4 Programacion de Actividades

PROGRAMACIN DE
ACTIVIDADES Y CONTROL
DE PROYECTOS CPM Y PERT
Introduccin
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde
tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las
pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde hace
poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales
los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto
de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes
y sub-componentes juntos producidos por diversos fabricantes, se
necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el
proyecto. El PERT (evaluacin de programa y tcnica de revisin) fue
desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos
Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de
Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft.
Introduccin
La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto
en el gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin
UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica
(CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas
de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La
diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del
cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto.
Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT,
los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles
de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el
PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto.
Introduccin
Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto.
En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse
pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se
retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica
tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden
empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un
todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica
estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.
Introduccin
El PERT/CPM tambin considera los recursos
necesarios para completar las actividades. En
muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra
y equipos hacen que la programacin sea difcil. El
PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en
que estas restricciones causarn problemas y de
acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos
de holgura de las actividades no crticas, permite que
el gerente manipule ciertas actividades para aliviar
estos problemas.
Introduccin
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una
herramienta para controlar y monitorear el progreso
del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en
ste y su importancia en la terminacin del proyecto
se manifiesta inmediatamente para el director del
mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten
por consiguiente, recibir la mayor parte de la
atencin, debido a que la terminacin del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no
crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a
la disponibilidad de recursos.
Antecedentes
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el
mtodo PERT (Program Evaluation and Review
Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos
de ejecucin de las diversas actividades integrantes de
los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar
cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control
de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza
en todo el programa espacial.
Antecedentes
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del
mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los
Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de
operaciones para la firma Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimizacin de los costos de
operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades
componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos
necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual,
utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos
de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado
en el menor tiempo y al menor costo posible.
Antecedentes
Definicin: El mtodo del camino crtico es un proceso
administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y
control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse
dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.
Usos: El campo de accin de este mtodo es muy amplio,

dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier
proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las
siguientes caractersticas:
Antecedentes
a) Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas
partes o en su totalidad.
b) Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el,

en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en
tiempo crtico.
c) Que se desee el costo de operacin ms bajo posible
dentro de un tiempo disponible.
Antecedentes
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado
usando para la planeacin y control de diversas
actividades, tales como construccin de presas, apertura
de caminos, pavimentacin, construccin de casas y
edificios, reparacin de barcos, investigacin de
mercados, movimientos de colonizacin, estudios
econmicos regionales, auditorias, planeacin de
carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas
de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de
poblacin, etc.
Diferencias entre PERT y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre
PERT y CPM es la manera en que se realizan los
estimados de tiempo. El PERT supone que el
tiempo para realizar cada una de las actividades es
una variable aleatoria descrita por una distribucin
de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que
los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinsticas y se pueden variar cambiando el
nivel de recursos utilizados.

La distribucin de tiempo que supone el PERT para
una actividad es una distribucin beta. La distribucin
para cualquier actividad se define por tres estimados:
El estimado de tiempo ms probable, m;
2. El estimado de tiempo ms optimista, a;
3. El estimado de tiempo ms pesimista, b.
1.

La forma de la distribucin se muestra en la
siguiente Figura. E1 tiempo ms probable es el
tiempo requerido para completar la actividad
bajo condiciones normales. Los tiempos
optimistas y pesimistas proporcionan una
medida de la incertidumbre inherente en la
actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los
materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media (esperada) y
la desviacin estndar, respectivamente, del
tiempo de la actividad para la actividad z puede
calcularse por medio de las frmulas de
aproximacin.
a 4m b
Te ( Z )
6
ba
(Z )
6

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de
todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta
crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de
los tiempos de las actividades son independientes
(realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las
actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn
posteriormente. En CPM solamente se requiere un estimado de
tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de que los
tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto
avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen
esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.
Mtodos CPM y PERT

Los mtodos CPM (mtodo de la ruta crtica o del camino
crtico, critical path method) y PERT (tcnica de evaluacin y
revisin de programa, program evaluation and review
technique) se basan en diagramas, y tienen por objeto auxiliar
en la planeacin, programacin y control de proyectos. Se
define un proyecto como conjunto de actividades
interrelacionadas, en la que cada actividad consume tiempo y
recursos. El objetivo del CPM y del PERT es contar con un
mtodo analtico para programar las actividades. En la figura
siguiente se resumen los pasos de estas tcnicas. Primero se
definen las actividades del proyecto, sus relaciones de
precedencia y sus necesidades de tiempo.
Mtodos CPM y PERT
Fases de aplicacin de un proyecto con CPM o

PERT
Mtodos CPM y PERT
A continuacin, el proyecto se traduce en un

diagrama que muestre las relaciones de precedencia
entre las actividades. El tercer paso implica clculos
especficos de diagramas, que forman la base del
desarrollo del programa del proyecto en funcin del
tiempo.
Mtodos CPM y PERT

Durante la ejecucin del proyecto, podra no
cumplirse el programa que estaba planeado,
causando que algunas de las actividades se
adelanten o se atrasen. En este caso ser
necesario actualizar el programa para que
refleje la realidad. Esta es la razn de incluir un
bucle, lazo o ciclo de retroalimentacin entre la
fase de programa y la fase de diagrama, como
se ve en la figura anterior.
Mtodos CPM y PERT

