Royaume du Maroc

Universit Abdelmalek ESSAADI

Facult des sciences Juridiques,
Economiques et Sociales de
Tanger

Attentes et intentions des parties

prenantes

Prpar par : FHOUL Anas

Anne universitaire 2013/2014

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SOMMAIRE

Introduction ............................................................................................................................................ 3
I. Gouvernement de lentreprise ......................................................................................................... 6
1. Lapproche SHAREHOLDER .................................................................................................. 6
2. Lapproche stakeholder ......................................................................................................... 6
3. La chaine de gouvernement .................................................................................................. 6
4. Le rle des instances de gouvernement dentreprise ......................................................... 8
II. Les attentes des parties prenantes ................................................................................................. 8
1. Dfinition ................................................................................................................................. 8
2. Les objectifs contradictoires ................................................................................................. 9
3. La cartographie des parties prenantes ............................................................................... 10
i. Matrice pouvoir/intrt.......................................................................................... 10
4. Lvaluation du pouvoir ....................................................................................................... 11
III. Lthique des affaires et la responsabilit sociale ....................................................................... 12
1. La position thique ............................................................................................................... 12
2. La responsabilit sociale de lentreprise ............................................................................ 13
IV. Le contexte culturel ........................................................................................................................ 14
Quelle place pour la culture dans l'analyse stratgique ? ..................................................... 14
1. Les cultures nationales et rgionales :............................................................................... 14
2. La culture organisationnelle :.............................................................................................. 14
3. Les cultures fonctionnelles et divisionnelles : .................................................................. 15
4. Le tissu de la culturel : ......................................................................................................... 15
V. La communication des buts organisationnels ............................................................................. 17
1. Les valeurs ............................................................................................................................ 17
2. Les missions ......................................................................................................................... 17
3. Les objectifs gnraux ......................................................................................................... 17
4. Les objectifs de chaque unit ............................................................................................. 17
Rsum ................................................................................................................................................. 18
Rfrences............................................................................................................................................ 19

Introduction
Dans les deux prcdents chapitres, nous avons vu comment lenvironnement et les ressources
influencent la position stratgique dune organisation. Cependant, ces deux sries danalyse ne
prennent pas en considration une troisime dimension, tout aussi cruciale : le rle complexe des
individus.

En effet, la stratgie dpend par exemple de ce que les actionnaires attendent de lorganisation
et de leur capacit influencer ses objectifs. Elle dpend aussi de certains fournisseurs qui peuvent
detenir une ressoucre cl pour lentreprise. En gnral, lentreprise fait lobjet de sollicitations et de
contributions en provenance dacteurs de son environnement, appels parties prenantes . Il existe 4
principaux types dattentes qui forgent chacun leur niveau, les intentions collectives :

Gouvernement
dentreprise

Parties prenantes

- Quels intrts
lorganisation
devrait-elle servir ?
- Comment ses
objectifs devraient-ils
tre dtermins?

- Quels intrts
lorganisation sertelle effectivement ?

Objectifs
organisationnelles
et stratgiques
- Mission
- Objectifs
thique des affaires

Contexte culturel

- Quels devraient-tre
les objectifs
prioritaires de
lorganisation ?
- Pourquoi

- Quels sont les

objectifs rellement
prioritaires?
- Pourquoi?

La question fondamentale consiste dfinir au service de qui lorganisation devrait agir et

comment ses buts et orientations devraient tre dtermines. Ce dbat relve de ce quil est
convenu dappeler le gouvernement de lentreprise. Ce dernier consiste non seulement
identifier quels groupes dintrt ont le pouvoir dinfluencer sur les objectifs, mais galement
dterminer quels processus permettent de superviser les dcisions et les actions des
managers, et quel est le partage des responsabilits. Il sagit donc des attentes formelles de
lorganisation. Les scandales qui ont marqu le dbut des annes 2000, que se soit ENRON,
WORLDCOM ou PARMALAT, ont donn une importance toute particulire aux questions de
gouvernement de lentreprise.

