram na expectativa. O plano de implantao foi apresentado na reunio do Comit, pelo Aerton, com muito profissionalismo, explicaes e justificativas bem fundamentadas. E, para a minha surpresa, foi rapidamente
aprovado, e o Matta Machado emendou: Karman, est aprovado, mas lembre-se de
uma coisa, desta vez quem marcou a data foram vocs, no tem adiamento. Ficou,
ento, marcada a data de 22 de abril.
Eu no tinha plano B nenhum e achava que seria difcil cumprir o prazo, porque
nesse meio tempo havia comeado a entender o que era o SPB. No Banco Real,
havia comeado a verificar o sistema muito de perto, pois, at assumir a posio
no Comit Gestor, no havia feito isso. Quando comecei a fazer questionamentos
sobre o projeto e entender que tudo estava atrasado, toda a equipe pediu demisso, o que me deixou numa situao bastante complicada. Havamos escolhido o
sistema da Minter, que era a opo de 17 bancos, dentre os quais o Ita. Na poca,
achvamos que com todos esses bancos o sistema teria de ser bom.
Numa reunio com a Minter percebi que a encrenca era grande, cada um dos
bancos estava tentando definir o seu sistema, e o pessoal da Minter estava projetando 17 sistemas diferentes. Quando voltei ao Real, liguei para o Morelli, do Ita, e
disse: Vamos fazer um acordo, temos de assumir o projeto da Minter e acordar em
fazer um nico sistema. Ele me respondeu que eu podia fazer o que quisesse, mas
sozinho, porque tinha acabado de se desligar desse grupo e feito outra opo.
Ento, chamei os outros quinze bancos que sobraram para fazermos um pacto
de sangue, para todos usarem o mesmo sistema. O pacto foi aceito e criamos um
grupo para gerenciar as especificaes. Ningum iria pedir coisas diferentes. A par-

277

tir desse ponto, o projeto comeou a andar com boa velocidade. Nesse meio tempo
comearam os testes com o BC, e foi uma loucura. Tenho de confessar que apostava
que o sistema do Banco Central no iria ficar pronto e que, com isso, os bancos ganhariam mais tempo. Triste iluso. De imediato percebemos que o sistema do BC
estava mais adiantado que o dos bancos. Comearam os primeiros testes, desastre
total! O nvel de performance sofrvel, situao complicada. As coisas comearam a
melhorar l para o ms de fevereiro, mas os sistemas ainda exigiam cuidados, toda
ateno era pouca. Processar todo o volume previsto no era fcil. O SPB previa
processamento de transaes de qualquer valor. Nos testes vamos que os sistemas
melhoravam, mas a situao ainda era crtica.
No final de maro, aps uma srie de reunies na Febraban, chegamos concluso de que com a performance dos sistemas a implantao do SPB seria praticamente invivel. Os bancos, na Febraban, se dividiram em dois grupos: um queria

278

simplesmente que pedssemos ao BC o adiamento da implantao, o outro, do qual

eu fazia parte, entendia que havamos assumido um compromisso com o BC e deveramos apresentar alguma proposta que viabilizasse a data de 22 de abril, mesmo
com uma implantao parcial.
Depois de muitos debates, decidimos levar a proposta de implantar o sistema
na data certa, mas com valores de transaes acima de R$ 5 milhes. Formamos um
pequeno grupo para conversar com o Matta Machado, que estava no Rio de Janeiro.
Fomos eu, o Pedro Guerra e o Reinaldo Rios. Daqui para a frente, eu gostaria que o
Pedro Guerra contasse como foi a reunio.

Pedro Luiz Guerra

Depoimento complementar

Ns tnhamos muito medo daquela reunio. Era um risco forte o sistema

ir ao ar na situao em que se encontrava. A briga pelos R$ 5 milhes pelo
menos nos dava a alternativa de reduzir substancialmente o volume das
transaes, uma vez que as transaes que considervamos pequenas eram

o grande volume daquele momento. Dois meses antes da reunio recebi

uma auditoria do Fed, que tambm audita o Citibank no Brasil, por ser um
banco americano, e passei duas horas num bimonlogo no houve um
dilogo. Os auditores queriam provar para mim que no iramos conseguir
implantar o sistema no dia 22 de abril, que era absolutamente impossvel.
Minha auditoria interna tambm dizia que a data no seria cumprida.
Por isso, fomos para aquela reunio com muito medo e bancando a
alternativa dos R$ 5 milhes. Dissemos que sem o limite no daria para
o sistema entrar no ar. Como membros do Comit Gestor, teramos de
dizer que a Febraban no poderia apoiar o risco de colocar o sistema em
funcionamento com valores menores do que os R$ 5 milhes.
O Matta Machado ouviu nossa proposta, pegou o telefone, fez uma ligao
para um celular e falou com o diretor, mas no deixou transparecer nada. Falou em cdigo. Saiu da sala e voltou para a mesa dizendo que o acordo estava
fechado. Ento, tivemos de voltar e comear a organizao da implantao.

Samos da reunio no BC e fomos para o aeroporto comemorar. Os demais representantes dos bancos estavam nos esperando na Febraban. Quando chegamos e demos a notcia de que havamos conseguido aprovar a alternativa dos R$ 5 milhes, pensei que fssemos receber aplausos, mas, para
minha surpresa, foi um tumulto geral. Eles questionavam como tnhamos
conseguido fazer aquele acordo e como implantaramos o sistema no dia 22
de abril. Alguns bancos at saram antes do trmino da reunio para acelerar
o processo, em casa.
Entendi, ento, que eles haviam nos dado o mandato de negociar aquele
limite com a certeza de que o Banco Central no iria aprovar a proposta.
No contavam que o nosso grande argumento a favor da proposta de que
aquele era o valor necessrio para que, se houvesse falha nos sistemas computadorizados, pudssemos processar as transaes manualmente e, assim,

279

nem o Luiz Fernando nem o Matta Machado iriam sair no jornal explicando
a pane do sistema, com o processo manual daria para disfarar qualquer
problema. Foi assim que conseguimos implantar o SPB na data acordada.
No houve problemas graves e o compromisso que, tambm, havamos assumido com o BC de reduzir os limites de R$ 5 milhes gradualmente foi
religiosamente cumprido, estando hoje em R$ 3 mil. Esta uma das histrias da implantao do SPB.

280

Edemir Pinto

Ingressou na Bolsa de Mercadorias & Futuros em janeiro de

1986. Foi nomeado diretor geral da BM&F em 1999, tornou-se
tambm diretor geral da Bolsa Brasileira de Mercadorias em
outubro de 2002. Em 2008, foi eleito diretor presidente da
nova BM&F/Bovespa.

osso dizer, com segurana, que a BM&F foi uma das instituies que
mais se beneficiaram com o SPB. Acredito que todos ns vivemos os
riscos do mercado a todo momento. A BM&F administra esses riscos

dia e noite. E o SPB veio justamente dar mais credibilidade aos sistemas da
BM&F, alm de muito mais eficincia e qualidade. No passado, recebamos
muitas visitas de estrangeiros e destacvamos como era moderno o nosso sistema de pagamentos. Mas sempre tentando justificar. Ento, o SPB veio e materializou nossa viso. Hoje, j no discutimos mais isso. Com o SPB, nosso
sistema de pagamentos est no estado da arte.
Essa inovao deu uma nova imagem, uma nova cara de credibilidade BM&F
e ao mercado brasileiro. Em nosso gerenciamento de risco incorporvamos, para
olhar os cenrios, a questo da compensao dos cheques. E quem vive o ambiente
de bancos, muito mais do que eu, sabe os diferentes prazos de compensao, inclusive das diversas praas. Tnhamos uma equipe para calcular a margem de ajuste dirio e tambm a liquidao no vencimento do contrato. E as nossas margens,
antes do SPB, eram absurdas e nos deixavam em situao de desvantagem perante
as Bolsas estrangeiras. Porque, obviamente, tinham problemas muito menores, se
que tinham, do que aqueles que vivamos aqui com a compensao dos cheques.
Com a entrada do SPB, o problema se resolveu de forma imediata. Isso porque o sistema de riscos da BM&F passou a incorporar a questo do real time.
S para vocs terem uma ideia, liberamos, nos primeiros momentos do sistema, perto de seis bilhes de dlares de margem que estavam retidos dentro do
sistema. Ou seja, uma economia e um ganho excelentes.

281

Hoje vemos a situao de forma diferente. No entendemos como convivamos com isso antes do SPB. Fazamos um controle de risco intradirio da
Bolsa, uma vez por dia e durante a noite, porque tnhamos que aguardar todo
o processamento. S no dia seguinte, tnhamos uma viso clara da questo de
risco que os participantes geravam ao sistema. Era um momento com pouca
estabilidade, com muita volatilidade, uma situao nada calma e serena.
Eu prefiro, aqui, destacar esses pontos positivos do que olhar todo o trabalho
que foi feito. Isso porque acho que, quando colocamos uma gota de sangue, temos resultados melhores mesmo. E esse ponto da reduo das margens colocou
a BM&F na condio de competio internacional. Tnhamos produtos muito
bons, mas contnua desvantagem por conta dessas coisas que mencionei. E hoje
isso mudou muito.

282

Ricardo Ribeiro Ramos

Administrador de Empresas, graduado pela Fundao

Educacional Souza Marques, do Rio de Janeiro, atua no
mercado financeiro h 39 anos. Em 2000 foi contratado
pela Cetip, onde hoje assessor de Auditoria e Compliance.

uando falo sobre o SPB, penso em um projeto que, primeira vista,

parecia impossvel. No acreditava que as pessoas conseguiriam fazer,
dentro daquele prazo, um avano e um salto to grande, at porque

existiam vrios obstculos. Em 1999, entrei para a Cetip, e estvamos nos referenciando em documentao internacional. Ento, a primeira coisa era a busca do
conhecimento essencial, do Santo Graal. Existia uma srie de documentos, todos
em ingls, e comeou-se a criar e a empregar, cada vez mais habitualmente, uma
linguagem muito hermtica. As pessoas falavam em DVP, Type One, Type Two,
Type 3, STP, e os desafios para entender aquilo tudo, em tempo hbil, eram cada
vez maiores. A sensao dominante era de misso impossvel. Dentre os vrios
documentos referenciados, havia um que, para mim, ficou marcante. Tratava-se
de um relatrio de um comit do BIS sobre os resultados de uma anlise sobre
riscos de liquidez e crdito, associados a esquemas de compensao de pagamentos. Se j no fosse bastante intimidador o ttulo e o teor, ele, ainda por
cima, era identificado pelo esclarecedor nome de LAMFALUSSY. Penei um
bom tempo at descobrir que se tratava de um economista hngaro: o Baro Alexandre Lamfalussy. Era uma coisa fantstica. Lembro que numa das tentativas de
entender alguma coisa, e com prazos firmes chegando, houve um seminrio em
So Paulo voltado a discutir esses conceitos.
Fui para o seminrio com montes de blocos para fazer anotaes e, de repente,
uma pessoa que estava presente trouxe a luz. Foi o Pedro Guerra. A discusso
era sobre DVP Delivery versus Payment , um relatrio que j tinha sado h
algum tempo e apresentava trs tipos de crdito contra pagamento. De repente,

283

o Pedro Guerra disse o seguinte: Gente, DVP o toma l d c, s isso! Dali para
a frente, comearam a se desmistificar os conceitos essenciais do Sistema de Pagamento para mim. O Type One o toma l d c agora. O Type Two o toma
l d c para daqui a pouquinho. E o Type Three o vamos combinar o toma l d
c!, completou Pedro Guerra. Ento, todos entendemos.
Em um segundo momento, que vem depois desse alvio, compreendemos
o tamanho da encrenca na qual havamos nos metido. Era um megaprojeto. A
sensao que tenho a de que a Cetip, que j liquidava suas operaes no dia
seguinte ao seu registro (D+1), teria que fazer isso no mesmo dia (D+0), e em
grande parte em tempo real. E isso tinha de ser feito sem impacto, ou com o mnimo possvel. O mercado teria de se ajustar, sem descontinuidade. A analogia
que consigo fazer que tnhamos um turbo-hlice voando e a misso era trocar
esse turbo-hlice por turbina pura, um jato. S que o avio no podia descer e

284

os passageiros no podiam ser incomodados. E, por incrvel que parea, isso foi
feito. A Cetip cumpriu a misso que o Banco Central nos delegou, e a percepo
que temos que o sistema de pagamentos proporcionou um upgrade em nosso
modelo de negcios, que nos transformou em uma referncia mpar.
Hoje, o mercado financeiro nacional tem na Cetip, sem falsa modstia, um
modelo considerado estado da arte mundial. Ela tem todos os requisitos de integrao em tempo real e liquida suas operaes conjugando movimentaes de
custdia e de recursos da reserva do Banco Central, imediatamente disponvel.
Minha sensao de dever quase cumprido, porque, felizmente, ainda existe
um longo caminho pela frente. E estamos prontos para essa jornada.

Paulo Roberto Pinto Lima

Analista de sistemas, h 36 anos em TI, sendo a maior parte do

perodo na rea financeira bolsa de valores, bancos e cmaras
de compensao e liquidao. Superintendente de Tecnologia
da CIP por trs anos, hoje atua como consultor independente.
Dentre os projetos que liderou esto o sistema CIP-Sitraf e
CIP-Siloc de pagamentos interbancrios, assim como o sistema
CIP-DDA de apresentao eletrnica de bloquetos bancrios.

inha funo no SPB era tcnica. De certa forma, era colocar em prtica o que os nossos executivos idealizavam. No meu caso, como
funcionrio da Cetip, tinha como misso desenvolver o sistema de

TED da CIP, o Sitraf, da definio at sua implementao total, e garantir que

ambas as companhias trabalhassem em conjunto na concepo, avaliao e implantao do projeto. Um lado muito gratificante foi ter participado do grupo
de Mensageria SPB, coordenado pelo Bacen interessante sob vrios aspectos.
Primeiro porque no foi uma cpia de um modelo internacional, mas a efetiva
criao de um novo, bastante consistente e totalmente nacional, compreensvel por todos, completamente aderente s necessidades do mercado financeiro
brasileiro e s boas prticas internacionais.
Nesse grupo, tive oportunidade de trabalhar e lidar com pessoas e circunstncias muito interessantes. Sempre comevamos nossas reunies no Banco
Central de So Paulo com aquele cafezinho frio, aquela gua quente e o grupo
perfeitamente entrosado. To entrosado que, no incio, parecia uma grande
luta livre. Cada um com sua compreenso do processo, puxando para seu direcionamento, mas sob a inquestionvel liderana do Fernando Abreu. Este era
de uma competncia fantstica, com estilo muito objetivo, mas doce.
Tive ainda o prazer de compartilhar aquela cultura tcnica e profissional,
resultado da juno de profissionais de diversas origens do mercado financeiro, todos muito competentes. Gostaria de citar um que foi indiscutivelmente
dolo do grupo, um exemplo, o Tamaso, do Banco Ita. Ele no um velho
homem do mar, mas um velho homem do back office. Foi sempre um ponto

285

de referncia, de equilbrio e de direcionamento firme.

Foi um grande trabalho e esforo do grupo em duas frentes: no GT e dentro
de casa, o que no era fcil. Mas, a despeito de toda essa demanda extremamente violenta, de toda a tenso e esforo para alcanar o objetivo, havia ainda o
velho bom humor brasileiro. Um exemplo desse humor a saudao dos membros da Associao de Cmaras do Brasil, mais conhecida como ASCABRA,
criada pelos membros do GT, que trabalhavam em cmaras de compensao e
liquidao. A saudao, completamente vedada aos bancos, era s para as cmaras, e foi iniciada pelo seu fundador, Srgio Silva, da BM&F. Como era s
ASCABRA, os membros, quando se encontravam, faziam o seu cumprimento,
que obviamente era M!
Foi nesse clima e com essas pessoas que conseguimos chegar l, alcanando
o objetivo em tempo curto, porm com alta qualidade. Em sntese, SPB foi o

286

projeto de um grupo de profissionais brasileiros que se irmanaram e, competentemente, criaram uma soluo brasileira de nvel internacional.

Resumo Analtico

m janeiro de 1999 a crise bateu forte na economia brasileira, depois de

passar pelo Mxico, em dezembro de 1994; pela sia, em outubro de
1997, e pela Rssia em outubro de 1998. Embora essa sequncia de cri-

ses econmicas em distintos pases possa ter explicaes relacionadas a conjunturas particulares a cada um deles, o efeito combinado delas gerava nos investidores dos pases desenvolvidos um temor generalizado sobre a capacidade
dos pases em desenvolvimento de gerenciar suas dvidas pblicas e privadas.
Nesse perodo o chamado risco Brasil, ou seja, a expectativa de investidores
estrangeiros na capacidade do pas em honrar compromissos externos, atingiu
nveis muito altos, triplicando seu ndice em um curto perodo.

287

No o objetivo aqui analisar em profundidade os motivos da crise de 1999

no Brasil, mas o fato que ela acabou por decretar a urgncia na direo de
implantao de alteraes significativas nos sistemas para controle da liquidez
do sistema financeiro. Um requisito importante de um sistema de pagamentos
a certeza de liquidao dos pagamentos efetuados em sua rede de participantes. Ou seja, o pagamento de um banco significa a liquidez de outro. Como
transferncias interbancrias dirias de grande valor acontecem nas contas
reservas bancrias administradas pelo Banco Central, se houver problema na
transferncia de fundos entre duas instituies, ele pode causar inadimplncia de outros participantes do sistema. Num caso de inadimplncia, o Banco
Central, responsvel por zelar pela integridade do sistema financeiro, pode ter
de assumir o pagamento do inadimplente na cadeia de pagamentos ou fornecer
liquidez via operaes subsidiadas, com o objetivo de impedir o chamado risco
sistmico, ou seja, o alastramento da inadimplncia para vrias instituies do
sistema financeiro, num processo em cascata. Porm, o risco moral de garantir a
estabilidade do sistema por meio de subsdios do Banco Central a instituies
privadas era muito alto, como foi observado nos questionamentos s operaes
de venda de dlares aos bancos Marka e Fonte-Cindam em janeiro de 19991.

1- BRITO, Alan. A
Reestruturao
do Sistema de
Pagamentos
Brasileiro e Seus
Impactos nas
Instituies
Financeiras.
Revista
Contabilidade &
Finanas - USP,
So Paulo, n. 28,
p. 66 - 85, jan./
abr. 2002.

Sendo assim, pode-se dizer que a principal deficincia do controle da liquidez

nesta poca estava associada ao fato do Banco Central ter de assumir integralmente um eventual risco sistmico decorrente de problemas na liquidao de um
dos participantes do sistema2. Assim, imediatamente aps uma troca de comando
no Banco Central, passou-se a discutir o SPB Sistema de Pagamentos Brasileiro,
aprovado em 30 de junho de 1999, compreendendo basicamente dois aspectos:
(1) estabelecimento de diretrizes para melhor gerenciamento do risco sistmico;
e (2) implantao de sistema de transferncia de grandes valores com liquidao
bruta (pagamento a pagamento) em tempo real e alterao no regime operacional
da conta Reservas Bancrias, que passa a ser monitorada em tempo real3.
O perodo de discusses sobre o SPB coincidiu com os trabalhos de adequao dos sistemas de informao dos bancos para a passagem do milnio.
Conhecido como Bug do Ano 2000, esse processo de adaptao de sistemas

288

demandou um controle estrito do Banco Central e um acompanhamento de

perto das reas de sistemas dos bancos, o que de certo modo ajudou a intensificar os contatos entre as pessoas envolvidas na gesto de sistemas dos bancos
e do Banco Central. A vivncia e a experincia de trabalho conjunto foram importantes para o intenso trabalho que viria a seguir na implantao do SPB.
Em outubro de 2001 os bancos comeam a se preparar e em abril de 2002 o
novo SPB definitivamente inaugurado com valor estabelecido para realizao
das TEDs (Transferncia Eletrnica Disponvel, ou seja, transferncia on-line e
no mais processada ao final do expediente bancrio) no valor de R$ 5 milhes.
Em maio de 2002 o sistema j processava TEDs no valor mnimo de R$ 1 milho, em junho, este valor mnimo era reduzido para R$ 50 mil, e em julho do
mesmo ano passa a ser R$ 5 mil. Esta rpida progresso demonstra a eficincia
2- MOURA, Alkimar R.
Novo Sistema Nacional
de Pagamentos Reduz
Risco Sistmico.
Tecnologia de Crdito,
So Paulo, p. 7-18,
novembro 2000.
http://www.bcb.gov.br/
?DIRETREF

e segurana obtida com a implantao do SPB, permitindo o processamento de

um volume cada vez maior de transaes em tempo real.
Com o novo SPB, o Banco Central no mais responsvel por cobrir possveis
inadimplncias dirias de participantes do sistema financeiro e ningum mais
faz pagamentos sem ter a devida capacidade de pagamento, pois os lanamentos
ocorrem de forma imediata. O potencial risco sistmico da situao anterior es-

tava devidamente eliminado e a avaliao de risco do pas por parte de agncias

internacionais no est mais influenciada por qualquer tipo de instabilidade do
sistema financeiro. Embora a possibilidade de instabilidade poltica tenha elevado o risco Brasil em 2002, ao longo da dcada a estabilidade foi a regra, elevando
a confiana dos investidores no pas a um nvel nunca antes alcanado.

289

O Dbito Direto Autorizado

290

Introduo

voluo do SPB, foi o desenvolvimento do DDA - Dbito Direto Autorizado, que passou a funcionar em outubro de 2009 e outro projeto
com muitas histrias e prova concreta do grau de amadurecimento do

sistema financeiro do Brasil. Para contar sobre o desenvolvimento do DDA,

foram convidados para uma mesa redonda, organizada por Joaquim Kavakama, superintendente geral da CIP, seis profissionais com atuao destacada no
projeto: Jos Antonio Marciano, que relata como o Banco Central estimulou os
bancos a evolurem nessa direo e endereou os debates internos e externos
ao BC sobre o tema. Leonardo Ribeiro, do Santander, que explica a importncia
de toda a padronizao anterior para o sucesso desse projeto. Rizaelcio Machado de Oliveira, do Bradesco, que relata a evoluo do processo de cobrana.
Sandra Boteguim, do Ita, que fala da importncia da colaborao entre os bancos para o sucesso do DDA. Sidney Passeri, do Banco do Brasil, conta o incio
do processo com o Sealf Servio Eletrnico de Apresentao e Liquidao de
Faturas. E Walter Tadeu de Faria, da Febraban, fala da importncia da entidade
como palco de discusses desse projeto.

291

Joaquim Kavakama

Tem 28 anos de experincia no setor financeiro e em

TI. Atuou na Itautec, NCR e GTech e atualmente o
Superintendente Geral da CIP, Cmara Interbancria de
Pagamentos, onde participou da implantao do sistema
de compensao e de liquidao de TEDs, DOCs, boletos
de cobrana e TECs e do projeto DDA desde o incio,
quando ainda se chamava Sealf.

emos divulgado o DDA (Dbito Direto Autorizado) em vrios eventos,

nacionais e internacionais, e o que mais surpreende a quem toma conhecimento do projeto como o Brasil conseguiu elaborar um modelo

de apresentao de cobrana eletrnica, mais conhecido no termo em ingls

e-invoice, de forma colaborativa, com a participao de praticamente todos os

292

bancos em mbito nacional. Quem conhece a histria da cobrana compreende

que esse foi um processo de evoluo gradual e que o DDA se tornou vivel a
partir de vrias aes em mbito colaborativo dos bancos, culminando no modelo lanado em outubro de 2009.
Como num grande quebra-cabea, as peas foram se encaixando ao longo do
tempo. Um primeiro grande marco desse processo colaborativo foi a padronizao do boleto de cobrana no incio da dcada de 80, depois aperfeioado na dcada de 90, quando foram definidos o cdigo de barras e a correspondente linha
digitvel aquelas 47 posies numricas que aparecem logo acima do boleto.
Essa padronizao foi o que propiciou a eliminao da troca dos boletos em
papel na compensao e na liquidao interbancria da cobrana. A total eliminao das trocas dos boletos em papel ocorreu em meados de 1995, a partir da
formao de um grupo de estudo, na Febraban, sobre a Cobrana sem Papel. Esse
assunto tambm foi pauta do grupo consultivo para assuntos de compensao
com o apoio do Banco Central do Brasil, que sempre foi um grande incentivador
dessa ideia. Entretanto, naquela poca, o custo para a implantao do modelo
de apresentao da cobrana sem papel era muito alto e tornava invivel a sua
execuo. O cenrio mudou com a implantao da reforma do Sistema de Paga-

mentos Brasileiro o SPB , em abril de 2002. Com a contratao de uma rede

privada nacional dedicada s transaes financeiras do SPB a RSFN , a ideia
da cobrana sem papel pde ser retomada e, no final de 2004, a CIP constitui
um grupo de estudos, contando com a participao dos bancos, para elaborar e
discutir o modelo de apresentao eletrnica que viria a ser batizado de DDA.
Entre 2004 e 2007, foram intensas e calorosas as discusses em torno do
tema, inicialmente denominado Sealf (Sistema Eletrnico de Apresentao e
Liquidao de Faturas). Num primeiro desenho, a CIP iria apenas repassar as
informaes dos bancos, que tinham negociada a carteira da cobrana com as
empresas, para os bancos que tinham o relacionamento com os clientes pagadores dos boletos, os chamados sacados. Esse desenho implicava na necessidade de os sacados se cadastrarem em um nico banco, que passaria a receber
as informaes da CIP. Esse processo denominado domiciliao do sacado
encontrava grandes resistncias dos bancos, pois mudava um procedimento
com que os clientes e os bancos estavam muito acostumados, que era dos sacados poderem escolher o banco onde iriam fazer os pagamentos, em funo
das convenincias de momento, e esbarrava tambm em algumas dificuldades
tcnicas, como, garantir que o cliente manteria a mesma opo de efetuar o
pagamento no banco que ele escolhesse at a data de vencimento. Foi numa
acalorada discusso no auditrio da Febraban, onde o Karman apresentou a
soluo para essa questo, sugerindo que a CIP passasse a armazenar as informaes dos boletos. Assim, o cliente poderia continuar decidindo onde
pagar o boleto no ato do pagamento, pois, como as informaes estariam armazenadas na CIP, qualquer banco com o qual ele mantivesse relacionamento
poderia consultar a CIP e decidir se autorizaria o pagamento. O comentrio
do Karman, naquela reunio, foi que o problema passaria a ser da CIP, que
teria de se capacitar para atender ao volume necessrio para ser o repositrio
central. O benefcio seria a manuteno do fluxo de pagamento praticado no
boleto de cobrana em papel, mantendo a cultura do momento. A partir dessa
ideia o sistema foi aprovado pelos bancos e acabou sendo batizado de DDA
Dbito Direto Autorizado.

293

Ao final de 2007, com a aprovao da implantao do DDA, os bancos e a CIP

se concentraram nas alteraes e no desenvolvimento dos inmeros sistemas.
Um dos grandes desafios envolvendo a implantao do Dbito Direto Autorizado na CIP estava relacionado, como j mencionado, com o adequado processamento de volumetria expressiva pelos sistemas de informtica. O processo
de cadastramento do sacado eletrnico do DDA havia comeado em junho de
2009, com a implantao marcada para outubro. Claro que todos esperavam
um grande volume de sacados eletrnicos, porm a estimativa mais otimista
apontava para algo em torno de 200 mil clientes cadastrados. Na quarta-feira,
dia 15 de outubro de 2009, apenas quatro dias antes do lanamento nacional do
DDA, fomos surpreendidos com o volume de 1,3 milho. Tnhamos feito muitos testes, mas descobrimos que havia um problema estrutural no modo como
os desenvolvedores escreveram o programa que faz o tratamento e envio das

294

informaes de sacados eletrnicos. Do jeito que estava escrito, levaria mais

ou menos umas 60 horas para processar os 1,3 milho de sacados eletrnicos.
Sessenta horas so 60 horas. No daria tempo de mandar todas as informaes
para os bancos fazerem a verificao de quais boletos eles tinham em cobrana
registrada para enviar CIP e, ento, registrar o boleto no DDA. Fizemos os clculos e conclumos: no possvel, est errado. Varamos noites e entramos no
detalhe para entender o que estava acontecendo. Para resumir, reformulamos o
sistema em um prazo de praticamente 24 horas. Naquela poca, havia 25 bancos
operando o DDA. O sistema pegava cada item do sacado e explodia em 25 jobs.
Multiplicados por 1,3 milho, resultava em 32 milhes de jobs simultneos que
nem supercomputadores, computadores em nuvem, computadores da Nasa, sei
l, conseguiriam processar eficientemente.
Naquelas 24 horas tivemos de jogar fora aquele desenho todo. Falvamos: Por
que no montaram um s arquivo base e utilizaram-no para copiar 25 vezes, trocando apenas o registro que identifica o banco destinatrio e fazendo a criptografia na sequncia?. Os programadores nos respondiam que daquele jeito era mais
simples. Sim, mas no tem computador no mundo capaz de processar 32 milhes
de transaes em paralelo, como se fosse online. Depois, at o Karman brincou:

P, Joaquim, no acredito que fizeram isso. Pois ... O mais legal que, na hora
em que voc mobiliza todo mundo em cima do problema, a soluo sai. Ns at
comentamos que, provavelmente, se tivssemos adiado a entrada em produo
em um ms, no teria sado uma soluo to boa quanto aquela desenvolvida
depois que analisamos o problema e reconstruda em 24 horas. Deu certo.
Assim, conseguimos manter a data de lanamento do DDA, mas com muita preocupao. E o meu celular tocava a cada minuto. Eram colegas de todos
os bancos querendo saber como estava o processamento. Isso nos faz pensar
um pouco em termos de mobilizao das pessoas para a soluo de um problema. Muita gente no dormiu naquela semana que antecedeu o 19 de outubro, mas o importante que conseguimos sair do outro lado. E olha que houve
momentos em que pensamos que no havia nem tnel, o que dir uma luz no
fim dele. Mas frente ao problema, as equipes se superaram e saram vitoriosas. Como disse o presidente do Conselho da CIP, Julio Siqueira Carvalho de
Araujo: As pessoas que participaram do projeto DDA e venceram os desafios
so, agora, pessoas diferentes. Acumularam experincia e conhecimento que
ningum mais tira delas. Com certeza, subiram alguns degraus no seu desenvolvimento profissional e pessoal.

295

Jos Antonio Marciano

Servidor do Banco Central do Brasil h quase 37 anos,

administrador, ps-graduado em finanas, Jos Antonio
Marciano coordena o Comit Gestor do Sistema de
Pagamentos Brasileiro e Chefe do Departamento de
Operaes Bancrias e de Sistema de Pagamentos do
Banco Central do Brasil.

servio de compensao de cobranas foi regulamentado em 1974,

pela Circular n. 238, que divulgou o regulamento do Servio de
Compensao de Cheques e outros Papis, em substituio ao re-

gulamento do Servio de Compensao de Cheques, vigente desde 1966. Vale

mencionar o registro no Relatrio de Atividades do Deban 1979/1980*: A

296

criao da compensao de cobranas... a par de evidenciar constante preocupao

das Autoridades em atender s exigncias de modernizao do relacionamento interbancrio, consubstanciou importante instrumento para a dinamizao das relaes comerciais, permitindo a tramitao de documentos prprios pelas Cmaras de
Compensao, denominados Fichas de Compensao.
Desde ento, a compensao de cobranas e seu documento bloqueto de
cobrana, como chamamos hoje foi incorporando inovaes e solues tecnolgicas, com a utilizao macia do que estava disponvel para essa evoluo. O
Banco Central, desde a sua criao, regulamenta o servio de compensao, posteriormente batizado de Compe, razo pela qual tem contato direto com os participantes desse sistema, por meio do Departamento de Operaes Bancrias.
Estou nesse departamento desde 1982. Em 1983, foi homologada a implantao
do Sistema Nacional de Compensao a integrao em nvel nacional de todas
as cmaras , e criado o Grupo Consultivo para Assuntos de Compensao
Grupo Compe. O grupo, coordenado pelo Banco do Brasil e com participantes
*vide www.bcb.gov.br
- sobre a instituio histria - documentos
histricos

representando as associaes de bancos, sempre foi atuante e suas reunies

palco de discusses acaloradas. Nem sempre era fcil conciliar as posies, a fim
de se avanar na implantao ou no aperfeioamento de servios e rotinas.

Colocvamos os assuntos em pauta e era interessante ver as discusses. Alguns representantes de bancos fizeram histria no grupo por saberem dialogar
amigavelmente com seus grandes concorrentes no mercado. A compensao
de cheques era o que transformava todos os inimigos de mercado em parceiros,
porque tinha de haver colaborao para fazer aquilo funcionar. Hoje, continuamos defendendo, do ponto de vista conceitual, o que muito foi conseguido na
Compe, que cooperao na infraestrutura e competio na oferta de produtos e servios. As discusses sobre os bloquetos bancrios, por terem alto poder mercadolgico, sempre foram intensas. Havia bancos menores que tinham
muita agilidade na captura de empresas e eram vistos como potenciais concorrentes para os grandes, e no grupo Compe era onde essas questes deveriam ser
resolvidas, para implantar melhorias e aperfeioamentos.
A compensao eletrnica foi regulamentada no fim de 1990, inicialmente
somente para os cheques. Em 1993 foi a vez dos bloquetos de cobrana. Naquela
poca os bloquetos de cobrana com cdigo de barras s tinham liquidao nos
sistemas locais, e depois nos sistemas integrados. A implantao da cobrana eletrnica seguiu cronograma, mas quando foi para sua adoo em mbito
nacional houve grande discusso. Foram vrias reunies do grupo Compe at
se chegar s definies necessrias para essa evoluo. Isso pela preocupao
com a concorrncia, pois estaria sendo aberta a possibilidade de maior oferta
de servios a clientes, mesmo que no localizados na prpria praa de atuao
do banco e em praas sem a presena fsica do banco.
Sempre trabalhamos incentivando a incorporao de tecnologias e apoiando
quaisquer iniciativas que trouxessem melhoria na prestao de servios bancrios,
razo pela qual estabelecemos cronogramas para a implantao, e o projeto continuava andando. Mas naquele momento, aps divulgao de um dos cronogramas,
o Banco do Brasil, executante da Compe, entendeu que no seria possvel assumir
o processamento no prazo que estava estabelecido e que dependeria de incremento nos sistemas de computador, o que demandaria mais algum tempo. Fizemos
uma reunio nas dependncias do Banco Central, em Braslia, e o grupo estava
rachado, porque o problema envolvia o prestador de servio BB e os bancos.

297

O que fazer em situao de contingncia do BB?

A alternativa vislumbrada era estabelecer que nessas situaes os bancos
que tinham maior volume de documentos fariam troca direta de arquivos
disquetes ou fitas magnticas , para evitar interrupo na compensao de
cobrana. A carta-circular estava pronta, e eu falei que iramos divulg-la e eles
teriam de se acertar. Deveriam cancelar almoo, lanche e avio; porque, enquanto no fosse resolvida a questo, a reunio no terminaria. Um saiu para o
corredor, chamou o segundo, voltou. Um terceiro saiu, conversou com mais no
sei quem, voltou. E, ento, resolveram que fariam daquele jeito mesmo. As coisas se resolveram amigavelmente e assim conseguimos divulgar o novo cronograma, inserindo a obrigatoriedade de os bancos transmitirem os arquivos para
o BB, em So Paulo e no Rio de Janeiro. Se ocorresse situao de contingncia
do BB, os participantes selecionados deveriam efetuar troca direta de arquivos.