Las dos tcnicas CPM y PERT, que se desarrollan en
forma independiente, difieren en que el CPM se
supone duraciones determinsticas de actividad,
mientras que el PERT se suponen duraciones
probabilsticas. Esta presentacin comenzara con el
CPM y despus se presentaran los detalles del PERT.
Modelaje de sistemas CPM/PERT

Para aplicar el CPM/PERT a un proyecto, se requiere
comprender completamente la estructura y
requisitos del mismo. El esfuerzo que se gaste para
identificar la estructura del proyecto es de gran valor
para la compresin de este. En particular, se deben
contestar cuatro preguntas para empezar el
procedimiento de modelaje:

1.
2.
3.
4.
Cules son las actividades que el proyecto requiere?

Cules son los requisitos de secuenciacin o restricciones
de estas actividades?
Qu actividades pueden realizarse simultneamente?
Cules son los tiempos estimados para cada actividad?

El primer paso para construir la diagrama
CPM/PERT consiste en hacer una lista de cada
una de las actividades y de las actividades que
inmediatamente las debe preceder.
Para la pregunta 4, la duracin de los tiempos
estimados (das, semanas, horas, etc.) de cada
actividad se establece de acuerdo al rendimiento
de la mano de obra y del nmero de obreros
asignados a cada actividad.
Diagrama de actividades tipo red

Cada actividad del proyecto se representa con
un arco que apunta en la direccin de avance
del proyecto. Los nodos del diagrama
establecen las relaciones de precedencia entre
las diferentes actividades del proyecto.
Regla 1: Cada actividad se representa con un
arco, y uno slo.
Regla 2: Cada actividad se debe identificar con
dos nodos diferentes.

La figura siguiente muestra como se puede usar una
actividad ficticia para representar dos actividades
concurrentes, A y B. Por definicin, la actividad
ficticia, que normalmente se representa con un arco
de lnea interrumpida, no consume tiempo o
recursos. La insercin de una actividad ficticia en
una de las cuatro formas que se ven en la figura
8.2, mantiene la concurrencia de A y B, y tambin
proporciona nodos finales nicos para las dos
actividades (para satisfacer la regla 2)
Red
A
A
B
B
A
B
A
Uso de una actividad ficticia para tener representacin

nica de las actividades concurrentes A y B

Regla 3. Para mantener las relaciones de precedencia correctas,
se deben contestar las siguientes preguntas cuando se agrega a
la diagrama cada actividad.
Qu actividades deben anteceder inmediatamente a la actividad
actual?
Qu actividades deben seguir inmediatamente a la actividad
actual?
Qu actividades deben efectuarse en forma concurrente o
simultanea con la actividad actual?

Para contestar estas preguntas se podr
necesitar el uso de actividades ficticias, para
asegurar las precedencias correctas entre las
actividades. Por ejemplo, considere al siguiente
segmento de un proyecto.
1. La actividad C comienza de inmediato
despus de haber terminado A y B.
2. La actividad E se inicia despus de que solo
termino la actividad B.
La 1 parte de la figura siguiente muestra la

representacin incorrecta de esta relacin de
precedencia, porque pide que A y B terminen antes
de poder iniciar E. En la 2 parte se corrige la
situacin con el uso de la actividad ficticia.
Uso de una actividad ficticia para asegurar una relacin

de precedencia correcta
Ejemplo:
Las zapatas de cimentacin de un edificio se pueden
terminar en cuatro secciones conectadas. Las
actividades de cada seccin comprenden:
1 Excavacin
2 Colocacin de acero
3 Colocado del Hormign
No puede comenzar la excavacin de una seccin, sino
hasta haber terminado la de la seccin anterior. Esta
misma restriccin se aplica a la colocacin del
hormign.
Formule el diagrama del proyecto.
Ejemplo (Resolucin):
Ejemplo:
Las actividades de la tabla siguiente describen la

construccin de una casa nueva. Formule la
diagrama asociada al proyecto. Para este ejemplo
se tomaron valores alcanzados de la experiencia de
la construccin de una casa pequea
Ejemplo:
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
Instalacin de faenas
Llevar servicios al sitio
Excavar
Vaciar cimientos
Plomera exterior
Muro de mampostera
Instalacin elctrica
Contrapiso
Armar el techo
Plomera interior
Cubierta
Recubrimiento aislante
exterior
Instalar ventanas y puertas
exteriores
Poner ladrillo
Aislar paredes y techos
Revoque interior
Cielo raso
Acabados interiores
Acabados exteriores
Limpieza y retiro de
escombro
Predecesor (es)
Duracin
(Das)
A
C
B, C
D
F
G
F
E, H
I
1
2
1
2
6
10
3
1
1
5
2
F, J
L, M
G, J
O
I, P
P
I, N
4
2
2
1
7
7
Ejemplo:
La figura siguiente muestra el diagrama que describe
las relaciones de precedencia entre las diferentes
actividades. Con las actividades ficticias (lneas
segmentada), se obtienen nodos finales nicos para
las actividades de concurrentes. La numeracin de
los nodos se hace en forma que indique el avance en
el proyecto.
Ejemplo:
K-2
I-
S- 7
18
11
12
P-2
13
3
19
14
Q-1
-2
E-6
17
T-
O-2
10
N-4
L-1
9
H-1
J-
F - 10
-1
A
C-1
D-2
-3
16
M-2
R-7
15
Ruta crtica (CPM)

El resultado final del CPM es la formulacin o
construccin del programa del proyecto. Para
lograr este objetivo en una forma adecuada, se
hacen clculos especiales con los que se obtiene la
siguiente informacin.
1.
2.
Tiempo total necesario para terminar el proyecto.