Le deuxime point important consiste identifier au service de qui lorganisation agit

effectivement. Cela mne dfinir la notion de parties prenantes, a valuer limplication de
chacune entre elles et a dterminer dans quelle mesure elles sont mme dinfluencer sur les
objectifs de lorganisation. Comprendre linfluence de ces parties prenantes ncessite une
analyse du pouvoir et des intrts de chacune.

La dfinition des objectifs quune organisation devrait poursuivre est influence par des
considrations thiques. Quelles sont les attentes de la collectivit lgard de lorganisation ?
La position thique concerne en particulier le rle social de lorganisation vis--vis de chacune
des parties prenantes, notamment celles qui dtiennent le moins de pouvoir formel.

Les objectifs que lorganisation poursuit en ralit sont essentiellement lis son contexte
culturel. Les attentes sont galement influences par lhistoire et lexprience encastres dans
la culture organisationnelle. Analyser la culture dune organisation et comprendre comment elle
peut influencer les objectifs a diffrents niveaux, revient analyser son tissu culturel.

I.

Gouvernement de lentreprise

Le gouvernement dentreprise dsigne lensemble des pratiques, des structures et des

procdures qui spcifient le partage du pouvoir, la rpartition des responsabilits et les modes de
contrle entre les diffrentes parties prenantes dune organisation. Il concerne la fois le
fonctionnement de lorganisation et le partage du pouvoir entre les diffrentes parties prenantes.
Comme nous le verrons plus tard, tant donn que les rponses ces questions sont fortement
lies la culture et aux traditions de chaque pays, il existe des diffrences notables en termes de
structures et de pratiques.
Toutefois, la littrature oppose traditionnellement deux systmes de gouvernance : le modle
anglo-saxon et le modle germano-nippon.
1. Lapproche SHAREHOLDER
Elle prdomine le systme de gouvernance anglo-saxon. Les dcisions sont principalement
influences par les actionnaires. Lobjectif principal consiste crer de la valeur pour les actionnaires.
Au cur de cette approche, on trouve la notion de la firme managriale qui se caractrise par
une sparation entre les fonctions de proprit et les fonctions de direction de lentreprise. Elle est
cote en sur les marchs financier et lactionnariat est souvent dispers.
La sparation des fonctions de proprit et de direction est susceptible de conduire des
conflits dintrt. En effet, les propritaires cherchent gnralement maximiser la valeur du march
des fonds propres, alors que les dirigeants sont souvent proccups par leur sphre de pouvoir et
denrichissement personnel. Par consquent, les propritaires doivent mettre en place des systmes de
contrle dans le but de contraindre les dirigeants se comporter conformment aux intrts dun
actionnariat dispers.
2. Lapproche stakeholder
Lapproche stakeholder caractrise le systme de gouvernance germano-nippon. Il sagit de
prendre en considration les intrts des diffrentes parties prenantes de lentreprise qui sont
susceptibles de contribuer la formation de la stratgie : les actionnaires, les salaris, les fournisseurs,
les clients, les banques, ltat, etc.
Le systme de gouvernance germano-nippon est fond sur une logique de coopration et de
partenariat. Cette logique cooprative se manifeste notamment au niveau des relations entre les
banques et les entreprises, les relations entre le secteur public et priv et les relations entre les
entreprises.
3. La chaine de gouvernement
Le point de dpart de lanalyse des buts dune organisation consiste dterminer la structure
de gouvernement dans laquelle elle opre. La structure de gouvernement tablit quels intrts
lorganisation devrait servir et comment ses objectifs et ses priorits devraient tre choisis.

Cette notion de gouvernement dentreprise est apparue pour deux raisons :

-

la ncessit pratique de sparer la possession de la gestion des organisations,

la volont damliorer la visibilit des rsultats des organisations, non seulement pour les
propritaires mais galement pour les autres parties prenantes, y compris la socit au sens
large.

