Bases de La Planeacion Multimodal

La Planeacin Multimodal
Un instrumento de Efectividad
para las Instituciones de Educacin Superior
Melchor Torres Muoz

Ma. Eugenia Prez Rodrguez T.
NDICE
Pgina
Presentacin
1. Introduccin
2. Los Tipos de Planeacin.
3. La Planeacin Multimodal.
4. Los mbitos de la Planeacin Multimodal.
6
9
4.1 Filosofa
4.2 Anlisis
4.3 Estructura
4.4 Proceso
5. Las Funciones de la Educacin Superior.
11
6. El Plan para Planear.

7. La Misin.
13
15
7.1 Cul es la Misin Apropiada?

7.2 Caractersticas de una Misin
8. La Visin Institucional.
8.1 Caractersticas de una Visin
16
9. Anlisis diagnstico de la Institucin.

9.1 El Diagnstico y Anlisis Interno.
18
9.2 El Diagnstico y Anlisis Externo.

10. La Matriz FOLA o LOFA.
21
10.1 Los tipos de estrategia.

11. Evaluacin de Estrategias.
25
12. Los Objetivos.
25
13. Programa Operativo o Tctico.
26
14. Los Presupuestos

15. Los Flujos y el Registro de informacin.
27
28
16. La Estructura Organizacional.

16.1 Responsabilidades de Gestin en la Estructura Organizacional.
29
17. La Evaluacin.
18. La Investigacin Institucional.
31
33
18.1 Las lneas de investigacin de carcter institucional.

19. A Manera de Conclusiones
35
Bibliografa.
36
-2-
La Planeacin Multimodal:
Un instrumento de efectividad para las Instituciones de Educacin
Superior.
Presentacin.
El presente documento responde a la necesidad en las Instituciones de educacin Superior afiliadas a la
Federacin de Instituciones Particulares de Educacin Superior (FIMPES) para contar con instrumentos y
herramientas que faciliten el proceso para la acreditacin como instituciones de calidad, a partir de los
lineamientos sealados, para tal efecto, por el Sistema de Acreditacin.
Pretende brindar un esquema de planeacin multimodal y evaluacin institucional, que contribuya a poder
atender -de manera ms efectiva- la realizacin del Autoestudio y la exhibicin de sus resultados,
necesarios en la aplicacin del Sistema de Acreditacin de FIMPES (versin 3.0), y los participantes en el
citado proceso desarrollen o potencien las habilidades apropiadas para realizar la planeacin y la
evaluacin.
Se parte de las siguientes Premisas.
1) La Federacin de Instituciones Mexicanas Privadas de Educacin Superior (FIMPES) cuenta -dentro
de sus principales logros- con el Sistema para la Acreditacin Institucional cuyo nfasis se centra en
la Efectividad Institucional, como un proceso mediante el cual valida que una institucin aplica un
proceso sistemtico de planeacin y evaluacin, para verificar la concordancia existente entre los
propsitos de la organizacin y sus resultados.
2) La valoracin se realiza a travs de la presentacin de evidencias de los logros y su congruencia con
la misin institucional, as como el uso de la informacin en la toma de decisiones para cumplir con
la mejora de los resultados educativos.
3) La FIMPES asume -como concepto de Calidad- el que toda institucin afiliada a ella est
comprometida en un programa de mejora continua, demostrando el cumplimiento de su misin
institucional.
4) Plantea que el proceso de autoevaluacin en la efectividad, tiene las ventajas de articular los
objetivos institucionales con los logros educativos en todos los niveles, as como de obtener
resultados en programas, proceso de ingreso, trayecto y egreso, proceso de aprendizaje,
mecanismos de evaluacin, planta docente y su habilitacin, entre otros.
5) Asume la calidad -para las instituciones- como un proceso continuo de evaluacin y planeacin en el
que se descubren reas de oportunidad y mejora, en relacin con elementos externos e internos,
asumiendo su compromiso y responsabilidad de responder a las aspiraciones institucionales y
sociales de formar egresados profesionalmente capaces y responsables en el desarrollo del pas.
6) La Versin 3.0 del Sistema de Acreditacin Institucional (SAI) no slo evala la capacidad
institucional, sino principalmente la efectividad de la institucin para sostener y mejorar estos niveles.
El documento tiene como finalidad exponer los elementos de conocimiento, anlisis y eleccin las
particularidades del pensamiento estratgico para aplicar un esquema de planeacin multimodal ad hoc,
que facilite examinar las lneas, elementos y procesos del pensamiento y la administracin estratgica en
la Organizacin; as como el papel clave de los procesos de evaluacin -en el marco de un mbito de
investigacin institucional- que favorezca la evolucin de las formas de operacin.
Los Autores.
-3-
1. Introduccin.
Con frecuencia se confunden o -al menos- se usan indistintamente dos trminos: el de