Clasificacin de las actividades del proyecto en crticas
y no crticas.
Calculo para la ruta crtica (CPM)

Para efectuar los clculos necesarios, se
define lo siguiente:
j = Tiempo ms temprano de ocurrencia del evento j.
j = Tiempo ms tardo de ocurrencia del evento j.
Dij =Duracin de la actividad (i, j).
Las definiciones de los tiempos ms temprano

y ms tardo del evento j se especifican en
relacin con las fechas de inicio y terminacin
de todo el proyecto.

Los clculos de la ruta crtica implican dos
pasos: Paso hacia delante, determina los
tiempos ms tempranos o de ocurrencia de los
eventos, y el Paso hacia atrs, calcula sus
tiempos ms tardos de ocurrencia.
Paso hacia delante (tiempos ms
tempranos de ocurrencia o tiempos ms
prximos, de ocurrencia, ). Los clculos
se inician en el nodo 1 (inicio) y avanzan en
forma intuitiva hasta el nodo final n.

Paso Inicial: Poner 1(inicio) = 0, para indicar que el proyecto
se inicia cuando el tiempo es 0.
Paso general j: Dado que los nodos p, q, , y v estn
enlazados directamente con el nodo j por las actividades de
entrada (p, j), (q, j),, (v, j) y que los tiempos ms tempranos
de ocurrencia de los eventos (nodos) p, q, , y v ya se han
calculado, entonces se calcula el tiempo ms temprano de
ocurrencia del evento j como sigue:
j = mx {p + Dpj, q + Dqj,.., v + Dvj}
El paso hacia delante se termina cuando se calcula n(final) en
el nodo n. Por definicin, j representa la ruta (duracin) ms
larga al nodo j.
Paso hacia atrs (tiempos ms tardos de

ocurrencia o tiempos ms lejanos, de
ocurrencia, ). Despus de terminar el paso hacia
delante, los clculos del paso hacia atrs comienzan
en el nodo n y terminan en el nodo 1.

Paso Inicial: Poner n(final) = n(final), para indicar que
las ocurrencias ms temprano y ms tardo del ultimo
nodo en el proyecto son iguales.
Paso General j: Dado que los nodos p, q, , y v estn
enlazados en forma directa con el nodo j por actividades
de salida (j, p), (j, q),, (j, v) y que ya se calcularon los
tiempos ms tardos de los nodos p, q, , y v, el tiempo
tardo del nodo j se calcula como sigue:
j = mn {p Djp, q Djq,.., v Djv
El paso hacia atrs se termina cuando se calcula 1.

Con base en los clculos anteriores, una actividad (i, j)
ser crtica si satisface tres condiciones:
i = i
j = j
j i = j i = Dij
Las tres condiciones indican que los tiempos ms
tempranos y ms tardos de ocurrencia de los nodos i y j
son iguales, y que la duracin Dij se ajusta exactamente al
intervalo especificado de tiempo. Una actividad que no
satisface las tres condiciones es no crtica.

Ejemplo: Determinar la ruta crtica para el
diagrama del proyecto de la figura. Todas las
duraciones estn en das.
K-2
I-
S- 7
18
11
12
P-2
13
3
19
14
Q-1
-2
E-6
17
T-
O-2
10
N-4
L-1
9
H-1
J-
F - 10
-1
A
C-1
D-2
-3
16
M-2
R-7
15

Ejemplo: Resolucin
Paso hacia delante.
Nodo 1. Hacer o definir 1 = 0
Nodo 2. 2 = 1 + D12 = 0 + 1 = 1
Nodo 3. 3 = 2 + D23 = 1 + 1 = 2
Nodo 4. 4 = mx. {1 + D14, 3 + D34}= mx. {0 +
2, 2 + 0}= mx. {2, 2} = 2
Nodo 5. 5 = 3 + D35 = 2 + 2 = 4

Ejemplo: Resolucin (Continuacin)
Nodo 6. 6 = 5 + D56 = 4 + 10 = 14
Nodo 7. 7 = 6 + D67 = 14 + 1 = 15
Nodo 8. 8 = 7 + D78 = 15 + 2 = 17
Nodo 9. 9 = 6 + D69 = 14 + 3 = 17
Nodo 10. 10 = mx. {4 + D4-10, 9 + D9-10}= mx.
{2 + 6, 17 + 1}
= mx. {8, 18} = 18