298

A compensao nacional de bloquetos de cobrana foi um avano muito grande,

e isso tudo dentro do esprito de cooperao que havia no grupo Compe.
O DDA um grande avano e incorpora uma ideia l de 1996, batizada de
banco de cobrana, que o registro centralizado dos bloquetos de cobrana.
Outro projeto da mesma poca o fiel depositrio, relacionado com a truncagem de cheques, que apenas recentemente est sendo implantado. O Compe, a
partir da reestruturao do Sistema de Pagamentos Brasileiro, em 2002, passou
por uma srie de alteraes, dentre elas a retirada da liquidao do bloqueto de
cobrana daquele sistema, que, desde 2005, liquidado na CIP.

Leonardo Demola Ribeiro

Formado em tecnologia pela Universidade Mackenzie,

ps-graduado em Administrao pela FGV, com MBA em
finanas pelo IBMEC e com especializao em Management
pela Kellogg School de Chicago. 22 anos de experincia
no mercado financeiro, hoje responsvel pela estratgia
e gesto de uma grande famlia de produtos no Grupo
Santander Brasil.

uero voltar l atrs, falar um pouco sobre cobrana bancria. Eu trabalhei em tecnologia e cuidei de servios de cobrana em alguns
bancos, e isso j faz 21 anos. Quando meu filho nasceu, eu estava em

um banco cuidando disso, e, era poca do Plano Vero. Alguns podem no se

lembrar, mas eu lembro porque fiquei mais ou menos uma semana acordado
dia e noite fazendo diviso de moeda por mil, implantando tablitas de diviso
de valores. Na poca, havia altssima inflao. A cobrana bancria era feita no
s em Cruzeiro ou Cruzado, mas em BTN, BTN Fiscal, OTN; por isso, o servio
tinha de ser constantemente adequado. O servio de cobrana passou por uma
srie de evolues ou atropelos, dependendo do que acontecia com a economia
no pas. E, depois do Plano Vero, decidi que continuar na rea de tecnologia
no era um bom negcio pra mim.
Da a deciso de sair da rea de tecnologia. Mas sempre continuei trabalhando
na parte de inovao de servios bancrios. Naquela poca, a cobrana bancria
comeava com papel. Havia aqueles bureaus enormes para pegar as duplicatas
das empresas e transform-las em boletos impressos de cobrana. As empresas,
quando queriam dar prorrogao de vencimento para um cliente, podiam usar
o telex. A grande inovao, na poca, foi fazer com que a instruo chegasse ao
banco, via telex, a partir da digitao de uma srie de cdigos que eram feitos no
cliente. E foi uma inovao ainda maior, conseguimos usar aquela fita de forma
mais informatizada, sem precisar redigitar tudo nos back offices do banco.
Veja de onde partimos e onde estamos hoje. O cliente jovem no imagina o
volume de inovaes que est por trs de um simples boleto de cobrana que faz

299

parte do seu dia a dia. Nesse perodo, vimos o fim do telex, a entrada do uso do
fax para extratos de cobrana. Chegou uma poca em que os bancos fizeram um
trabalho conjunto para padronizar layouts de arquivos para que a cobrana passasse a ser enviada pelas empresas via fitas magnticas, foi a origem do padro
CNAB para o servio de cobrana. Chegavam enormes malotes de fitas de manh
ou de tarde para processar, ia fita, voltava fita. Pouco depois, os bancos comearam a fazer a parte de transferncia eletrnica dessas informaes. Com o layout
feito, comearam as tentativas de transferir isso via linha telefnica. Mas no se
imaginava como algo poderia entrar de um lado e sair de outro, e os bancos tentaram fazer a venda dessa inovao tecnolgica.
Vou contar um caso muito curioso: certa vez, fomos a uma empresa de telecomunicaes fazer a venda da transmisso eletrnica. Na poca, o profissional
de tecnologia ia s visitas de clientes para apoiar as vendas. Explicamos todos

300

os benefcios da troca da fita magntica pela transferncia eletrnica, mas eles

no aceitaram. Depois de dois dias, liga a pessoa dizendo que havia acontecido
um desastre: A fita que deveria ter ido para o banco X foi a para o seu banco.
No sei se vocs j processaram ou no... D um jeito de pegar essa fita e entregar para mim no outro banco. Ah, e deixa eu te fazer mais um pedido: vamos
implantar aquele sistema de transferncia eletrnica.
Talvez hoje o DDA esteja s comeando. Temos trs milhes de clientes e
possvel que alguns deles ainda no tenham se convencido das vantagens do
sistema. Provavelmente, alguns clientes que fomos visitar e tentamos vender
a ideia ainda no aceitaram, quando forem viajar e, na volta, encontrarem dez
boletos de cobrana embaixo da porta, sendo dois vencidos, talvez voltem a
reavaliar e pensar: ser que no melhor dar mais um passinho no sentido da
tecnologia? Quando a tecnologia chega, h um esforo de convencimento. O
esforo com o gog existe, mas nada como a prtica, a dor das experincias e os
problemas para nos fazer caminhar.

Rizaelcio Machado de Oliveira

Atua como gestor de desenvolvimento de produtos de

Cash Management no Banco Bradesco. Possui vasta
experincia no mercado de pagamentos e recebimentos,
sendo responsvel pelo desenvolvimento de diversas
solues voltadas gesto de caixa. formado em
Administrao de Empresas e possui MBA em estratgias
financeiras e de marketing.

s primeiros registros da cobrana, inclusive cobranas internas do

Bradesco, datam de 1968. E todo o processo escritural da automao
do banco ocorreu em 1978. Para se ter ideia de quo grande foi o vo-

lume de automao e tambm a produtividade que tivemos na poca, antes do

processo manual, sem ter as transferncias por computadores, o Bradesco processava 200 mil registros por dia. No ms de lanamento da cobrana escritural, passamos marca de um milho de ttulos por dia. Foi algo que deu muita
substncia e velocidade para todo o sistema de processamento da cobrana.
A cobrana brasileira sempre despertou muito interesse mundial. Tem sempre a histria daquela grande empresa que vem para o Brasil, comea a operar e,
quando descobre que aqui tem o sistema de cobrana, fica maravilhada e tenta
explicar para as matrizes l fora. Ento, os bancos de fora, querendo inovar, vm
aqui para a Cidade de Deus ou para So Paulo conhecer os vrios bancos, como
fazemos a cobrana e o valor que isso agrega ao cliente.
Um fato pitoresco foi quando o ministro Domingo Cavallo, l na Argentina, ouviu falar da cobrana bancria brasileira e se encantou. Ele viu como o
sistema modernizaria alguns processos na Argentina e poderia funcionar at
como fonte de crdito. Quando ele descobriu o desconto de duplicadas, achou
que seria um grande meio de financiamento para a indstria argentina. Ento,
convidou o Bradesco e o Ita para irem at l explicar o que era o sistema de
compensao brasileiro para a ABA (Associao de Bancos da Argentina).
Foi em 2001. Os bancos da Argentina compareceram em peso, assim como
as grandes empresas. Foram dois dias de debates intensos. Eles ficaram maravi-

301

lhados, mesmo sem querer reconhecer, com a qualidade e a produtividade que o

Brasil tinha nessa questo. Tanto que alguns projetos posteriores foram frutos
dessas explicaes. Na poca, o diretor da rea corporate do Ita era o Dieter
Rudolff. E foi inusitado um questionamento que o Cavallo fez no dia 24 para
eu responder no dia 25. Qual era o histrico da criao da duplicata? Por que se
criou a duplicata no Brasil?
Por sorte, j existia algum acesso internet, porque foi uma noite toda em
claro pesquisando. Confirmamos que a instituio da duplicata no Brasil foi da
Lei 556, de 25 de junho de 1850, quando o ento imperador D. Pedro II criou
o sistema de duplicatas, com esta redao: Nas vendas em grosso ou atacado
entre comerciantes, o vendedor obrigado a apresentar ao comprador, por duplicata, no ato da entrega da mercadoria, da fatura ou dos gneros vendidos, as
quais sero por ambos assinadas, uma para ficar nas mos do vendedor e outra

302

nas do comprador. E assim foi instituda a duplicata no Brasil, a duplicao

de uma fatura. E vieram vrios desdobramentos que culminaram na cobrana
bancria, que hoje sim uma referncia mundial em termos de atendimento ao
cliente na gesto do contas a receber.
Em 2007, fizemos aqui um evento com a CIP/Febraban, para o qual convidamos as cmaras de compensao do mundo inteiro para discutir o assunto.
Participaram a Voca, do Reino Unido; o Federal Reserve, dos Estados Unidos e
o Chips (Clearing House Interbank Payments System); O pessoal dos Estados
Unidos pediu que explicssemos como era o processo no Brasil, para que ento fizessem a sua apresentao. Lembro-me de que o Joaquim [Kavakama] fez
essa explicao em poucas palavras, e eles ficaram envergonhados. E falaram:
Olha, ns simplesmente no temos o que falar para vocs. Queremos ser vocs, porque l nos EUA no h toda essa pujana de compensao, de sistemas
e da maneira de entender o cliente. Foi algo bem peculiar. Em vez de trazerem
novidades, aprenderam com a gente.
E o advento do DDA tem sido para ns algo muito importante em termos
de compensao. Temos, hoje, empresas internacionais, com seus centros de
servios compartilhados em outros continentes, que processam a tesouraria, e

o DDA veio facilitar muito isso. A tecnologia, hoje apropriada, est interligando
o mundo inteiro. No caso do Bradesco, j tnhamos em 1990 o lanamento da
apresentao eletrnica atravs de arquivos eletrnicos para pagamento de fornecedores. Depois veio a internet, o e-mail e outros mtodos eletrnicos. Por
fim, com a integrao de todos os bancos, melhorou muito a produtividade e a
qualidade dos servios para o cliente brasileiro.

303

Sandra Boteguim

Tem 36 anos de experincia no setor financeiro, tendo

trabalhado no Citibank, Banco Nacional, BankBoston e
atualmente no Banco Ita como Diretora de Produtos.

eu filho nasceu exatamente no dia do lanamento do Plano Vero.

Liguei para o banco e disse desta vez no d para ir. De fato, a srie de diferentes planos nos fez atravessar muitas noites em claro

e, assim como a Lilian Witte Fibe disse na poca, eu tambm no aguentaria

mais um plano. J tinha dito a mim mesma: mais um e eu paro. E era o caso

304

mesmo, j tnhamos tantas vezes feito um banco abrir diferente em um fim de

semana. coisa para nunca mais querer na vida.
Mas a pergunta que mais fazem sobre o sistema de cobrana : Como isso
foi criado. E depois: Por que no Brasil? Como conseguiram fazer isso? Eu
acho que a resposta est tanto em colaborao, quanto em superao. Normalmente as pessoas respondem que porque tinha inflao. Se fosse apenas
por causa da inflao, a Argentina, o Chile, o Mxico, o Uruguai... quase toda a
Amrica Latina, a Rssia, a Alemanha, todo mundo teria um processo de cobrana. Uma segunda hiptese seria o tamanho do pas. O fato de termos um
pas deste tamanho, que necessitava que se cobrasse de Porto Alegre a Manaus,
talvez exigisse que tivssemos uma outra forma de cobrana que no fosse ir
at o estabelecimento receber um cheque. Se isso fosse por si s verdade, tambm teramos Estados Unidos, Canad, Rssia, China tambm com processos
de cobrana deste tipo.
Mas, alm da inflao e da disperso geogrfica, existia tambm a possibilidade dos bancos fazerem isso porque existiam bancos nacionais. Nos EUA,
apesar de os bancos serem muito grandes, eles no eram nacionais. Portanto,
a viabilidade de haver estruturas que fizessem compensaes em todo o pas

seria mais complicada. E a quarta, que eu de fato acho que a mais importante,
a forma como o mercado financeiro brasileiro trabalha. Mais do que todos
serem competitivos de verdade, so competidores capazes de se sentar a uma
mesa e dizer: Se voc for ganhar alguma coisa com isso, eu no fao... E isso
de fato gera as reunies amigveis as quais o Marciano se refere, em que s se
deixava a sala quando tudo fosse resolvido ou que um telefonasse para o outro
para saber em que p estava a coisa.
Se todo mundo procura uma soluo, as pessoas se superam e encontram
formas de resolver as coisas. Tanto que, quando se comeou a falar em internet, os bancos brasileiros foram novamente referncia, porque todos j tinham
comunicao com seus clientes e, a, acho que ainda estamos devendo um pouquinho. Porque j tnhamos a comunicao, transao e uma quantidade muito
grande de informao, mas nos dias de hoje ainda estamos presos s coisas que
fazamos no passado. algo que precisamos superar. Mas o tempo todo foi um
exerccio de cooperar, de achar alternativas. Quando a gente fazia varreduras,
que so processos equivalentes ao DDA, eram processos carssimos, que grandes empresas solicitavam, e quando o Marciano comeou a nos provocar e dizer
que tem de ter um dbito autorizado, uma forma de modernizar a cobrana, de
fato a gente olhava e dizia: Aquilo to caro, precisa haver outro jeito. Decidimos fazer uma coisa muito mais barata e que de verdade atendesse a toda a
coletividade, desde pessoas fsicas at as pequenas e grandes empresas. Assim
acabou nascendo o DDA.
Acho que um marco importante na criao do DDA foi um almoo entre
o Bradesco, Ita e Unibanco, onde surgiu o assunto do DDA. Ele comeou a
tomar corpo ali e foi um processo riqussimo de como desenvolver e conduzir
tudo, com criao de grupos de tecnologia, grupos de comunicao, entre outros. Foi um processo interessante, acho que pela primeira vez na Febraban, em
um prazo bem curto, conseguimos ter uma soluo bem, bem legal. E o mundo
todo quando tenta fazer a Argentina tentou fazer, os Estados Unidos percebe que difcil criar. Acho que se os bancos brasileiros tivessem que comear
do zero hoje tambm no conseguiriam. preciso que haja muita colaborao,

305

sem que se crie cartis, e que haja muita superao e busca de solues, mesmo
quando se acha que elas no existem.
Acho que ao longo desses anos todos lembramos casos em que algum saa l
da filial em Blumenau para vir a So Paulo trazer um arquivo de cobrana que no
conseguia transmitir. Essas coisas que passamos que fazem com que o sistema
seja confivel. Hoje, ningum diz que pagou um boleto no banco A e o B no
recebeu. Todo mundo olha e diz que um sistema confivel, e nunca um banco
deixou de transferir para o outro, acontecesse o que acontecesse, na hora da liquidao da cobrana. um mercado em que todos tm de ser elogiados, desde
controladores, bancrios, at banqueiros. um mercado digno de orgulho.

306

Sidney Passeri

Advogado e administrador de empresas, com ps-graduao

em Direito do Trabalho e MBA em Gesto de Negcios pela
Fundao Dom Cabral. Mestre em Administrao pela PUCSP, ingressou no Banco do Brasil h 31 anos, onde gerente
executivo da rea de Produtos e Servios para Pessoas
Jurdicas, diretor da ABEL e representante do BB no Comit
Gestor do DDA junto Febraban.

o Banco do Brasil, a cobrana sempre foi um dos principais servios prestados s pessoas jurdicas e talvez o mais tradicional deles,
uma vez que se constitui em um importante ponto de parceria com

as empresas em suas respectivas atividades. As empresas produzem, vendem

ou prestam servios e querem receber por esses negcios realizados, e uma
das formas mais tradicionais de fazer essa cobrana junto aos seus clientes
contratar um banco para emitir seus boletos de cobrana. Agora, com o DDA,
o boleto deixa de ser impresso e postado via Correios para ser apresentado de
forma eletrnica, com inmeras vantagens e segurana sobre o processo de
emisso e trnsito de boletos impressos em papel, o que tambm contribui
com nosso meio ambiente, na medida em que proporciona uma economia de
gua e reduo da emisso de CO2, resultantes da interrupo do processo de
impresso dos boletos.
Em 1997 aconteceram as primeiras reunies sobre como criar um processo
colaborativo envolvendo a apresentao de faturas, porm, focada na viso dos
cedentes (cobradores) e no como hoje, em que o sacado quem decide se
quer ou no aderir ao DDA. Depois, ainda houve mais uma discusso, em 2002,
aps o lanamento do SPB, para finalmente, em julho de 2004, ser lanado o
projeto conhecido como Sealf (Servio Eletrnico de Apresentao e Liquidao de Faturas), nomenclatura pouco conhecida.
Com a ideia de simplificar e buscar um nome mais fcil de ser entendido,
surgiu o DDA - Dbito Direto Autorizado, que tambm gerou algumas dvidas aos clientes quando de seu lanamento, pois as pessoas interpretavam o

307

Autorizado como algo semelhante ao Dbito Automtico, o que fez com que
os bancos passassem a explicar a diferena entre esses servios, uma vez que
que o sentido da palavra Autorizado estava mais prximo do conceito de A
Autorizar, como de fato o servio funciona, ou seja, o boleto apresentado
eletronicamente e os clientes autorizam ou no o seu dbito ou agendamento.
Em abril de 2005, o Banco do Brasil criou um projeto estruturado, em que
passamos a discutir internamente como se faria a evoluo da cobrana. O BB
participou das discusses e comisses sobre o tema at o lanamento, em dezembro de 2007, do Comit Gestor do DDA, coordenado pela Febraban. Os
maiores bancos e associaes tiveram assento nesse Comit, que iniciou a modelagem do que temos hoje como o DDA. Para o Banco do Brasil, um dos principais desafios do Projeto DDA foi implement-lo da melhor e mais rpida forma
possvel, de maneira a manter a excelncia e a tradio do servio de cobrana,

308

reconhecido pelos clientes por sua qualidade e agilidade.

A partir da, definidos os primeiros critrios pelo Comit Gestor da Febraban, a utilizao do nome DDA e a data de seu lanamento 19 de outubro
de 2009 , as decises mais importantes para o BB foram definir o momento
em que comearamos a cadastrar as pessoas fsicas e jurdicas como sacados
eletrnicos e determinar uma data de lanamento do novo servio para nossos clientes comearem a se familiarizar com a nova forma eletrnica de apresentao de boletos. A data escolhida foi 25 de maio de 2009, a partir da qual
passamos a cadastrar os clientes em nossas agncias, nos terminais de autoatendimento e na internet. Tambm passamos a apresentar eletronicamente
os boletos emitidos pelo BB, com emisso de avisos SMS para os celulares dos
clientes que aderiram ao nosso servio de mensagens, informando sobre a existncia de novos boletos e sobre o vencimento de faturas nos prximos trs dias,
no formato do que hoje o DDA.
Com isso, os clientes do BB puderam experimentar a novidade com antecedncia e foram se habituando apresentao eletrnica de boletos, entre maio
e outubro de 2009, perodo em que o assunto foi tratado com destaque pela
imprensa, at o lanamento oficial em 19 de outubro de 2009, quando j con-

tvamos com 400 mil adeses ao DDA do BB, atingindo um ms depois, em 27

de novembro, o primeiro milho de clientes cadastrados.
Acho que o sucesso do DDA, especialmente entre o pblico de pessoas jurdicas, tem como base toda essa organizao, planejamento, ambiente colaborativo
entre as instituies financeiras e o grande movimento de divulgao do projeto,
patrocinado pelos Bancos e pela Febraban. Em outubro de 2009 no houve revista
semanal que se abrisse e no tivesse, em sua primeira pgina, uma explicao sobre o que era o DDA, que tambm teve uma exposio muito boa na internet, em
programas de TV e em intervalos comerciais em horrio nobre no rdio e na TV.
Hoje, nosso objetivo atingir, at o final do primeiro semestre de 2010, a
adeso ao DDA de 50% de todas as empresas clientes do BB que faturam acima
de R$ 10 milhes e, principalmente, pensar na evoluo desse servio para a pessoa fsica. Atualmente, 80% dos cadastrados so pessoas fsicas, mas 90% dos
boletos apresentados so de pessoas jurdicas. Isso porque a cobrana registrada tradicionalmente utilizada no universo de negcios entre pessoas jurdicas.
Precisamos ainda trazer para dentro do Comit Gestor do DDA a discusso sobre
como tornar mais atrativo o DDA para pessoas fsicas, transformando-o em uma
verdadeira agenda eletrnica de compromissos a pagar de nossos clientes. Essa
a misso e a responsabilidade desse Comit Gestor da Febraban.

309

Walter Tadeu Pinto de Faria

H 37 anos atuando no sistema financeiro, sendo 19 anos na

Febraban, onde hoje diretor adjunto de servio. Participou
do desenvolvimento de diversos projetos implantados pela
rede bancria, tais como cdigo de barras de arrecadao e
cobrana, dbito automtico, centralizao de protesto de
ttulos e DDA. Formado em Pedagogia pela Uninove e PsGraduado em Servios Bancrios pela USP.

Febraban a catalisadora das ideias que surgem no mercado financeiro. E, como o Marciano (Jos Antonio Marciano) mencionou em
seu depoimento, em algumas reunies as discusses so bastante

acaloradas. Temos de fechar as portas e deixar as pessoas ali at sarem com

uma deciso e colocarem o projeto para andar. Isso aconteceu na ocasio da

310

colocao de cdigo de barras nos bloquetos de cobrana, no incio dos anos

90. Foram discusses muito acaloradas porque, ao colocar o cdigo de barras
em um bloqueto, a compensao passaria a ser nacional. Ento, surgiu aquele
medo de um banco pequeno conquistar o cliente de um banco grande por conta
dessa informao, e isso gerou o maior volume de discusses.
Mas conseguimos sair com uma soluo, o cdigo de barras entrou no mercado, funcionou como uma soluo e funciona muito bem at hoje. A primeira
vez que discutimos o DDA foi em 1995, aps um evento na Febraban. Trouxemos pessoas do exterior, e um representante do mercado japons nos apresentou um sistema totalmente eletrnico de transferncia que encantou muito a
rede bancria brasileira. Por que no aplicar na cobrana? Iniciamos os estudos
de cobrana sem papel. Foi a primeira vez que discutimos o assunto.
Foram dois anos e pouco de discusso. Tnhamos vontade e ideia do que
fazer, mas no tnhamos tecnologia para fazer o trnsito das informaes. Paramos um tempo. Retomamos as discusses no incio dos anos 2000, com
o Sealf (Servio Eletrnico de Apresentao e Liquidao de Fatura). Ento, a
discusso foi um pouco mais longa e conseguimos chegar a um consenso sobre
como viabilizar o negcio. A partir de 2007, na Febraban, criamos o Comit

Gestor e quatro grupos de trabalho que deram toda a modelagem do DDA que
est no ar desde 19 de outubro de 2009. um produto sem similares em termos
de divulgao e aceitao do pblico na histria do mercado financeiro no Brasil. Estamos agora estudando uma nova etapa para o DDA, com a implantao
de outros servios dentro dele.
O sucesso to grande que hoje j estamos com mais de trs milhes de
pessoas cadastradas como sacado eletrnico e mais de 50 milhes de boletos bancrios dentro do DDA. Isso o que tnhamos como meta para o 11
ms de implantao do sistema. Ento, um sucesso efetivamente. Estamos
muito contentes, continuamos trabalhando nisso e a Febraban continua catalisando as ideias e trabalhando na gesto dessas implementaes e desses
avanos para o DDA.

311

Resumo Analtico

partir da segunda metade dos anos 60, com a expanso da rede de

agncias, os bancos passam tambm a ser responsveis pela arrecadao de contas de servios pblicos, como gua, luz, telefone e gs,

alm das tarefas de pagamentos de benefcios. Essa funo foi atribuda ao

sistema bancrio com o objetivo de impulsionar as polticas de modernizao
do setor e ao mesmo tempo melhorar a eficincia do processo de intermediao
entre contribuintes e beneficirios dos servios pblicos e os rgos prestadores desses servios, que no necessitariam mais implantar custosas redes
arrecadadoras. Esse tipo de prestao de servios tornou-se caracterstica dos
bancos brasileiros e no atividade comum em outros pases.

312

J nos anos 70 esse sistema de arrecadao se expandiu para outros servios de pagamentos e cobrana, no apenas aos relacionados a rgos pblicos.
O volume de transaes aumentou consideravelmente e, tambm, contribuiu
para acelerar o processo de automao bancria que j estava em franca evoluo. Mais ao final da dcada a discusso sobre a padronizao de servios
interbancrios passa a ganhar mais importncia. Entre os documentos a serem
padronizados estava o boleto (tambm chamado de bloqueto) de pagamento.
No incio dos anos 90 esta padronizao ganharia o uso de cdigo de barras,
tornando seu processamento ainda mais gil.
A padronizao do boleto representou um enorme avano nas operaes
interbancrias. Os boletos trouxeram comodidade aos brasileiros por permitir
o pagamento em qualquer agncia ou posto de servio bancrio, independente
de quem fosse seu emissor. Os boletos tambm podem ser considerados como
uma das principais causas de sucesso dos correspondentes no bancrios, pois
permitiu que a arrecadao se expandisse para regies que estavam desassistidas de pontos de atendimento bancrio Atualmente, entre 50% e 60% das
transaes que ocorrem nos correspondentes esto relacionadas ao uso de boletos para pagamentos de contas.

Em 2006 cerca de um bilho de boletos foram pagos em bancos, nmero que

dobrou em 2009. As perspectivas de crescimento do uso do boleto em papel
acenderam as preocupaes tanto com a comodidade dos usurios e tambm
com a ecologia. Segundo alguns clculos , para produzir esses 2 bilhes de boletos em papel, so necessrios algo como 374 milhes de rvores de eucalipto,
935 milhes de litros de gua, 47 milhes de kw/h, emitindo na atmosfera 2880
toneladas de CO2. Considerando que a estimativa de crescimento levaria impresso de 2,9 bilhes de boletos em 2010, os bancos entenderam que solues
que viabilizassem a utilizao de sistemas de pagamento eletrnico seriam bem
aceitas pela sociedade.
Com a estabilizao do SPB, comearam a surgir idias de como aproveitar
melhor a infraestrutura criada para suport-lo. Foi nesse contexto que surgiu
o DDA - Dbito Direto Autorizado. O DDA a eletronizao do boleto, que

313

se transforma num documento digital e no mais num pedao de papel. Alm

de manter todas as vantagens do boleto tradicional, incluindo a integrao interbancria propiciada por este instrumento, elimina o papel, pois, o boleto
eletrnico do DDA estar disponvel para pagamento via internet.
Lanado em outubro de 2009, o DDA contou de incio com a participao de
129 bancos (praticamente toda a rede de bancos comerciais do pas que participavam dos servios de compensao). Espera-se conseguir num curto espao
de tempo a reduo de at 40% do nmero de boletos impressos. O impacto
do DDA ser ainda maior quando alcanar os celulares da populao de baixa
renda, hoje com baixo acesso internet, o que dever abrir espao para uma
diversificao de servios ainda maior, com provvel influncia no processo de
bancarizao no pas.
1- Estimados a
partir da matria
Mais confiana nas
transaes e reduo
do impacto no
ambiente, publicada
no jornal Valor
Econmico em 16 de
maro de 2010.

O Mercado de Capitais e a
Desmaterializao dos Ttulos

314

Introduo

ois dos trs maiores IPOs do mundo realizados em 2009 foram no

Brasil so os IPOs do Santander e da Visa. Esse fato apenas um
dos muitos que comprovam a maturidade e a importncia da BM&F/

Bovespa e, consequentemente, de todo o mercado de capitais brasileiro no setor

financeiro mundial. O prestgio atual no chega a ser novidade para ningum
que vem acompanhando esse mercado h alguns anos. Mas o que pouca gente
sabe que esse amadurecimento vem se formatando h muito mais tempo e
custa de muita viso de futuro e clareza de objetivos. Para contar um pouco
dessa histria do mercado de capitais brasileiro e particularmente falar sobre a desmaterializao dos ttulos como marco significativo desse processo
, foram chamados para uma mesa-redonda quatro profissionais que vivem a
fundo esse tema. Pedro Guerra, que organizou o encontro, um dos maiores
especialistas do setor e retrata toda a evoluo recente do mercado de capitais
nacional e suas razes em estratgias e decises tomadas nas ltimas dcadas.
Selma Oliveira, do Banco Central, que resgata toda a histria dos ttulos no
Brasil e trata de todo o processo de desmaterializao dos ttulos, iniciado na
dcada de 70. Luiz Gonzaga Oliveira Simes, que conta a longa trajetria em
termos de processos e tecnologia para a Bovespa poder gerenciar os ttulos,
permitir a desmaterializao e preparar o terreno para o crescimento atual do
mercado. E Carlos Paschoal, que fala sobre o papel importante da Cetip em
todo esse processo evolutivo.

315

Pedro Guerra

diretor geral da unidade de Global Transactions Services

do Citi, onde atua desde 1993. membro de diversas
organizaes da indstria, vice-presidente da Anbid e
membro do conselho da BSM (Bovespa Superviso de
Mercado). tambm vice-presidente da Escola Paulista de
Sociologia e Poltica.

uero organizar este meu depoimento comeando dos dias de hoje e

retrocedendo at a dcada de 80, tentando pontuar o que vivemos
hoje e como isso possvel, a partir de tudo o que de mais impor-

tante aconteceu no mercado de capitais nas ltimas dcadas. Temos hoje um

mercado pujante, com a terceira maior bolsa de valores do mundo, a oitava

316

indstria de fundos e um sistema muito seguro. Um exemplo excelente disso

a queda da Lehman Brothers, que aconteceu no dia 15 de setembro de 2008,
uma segunda-feira. Foi anunciada na noite do dia 14 e, quando abriu o mercado no dia 15, no existia mais a Lehman Brothers. No Brasil, no dia seguinte,
sabamos de quem eram os colaterais de quem estava operando com a Lehman
Brothers. Em abril de 2009, a Bolsa de Londres contratou a Pricewaterhouse,
porque eles no conseguiam dizer de quem eram os colaterais. L, tm um negcio complexo e impressionante, um sistema ruim, que s funciona quando
as coisas vo bem.
E o nosso sistema, que tem uma qualidade de segurana muito maior, tem
diferenciado muito o Brasil. Outro importante avano o fato de que nosso
sistema de mercado de capitais, as Bolsas, hoje tem 30% do movimento de
pessoas fsicas. Se voltarmos atrs, mesmo dentro do governo, a Bolsa era considerada um cassino. Hoje, eles entendem que uma entidade fundamental
para garantir o crescimento do pas. Temos 518 bilhes de reais de investidores
estrangeiros no Brasil, e isso grande em qualquer lugar do mundo. O interesse
no Brasil uma coisa impressionante. Eu trabalho com investidores estrangeiros desde 1993 e noto uma mudana da gua para o vinho. O que mais impor-

tante nisso tudo, se olharmos para trs, perceber que o Brasil nunca desistiu
do mercado. Ele no tentou copiar ou deixar que o mercado caminhasse para
fora. Algumas exigncias garantiram que o mercado ficasse aqui. Toda a transao de estrangeiro obrigada a passar pela Bolsa. Ou ela obrigada a passar por
um depositrio, se for de renda fixa, pelo Selic, ou pela Cetip.
A Euroclear, por exemplo, que atua em pases como a Argentina, aqui na
Amrica do Sul, tem uma dificuldade enorme de entrar no Brasil porque ela no
quer mudar seu sistema. Eu j disse a eles: melhor mudar o sistema de vocs
porque o nosso, com certeza, ns no vamos mudar e vocs vo continuar fora.
Esto perdendo a oportunidade de entrar no Brasil porque querem que o mundo
se adapte ao sistema deles, e no o sistema deles se adaptar s realidades. Conseguiram isso em alguns pases que desistiram do mercado de capitais. O Brasil
nunca desistiu e por isso temos esse mercado pujante.
No final de maro de 2010, lanamos o Brain Brasil Investimentos e Negcios. Esse um projeto de flego, que vem de longo prazo, de dez a quinze anos,
e visa tornar o Brasil um centro financeiro e de negcios. Basicamente, o que se
acredita que chegou o momento, depois de toda essa evoluo, de o Brasil dar
mais um salto. No s atrair investimentos aqui, garantir o mercado para brasileiros e para estrangeiros que queiram negociar. fazer mais do que isso. Ser um
polo de negcios, que vai gerar uma rede conectada Amrica Latina e se ligar a
outros centros mundiais Nova York, Londres, Dubai, Cingapura, Hong Kong.
um projeto ambicioso: acreditamos que as condies necessrias esto criadas,
mas no so condies suficientes. No basta estar com a economia boa e ter um
bom mercado para se tornar um polo internacional. Existem exemplos mundiais
em que todas as condies estavam colocadas e nunca conseguiram ser esse polo
internacional. O exemplo mais importante, para mim, o de Tquio, segunda
maior economia do mundo, que nunca conseguiu ser o centro financeiro da sia.
Esse papel ficouentre Hong Kong e Cingapura, que disputam a hegemonia na regio. Outro exemplo importante Frankfurt. A Alemanha a primeira economia
da Zona do Euro e nunca conseguiu ser um centro importante, Londres muito
mais. E mesmo Paris, no continente, ganha de Frankfurt.

317

Ou seja, as condies necessrias esto colocadas, as condies suficientes, no. Ento, essa a razo desse projeto. um projeto de longo prazo que,
espera-se, seja o catalisador dessa oportunidade de o Brasil se tornar um centro
financeiro internacional. Essa iniciativa comeou dois anos atrs, na Anbid, que
agora Anbima, mais BM&F/Bovespa e a Febraban. O interessante, nas apresentaes quando comeou o projeto, que existiam tantas definies do que
era um polo de negcios e um centro financeiro internacional quantas pessoas
tinham na sala. Cada um tinha o seu desenho. Ento, contratamos uma consultoria internacional, a Boston Consulting, que levou dois anos para definir
qual era a vocao do Brasil. Agora esse projeto est no ar. Enfim, hoje o Brain
uma associao. Tem treze patrocinadores, os trs iniciais Anbima, Bolsa
e Febraban mais a Fecomrcio, a Cetip e alguns bancos (Banco Votorantim,
Citibank, Santander, Ita, Bradesco, Banco do Brasil, BTG Pactual, HSBC...).