Il en rsulte une hirarchie ou chaine de gouvernement, qui identifie tous les groupes dintrt
ayant une influence lgitime sur les buts de lorganisation. Bien que les dtails de cette chaine varient
dune organisation lautre, le schma1 suivant prsente le cas gnral pour une grande entreprise
cote en bourse.

La chaine de gouvernement permet de comprendre quels acteurs sont mme dinfluencer sur
les objectifs de lorganisation et sa stratgie. Cette dernire identifie tous les groupes dintrt qui ont
une influence lgitime sur les buts de lorganisation. Il est lieu dindiquer que des conflits dintrts
peuvent merger entre les parties prenantes et les managers. Il est donc ncessaire de contrler les
actions de chaque agent afin de prserver les intrts des principaux acteurs. Ou bien on peut utiliser
dautres instruments dont le plus connus est celui des plans de stock options.

Source : adapt de David Pitt-Watson, Hermes Funds Management. Ouvrage : Stratgique

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4. Le rle des instances de gouvernement dentreprise

Le rle essentiel des instances de gouvernement dentreprise est de garantir que lorganisation
rpond effectivement aux demandes et aux objectifs des propritaires.
Cest le conseil dadministration qui agit au nom des actionnaires. Il doit donc tre impliqu
dans llaboration de la stratgie de lorganisation. Pour cela deux postures sont envisageables :
-

Le management stratgique peut tre intgralement dlgu aux managers et le conseil

dadministration se contente alors dapprouver les plans et leurs dcisions. Dans cette situation,
la tache principale des administrateurs consiste sassurer que les objectifs et les stratgies ne
sont pas dtourns par les managers aux dpens des autres parties prenantes, en particulier
des propritaires.
Le conseil dadministration peut galement participer llaboration de la stratgie, mais cela
soulve de nombreux problmes pratiques lis la vitesse de dcision et au niveau
dinformation ou de qualification des administrateurs.

Ce sont principalement les scandales dEnron et de WorlCom au dbut des annes 2000 qui
ont pouss les conseils dadministration simpliquer plus directement dans la stratgie. Cela a aussi
pouss de nombreux pays faire voluer leur rglementation sur les systmes de gouvernement,
limage de la loi sur les Nouvelles Rglementations conomiques en France ou de Sarbanes-Oxley Act
aux tats-Unis qui consistent :
-

Les administrateurs doivent tre indpendants des managers de lorganisation.

Les administrateurs doivent tre suffisamment comptents pour pouvoir superviser les activits
des managers.
Les administrateurs doivent avoir le temps daccomplir leur tache.

II.

Les attentes des parties prenantes

La structure de gouvernement dentreprise fixe les obligations formelles et les frontires

lintrieur desquelles peuvent tre dploys. Elle concerne les relations et les responsabilits
lintrieur de la chaine de gouvernement prsente dans le schma prcdent.
Cependant, il est tout aussi important de comprendre en dtail quelles sont les attentes des
parties prenantes qui nappartiennent pas la chaine de gouvernement, telles que les fournisseurs, les
clients ou la socit au sens large, et de dfinir dans quelle mesure chacun de ces groupes dacteurs
sera tent de simpliquer dans la formulation de la stratgie ou dans le choix des objectifs. La survie
long terme dune organisation dpend de sa capacit identifier et satisfaire ses parties prenantes.
Elle doit les prendre en considration dans ses dcisions.
1. Dfinition
Une partie prenante est un acteur, individuel ou collectif (groupe ou organisation), activement
ou passivement concern par une dcision ou un projet, c'est--dire dont les intrts peuvent tre
affects positivement ou ngativement la suite de son excution (ou de sa non-excution).