Nodo 11. 11 = mx. {6 + D6-11, 9 + D9-11, 10 + D10-11}
= mx. {14 + 0, 17 + 0, 18 + 5}= mx. {14, 17, 23}
= 23
Nodo 12. 12 = 11 + D11-12 = 23 + 2 = 25
Nodo 13. 13 = {7 + D7-13, 12 + D12-13}= mx. {15 + 0, 25 +
2}
= mx. {15, 27} = 27
Nodo 14. 14 = 13 + D13-14 = 27 + 1 = 28
Nodo 15. 15 = 13 + D13-15 = 27 + 7 = 34

Nodo 16. 16 = mx. {6 + D6-16, 11 + D11-16}= mx. {14 + 2, 23 + 1}
= mx. {16, 24} = 24

Nodo 17. 17 = mx. {7 + D7-17, 16 + D16-17}= mx. {15 + 0, 24 + 4}
= mx. {15, 28} = 28
Nodo 18. 18 = 17 + D17-18 = 28 + 7 = 35
Nodo 19. 19 = mx. {8 + D8-19, 14 + D14-19, 15 + D15-19, 18 + D1819}
= mx. {17 + 0, 28 + 0, 34 + 0, 35 + 3}
= mx. {17, 28, 34, 38} = 38
Los clculos indican que se puede acabar en 38 das.

Paso hacia atrs.
Nodo 19. Hacer o definir 19= 19 = 38
Nodo 18. 18 = 19 D18-19 = 38 3 = 35
Nodo 17. 17 = 18 D17-18 = 35 7 = 28
Nodo 16. 16 = 17 D16-17 = 28 4 = 24
Nodo 15. 15 = 19 D15-19 = 38 0 = 38
Nodo 14. 14 = 19 D14-19 = 38 0 = 38

Nodo 13. 13 = mn {14 D13-14, 15 D13-15} = mn {38 1, 38
7}=
mn {37, 31}= 31
Nodo 12. 12 = 13 D12-13 = 31 2 = 29
Nodo 11. 11 = mn {12 D11-12, 16 D11-16} = mn {29 2, 24
1}=
mn {27, 23}= 23
Nodo 10. 10 = 11 D10-11 = 23 5 = 18
Nodo 9. 9 = mn {10 D9-10, 11 D9-11} = mn {18 1, 23
0} = mn {17, 23} = 17

Nodo 8. 8 = 19 D8-19 = 38 0 = 38
Nodo 7. 7 = mn {8 D7-8, 13 D7-13, 17 D7-17}

= mn {38 2, 31 0, 28 0}= mn {36, 31, 28}= 28
Nodo 6. 6 = mn {7 D6-7, 9 D6-9, 11 D6-11, 16 D6-16}
= mn {28 1, 17 3, 23 0, 24 2}= mn {27, 14,
23, 22}= 14
Nodo 5. 5 = 6 D5-6 = 14 10= 4
Nodo 4. 4 = 10 D4-10 = 18 6= 12

Nodo 3. 3 = mn {4 D3-4, 5 D3-5} = mn {12
0, 4 2}= mn {12, 2}= 2
Nodo 2. 2 = 3 D2-3 = 2 1= 1
Nodo 1. 1 = mn {2 D1-2, 4 D1-4} = mn {1 1,
12 2}=
mn {0, 10}= 0
Si los clculos fueron correctos, siempre terminaran
con 1 = 0.

Los clculos en los pasos hacia delante y hacia atrs se
resumen en una figura. Las reglas para determinar las
actividades crticas indican que la ruta crtica es
123569101116171819,
que
abarca la diagrama desde el inicio (nodo 1) hasta el fin
(nodo 19). La suma de las duraciones de las actividades
crticas [(1,2), (2,3), (3,5), (5,6), (6,9), (9,10), (10,11),
(11,16), (16,17), (17,18), (18,19)] es igual a la duracin del
proyecto (= 38 das).

Observe que la actividad (6,11), (6,16) y (9,11) satisfacen las
dos primeras condiciones para que la actividad sea crtica
6 = 6 = 14, 11 = 11 = 23, pero j i = j i = Dij
23 14 = 23 14 = 0
6 = 6 = 14, 16 = 16 = 24, pero j i = j i = Dij
24 14 = 24 14 = 2
9 = 9 = 17, 11 = 11 = 23, pero j i = j i = Dij
23 17 = 23 17 = 0.
Por consiguiente, esas actividades no son crticas.

Leyenda
Paso hacia adelante
28
15
Paso hacia atrs:
-2
4
17
17
11
10
12
18
18
29
25
E-6
12
2
17
35
35
S- 7
18
T-
23
23
P-2
Inicio del paso

hacia atrs
38
28
19
14
13
31
27
38
38
Fin del paso
hacia adelante
Q-1
4
4
N-4
L-1
16
O-2
F - 10
D-2
M-2
28
28
24
24
J-
I-
H-1
22
C-1
-1
A
14
14
Inicio del paso

hacia adelante
1
1
-3
2
2
K-2
Fin del paso

hacia atrs
0
0
Ruta critica
38
17
R-7
15
38
34
Construccin del cronograma preliminar

Se indica como se puede usar la informacin obtenida
con los clculos para desarrollar el programa de tiempo,
o cronograma. Se reconoce que i representa el tiempo
ms temprano de iniciacin de una actividad (i, j), y que
j representa el tiempo ms tardo de terminacin. Esto
quiere decir que (i, j) limita el intervalo mximo de
tiempo durante el cual se puede programar la actividad
(i, j).
Construccin de un cronograma preliminar. Se
ilustrara con un ejemplo el mtodo para construir un
cronograma preliminar.