318

Agora estamos negociando a entrada da Firjan e da Fiesp. Portanto, um projeto

de pas mesmo. um centro de negcios, e no um centro financeiro. Isso est
acontecendo agora e queremos dar um pulo para daqui a quinze anos.
Por que acreditamos nesse salto? Por tudo isso que j comentei e tambm
porque em 2009 houve uma crise mundial e ns mostramos que os nossos
sistemas funcionavam muito bem. Dos trs maiores IPOs do mundo em 2009,
dois foram no Brasil o do Santander e o da Visa. Estamos falando de mudanas importantes na estrutura de pensamento das empresas globais. O Santander veio para So Paulo lanar aes na Bolsa, entrou no nvel de governana
mximo e levantou dinheiro em reais para estar no mercado brasileiro. Impensvel dez anos atrs. Outras empresas tambm esto mudando a sede para So
Paulo, lanando aes na Bolsa para levantar dinheiro aqui.
O exemplo do Santander importante porque para o setor bancrio os investidores conseguem receber mais mltiplos do que l fora. um mercado
mais seguro e que paga melhor do que l fora. E esse dinheiro que entra so
Reais que vo ficar aqui. Comeamos a ser um centro financeiro internacional,
da a importncia de catalisar. Tivemos tambm a fuso de duas instituies do
porte da Anbid e da Andima, duas empresas de sucesso que se juntaram para o

Brasil ficar mais forte. No temos de ficar nos dividindo para perder fora, temos de nos juntar para ficarmos mais fortes, para competir l fora. A fuso das
Bolsas tambm importante. So tantas diferenas de competio interna que
fica difcil a fuso. Aqui, no caso das duas Bolsas, tivemos a capacidade e a grandeza de conseguir fazer a fuso da BM&F com a Bovespa e ter a terceira maior
Bolsa do mundo. So exemplos de como estamos ficando internacionais. Hoje,
a BM&F/Bovespa parceira estratgica da CME (Chicago Mercantile Exchange),
a maior Bolsa do mundo, que tem 5% da Bolsa brasileira. E vice-versa, a BM&F/
Bovespa tem 5% da CME. Somos parceiros estratgicos pelo mundo, uma
insero cada vez maior no mercado internacional. No toa que dois bancos
brasileiros esto entre os 20 maiores do mundo. Comeamos um momento de
insero dos bancos brasileiros pelo mundo. o caminho que os bancos esto
fazendo, acompanhando as empresas brasileiras, Vale, Petrobras, Votorantim,
Gerdau... Isso para dar uma ideia de como tudo est mudando. E o que garantiu
que isso tudo acontecesse foi esse trabalho de longo prazo.
Em 2007, o Brasil foi o primeiro pas em nmero de IPOs. As empresas brasileiras finalmente descobriram o mercado de capitais para levantar dinheiro e
muito mais barato. Se olharmos o desafio daqui para frente, para levantar projetos de investimento a soluo ir para o mercado de capitais. E o mercado
de capitais que vai buscar investidores em todos os lugares. S os brasileiros
no vo conseguir suprir as necessidades. Em 2004, teve um projeto importante chamado Best - Brasil Excelence Security Transactions [www.bestbrazil.
org.br]. nico, nenhum pas conseguiu fazer isso. O Brasil juntou a CVM, o
Banco Central, o Tesouro Nacional, em 2004 eram as duas Bolsas, a BM&F e a
Bovespa, mais a Anbid, que a associao de bancos de investimentos, e viajamos pelo mundo de 2004 a 2008. Fomos a Nova York, Boston, San Francisco,
Los Angeles, Toronto, Londres, Paris, Frankfurt, Zurique, Hong Kong, Tquio e
Cingapura. Por cinco anos, amos e voltvamos e o tema era a qualidade da infraestrutura do Brasil. Sempre com uma apresentao do Banco Central ia um
diretor do banco, o Rodrigo Azevedo, por muito tempo, depois o Mrio Toroz
, que falava da poltica econmica, do sistema de pagamentos e do Selic, e a

319

CVM falava dos controles que tinha no mercado. Ficou claro que nosso sistema
superior ao de outros pases nessa crise. Inimaginvel tambm.
Fomos cinco vezes a Nova York, cinco a Londres, trs a Hong Kong e a Frankfurt, trs a Cingapura. Foi um projeto de flego e isso diferenciou o Brasil de
outros. Eles entendiam que o Brasil estava disposto a estabelecer ligaes e valorizar o mercado de capitais brasileiro. Volto ideia de que nunca desistimos
de ter mercado. No era s uma questo de levantar dinheiro fora ou no, mas
de que o mercado principal fosse aqui. Essa a diferena do Brasil em relao
a outros pases.
Quando ganhamos, em 2008, o investment grade, mantivemos o Best, mas
mudou o conceito. Hoje, continuamos viajando, estivemos na sia no ano passado, na Europa agora, Estados Unidos, sia de novo e isso se repetir por cinco
anos. Mas agora estamos mostrando oportunidades no Brasil. No precisa mais

320

falar em infraestrutura porque o investment grade j mostrou que fizemos isso.

Estamos falando agora das oportunidades no Brasil e quem est indo Febraban, Cetip, BM&F/Bovespa e Anbima e sempre tem algum do governo, ou do
Banco Central, ou da CVM ou do Tesouro, para fazer a abertura ou a amarrao
com a poltica de longo prazo, a macroeconomia.
Ento, esse foi um ponto importante de diferenciao. Um ano antes, eu estava no board da CBLC e naquela poca poucas pessoas acreditavam, eu era um
dos que no acreditavam, e o presidente da Bovespa, Raymundo Magliano, hoje
conselheiro, resolveu que ia popularizar a Bolsa. At 2003, a Bolsa era um lugar
de jogo, um cassino para muita gente, para muito regulador. E ele fez o projeto
Bovespa Vai Bovespa vai escola, praia, ao clube, em cima de um caminho. E a verdade que hoje temos 30% do movimento de pessoas fsicas, uma
grande diferena. Quando falamos para algum de fora que temos uma Bolsa
em que 30% do movimento so pessoas fsicas, essa Bolsa tem estabilidade,
est pulverizada, tem solidez para isso. O desafio do Edemir Pinto, presidente
da Bolsa hoje, chegar a cinco milhes de pessoas fsicas. Um movimento bom,
que comeou em 2003 com pouca gente acreditando. Teve algum idealista que
acreditou e, cinco anos depois, uma coisa fantstica, que faz toda a diferena.

Acho que, em 2003, o Magliano sofreu para convencer o prprio pessoal da Bovespa de que tinha de subir no caminho, se no fosse ele subir primeiro, acho
que poucos subiriam.
Voltando ainda mais, em 2002, teve a implantao do sistema de pagamentos, eu ousaria dizer que essa foi a primeira grande mudana do sistema financeiro, depois da sua reforma em 1964, quando se criou o Banco Central.
Eu trabalho no Citigroup e nosso Banco est em cento e poucos pases. Neles,
participamos do sistema de pagamentos, para saber quais os riscos, e das Bolsas, nas transferncias de dinheiro e dos depositrios. Para se ter uma ideia,
participamos de 450 instituies, que chamamos de Valued Transfer Network,
VTN. Bolsa, para ns, uma VTN, em que entra e sai dinheiro. Temos uma rea
especializada em analisar risco, chama-se Payment System Risc Management,
com pessoas tcnicas que analisam os sistemas de pagamentos de todos os pases. O sistema brasileiro considerado, pelo nosso time, o melhor do mundo.
No tem nenhum melhor do que o nosso, h alguns se aproximando e, provavelmente, isso um processo, mas melhor, no existe.
Trouxemos o same day funding, a transferncia de dinheiro do Banco Central, e o conceito de central contraparte, que funcionou muito bem, embora o
mercado reclame. O que aconteceu, no meio da crise financeira, que uma das
ideias de ter um central contraparte que ele funcione como contracclico. Foi
exatamente o que aconteceu, com grande reclamao do mercado inteiro, em
2009, quando o Banco Central aumentava a liquidez do mercado e a BM&F/Bovespa subia as necessidades de garantia. Porque, como tinha aumentando o risco, eu, como central contraparte do mercado inteiro, queria mais garantias. Era
de um lado o Banco Central jogando liquidez no mercado e do outro o sistema
de central contraparte enxugando a liquidez. O prprio sistema se compensou,
para muita reclamao. O efeito de jogar liquidez no mercado, no Banco Central,
era para que a economia rodasse mais depressa. E o efeito da BM&F/Bovespa
foi de enxugar e de evitar um problema maior, que a quebra geral do mercado.
Tem muita gente chiando at agora pelo fato de ele ter funcionado.
Outro exemplo da grande qualidade do sistema foi na quebra do primeiro

321

banco depois do sistema de pagamentos. No se ouviu rudo nenhum. Isso

muito importante. Acho que outra mudana importante tambm foi no ano
2000, quando mudamos toda a regulao de investidor estrangeiro para aplicar no mercado de capitais. Existe uma resoluo especial, chamada 2689, que
define como o estrangeiro tem de aplicar no mercado local. Esse foi um marco
na troca para garantir atrao do mercado brasileiro e garantir esse meio trilho
de reais que temos no nosso mercado de capitais. Obviamente, por trs disso
tudo, teve um marco importante que foi o Plano Real, em 1994. Nada disso seria
possvel se a gente no conseguisse vencer a inflao, garantir a continuidade e
conseguir pensar em longo prazo.
Para quem viveu mais tempo, muito engraado ver toda essa discusso se
vai ter 4,5% ou 4,7% de inflao por ano, quando tnhamos 2% ao dia. Quando
falo com investidores estrangeiros sobre isso, eles no conseguem entender,

322

eles no tm a menor ideia do que isso. Hoje, a qualidade da discusso outra. Impressionante. Outro movimento importante, tambm uma mudana de
sistema, foi o Final Beneficiary, o sistema brasileiro que obriga que todos os
ttulos sejam em nome do beneficirio final, e isso aconteceu em 1990. Toda
essa segurana durante a quebra da Lehman Brothers no seria possvel se esse
sistema no tivesse sido implantado em 1990. Ento, em 2009, ns colhemos
frutos de um sistema que foi implantado l atrs. Quero dar a perspectiva de
longo prazo que essas coisas tm, elas no se constroem do dia para a noite, por
mais aflitos que ns fiquemos e que se queira que acontea logo.
Tudo isso foi possvel porque antes houve um episdio muito importante,
que foi a desmaterializao de ttulos, que aconteceu na dcada de 80. Se no tivssemos a desmaterializao, no teramos Final Beneficiary, tudo iria se atrasar.
Para se ter uma ideia do tamanho do projeto, o sistema de pagamentos levou cinco anos para ser implantado. Da mudana da legislao at o estrangeiro entender
esse processo, leva dois, trs, quatro anos. A coisa no instantnea. Todo esse
mercado que hoje pujante, reconhecido mundialmente, que permite ao Brasil
se tornar um polo, comeou l atrs, com a desmaterializao dos ttulos. Foi a
primeira grande mudana para as coisas se tornarem eletrnicas.

Selma Oliveira

Com 33 anos de servios prestados ao Banco Central, na diviso

regional do Departamento de Cmbio (Recam) e na Diviso de
Capitais Estrangeiros (Refir). Trabalhou por quatro anos na
Diretora da rea Externa (Direx). Desde 1986 desenvolve suas
atividades no Departamento de Operaes do Mercado Aberto
(Demab), especificamente na Diviso de Administrao do Selic,
em que exerce a funo de Assessora Snior.

reciso fazer uma digresso histrica para dar um panorama do Selic

Sistema Especial de Liquidao e Custdia, que foi criado em 14 de novembro de 1979. Portanto, j faz mais de 30 anos. um sistema eletr-

nico destinado ao registro de ttulos emitidos pelo Tesouro Nacional, que hoje
tem a primazia da emisso de ttulos pblicos do pas. Esses so registrados em
contas dos participantes, abertas no Selic, e nelas registra-se toda a movimentao, posio de custdia, compra e venda de ttulos, resgate, juros, amortizaes.
Para se ter uma ideia da magnitude desse sistema, pode-se mencionar que o
Selic tem, hoje, por volta de sete mil participantes. O giro mdio dirio do Selic
est em torno de 250 bilhes de reais. O estoque da dvida atual est em 1,4 trilho de reais e 98% dessa dvida est registrada no Selic e 2% na Cetip. Hoje, os
ttulos esto totalmente desmaterializados, mas esse sistema no nasceu assim,
no foi um processo fiat lux, algum acordou e disse: vamos criar o Selic. Ele foi
fruto do amadurecimento, sentido pelo prprio movimento econmico ao longo
do tempo. E, para explicar o que o Selic hoje, com o ttulo totalmente desmaterializado, preciso entender o que ocorreu na dcada de 70. Sempre estivemos
na vanguarda, inclusive na criao do Selic, que um sistema alinhado s melhores prticas internacionais. Na poca que precedeu a implantao do sistema
de pagamentos, recebemos visitas de muitos estrangeiros, que duvidaram que o
sistema fosse entrar no ar do jeito como fora projetado.
Ns estamos falando, por exemplo, das chamadas operaes associadas
que se destacam dentre os diversos mecanismos desenvolvidos para prover
liquidez ao mercado de ttulos. Credito ao meu amigo Antnio Jos de Arosa

323

Ferreira, ex-chefe do Selic, a brilhante ideia, verdadeiro insight, em idealizar

esse tipo de mecanismo, com o objetivo de permitir que os participantes nodetentores de conta Reservas Bancrias, tais como: sociedades corretoras e distribuidoras de ttulos e valores mobilirios, bancos de investimento, pudessem
comprar e vender ttulos, mesmo no dispondo de pronta reserva. Mediante a
utilizao do referido mecanismo, uma corretora pode comprar ttulo de outro
participante e, para obter liquidez para concretizar a operao, a corretora faz
uma operao compromissada, vendendo o ttulo a outro participante e associando as duas operaes, que somente atualizam de forma simultnea. Esse
mecanismo muito importante, pois viabilizou a entrada do sistema de pagamentos com a participao ativa dos intermedirios financeiros, pois, de outra
forma, o mercado ficaria restrito somente aos bancos.
E, para saber como se desenvolveu esse importante mercado de ttulos na

324

forma como hoje existe, necessrio fazer uma digresso histrica ainda maior.
Em 1810, o governo j estava diante da emisso desordenada de ttulos pblicos,
devido aos gastos da Corte. E foi assim que o Prncipe Regente oficiou sede,
relatando a situao crtica da sua Real Fazenda. Foi, ento, editado um alvar,
decretando que todas as dvidas que tivessem sido contradas pela Real Fazenda
at 1797 fossem declaradas antigas. Foi a primeira interveno do poder pblico
na economia de que se tem notcia.
Em 1825, o Imperador criou uma comisso para estudar e consolidar o crdito pblico no pas. Essa comisso permaneceu por dois anos estudando o
crdito pblico e o fruto desse estudo se deu em 1827, com a edio de uma
importante Lei, considerada a bblia da dvida pblica no pas, porque traz importantes diretrizes como, a transparncia nas negociaes, a prpria compra e
venda, a possibilidade de propriedade do ttulo, a penalidade queles que fizessem mau uso do negcio, a independncia da Caixa de Amortizao.
Com essa Lei foi criado, ento, o primeiro ttulo. Com o crdito pblico
consolidado, era necessrio criar um ttulo para que os investidores pudessem adquirir em substituio queles bilhetes e letras que ningum mais queria aceitar, eis que desprovidos de credibilidade. E foi criada tambm a Caixa

de Amortizao. Tinha-se, assim, um crdito pblico a ser administrado, um

ttulo para lastrear os investimentos. A finalidade da Caixa de Amortizao,
embrio do Banco Central, era controlar a emisso, a amortizao, o resgate e a
substituio de aplices da dvida pblica e o pagamento de seus juros.
Houve, ento, uma segunda interveno do poder pblico por meio do
Decreto 4330, em 1902, porque essas Aplices estavam j caindo no descrdito, pois muitas delas no exibiam data de pagamento de juros e/ou
de resgate. O governo, ento, decidiu emitir as Obrigaes Compulsrias,
que eram de trs espcies. As restituveis eram Obrigaes Porturias; foi
a primeira Obrigao de ttulo ao portador e destinava-se construo e
modernizao de portos no Brasil.
Na sequncia, foram emitidas as Obrigaes Ferrovirias, para remodelao da malha ferroviria no pas. O pagamento de juros era carimbado no
verso do papel. Ento, temos o Washington Luis que diz: Governar construir estradas. E d-lhe ttulo pblico. Ele criou as Obrigaes Rodovirias,
para remodelao das estradas rodovirias no pas. Esse foi o primeiro lote
de Obrigaes Compulsrias que foram colocadas. Em seguida, na dcada
de 40, foram colocadas tambm as Obrigaes de Guerra, para financiar a
participao do Brasil na Segunda Guerra Mundial. O governo pinava 3%
do salrio das pessoas e devolvia em forma de Obrigao to logo fosse assinado o acordo de paz. Encontramos ainda hoje algumas pessoas tentando
resgatar esses ttulos. Como era compulsrio, muitos queriam logo adquirir
o ttulo para fugir da pecha de serem considerados simpatizantes do Eixo.
Compravam voluntariamente. Na dcada de 50, com o objetivo de criar uma
infraestrutura adequada ao desenvolvimento nacional e reorganizar a economia, no mbito do Plano do Reaparelhamento Econmico, foram emitidas as
obrigaes do Reaparelhamento Econmico.
No obstante as tentativas de recuperar o crdito pblico no pas e a credibilidade nos ttulos, o governo no logrou xito. A inflao j vinha caminhando a passos largos e se constitua no principal obstculo ao desenvolvimento
econmico nacional. Em maio de 1963 o ttulo pblico j estava desprovido do

325

trinmio: rentabilidade x segurana x liquidez. Foi assim que, no mbito do

Programa de Ao Econmica do Governo PAEG, o Ministro da Fazenda j
enfrentava o seguinte dilema: (a) aumentar a receita por meio de emisso de
ttulos pblicos; (b) criar instrumento para dar credibilidade aos ttulos do governo e que pudesse, ao mesmo tempo, corrigir o dbito dos contribuintes com
o governo; ou (c) implantar as operaes de mercado aberto.
Os ministros Roberto Campos e Octvio Bulhes, responsveis pela implementao do Paeg optaram por fazer toda uma reforma na economia, com
a implantao gradual de medidas econmicas, com o propsito de acelerar o
ritmo de desenvolvimento econmico e conter, progressivamente, o processo
inflacionrio. No mbito dessa reforma, criou-se o Banco Central, o Conselho
Monetrio e a Obrigao do Tesouro Nacional. Isso foi um grande avano na
economia porque j trazia a possibilidade de pagamento de juros e atualizao

326

monetria em virtude da recente criao do instituto da correo monetria,

criada no mbito do Paeg tambm.
Seguindo a histria, em setembro de 1968 foi implantado no Brasil o terceiro mecanismo de poltica monetria, que foram as operaes de mercado aberto. Elas comearam com uma ORTN de um ano e 4% ao ano foi a primeira
operao de mercado aberto. Em 1969, j havia o movimento para implantar
o mercado de curto prazo no pas. E foi mandada uma equipe de tcnicos da
Gedip Gerncia da Dvida Pblica aos Estados Unidos, para estudar o mecanismo dos Treasury Bills e implantar aqui um ttulo semelhante ao deles.
A equipe que implantou o Selic foi enviada aos Estados Unidos para fazer um
estudo do mercado de curto prazo. Em seguida, vieram dois assessores do Fed,
ficaram uns quinze dias no Banco Central dando consultoria sobre a implantao do mercado de curto prazo. Foi assim que, sob a gide do Decreto-Lei 1.079,
de 29 de janeiro de 1970, foi criada a Letra do Tesouro Nacional (LTN) para o
desenvolvimento de operaes do mercado aberto, com fins monetrios. A
LTN foi o ltimo ttulo fsico emitido pelo Tesouro Nacional.
Em 1970, comea toda a motivao tcnica para a implantao do sistema
escritural de ttulos no pas. O fato de a LTN, conforme anteriormente men-

cionado, ter sido colocada com caractersticas semelhantes aos Treasury Bills,
ou seja, prefixado, com desconto no valor do resgate, veio a facilitar muito a
troca de reservas bancrias entre as instituies. Inicialmente, o Banco Central somente fazia a custdia de LTN integrantes da sua prpria carteira. Os
ttulos eram custodiados fisicamente em nossa casa forte. Mas, em 1971, esse
volume se agigantou tanto que as instituies pleitearam a possibilidade de
que a custdia dos ttulos de sua propriedade e de seus clientes pudesse ser
feita pelo Banco Central. Foi editada, ento, a Carta-Circular 51, de 16/9/1971,
estendendo o servio de custdia aos bancos comerciais, ou seja, organizando
e centralizando a custdia de LTN dentro do Banco Central. Vale lembrar que
as ORTN, em circulao, no integraram a custdia centralizada pelas razes
previamente mencionadas.
Antes da centralizao da custdia, quando as instituies queriam trocar
reservas bancrias entre si, era preciso trazer as LTNs, debaixo do brao, para
a troca fsica dos papis. A centralizao da custdia no Banco Central concorreu para a mitigao do potencial risco de perda ou extravio dos referidos
ttulos. A partir de ento, para a realizao da troca de reservas bancrias, a
instituio vendedora trazia uma autorizao de troca de custdia, denominada Carta de Transferncia. De igual forma, a parte compradora manifestava
a sua concordncia na Carta de Transferncia e entregava um cheque administrativo para liquidar a operao. Esta era feita manualmente, deslocando a
quantidade vendida, constante da Carta de Transferncia, da posio de custdia do vendedor para a posio de custdia do comprador. Assim, fazia-se o
controle da escriturao em livro prprio e em cartes de conta-corrente em
nome das instituies envolvidas.
Como ainda no existia a conta Reservas Bancrias, nos moldes como hoje
existe, a operao resultante de compra e venda de ttulos era levada a dbito
ou a crdito da conta de Depsitos Compulsrios, mantidas no Banco Central pelas instituies. Somente em 1980, depois da criao do Selic, que foi
implantada a conta Reservas Bancrias. O volume de LTN em circulao foi
crescendo muito, dada a facilidade de troca de reservas bancrias. Em 1972, o

327

volume de LTNs j estava to grande que foi preciso fazer o controle eletrnico,
o pr-Selic. Para isso, foi adquirido, ento, um minicomputador Burroughs TC500, semelhante a uma mquina antiga de contabilidade, que consistia em um
carto perfurado, uma CPU e uma impressora serial.
Existiram alguns marcos principais. Em 1972, em decorrncia do controle
eletrnico, os dados passaram a ser exibidos por meio de listagem. Dessa
forma, o participante tinha refletido no extrato exatamente toda a movimentao processada por ele durante o dia, alm do fechamento da posio de
custdia ao final do dia. Em 21/2/1974, foi assinado o primeiro contrato com
a Anbima - Associao Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e
de Capitais, naquela poca denominada Andima. Foi um contrato que pode
ser considerado a primeira parceria pblico-privada que deu certo no pas. A
Anbima hoje nossa grande parceira. E esse contrato foi fruto da iniciativa

328

dos dez maiores bancos, que se uniram e pleitearam Anbima, a qual formalizou ao Banco Central a proposta de parceria para implantao de um sistema
eletrnico de teleprocessamento. Outro marco importante foi que, como at
ento tudo era feito em monoprogramao, processando uma mensagem de
cada vez, com a introduo do B-3700 passamos multiprogramao, que
possibilitava rodar vrios programas ao mesmo tempo, o que foi considerado
um grande avano do sistema.
Com o avano da tecnologia, foi implantado o B-6800, introduzindo o conceito de mainframe, integrando a custdia e a liquidao financeira, tendo sido
dada ampla divulgao ao fato, haja vista a importncia para o mercado financeiro. Em 1977, iniciou-se o processo de desmaterializao dos ttulos. Inicialmente,
em 1974, a Gedip consultou o Departamento Jurdico (Dejur) do Banco Central
do Brasil sobre a possibilidade de se implementar um sistema que permitisse o
controle de LTN mediante o registro em cartes de banda magntica, por meio
de minicomputador, o que eliminaria a emisso fsica dos referidos ttulos.
Em seguida, foi proposta a substituio do sistema de registro em cartes de
banda magntica pelo sistema de registro em conta-corrente. Em decorrncia
desse estudo, o Dedip apresentou, em 1976, uma nova proposta para substituir

os cartes de banda magntica, que consistia no controle mediante uma triangulao, que era: listagem de computador x controle manual x controle contbil.
Mas se chegou concluso de que o que se teria de tirar de LTN fsica no era
suficiente para implantar um sistema daquela magnitude. E, em 1977, foi feita
uma consulta ao departamento jurdico sobre o assunto. Foram ouvidos os dealers de mercado aberto sobre a no-emisso fsica de LTN e suas consequncias,
e as vantagens e desvantagens de se implantar o sistema escritural de ttulos no
pas, o que teve boa acolhida por parte dos dealers. Nova consulta foi formulada
ao jurdico, que manifestou preocupao muito grande em tornar os ttulos escriturais. A sua preocupao consistia em preservar a segurana jurdica do negcio. Para isso, foi recomendado que fossem resguardadas todas as caractersticas
do ttulo fsico porque, uma vez que um investidor solicitasse a emisso de um
ttulo fsico, era preciso fazer. Ento, era necessrio que os procedimentos implantados para o sistema escritural resguardassem todas as caractersticas fsicas
e que, depois de registradas, se pudesse ento queimar, incinerar aqueles ttulos,
que no teriam mais existncia fsica. E foi assim que, em 3 de abril de 1978, implantamos, em definitivo, o Sistema Escritural de LTN.
Em consequncia, foi preciso renovar o parque computacional, introduzindo um computador com capacidade operativa melhor. Em 23 de janeiro de
1980, foi feita a primeira oferta pblica de ORTN e, a partir da, as ORTNs,
os ttulos estaduais e os municipais passaram a ser registrados no Selic. O
DOC-8, considerado o 8. documento do Manual de Normas e Instrues
(MNI) foi o documento, elaborado poca da implantao do Selic, cujo
preenchimento era obrigatrio pelas partes cedente/vendedor e cessionrio/comprador para registrar as suas operaes. O Selic foi criado como
um Sistema Especial de Liquidao e de Custdia de LTN, portanto, no
incorporava ttulo diverso da LTN. O sistema incorporou as ORTNs, o que
fez mudar o nome, passando a Sistema Especial de Liquidao e de Custdia porque j contava com a incorporao de outros ttulos. O Selic comeou funcionando no modelo DVP-2 (Delivery versus Payment, modelo
2), em que a negociao era feita com o ttulo, cuja custdia era transferida

329

online da conta de custdia do cedente/vendedor para a conta de custodia

do cessionrio/comprador. O pagamento pela operao continuava de forma
diferida, o que era feito noite, diretamente na conta Reservas Bancrias da
instituio. S que esse lag de liquidao entre a contratao da operao e
sua efetiva liquidao noite, na conta Reservas Bancrias, estava imputando riscos ao sistema, porque muitas vezes, noite, a instituio no tinha
como honrar aquele pagamento. E o Banco Central se via diante de uma
encruzilhada. O que fazer? Dar liquidez instituio para concretizar a operao ou deixar a instituio de fora, penalizando-a?
Surgia, ento, o segundo grande problema. Na maioria das vezes, quando
acontecia isso, a instituio estava encadeada. E, se o Banco Central penalizasse, provocaria o efeito domin no mercado. E no era essa a funo do Banco
Central, que , na verdade, de estimular que se tenha um mercado secundrio,

330

ativo. No penalizar, era, ento, a palavra de ordem. E, a partir de 1995, o Deban

deu incio a um road show pelo mundo afora procurando outros modelos de
liquidao para remodelar o sistema de pagamentos brasileiro. Eles ficaram estudando os diversos modelos de 1995 at 2002, quando foi ento, reestruturado
o Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB). O Selic, importante pea do SPB,
passou a operar segundo o modelo DVP-1, para a liquidao bruta em tempo
real, em que as operaes so liquidadas uma a uma, pelo seu valor bruto.
Para dar liquidez ao mercado e funcionar em conformidade com o modelo escolhido, foram implementados alguns mecanismos destinados a prover
liquidez aos participantes. Dentre esses mecanismos, importante destacar
as operaes associadas, permitindo ao banco comprador associar sua operao de compra de ttulos (operao principal) a uma operao de redesconto
intraday, a custo zero, diretamente no Banco Central. De igual forma, para
os participantes no-detentores de conta Reservas Bancrias, vale lembrar,
corretoras, distribuidoras etc., foram desenvolvidas as operaes compromissadas intradia, que permitem ao comprador de ttulos associar sua operao
de compra de ttulos (operao principal) a uma operao compromissada efetuada com outro participante do sistema.

As operaes financeiras e bancrias so operaes que imputam muito risco, muitas vezes so trazidas de fora, e temos de ter uma proteo legal para
as instituies. Uma vez que a troca de reserva entre instituies importa em
norma de ordem pblica, voc no pode prejudicar a sua contraparte. O Banco
Central tem de atuar como um mediador, impondo toda a legislao prudencial,
para conter a possibilidade de causar risco ao sistema.
poca da desmaterializao dos ttulos, o procedimento tcnico foi o de
que ns tnhamos aquelas operaes que eram frutos das ofertas pblicas. E esses ttulos que surgiram das ofertas pblicas, as LTNs, estavam em mos de terceiros. O procedimento tcnico foi o seguinte: pegamos esses ttulos e fizemos
um plano contbil muito bem elaborado poca, em forma de triangulao.
No perodo entre a oferta semanal e o resgate da LTN, o seu controle seria
efetuado pelo confronto trplice entre: (a) os relatrios gerados pelo computador; (b) o registro constante do setor de custdia e (c) os registros contbeis. Nos
termos da Carta Circular 262, de 20/3/1978, as LTNs deixaram de ter existncia
fsica, passando a custdia desses ttulos a ser efetivada por meio de procedimento contbil. Foi um plano contbil muito bem elaborado que se fez para tirar
esses ttulos de circulao e, ao mesmo tempo, fazer a escriturao deles.
Assim, desde 1978 no temos mais ttulos fsicos do Selic. Todos os ttulos so emitidos pelo Tesouro Nacional, que, hoje, tem a primazia de emisso
de ttulos pblicos no Brasil. Mencionados ttulos entram em circulao por
meio de colocao direta em favor do interessado e por meio de oferta pblica
competitiva. As ofertas pblicas (leiles) do Tesouro so processadas pelo
Banco Central, na qualidade de agente exclusivo do Tesouro e ocorrem na
mesa de ttulos do Bacen, que fica no sexto andar do edifcio da Autoridade
Monetria, no Rio de Janeiro.

331

Luiz Gonzaga de Oliveira Simes

Tem mais de 38 anos de experincia no setor de tecnologia

e mercado de capitais, tendo atuado no Banco Mercantil de
So Paulo, Lloyds Bank, Citibank, Bolsa de Valores de So
Paulo (Bovespa), onde foi Diretor de Tecnologia.

ntes de falar em desmaterializao dos ttulos e de aes escriturais,

preciso voltar alguns passos. Vou voltar ao processo como funcionou at 1976. Nessa poca funcionou o processo de ttulo infungvel,

em que cada empresa que abria seu capital emitia suas cautelas, ou contratava
alguma empresa que fazia esse tipo de servio. Se eu subscrevesse mil aes,

332

poderia receber uma cautela de mil aes, ou duas de quinhentos, assim por
diante. Eram, na maioria dos casos, aes ao portador, embora j existissem as
nominativas. E eu tinha essas aes para negociar ou para guardar e receber os
seus proventos, receber dividendos. Teve uma poca na Bolsa, principalmente
no comeo da dcada de 70, em que houve uma febre, um boom, e muita gente
vendeu sua casa, seu automvel, para investir em Bolsa e foi um volume muito
alto de negociao. Cada pessoa que negociava, atravs de uma corretora, tinha
de pegar as cautelas que recebia das empresas e entreg-las Bolsa, que entregava, ento, ao comprador. S que o volume de negociao aumentou muito e
esse processo era bastante burocrtico. O giro ficou muito alto, as pessoas juntavam as suas cautelas e, cada vez que ia executar a liquidao de uma operao,
de uma compra e venda, tinha de levar as suas cautelas com um formulrio com
todas as cautelas que estavam sendo entregues.
No cheguei a ver de perto esse perodo, mas me contaram que existiam
operaes com uma quantidade to grande de cautelas que faziam pilhas de
meio metro, em que passavam fitas em volta dessa pilha de cautelas e colocavam uma capa de lote, que um formulrio com a descrio de todas aquelas
cautelas, e entregavam aquilo tudo. A Bolsa, teoricamente, tinha de conferir.

Por exemplo, estou vendendo um milho de aes e ali tinham milhares de

cautelas; era preciso conferir uma por uma, para da entregar ao comprador,
que tinha de pegar esse pacote e conferir cautela por cautela, no mesmo dia,
para garantir que o que estava sendo entregue na venda tinha sido recebido
pelo comprador. S que isso era um processo invivel de ser feito, pois a
quantidade era muito grande. Ento, o mesmo pacote que era entregue hoje,
representando um milho de aes, amanh voltava, com o mesmo barbante.
Ningum o abria, e acreditava-se que ali havia um milho de aes. Isso era
um negcio muito comum.
Por volta de 1971, esse volume de transao e de transferncia de cautelas
estava to grande que a Bolsa chegou a suspender a negociao uma vez por
semana, na quarta-feira, para dar tempo de fazer a liquidao das operaes
realizadas anteriormente. Era uma quantidade em torno de mil negcios por
dia (s para efeito de comparao, hoje a mdia de 400 mil negcios por dia).
Como havia essa transferncia fsica de cautelas, os acionistas, as corretoras e
as Bolsas na poca existiam sete Bolsas no Brasil, mas as mais importantes
eram a Bolsa de So Paulo e a Bolsa do Rio tinham um trabalho muito grande
de fazer esse processo de transferncia.
Assim, iniciou-se uma melhoria dentro das Bolsas, fazendo a custdia
dessas cautelas. Ao invs de ficar guardado com cada pessoa, com cada corretora, as Bolsas comearam a fazer o trabalho de custdia, para tentar reduzir
essa movimentao fsica. Foi aberta, assim, a chamada custdia infungvel.
Como funcionava? Se algum vai ser participante ativo no mercado acionrio,
vai comprar e vender. Ento, interessa a ele deixar em custdia l na Bolsa,
para que no tenha de carregar todo dia as cautelas da corretora at a Bolsa,
pegar as que foram compradas e trazer para a corretora, porque isso era um
problema srio em termos de segurana. Havia muita gente que trabalhava s
no transporte, com malote de aes, e muitos casos de assalto, porque eram
aes ao portador. Era interessante, portanto, deixar em custdia na Bolsa.
Assim, comeou um trabalho de custdia infungvel.
Existia um controle de cada depositante, com o nmero da cautela entregue,

333

a quantidade, e esses ttulos eram guardados em caixa forte igual de banco.