pensamiento estratgico y el de planeacin estratgica. En estricto sentido el segundo depende
del primero.
El presente escrito, se exponen los elementos bsicos asociados a los trminos sealados en el
prrafo anterior. En prcticamente todos los procesos de planeacin, se distinguen tres fases
que se realizan de manera intencionada (expresa) o de manera implcita (emprica). Son estas
fases: a) la del pensamiento estratgico, b) la planeacin de largo plazo y c) la planeacin
tctica u operativa que atiende horizontes de mediano o corto plazos.
a) La fase del Pensamiento Estratgico se refiere a la primera etapa, en la que se pone en
juego la inteligencia emocional, la intuicin, la creatividad, la imaginacin y sobre todo la
experiencia, todo con base en informacin amplia, confiable, oportuna y pertinente. Esta
fase sienta las bases para construir colectivamente las definiciones esenciales como la
Misin y la Visin de futuro de la organizacin y se define el marco axiolgico en que sta
se sustenta. En ella se definen las bases en las que las perspectivas de desarrollo y de
operacin a futuro quedan establecidas. Se realizan los diagnsticos y se analiza la
informacin, para definir las estrategias que la organizacin habr de seguir y la plataforma
para la toma de decisiones.
b) La Planeacin de largo plazo. Se describe como la etapa que combina el pensamiento
intuitivo y el analtico, que da lugar a las decisiones sobre las que se finca el futuro de la
empresa a partir de acciones especficas alineadas a los productos generados en la primera
fase. En esta fase se comprometen metas y se definen tiempos y responsabilidades; se
disea la manera de poner en marcha y -posteriormente- evaluar la misin, la visin y las
estrategias establecidas anteriormente.
c) La Planeacin de corto plazo. Es un enfoque eminentemente analtico, tcnico y
procedimental, que inciden en el rendimiento y la efectividad de la organizacin. Esta fase
cumple el propsito de producir resultados tangibles, medibles y evaluables en el corto
plazo (mximo un ao).
Con frecuencia, en las empresas, instituciones y organizaciones en las que se ha hecho
planeacin, se ha cado en la prctica de reciclar los resultados histricos y hacer proyecciones
lineales simples para elaborar los planes a futuro, haciendo algunos ajustes que vienen del
sentido comn o -a veces- de la aplicacin de un principio de autoridad. Sin embargo, hay que
recordar la mxima de que el xito del pasado no garantiza el xito del futuro.
-4-
En los tiempos actuales, los mrgenes de incertidumbre han crecido sustancialmente. Por tal
razn, se requieren esquemas que consideren la movilidad de las condiciones en las que se
desarrollan las instituciones y la gran cantidad de nuevos factores que han aparecido e inciden
en ellas.
Algunos cambios que pueden presentarse son emergentes y eventuales, por lo que
frecuentemente son inevitables. Pero hay otros que se busca generar por los esfuerzos
innovadores de la organizacin. Por ello es indispensable invertirle tiempo y energa institucional
a generar esos cambios de manera cuidada y previsora.
Por lo anterior, es necesario identificar el proceso de planeacin que mejor se adapte a las
condiciones, historia y posibilidades de cada institucin, pero siempre poniendo en juego el
pensamiento estratgico de quienes integran la organizacin.
2. Los Tipos de planeacin.