Ejemplo:
Determinar el cronograma para el proyecto del ejemplo anterior.
Se puede tener un cronograma preliminar para las distintas actividades
del proyecto poniendo sus intervalos de tiempo respectivos como se ve
en la figura. Es necesario hacer dos observaciones.
Las actividades crticas (representadas por las lneas llenas) se deben
programar una inmediatamente despus de la otra, para asegurar que
el proyecto se termine en la duracin especificada de 38 das.
Las actividades no crticas (representadas por lneas segmentadas)
abarcan intervalos que tienen duraciones mayores y que por tanto
permiten holguras en su programacin dentro de sus intervalos
asignados.

Ejemplo:
Determinacin de holguras
Son las holguras de tiempo disponibles dentro del
intervalo asignado para la actividad no crtica. Las
dos ms comunes son la holgura total y la
holgura libre.
Interpretacin Prctica:
Holgura total: Representa el nmero de unidades de tiempo de

que disponemos para retrasar el comienzo de la actividad o
aumentar la duracin de la actividad sin alterar los tiempos
lmite u en principio la programacin.
Holgura libre: Representa el nmero de unidades de tiempo de

que disponemos para retrasar el comienzo de la actividad o
aumentar la duracin de la actividad sin alterar el comienzo de
las siguientes.
Holgura independiente: Refleja las unidades disponibles para
que habindose alcanzado un suceso en el tiempo lmite
pasemos al tiempo lo ms pronto posible del suceso siguiente.
En la siguiente figura se ve un resumen adecuado
para calcular la holgura total (TFij) y la holgura libre
(FFij) de la actividad (i, j). la holgura total es el
exceso del intervalo de tiempo definido por el tiempo
ms temprano de ocurrencia del evento i hasta el
tiempo ms tardo de ocurrencia del evento j en la
duracin de (i, j); esto es:
i
TFij j
Dij
Calculo de las holguras totales y libres
La holgura libre es el exceso del intervalo de tiempo
definido desde el tiempo ms temprano de
ocurrencia del evento i hasta el tiempo ms
temprano de ocurrencia del elemento j durante la
duracin de (i, j); esto es: FFij = j i - Dij
Por definicin: Ffij <= TF ij
Regla de la bandera roja, para una actividad (i, j)
no crtica:
a) Si FFij = TFij, entonces se puede programar la actividad
en cualquier lugar dentro de su intervalo (
i, j) sin causar
conflicto con el programa.
b) Si FFij < TFij, entonces el inicio de la actividad (i, j) se
puede demorar cuando mucho hasta FFij a partir de su
tiempo ms temprano de inicio (
i) sin causar conflicto con
el programa. Toda demora mayor que FFij (pero no mayor
que TFij) se debe acompaar por una demora igual a
partir de
j en el tiempo de iniciacin de todas las
actividades que salen del nodo j.
La implicacin de la regla es que una actividad (i, j)
no crtica tendr bandera roja si su FFij < TFij. Esta
bandera roja solo importa si se decide demorar el
inicio de la actividad respecto a su tiempo temprano
de inicio
i, en cuyo caso se debe poner atencin a los
tiempos de inicio de las actividades que salen del
nodo j, para evitar conflictos en el programa.
Ejemplo: Calcular las holguras de las actividades no
crticas del diagrama en el ejemplo anterior (CPM), y
describir su uso en la finalizacin de un cronograma
para el proyecto.
La tabla siguiente resume los clculos de las holguras
totales y libres. Conviene ms hacer los clculos en
forma directa sobre el diagrama, usando el
procedimiento grafico dado en la teora.
Ejemplo:
Actividad
no crtica
B
14
FIC
34
I
67
FIC
6 11
M
6 16
K
78
FIC
7 13
FIC
7 17
FIC
8 19
FIC
9 11
O
11 12
P
12 13
Q
13 14
R
13 15
FIC 14 19
FIC 15 19
Duracin
2
0
1
0
2
2
0
0
0
0
2
2
1
7
0
0
Holgura total
(TF)
12 0 2 = 10
12 2 0 = 10
28 14 1 = 13
23 14 0 = 9
24 14 2 = 8
38 15 2 = 11
31 15 0 = 16
28 15 0 = 13
38 17 0 = 21
23 17 0 = 6
29 23 2 = 4
31 25 2 = 4
38 27 1 = 10
38 27 7 = 4
38 28 0 = 10
38 34 0 = 4
Holgura libre
(FF)
202=0
220=0
15 14 1 = 0
23 14 0 = 9
24 14 2 =8
17 15 2 = 0
27 15 0 = 12
28 15 0 = 13
38 17 0 = 21
23 17 0 = 6
25 23 2 = 0
27 25 2 = 0
28 27 1 = 0
34 27 7 = 0
38 28 0 = 10
38 34 0 = 4
Ejemplo: Los clculos ponen bandera roja en las actividades B
(1,4), FIC (3,4), I (6,7), K (7,8), FIC (7,13), O (11,12), P (12,13), Q
(13,14) y R (13,15), porque sus FF < TF. Las actividades restantes
FIC (6,11), M (6,16), FIC (7,17), FIC (8,19), FIC (9,11), FIC (14,19)
y FIC (15,19), tienen FF = TF, por lo que se pueden programar en
cualquier momento entre su inicio ms temprano y su
terminacin ms tarda.
En cuanto a la actividad I con bandera roja, se ve que FF = 0. Eso
quiere decir que cualquier demora en el inicio de I despus de su
tiempo ms temprano de inicio (= 14) se debe acoplar con una
demora al menos igual en el inicio de sus actividades posteriores
E y F.
REDES PERT
En CPM se asume que la duracin de cada actividad
es conocida con certeza, claramente, en muchas
ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta
corregir este error suponiendo que la duracin de
cada actividad es una variable aleatoria de la que
conocemos su ley de distribucin (Distribucin ); se
consideran tres clases de tiempos estimados:
REDES PERT
1. Tiempo Optimista a, es el que representa el
tiempo mnimo posible sin importar el costo o
cuanta de elementos materiales y humanos que se
requieran, donde se supone que la ejecucin va
extremadamente bien. En la mayora de los casos la
probabilidad de realizar la actividad en este
tiempo es pequea.
REDES PERT
2. Tiempo ms probable m, donde se supone