Dentro da caixa forte havia pastas, uma pasta para cada cliente, dentro de cada
cliente, uma para cada empresa, e a classificadas por nmero da cautela. Era um
trabalho enorme, porque era preciso guardar cada uma das cautelas recebidas
de um cliente na pasta dele, na diviso com o nome da empresa, em ordem numrica crescente. Era preciso retirar de uma forma simples. Tudo registrado em
sistema, que emitia um relatrio, classificado por cliente, papel e numerao.
Todos esses ttulos eram entregues na caixa forte. Ali havia um classificador,
que ordenava pelo nmero da cautela em cada pasta na caixa forte. Nessa poca,
chegamos a ter mais de 200 pessoas trabalhando na caixa forte, para fazer esse
trabalho de classificao e guarda fsica do ttulo.
Existia tambm um trabalho muito grande de recebimento de dividendos e
bonificaes. A maioria das cautelas tinha cupons. Se a Petrobras, por exem-

334

plo, ia distribuir um dividendo, era feito um trabalho com as pastas de todos

os clientes; eram retiradas as cautelas, recortados os cupons, um por um. Depois inventaram umas mquinas tortas, uma guilhotina, que era para cortar
s o cupom especfico, que estava sendo pago. Esses cupons eram colados em
formulrios, um a um. Ento, quando o cliente Jos da Silva ia receber dividendos da Petrobras, era preenchido um formulrio, com o cupom de todas
as cautelas de propriedade dele, para entregar esse processo Petrobras, que
fazia o pagamento Bolsa.
Algumas empresas no tinham cupons, ento, tinha de ser entregue a cautela, que era substituda e feito um controle da cautela em trnsito. Se saiu da
Bolsa e foi para a empresa, no existe mais. Voltaria uma nova cautela, havia
todo um processo especial para fazer esse tipo de trabalho. Na hora em que,
por exemplo, o Jos da Silva, que tinha dez cautelas de 500, fazia uma operao
e vendia 200 aes, como era possvel liquidar aquela operao se ele vendeu
200, mas no tinha nenhuma cautela de 200? O processo normal era pegar uma
cautela de 500, fazer um processo para a empresa emitir duas cautelas de 200 e
uma de 100. Esse trabalho demorava, mais ou menos, dois meses. Isso chegou
a inibir a parte de negociao.

A Bolsa comeou, ento, a emitir troco. Emitia certificados de desdobramento e fazia o processo de pedir a emisso de troca da cautela por duas de 200 e
uma de 100; e, enquanto esse processo corria na empresa, a Bolsa no mesmo dia
emitia certificados de desdobramento. Dois certificados de 200 e um de 100, que
depois seriam trocados pelas cautelas que chegariam da empresa. E entregava
isso para o comprador. Quando o processo da empresa voltava, da existia a condio de trocar o certificado pela nova cautela. S que esse giro era to grande que
ningum trocava. Comeou-se a ter uma massa de ttulos, o lastro dos certificados de desdobramento, que ficavam em circulao e, quando ocorria a distribuio de algum provento com dividendo, era uma correria. Porque todo mundo que
possua certificado tinha de trocar pelas cautelas para ter direito a receber aquele dividendo. Ento, havia picos de trabalho. Enquanto eu no precisasse trocar,
usava o certificado mesmo. Por que ter a preocupao de trocar o certificado por
uma cautela nova? Todo mundo deixa sempre para a ltima hora. A troca de certificado pela cautela era feita no ltimo dia de vencimento do pagamento de um
dividendo. Todo esse trabalho era feito dentro da Bolsa, uma quantidade enorme
de gente para uma quantidade pequena de transaes.
Existia tambm uma funo de procuradores. A Bolsa tinha de se relacionar
com cerca de 400 a 500 empresas, que emitiam as suas cautelas de aes. E cada
uma delas tinha o seu critrio, o seu tipo de cautela, porque no existia uma padronizao, tinha cautela pequena, grande, cautela com cupom, sem cupom, empresas
que estavam no Rio de Janeiro, outras em So Paulo, outras em Campinas ou em
Porto Alegre. E, para fazer qualquer solicitao de recebimento de dividendo ou
troca de cautela, era necessrio algum, geralmente da Bolsa, entregar um processo
com os documentos fsicos em anexo, para fazer essa solicitao de servio para a
sociedade emissora. Ento, existiam pessoas que eram os procuradores, que retiravam todos esses ttulos na Bolsa, viajavam at cada um desses locais, entregavam
o pedido, depois voltavam l para retirar essa cautela e trazer para a Bolsa.
Em termos de sistema, utilizvamos equipamentos Burroughs, muito utilizados naquela poca. Comeamos com B-500, B-3700, depois o B-6700,
B-6800, seguimos a mesma linha. Tivemos muita conversa com o Banco Cen-

335

tral, com o pessoal do Cetip, para aprender a sair de cada um desses tipos de
problema. Existia tambm um problema adicional. Como j comentei, existiam
duas Bolsas fortes So Paulo e Rio de Janeiro, cada uma com seu servio de
custdia e liquidao. Aqui era a Calispa - Caixa de Liquidao de So Paulo, e
no Rio era a CLC - Caixa de Liquidao e Custdia. Existiam corretoras e acionistas que operavam tanto no Rio quanto em So Paulo. E s vezes ele comprava
no Rio e queria vender no dia seguinte em So Paulo. A arbitragem era atravs
de caminho da Brinks, ou seja, era transferncia fsica entre So Paulo e Rio
de Janeiro. Todo dia saa um caminho da Brinks de So Paulo, outro do Rio,
eles se cruzavam na estrada, transportando os ttulos fsicos, para poder fazer a
liquidao no quinto dia til depois da negociao (D+5).
Era um problema srio em termos de transferncia. Nas Bolsas, como a
quantidade de ttulos trocados e a quantidade de pessoas envolvidas era muito

336

grande, era comum na frente da Bolsa ter aquelas filas enormes de pessoas com
os malotes com ttulos ao portador (olha o risco!), esperando na calada para
serem atendidas. Em seguida, entravam no guich e ali era conferido cada um
desses ttulos com a sua relao, para carimbar que aquilo tinha sido entregue
na Bolsa e a pessoa daquela corretora podia ir embora. Era um negcio absurdo
em termos de quantidade de pessoas trabalhando.
Em 1976, foi implantada uma grande inovao, a custdia fungvel. Nessa ocasio, conseguimos implantar um sistema em que se separava o controle de saldo
que cada acionista tinha em custdia na Bolsa do controle das cautelas. Continuava o mesmo processo, tinha de relacionar cautela por cautela do que estava sendo
entregue e isso era conferido. Mas a partir desse momento, no sistema e na caixa forte, guardava-se tudo como se fosse independente da pessoa que depositou
aquela cautela. Todo o cofre foi reclassificado. Ao invs de ser pessoa por pessoa,
empresa por empresa, numerao ascendente, passou a ser por empresa, no mais
por acionista, e isso no sistema tambm. E o sistema passou a fazer controle de
saldos e controle de ttulos. E tinha de garantir que os dois batiam diariamente,
claro. Se no batesse, significava que estavam gerando ou faltando aes. Era necessrio tambm conferir fisicamente, cautela a cautela (sistema versus cofre).

A custdia fungvel facilitou muito o processo de liquidao e o aumento da

quantidade de negcios. E foi tambm um incentivo ao uso da custdia. Quem
estava fora da custdia toda vez tinha de fazer a relao das cautelas, pegar um
guich, com uma fila enorme, para entregar suas aes. E o comprador, da mesma forma, tinha de pegar outro guich para receber suas cautelas e conferir as
que estava recebendo. O grande incentivo era: quem deixasse em custdia no
ia mais mexer no ttulo, receberia um dbito e um crdito no seu controle de
saldo, sem movimentao fsica.
Comeou a aumentar muito a quantidade de ttulos guardados em custdia,
porque isso agilizava o processo de transferncia de posse. Mas a surgiu tambm outra ideia, que hoje simples e fcil. Se havia tantas cautelas, por que no
agrup-las? Ao invs de ter 200 mil cautelas da Petrobras, fao uma supercautela
com grande quantidade de aes e mantenho o resto s para fazer o troco, para
quem quiser levar para casa a cautela e eu possa entregar para ele. Ento, foi feito
um trabalho muito grande em termos de controle de estoque de ttulos, como se
fosse estoque de mercadoria, para achar o ponto de compra, o ponto de troca dos
ttulos, qual a movimentao, porque existiam empresas com grande movimentao. Como havia negociao ainda na Bolsa do Rio, de vez em quando tinha de se
tirar ttulos daqui e mand-los para l, e vice-versa.
Achava-se o ponto de estoque timo e passou-se a administrar dessa forma.
Com isso, reduziu-se a quantidade de cautelas guardadas na caixa forte, em consequncia, a quantidade de pessoas que trabalhavam tambm. Chegamos a ter
400 pessoas trabalhando nas duas caixas fortes, no Centro de So Paulo uma
na lvares Penteado e outra na Praa Antonio Prado, onde hoje a BM&F, que foi
o prdio do Citi. A Calispa comprou o prdio do Citi e usou a caixa forte dele para
guardar cautelas. Foi feito esse processo em termos de otimizao, mas continuava ainda o trabalho de atualizao de proventos, porque ainda existia a cautela,
com o cupom, que tinha de ser recortado, e assim por diante.
Isso s acabou mesmo na substituio pelas aes escriturais. A imobilizao dos ttulos chegou a tal ponto que ns fizemos um acordo entre Bolsa de
So Paulo e Bolsa do Rio. Para deixar de fazer o transporte fsico das cautelas,

337

foi feito um controle de contas de compensao entre as duas Bolsas. Controlavam-se os saldos depositados em nome de cada acionista e os saldos transferidos de um acionista numa praa para a outra praa. Com isso, evitou-se a
transferncia de ttulo fsico entre So Paulo e Rio de Janeiro.
Na dcada de 80, atravs da modernizao, foi possvel fazer a desmaterializao de ttulos, que j estava bastante restrita, com o processo de transformao em aes escriturais. O trnsito de ttulos no acontecia muito para quem
operava em Bolsa. Quem no operava em Bolsa ainda tinha ttulos debaixo do
colcho, ou guardados na caixa forte de bancos. O pessoal alugava cofres para
guardar suas cautelas. E, por mudana de legislao, se tornou obrigatrio para
todas as empresas a escriturao das aes.
Foi um processo bastante longo, que dependia de assembleias que cada empresa fazia para aprovar a desmaterializao dos ttulos e a substituio por

338

ao escritural, a troca efetiva daquela cautela por uma posio escritural. Mais
ou menos na mesma poca foi tomada uma deciso de acabar com o ttulo
ao portador, pelos problemas que existiam em todo o mercado, e transformar
tudo em nominativo. Foi um processo bastante grande para cada uma daquelas
400, 500 empresas que tinham capital aberto, de recolher todas as cautelas que
existiam, inclusive ao portador, ou as cautelas nominativas, receber tudo isso,
conferir, destru-las e efetuar um crdito de ao escritural para cada um dos
seus acionistas.
S assim se conseguiu desmaterializar os ttulos e ter condio de dar
um giro cada vez maior na parte de negociao. Se no tivesse passado por
todo esse processo, seria impossvel fazer a quantidade de transaes que
existe hoje, 400, 500 mil negcios por dia. Ao invs de ser no quinto dia
til (D+5), chegamos a fazer liquidao no dia til seguinte (D+1), o que era
possvel s por causa desse processo de escriturao acionria. Depois, para
se adequar ao mercado internacional, s recomendaes do Grupo dos 30,
passamos para trs dias teis depois (D+3). Na dcada de 90, operava-se e
liquidava-se em D+1.

Carlos Paschoal

Mais de 30 anos no setor financeiro, no qual participou

de projetos de desenvolvimento de cmaras de registro,
negociao e custdia eletrnica em instituies como DCV,
no Chile, e Cetip. Atuou como consultor do Banco Mundial e do
Banco Central, tendo participado da formulao do SPB e no
redesenho do Selic. Atuou ainda junto a rgos governamentais
tais como CVM, Bacen e Secretaria do Tesouro Nacional.

ou contar trs experincias marcantes que tivemos com a desmaterializao de ttulos. Uma foi com um ttulo do governo que precisava
de mais credibilidade porque tinha problema de falsificao e de no

honrar o ttulo, quer seja o pagamento dos direitos quer seja o prprio resgate.
Estou falando de TDA - Ttulo da Dvida Agrria. Talvez o primeiro grande
desafio que tivemos foi quando se solicitou que se fizesse o sistema de negociao de debntures, hoje conhecido como Sistema Nacional de Debntures.
O problema que se tinha era exatamente regulamentao. Porque, quando se
pegava a escriturao, se encontrava impresso aes escriturais, depois se encontrava um artigo que dizia aplique-se as debntures no que couber. S que
eram ttulos completamente diferentes. Tinha um amigo meu que dizia: Vocs
querem mexer com baleia, como voc quer que um burocrata entenda que um
mamfero vive no mar? No tem jeito. E era isso. Porque, no caso da debnture,
voc tinha de registrar na CVM - Comisso de Valores Mobilirios, mas toda a
negociao poca se passava como se fosse um ttulo de renda fixa. E a grande
maioria delas era ttulos de renda fixa. Tnhamos um problema srio de no ter
muito amparo para fazer isso.
Ocorre que s vezes se levava isso para o conselho da instituio e a resposta que se tinha era: Se vira, vai fazendo, seno esse mercado no funciona. Quando comeamos a estudar, cada hora tinha um problema diferente.
A negociao se dava pela posse da cartela. Depois comearam a aparecer
casos na CVM em que se chegava com a cartela, mas o que constava do livro
de debenturista era o nome de outro proprietrio. Na hora em que se ne-

339

gociava isso, no poderia haver cautela, porque, se houvesse, teria fraude. E

como recolher a cautela? Comeamos, em 1988, a montar o sistema. Levamos
quase dois anos, grande parte discutindo com a CVM, com o Banco Central
e com advogados, porque tnhamos de dar para os associados, em sua grande
maioria bancos e corretoras, a garantia de que aquilo que tinham registrado
no sistema tinha validade, era verdade, era uma posio existente. Ento, se
encontrou uma figura de fazer, via adeso, um regulamento com a forma de
um contrato: quem quisesse negociar no sistema, teria de aderir. No deve ser
muito diferente do que se fez mais tarde na Bolsa. Conseguimos montar todo
o sistema. O problema maior era especialmente com os analistas, que ficavam
desesperados comigo, me perguntavam como era esse tal papel. Eu dizia: No
sei, pode ser de vrias formas. Dependendo de como o banco negociar com
a empresa, ele vir de um jeito, uma hora vir com correo monetria, outra

340

hora com cesta de moedas. Fazer a programao, principalmente de pagamento de direitos, no era nada fcil.
Conseguimos montar o sistema. Basicamente um ms antes do lanamento, fazendo uma reviso, definimos que quem quisesse negociar teria de ir ao
livro da empresa transferir a propriedade desses ttulos, fiduciariamente, para
o nome da Cetip. Tendo a Cetip, ento, a propriedade fiduciria, se conseguia
fazer as transferncias, porque um dos argumentos que se tinha que, no
final de um dia de negociao, a gente teria de fazer a cadeia de transferncia
na ordem em que teria ocorrido. Ocorre que esse raciocnio pode funcionar
para a Bolsa, mas no funciona para um mercado de balco, porque as operaes no so necessariamente registradas na ordem em que ocorreram. Alis,
nunca so. Porque isso vai depender da agilidade de back office, da retaguarda
dos bancos. Ento, a soluo encontrada, juridicamente, foi fazer isso. Obviamente houve certo acordo com relao regulamentao, quer seja com o BC
quer seja com a CVM, no sentido de que se fosse colocar a regulamentao na
frente de tudo, se causaria um desconforto muito grande e as pessoas passariam a perguntar: Afinal, isso que estamos regulamentando vai funcionar ou
no? As coisas ficavam meio sub judice e a gente ia fazendo na medida em

que criava. Dizem alguns juristas que assim mesmo, primeiro se consolidam
hbitos e costumes, depois efetivamente se regulamenta.
Fizemos uma reunio com os principais agentes do mercado. Era um hbito na instituio, sempre que houvesse algum desenvolvimento reunir-se para
discutir com os players mais atuantes e ativos naquele momento. Ento, um
ms antes, j tendo escolhido a empresa emissora, tendo aprovado e fechado
todo o programa e o funcionamento com os reguladores, algum levanta um
comentrio: Muito bem, a debnture na verdade um ttulo de dvida, ela no
nasce e, portanto, s passa a existir quando integralizada a dvida, ou seja,
preciso ter o tal boletim de subscrio. Ele vale para aes e para debntures,
vale muito mais. Dizia o emissor: Quer dizer que eu tenho de emitir boletim
de subscrio, recolher tudo para dar entrada no sistema? No vai funcionar,
pra tudo. E passamos a discutir o boletim. Sentamos, pegamos vrios modelos do boletim e, a exemplo do que se fez tambm no Banco Central, a autoridade monetria pedia para copiar ipsis literis o que existe hoje. Fizemos o
resumo do que havia, criamos um boletim padro. E, pasme, essa emisso era
feita por outro sistema que montamos, que chamamos de sistema de distribuio de ttulos. Para funcionar, ele pegava o prospecto aprovado pela CVM, que
dizia a quantidade de debntures e as suas caractersticas. Essa quantidade de
debntures era cadastrada nos sistemas, no de debnture e no de distribuio.
Quando se cadastrava a distribuio, se abria, ento, o sistema para se iniciar a
distribuio, conforme a cadeia, com coordenadores. Ento, comeavam a fazer
a transferncia desses papis, desses boletins, at chegar ao tomador. Quando
chegava a data para fazer a liquidao, rodava-se o sistema, liquidava aqueles
boletins. E mais, por exigncia da autoridade, era preciso permitir a negociao
do boletim. Na verdade, quase que se duplicou o sistema, mas quando havia a
integralizao, baixava-se tudo, dava carga no sistema e ele surgia como uma
debnture. Criamos um boletim padro no sistema, e abria-se a tela para que as
pessoas fizessem o preenchimento do boletim. Emitamos isso, salvo engano,
em cinco vias, mandava-se para aquele coordenador que fez a colocao, que
assinava e, uma vez assinada, as cpias eram distribudas para cada um.

341

Honestamente, acho que, na quarta emisso, ningum mais mandava nada.

Mas a gente precisava saber quem era, porque havia diviso de pessoa fsica, jurdica, fundos... Seria preciso, ento, desmaterializar o boletim e fazer tudo online.
Comeamos, ento, devagarzinho, a ir tirando o boletim, tirando a debnture. Mas
ramos obrigados a ter uma cautela padro, caso algum quisesse sair. Seria preciso dar baixa da posio na Cetip e transferir para aquele debenturista que quisesse
a sua cautela. Dessa forma, comeamos desmaterializando o ttulo e descobrimos
que tnhamos de voltar l no comeo, para o boletim de subscrio.
O sistema funcionou. No sei se at hoje foi feita a regulamentao da debnture escritural da mesma forma que existe na ao, acho que continua aplicado no mesmo artigo da Lei, do jeito que foi feito l atrs, graas a essa equipe
de alguns escritrios de advocacia que trabalhavam conosco. Depois de entrar
num consenso sobre isso, validvamos com os bancos principais, no s o re-

342

gulamento. Depois validvamos com a retaguarda como ele ia fazer toda aquela
especificao. Ento, era preciso ficar num processo de ir e vir, at conseguir
desmaterializar isso.
Outro problema que tnhamos era acertar com a Receita Federal. Ao comear
a existir um proprietrio fiducirio, para a empresa ficou uma mo na roda, porque haveria um banco liquidante para depositar o montante que seria informado, e que se teria de pagar. Era preciso fazer uma triangulao: ia no agente custodiante, confirmava exatamente se o valor batia, depois ia ao agente fiducirio
para validar, porque esse personagem pode tambm impugnar todo o trabalho,
e, depois disso validado com a empresa, atravs de troca de correspondncia,
dizamos: o valor a ser depositado X. Com isso, fazia-se a transferncia, a
empresa disponibilizava-se os recursos na conta do banco liquidante dela, ns
debitvamos e distribuamos cpias para os demais participantes.
Fazer a desmaterializao desses papis s foi possvel dado que conseguimos
tambm trabalhar usando reservas bancrias. Seria impossvel fazer o pagamento
de todos os debenturistas, quer seja de juros, quer seja de resgate, se no tivesse a
liquidao, sem gerar ttulo fsico outra vez para que a pessoa se habilitasse, quer
seja com cupom, quer seja com o ttulo, para fazer o resgate desse papel.

Tnhamos de acertar tambm com a Receita Federal, e precisaria haver tratamento diferenciado dentro na prpria legislao. Precisamos voltar aos bancos
para ver qual documento se daria para a liquidao daquela dvida da empresa,
para poder baixar a debnture de forma definitiva. Como se faria para ter comprovao de liquidao, de pagamento dos juros, informao para declarao
para o Fisco e tambm para a empresa ficar confiante e tranqila de que a obrigao dela, seja concernente aos juros, seja ao principal, est liquidada.
Essa montagem, essas negociaes aparentemente so simples, mas esses
rgos no se entendem muito. Falo de Receita Federal, Banco Central, CVM,
s vezes um bate-cabea danado. Basicamente, essa a histria de uma das
desmaterializaes que fizemos. Hoje, entre a Cetip e a Bovespa, provavelmente
99% das debntures esto centralizadas nesses sistemas escriturais. Empresrio nenhum imagina fazer outra vez uma colocao fsica, com preenchimento
de boletim, com colocao de cautela.
No caso desse ttulo pblico, o TDA, que citei anteriormente, houve uma
presso muito grande em cima do Selic. Lembro-me de que o coordenador, na
poca, era um amigo especial, e pedia para eu no levar esse negcio para ele.
Dizia: Se entenda com o Tesouro, mas no vem com isso aqui. E eles tinham
conseguido tirar de dentro do Selic todos os ttulos estaduais. No Selic ficaram
os ttulos de poltica monetria, no s de dvida pblica, embora o TDA no
deixasse de ser uma dvida.
Comeamos a estudar como fazer para recuperar a imagem do TDA, principalmente por causa do problema de desapropriao. A questo que tinha
uma barbaridade de fraudes e o Tesouro no pagava porque no sabia se o ttulo
era verdico ou no. Tentamos vrias coisas, foram vrias idas e vindas, nem
sempre funcionava. At que um dia o pessoal do conselho da Cetip me chamou
para perguntar se dava para fazer ou no, porque o ministro havia cobrado uma
posio. Dissemos que sim, mas com um acordo: descobrimos que a melhor
forma seria mandar para o Incra, que atesta que o ttulo real, emitido por ele.
Feito isso, ele pega esse ttulo fsico e manda para o Tesouro, o Tesouro vai ter
um empenho para poder pagar esse negcio, seno, depois vai dizer que no

343

tem dinheiro ou no est no oramento. Ele entra no sistema, registra no Tesouro, porquanto emissor, para mim, Tesouro, no importa quem tenha feito
o ttulo, se Ministrio da Agricultura ou se Incra, porque essa coisa muda toda
hora. Tinha de ser o Tesouro. Acertado isso, comeamos a fazer todo o estudo
de TDA. Quando montamos o TDA, chegavam pessoas com malas de ttulos.
Aquilo virava um processo encaminhado ao Tesouro, que pedia para abrir um
cadastramento do ttulo tipo tal, cadastrvamos o ttulo e o Tesouro comeava
a depositar. Na medida em que depositava, ele retinha o ttulo e anulava. Na
verdade, ele no queimava, cancelava, mas guardava, porque nunca se sabe se a
Justia vai voltar atrs. Ento, aquilo ficava guardado por um perodo. A coisa
funcionou bastante bem, o Tesouro voltou a pagar regularmente, atravs de
dbitos e crditos na conta direta dos bancos.
Um dia, de repente, me chamam em Braslia e dizem. Teve outro decreto

344

de desapropriao e preciso emitir o TDA. Mas o Tesouro disse que no

queria emitir mais o ttulo. Resultado: vamos desmaterializar agora a emisso.
O que fizemos foi pegar, exatamente, o processo de emisso. Voc emitia, o
ttulo ficava bloqueado, em havendo a sentena definitiva do juiz, voc transferia o ttulo em pagamento e a benfeitoria era paga em dinheiro e o restante
era pago em ttulos.
O que se fez foi o seguinte: em vez de fazer a emisso, se fez uma emisso
escritural, para gerar uma conta especial na Caixa Econmica Federal, que era a
organizao designada. Esse ttulo ficava bloqueado e s ia ser liberado quando
houvesse a sentena do juiz e, ento, ele ia direto para a posio de custdia
deste participante em algum banco do sistema tem de ser uma instituio
financeira autorizada a fazer custdia para seus clientes. E, ento, conseguimos,
definitivamente, parar de fazer a emisso desse papel.
Nem sempre a gente consegue fazer esse tipo de coisa. Tive uma experincia no Chile em que no houve esse consenso todo. Conseguimos montar
uma central de custdia bastante interessante l, s que no chegaram a um
acordo nem com o grupo de bancos, nem com o Banco Central. Ento, no
tinha liquidao nem reserva. Tivemos de criar um sistema de cofre, literal-

mente um cofre, em que se fez um pequeno sistema de controle de cautelas.

Aquilo entrava, a pessoa ia ao emissor, bloqueava tambm fiduciariamente,
em nome da instituio, para no correr o risco de uma dupla negociao. E
comeava a haver as transaes. Porm, a cada evento, a pessoa tem de ir l,
pedir baixa, ir empresa, receber. Tinha esse entra e sai dessa movimentao
muito grande. Segundo, em alguns lugares em que andei fazendo uns estudos
de trabalho, h tambm problemas culturais. A pessoa quer levar para casa o
ttulo, quer ter aquilo guardado.
Tivemos uma experincia interessante que foi o sistema para desmaterializar ouro, criamos um sistema que se chamou Sino Sistema integrado de
negociao de ouro. O ouro cheio de caractersticas, tem de ter um grau de
pureza, tem de ter o fundidor e tem de ter custdias especialmente credenciadas para isso. E nesse sistema, na poca, credenciamos alguns custodiantes: a
Casa da Moeda, o Citibank, o Banco do Brasil, entre outros. Ento, voc entrava
com seu depsito, aquele ouro tinha de estar certificado, ou seja, fica envelopado, lacrado, para dizer que ningum alterou ou raspou a barra, entrava para
o cofre do banco. E, se voc fosse ao cofre do banco, veria que ali estava uma
posio de ouro que estava escrito propriedade fiduciria da Cetip. E estava
sendo negociado no sistema. Alguns custodiantes tinham algumas barras que
eles mantinham para quando a pessoa quisesse ver a barra. Tinha todo um sistema de bloqueio e de blindagem, ficava atrs de um vidro e a pessoa ia l ver a
barra. E tinha de se ter um cuidado de ter uma determinada inclinao na barra
para que o sujeito no visse o nmero e no anotasse aquele nmero, seno,
ele poderia querer ver sempre a barra de ouro com o seu nmero. Esse foi um
sistema que funcionou durante muito tempo, mas funcionou mais em um perodo em que no se tinha correo cambial. A forma de se ter ativo cambial era
negociar atravs de ouro. Depois que se permitiu a emisso de ttulos cambiais,
essa negociao que montamos, que era mais voltada para o mercado das mesas
dos bancos, praticamente desapareceu e ficou s a negociao de ouro como
na BM&F/Bovespa hoje.

345

CNAB e CIAB Uma Histria

de Cooperao

346

Introduo

odos os avanos obtidos com o uso da tecnologia da informao nos bancos ao longo das ltimas dcadas e que vimos nos captulos anteriores
no teriam sido possveis se no houvesse uma preocupao genuna dos

bancos, representados pela Febraban e, mais especificamente pelo Cnab - Centro

Nacional de Automao Bancria, em fazer convergir os interesses de todos em prol
de solues que atendessem melhor os bancos, os clientes e a sociedade em geral.
Ao longo das ltimas dcadas, vrios profissionais estiveram frente do Cnab, liderando debates muitas vezes acalorados, mas nunca infrutferos. Foi tambm no
Cnab que nasceu a ideia de gerar um frum em que bancos, fornecedores, governo
e sociedade discutissem os caminhos da tecnologia bancria no Brasil. E, assim, h
exatos vinte anos nascia o Ciab Febraban, que nesse perodo cresceu, se fortaleceu
e acabou se consolidando como o principal evento de tecnologia da informao do
Brasil. Para contar um pouco da histria e da importncia crescente do Cnab e do
Ciab para o setor financeiro, foram convidados os presidentes do Cnab e coordenadores do Ciab ao longo das ltimas dcadas. Carlos Eduardo Corra da Fonseca
(Karman) fala sobre suas duas experincias frente do Cnab, em meados da dcada
de 70 e tambm nos anos 2000, quando o Cnab esteve fortemente envolvido nos
debates sobre o SPB. Wilson Gutierrez comenta todo o incio do Cnab e sua atuao durante o largo perodo de planos econmicos. Henrique Costbile fala dos
desafios de se fazer o primeiro Ciab, em 1991. Eduardo Conde, pea fundamental
no primeiro Ciab, tambm retrata os desafios para sua realizao. Adilson Herrero
viveu muito de perto as discusses para um avano no fornecimento de redes de
telecomunicaes para os bancos nos anos 90. Ricardo Antonio Batista e Antonio
Carlos Morelli, que viveram o final da dcada de 90, relatam suas experincias focadas principalmente na evoluo do setor no perodo, que vivia na poca sob a gide do Bug do Milnio. Elio Boccia relata os desafios para revolucionar o Ciab Febraban, no incio dos anos 2000, transformando-o em um evento da magnitude que

347

hoje conhecemos. Antonio Martinez Carrara, que participou ativamente do Ciab

desde sua primeira edio, conta a trajetria do evento ao longo desses vinte anos.
Gustavo Roxo relata a trajetria das discusses sobre o DDA no Cnab e aponta os
temas que hoje so prioritrios para a entidade. E Wilson Levorato, diretor geral da
Febraban, destaca a importncia do Cnab e do Ciab para a federao, fazendo uma
retrospectiva de tudo o que j foi debatido no Ciab ao longo desses vinte anos.
Presidentes do Cnab
- de 05/1971 a 03/1977: Natanael DAngelo
- de 03/1977 a 05/1983: Carlos Eduardo Corra da Fonseca
- de 05/1983 a 06/1986: Emlio Navas Cominato
- de 06/1986 a 03/1990: Wilson A.S. Gutierrez
- de 03/1990 a 12/1991: Henrique Costbile

348

- de 12/1991 a 10/1997: Eduardo Conde

- de 10/1997 a 12/1998: Adilson Herrero
- de 12/1998 a 06/2000: Ruy Barroso Junior
- de 06/2000 a 04/2001: Ricardo Antonio de Souza Batista
- de 04/2001 a 09/2008: Carlos Eduardo Corra da Fonseca
- de 09/2008 e atual: GustavoRoxo
Presidentes do Ciab Febraban
- 1990: Wilson A. S. Gutierrez
- 1991 a 1994: Eduardo Conde
- 1995: Jorge Tadashi Mori
- 1996: Antonio Martinez Carrara
- 1997 e 1998: Adilson Herrero
- 1999 a 2001: Antonio Carlos Morelli
- 2002: Elio Boccia
- 2003 a 2008: Carlos Eduardo Corra da Fonseca
- 2009: Gustavo Roxo
- 2010: Alexandre de Barros

Carlos Eduardo Corra da Fonseca

Formado em Engenharia Eletrnica pela Escola Politcnica

da USP e em Cincias Contbeis pelo Mackenzie, foi diretor
de sistemas do Banco Ita, diretor superintendente da
Itautec e diretor de TI do Banco Real ABN Amro. Participou
dos conselhos da Prodam, Prodesp e CIP. Hoje, participa do
conselho da Itautec e scio das empresas BRToken, FindIT,
HDI e Origami.

minha primeira atuao mais efetiva na Febraban e no Cnab foi na segunda metade da dcada de 70, em um momento em que estava ficando
claro que, para otimizar processos interbancrios, como compensao,

recebimento de ttulos e ordens de pagamento, o primeiro passo deveria ser a

padronizao dos documentos envolvidos. Era a grande prioridade do momento.
No caso do Ita houve uma tentativa inicial de trabalhar em conjunto com o
Bradesco, atravs de uma Comisso Tcnica conjunta criada pelo Olavo Setubal
e pelo Amador Aguiar, conforme j comentei em meu depoimento no captulo
Racionalizao e Padronizao - e direo ao Real-Time. Os trabalhos ali iniciados foram canalizados para o Cnab quando fui indicado para presidi-lo. Nessa ocasio tive a oportunidade de trabalhar com um grupo muito especial de
pessoas: o Rgis, do Bamerindus; o Eduardo Magalhes, do Unibanco; o Zemar
Carneiro de Rezende, do Banorte; o Calliari, do Banco do Brasil; o Celso Mellon
Raggio, do Bradesco, e o Isao Aoki, do Noroeste. Trabalhamos muito prximos,
trocamos informaes com muita liberdade, tnhamos o apoio dos nossos Bancos e da diretoria da Febraban; a integrao desse grupo foi determinante para
o sucesso dos trabalhos de padronizao que executamos.
Os cheques, o CMC-7, j haviam sido padronizados no Congresso de Bancos
de Recife, assim, nosso foco foi na padronizao do layout dos boletos e, numa
fase seguinte, na padronizao das fitas magnticas para troca de informaes
interbancrias por via eletrnica. Esses padres foram implantados, mas importante registrar que essa padronizao foi constantemente revista pelos que
nos seguiram, sendo remodelada de modo a acompanhar o desenvolvimento

349

tecnolgico e possibilitar a incluso de novas aplicaes.

Aquele perodo foi tambm muito importante para a rea de tecnologia porque coincidiu com a implantao, no Brasil, da Poltica Informtica a famosa
Reserva de Mercado. Tivemos muito trabalho poltico para representar os interesses dos bancos junto Capre, que foi a primeira agncia do governo a gerenciar
essa poltica, e, depois, junto SEI (Secretaria Especial de Informtica). Os equipamentos de entrada de dados eram a nossa grande prioridade, o que, conforme
j foi relatado, acabou redundando na participao dos bancos na Cobra.
Discutamos muito as tendncias. Estava se tornando muito claro que o futuro estava nos sistemas em tempo real e ns pretendamos implant-los no
Brasil. O Eduardo Magalhes tinha tomado a liderana desse processo ao implantar, no Unibanco, um sistema de processamento distribudo da IBM. Mas,
com o advento da Reserva de Mercado, foi proibido de continuar importando

350

os terminais da IBM. Comeamos a debater quais seriam as melhores solues para os bancos com as nascentes indstrias nacionais. As discusses eram
muito interessantes, pois as propostas eram diversificadas e cada um defendia a
sua com muita determinao. O grupo mais tradicional, liderado pelo Bradesco,
defendia um sistema descentralizado, baseado em minicomputadores, cuja fabricao no Brasil j era uma realidade. Outro grupo, liderado pelo Zemar e pelo
Eduardo, defendia a descentralizao apoiada em microcomputadores, uma soluo ousada, pois eles estavam comeando a ser comercializados nos Estados
Unidos. E um terceiro grupo, liderado pelo Calliari e por mim, que defendia a
implantao de sistemas online centralizados em tempo real, cujo grande desafio era conviver com as redes de comunicao, que eram muito lentas.
Para conhecermos melhor essas alternativas resolvemos promover, em 1979,
um Seminrio de Automao Bancria. Convidamos para vir ao Brasil os CIOs
do Citibank, do Kiowa Bank e do Credit Lyonnais. Um dos palestrantes foi
o prprio Eduardo Magalhes, que relatou sua experincia na implantao do
sistema no Unibanco. Alm desses bancos, foram convidadas empresas multinacionais fornecedoras dessas solues. A IBM, a Olivetti e a Univac aceitaram
o convite e apresentaram suas estratgias. Foi um evento muito importante

porque tivemos a chance de analisar as vrias alternativas em uso no mercado

internacional, entender seus pontos fortes e seus problemas, adquirindo assim
mais base para definir os produtos que deveriam ser produzidos pelas indstrias brasileiras recm-criadas.
Quero deixar registrada uma recomendao sobre participao em associaes de classe. Muitas vezes as pessoas fogem dessas organizaes e de suas
reunies, mas, se soubermos tirar proveito delas, podemos aprender muito e
ganhar experincia com os erros e acertos dos outros. O trabalho que fizemos
no Cnab, na poca, trocando idias, trabalhando na padronizao para racionalizar as relaes interbancrias e o conhecimento que adquirimos sobre os sistemas online existentes no mundo foram muito importantes. uma alternativa
para fazer um levantamento do que existe, olhando no apenas para dentro de
casa, mas olhando o mundo de forma muito mais ampla.