Les parties prenantes sont les individus ou les groupes qui dpendent de lorganisation pour
atteindre leurs propres buts et dont lorganisation dpend galement.
En conomie, une partie prenante est tout acteur interne ou externe une entreprise et
concern par son bon fonctionnement sur le plan de la responsabilit socitale.on peut distinguer :
-

les acteurs internes : dirigeants, salaris, syndicats ;

les acteurs externes :
clients, fournisseurs, intermdiaires de financement (banques, grants de
fonds...), compagnie d'assurance,
Actionnaires et investisseurs.
tat, collectivit locale, associations,

Certaines de ces parties prenantes externes peuvent chercher influencer la stratgie en

jouant sur les liens privilgis avec les parties prenantes internes :
-

Les clients peuvent aussi pousser les commerciaux reprsenter leurs intrts au sein de
lentreprise,
Les actionnaires comptent sur les administrations pour faire valoir leurs droits.

Mme lorsque les parties prenantes externes restent passives, elles peuvent constituer des
contraintes non ngligeables pour le dveloppement de nouvelles stratgies, du simple fait de leur
manque dimplication.
2. Les objectifs contradictoires
Puisque les attentes et les intrts des parties prenantes sont diffrents, des conflits mergent,
et dans la plupart des cas, il est ncessaire dobtenir des compromis entre des objectifs contradictoires.
Le schma suivant prsente quelques-unes des attentes typiques des diffrentes parties
prenantes et en quoi elles peuvent sopposer. Cela implique notamment les conflits entre croissance et
rentabilit, contrle et autonomie, production de masse et production spcialise.

Dans les organisations multinationales, la probabilit de conflit est encore leve. Les filiales
peuvent ainsi dvelopper des attentes et des objectifs distincts de ceux de la maison mre. De plus,
elles voluent dans un contexte local qui peut tre politiquement et idologiquement trs loign de
celui du sige (McDonalds).
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3. La cartographie des parties prenantes

La cartographie des parties prenantes identifie les attentes et le pouvoir de chaque groupe
dintrt et permet dtablir les priorits politiques. Elle consiste rpondre deux questions :
-

Quel est lintrt de chacune des parties prenantes dans linfluence des choix stratgiques de
lorganisation ?
Quelles sont les parties prenantes qui dtiennent effectivement les moyens dinflchir les choix
stratgiques ?

Pour rpondre a ces questions, il convient dvaluer leur pourvoir. Divers instruments danalyse
peuvent tre utiliss pour cette fin.
i.

Matrice pouvoir/intrt

La matrice Pouvoir/Intrt consiste analyser les acteurs de lenvironnement de lentreprise

(parties prenantes) en fonction du pouvoir quelles sont susceptibles dexercer et de lintrt quelles
portent aux diffrentes stratgies de lentreprise.
Cest un outil analytique qui se propose danticiper les ractions politiques aux diffrents
changements stratgiques et ainsi, dindiquer le type de relations que lentreprise doit tablir avec
chacune de ses parties prenantes.

Les partenaires situs dans les zones A ont besoin dun effort et dune surveillance minimale.

Les partenaires de la zone B devraient tre maintenus informs. Ils peuvent tre importants
pour influencer des partenaires plus puissants.

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Les partenaires de la zone C sont puissants mais leur intrt pour les stratgies de
lorganisation est bas. Ils sont gnralement passifs mais peuvent soudainement se rveiller en
raison de certains vnements, ils peuvent alors se dplacer vers la zone D. Les partenaires de
cette zone C doivent rester satisfaits.

Les partenaires de la zone D sont puissants et hautement intresss par les stratgies de
lorganisation. De manire vidente, la raction des acteurs cls (case D) doit tre une
proccupation essentielle lors de la formulation et lvaluation de nouvelles stratgies.