que la ejecucin se hace bajo condiciones normales.
Esta estimacin debe tener en cuenta las
circunstancias normales, considerando algunos
retrasos debidos a imprevistos, y debe estar basada
en la mejor informacin de que pueda disponerse.
REDES PERT
3. Tiempo pesimista b, es un tiempo
excepcionalmente grande que pudiera presentarse
ocasionalmente como consecuencia de accidentes,
falta de suministros, retardos involuntarios, causas
no previstas, etc. donde se supone que la ejecucin
va extremadamente mal. la probabilidad de
realizar la actividad en este tiempo es
grande.
REDES PERT
En la siguiente figura se muestra la localizacin
ideal de estas tres estimaciones con respecto a la
distribucin de probabilidad. Se hacen dos
suposiciones para convertir m, a y b en
estimaciones del valor esperado Te y la varianza =
2 del tiempo que requiere la actividad.
REDES PERT
Suposicin 1: la distribucin entre a y b es 6
desviaciones estndar, es decir, 6 = b a. En
consecuencia, la varianza del tiempo de una
actividad es 1 b a
6
El razonamiento para hacer esta suposicin es que
se considera que las colas de muchas
distribuciones de probabilidad (como en la
distribucin normal) estn ms o menos a 3
desviaciones estndar de la media, de manera que
existe una dispersin de alrededor de 6
desviaciones estndar entre las colas.
2
REDES PERT
Para obtener la estimacin del valor esperado Te, tambin
es necesaria una suposicin sobre la forma de la
distribucin de probabilidad.
Suposicin 2: la distribucin de probabilidad de cada
actividad es (al menos aproximadamente) una distribucin
beta .
Este tipo de distribucin tiene la forma que se mostr en la
figura anterior, con una sola moda (m) y dos puntos
terminales (a y b), en donde se supone que 0 a b. As, se
ajusta bien a las definiciones de los tres tiempos estimados,
y da una forma razonable para la distribucin de los
tiempos de las actividades.
REDES PERT
Bajo estas suposiciones, el valor esperado del
tiempo de una actividad es aproximadamente
1
1
Te 2m a b
3
2
REDES PERT
Note que el medio del intervalo (a+b)/2 se encuentra a
la mitad entre a y b, de manera que Te es la media
aritmtica ponderada de la moda y la mitad del
intervalo, con un peso de dos tercios para la moda.
Aunque la suposicin de una distribucin beta es
arbitraria, sirve para el propsito de localizar el valor
esperado respecto a m, a y b de una manera razonable.
Con base en los estimados (o estimaciones), el tiempo
promedio de duracin , estar en el intervalo [a, b] y su
varianza , de acuerdo a la distribucin que se calculan
como sigue:
REDES PERT
a 4m b
D
6
clculos de ruta crtica
ba
v
Los
(CPM) que se describieron
anteriormente se puede aplicar en forma directa,
sustituyendo la estimacin nica D por .D
Ahora es posible estimar la probabilidad de que un nodo j
en la diagrama suceda en un tiempo programado
especificado con anterioridad, Sj. Sea ej el tiempo ms
temprano de ocurrencia del nodo j. como las duraciones de
las actividades que van del nodo de inicio al nodo j son
variables aleatorias, ej tambin debe ser una variable
aleatoria.
REDES PERT
Suponiendo que todas las actividades en la diagrama
sean estadsticamente independientes, se puede
determinar la media E{ej}, y la varianza, var{ej} como
sigue, si solo hay una ruta desde el nodo de inicio hasta el
nodo j, la media es la suma de las duraciones esperadas ,
para todas las actividades a lo largo de esa ruta, y la
D
varianza es la suma de las varianza u de las mismas
actividades. Por otra parte, si hay ms de una ruta que
llegue al nodo j, ser necesario calcular primero la
distribucin estadstica de la duracin de la ruta ms
larga, antes de calcular la media y la varianza correctas.
REDES PERT
Este problema es bastante difcil, por que equivale a
determinar la distribucin del mximo de varias
variables aleatorias. Por consiguiente, una hiptesis
simplificadora es calcular la media y la varianza, E{ej}
y var{ej}, como el de la ruta al nodo j que tenga la
suma mayor de duraciones esperadas de las
actividades. Si hay dos o ms rutas que tienen la
misma media (o promedio), se selecciona la que tenga
la varianza mayor, por que refleja la mxima
incertidumbre y en consecuencia conduce a un
estimado ms conservador de las probabilidades.
REDES PERT
Una vez calculados la media y la varianza E{ej} y
var{ej} de la ruta al nodo j, la probabilidad que se
realice el nodo j a un tiempo Sj preestablecido, se
calcula con la siguiente formula:
e j Ee j S j Ee j
Pe j S j P
Pz K j
var e j
var e j
En donde
z = Variable aleatoria normal estndar
Kj
S j Ee j
var e j
REDES PERT
Ejemplo:
Se tiene el proyecto del ejemplo de CPM. Para evitar
repetir los clculos de ruta crtica, se seleccionaron
los valores de a, m y b en la tabla siguiente, de tal
modo que Dij = Dij para toda i y j en el ejemplo
mencionado.
REDES PERT
Ejemplo: (Continuacin)
Actividad
i-j
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
1-2
1-4
2-3
3-5
4-10
5-6
6-9
9-10
6-7
10-11
7-8
11-16
6-16
16-17
11-12
12-13
13-14
13-15
17-18
18-19
Optimista
(a)
1
1
1
1
4
8
1
1
1
3
1
1
1
2
1
1
1
5
5
1
Ms probable
(m)
1
2
1
2
6
10
3
1
1
5
2
1
2
4
2
2
1
7
7
3
Pesimista
(b)
3
4
3
4
8
12
5
3
3
8
4
3
4
6
4
5
3
9
10
5
REDES PERT
K-2
I-
S- 7
18
11
12
P-2
13
3
19
14
Q-1
-2
E-6
17
T-
O-2
10
N-4
L-1
9
H-1
J-
F - 10
-1
A
C-1
D-2
-3
16
M-2
R-7
15
REDES PERT
Leyenda
Paso hacia adelante
28
15
Paso hacia atrs:
M-2
4
4
-2
4
17
17
11
10
12
18
18
29
25
E-6
12
2
17
35
35
S- 7
18
T-
23
23
P-2
Inicio del paso