351

Wilson Gutierrez

Formado em Cincias Econmicas pela PUC-SP, psgraduao em percias financeiras e contbeis. Trabalha no
sistema financeiro desde 1958, onde iniciou sua carreira
em um banco que posteriormente foi adquirido pelo Banco
Bradesco. Entrou no Unibanco em agosto de 1968, onde
permaneceu at 1990. Est na Febraban desde abril de
1990, onde exerce atualmente a funo de diretor tcnico.

ideia de criar um Centro de Estudos de Automao Bancria na Febraban, como era o nome original, surgiu em 1969. Em meados de
1971, criamos o Centro Nacional de Automao Bancria, Cnab, e o

primeiro presidente foi Natanael DAngelo. A partir da, trabalhamos durante

todos esses anos voltados ao desenvolvimento da tecnologia para mostrar ao

352

mercado as necessidades dos bancos, tanto na parte de produtos e servios,

quanto, principalmente, na de software e hardware.
Fui presidente do Cnab de 1986 a 1990. Portanto, um perodo em que os
desafios eram muito grandes. Tivemos troca de moedas em diversos momentos. Isso exigiu dos bancos um preparo e uma rapidez muito grandes ao fazer
a converso dos saldos durante uma noite ou uma madrugada e colocar isso
disposio das agncias na manh seguinte. Foram diversas moedas. Tivemos
o uso de equipamentos bons e rpidos, na poca, a maioria era mainframe.
A ideia de uso de servidores ainda era incipiente. Foi um perodo de grandes
conquistas, de ter os bancos e o mercado preparados para atender a essas
necessidades que a populao, os clientes dos bancos e o prprio sistema
financeiro tinham.
Passamos por diversos planos econmicos desde 1986, um perodo de inflao alta no qual havia a necessidade de processamento rpido para que as
transaes fossem processadas durante a noite. Nessa poca, o volume de
cheques era grande, ao redor de 2,6 milhes, o que era expressivo para a poca. E isso demandava um processamento para grandes volumes porque tudo
acontecia em batch. Ou seja, na agncia voc trabalhava com as informaes

e o processamento acontecia aps o trmino da compensao fsica dos cheques. O processamento e a atualizao da conta-corrente.
Nessa poca, os bancos comearam a usar terminais de atendimento nas
agncias. O caixa tinha o seu terminal, onde consultava o saldo e atendia ao
cliente. Tivemos uma srie de mudanas na forma como os bancos passaram a
trabalhar. Havia a necessidade de processamentos velozes, de timos equipamentos e timas solues. A cada ano, isso se modernizava rapidamente. Foi
um perodo de definio da utilizao dos caixas automticos, os ATMs.
Em 1989, numa das reunies quando eu presidia o Cnab, surgiu a ideia de
organizar um congresso de tecnologia. Ao longo do ano, discutimos isso em
diversas oportunidades. At que, em meados de 1990, deixei o Unibanco e fui
para a Febraban. A partir da, a ideia tomou flego maior e foi definindo o formato de um congresso de tecnologia. A primeira edio do atual Congresso e
Exposio de Tecnologia da Informao das Instituies Financeiras, o Ciab,
aconteceu em junho de 1991. O presidente do Cnab e do Ciab nessa poca era
o Eduardo Conde. Eu, como funcionrio da Febraban, cuidava da organizao e
da preparao do evento em si. Foi um sucesso, muito marcante. Como tudo,
esse primeiro congresso nasceu pequeno, mas rapidamente conseguiu colocar
no mercado uma imagem nova de como um evento deveria ser constitudo. Ns
apresentvamos palestras e necessidades do sistema financeiro. E as empresas,
ento, apresentavam seus produtos. Na poca, a maioria deles era importada
para essas edies do Ciab. Foram momentos bastante gratificantes.
A partir da, foi exigido que o Ciab crescesse e, a cada ano, fazamos em um
espao muito maior. O primeiro evento foi realizado em um dos sales pequenos do Hotel Transamrica, em So Paulo, com poucas empresas apresentando
seus produtos e alguns palestrantes do exterior. Foi a semente que cresceu e
que hoje um sucesso, aps vinte anos.
O grande desafio que se apresentou para o Ciab foi ser o primeiro grande evento dedicado tecnologia para o sistema financeiro. Foi um perodo de
conquistar um espao para falar dos problemas de tecnologia bancria para o
sistema. Nesse momento estvamos passando de 107 para 220 bancos devido

353

Constituio de 1998, que permitiu a criao de bancos mltiplos. E devido aos

planos econmicos, houve a necessidade de uso intenso da tecnologia. Durante
o perodo de inflao, a agilidade era fundamental, sem isso no era possvel
fazer as aplicaes que o sistema exigia e rodar durante a noite as informaes
de tudo o que aconteceu no sistema financeiro e bancrio.
O Ciab veio colocar isso de forma que toda a populao e o mercado, e tambm os fornecedores de equipamentos e de solues de software, passassem a
conhecer as necessidades dos bancos. Esse conjunto ajudou o surgimento de
muitas solues de tecnologia, como o ATM, que comeou no incio dos anos
80 e teve impulso grande no final da dcada, e o uso de terminais nas agncias.
Para se ter uma ideia, a cooperao sempre foi to grande que o primeiro Planin
(Plano Nacional de Informtica) foi desenvolvido em conjunto com tcnicos
do governo na Febraban. Com a colaborao dos bancos foi feita uma proposta,

354

aprovada na Febraban, que constituiu o primeiro Plano Nacional de Informtica,

editado pelo governo federal em 1984.
O Plano Collor foi editado em meados de maro de 1990, peguei essa fase
inicial como presidente do Cnab e acompanhei os primeiros momentos que
foram muito difceis. Mas planos iguais a esse ns pegamos outros. Em 1986,
quando o dinheiro foi dividido por mil, passamos pela fase de converso de moeda, que trouxe grandes, bons e rpidos desafios numa poca em que no havia
os equipamentos de hoje. Isso foi possvel com muito trabalho, dedicao, suor
e muitas noites passadas em claro para que, no dia seguinte, os clientes tivessem suas posies atualizadas. Provavelmente o mais difcil foi o plano de 1994,
o Plano Real, em que a diviso no foi por mil, mas por nmeros quebrados.
Isso criou um pouco mais de dificuldade. Foram perodos de muitas emoes
para todos os que trabalharam e enfrentaram essa fase de grandes mudanas.
Efetivamente, o Brasil referncia na rea de tecnologia bancria h alguns
anos. A grande vantagem que tivemos foi o perodo inflacionrio, que exigiu
um controle efetivo, com qualidade e rapidez na soluo dos problemas e no
processamento dos dados. Isso desenvolveu o nosso profissional e fez com que
inmeras solues fossem desenvolvidas. Passamos frente de diversos pases

porque soubemos aproveitar as mudanas que estavam acontecendo. E usamos

a tecnologia de modo a auxiliar os profissionais na soluo, os bancos no controle dos seus processamentos e a populao na rapidez em ser atendida. Foi
um perodo importante que fez com que o Brasil desse um passo a mais do que
o mercado mundial. E isso foi mantido ao longo desses anos.
O Brasil continua uma referncia. Temos solues interessantes, como o
recente Dbito Direto Autorizado, primeira soluo rpida e eficiente com nvel de controle de segurana no processamento de ttulos. D para saber que o
ttulo que est sendo pago verdadeiro porque ele no sofre processo de adulterao entre o trnsito do papel, a duplicata, o bloqueto, at o seu pagamento.
A informao vai direto do cedente para uma central que disponibiliza para o
banco, e o cliente acessa e v os ttulos que so de responsabilidade dele como
sacado. Esse foi um marco importantssimo.
Neste momento estamos implantando a central de exposio a derivativos,
outro passo que o sistema financeiro est dando e a primeira soluo desse
tipo no mundo. A cada ano, novas solues, ideias e processamentos vo surgindo, com novos equipamentos e canais, como a internet.
Existe uma migrao do atendimento do cliente na boca do caixa, pelo caixa
humano, para o cliente que faz suas operaes de casa, do escritrio, e do uso
de terminais os mais diversos como call center. O prprio uso do carto de
crdito e de dbito tem crescido substancialmente, atingindo volumes bastante
expressivos. E, com isso, a tecnologia vai mudando ao longo do tempo. Hoje, a
necessidade rapidez e segurana. A internet, por exemplo, exige um cuidado
muito grande e adicional dos bancos no sentido de dar rapidez, qualidade e,
principalmente, segurana no que est sendo processado. um desafio novo
que vem surgindo a cada ano.

355

Henrique Costabile

Engenheiro formado pela Escola Politcnica da USP, tendo

feito vrios cursos de especializao no Brasil e exterior.
Foi diretor do Citibank, Unibanco, Banco Itamarati,
Banco Antonio de Queiros, Banco Fibra e Caixa Econmica
Federal. Atuou como Subsecretrio da SEI e presidente do
Serpro. Foi presidente da Sucesu-SP, da FLAI Federao
Latino Americana de Informtica e do Cnab. Atualmente
presidente da Fidelity BPO Brasil.

ui presidente do Cnab nos anos de 1990 e 1991. Nessa poca, ns

tnhamos colegas que trabalharam arduamente pelos interesses comuns representados pelos bancos, sempre buscando algo que tivesse

impacto positivo para os clientes. Era difcil fazer isso porque, no final das
contas, os bancos concorriam entre si e a tecnologia era utilizada como um

356

instrumento de competitividade como ainda acontece. Apesar disso, os

debates que tnhamos eram muito produtivos e nos permitiram fazer uma
srie de coisas teis, que perduram at hoje. Voltando um pouco no tempo,
para contextualizar, em 1979 eu trabalhei no Unibanco junto com o Magalhes [Eduardo]. Submetemos Capre um projeto em que o Banco pretendia
instalar sistemas online real-time atravs de computadores IBM. O projeto
no foi aprovado pela Capre, a exemplo de outros, como o do Banorte e do
prprio Banco Real. Eles tambm queriam instalar ATMs naquela poca.
Depois fui convidado a trabalhar na SEI. Ento, eu sa do Unibanco e, durante
os trs anos em que fui subsecretrio da SEI, quase todos os casos relativos a
bancos passavam por minhas mos de tal forma que acumulei certo conhecimento. Uma das coisas interessantes naquela poca que, como no havia verba
suficiente na balana de pagamentos do Brasil, os bancos tinham de fazer projetos para importar ATMs e trs bancos os fizeram. A questo era que a SEI s
dispunha de verba para aprovar um projeto e, se aprovasse a importao para um
dos bancos, os outros dois ficariam em desvantagem competitiva. Da a razo da
SEI ter sugerido aos bancos que aprovassem um nico projeto para os trs. Surgiu, ento, o projeto do Banco 24Horas, que foi bem-sucedido e utilizado at

hoje, com os mesmos recursos compartilhados por vrias instituies.

Depois que deixei a SEI, retornei para So Paulo, e voltei a trabalhar com
meus colegas do Cnab eu era vice-presidente do Citibank e membro do Cnab.
Mais tarde fui eleito presidente do Cnab. Nessa poca, um dos pontos que pegamos em andamento foi a padronizao do boleto bancrio, que acabou se
concretizando. Lembro-me de que o Rubens Charles, do Bradesco, o Jorge Mori,
do Banco Amrica do Sul, e um grupo de pessoas desenharam finalmente o
modelo do boleto, com cdigo de barras. Esse grupo preparou o que era mais
importante: o padro Cnab dos registros, para a troca de arquivos magnticos.
O padro definiu todas as informaes que deveriam constar nos boletos. Esse
arquivo passou a servir para a troca de informaes sobre boletos bancrios
entre os bancos. Mais tarde esse mesmo padro passou a ser utilizado para
receber informaes diretamente dos clientes, que preparavam os arquivos e os
enviavam diretamente para os bancos.
Comeou-se a usar as transaes eletrnicas. Vale lembrar que nessa poca
ainda no existia internet, as telecomunicaes eram muito ruins e os modems
eram daqueles que voc precisava apertar o boto para iniciar o envio do arquivo. Ento, essas transmisses ainda eram muito complicadas, algo bem complexo para a poca. Mas conseguimos fazer essa padronizao no me lembro do
nome do padro, mas ele ficou conhecido como padro Cnab.
Outro assunto bastante discutido na nossa poca foi a compensao eletrnica. Pretendia-se parar com a compensao fsica de cheques e fazer a troca
atravs de arquivos magnticos. Eu me lembro de que participei de diversas
reunies junto com o Banco do Brasil com a nossa equipe do Cnab para que
consegussemos fazer esse trabalho. Hoje, discutimos a truncagem, troca de
imagens, etc. Mas, na poca, a troca de informaes eletrnicas e no mais atravs dos cheques fsicos foi um passo que considero bastante importante. Outro
projeto interessante que participamos foi a introduo do DOC documento
de crdito. No comeo era apenas um formulrio, com jeito de um cheque, que
era compensado. A diferena era que ele fazia um crdito na conta-corrente do
cliente e no um dbito. Algo que simplificou a vida de muita gente.

357

Foi exatamente em 1991 que ns todos tivemos a ideia de criar o primeiro Ciab. Ele surgiu de vrias pessoas que comearam a questionar porque no
fazamos nosso prprio evento, j que havia outras entidades fazendo eventos
prprios e multidisciplinares. Eu havia sido presidente da Sucesu-SP, que fazia
grandes feiras e congressos e achei que, estando no Cnab, poderia ajudar de
certa forma os bancos a fazerem um evento dedicado exatamente ao setor.
O Eduardo Conde era o vice-presidente do Cnab na poca. Discutimos com
nosso grupo e resolvemos apresentar para os diretores setoriais da Febraban
a ideia de fazermos o Ciab. Falamos com os cardeais, como na poca chamvamos os presidentes dos bancos, apresentamos nosso plano de negcios e o
resultado foi o pior possvel: no foi aprovado.
No foi aprovado porque precisaria ser feito um investimento inicial, que
era o pagamento do hotel onde seria feito o evento. Esse pagamento tinha de

358

ser feito antecipadamente e havia um risco porque no sabamos se haveria o

retorno para o projeto. Tnhamos apenas projees da quantidade de expositores e participantes no congresso e uma expectativa de receita. Como no houve
consenso, o nosso projeto foi detonado. Ento, o Eduardo Conde decidiu fazer
ele prprio esse investimento. Ele disse: Eu vou pagar. Fez um cheque e pagou
o hotel com o dinheiro dele. O primeiro Ciab ns devemos ao Eduardo Conde,
que era o vice-presidente do Cnab e passou a ser imediatamente o presidente
do primeiro Ciab. Ele sempre foi um entusiasta do evento. Fazer o primeiro
Ciab passou a ser um desafio para todos. Conseguimos concitar vrias pessoas
a trabalhar como voluntrias para que o evento acontecesse da melhor maneira
possvel. O evento foi um grande sucesso e, ao final, deu lucro!

Eduardo Conde

Atua h 30 anos no setor de tecnologia e finanas, formado em

Administrao de Empresas com Ps-Graduao em Marketing,
tendo atuado como vice-presidente do Banco BCN, participado
na fundao do Ciab; foi presidente do Cnab; participou na
diretoria da Felaban e do Conselho Deliberativo da Sucesu. Foi
diretor setorial de Automao Bancria na Febraban, sendo
atualmente presidente da BMK Servios de Tecnologia.

s histrias que envolvem o Ciab so sempre muito interessantes e

simplesmente impossvel no rir ao lembrar o que passamos no
primeiro Ciab. No incio foi o desafio de convencer os banqueiros da

Febraban que fazer um congresso de automao bancria seria um bom negcio. Quando apresentamos o projeto, ele no foi aceito na reunio da diretoria
devido necessidade de fazer um depsito antecipado ao hotel. Por acreditar
no sucesso do evento, eu dei um cheque pessoal e, se tudo desse certo, acertaramos as contas no final. Dessa maneira eles toparam.
Quando chegamos ao Hotel Transamrica, em So Paulo nessa ocasio
estvamos o Carrara, o Gutierrez e eu e dissemos que queramos fazer um
evento, o pessoal do Transamrica disse: Evento? Aqui neste hotel? Vocs vo
estragar o tapete! Eu respondi: Poxa, ns somos da Febraban, queremos fazer
um evento para trazer executivos. Enfim, convencemos o hotel e acredito que o
sucesso que o Transamrica faz hoje em eventos se deve Febraban. Essa uma
das histrias que deram origem ao que o Ciab hoje.
O Cnab, por sua vez, sempre foi composto por profissionais que os bancos
enviam voluntariamente para compor a comisso. E dentro dessa comisso
que nasceu o Ciab. E no CLAB [verso latino-americana do Cnab], o Cnab
sempre foi muito bem representado, com palestras sobre as novidades da tecnologia brasileira, assim como no BID, em Washington, pela Amrica Latina.
Na parte de padronizao, nossa incumbncia era regular todos os servios,
como cheques, boletos e cartes. Imaginem os cartes: os vendedores l fora, es-

359

pecialmente dos Estados Unidos e da Europa, queriam cada um empurrar a sua

tecnologia para os bancos. Se tivssemos deixado, os bancos no iam se conversar
nunca. Como fariam isso aqui no Brasil? Resumindo, nossa funo no Cnab era
padronizar, e fomos bem-sucedidos.

360

Antonio Martinez Carrara

Com 33 anos no setor de tecnologia e 25 anos no segmento

financeiro, trabalhou em empresas como Prodesp, Massey
Ferguson e Banco Nossa Caixa, onde desenvolveu projetos
de implantao e modernizao de automao bancria,
GDPS (descentralizao de ambientes de produo) e
exerceu o cargo de gerente de Infraestrutura e servios em
Produo. Atualmente scio-diretor da Equality Consult.

into-me lisonjeado por estar aqui com meus colegas, que foram presidentes e vice-presidentes do Cnab. Eu fiz parte do Cnab de 1989 a
2006, representando a Nossa Caixa. Em 1991, quando o Eduardo [Con-

de] e o Henrique [Costbile] levantaram a bandeira do Ciab, lembro, como se

hoje fosse, que fui o primeiro a levantar a mo como voluntrio na organizao
do Ciab. E tive a honra de fazer o Ciab de 1991 at 2007. Eu brinco dizendo que
gostaria de ter completado a maioridade, com dezoito anos, mas no foi possvel por eu ter deixado o segmento financeiro.
Acho importante destacar que os primeiros anos do Ciab foram bastante trabalhosos. Podemos dizer que hoje o Ciab est muito bem estruturado,
profissionalizado, com equipes bem definidas para cada detalhe do evento. A
comisso organizadora do Ciab, formada por executivos dos bancos, consultor
especializado, tcnicos da Febraban e assessoria de imprensa tem toda uma
preocupao com a preparao do programa temrio, a escolha dos speakers
e profissionais que trataro cada assunto. Mas, falando de 1991, me lembro
de que, no primeiro dia do evento, quarta-feira, s 6h da manh, estvamos
eu, Eduardo Conde, Almir Galdo, Jorge Mori e Rubens Charles montando as
pastas para os congressistas, sentados no cho do Hotel Transamrica. Esse
primeiro Ciab foi realizado numa parte muito pequena do hotel (subsolo). A
rea de exposio era uma sala no muito grande para os nossos expositores
nessa primeira edio, lembro-me da HP, da Xerox, da Sid, entre outros.
No decorrer do tempo, o Ciab veio evoluindo e tornou-se o grande expoente
do Transamrica, como contou o Eduardo. A rea destinada a eventos do hotel

361

cresceu muito em funo do Ciab. Foram ampliadas as instalaes para que

pudssemos fazer frente ao crescimento do evento poca. Importante ressaltar que o Teatro Alpha serviu ao Ciab. O Karman, sempre com grande viso
de futuro, incentivou muito todo o pessoal do hotel, para ento migrar para o
pavilho de exposies, como conhecemos hoje.
O Gustavo Roxo em seu depoimento diz uma grande verdade: fazer o Ciab no
um dever e sim um grande prazer. Por ter participado de todos os eventos de
1991 a 2007, posso dizer que o grande benefcio que auferi foi ter compartilhado
grandes momentos e feito grandes amigos nas vrias comisses organizadoras que
participei. H casos interessantes a relatar, pois organizar um evento, mesmo que
profissionalizado, requer todo um cuidado de administrador, como, por exemplo,
detectar s 7h da manh na quarta-feira de incio do evento que o carpete da rua
central, por onde circularo convidados e autoridades, est todo manchado por

362

descuido dos expositores. preciso, ento, em tempo hbil, substitu-lo.

Outro caso a relatar foi na ocasio da Copa do Mundo de 2006, coincidindo
com a realizao do evento, quando o expositor ao lado da sala principal do
seminrio resolveu mostrar um jogo para atrair o pblico, e no s atingiu seu
objetivo, como tambm passou a interferir no som da sala, em funo da transmisso e da torcida. Dirigi-me ento ao stand, solicitando que ele colocasse
no monitor a transmisso de suas solues.

Adilson Herrero

Depois do incio de carreira na Embratel, ingressou no

mercado financeiro atravs do Citibank. Em seguida, como
diretor do Banco Real, foi responsvel pela gesto de
sistemas do Banco no Brasil e de suas unidades no exterior.
Desde 1998 no Banco Alfa, vem conduzindo o processo de
transformao, construo e consolidao de um novo
modelo tecnolgico.

u iniciei minhas atividades no Cnab em 1987, poca em que trabalhava no Citibank e tinha o Henrique Costbile como chefe, que foi quem
me levou para o Cnab. Como eu era oriundo da Embratel, fiquei por dez

anos no Cnab chefiando a subcomisso de telecomunicaes. Nesse perodo, de

1987 a 1996, as telecomunicaes do Brasil no eram avanadas e o oramento
para investimentos da Embratel no era abundante. Foi um tempo bastante duro,
quando a qualidade de servios no era plenamente satisfatria. Mas, se houve
esse lado ruim, pela baixa disponibilidade de linhas fsicas de telecomunicaes,
comearam a aparecer no Brasil as redes via satlite, que tiveram os bancos como
usurios precursores. No porque elas fossem muito melhores e mais baratas,
mas porque as existentes eram insuficientes e apresentavam falhas.
Com isso, por meio dessa subcomisso, o Cnab conseguiu uma importante
abordagem no relacionamento com as companhias que ofereciam os servios
de telecomunicaes eram ainda estatais e a nica que cobria o territrio
brasileiro como um todo era a Embratel. O Cnab se fez representar pelo grupo
de diretores dos bancos e fazia reunies e visitas regulares a essas empresas,
exigindo que fossem cumpridos os cronogramas de entrega das linhas de telecomunicaes, lutando para que a qualidade dos circuitos, colocada em contrato, fosse praticada. Foi uma postura setorial dos bancos em relao s empresas
provedoras de servios, o que ajudou muito na evoluo desses sistemas.
Passada essa fase, fiquei por dois anos como vice-presidente do Cnab. Minha principal atribuio era organizar o Ciab. Eu tive a experincia de coordenar dois eventos, e foi uma tarefa bastante emocionante. Digo emocionante

363

porque, naquela poca, at poucos dias antes de comear o evento, ainda no se

tinha a total certeza da presena dos palestrantes internacionais. No sabamos
se eles chegariam a tempo ou no, e o Congresso j estaria para iniciar.
Durante a minha gesto como presidente do Cnab, entre 1997 e 1998, o grupo
conseguiu muitas coisas interessantes. Naquela poca, estvamos recm-sados
do Plano Real, deixando para trs megainflaes e entrando em patamares mais
estveis da economia. Dizia-se que muitos bancos no sobreviveriam por conta
de seus custos, incluindo os custos de tecnologia. Embora na Febraban e no Cnab
houvesse apurao e divulgao de dados do setor financeiro, em tecnologia ns
somente conseguamos ter os grandes nmeros ou os nmeros fechados dos bancos. Os nmeros abertos no eram revelados pelos bancos. Todos eram concorrentes: apesar de o Cnab simbolizar a representao do setor de tecnologia, mesmo
nessa rea os bancos ainda se viam como concorrentes.

364

Mas nessa gesto, e devido s mudanas bruscas da economia, em que os custos tinham de ser efetivamente cortados, os bancos concordaram em abrir os seus
nmeros de TI. Pela primeira vez a Febraban, o Cnab e todos os bancos participantes tiveram acesso aos valores gastos em cada segmento da tecnologia dentro
das instituies: quantos funcionrios existiam no desenvolvimento de sistemas,
quantos operavam computadores, telecomunicaes e assim por diante. Isso aconteceu porque naquela poca se buscava algo muito voltado para a produtividade
como forma de reduo de custos. Com o fim da inflao, os bancos passaram a
adotar outros mtodos para gerenciamento de custos, inclusive em TI. Atrs dessa produtividade, os bancos comearam a comparar as suas reas de tecnologia,
olhando quais tinham maior ou menor produtividade.
Nessa poca comea tambm o grande movimento de terceirizao do setor de tecnologia e os bancos comeavam a se preparar para o Bug do Milnio. Era fundamental
que tivssemos empresas prestadoras de servios em tecnologia confiveis trabalhando para os bancos. Foi quando criamos o Cadastro Positivo de Fornecedores: tnhamos
uma lista branca com nomes de empresas indicadas pelos bancos, como aquelas que
entregavam equipamentos e servios com qualidade. No tnhamos uma lista negra,
mas a ausncia do nome da empresa na primeira lista significava muita coisa.

Ricardo Antonio de Souza Batista

Atua em tecnologia da informao no sistema financeiro

desde 1972. J foi diretor de TI do Banco do Brasil, vicepresidente da Cobra Computadores, diretor de TI do
Bancoob (Banco Cooperativo do Brasil). Atualmente
diretor de TI do Sicoob - Sistema de Cooperativas do Brasil.

heguei ao Cnab logo aps o que seria o Bug do Milnio, no comeo de

2000, e fiquei at meados de 2001. Foi a poca em que o SPB comeava a ser desenvolvido, assim como a rede de telecomunicaes para

suport-lo, que viria a ser a Rede do Sistema Financeiro Nacional (RSFN). A

implantao do SPB ficou de fato para o Karman, mas at hoje vejo nos grupos
de trabalhos atuais pessoas que participaram naquela poca. Bem antes, como
relata o Henrique Costabile, o Cnab j realizava um trabalho fundamental na
padronizao de troca de mensagens entre os bancos, o que permitiu a gerao de modernos sistemas automatizados para troca de mensagens e arquivos
como o SPB e o DDA. Tudo dependente de rede de comunicao.
A grande aposta dos bancos era construir no pas uma rede de telecomunicaes robusta, quando at uma linha telefnica era difcil, partindo para a
centralizao do processamento de dados, para o mundo das transaes online/
real time, para a automao bancria por autoatendimento com ATMs e, depois, aplicaes na internet, ainda por linha discada, ou nos celulares, logo do
seu lanamento. Essa aposta gerou uma grande demanda por essa rede e, consequentemente, grandes investimentos. E hoje no s a indstria e o comrcio,
mas tambm a populao, se beneficiam dessa expanso em seus lares. Foi
uma das grandes contribuies dos bancos para o desenvolvimento do pas, e o
Cnab esteve presente em cada uma dessas etapas, promovendo padronizaes
e integrao, atuando em vrias comisses e grupos de trabalho.
Hoje, olhando para trs, vejo que a minha contribuio, em comparao aos
outros que presidiram o Cnab, no foi to grande. Na minha gesto, destacaram

365

o dinamismo e o empenho do Morelli, que era meu vice. Primeiro, porque era
do vice a responsabilidade pela organizao do Ciab. Depois, porque eu ficava
em Braslia e algumas vezes chegava tarde para as reunies que ele j havia iniciado e presidira. Por isso, o Morelli deve ter ficado at 2009, quando se aposentou, porque era mesmo muito participativo e dedicado. E eu continuo, com
muito orgulho, participando at hoje como membro do Cnab.

366

Antonio Carlos Morelli

Engenheiro qumico pela Escola de Engenharia Mau, 1972.

Ingressou na Sulprocess (Grupo Ita) em 1973, como analista
de sistemas trainee. Em 1979, foi um dos fundadores da
Itautec, onde atuou na rea de desenvolvimento de sistemas
do Banco Eletrnico at 1983, quando retornou ao Banco
Ita. Promovido a diretor-gerente em 1989 e a diretorgerente snior em 2005, aposentando-se em abril de 2009.

enho certeza de que todos se sentem muito honrados por terem feito parte destes ltimos quarenta anos de profundas transformaes
pelos quais passou o sistema financeiro brasileiro. Cada um de ns

participou ativamente desse processo no s na formao de profissionais extremamente capacitados, mas tambm com a implantao de sistemas inovadores e de alto nvel. No podemos deixar de lado os perodos inflacionrios
pelos quais passamos, com os inmeros planos econmicos, troca de moedas
em um final de semana (ningum esquece isso) e, at recentemente, com mais
governana, controle e regras impostas por leis como a Basileia. As reas de
tecnologia tiveram papel fundamental nesse processo de sofisticao e eficcia
dos sistemas bancrios.
No meu caso particular, passei por um nico banco. Entrei como analista
trainee no Banco Ita e sa como diretor-gerente snior. Nesse caminho, atuei
nas mais variadas reas de sistemas. No me lembro de ter sobrado nenhum
sistema do qual eu no tenha tomado conta. Tambm, logicamente, passei quatro anos na Itautec. Fui um dos fundadores da empresa e participei intensamente de toda a trajetria da automao bancria que o Karman citou.
Tivemos nessa jornada inmeros desafios. Quem no se lembra da troca
da cartela pelos Listes, da descentralizao de processamento nosso processamento era todo centralizado em So Paulo e ficava muito difcil atender
as agncias nos mais diferentes rinces; dos primeiros sistemas de gesto de
produtos, quando os banqueiros comearam a ter informaes mais consolidadas e j no olhavam mais apenas a conta corrente, mas o cross reference de

367

produtos e clientes; das primeiras agncias eletrnicas, onde a grande discusso era entre os sistemas centralizados ou descentralizados com terminais e
microprocessadores nas agncias. Foram discusses muito acaloradas em cada
banco. O Ita foi inovador na poca porque foi o nico que adotou uma soluo
com banco de dados centralizados e terminais com microprocessadores nas
agncias. Depois vieram grandes desafios, como o SPB, a disciplina de business
intelligence, que os bancos aperfeioaram de uma forma incrvel, a ponto de
termos a histria e toda a base de dados como suporte para a oferta de produtos
adequados nos terminais eletrnicos.
Nesse contexto, a minha atuao dentro da Febraban para ser sincero,
no me lembro quando entrei, s quando sa comeou como representante
do Banco Ita. Fiquei l por muitos anos e sa em maro de 2009, como representante oficial. Em abril de 2009 eu me aposentei. Nesse perodo todo, o

368

Cnab teve atuao fundamental no processo de padronizao de documentos.

Lembro-me de discusses infindveis sobre a padronizao do carto magntico. Tinha a Trilha 1, Trilha 2 e Trilha 3, e ningum chegava a um acordo
porque alguns j tinham cartes colocados em produo e no queriam fazer
nenhuma alterao. Aquilo ficou insuportvel. Eu e o Rubens Charles, mais o
representante do Banco do Brasil, publicamos uma documentao com as trs
Trilhas, tentando adequar da melhor forma possvel aquilo que j existia, mas
todo mundo teve de mudar um pouco os seus cartes. Isso foi o embrio das
implantaes das redes caixas eletrnicos, dos terminais de pontos de vendas,
propiciando o relacionamento interbancrio e os servios para os clientes.
Outro ponto importante na minha gesto: como presidente e vice-presidente
do Cnab, acabei pegando o Bug do Milnio, que foi uma neurose coletiva. Confesso que no tinha preocupao nenhuma com ele at um ms antes, quando
o pessoal de controle do banco comeou a me botar tanto medo que realmente
fiquei assustado. Uma semana antes, at perdi o sono. Mas realmente foram
problemas insignificantes.
Tambm na minha gesto, estava na linha de frente do SPB. Houve uma
presso muito grande por parte do Banco Central, uma atuao muito forte por

parte dos rgos reguladores e um esforo tremendo dos bancos, cada um na

implantao do seu sistema. E tambm esforo enorme de algumas pessoas o
Karman, por exemplo, foi um dos que lutaram muito para tentar fazer um sistema nico, mas teve dificuldades. Os bancos se uniram fortemente no sentido
de garantir segurana a esse processo. O SPB foi implantado em abril de 2002,
com adiamentos, mas com grande sucesso.
Outro ponto importante de alguma forma vinculado ao SPB foi com relao Bolsa Mercantil de Futuros, com a implantao da Clearing de Ativos, e
migrao da rede X-25 para IP. Tambm naquela poca comeou a se discutir
o embrio do sistema que agora est implantado, o DDA.
Ser coordenador do Ciab, de 1999 a 2001, foi muito interessante, mas tambm extremamente desgastante. Realmente, at uma hora antes no sabamos
se o palestrante daria ou no a palestra, nem o que ele falaria. Os desafios e os
resultados apresentados pelo Ciab so extremamente gratificantes. As feiras
tiveram um enorme fluxo de profissionais e grande repercusso na mdia. De
minha parte, o maior legado no o que cada um de ns conseguiu individualmente, mas o que conseguimos juntos nesse processo e nessa trajetria, os
amigos que fizemos, os que deixamos e as pessoas que formamos.