Entre las diferentes modalidades de la planeacin que se practican se tienen las que se
enuncian a continuacin, sin que haya un orden secuencial de cmo se ponen en prctica o
cundo surgi cada una:
a) La Planeacin Operativa. Se refiere bsicamente a la previa asignacin de las tareas y
acciones especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de
responsabilidad funcional. Entre los rasgos propios de la planeacin operacional u
operativa se tienen los siguientes: trata con actividades normalmente programables y de
corto plazo; se da dentro de las prcticas ms tradicionales -aunque indispensables- de
la vida organizacional; es conducida y ejecutada por las instancias de mando intermedio
en la institucin; sigue procedimientos y reglas establecidas con alto grado de precisin;
se plantea realizarse en lapsos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia.
b) La Planeacin Normativa. Se rige por una serie de reglas y procedimientos que fijan
racionalidad y coherencia a las actividades que se realizan para conseguir determinadas
metas y objetivos. Tiene la limitante crtica que no considera obstculos y dificultades
que inciden en la factibilidad del plan; el punto de partida es la dimensin normativa que
se expresa en un deber ser, del que se deriva un patrn de actuacin organizacional
riguroso, normalizado y articulado.
c) Planeacin Estratgica. Este tipo de planeacin implica -por definicin- una actuacin
participativa e integrada en el largo plazo y establece una estructura para la continua de
toma de decisiones a partir de diagnsticos del impacto o la influencia de factores de
diversa ndole que inciden en la organizacin o institucin. Los diagnsticos (externo e
interno a la organizacin) se realizan por medio de la construccin de una matriz, en
donde se identifican y se analizan las oportunidades, las amenazas, las fortalezas y las
limitaciones, para construir las lneas de accin estratgica y de ah derivar el esquema
tctico-operativo.
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Define lneas especficas de accin y formula indicadores de seguimiento sobre los

resultados, considerando a la organizacin como una unidad total.
Segn George A. Steiner (1998), la planeacin estratgica no puede estar separada de
funciones administrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control.
Adems, est concebida para llegar al buen logro de los objetivos institucionales.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas
generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando
a la empresa como una entidad total.
d) La Planeacin Prospectiva. Este tipo de planeacin incluye elementos de la planeacin
estratgica y la normativa. Hace nfasis en la formulacin de escenarios de futuro: el
deseable, el no deseable y el factible, son los tres ms utilizados y construir opciones de
atencin a las condiciones visualizadas para el diseo e implantacin de decisiones.
3. La Planeacin Multimodal.
Tomando en cuenta que estos son los tipos de planeacin ms difundidos en el medio educativo,
se plantea establecer un modelo eclctico denominado Planeacin Multimodal, que recoge las
caractersticas de las cuatro anteriores y conjunta algunas de sus tcnicas e instrumentos para
hacer una adaptacin ad hoc, segn las necesidades de cada institucin. Su objetivo es modelar
y ajustar los servicios y productos de la organizacin, de manera que se combinen para generar
y mantener una buena calidad y -a la vez- un desarrollo y beneficios o utilidades satisfactorios.
El clima de incertidumbre y alta variabilidad de condiciones ha hecho necesarios nuevos
procesos de planeacin de las instituciones educativas, para mantener saludable la
organizacin a pesar de las dificultades.
En tal sentido, la Planeacin Multimodal se conserva como una forma de aplicacin del
Pensamiento Estratgico. Su aportacin estriba en que utiliza instrumentos que garantizan el
alineamiento entre los distintos elementos componentes de un proceso de planeacin
institucional, con las funciones sustantivas y adjetivas de la Educacin Superior. Son estos
elementos la Misin, el Marco Axiolgico, la Visin, la construccin de escenarios para realizar
un diagnstico, la definicin de lneas estratgicas, la definicin e integracin de los Programas
Estratgicos ms importantes de la Institucin. Adems, brinda especial atencin a la evaluacin
de resultados y productos -sustentados en los procesos-, para medir la efectividad institucional,
tomando como fuente esencial la Investigacin Institucional.
Plantea la organizacin y permite seleccionar, entre varios caminos alternativos o modalidades
de planeacin, lo que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos, conforme
sus condiciones, historia, posibilidades y expectativas. Generalmente, es una planeacin global a
largo plazo.
-6-
Adicionalmente sugiere como herramienta de la mayor importancia el uso de la Presupuestacin