hacia atrs
38
28
19
14
13
31
27
38
38
Fin del paso
hacia adelante
Q-1
N-4
L-1
16
O-2
F - 10
D-2
28
28
24
24
J-
I-
H-1
22
C-1
-1
A
14
14
Inicio del paso

hacia adelante
1
1
-3
2
2
K-2
Fin del paso

hacia atrs
0
0
Ruta critica
38
17
R-7
15
38
34
VDijij
REDES PERT
La media Dij y la varianza
Vij de las distancias
actividades se ve en la
tabla de abajo. Observe
que para una actividad
ficticia (a, b, m) = (0, 0,
0), y en consecuencia su
media y su varianza
tambin son iguales a cero.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
i-j
1-2
1-4
2-3
3-5
4-10
5-6
6-9
9-10
6-7
10-11
7-8
11-16
6-16
16-17
11-12
12-13
13-14
13-15
17-18
18-19
Dij
1.33
2.17
1.33
2.17
6.00
10.00
3.00
1.33
1.33
5.17
2.17
1.33
2.17
4.00
2.17
2.33
1.33
7.00
7.17
3.00
Vij
0.11
0.25
0.11
0.25
0.44
0.44
0.44
0.11
0.11
0.69
0.25
0.11
0.25
0.44
0.25
0.44
0.11
0.44
0.69
0.44
REDES PERT
La tabla siguiente muestra la trayectoria ms larga

del nodo 1 a los distintos nodos, junto con su media y
su varianza asociados.
REDES PERT
Nodo
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Ruta ms larga basada