369

Carlos Eduardo Corra da Fonseca

Formado em Engenharia Eletrnica pela Escola

Politcnica da USP e em Cincias Contbeis pelo
Mackenzie, foi diretor de sistemas do Banco Ita, diretor
superintendente da Itautec e diretor de TI do Banco Real
ABN Amro. Participou dos conselhos da Prodam, Prodesp
e CIP. Hoje, participa do conselho da Itautec e scio das
empresas BRToken, FindIT, HDI e Origami.

ssa uma das vantagens de sermos mais experientes, tive a chance de

participar duas vezes do Cnab uma quando muito jovem e outra, j
mais experiente, quando estava no Banco Real ABN AMRO. Isso vem

demonstrar a importncia que dou participao em associaes de classe

para me manter atualizado. Eu assumi o Cnab, nessa segunda vez, em 2001,

370

substituindo o Ricardo, e o grande tema em discusso era o SPB Sistema

de Pagamentos Brasileiro, mas no vou falar sobre isso, porque j contei essa
histria em detalhes no captulo sobre o SPB.
O ponto a destacar nesse segundo mandato, so as discusses sobre o
Dbito Direto Autorizado (DDA), que aconteceram depois da estabilizao
do SPB. O Banco Central insistia que o prximo passo deveria ser a implantao de transferncias de dbito, como fazem alguns pases europeus. Esse
processo envolve muito mais riscos do que as transferncias de crdito e,
portanto, controles muito mais complicados, que no pretendamos implantar. Mas, para dar uma resposta ao BC, propusemos o DDA. O DDA foi uma
evoluo do projeto Sistema Eletrnico de Liquidao de Faturas (Sealf), que
vinha sendo estudado na Febraban h algum tempo e criava o conceito de
domiciliao do sacado. Ou seja, o sacado (pagador do ttulo) escolhia uma
agncia bancria atravs da qual faria todos os seus pagamentos. Esse conceito era muito polmico, pois mudava radicalmente o sistema vigente, que
permitia ao cliente escolher o banco onde iria pagar seus ttulos no ato do
pagamento. Essa era uma discusso interminvel, foram quatro anos de debates at que surgiu a ideia de criarmos um grande banco de dados, centraliza-

do na CIP - Cmara Interbancria de Pagamentos, onde ficariam depositados

todos os boletos de ttulos dos clientes que tivessem optado por participar
do DDA, mantendo a escolha do banco onde pagar o boleto na hora do pagamento. Essa deciso acelerou a aprovao do projeto, e o DDA foi implantado
em 2009. Acredito que esse tenha sido um grande passo para a modernizao
dos sistemas de processamento de cobrana de ttulos e arrecadao de todos
os tipos. Ainda existem muitas barreiras a serem quebradas, mas as vantagens
e economias na eliminao do papel e no transporte de documentos so to
grandes que acabaro por se impor.
Nesse mandato reativamos tambm os estudos sobre digitalizao e truncagem dos cheques, incentivamos os trabalhos do grupo de segurana das
transaes eletrnicas e apresentamos um primeiro projeto para a utilizao
do celular como instrumento de pagamentos. Tentamos, tambm, incentivar a
utilizao da certificao digital, e chegamos a fechar um acordo com a Receita
Federal com relao ao uso do e-CPF, mas no tivemos sucesso nessa iniciativa.
So legados que deixo para o Gustavo [Roxo].
Finalmente, gostaria de comentar a evoluo do Ciab. Ao assumir o Cnab,
eu havia me aposentado da Itautec h pouco tempo e sabia da sua importncia
para as empresas de informtica, pois o pblico que ele atraa representava
parte substancial do faturamento das empresas fornecedoras de produtos para
automao bancria. Assim, decidimos aumentar o preo dos estandes e ampliar os investimentos na feira e no congresso para faz-los crescer e ocupar
uma posio de mais destaque no ranking dos eventos de informtica da Amrica Latina. Melhoramos muito a qualidade da feira e das palestras, convidando
palestrantes de renome internacional. Incentivamos a participao dos CEOs
dos bancos para apresentarem o posicionamento estratgico da informtica
em seus bancos. Estiveram presentes: Fabio Barbosa, do Real; Roberto Setubal,
do Ita; Lima Neto, do Banco do Brasil; e Maria Fernanda, da Caixa Econmica
Federal. Criamos as rodas-vivas, com os presidentes das empresas patrocinadoras e com os CIOs dos bancos, para debater vises de futuro. Destaco, tambm, a criao do Espao Inovao, uma forma de incentivar empresas nascen-

371

tes de informtica a apresentar suas solues. Acho que essa uma iniciativa
de grande valor social e que abre boas oportunidades de negcio para os jovens
empreendedores nacionais. Eu mesmo, aps a aposentadoria do Real, acabei
fazendo sociedade com duas empresas que conheci no Espao Inovao a
HDI, focada em alta automao e testes de sistemas, e a BRToken, voltada
autenticao de transaes eletrnicas.

372

Elio Boccia

presidente da Kalendae, consultoria especializada em

governana de TI, tem mais de 40 anos de experincia nos
mercados financeiros e detecnologia, onde j atuou como
CIO do Unibanco e como Diretor de Desenvolvimento de
Negcios da IBM.

embro-me de que em 2001 o Karman assume o Cnab, me chama para

um almoo no restaurante do Hotel Maksoud, em So Paulo, e ento
me convida para ser vice do Cnab. Naquela poca entrava a gesto do

Gabriel Jorge Ferreira e o Fbio Barbosa era o vice. Eu aceitei, achei legal. No dia
seguinte, me liga o Freitas [Antonio Carlos Leal de Freitas, superintendente da
Febraban na poca], para avisar que na sexta-feira seguinte haveria reunio do
Ciab. Bom, mas e eu com isso?, perguntei. Voc o coordenador do Ciab!,
respondeu. Eu?! E o Freitas: Sim, todo vice coordenador do Ciab. Pensei:
Muito bom, ento, vamos l ver o que isso.
Comeamos a conversar sobre o Ciab e estava claro que aquela estrutura que
ele constitua, em volta do Teatro Alfa, no Hotel Transamrica, j era muito
pequena. A demanda j era maior do que aquilo, principalmente pelos expositores, que tinham um espao muito pequeno para trabalhar. E a nossa grande
dvida era se deveramos ou no partir para algo maior e mais arrojado. O custo
disso muito alto? Teremos suporte? Qual ser a aceitao dos patrocinadores? Havia uma srie de dvidas.
At que um dia eu falei para o Freitas que a gente do tamanho dos nossos
sonhos. Lembro-me de que, a partir dali, o Freitas comeava toda reunio com
um slide dizendo exatamente isso. Ento, fizemos uma primeira reunio com
os expositores, os patrocinadores habituais e lanamos a ideia. Eu dizia para
eles que entendia um pouco de medicina, no porque era mdico, mas porque
algumas vezes havia ficado doente. Era a mesma coisa que acontecia ali em
termos de congresso. Ningum era especialista em organizar congressos, mas

373

conhecia por ter participado de eventos e congressos no mundo inteiro. Ento,

por que no seramos capazes de fazer algo maior? Todos os patrocinadores nos
apoiaram efetivamente e abraaram a causa como sendo algo que poderia se
tornar realidade. Fomos em frente.
Naquele momento o Transamrica estava inaugurando seu espao de exposies, o Expocenter Transamrica. Ficamos com receio porque era algo novo,
tnhamos dvidas sobre a qualidade da infraestrutura e se ela suportaria um
evento grande. Fomos l diversas vezes para analisar, andvamos muito em todo
o espao, avaliamos muito a parte de telecom, que fundamental em uma feira
dessas. No fim, acreditamos e levamos alguns expositores para avaliar tambm.
E foi um sucesso. Um evento com metade do tamanho que tem hoje, mas foi
um grande sucesso. Conseguimos atrair muitos expositores, todos eles com
estandes muito bem montados e investimentos altssimos.

374

Na parte do congresso, conseguimos realizar coisas muito importantes.

Montamos um painel que reuniu Pedro Malan, que era o ministro da Fazenda;
Pedro Moreira Salles, do Unibanco; Ablio Diniz, do Po de Acar; e Maria Slvia, que na poca era presidente da CSN. Foi fantstico. E aconteceu justamente
em um dia em que houve uma tremenda revoluo no mercado, que demandou
uma mexida violenta no cmbio. Havia uma infinidade de reprteres.
No dia seguinte, fizemos um talk-show com o J Soares e colocamos sentado
com ele o Armnio Fraga, que era presidente do Banco Central. Foi muito bacana
e gratificante ver aquilo funcionar com tanto sucesso. Tambm atramos o Negroponte [Nicholas] e fizemos uma videoconferncia com o Kaplan [Robert],
que estava em Kuala Lumpur. Conseguimos montar uma videoconferncia com
a Embratel estamos falando de 2002 e atramos 8 mil pessoas.
Outro fato curioso e que mostra a dedicao de quem faz o Ciab, neste caso
especial o saudoso Freitas, foi que o evento aconteceu durante a Copa do Mundo no Japo e na Coreia. O Brasil jogava numa madrugada e se ganhasse se
classificaria para a semifinal. Eu sa de l e disse para o Freitas que, se o Brasil
ganhasse, o espao tinha de estar cheio de bandeiras pela manh. O Freitas perguntou se eu estava louco. Mas foi atrs. Fechou uma fbrica de bandeiras de

plstico no bairro de Santana, em So Paulo, no risco, das 22h s 4h. O Brasil

ganhou, eu cheguei l s 7h e o Ciab estava todo em clima de Copa. Foi uma
experincia fantstica.
No ano seguinte, repetimos a dose. Foi o ano da consolidao. As empresas
expositoras confiando cada vez mais e em maior nmero. Aumentamos o espao e virou referncia. Hoje, , sem dvida, o maior evento de tecnologia do pas.
Depois veio a pesquisa do Ciab, que sai junto com a revista do Ciab. Essa uma
das boas experincias que levo para minha vida.

375

Gustavo Roxo

Engenheiro Eltrico pela Escola Politcnica da USP e Mestre

em Administrao de Empresas pela MIT Sloan School
of Management. Tem mais de 20 anos de experincia no
mercado bancrio, 14 dos quais no Banco Real, onde, depois da
aquisio pelo Banco Santander, foi nomeado vice-presidente
de meios para o Brasil. diretor setorial de tecnologia (Cnab)
da Febraban e coordenador do Ciab desde 2009.

omecei no Cnab como diretor setorial, uma experincia interessante.

Impressiona-me muito o entusiasmo das pessoas que se mobilizam
pelo Cnab. O pessoal que vem de Braslia, do Banco do Brasil, da Cai-

xa, e de todos os outros bancos, e chegam aqui interessados em realizar coisas

que vo alm de suas responsabilidades nas suas instituies. Eu peguei uma

376

poca muito interessante entrei exatamente no meio da ltima grande crise,

em 2008 , com os bancos em processos de fuso, com grandes mudanas
em sistemas internos e, portanto, com muito pouco tempo para trabalharmos
dentro da Febraban em algo que pudesse ser de interesse comum. Nem por isso
deixamos de fazer bastante coisa, incluindo a implantao do DDA. Foi um sucesso em seu incio, mas temos um caminho longo a percorrer neste ano.
Sucesso j consolidado, com certeza, o SPB. Sucesso esse que se traduz
no fato de termos reduzido de R$ 5.000 para R$ 3.000 o limite das TEDs,
mostrando que os bancos esto muito bem preparados para a ampliao deste
tipo de operao que ainda impar no mercado financeiro mundial. Acho que
o cu o limite para o SPB. Em paralelo, acho que outro assunto interessante
a compensao por imagem, que devemos iniciar ainda neste ano. um projeto que o Brasil precisava j h muitos anos. Ficamos para trs em relao a
outros pases. Digo que ficamos para trs, mas de caso pensado, pois para fazer
compensao por imagem necessria uma rede de telecomunicaes que seja
suficientemente robusta e, ao mesmo tempo, com um preo razovel.
De outra forma, seria fazer sem excelncia e a no faria sentido, nem o
sistema financeiro brasileiro se adaptaria. Podemos at comparar com o que

existe nos Estados Unidos, onde h compensaes descentralizadas, muito

complexas e com um nvel de fraudes que o Brasil no poderia aceitar. Ento,
acho que estamos fazendo da maneira correta, com boa rede de comunicao e
com certificao digital. Um projeto que seguramente deixar muito orgulhoso
o Cnab e os antigos diretores, pela forma como vem sendo conduzido.
Tambm se tem trabalhado muito a parte de segurana. Se h um assunto,
hoje, que congrega interesses de todos os bancos a questo de segurana e
fraudes. As fraudes no Brasil batem quase R$ 1 bilho por ano e, se no trabalharmos de maneira coordenada, no vamos muito longe. Isso tem sido um assunto frequente no Cnab, seja a questo da implantao de modelo mais agressivo de certificao digital, seja a questo da possibilidade de uma padronizao
em biometria, que um assunto que tem sido aprofundado.
E um tema novo que vem surgindo a questo da internacionalizao do sistema financeiro brasileiro. Os padres que estamos adotando, seja o SPB ou qualquer
outro, agora devem ser pensados como um Brasil maior, que tem um papel importante nesse cenrio internacional. J temos discutido padronizaes de mensagerias, comunicao e questes de segurana que possam se aplicar a modelos
globais, que se integrem a outros tipos de redes que deem para ns a capacidade
de, num futuro prximo, o Brasil se tornar um hub financeiro internacional.
Outro assunto importante na pauta atualmente a mobilidade: como levamos
os bancos aos dispositivos mveis, aos celulares e a possibilidade ou no de padronizarmos esse tipo de comunicao. um assunto interessante e desafiador,
at porque a cada semana se lana um novo tipo de celular ou plataforma. E fazer
alguma coisa nesse mundo completamente difuso sem dvida um grande desafio, mas um desafio que est em nossa pauta. Acho que no faltam assuntos no
Cnab para levar adiante o trabalho que todos fizeram durante estes anos.
O Cnab tem sido um assunto muito interessante, mas talvez no to empolgante quanto o Ciab, que um divertimento parte. O planejamento, a pauta,
a negociao com os patrocinadores algo muito interessante, especialmente
para ns de tecnologia, que normalmente trabalhamos em rea de suporte e
no temos contato com o cliente, nem precisamos ganhar a vida do lado de

377

fora. uma maneira de a gente, de alguma forma, ser responsvel pelo P&L da
companhia por alguns dias do ano. Tem sido uma experincia gratificante e interessante. O Ciab ganhou uma dimenso muito grande, tornou-se uma marca
fora da Febraban, porque as pessoas o reconhecem como o maior congresso de
tecnologia da informao do Brasil, e no s de automao bancria.
Alm disso, nos permite viver histrias muito engraadas. No ano passado,
por exemplo, na hora de montar a grade, decidimos que precisaramos de algo
mais animado para segurar o pessoal at o final do dia da sexta-feira. Decidimos
trazer um misto de comediante e jornalista o Marcelo Tas. Coincidentemente, ele foi meu contemporneo de faculdade no fomos amigos, mas batemos
um papo sobre isso e, na hora em que ele foi entrar, comentou que queria algum que pudesse fazer um contraponto em perguntas. Eu me ofereci, fui para
o palco com ele e, durante a apresentao, fizemos algumas brincadeiras sobre

378

o tempo de faculdade. Numa certa hora, no final da apresentao, ele comentou

que uma das primeiras experincias dele nessa rea de internet foi com um
colega de faculdade, que trabalhava num banco e era um bruta maluco. Contou que o sujeito o convidou para dar uma palestra num banco e o presidente
da instituio ficou louco com as ideias radicais que ele apresentou, e mandou
todo mundo embora. At hoje, todo mundo acha que eu era esse bruta maluco
a quem o Tas fez meno. J desisti de explicar que no tenho nada a ver com
isso, mas a lenda do Ciab tem sido mais forte.

Wilson Levorato

Comeou no setor financeiro trabalhando em agncia, onde

fez de tudo um pouco. Mais tarde assumiu a controladoria do
antigo conglomerado financeiro Bandeirantes, onde cuidou
de 52 empresas, da rea financeira e dos setores de indstria e
comrcio. Foi presidente da Mapfre Seguros, onde permaneceu
at 2004, e desde essa data atua como Diretor Geral da
Febraban e preside o Comit de Administradores da Felaban.

er a primeira vez em trinta anos que os bancos se reuniro para dizer

em pblico o que pensam e esperam da poltica de informtica. Essa
afirmao foi feita em 1991, por Eduardo Conde, na poca presidente

do Conselho Nacional de Automao Bancria da Febraban (Cnab). O Eduardo

se referia ao I Congresso Internacional de Automao Bancria, na estreia do
Ciab Febraban, realizado em 1991. Passados vinte anos, impressionante notar
o quanto o mercado de tecnologia da informao (TI) aplicado s instituies
financeiras no Brasil se modificou, consolidou-se no cenrio internacional, e se
torna essencial ao dia a dia de bancos, dos clientes, sempre apoiando o crescimento da sociedade em suas operaes financeiras e de servios aos clientes.
No primeiro ano de congresso, o cenrio era marcado pelo crescimento do
nmero de instituies financeiras, de 107 para 220 bancos, o que envolvia
mais de 25 mil pontos de atendimento, demandando muito investimento em
automao. Estima-se que, em 1991, foram aplicados em TI cerca de US$ 2
bilhes. Esse primeiro Ciab teve como tema central Os Bancos e a Tecnologia
no Desenvolvimento da Sociedade, o que proporcionou discusses sobre a
tendncia de aplicaes em TI, o relacionamento entre fornecedores e usurios
do setor financeiro, bem como sobre as possveis mudanas que ocorreriam em
consequncia da abertura de mercado feita pelo governo Collor. Na exposio,
foram mostradas vrias novidades no setor, desde impressoras de cheques personalizados e impressoras a laser at microfilmadoras.
Em 1992, o cenrio comeava a se movimentar com mais segurana, aps um
perodo de adiamento de investimentos por parte das instituies em decorrn-

379

cia da incerteza de como iriam ocorrer as mudanas na poltica de informtica.

A previso feita na poca por Rubens Firax, da coordenao do Cnab, apontava
para o aumento dos investimentos em multimdia, processamento de imagens e,
principalmente, em redes de comunicao de dados mais eficientes. Esse ano de
1992 tambm foi um marco na popularizao dos servios pelo telefone.
Temas ousados foram tratados h quase vinte anos, como melhoria do atendimento; a massificao do autoatendimento; a conquista de grande poder de
processamento e informaes rpidas para ajudar o cliente na tomada de deciso
foram temas do III Ciab Febraban. O clima de ineditismo tambm foi o responsvel por trazer um dos temas que at hoje discutido: a polmica terceirizao
de processos. Os bancos comeavam a se voltar a sistemas abertos para dotar as
agncias de maior poder de processamento. A exposio de produtos se beneficiou na eliminao das barreiras s tecnologias estrangeiras e contou com produ-

380

tos novos e mais sofisticados, principalmente em modernizao de ATM.

Os produtos expostos no IV Ciab (1994) revelaram a preocupao com a
melhoria dos processos rapidez, preciso e reduo de custos , migrando
custos de hardware para software e resultando em queda dos gastos. O objetivo
dos bancos era oferecer uma alternativa obrigao de se frequentar as agncias, o que demandava produtos de fcil aprendizado, menores custos de manuteno e, consequentemente, gerava um novo relacionamento com o cliente.
Tudo isso foi reflexo da expectativa criada no mercado com a previso de que,
naquele ano, a inflao cairia enormemente em consequncia do Plano Real.
Uma questo discutida durante o evento foi exatamente as mudanas que decorreriam da implantao do plano econmico, j que novos produtos e servios tornavam-se essenciais para a rentabilidade dos bancos, como a aprovao
de crditos para empresas e pessoas fsicas.
Em 1994 foram investidos US$ 4,1 bilhes em automao bancria e, em
1995, US$ 5 bilhes, o que demonstra a grande disposio de inovao refletida tambm nos corredores do Ciab Febraban 95. O grande desafio do ano era
disponibilizar, na exposio, produtos, servios e palestras que viessem ao encontro das novas exigncias do mercado globalizado que iniciava a abertura de

capitais. O maior interesse estava em servios eletrnicos geis, seguros e confortveis. nesse ponto que comeava a se espalhar a implantao de salas de
convenincia, quiosques em shoppings, alm do Office e do home banking. Um
importante ponto que preocupava o pblico era a segurana, ou seja, computadores imunes a falhas, para gerenciar bases de dados com centenas de terabytes,
mquinas capazes de produzir 1,4 milho de tales de cheque por hora, sistemas de compensao baseados em reconhecimento ptico, ambientes grficos
em desenvolvimento rpido de aplicativos e outros.
Banco virtual, smart card, dinheiro eletrnico, internet e o desafio do ano
2000 foram destaques no VI Ciab Febraban, de junho de 1996. Tudo isso porque,
depois de dois anos de Plano Real, os bancos baixaram sua rentabilidade e, consequentemente, investiram ainda mais na inteligncia dos servios para, finalmente, liberar o cliente de ir at a agncia. Para se ter uma ideia da importncia
da TI nesse perodo, interessante notar pesquisa feita pela Procomp, segundo a
qual 22% do mercado de informtica brasileiro da poca era movimentado pelos
investimentos advindos do mercado financeiro, ou US$ 2 bilhes.
No Ciab 97 foram apresentados solues e equipamentos para atender
crescente velocidade da principal tendncia de tecnologia de informao da
poca. Os visitantes e os congressistas puderam ver produtos e palestras que
envolviam sistemas para auxiliar no desenvolvimento de canais remotos, como
home e Office banking, banco via internet, alm de solues voltadas ao comrcio e novos equipamentos de autoatendimento. A Febraban divulgou nmeros
que comprovam a continuidade de investimentos nesses segmentos. Estimavase que os recursos destinados internet dobrariam, ultrapassando R$ 1 bilho
nos dois anos seguintes.
A oitava edio do Congresso teve como tema central O Uso da Tecnologia como Fator de Negcios. O evento abriu discusses sobre a simulao de
processos de decises de negcios, tendncias do servio financeiro e o efeito
da internet nas transaes bancrias. Cerca de 53 fornecedores de equipamentos, produtos e servios especializados estiveram na exposio. Lembro-me da
abertura, em que Antonio Carlos Morelli afirmou que o apoio tecnologia

381

da informao tem sido o caminho natural dos bancos para o sucesso de seus
negcios. Morelli foi o coordenador do Ciab Febraban daquele ano, que reuniu
cerca de 700 participantes e cujo tema foi Desafios e Perspectivas da Tecnologia da Informao. A Febraban afirmou que os investimentos dos bancos
continuariam ainda a ser destinados principalmente ampliao do nmero de
equipamentos de automao bancria. Em 1998, os gastos nesse sentido cresceram 11% em relao a 1997. Alm disso, foi levada ao evento a discusso sobre
o Bug do Milnio e como os bancos estavam reagindo para evitar a ameaa que
representavam os campos de datas inscritos nos sistemas de cobrana, que seriam insuficientes para registrar a entrada no ano 2000.
No Ciab Febraban 2000, uma nova gerao de equipamentos chegou ao mercado brasileiro incorporando servios inditos e agregando valor aos j existentes. Esses produtos chegaram para mudar hbitos dos clientes e o funciona-

382

mento das agncias, principalmente da retaguarda, que deixou de realizar certos

servios que, a partir de ento, comearam a contar com mltiplas alternativas
automatizadas de back office. A Febraban discutiu a posio do Brasil no mercado internacional. Segundo a instituio, o pas ocupava o segundo lugar do
mundo em emisso de cheques, com volume de 2,6 bilhes de documentos por
ano para 42 milhes de portadores de tales. Alm disso, 67% das operaes
foram automatizadas, sem participao humana, mostrando o forte impacto da
adoo da eletrnica no sistema financeiro.
O Sistema Financeiro na Era do E-Business foi o tema central do Ciab
2001. O evento marcava o incio da discusso sobre certificao digital e as tcnicas de e-business e e-commerce aplicadas ao mundo financeiro. Soma-se a
isso o comeo da implantao do Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB), ainda
para muitos a maior conquista da Tecnologia da Informao das instituies
financeiras no Brasil. A velocidade da adoo de novos e inditos processos era
tamanha que, apenas em 2001, cerca de 60 projetos relacionados Internet e ao
meio eletrnico circulavam no congresso nacional.
Um ano depois da entrada em funcionamento do novo SPB, que conduziu
parte dos investimentos do ano anterior, os bancos priorizaram outros obje-

tivos. Na 12 edio do Ciab, em 2002, as metas foram discutidas juntamente

com as necessidades de mercado. Uma das grandes preocupaes era a modernizao da infraestrutura de TI, tanto no back office como em outros setores.
Os projetos desse ano visavam aumentar o poder de competitividade num setor que experimentava processo de concentrao.
No Ciab 2003, o tema Bancos, Tecnologia e Modernizao da Sociedade
introduziu questes cruciais, como os relacionados a risco operacional, fraudes,
tendncias de tecnologia e mercado, perspectivas para reduo de custos, SPB
e recursos humanos.
Em 2004 o tema central do evento foi A Viso dos Clientes, e as discusses
foram exatamente as estratgias para conquistar mais correntistas, distribuir melhor o crdito e melhorar ainda mais o desempenho financeiro, recebendo as crticas dos clientes, expostas em painis divididos por categorias de pessoas fsicas
e jurdicas. Um destaque foi a iniciativa dos bancos de atingir as classes C, D e E,
um segmento que ganhou maiores investimentos, refletidos em bancarizao. A
Febraban divulgou o resultado dos investimentos de TI realizados em 2003, cerca
de R$ 4,2 bilhes. A diversificao dos temas em pauta foi a garantia da quebra de
recordes de estandes, de pblico e de congressistas. O Ciab 2004 abriu discusses
sobre o compartilhamento de recursos bancrios; a incluso e certificao digital;
Swift; alinhamento de negcios e TI e os vrios temas de telecomunicaes, como
o mobile banking. A concluso de todos os participantes era a de que o desafio
no seria apenas informatizar, e sim oferecer servios mais adequados.
O Ciab 2005 foi um grande sucesso, levando cerca de 14 mil visitantes exposio e aproximadamente 1,5 mil congressistas. O tema do evento foi Bancos, Desenvolvimento e Sociedade e os painis se prestaram discusso de temas importantes, atuais e inditos, como a imagem dos bancos na sociedade; a
produo em offshore e outsourcing; bancarizao; certificao digital, software
livre; a natureza da inovao; e outros. Nessa altura, o evento da Febraban era o
nico que restara dos mais importantes da rea de TI da dcada de 90 (grandes
realizaes como a Fenasoft e a Comdex) que continuava sua trajetria, crescendo em nmeros e importncia a cada ano.

383

Para 2006 a organizao decidiu-se pelo tema central: A Sociedade Virtual, antecipando a economia digital que marca os dias atuais. O investimento
dos bancos em TI em 2005, divulgado na abertura do Ciab Febraban de 2006,
chegava a R$ 4,6 bilhes. Apenas o parque de equipamentos de autoatendimento (ATM) fora calculado em 150 mil, segunda maior soma do mundo. Tal
importncia e destaque provocaram uma exposio com 100 estandes, 15 mil
visitantes e 1,5 mil congressistas, com destaque para a participao estrangeira,
tanto em conferencistas quanto convencionais.
Em 2007 foi a vez do tema Mobilidade, o Banco Sempre com Voc, refletindo o desejo das instituies financeiras de atender o cliente onde quer que
ele estivesse e com os meios que ele tivesse mo: o grande crescimento de
alternativas em internet, telefonia e autoatendimento.
A edio de 2008 teve como tema central Tecnologia e Segurana, abor-

384

dando tambm temas ainda em debate na sociedade, como green IT, governana, a invaso dos mundos virtuais (palestra que marcou a despedida dos palcos
do conferencista internacional Jean Paul Jacob, da IBM), mobilidade, certificao, entre outros. Por fim, no ano passado, o tema escolhido foi Bancarizao,
marcando a trajetria dos bancos brasileiros para atender toda a populao, localizados em todos os municpios e estados brasileiros. A pesquisa anual do
evento registrou nmeros bastante expressivos. O pas alcanara 125,7 milhes
de contas correntes em 2008 (12,1% de crescimento anual). Outras 32,5 milhes
de contas eram exclusivas de internet banking, e o Brasil havia registrado, ao
fim de 2008, um total de 43 milhes de internautas maiores do que 16 anos. O
oramento global de 2008 dos bancos para TI fora estimado em R$ 16 bilhes,
e o que se considera investimento (aquisio de sistemas novos) chegou a 40%
desse total. O setor financeiro brasileiro se consolida como o maior investidor
em TI do pas, registrando cifras entre 18% e 20% das compras anuais, superando todas as esferas de governo juntas e somando mais do que o triplo do que
investido na mdia pelos outros setores da economia.
O Ciab Febraban 2010, com o tema Gerao Y um novo banco para um
novo consumidor, marca essa evoluo do Congresso juntamente com a evo-

luo de todo o setor financeiro do pas. O Brasil , hoje, reconhecido como

o mais evoludo mercado de tecnologia bancria do mundo. No princpio, era
devido principalmente s altas taxas de inflao, que obrigavam os bancos a
investimentos expressivos para que se tivesse a tecnologia transacional. Depois, a engenharia de produtos de atendimento aos clientes saiu da tecnologia
transacional para usar a tecnologia de produtos e servios. Hoje, se faz uma
transferncia de dinheiro para qualquer lugar do Brasil em questo de segundos,
e a compensao de cheques de um dia para outro. Nos Estados Unidos, isso
ainda demora alguns dias teis, s vezes uma semana. Somos estado da arte
mundial. Por isso, o Ciab se tornou uma grande bandeira internacional em que
no se discute somente TI, comunicao, fraudes digitais ou produtos financeiros. Ali se discute os negcios.
E, para isso, preciso ter ferramentas. Tanto que a diretoria setorial do Cnab,
sempre liderada por grandes especialistas, tem o objetivo de discutir o lanamento de produtos inovadores, como o caso recente do DDA. Fomos o primeiro pas
do mundo a ter esse sistema. O Brasil hoje bom de bola, bom de tecnologia,
bom de bancos e bom de DDA, que s um produto possvel porque debaixo
desse iceberg, muitos milhes de metros cbicos abaixo da superfcie, muitas
coisas foram feitas pelo Ciab l no passado, verdadeiros gigantes construram
essa estrutura. So os tcnicos do Cnab que entendem onde estamos e para onde
vamos, de que forma, de que jeito e em que velocidade. E so esses gigantes quem
discutem para ver o momento certo do setor financeiro dar um grande passo.
O papel da Febraban coordenar, assessorar e unir todas essas foras, olhando
pelo interesse de todos em vez de apenas um associado. Aquilo que bom para
um banco, pode ser bom para todos. A troca de ideias em benefcio de todos vai
fazer a nova economia de mercado, pautada pela economia de custos, pela melhoria de qualidade, pela reduo de preos em benefcio da competio. Quem ganha
sempre o cliente, o consumidor. Mas, acima de tudo, quem ganha o Brasil.

385

Viso de Futuro

386

Introduo

projeto que resultou neste livro traz como diferencial o fato de que
se prope no apenas a resgatar o passado de sucesso, identificando
os personagens de cada uma das fases histricas, como tambm pro-

jetar para o futuro diferentes vises sobre os rumos da tecnologia bancria no

pas e no mundo.
Para traar essa viso de futuro foi realizado um frum com especialistas
dos bancos, da indstria de TI, das principais consultorias e institutos de pesquisa, professores e acadmicos da GV (veja metodologia no Anexo: Metodologia e Participantes), formando um grupo diversificado e bastante representativo de todos os segmentos que atuam no setor de tecnologia bancria. O Frum
Viso de Futuro foi realizado em abril de 2010 no Salo Nobre da FGV-SP e
considerado um evento pr-Ciab 2010.
Os trabalhos do Frum, sempre realizados em grupos heterogneos e equilibrados, tinham como objetivo central identificar quais os principais fatores
de inovao que impactaro os caminhos da tecnologia bancria nos prximos
cinco, dez e vinte anos. Aps uma dinmica prpria da metodologia utilizada,
foram eleitos os sete temas determinantes para a inovao do setor financeiro
nos prximos anos, que esto relacionados abaixo, em ordem alfabtica:
1. Gerao Y Perfil do Consumidor
2. Mobilidade
3. Papel do Brasil no Cenrio Mundial
4. Regulamentao
5. Segurana e Biometria
6. Sustentabilidade
7. Tecnologias Disruptivas
Cada um desses temas foi debatido por um grupo diversificado, de ma-

neira a obter vises complementares dos vrios segmentos e entidades pre-

387

sentes. A misso de cada grupo foi a construo criativa dos cenrios futuros
correspondente ao tema. Naturalmente, determinados aspectos apareceram
em mais de um tema, como: segurana, gerao Y e regulamentao. Vrios
deles interagem entre si, como o cenrio da mobilidade, que depende das tecnologias disruptivas, e assim por diante.
Nas prximas pginas, teremos um resumo do que foi debatido no Frum em
cada um desses grupos temticos, o que deve nos permitir analisar o cenrio construdo de forma abrangente e com uma viso de curto, mdio e longo prazos.

388

Gerao Y Perfil do Consumidor

Cenrios da Viso de Futuro
5 anos

10 anos

202x

Menor preocupao com

privacidade

Imediatismo & Ubiquidade

100% online (tempo real)

Servios com mais

velocidade, segurana e
mobilidade, com menos
burocracia

Servios simples e
intuitivos

Espera novidades, voltil

marca

Influencia e influenciado
pela rede

Banco se aproveitar das

Banco instantneo
informaes disponveis na ofertas em tempo real
rede para ofertar servios

Adeptos a transaes
financeiras eletrnicas
Evitam transaes
tradicionais

Prefere receber e no
procurar o servio

Banco ser commodity

Banco registrar o
comportamento dos
clientes

Banco conhecer o cliente

no momento do contato

Relacionamento em tempo
real em todos os canais

anlise sobre como ser o perfil do consumidor dos bancos no futuro

foi baseada no comportamento dos jovens e das crianas hoje em dia
a chamada Gerao Y , que sero os consumidores e clientes de

bancos do futuro. A relao desses jovens com a tecnologia o aspecto mais

abordado, devido sua importncia crescente no s na atuao das instituies financeiras, como no mercado e na sociedade em geral. Os profissionais
presentes apontaram para:
1) Privacidade e imediatismo. Consumidor cada vez menos preocupado com
sua privacidade, mais imediatista, ubquo e 100% online. Isso significa que o consumidor do futuro ser (como j em parte hoje) bastante imediatista no que tange
s suas necessidades, e o nvel de frustrao gerado por no ter seu imediatismo
satisfeito ser bastante grande. importante reforar tambm que o advento da
tecnologia e principalmente da internet proporcionam o acesso e a necessidade
de gesto de grandes quantidades de informao e em tempo real.

389

2) Presena da internet. A internet dever estar disponvel permanentemente

num futuro prximo. necessrio, ento, considerar que a internet uma via de
duas mos, j que permite a busca e o acesso s informaes e s pessoas (com
direito a redes sociais, que sero abordadas mais frente nesse cenrio), e tambm
proporciona que informaes pessoais do indivduo fiquem disposio da internet. Os jovens hoje em dia parecem no se importar com isso, j que possuem perfis pessoais na internet por sua iniciativa e prpria vontade. Importante considerar
tambm que as pessoas permanecem, atualmente, boa parte de seu dia conectadas
rede atravs de vrios dispositivos que no apenas computadores.
3) Redes sociais. A insero desse consumidor nas redes sociais (virtuais
ou no, apesar do foco atual no Orkut, Facebook e Twitter) um dos destaques
do tema. Foi constatada a importncia dessas redes na formao das opinies
dos indivduos. O consumidor atualmente j influenciado por essas redes de

390

contato social, em que as opinies da maioria (as quais esto facilmente disponveis e de fcil acesso) so de muita importncia. Num futuro prximo os
bancos comearo a efetivamente se valer das redes sociais para atingir seus
consumidores e, em mdio prazo, o consumidor ser muito influenciado por
sua(s) rede(s), alm de ser agente influenciador muito eficaz.
4) Volatilidade em relao s marcas. Esse consumidor tambm um indivduo ligado a novidades e bastante voltil em relao fidelidade empresa
prestadora do servio e s marcas. Para esses consumidores, o banco commodity, e o ideal que ele no proporcione incmodo nem problemas. Esse consumidor gostaria de receber a oportunidade de servio sem precisar procur-la,
apenas quando houver a necessidade. No pode haver inconvenincia por parte
da instituio ao oferecer o servio, seja em momentos em que no existe a necessidade por parte do consumidor, seja pela inadequao do que oferecido.
5) Uso de informaes disponveis. Em relao s informaes disponveis e
interao do consumidor com o banco, em cinco anos, os bancos devero processar
essas informaes de maneira mais efetiva para identificao de comportamento do
consumidor. Em dez anos o banco identificar o indivduo no momento do acesso e,
no futuro, a relao ser imediata sob demandas em real time.