Pour viter ces imprvus, il est de la responsabilit des stratges et des managers de chercher
impliquer les parties prenantes les plus puissantes afin de sassurer quelles rempliront bien leur rle
dans les instances de gouvernement. Cela passe notamment par lassistance aux administrateurs
extrieurs, au travers de la diffusion dinformation et de runions prparatoires.
4. Lvaluation du pouvoir
Au sein des organisations, le pouvoir est ingalement partag. Il dfinit dans quelle mesure des
individus ou des groupes sont capables de persuader, dinciter ou de forcer les autres modifier leur
comportement.
Les sources de pouvoir sont nombreuses et varies. Ils convient en particulier de bien
distinguer dune part le pouvoir que les individus retirent de leur position officielle dans lorganisation et
dautre part le pouvoir quils dtiennent par dautres moyens.
tant donn de la varit de ces sources, il est souvent utile de reprer des signes de pouvoir,
qui sont des indicateurs prouvant que les parties prenantes ont t capables dexploiter une ou
plusieurs entre elles.
Il existe 4 types de signes de pouvoir lintrieur de lorganisation :
-

Le statut : mesur par le niveau hirarchique, le salaire, la nature des fonctions occupes

Les ressources : mesures par la taille du budget ou par le nombre deffectif, mise la
disposition dun groupe.

La reprsentation : des postes de pouvoir au sein de la structure du gouvernement de

lorganisation (la prsence dans plusieurs comits est une mesure de pouvoir).

Possession de savoir et de comptences

Paralllement cette valuation de la structure interne de pouvoir, il est ncessaire de mener

une analyse semblable en ce qui concerne les parties prenantes externes. Les indicateurs de pouvoir
des parties prenantes externes :
-

Matrise des ressources cls : mesur par le montant du capital dtenu par chaque
actionnaire, la part de chiffre daffaires reprsente par chaque client, la proportion des achats
assure par chaque fournisseur.

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Capacit de ngociation : mesure par la latitude dont bnficie la partie prenante externe
(les clients qui sont en position de discuter les tarifs sont plus puissants que ceux qui doivent se
contenter des prix catalogues).

Degr dimplication dans le dploiement stratgique : distributaires

III.

Lthique des affaires et la responsabilit sociale

Lthique des affaires sanalyse 2 niveaux :

Au niveau macro, on peut sinterroger sur le rle de lorganisation au niveau nationale et
internationale. Les managers doivent dterminer de quelles parties prenantes ils accepteront linfluence
et quel rle social ils entendent collectivement jouer. Il sagit de dfinir quelle doit tre la position
thique de lorganisation.
Au niveau micro, la responsabilit sociale de lorganisation soulve une srie de problmes
thiques auxquels elle doit faire face lors de la formulation et du dploiement de ses stratgies. Cela
revient dterminer dans quelle mesure lorganisation entend aller au del des obligations minimales
imposes par sa structure gouvernementale.
1. La position thique
La position thique dfinit dans quelle mesure lorganisation entend excder les obligations
minimales qui la lie ses parties prenantes. Les organisations peuvent adopter des positions trs
diffrentes, qui sont gnralement corrls leur culture interne.
Le schma suivant prsente quatre strotypes qui permettent de souligner la diversit de ces
positionnements, en fonction du nombre de parties prenantes impliques et de ltendu des intentions :

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Des organisations qui considrent que leur seule responsabilit est de garantir lintrt court
terme des actionnaires.

Dautres considrent que lintrt long terme des actionnaires peut profiter dune gestion
intelligente des relations avec les autres parties prenantes. Pour maintenir sa latitude de
dcision long terme, il est ncessaire de se comporter de manire responsable dans les
oprations quotidiennes (viter les pratiques douteuses, sengager dans le bnvolat).

Dautres considrent que les intrts et les attentes des parties prenantes doivent tre
explicitement intgrs dans les buts et les stratgies de lorganisation, ce qui pousse souvent
aller au-del des obligations lgales du gouvernement dentreprise. Dans ce sens, plusieurs
entreprises peuvent conserver certaines activits dficitaires pour prserver lemploi, viter de
fabriquer ou de vendre des produits socialement sensibles.