en duraciones medias
1-2
1-2-3
1-4
1-2-3-5
1-2-3-5-6
1-2-3-5-6-7
1-2-3-5-6-7-8
1-2-3-5-6-9
1-2-3-5-6-9-10
1-2-3-5-6-9-10-11
1-2-3-5-6-9-10-11-12
1-2-3-5-6-9-10-11-12-13
1-2-3-5-6-9-10-11-12-13-14
Media de
la ruta
Desviacin estndar
de la ruta
1.33
2.66
2.17
4.83
14.83
16.16
18.33
17.83
19.16
24.33
26.5
28.83
0.665
1.330
1.085
2.415
7.415
8.080
9.165
8.915
9.580
12.165
13.250
14.415
30.16
15.080
35.83
25.66
29.66
17.915
12.830
14.830
36.83
18.415
39.83
19.915
1-2-3-5-6-9-10-11-12-13-15
16
17
1-2-3-5-6-9-10-11-16
1-2-3-5-6-9-10-11-16-17
18
1-2-3-5-6-9-10-11-16-17-18
19
1-2-3-5-6-9-10-11-16-17-18-19
REDES PERT
Por ultimo, en la tabla siguiente se calcula la
probabilidad de que cada nodo se realice en un
tiempo Sj preestablecido, especificado por el
analista.
REDES PERT
Ruta ms larga basada
en duraciones medias
Nodo
Media de
la ruta
Desviacin estndar
de la ruta
1-2
1.33
0.665
1-2-3
2.66
1.330
1-4
2.17
1.085
1-2-3-5
4.83
2.415
1-2-3-5-6
14.83
7.415
1-2-3-5-6-7
16.16
8.080
1-2-3-5-6-7-8
18.33
9.165
1-2-3-5-6-9
17.83
8.915
10
1-2-3-5-6-9-10
19.16
9.580
11
1-2-3-5-6-9-10-11
24.33
12.165
12
1-2-3-5-6-9-10-11-12
26.5
13.250
13
1-2-3-5-6-9-10-11-12-13
28.83
14.415
14
1-2-3-5-6-9-10-11-12-13-14
30.16
15.080
15
1-2-3-5-6-9-10-11-12-13-15
35.83
17.915
16
1-2-3-5-6-9-10-11-16
25.66
12.830
17
1-2-3-5-6-9-10-11-16-17
29.66
14.830
18
1-2-3-5-6-9-10-11-16-17-18
36.83
18.415
19
1-2-3-5-6-9-10-11-16-17-18-19
39.83
19.915
Sj
Kj
P z K j
1
2
2
3
2
3
4
5
12
16
14
18
18
20
15
20
18
21
23
25
26
27
27
30
30
31
33
37
25
27
28
30
34
37
38
40
-0.50
1.01
-0.50
0.26
-0.16
0.76
-0.34
0.07
-0.38
0.16
-0.27
0.23
-0.04
0.18
-0.32
0.24
-0.12
0.19
-0.11
0.06
-0.04
0.04
-0.13
0.08
-0.01
0.06
-0.16
0.07
-0.05
0.10
-0.11
0.02
-0.15
0.01
-0.09
0.01
0.31
0.84
0.31
0.6
0.44
0.78
0.37
0.53
0.35
0.56
0.39
0.59
0.48
0.57
0.37
0.59
0.45
0.57
0.46
0.52
0.48
0.52
0.45
0.53
0.5
0.52
0.44
0.53
0.48
0.54
0.45
0.51
0.44
0.504
0.46
0.504
REDES PERT
Como vemos en la tabla anterior en la ruta crtica 12-3-5-6-9-10-11-16-17-18-19, su media es de 39.83
das para finalizar y la probabilidad de acabar en 40
das es de 50.4% y en 38 das es de 46 %

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PROGRAMACIN DE

Usos: El campo de accin de este mtodo es muy amplio,

b) Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el,

Diferencias entre PERT y CPM

Diferencias entre PERT y CPM

Diferencias entre PERT y CPM

Diferencias entre PERT y CPM

Diferencias entre PERT y CPM

Diferencias entre PERT y CPM

Mtodos CPM y PERT

Mtodos CPM y PERT

Fases de aplicacin de un proyecto con CPM o

Mtodos CPM y PERT

A continuacin, el proyecto se traduce en un

Mtodos CPM y PERT

Mtodos CPM y PERT

Modelaje de sistemas CPM/PERT

Modelaje de sistemas CPM/PERT

Cules son las actividades que el proyecto requiere?

Modelaje de sistemas CPM/PERT

Diagrama de actividades tipo red

Diagrama de actividades tipo red

Diagrama de actividades tipo red

Uso de una actividad ficticia para tener representacin

Diagrama de actividades tipo red

Diagrama de actividades tipo red

Diagrama de actividades tipo red

La 1 parte de la figura siguiente muestra la

Diagrama de actividades tipo red

Uso de una actividad ficticia para asegurar una relacin

Las actividades de la tabla siguiente describen la

Ruta crtica (CPM)

Tiempo total necesario para terminar el proyecto.

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Las definiciones de los tiempos ms temprano

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Paso hacia atrs (tiempos ms tardos de

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Calculo para la ruta crtica (CPM)

= mx. {16, 24} = 24

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Nodo 7. 7 = mn {8 D7-8, 13 D7-13, 17 D7-17}

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Por consiguiente, esas actividades no son crticas.

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Paso hacia atrs:

Inicio del paso

Inicio del paso

Fin del paso

Construccin del cronograma preliminar

Construccin del cronograma preliminar

Construccin del cronograma preliminar

Holgura total: Representa el nmero de unidades de tiempo de