Mobilidade
Cenrios da Viso de Futuro
5 anos

10 anos

Celular torna-se o
Consolidao da cultura
dispositivo mais comum de dos consumidores de
acesso Internet
uso de diversos meios e
dispositivos para acesso
ao Banco

202x
Infraestrutura nica
(convergncia)

Produtividade
Informao distribuda

Interoperabilidade de
Oportunidades de
dispositivos (Padronizao) sinergias setorizadas (mais
eficincia) j consolidadas

Segurana baseada em
biometria

Novos patamares de
produtividade (contexto
to influente como
mecanismos de busca)

Novos modelos de
relacionamento (Bancos
sero necessrios para um
Sistema Financeiro?)

Oportunidade de criao de Incluso social atravs

novos modelos de negcios de dispositivos mveis
consolidada

Experincia consolidada
da sustentabilidade (j
atendida)

Infraestrutura disponvel
e disseminada

Ser Humano Multimdia ou

Multimdia Ser Humano?

Tecnologia como redutor

das diferenas sociais

mobilidade um grande desafio hoje, mas foi apontado que, num

horizonte de vinte anos, no haver o conceito de mobilidade como
debatemos hoje. Elementos da mobilidade estaro incorporados ao

dia-a-dia das pessoas, sero um fato natural. O foco central no ser a tecnologia, mas o consumidor, que determinar o modelo de negcios, os canais, as
estratgias marketing.
1) Convergncia e usabilidade. Os dispositivos domsticos, de trabalho e de
mobilidade devero convergir. A usabilidade ser ponto fundamental e devem surgir aparelhos mais inteligentes, que permitiro a integrao de dispositivos como
GPS, alarmes, agenda, redes sociais, reservas de restaurantes, etc.
2) Produtividade e informao distribuda. A construo de novos aplicativos
depender da estrutura, qualidade e disponibilidade das informaes. O fator esca-

391

la ser fundamental para a obteno de custos competitivos. necessrio que haja

estabilidade da tecnologia para depois haver o desenvolvimento das aplicaes.
3) Infraestrutura e segurana. A disponibilidade da infraestrutura questo
central para o desenvolvimento da mobilidade. A disponibilidade da informao,
por sua vez, fundamental para a disseminao de educao, desenvolvimento da
cidadania, incluso social e at mesmo a consolidao da democracia. Uma infraestrutura slida contribuir para a segurana fsica e lgica.
4) Cultura dos consumidores e Mpayment. A aceitao do consumidor diante de novos servios e produtos de mercado muito importante. O foco das aes
no deve ser apenas na tecnologia, mas em solues que visem minimizar as defasagens culturais. Com o aumento do uso da telefonia celular por parte dos consumidores passa a ser vivel tambm a implantao de modelos pagamento via
dispositivos mveis.

392

5) Tecnologia como redutor de diferenas. Os avanos da mobilidade tambm caminham no sentido dela se tornar um elemento de cidadania, de ser um
catalisador da incluso social massiva.
6) Ser humano multimdia. Num horizonte de tempo mais amplo surgir o
ser humano multimdia, caracterizado pelo uso integrado de diversos dispositivos em seu cotidiano. Ex.: culos com fone, tela de LCD invisvel e diversos dispositivos, a roupa inteligente, entre outros.

Papel do Brasil no Cenrio Mundial

Cenrios da Viso de Futuro
5 anos

10 anos

202x

Influenciador de normas e
padres na Amrica Latina

Influenciador de normas e
padres mundiais

Influenciador respeitvel
de normas e padres
mundiais

P&D: investimentos no
setor privado

P&D: crescente

P&D: cluster tecnolgico

Aumento dos
Investimentos crescentes
investimentos estrangeiros
no mercado de capitais

Empresas
brasileiras atuando
internacionalmente

Postura empresarial:
regional

Postura empresarial:
voltada aos emergentes

Postura empresarial: global

Servios financeiros
regionais

Servios financeiros
regionais mais emergentes

Hub: Financeiro Global

Barreira: preconceito em
relao ao Brasil

Barreiras: disponibilidade
de profissionais
qualificados e capacitao
tcnica

Barreiras: desconhecidas

eis elementos que devem influenciar ou ser influenciados pelo novo

posicionamento do Brasil no cenrio mundial foram avaliados pelo grupo. Cada um desses elementos, incluindo eventuais desafios e barreiras

nesse ambiente, foi analisado nos horizontes propostos cinco, dez e vinte
anos , vislumbrando uma evoluo crescente do pas no cenrio mundial.
1) Normas e Padres. Nos prximos cinco anos, o Brasil dever aumentar
sua participao e poder de influncia na criao de normas e padres para a
Amrica Latina. A partir da, acredita-se que o grau de importncia do pas
nesse campo deve crescer gradativamente, podendo, no futuro, vir a ditar normas e padres internacionais.
2) Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Outro agente importante do crescimento, ou no, da relevncia do Brasil no cenrio global o investimento
em pesquisa e desenvolvimento. Considera-se, no curto prazo, um aumento

393

crescente nos investimentos em P&D, em especial da iniciativa privada, at o

potencial de se tornar um cluster tecnolgico no longo prazo.
3) Estrutura de Capital. No curto prazo devemos assistir ao incremento
dos investimentos no mercado de capitais brasileiro, convergindo para investimentos crescentes, de maneira a, em mdio e longo prazos, habilitar o Brasil na
compra em maior escala de empresas em outros pases.
4) Postura Empresarial. Uma viso local que gradativamente, nos prximos
cinco anos, comea a enxergar o regional. Em dez anos, domina um conjunto de
pases emergentes e, em quinze anos, alcana uma viso e uma atuao global.
5) Servios Financeiros. Da mesma forma que a postura empresarial, devese comear o desenvolvimento de servios financeiros com alcance regional,
para em cinco a dez anos ser um dos mais importantes entre os emergentes,
evoluindo para se tornar um dos hubs financeiros globais.

394

6) Desafios e Restries. No curto prazo os preconceitos existentes mundialmente hoje podem ser barreiras to fortes como a falta crescente de profissionais capacitados, que tende a limitar o crescimento do pas num futuro
prximo. No longo prazo, ainda no se conhece algo que limite o papel do Brasil
no cenrio mundial aqui traado.

Regulamentao

Cenrios da Viso de Futuro

5 anos

10 anos

202x

Tecnologia para viabilizar

autenticidade e
privacidade dos clientes

Legislao para
centralizao e
compartilhamento de
dados socioeconmicos

Legislao para
centralizao e
compartilhamento de
dados pessoais

Centralizao e
compartilhamento de
dados dos clientes para
gerenciamento de riscos

Inteligncia de dados
com preocupao de
atendimento e servio

Imediatismo, ubiquidade e
100% online

Novos competidores e
novos distribuidores no
segmento bancrio

Grande presena e
atuao de redes sociais,
que se tornam parceiras
obrigatrias

Nova estrutura de
relacionamento

Automao da certificao
do indivduo

Regulamentao de
certificao no presencial

Outros players participando,

desde que no inviabilizem
infraestrutura nem
prejudiquem condies
de negcio

Crescimento da Gerao Y,
com expectativa de menor
regulao por conta de
velocidade, segurana e
mobilidade

Integrao das vrias

geraes

A maioria dos clientes ser

dos procedentes
da Gerao Y

395

tema regulamentao foi avaliado sob trs ticas distintas: a do

consumidor; a do banco; e a do rgo regulador, que est preocupado com o indivduo e com a atuao em sociedade para garantir que

o mercado se mantenha saudvel. Com esse vis, o grupo chegou s seguintes

macroconcluses:
1) Bancarizao. Uma necessidade urgente criar a possibilidade de garantir que os entrantes na bancarizao no necessitem comprovar documentaes a cada nova filiao ou transao.

2) Compliance. Nos prximos cinco anos a regulamentao dar prioridade a questes relacionadas SOx (Sarbanes-Oxley), acordos Basileia e outras
compliances, questes que ainda no foram resolvidas. Acredita-se, porm, que
os bancos no devem sugerir regulamentaes novas, mas daro prioridade
modernizao do que atualmente feito.
3) Tecnologias emergentes e segurana. Devem surgir novas regulamentaes para abranger a adoo das tecnologias emergentes e os novos perfis e hbitos dos clientes. Alm disso, questes de segurana do mercado devem ser foco
dos agentes reguladores. Existiro regulamentaes para garantir que segurana
de autenticidade exista para preservar informaes e privacidade dos clientes.
4) Tecnologias disruptivas. A evoluo da tecnologia pode promover a
mudana da regulamentao, seja por convergncia, seja por recursos de reconhecimento automtico de clientes.

396

5) Redes sociais. O grupo alerta para o fato de que j existe regulamentao

para que correspondentes no bancrios possam operar seus negcios, porm,
este modelo de operao ainda requer altos custos. Uma possibilidade que
haja necessidade de avanos na regulamentao para que as redes sociais sejam
usadas para o barateamento do custo.

Segurana e Biometria

Cenrios da Viso de Futuro

5 anos

10 anos

202x

Biometria mais utilizada

Biometria em diversos
canais (larga escala)

Biometria em tudo e com

uma tecnologia dominante
que trata de diversas
maneiras

Carto chipado

Certificao digital em
larga escala

Ruptura no processo de
autenticao

Evoluo de sistemas de
deteco de fraude (custos
de combate crescentes)

Cliente desenvolvendo
cultura da necessidade de
segurana

Sociedade desenvolve
cultura da necessidade de
segurana

Maior integrao entre

solues com menor
impacto no cliente

Segurana da informao
interna menos intrusiva
(paradigma)

Inovao nas solues

de segurana com custos
acessveis

Ataques mais sofisticados,

porm os fsicos continuam
(legislao no acompanha
necessidade)

Custos elevados de
preveno e combate
fraude (legislao evolui,
mas no acompanha
necessidade)

Legislao evolui, mas no

acompanha necessidade

ara melhor entender os resultados dos cenrios apresentados, importante ressaltar inicialmente que a Biometria um fator fundamental
dentro do tema segurana, salientando que:

- A questo da segurana est sempre ligada ao dos fraudadores, que est

cada vez mais criativa e elaborada. Dessa maneira, prever o futuro da segurana em um horizonte largo de tempo uma tarefa difcil e complexa,
dependendo muito de como o fraudador vai se comportar no futuro.
- O tema segurana est entrelaado com outras variveis e praticamente com
todos os outros seis temas.
Tendo esses pontos em mente, a discusso do cenrio de segurana envolveu os seguintes fatores:

397

1) Biometria. No perodo de cinco anos ela vai passar a ser utilizada em

maior escala. No entanto, o custo dos dispositivos disponveis impede seu uso
em larga escala, a falta de acuracidade e o fato de no conseguir atingir outros
canais (como o PC do usurio final) so outros fatores crticos. Ela somente
ser utilizada em larga escala em um horizonte mais longo, de dez anos, quando esses problemas estiverem solucionados, possibilitando sua utilizao em
todos os canais. Nesse horizonte tambm passaro a ser usados outros tipos
de biometria baseados no comportamento dos usurios, ou seja, sero registradas informaes de como o indivduo usa o teclado, como clica, seus hbitos
de navegao. Assim como, em um horizonte mais amplo, teremos biometria
comportamental praticamente como uma tecnologia dominante e com vasta
aplicao. Biometria somente como instrumento de identificao, para garantir
autenticao do usurio, no deve se sustentar, ou seja, ela ter de ir alm para

398

garantir as trs dimenses bsicas de segurana de uma transao: algo que

voc sabe, o que voc tem e o que voc usa.
2) Carto com chip (chipado). Muito mais seguro em termos de clonagem,
ser utilizado em larga escala, tanto por pessoas fsicas quanto jurdicas, no
curto prazo e ser a tecnologia dominante nos prximos anos.
3) Certificao digital. Evoluir em paralelo, mas sua aplicao em larga
escala, como tecnologia dominante, acontecer somente quando esse conceito
estiver plenamente disseminado no varejo e atingir uma simplicidade de uso.
4) Deteco de fraudes. As tcnicas de deteco preventiva de fraudes devem
evoluir fortemente no curto prazo, ainda com o uso de senhas, cartes de cdigos,
tokens, teclados virtuais, entre outros similares. Em um prazo mais longo, o que
se espera que essa tecnologia evolua para algo mais simples, menos intrusivo,
e cause menos incmodos aos clientes, a partir de tcnicas de avaliao comportamental de seus hbitos. Os custos dos processos de deteco e as perdas
com fraudes continuaro a crescer, motivando investimentos em sua preveno e
combate. Nesse horizonte as empresas tambm aprendero a lidar melhor com a
questo das fraudes baseadas em engenharia social e continuaro vivendo o paradigma de terem de restringir acessos, visto que hoje tudo facilmente copiado,

e de outro lado sofrero uma presso cada vez maior para dar mais informao e
autonomia na ponta para os usurios, principalmente quando se tratar de questes de trabalho colaborativo com utilizao da internet.
5) Ataques. Um problema no curto prazo so os ataques, que esto cada vez
mais complexos e sofisticados, e os grupos de fraudadores cada dia mais profissionais. O desafio est nas instituies se manterem sempre frente desses grupos. Ser importante focar ateno tambm aos ataques fsicos, uma vez que os
grupos criminosos atuam nas duas pontas, quando aumenta a preveno sobre as
fraudes eletrnicas ou virtuais, aumentaro os ataques fsicos e vice-versa.
6) Legislao. A legislao evoluir de maneira acelerada, mas ainda assim
abaixo das necessidades de mercado. O mercado vai ser o grande propulsor
dessas mudanas, para evitar que elas continuem chegando com atraso, deixando brechas para a impunidade no caso das fraudes mais inovadoras. Mas
esse , e ser sempre, um grande desafio.

399

Sustentabilidade
Cenrios da Viso de Futuro

400

5 anos

10 anos

202x

Aderncia aos marcos

regulatrios (econmico)

Evoluo dos marcos

regulatrios (econmicosocial)

Revoluo nos marcos

regulatrios (econmicosocial-ambiental)

Incio da gesto, incluindo

aspectos econmicos e
socioambientais

Consolidao da
gesto econmica e
socioambiental

Otimizao da
gesto, incluindo
aspectos econmicos e
socioambientais

Responsabilidade
socioambiental: adoo
das polticas verdes
(nvel interno)

Aplicao das polticas

verdes nos negcios

Consolidao das polticas

verdes nos negcios

Utilizao de mecanismos
para identificao de
parceiros certificados
(econmico-social)

Aprimoramento e
incorporao de
novos mecanismos de
identificao de parceiros

Consolidao das alianas

estratgicas e redes sociais
(econmico-social)

Avaliao de aspectos
socioambientais para
concesso de crdito

Definio de modelos
estruturados de produtos
de crditos sustentveis

Implementao e
desenvolvimento de
centros de convivncia
(social)

Identificao das alianas

estratgicas e redes sociais
(social)

Mobilidade e
disponibilidade

Banco individual,
sustentvel

tema Sustentabilidade foi tratado nos seus trs pilares: econmico,

social e ambiental. O grupo tentou, sempre que possvel, avaliar o
impacto de cada um dos temas abordados nos trs pilares.

1) Marcos regulatrios. Os marcos regulatrios tm impactos nos ambien-

tes econmico e social. No cenrio de cinco anos, a preocupao das instituies bancrias ser a aderncia total aos marcos regulatrios. E, para os prximos dez e vinte anos, a evoluo dessa aderncia deve caminhar junto com a
evoluo dos prprios marcos regulatrios.
2) Gesto. Nesse contexto, foi comentada a crise iniciada em 2008 no setor
bancrio nos Estados Unidos e seu impacto nos bancos brasileiros. E a gesto da

instituio bancria com preocupao com a sustentabilidade dos negcios aparece

nos trs cenrios: em cinco anos, o foco est na anlise e criao de polticas para
essa gesto; em dez anos, na sua consolidao, e em vinte anos na sua otimizao.
3) Polticas verdes e parcerias empresariais. Em cinco anos, prev-se uma
adoo massiva das polticas verdes dentro das empresas. Em dez anos a aplicao dessas polticas interna e externamente; e em vinte anos a consolidao
das polticas. As polticas verdes influenciam dois dos pilares da sustentabilidade: ambiental e social. A poltica verde diz respeito tambm aos parceiros
das instituies bancrias, que, portanto, devem buscar parceiros que adotem
essa poltica. Nesse contexto, no cenrio de cinco anos os bancos devero criar
mecanismos que possibilitem a identificao de parceiros certificados (nas polticas verdes); em dez anos, o aprimoramento e incorporao de mecanismos
para essa identificao; e, em 20 anos, a consolidao de alianas estratgicas
com parceiros e com crescente uso das redes sociais.
4) Concesso de crdito. Considerou-se novamente a crise no setor bancrio nos Estados Unidos e as polticas brasileiras de incentivo ao crdito. Em
um cenrio de cinco anos, o esforo seria na conscientizao da concesso de
crdito com foco na sustentabilidade, dentro da prpria instituio bancria;
em dez anos a definio de modelos estruturados de produtos de crditos sustentveis; e em vinte anos a implementao e desenvolvimento de centros de
convivncia (social), em que a concesso de crdito ocorreria natural e sustentavelmente entre os indivduos.
5) Mobilidade e disponibilidade. Identificou-se a questo mobilidade e disponibilidade apenas em um cenrio de dez anos para a frente, pois so servios
que esto ainda em desenvolvimento, e para que se tornem realidade ainda sero
necessrias mudanas: culturais, tecnolgicas, regulatrias e sociais. Em um cenrio de vinte anos para mais, prev-se um banco individual, ou seja, um conceito de
banco diferente do que estamos acostumados a trabalhar; feito nica e exclusivamente para atender a um indivduo, ou seja, um banco customizado s necessidades de cada indivduo. Nesse contexto, o indivduo e o banco se fundem, trazendo
a percepo de que o indivduo o prprio banco.

401

Tecnologia disruptivas

Cenrios da Viso de Futuro

402

5 anos

10 anos

202x

Redes Sociais.
Como utiliz-las?
Qual ser o seu papel nos
negcios dos bancos?

Fim da formalizao de
processos bancrios com a
utilizao de papel

Ruptura por conta de um

Google Banking (algo
aparece do nada e se torna
dominante)

A desmaterializao dos
meios de pagamento
continua em ritmo
acelerado

Incio da desmaterializao
do papel-moeda e outras
transformaes nos ativos
financeiros

Desmaterializao em
larga escala do papel-moeda. Desmaterializao
do papel do banco

Cloud Computing

Computao embarcada
Computao Cognitiva
(embutida nos
equipamentos do dia a dia)

BI - Business Intelligence
(aprimoramento)

BI - Business Intelligence
(nova gerao)

Computao Quntica

Identificao Digital
(segurana)

Identificao, Mobilidade e
Rastreamento

Ruptura na interface
homem - mquina

Infraestrutura Orgnica

Arbitragem de transaes
mquina-mquina

Ruptura na comunicao
mquina-mquina

s cenrios associados s tecnologias disruptivas, que podero ser hegemnicos nos prazos de cinco, dez e mais de quinze anos (202x), de
acordo com os debates no grupo, foram os seguintes:

1) Business intelligence. Nos prximos cinco anos, as instituies banc-

rias aperfeioaro esses sistemas com a coleta e a consolidao de mais informaes sobre os clientes. Atualmente, poucas informaes so aproveitadas,
embora exista um grande nmero delas que poderia ser obtido atravs da anlise da movimentao financeira cotidiana dos clientes, como informaes sobre
seus hbitos de consumo, que poderiam ser disponibilizados aos gestores para
que as aes de financiamentos ou vendas de produtos pudessem ser executadas de maneira personalizada e, portanto, de forma mais efetiva. Em dez anos,

acredita-se que tenhamos uma nova gerao de business intelligence, com mais
inteligncia incorporada, o que poder proporcionar mais eficcia oferta de
produtos. Um exemplo desse potencial a possibilidade do sistema do banco
informar o aniversrio de 25 anos do casamento do cliente e, antecipadamente
e de maneira automtica, disponibilizar um financiamento de viagem, para o
mesmo destino da lua-de-mel do cliente.
2) Cloud computing. Contratao ou venda de servios financeiros baseados
em cloud computing ser uma das alternativas de negcio que estaro disponveis para utilizao dos bancos, dado os avanos e a reduo dos custos inerentes
a esta tecnologia. Dessa maneira, os bancos poderiam disponibilizar sua infraestrutura oferta desses servios, aumentando o valor de sua estrutura de TI.
3) Identificao digital. Entende-se que o desenvolvimento de tecnologias
que assegurem mais confiana na identificao dos clientes estar na pauta dos
desenvolvedores de TI. As tecnologias de identificao baseadas na biometria
se mostram como recursos que devem ser adotados pela maioria das instituies bancrias brasileiras nos prximos anos.
4) Redes sociais. Embora as redes sociais sejam utilizadas por muitos brasileiros, os bancos permanecem alheios a este cenrio de comunicao. H consenso de
que os bancos devem aproveitar esta ferramenta tecnolgica para promover mais
negcios e, eventualmente, estreitar seus relacionamentos com os clientes.
5) Infraestrutura orgnica. Com a reduo de custos associados a tecnologias,
principalmente no que se diz respeito aquisio de hardware, pressupe-se que
os bancos podero ampliar sua infraestrutura tecnolgica de maneira segmentada
e modular. Nessa direo, os recursos de TI necessrios s operaes financeiras
seriam facilmente adquiridos, conforme a demanda, e rapidamente ativados.
6) Identificao, mobilidade e rastreamento. A preocupao e o desenvolvimento de tecnologias relacionadas com a segurana das transaes eletrnicas no devem cessar daqui dez anos, ou seja, entende-se que a tecnologia
de segurana ser um tema inerente utilizao dos recursos de TI. Embora o
risco com fraudes possa ser constante ao longo desse perodo, estaro disponveis tecnologias que permitam um preciso rastreamento dos clientes, sem

403

detrimento da facilidade de utilizao da TI. A movimentao dos recursos

financeiros dos clientes e de outros servios estar disponvel em qualquer
dispositivo mvel do cliente com acesso internet.
7) Computao embarcada. Deve ocorrer um desenvolvimento de tecnologias, amigveis aos clientes, que facilitem o acesso s suas operaes financeiras, a partir de dispositivos com grande capacidade de processamento,
instalados nas residncias em geladeiras, televisores e em outros aparelhos domsticos e nos veculos, os computadores de bordo.
8) Fim da formalizao de processos bancrios com a utilizao de papel. Embora muitas operaes financeiras sejam executadas de maneira digital,
alguns processos bancrios, atualmente, ainda exigem a impresso de documentos. Acredita-se que, em dez anos, a demanda pela impresso ser extinta
completamente e todos os processos, arquivos e operaes financeiras sero

404

totalmente eletrnicos.
9) Arbitragem de transaes mquina-mquina. A disponibilidade de
recursos tecnolgicos, aliada a uma regulamentao favorvel s transaes,
eletrnicas deve possibilitar que intervenes humanas sejam dispensveis
maioria das operaes financeiras.
10) Computao quntica. O aumento da capacidade de processamento e
das velocidades de transmisso de dados deve possibilitar aos clientes acesso
ininterrupto aos sistemas dos bancos. Todas as operaes sero feitas em tempo real e no haver mais a necessidade de intervalos, ou pausas, nas operaes
financeiras para consolidao de resultados ou prazos para execuo de transaes financeiras interbancrias, quer sejam nacionais ou internacionais.
11) Computao cognitiva: os bancos possuiro sistemas com mais inteligncia cognitiva para tomada de decises cotidianas e processuais. Portanto, a
maioria das decises que atualmente so tomadas pelos gestores ser definida
pelos recursos de TI. Aos gestores de TI, daqui a quinze ou vinte anos, cabero
outras atividades que possam aprimorar o relacionamento e ampliar negcios
com os seus clientes.
12) Desmaterializao. O fenmeno da desmaterializao dos meios de pa-

gamento pode continuar a ser fonte de inspirao para inovaes. No horizonte

de dez anos poderemos presenciar a desmaterializao do dinheiro (papel moeda), ou at outra ruptura que subverta os ativos financeiros como conhecemos
hoje. Com esse cenrio, at os processos bancrios (papel do banco) podem ser
desmaterializados.
Ruptura:
Por definio, ruptura um fenmeno imprevisvel; contudo possvel que,
por conta de um Google Banking, algo aparea do nada e em pouqussimo
tempo se torne dominante.1

405

1- Erasmus,
David The
Future of ICT
in financial
services,
DNT Press
Scenario
Thinking
Casebook,
Netherlands,
2008.

Anexo: Metodologia e Participantes

Metodologia do Frum Viso de Futuro

O Frum Viso de Futuro foi realizado em abril de 2010 no Salo Nobre
da FGV-SP e considerado um evento pr-Ciab Febraban 2010. A metodologia
adotada foi desenvolvida especialmente para o Frum a partir das experincias
do Frum de Inovao e dos Centros de Pesquisa da GV.
Para moderar os trabalhos coordenados pelos autores, o frum contou
com a participao de doze professores da FGV-EAESP e de sete acadmicos
da Linha de Pesquisa de Administrao de TI do Programa de Mestrado e
Doutorado da FGV (Ps GV). No total, foram 64 participantes listados ao

406

final deste anexo.

Os participantes foram distribudos em sete mesas, cada uma coordenada
por um professor da GV auxiliado por um aluno da ps-graduao.
Aps a abertura e direcionamento dos trabalhos, apontando para uma viso de futuro do setor para 202x, teve incio a primeira rodada com cada mesa
tentando identificar quais os sete principais drivers (fatores, agentes) que vo
direcionar o futuro do mercado financeiro.
Na segunda rodada, os participantes de cada mesa foram alterados para
outra composio, mas mantendo o equilbrio entre representantes de bancos, fornecedores de TI e consultorias. Manteve-se a equipe da GV e um participante da primeira rodada na mesa. Nessa segunda rodada de discusses, a
proposta mudou para cinco drivers (independentes dos da primeira rodada),
mas agora com definio de prioridades, a mesa tinha de decidir qual o mais
relevante e assim por diante.
Depois das duas rodadas, foi feito um intervalo, durante o qual os coordenadores analisaram as respostas das sete mesas para consolidar os resultados
e determinar os sete temas considerados mais importantes e que passariam a
ser objeto da construo criativa de cenrios.

A seguir, apresentamos um resumo dos formulrios utilizados pelos participantes do Frum.

A macroestrutura dos fatores de inovao utilizada foi adaptada do referencial

do Frum de Inovao da GV. Essa estrutura coloca outro olhar mais detalhado no
trip dos grandes grupos de determinantes j analisados no item introdutrio Determinantes de inovao no setor bancrio: Tecnologia, Regulao e Mercado.

Fatores de Inovao
Macroambiente

Recursos de Inovao

Empresas

Social - Demogrfico
Econmico - Financiero
Tecnolgico
Segurana
Poltico - Legal e Regulatrio

Conhecimento
Tecnologia
TI
Capital
Alianas Estratgicas

Modelo do Negcio
Governana
Perfil do Cliente
Pessoas
Cultura

Todos os fatores mostrados no diagrama anterior aparecem em diversas

ocasies nos depoimentos dos personagens que lideraram, nas ltimas quatro
dcadas, a rea de TI dos bancos em conjunto com os fornecedores de TI, os
responsveis pela regulao e os pesquisadores do setor, como pode ser visto
nos captulos anteriores.

407

Como era de se esperar, eles tambm apareceram nos resultados da segunda

rodada do Frum, mas com prioridades e recorrncias diferenciadas. Os sete
temas eleitos foram, em ordem alfabtica:
- Gerao Y Perfil do Consumidor
- Mobilidade
- Papel do Brasil no Cenrio Mundial
- Regulamentao
- Segurana e Biometria
- Sustentabilidade
- Tecnologias Disruptivas
Os temas foram apresentados aos participantes, que puderam escolher em
qual deles trabalhar para a construo de um cenrio que foi estruturado (como
pode ser visto no formulrio mostrado anteriormente) a fim de comportar at

408

seis itens divididos em fatores presentes, em trs horizontes de tempo: at cinco anos; at dez anos e para 202x, isto , de quinze a vinte anos. Mantendo-se
a equipe da GV na mesa, o rodzio dos demais participantes ocorreu de forma
surpreendente, uma vez que todos os temas tiveram pelo menos mais seis interessados espontaneamente.
Cada mesa passou, ento, para um debate para a construo criativa do cenrio correspondente ou seu tema. Os resultados foram compilados e apresentados plenria pelo professor coordenador de cada mesa. Posteriormente, eles
foram relatados por escrito pelos coordenadores de cada mesa para o coordenador do Frum poder compil-los.

Participantes do Frum Viso de Futuro da Tecnologia Bancria

Lista dos Participantes (Nome, Empresa) FGV-EAESP / Ciab Febraban 2010
Adauto Del Favero, HSBC

Jorge F. Krug, Banrisul

Adrian Kemmer Cernev, FGV

Jorge Luiz Viegas Ramalho, Ita

Alberto Luis Albertin, FGV

Jorge Voloshyn , Embratel

Alexandre Cappellozza, Ps GV

Jos Ernesto Lima Gonalves, FGV

Alice Aiko, Caixa

Jos Luis Prola Salinas, BB

Benjamin Quadros, BRQ

Juarez Zortea, HP

Bruno Giacomoni, Ps GV

Keiji Sakai, JP Morgan

Camilo Perez, BRQ

Lino Rolo, Consultor

Carlos Eduardo C. Fonseca

Luci Longo, Ps GV

Carlos Maurcio Guizelli, Itautec

Lus Marques, Febraban

Carlos Pdua, Diebold

Luiz Carlos Di Serio, FGV

Casio Dreyfus, Gartner

Luiz Carlos Moraes Rego, FGV

Ciro Coca, Oracle

Marcelo Alves Cruz, Ps GV

Clarice Coppetti, Caixa Econmica Federal

Marcelo Ebert Ribeiro, Santander

Claudio Almeida Prado, Santander

Marcos A. Vasconcellos, FGV

Cludio Luis Larieira, Ps GV

Maurizio Niccolai, HP

Darlene Menconi

Milton Shizuo Noguschi, Itautec

David Cortada, CPM Braxis

Onfrio Notarnicola Filho, FGV

Dnio . Lima Rodrigues, Bancoob

Otavio Sanchez, FGV

Eduardo Henrique Diniz, FGV

Paulo Csar D. Cherberle, Bradesco

Eugnio Fabbri Neto, Banco Votorantin

Paulo M. Lessa Moreira, CPM Braxis

Fernando Lemos, Oracle

Rafael Dan Schur, IBM

Fernando Ramos, BBM

Renato Xavier, AG

Fernando S. Meirelles, FGV

Ricardo A. Souza Batista, Bancoob

Fernando C. Tomaselli, FGV

Ricardo Leito, AG

Gustavo de Souza Fosse, BB

Rodrigo Ganimi, BRQ

Gustavo Roxo, Santander

Rogrio Bonfa, Bradesco

Ilnort Rueda Saldivar, ATKearney

Ronaldo dos Santos Vieira, Embratel

Jair Merlo, Accenture

Rubens Bordini, Banrisul

Joo Abud Jr., Diebold

Sandra Perez, Oracle

Joo Bezerra, Ita

Sandro R. dos Santos Pereira, IBM

Joo Carlos Douat, FGV

Snia Penteado

Joaquim Silveira, HP

Tatiana Soster, Ps GV

409

Determinantes de Inovao no
Setor Bancrio

410

Eduardo H. Diniz

novaes comeam com a adoo de um novo produto, processo ou sistema em um ambiente de negcios e se consolidam com a sua difuso numa
certa populao de usurios. A despeito dos muitos fatores internos s

organizaes que podem contribuir para o surgimento e a consolidao de inovaes como criatividade, liderana, abundncia de recursos, entre outros ,
pode-se dizer que fatores ambientais externos tambm contribuem significativamente para o sucesso dessas inovaes. Em geral, esses fatores ambientais
externos so comumente chamados de determinantes.
Considerando o ambiente em que surgem e prosperam as inovaes, os determinantes na difuso de inovaes podem estar relacionados tanto a novas
tecnologias (tambm conhecidas na literatura da rea como inovaes technology-pushed) quanto a demandas do mercado (ou inovaes market-pulled).
Por estar imerso num ambiente fortemente regulado, o setor bancrio tambm
apresenta inovaes que surgem determinadas por leis e regulaes. Assim,
podemos dizer que, no setor bancrio, as inovaes esto associadas a trs categorias de determinantes ambientais: tecnologia, mercado e regulao.
Na prtica, esses determinantes costumam se influenciar mutuamente. Por
exemplo, uma inovao tecnolgica pode gerar demandas de mercado, que por sua
vez exigem regulamentao especfica. Da mesma forma, uma regulamentao no
setor pode demandar o desenvolvimento de inovaes tecnolgicas, que desembocam no desenvolvimento de servios inovadores que passam a ser demandados
pelo mercado. Mesmo assim, didtico pens-los de forma isolada para tentar
compreender seus efeitos e analisar o potencial impacto de cada um deles.
A seguir, vamos examinar como cada um desses grupos de determinantes
ambientais influencia as inovaes no setor bancrio brasileiro e resumir o enredo de inovao que permeou as mesas-redondas, os depoimentos e o Frum
Viso de Futuro.

411

Tecnologia
No h dvidas quanto ao papel determinante da tecnologia de informao no processo de desenvolvimento de inovaes no setor bancrio. A tecnologia participa
tanto do processo de criao de produtos quanto de sua distribuio aos clientes.
Mesmo inovaes tecnolgicas que surgem no mercado sem relao direta com o
setor podem influenciar o processo de criao de novos produtos bancrios. Um
produto originado de uma inovao tecnolgica externa ao universo bancrio por
exemplo, telefonia celular pode determinar a criao de um produto bancrio especfico acesso remoto via dispositivos mveis aos dados bancrios do cliente.
A tecnologia de minicomputadores, desenvolvida no final dos anos 60, foi incorporada pelos bancos brasileiros no desenvolvimento de uma estrutura de subcentros para teleprocessamento de informaes de regies distantes para o mainframe central dos bancos, responsveis pelo processamento de back office. No final

412

dos anos 70, com o desenvolvimento da indstria nacional de informtica apoiada

pelos bancos, o barateamento das tecnologias de automao teve importncia decisiva na incorporao de sistemas online. J nos anos 80, os microcomputadores
entraram em larga escala nos bancos atravs de automao de escritrio, de novos
modelos de caixas eletrnicos e nos primeiros projetos de home banking.
Nos anos 90, depois de chegar aos bancos como um espao institucional, a
internet e a Web foram incorporadas como alternativa segura para transaes
dos clientes. Para os bancos, por causa da maior confiana na segurana oferecida pela internet, a estratgia de usar a Web como um canal para transaes
poderia trazer tambm economia no processamento de servios bancrios usualmente realizados em outros canais. Mais adiante, a Web j era incorporada
em processos internos dos bancos, como nos portais corporativos e na infraestrutura de caixas eletrnicos e outros processos de comunicao interna, com
o uso de voz sobre IP (VoIP), por exemplo. Todas essas tecnologias, embora
nascidas fora do ambiente bancrio, foram incorporadas, adaptadas e evoluram
a partir da sua utilizao pelos bancos, tornando-se importantes elementos
nos processos de negcio do setor, seja como suporte a novos canais, seja como
geradores de novos produtos e servios.