Dautres organisations visent transformer la socit (vision beaucoup plus idologique). On

cherche lintrt gnral avant tout. Les considrations financires ne sont que des moyens ou
des contraintes pour des objectifs beaucoup plus caritatives et sociales.

2. La responsabilit sociale de lentreprise

La responsabilit sociale de lentreprise est la liste dtaille des points pour lesquels une
organisation choisit dexcder ses obligations minimales envers ses diffrentes parties prenantes.
tant donn que la rglementation ne fixe pas de la mme manire les droits respectifs de
toute les parties prenantes, il est utile de distinguer celles qui ont une relation contractuelle avec
lorganisation (les clients, les fournisseurs ou les employs) et les autres (collectivit au sens large, les
associations de consommateurs) qui ne bnficient pas des mmes protections lgales. La
responsabilit sociale de lentreprise concerne essentiellement cette 2 me catgorie.
Concrtement, lorganisation doit dterminer si elle devrait tre tenue responsable de :
-

En interne : De la protection sociale des salaris (CNSS, CIMR, congs maladies), des
conditions de travail (renforcement des normes de scurit, amlioration de lenvironnement de
travail), de la conception des tches (veiller accrotre la satisfaction des salaris plutt que de
chercher purement lefficience).
En externe : Les aspects cologiques (rduction de la pollution, prservation de lnergie), les
produits (prvention des dangers pouvant rsulter de lutilisation de certains produits), lemploi
(favoriser les minorits lembauche, prserver lemploi), la vie de la collectivit (parrainage
dvnements).

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IV.

Le contexte culturel

Quelle place pour la culture dans l'analyse stratgique ?

La notion de stratgie est apparue dans les annes 60, priode pendant laquelle la concurrence
entre les organisations s'intensifie et les ressources se rarfient. Pour centraliser et formaliser les
dcisions, les organisations s'engagent dans des guerres de planification stratgique.
Les dirigeants doivent procder une analyse stratgique de l'organisation afin d'valuer ses
forces et faiblesses, ainsi que les opportunits et les menaces de l'environnement. Les armes du
management stratgique tel que la matrice BCG constituent des outils d'aide aux dcisions stratgiques
importantes comme la conqute de nouveaux marchs. Plus tard, le modle de Porter (les 5 forces de
Porter), s'appuyant sur l'conomie industrielle permet de synthtiser les facteurs influant sur la
performance d'une entreprise par 5 forces.
Les services de planification stratgique, rituels, outils, modles ne sont rien d'autre que des
artfacts culturels (phnomne artificiel ou accidentel lors d'une exprience scientifique ou une
observation) spcifiques chaque entreprises. On parle de culture organisationnelle.
Mais le problme qui se pose, c'est qu'avec la mondialisation accrue, les entreprises qui sont
prsentes sur le march international doivent dvelopper de nouvelles mthodes d'analyse et
d'laboration des stratgies du fait de la diversification des cultures nationales, rgionales, et
fonctionnelles. Elles doivents envisager des modles de conception de stratgies plus ou moins viables
dans plusieurs contextes.
1. Les cultures nationales et rgionales :
Le contexte national influence directement les attentes des parties prenantes. Le comportement
au travail, le respect de lautorit ou lacceptation des ingalits diffrent dun pays lautre. De fait, les
entreprises qui interviennent lchelle internationale doivent tenir compte des diffrentes normes et
attentes qui prvalent dans divers pays ou elles sont prsentes.
De plus, mme au niveau national, les relations avec les fournisseurs ou les attentes des clients
peuvent significativement diffrer lintrieur dun mme pays.
2. La culture organisationnelle :
Elle peut tre dfinie comme lensemble des croyances et convictions partages par les
membres dune organisation qui dterminent inconsciemment et implicitement la reprsentation que
lorganisation se fait delle-mme et de son environnement. Elle dcompose en 3 niveaux :
Artefact
Valeur