Demandas de mercado
Alm da tecnologia, discutida anteriormente, algumas inovaes acabam por
ser desenvolvidas para atender demandas que surgem no mercado. Essas demandas podem estar associadas a diversas mudanas que impactam o ambiente
do mercado, como fatores macroeconmicos, ambiente concorrencial, variveis
demogrficas, entre outros. A presso por mudanas no mercado pode inspirar
a criao de novos produtos e servios financeiros, e esses acabam por ajudar
na consolidao de inovaes no setor bancrio.
Nos anos 60, o processo de concentrao bancria influenciou decisivamente a adoo e utilizao de computadores no processamento de back office, quando provocou um aumento significativo dos volumes processados nos
grandes bancos nacionais que surgiram desse processo. Na segunda metade dos
anos 70 e incio dos 80, o processo inflacionrio em curso no Brasil provocou
nos clientes de servios bancrios uma preocupao especfica com o tempo
transcorrido entre transaes feitas no setor financeiro, colocando aos bancos
a necessidade de investir em sistemas online. Aps os planos de estabilizao
nos anos 80 e 90, a reduo dos lucros obtidos pelos bancos com a inflao
obrigou-os a redirecionar os investimentos em tecnologia, direcionando-os
para a obteno de eficincia e reduo de custos nas transaes efetuadas. Da
mesma forma, o crescimento de renda da populao nos nveis sociais menos
privilegiados faz com que bancos procurem desenvolver estratgias para esses
mercados, apoiados no uso de canais eletrnicos de baixo custo.
Algumas mudanas demogrficas so expressas na alterao de comportamento dos usurios dos servios financeiros. Um exemplo particularmente interessante desse tipo de determinante associado s demandas de mercado diz
respeito ao lanamento dos primeiros servios de internet banking no Brasil. Em
1995, logo aps lanar o primeiro website institucional, o Bradesco comeou a receber e-mails que elogiavam a iniciativa da instituio [conforme depoimento de
Odcio Grgio no captulo Os bancos ganham velocidade]. Essa fase de elogios,
entretanto, durou pouco e logo depois os e-mails recebidos passaram a questionar quando seria possvel consultar o saldo e os extratos das contas correntes

413

atravs da internet. A partir de um determinado momento, 80% dos e-mails

praticamente exigiam que se disponibilizasse servios mais relevantes para os
clientes. O banco respondeu crescente presso dos clientes por tais servios, e
iniciou o desenvolvimento de solues que agregariam ao website institucional a
possibilidade de os clientes realizarem transaes bancrias pela internet.

Regulao e inovao no setor bancrio brasileiro

O setor bancrio est entre os mais regulamentados da economia. E fatores
regulatrios muitas vezes podem estar por trs do desenvolvimento de novas
tecnologias no setor financeiro. De um modo geral, os processos de regulao
bancria objetivam tanto garantir o nvel de segurana financeira do sistema
quanto possibilitar a sua superviso. Sem entrar no mrito das motivaes e
justificativas que sustentam os diversos modelos de regulao do setor banc-

414

rio, importante considerar que as caractersticas reguladoras adotadas podem

influenciar direta ou indiretamente na difuso de produtos e servios inovadores nesse mercado. Basta considerar que muitos produtos so desenvolvidos a
partir de medidas regulatrias promovidas no domnio governamental.
Particularmente no Brasil, onde grandes reformas tm reorientado a atuao
dos bancos nos ltimos quarenta anos, o impacto da regulao no desenvolvimento da tecnologia no setor bancrio pode ser facilmente identificado. As reformas
no sistema bancrio implantadas no pas nos anos 60 resultaram na consolidao
do setor e no apoio explcito ao movimento de automao que j se iniciava em
alguns bancos de maior porte. Exemplo desse apoio foi a regulamentao do Banco Central, que indicava aos bancos que eles poderiam fazer suas prestaes de
conta em papel impresso por sistemas de processamento de dados, diminuindo
assim as resistncias internas de alguns bancos contra esses sistemas.
Nos anos 70, as iniciativas de restrio de importaes de computadores
impostas pelo governo foram diretamente responsveis pelo investimento dos
bancos no desenvolvimento de uma indstria local de informtica, permitindo
o crescimento do uso de tecnologia no setor. Nos anos 80, as reformas econmicas heterodoxas, com o objetivo de segurar a escalada da inflao no pas,

reorientaram os investimentos tecnolgicos dos bancos no sentido da busca

de racionalizao e reduo dos custos de transao, que no eram o foco dos
investimentos em automao nos perodos imediatamente anteriores.
A partir do ano 2000, com a regulamentao que flexibilizou a contratao
pelos bancos de correspondentes no bancrios, o uso desse canal de distribuio foi alavancado como o principal meio de acesso a servios financeiros pela
populao de baixa renda no Brasil e em diversos outros pases. A diversidade
de inovaes surgidas nos ltimos anos associadas ao uso dos celulares como
canal bancrio est diretamente relacionada ao nvel de regulao permitida nos
pases onde cada uma delas tem prosperado.

Enredo da inovao no setor bancrio brasileiro

Os fatores de inovao aparecem em diversas ocasies nos depoimentos dos
personagens que lideraram, nas ltimas quatro dcadas, a rea de TI dos bancos
em conjunto com os fornecedores de TI, os responsveis pela regulao e os
pesquisadores do setor, como pode ser visto nos captulos anteriores. O tema
retomado no captulo Viso de Futuro, que ilustra cenrios para sete grupos
de agentes ou fatores de inovao.
Eles aparecem no s nos depoimentos, mas na maioria dos casos de sucesso estudados pelos pesquisadores. O perfil do consumidor em constante transformao chega chamada Gerao Y (tema central do Ciab Febraban 2010), que
desafia as solues existentes e impulsiona novas formas de relacionamento
dos bancos com os seus clientes mais jovens.
O cenrio econmico foi um dos agentes mais crticos e determinantes para
muitas das inovaes que conhecemos e j absorvemos. Muitas advindas da
necessidade de transferncias, conciliaes e saldos em tempo real, utilizando
a fronteira ainda em desenvolvimento da tecnologia disponvel.
O fornecedor, por sua vez, tem um papel fundamental tanto em oferecer e
incentivar como em viabilizar com novas e inovadoras solues o crescente uso
da TI no setor, tornando o sistema bancrio brasileiro uma referncia mundial.
A revoluo provocada pela tecnologia tem o potencial de gerar rupturas. Um

415

dos exemplos o de desmaterializao dos ttulos, tratada no captulo Mercado de Capitais e a Desmaterializao dos Ttulos, que pode, no futuro, chegar
at a desmaterializao do dinheiro e do prprio banco.
As alianas estratgicas entre os concorrentes tm sido tambm fundamentais para o sucesso dos servios financeiros e para o inquestionvel conjunto de resultados que a maioria das instituies financeiras tem apresentado nas ltimas dcadas.
O modelo de negcio e a governana praticada por cada uma dessas instituies bastante visvel quando analisamos as solues adotadas ao longo desse
perodo, como ilustra a grande polmica que polarizou as discusses em torno de
solues de processamento centralizadas em confronto com as distribudas.
A cultura presente na Febraban, que congrega as diferentes e diversas culturas dos associados, pode ser sentida de forma sutil ao longo dos depoimentos

416

nos captulos deste livro, que deixam claro o alinhamento das solues individuais e das coletivas com a cultura vigente em cada uma dessas instituies.
Entre os muitos exemplos, fica bvio o reflexo da cultura organizacional e
das lideranas como de Amador Aguiar e de Olavo Setubal na filosofia adotada em cada banco. Elas so claramente refletidas na dinmica de competio
presente e no seu papel como agentes catalisadores de inovao. A corrida
para colocar no ar a primeira agncia online um dos episdios narrados
pelos protagonistas desse enredo, que ilustra bem o papel da cultura e das
pessoas como agentes de inovao.
Alguns elementos aparecem com mais frequncia nas histrias contadas
durante as mesas-redondas e o frum. Um deles a tnica de prazos muito
apertados, determinados quer pela regulao ou pela mudana legal imposta,
quer pela necessidade competitiva.
Um dos enredos mais recorrentes comea com um cenrio de ter de implantar uma soluo ao longo de um final de semana ou em poucas semanas.
Um dilogo frequente entre os protagonistas foi a sensao recorrente de vai
ter de dar!. Isto , sabemos que precisaramos de muito mais tempo, mas no
temos, e vamos ter de solucionar esse problema at segunda, ou ainda, se

no colocarmos no ar at l, o banco para de operar ou o concorrente passa

na nossa frente. Em sntese, a enorme fonte de inspirao e inovao que a
necessidade real pode gerar.
Resumindo, o que pudemos sintetizar uma dinmica de constante evoluo
do uso de TI nos bancos fortemente influenciada pelos agentes determinantes e os fatores de inovao descritos, cujo resultado pode ser considerado um
grande sucesso e uma referncia no uso de TI. Essa qumica que a combinao
de fatores provocou no setor bancrio importante que continue a ser estudada
e divulgada para servir de inspirao para todos os ramos da economia.

417

ndice Onomstico

418

Abicomp Associao Brasileira da Indstria Brasileira

de Computadores e Perifricos pgs. 8, 106, 112, 147, 179
Abilio Diniz pg. 374
ABN Amro, Banco (ver tambm Banco Real) pgs. 8, 14,
69, 106, 142, 239, 275, 349, 370, 420
Ada Byron Informtica pg. 106
AEG pg. 128
Aerton Paiva pg. 275
Alain Minc pg. 115
Alcir Calliari pgs. 25, 26, 49, 65, 66, 72, 73, 85, 91, 93,
213, 349, 350
Alfredo Wagner da Silva pgs. 78, 86
Almir Galdo pg. 361
Alozio Borges pgs. 52, 221,
Altos pg. 168
Alvin Toffler pg. 66
Amador Aguiar pgs. 7, 8, 37, 59, 63, 72, 136, 349, 416
Amazon.com pg. 182
American Express pg. 87
Anbima pgs. 318, 320, 328
Antnio Carlos Barbosa de Oliveira pgs. 70, 231, 232,
Antonio Carlos Leal de Freitas pgs. 373, 374,
Antonio Carlos Morelli pgs. 70, 144, 277, 347, 348, 366,
367, 381, 382
Antonio Carlos Rego Gil pg. 141
Antonio Francisco de Lima Neto pg. 371
Antonio Geraldo Toledo de Moraes pgs. 26, 29, 34, 69,
Antonio Jos de Arosa Ferreira pg. 323
Antnio Tamaso pg. 285
AOL pg. 259
Apel pgs. 276
Armnio Fraga pgs. 266, 270, 271, 374
Arnon Schreiber pgs. 76, 147, 161, 163, 166, 167, 168,
169, 172
Arpa pg. 107
Bamerindus pgs. 48, 60, 65, 77, 87, 88, 89, 90, 97, 152,
153, 157, 164, 175, 178, 349
Banco 24Horas (ver tambm TecBan) pgs. 65, 77, 87,
90, 165, 178, 190 191, 196, 356,
Banco Aliana do Rio de Janeiro pg. 212
Banco Amrica do Sul pg. 357
Banco Antonio de Queiros pgs. 195, 197, 356
Banco BIG Univest pg. 57
Banco Brasileiro de Descontos (ver Bradesco)
Banco Brasul pgs. 56, 212
Banco Central (inclui BC e Bacen) pgs. 8, 11, 26, 61, 62,
71, 72, 74, 80, 121, 122, 181, 189, 197, 203, 204, 206, 207,
213, 215, 265, 266, 267, 268, 269, 270, 271, 273, 276, 278,
279, 284, 285, 287, 288, 291, 292, 296, 297, 315, 319, 320,
321, 323, 325, 326, 327, 328, 330, 331, 340, 347, 343, 344,
368, 370, 374, 414
Banco Comercial do Estado de So Paulo pgs. 25, 54,
55, 56, 57
Banco Comercial do Paran pg. 87
Banco Commercio e Indstria de So Paulo (Comind)
pgs. 26, 45, 46, 47, 48
Banco da Amrica pg. 211
Banco do Brasil pgs. 7, 25, 26, 27, 28, 29, 49, 65, 66, 83,
85, 91, 93, 96, 101, 122, 150, 151, 153, 157, 181, 196, 197, 203,
204, 208, 209, 213, 229, 231, 244, 246, 247, 248, 249, 250,
291, 296, 297, 307, 308, 318, 345, 349, 357, 368, 371, 376
Banco Federal de Crdito pgs. 30, 32, 211
Banco Federal Ita pgs. 7, 25, 33, 55, 420
Banco Fiat pg. 216
Banco Fibra pgs. 181, 185, 197, 356
Banco Fonte-Cindam pg. 287
Banco Indstria e Comrcio de Santa Catarina pg. 45
Banco Irmos Guimares pg. 212
Banco Itamaraty pgs. 181, 197
Banco Ita pgs. 5, 7, 8, 13, 25, 28, 30, 31, 32, 34, 42, 45,
48, 49, 52, 55, 57, 61, 62, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 76, 81, 82,
83, 84, 85, 87, 96, 97, 113, 117, 132, 141, 142, 142, 143, 144,
145, 146, 147, 148, 150, 151, 152, 153, 164, 171, 173, 178, 181,
189, 190, 195, 208, 211, 212, 213, 215, 216, 223, 225, 226,

231, 232, 234, 235, 276, 277, 285, 291, 301, 302, 304, 305,
318, 349, 367, 368, 370, 371, 409, 420
Banco Marka pg. 287
Banco Mercantil de So Paulo pgs. 45, 332
Banco Nacional pgs. 61, 175, 256, 304
Banco Noroeste pgs. 65, 72, 84, 87, 91, 94, 182, 349,
Banco Portugus do Brasil pg. 212,
Banco Real pgs. 69, 142, 239, 240, 242, 277, 356, 363,
370, 376, 420
Banco Safra pg. 151
Banco Santander pgs. 239, 376
Banco Sulamericano pg. 211
Banco Unio Comercial pgs. 57, 212
Banco Votorantim pgs. 231, 256, 258, 318,
Banco Bandeirante pg. 30
Banerj pgs. 100, 216
Banestado pg. 216
Banorte pgs. 76, 88, 96, 97, 167, 168, 169, 170, 349, 356,
BCN pgs. 45, 94, 359
Bemge pg. 216
Benedito Moreira pg. 122
BFB - Banco Francs e Brasileiro pgs. 54, 216
Bill Gates pg. 193
BM&F pgs. 269, 281, 282, 286, 319, 337
BM&F Bovespa - pgs. 269, 281, 315, 316, 318, 319, 320,
321, 337, 345
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico
e Social pg. 82, 83, 101, 119, 122, 123, 176, 196
Boston Consulting Group pg. 318
Bovespa pgs. 315, 319, 321, 332, 343
Bradesco pgs. 7, 8, 25, 27, 31, 36, 41, 45, 48, 49, 51, 52,
58, 59, 60, 61, 62, 65, 72, 78, 79, 82, 84, 86, 91, 96, 97, 111,
117, 141, 146, 148, 150, 151, 153, 157, 158, 160, 161, 162, 164,
165, 171, 177, 178, 181, 208, 219, 221, 223, 224, 225, 226,
231, 251, 252, 254, 255, 291, 301, 303, 305, 318, 349, 350,
352, 357, 409, 413
Brasscom pgs. 119, 160
Brinks pg. 336
BTG Pactual pg. 318
Burroughs pgs. 27, 41, 45, 46, 47, 74, 80, 130, 136, 190,
328, 335,
Cacex pgs. 121, 122
Caixa Econmica Federal pgs. 93, 101, 151, 174, 174, 181,
195, 196, 197, 199, 200, 231, 356, 371, 409
Capre pgs. 11, 88, 99, 101, 111, 116, 119, 120, 121, 122, 125,
126, 127, 135, 137, 138, 171, 176, 177, 196, 350, 356
Carlos Augusto Rodrigues de Carvalho pgs. 83, 84,
99, 100, 104
Carlos Eduardo Correa da Fonseca (Karman) pgs. 7, 13,
31, 65, 67, 69, 82, 84, 85, 86, 141, 142, 143, 144, 146, 162,
212, 265, 276, 277, 293, 294, 347, 348, 349, 362, 365, 367,
370, 373, 420
Carlos Mariani pg. 83
Carlo Paschoal pgs. 315, 339
Cassio Dreyfuss pgs. 70
Caterpillar pg. 166
Cauduro-Martino Arquitetos Associados pg. 169
Clio Ikeda pg. 106
Celso Mellon Raggio pgs. 72, 73, 78, 80, 81, 83, 85,
146, 171, 349
Cetip pgs. 207, 265, 283, 284, 285, 315, 317, 318, 320,
323, 336, 340, 342, 343, 345,
Chubb pg. 48
Citibank pgs. 54, 73, 76, 78, 79, 181, 195, 197, 279, 304,
316, 318, 332, 337, 345, 350, 356, 357, 363,
Clarice Coppetti pgs. 231, 236
Cnab pgs. 9, 28, 29, 65, 69, 72, 73, 195, 197, 203, 239,
300, 347, 348, 349, 351, 352, 353, 354, 356, 357, 358,
359, 360, 361, 363, 364, 365, 366, 368, 370, 371, 373, 376,
379, 380, 385
CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico
e Tecnolgico pgs. 82, 420
Cobra - Computadores Brasileiros pgs. 39, 59, 67, 83,
91, 92, 94, 99, 100, 101, 102, 103, 107, 111, 113, 115, 116, 117,

134, 136, 137, 138, 176, 204, 350

Commicromation pgs. 57, 58
Compaq pg. 193
Compucorp pg. 59
Consist pg. 204
Contenda pg. 152
Correios pgs. 37, 55, 57, 74, 307
CPM pgs. 5
Credicard pgs. 76, 182
Crdit Lyonnais pgs. 53, 73, 216, 350
CTF Technologies do Brasil pg. 114
Data General Corporation pg. 176
Debian pg. 238
Dcio de Oliveira Arajo pg. 26
Delfim Netto pgs. 82, 83, 100, 101
Diebold pgs. 5, 81, 141, 150, 153, 154, 159, 166
Dieter Rudolf pg. 302
Digibrs pg. 176
Digicon pgs. 141, 155, 156, 157, 158
Digilab pgs. 36, 58, 60, 80, 153, 158, 178, 224
Digirede pgs. 25, 35, 42, 76, 88, 141, 150, 151, 152, 153,
157, 166, 167, 168, 169, 170, 172, 174, 175, 178, 190
DEC - Digital Equipment Corporation pg. 166
Domingo Cavallo pgs. 301, 302
Dorival Bianchi pg. 81, 82
Douglas Tevis pg. 224
EDB Eletrnica Digital Brasileira pgs. 91, 92, 176
Edemir Pinto pgs. 265, 281, 320
Edisa pgs. 119, 147, 151, 153, 171, 173, 174, 175, 177
Edmar Bacha pg. 206
Edson Fregni pgs. 99, 106
Eduardo Conde pgs. 347, 348, 353, 358, 359, 361, 379
Eduardo Magalhes pgs. 39, 65, 72, 73, 74, 169, 170,
349, 350, 356,
Elcio Anibal de Lucca pgs. 181, 182
Eldorado pg. 190
lio Boccia pg. 181, 188, 347, 348, 373
Embraer pg. 123
Embratel pgs. 5, 224, 363, 374
Eric Roorda pgs. 80, 81, 89, 90, 141, 150, 151, 153
Erich Muschellack pgs. 89, 150
Ernesto Geisel pgs. 125, 126, 135
Fabio Barbosa pgs. 5, 8, 371, 373
Fbio Vitaliano pg. 142
Farrand Controls pg. 155
FDTE Fundao para o Desenvolvimento Tecnolgico
da Engenharia pgs. 166, 167, 168
Febraban pgs. 5, 8, 9, 10, 14, 22, 27, 54, 65, 69, 81, 91,
92, 94, 95, 203, 207, 239, 265, 275, 277, 278, 279, 291, 292,
293, 302, 305, 307, 308, 309, 310, 311, 318, 320, 347, 348,
349, 352, 354, 358, 359, 361, 364, 368, 370, 373, 376, 378,
379, 380, 381, 382, 383, 384, 385, 406, 415, 416,
Fernando Abreu pg. 285
Fernando Collor de Mello pgs. 104, 110, 139, 183, 379
Fernando Leme pgs. 89, 150
Ferranti pgs. 83, 114, 115, 176
Fidelity BPO Brasil pgs. 195, 356
FLAI Federao Latino Americana de Informtica pg.
195, 356
Flavio Sehn pg. 171
Franc Pecar pg. 153, 156
Francisco Sanchez pg. 65, 78, 91, 146
Fujitsu pg. 58, 84, 130, 171, 176, 177, 204
Furnas pg. 128
Gabriel Jorge Ferreira pg. 373
Gabriel Maro pg. 144
Gerdau pg. 132, 319
Giordano Romi pg. 155
Glen Langdon Jr. pg. 106
Guaranys, Comandante Jos Luis dos Guaranys Rego
pgs. 115, 123, 124, 127
Gustavo Roxo pgs. 5, 10, 231, 239, 348, 362, 371, 376,
HDI pgs. 69, 142, 276, 349, 370, 372
Heitor Toledo Filho pgs. 78, 80, 81, 83, 85, 86

Henri Maksoud pg. 164

Henrique Costabile pgs. 181, 195, 347, 348, 356, 361,
363, 365
Henrique Zaidan pg. 30
Herman Hollerith pg. 30
Hitachi pg. 59
Hollerith pgs. 30, 55
Honeywell pg. 165
HP pgs. 5, 44, 46, 141, 151, 171, 175, 361, 409
HP-Edisa pg. 175
HSBC pgs. 152, 318, 409
Hugo Dantas pgs. 181, 203
IBM pgs. 5, 25, 27, 31, 32, 34, 35, 36, 38, 39, 40, 41, 44,
45, 46, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 57, 59, 73, 76, 79, 80,
96, 97, 99, 103, 104, 106, 121, 125, 128, 129, 130, 132, 133,
134, 136, 137, 142, 144, 145, 148, 160, 161, 162, 176, 183,
185, 186, 188, 193, 196, 204, 208, 209, 218, 299, 350, 356,
373, 384, 409
Ibrahim Eris pg. 207
IDG pgs. 176, 420
Intuit pg. 259
Isao Aoki pgs. 72, 349
Ita Unibanco pgs. 74, 232
Ita BBA pg. 87
Itasa pg. 144
Itautec pgs. 5, 8, 13, 42, 69, 73, 81, 113, 132, 141, 142,
143, 144, 147, 148, 149, 151, 152, 153, 171, 178, 189, 197, 204,
208, 211, 218, 276, 292, 349, 367, 370, 371, 409, 420
Jairo Cupertino pg. 7
Jean Paul Jacob pg. 384
J Soares pg. 374
Joo Baptista Figueiredo pg. 138
Joo Paulo dos Reis Velloso pg. 82
Joo Rgis Cruz Neto pg. 65
Joo Rizzo pg. 174
Joaquim Kavakama pgs. 10, 291, 292
Jockey Club de So Paulo pg. 53
John Reed pgs. 42, 78, 79
Jorge Adati pgs. 72, 146
Jorge Mori pgs. 357, 361
Jos Antonio Marciano pgs. 11, 291, 296, 310
Jos Bonifcio Amorim pg. 103
Jos Bonifcio Coutinho Nogueira pg. 54
Jos Carlos Moraes Abreu pg. 8
Jos Dion de Mello Telles pg. 82
Jos Ezil Veiga da Rocha pgs. 11, 99, 114
Jos Flvio Pcora pg. 101
Jos Luis Salinas pg. 231
Jos Sarney pgs. 110, 113, 139
Josef Manasterski pg. 106
Julio Siqueira Carvalho de Araujo pg. 295
Karman (ver Carlos Eduardo Corra da Fonseca)
KIX Informtica pg. 87
Kyowa Bank pg. 73
Labo Eletrnica pg. 177
Larcio Albino Cezar pg. 251
Larcio Paiva pgs. 231, 256
Lara Rezende pg. 206
Lzaro Brando pg. 35, 225
Lehman Brothers pgs. 316, 322,
Leonel Brizola pg. 120
Lino Rolo pgs. 5, 24, 33, 144, 171, 409
Lion pg. 161
Logabax pgs. 85, 177
Lojicred pg. 182
Luccra Lucro com Responsabilidade pg. 182
Luis Gustavo da Matta Machado pgs. 11, 265, 266, 269,
276, 277, 278, 279, 280
Luiz Carlos Mendona de Barros pg. 206
Luiz Carlos Moraes Rego pgs. 182, 409
Luiz Edmundo Cavolina pg. 167
Luiz Fadel pgs. 39, 50
Luiz Fernando Figueiredo pgs. 11, 265, 266, 270, 271
Luiz Gonzaga Oliveira Simes pg. 315

MAM Museu de Arte Moderna pg. 224

Manoel Cabete pg. 72
Marcelo Tas pg. 378
Marcos Vianna pgs. 82, 83
Marinha do Brasil pg. 114
Mario Henrique Simonsen pgs. 100, 101
Mrio Toroz pg. 319
Microsoft pgs. 50, 193, 220, 259
Milton Noguchi pg. 142
Ministrio da Agricultura pg. 344.
Ministrio das Comunicaes pg. 84
Ministrio da Educao pg. 204
Ministrio da Fazenda pgs. 27, 83, 100, 101, 135
Ministrio do Planejamento (Seplan) pg. 135
Minter pg. 277
Money pg. 259
Moraes Abreu pgs. 8, 71, 143
Motorola pg. 175
Multidigit pg. 156
Nacional pgs. 48, 59, 97, 176, 177, 256
Nasa pgs. 78, 155, 294
Natanael DAngelo pgs. 348, 352
NCR pgs. 157, 292
NEC pgs. 78, 84, 85
Nelson Worstman pg. 89
Nicholas Negroponte pg. 374
Niels Bohr pg. 35
Nixdorf pg. 177
Noroeste pgs. 65, 67, 84, 87, 91, 94, 182, 349
Odecio Gregio pgs. 25, 58, 181, 224, 413
Olavo Egydio Setubal pgs. 7, 55
Olivetti pgs. 25, 33, 36, 37, 38, 39, 41, 42, 45, 48, 59, 63,
73, 80, 82, 83, 97, 136, 155, 156, 160, 161, 163, 164, 166, 350
Paulo Cesar Ximenes pg. 208
Paulo Lira pg. 121
Paulo Roberto Pinto Lima pgs. 265, 285
Paulo Setubal pg. 85
Paulo Vellinho pg. 156
Pedro Guerra pgs. 9, 278, 283, 284, 315, 316
Pedro Lee pgs. 80, 81
Pedro Malan pg. 374
Pedro Moreira Salles pg. 374
Prsio Arida pg. 206
Perto pgs. 141, 153, 155, 156, 158
Petrobras pgs. 119, 123, 131, 176, 319, 334, 337
Prever pg. 87
Previ pg. 244
PricewaterhouseCoopers pg. 316
Procergs - Empresa de Processamento de Dados do Rio
Grande do Sul pg. 171
Procomp pgs. 60, 81, 89, 90, 141, 150, 151, 152, 153, 154,
158, 159, 179, 204, 219, 381
Prodesp pgs. 69, 142, 196, 276, 349, 361, 370, 420
Quicken pg. 259
Raymundo Magliano pg. 320
Redecard pg. 189
Reinaldo Rios pg. 278
Renato Cuoco pgs. 70, 72, 182, 211
Ricardo Antonio de Souza Batista pgs. 348, 365
Ricardo Ramos pgs. 265
Ricardo Saur pgs. 11, 99, 101, 107, 119, 155, 171
Robeli Libero pg. 148
Robert Kaplan pg. 374
Roberto Campos pgs. 139, 326,
Roberto Rauh pgs. 89, 150
Roberto Rodrigues de Almeida pgs. 65, 84, 91
Roberto Setubal pgs. 235, 371,
Rodrigo Azevedo pg. 319
Romi Machine Tools pg. 155
Ronaldo Foresti pg. 166
Rubens Charles pgs. 357, 361, 368
Rubens Firax pg. 380
Rudolf Hhn pgs. 99, 128,
Ruy Leme pg. 72

Samuel Meda pg. 72

Santander pgs. 239, 240, 291, 299, 315, 318, 376, 409
Sciere pg. 106
Scopus pgs. 25, 36, 38, 39, 40, 58, 99, 106, 107, 108, 111,
113, 117, 126, 134, 181, 204, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 225
Scopus.com pg. 57
SEI Secretaria Especial de Informtica pgs. 11, 66, 99,
114, 116, 117, 118, 130, 131, 132, 133, 138, 139, 143, 147, 148,
157, 171, 195, 196, 197, 204, 350, 356, 357
Selma Oliveira pgs. 315, 323
Serasa pgs. 91, 94, 181, 182, 183, 184, 185, 186
Sergio Bordini pg 172
Srgio Sawaya pg. 30
Srgio Silva pg. 286
Serpro Servio Federal de Processamento de Dados
pgs. 82, 100, 101, 102, 109, 126, 176, 195, 203, 204, 207,
223, 356
Sid Informtica pgs. 58, 150, 151, 160
Siemens pg. 84
Simon Nora pg. 115
Sisco pg. 164
Software AG pgs. 7, 204
Sotreq pg. 166
Spectrum Engenharia pg. 106
Springer pg. 171
Sucesu pgs. 95, 107, 135, 195, 203, 356, 358, 359
Sudameris pgs. 152, 153
Sul Amrica pg. 119
Sun pg. 224
Sycor pgs. 39, 83
Tancredo Neves pg. 113
TecBan - Tecnologia Bancria pgs. 25, 44, 48, 65, 74,
178, 181, 182, 188, 189
Telebrs pgs. 84, 176, 197,
Telesp pg. 182
Thomas De La Rue (TDLR) pg. 156
Tom Elbling pgs. 3, 141, 155, 157
Tony Ting pg. 167
TV Cultura pg. 54
Unibanco pgs. 40, 49, 62, 65, 74, 76, 77, 88, 90, 96, 97,
157, 162, 169, 170, 178, 181, 188, 190, 191, 193, 195, 196, 226,
305, 249, 350, 352, 353, 356, 373, 374
Univac pgs. 38, 73, 350
Vale pg. 319
Vector Consultoria pg. 114
Villares pg. 132
Vincent (Vinton) Cerf pg. 107
Visa pg. 315, 318
Visanet pg. 189
Vitec pg. 236
Volkswagen pg. 174
Vosper Thornycroft pg. 114
Votorantim pgs. 231, 256, 319
Wang pg. 59
Wilson Gutierrez pgs. 5, 347, 348, 352, 359
Wilson Ruggiero pgs. 181, 218
Wotan pgs. 155, 156
Xerox pgs. 185, 361
Zemar Carneiro pgs. 73, 167, 168, 349, 350
Zemar Carneiro Rezende pg. 72
Zilog pgs. 167, 168
Zivi-Hercules - pg. 172

419

Os autores
Carlos Eduardo Corra da Fonseca (Karman)

Formado em Engenharia Eletrnica pela Escola Politcnica da USP e em Cincias

Contbeis pelo Mackenzie, comeou a trabalhar no Banco Federal Ita em 1966. Foi
diretor de Sistemas e Mtodos do Banco Ita, diretor-superintendente da Itautec e
diretor executivo de TI do Banco Real ABN Amro. Participou dos conselhos da Prodam,
Prodesp e CIP. Foi diretor setorial de Tecnologia e Informtica da Febraban de 1977 a
1980 e de 2001 a 2008. Hoje, participa do conselho da Itautec e scio das empresas
BRToken, FindIT, HDI e Origami.

Fernando de Souza Meirelles

420

Exerce h 30 anos as atividades de professor, executivo e consultor. Professor Titular,

Fundador do CIA - Centro de Tecnologia de Informao Aplicada e foi eleito Chefe do
Departamento de Ensino e Pesquisa de Informtica e Mtodos Quantitativos aplicados
Administrao por trs mandatos, Diretor Executivo e Diretor Geral (1999 a 2007)
da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas
(GV). Com mestrado (MSc, Engineering Management) na Stanford University, Doutor
em Administrao pela FGV-EAESP. Participou de vrios programas de ps-graduao
na Harvard Business School, no MIT - Massachusetts Institute of Technology e na
University of Texas at Austin. Membro da diretoria ou do conselho de diversas empresas,
associaes e organizaes: Abranet, ADVB, Angrad, EMC Consultoria, GV, Incor, LIDE Lderes Empresariais, Promei Agropecuria e Sumaq. Criou e dirigiu, por cinco mandatos,
a rea de Administrao da Informao da ANPAD (Brazilian Academy of Management).
Membro do Conselho Editorial das principais publicaes em Administrao e Consultor
ad-hoc da: AACSB International (American Association of Business Schools), Capes, CGI.
br (Comit Gestor da Internet no Brasil), CNPq e EFMD Equis (European Foundation of
Management Development) e Fapesp.

Eduardo Henrique Diniz

Engenheiro Eletrnico (EESC/USP), Mestre e Doutor em Administrao (FGV-EAESP),

foi visiting scholar na University of California, Berkeley (1996 a 1998) e na HEC Montreal
(2007). Ocupou a Gerncia de Sistemas da FDE - Fundao para o Desenvolvimento da
Educao, no Governo do Estado de So Paulo (1995). Professor da FGV-EAESP desde 1999,
coordenou vrias pesquisas e tem diversos artigos publicados sobre tecnologia aplicada
ao negcio bancrio e governo eletrnico no Brasil e no Exterior. Foi vice-coordenador do
GVcia e pesquisador do GVceb. atualmente o editor-chefe da Revista de Administrao de
Empresas (RAE) e da GVexecutivo.

Snia Penteado

Jornalista formada pela Fundao Csper Lbero, com MBA em Economia pela FEA-USP e
ps-graduao em Comunicao Corporativa e Gesto de Produtos pela FGV-SP. Iniciou
carreira na Editora Abril, onde trabalhou por oito anos nas revistas Exame e InfoExame.
A partir da, exerceu por quase 10 anos funes de editora e diretora de redao das
principais editoras especializadas em tecnologia da informao, como IDG Brasil e IT
Mdia. Coordenou o contedo de pesquisas, livros e eventos, como IT Forum, CIO Summit
e Business Forum, e de portais de notcias, como IDGNow! e IT Web. Hoje, diretora
executiva da TV1 RP, agncia especializada em comunicao corporativa do Grupo TV1.