Croyance

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Les croyances (plus rvlatrices) sont l'essence de la culture d'entreprise. Ces prmisses sont
difficiles discerner car elles oprent au niveau de l'inconscient. Elles portent sur des questions
telles que la nature de l'homme, le rapport au temps, la notion de vrit, etc. Elles ne sont
quasiment jamais remis en cause.
Les valeurs aisment identifiables et explicitement par les organisations travers les objectifs
affichs. les stratgies, objectifs et philosophies, choisies de manire consciente et qui sont
diffuses par la direction et le management de l'entreprise.
Les artefacts : les aspects visibles de la culture, comme les comportements observables, la
manire de s'habiller, les blagues, les mythes fondateurs. Ils sont faciles identifier mais il est
difficile d'en tirer une signification.
3. Les cultures fonctionnelles et divisionnelles :
Au sein dune mme organisation, il existe plusieurs sous-cultures qui peuvent provenir de
plusieurs cadres de rfrences : diffrences entre les divisions gographiques ou entre les fonctions.
En effet, au sein dune organisation il y a diverses sous-cultures. La question qui se pose est de
savoir si cet ensemble de sous-cultures constitue une force ou une faiblesse pour lorganisation. On
distingue 3 situations :
-

la situation de balkanisation : les diffrentes sous-cultures sont antagonistes. Plusieurs conflits

limitent le dploiement stratgique. Les vrais ennemis sont internes et beaucoup de temps et
dnergie sont consomms pour contrer les stratgies des autres divisions,
la situation de friction constructive : cest la plus seine. Une solide culture globale est
maintenue. Les croyances sont toujours soumises la critique.

Ladquation entre le positionnement stratgique et la culture organisationnelle constitue un

facteur essentiel au succs dune organisation.
4. Le tissu de la culturel :
Le tissu culturel est une reprsentation des croyances implicites dune organisation cest--dire
de son paradigme- et des manifestations physiques de sa culture.
Toute organisation en dveloppant un certain degr de cohrence culturelle se permet
premirement de fonctionner correctement, et deuximement ce systme culturel qui sera par la suite
partag par les diffrentes parties de lorganisation mnera une convergence de leurs activits
constituant ainsi un avantage particulirement prcieux.

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Mythes et
histoires

Routines
et rituels

Symboles

Paradigmes

Systme
de
contrle

Structure
du pouvoir

Structure
organisati
o-nnelle

Le systme de contrle met laccent sur ce qui est important dans lorganisation.
La structure organisationnelle reproduit formellement la structure du pouvoir. Celle-ci
correspond aux valeurs partages par portant sur les actions bnfiques pour la firme.
Les routines constituent les formes de coordination des actions et les processus entre les
acteurs et les rituels instituent les moments importants pour les membres de la firme.
Les symboles codifient les reprsentations au quotidien. Les mythes et les histoires
concrtisent les croyances collectives et individuelles et font ainsi le lien entre le prsent, le
pass et le futur de la firme.

Lensemble peut tre visit par les dcideurs avant dengager des dcisions comportant un
niveau lev de changement avec les pratiques classiques de la firme.
En analysant le tissu culturel dune organisation, on peut distinguer des organisations de type :
-

dfenseur : craindre le changement et privilgier des stratgies assurant la continuit et la

scurit, approche bureaucratique, pas dinnovation),
explorateur (encourager le changement, favoriser des stratgies de dveloppement de
produits et de marchs, un management cratif et flexible).

Enfin, il ny a pas de culture bonne ou mauvaise en soi. Tout dpend de ladquation entre la
culture et le positionnement de march ou de produit de lorganisation (un positionnement bas de
gamme est cohrent avec une culture de dfenseur et un positionnement diffrenci ncessite une
culture dexplorateur).

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V.

La communication des buts organisationnels

Dans les sections prcdentes de ce chapitre, nous avons prsent les forces principales qui
dterminent les buts dune organisation : la structure de gouvernement dentreprise, les relations entre
les parties prenantes, lthique des affaires et la culture. Nous allons prsent examiner de quelle
manire les organisations expriment et traduisent ces buts diffrents niveaux de dtail : valeurs,
missions, et objectifs.
1. Les valeurs
De plus en plus dorganisations construisent et communiquent un ensemble des valeurs
censes dfinir leur mode opratoire. Cela comprend notamment leurs valeurs fondamentales, qui sont
les principes qui guident les actions de lorganisation. Elles manifestent ce quoi aspire lorganisation,
une sorte dimage.
2. Les missions
La mission dune organisation est laffirmation de sa vocation primordiale. Certains prfrent
parler plutt dintention stratgique, qui rsume ltat futur souhait et les aspirations dune
organisation. La mission doit tre visionnaire, clarifier les principales intentions et aspirations de
lorganisation, dcrire les activits principales de lorganisation et la position quelle entend occuper
dans son industrie.
3. Les objectifs gnraux
Ils sont souvent exprims en terme financiers : un niveau de vente, un profit souhait, un taux
de croissance
4. Les objectifs de chaque unit
Les objectifs gnraux sont traduits au niveau de chaque unit (division ou filiale) sous une
forme plus oprationnelle. Les objectifs de chaque unit sont souvent plus nombreux que les objectifs
gnraux et exprims en terme financiers ou commercial.

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Rsum
Il existe 4 principaux types dattentes qui forgent chacun leur niveau, les intentions
collectives :
Les dispositions du gouvernement dentreprise dterminent quels intrts lorganisation devrait
servir et de quelle manire ses buts et priorits devraient tre tablis. Le gouvernement dentreprise est
devenu plus complexe pour deux raisons principales, qui sont dune part la sparation entre la
possession et le management et dautres part la tendance rendre les organisations de plus en plus
redevables vis--vis dune srie de parties prenantes.
Il convient de distinguer les parties prenantes selon le pouvoir quelles dtiennent et lintrt
quelles portent aux stratgies que lorganisation entend dployer. Mme sil existe un accord sur les
objectifs gnraux de lorganisation, on constate gnralement les diffrences lorsqu'on entre dans le
dtail des attentes des parties prenantes. La cartographie des parties prenantes est une mthode
permettant danalyser ces diffrences et de dvelopper une stratgie politique.
Les objectifs sont galement influencs par la position thique quadopte lorganisation vis--vis
de la socit au sens large. Cette position peut varier dune vue troite, dans laquelle les intrts a
court terme des actionnaires sont primordiaux, pour aller jusquau cas des organisations qui considrent
que leur rle consiste changer la socit. lintrieur de cette position thique gnrale, il convient de
soulever les questions plus spcifiques concernant la responsabilit sociale de lentreprise. Par ailleurs,
les individus peuvent tre confronts des dilemmes thiques si leurs valeurs personnelles entrent en
conflit avec les normes de comportement qui prvalent dans leur organisation.
Les objectifs et les priorits au sein dune organisation sont fortement influencs par sa culture.
La culture comprend diffrents niveaux, qui incluent la culture nationale, celle des champs sectoriels ou
encore celle des diffrentes sous paries de lorganisation. Tous ces niveaux dterminent quelles
stratgies seront considres comme lgitimes
La culture organisationnelle incorpore diffrents strates de valeurs, de croyances, de
comportements et de convictions implicites. Le tissu culturel est un outil qui permet de comprendre
comment ces diffuses strates influencent la stratgie.
Les buts de lorganisation peuvent tre plus ou moins formellement exprims, de laffirmation de
valeurs fondamentales jusquau dtail des objectifs oprationnels de chacune des units.

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Rfrences
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry, Stratgique 7e dition
PEARSON, 2005.
Manuel CARTIER, Hlne DELACOUR, Olivier JOFFRE, Stratgie, 2010.
Ulrike MAYRHOFER, Management stratgique, 2007.
Samuel MERCIER, Lapport de la thorie des parties prenantes au management
stratgique : une synthse de la littrature, 2001.

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