por Programas, es decir que el presupuesto deriva de los programas definidos con base en los
diagnsticos, en donde se presupuesta en funcin de lo que se quiere hacer y no a partir de los
recursos con los que se cuenta. Rebasa la construccin del presupuesto que se realiza
-exclusivamente- con los datos presupuestales basados en series histricas de gaPor lo anterior,
la Planeacin Multimodal se convierte en un instrumento flexible que apoya el alineamiento de la
Misin, la Visin y los principios Institucionales con las Funciones de la Educacin Superior, as
como con el presupuesto institucional. En tal sentido, las exigencias de cualquier esquema de
acreditacin pueden ser atendidas con el menor esfuerzo institucional.
En suma, la Planeacin Multimodal constituye un esquema en el que se atienden solamente,
aquellos objetivos factibles de alcanzar, segn el mbito o rea en que se trabaja.
A continuacin se presenta el esquema general de Planeacin Multimodal para instituciones de

educacin Superior.
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-8-
4. Los mbitos de la Planeacin Multimodal.

Se identifican cuatro mbitos fundamentales para atender los procesos de Planeacin
Multimodal: 1) Filosofa, 2) Anlisis, 3) Estructura y 4) Proceso.
4.1 Filosofa.
La planeacin con base en el pensamiento estratgico es una forma de entendimiento que
define una actitud, una forma de vivir en una organizacin; requiere tanto de voluntad y
dedicacin para disear la manera de actuar con base en la previsin del futuro, como de la
determinacin para planear constante y sistemticamente. Es un proceso mental ms que
una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas.
4.2 Anlisis.
La observacin de fenmenos, hechos, causas y efectos asociados al quehacer de la
organizacin y que inciden en ella de manera directa o indirecta, forma un instrumento
fundamental para el ejercicio de la planeacin. La esencia consiste en la identificacin
sistemtica de las coyunturas favorables y riesgos que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes, proporcionan la base para qu una organizacin
tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los
peligros. Planear significa disear un futuro deseable y plantear las formas para
conseguirlo.
4.3 Estructura
El sistema formal de planeacin multimodal une cuatro tipos de planeacin fundamentales,
que son: a) planeacin prospectiva, que expresa la interrogante Qu queremos hacer?;
b) planeacin estratgica, que responde a la pregunta Qu podemos hacer?; c) la
planeacin normativa que cuestiona Qu debemos hacer? y d) la planeacin tctica u
operativa que plantea la pregunta Qu hacemos? La planeacin es el esfuerzo
sistemtico y -ms o menos formal- de una organizacin para establecer su propsito, sus
objetivos, polticas y lneas estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin
de poner en prctica las polticas y estrategias generales para lograr los objetivos,
propsitos bsicos y metas de la organizacin, a travs de programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo, acciones puntuales e instrumentos de registro y evaluacin.
4.4 Proceso
El proceso de planeacin multimodal utiliza la construccin de escenarios que sugiere la
planeacin prospectiva (escenario deseable, escenario no deseable y escenario factible);
Realiza diagnsticos (externo e interno) para establecer metas organizacionales, define
estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar
la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados, conforme lo propone la
planeacin estratgica.
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Tambin establece un mecanismo para decidir -de antemano- qu tipo de esfuerzos de

planeacin deben y pueden hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a
cabo, y qu se har con los resultados, de acuerdo como lo definen los esquemas de tipo
normativo y tctico-operativo. En resumen, la planeacin multimodal es sistemtica en el
sentido de que es organizada y conducida con base en el entendimiento de una realidad.
La Planeacin Multimodal debe entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto
a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente de operacin de la
organizacin son continuos. La idea no es que los planes deban cambiarse a diario, sino que la
planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando
sea necesario (en general, se sugiere una revisin por ao al menos). La planeacin del futuro
exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las
cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. El proceso de
planeacin debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente,
hasta llegar a concretarlo a travs de las estrategias para conseguir metas tangibles,
congruentes con la Misin y la Visin Institucionales. A continuacin se presenta un diagrama
conceptual que representa los mbitos 3 y 4, ya mencionados y los elementos que se han de
tomar en cuenta:
- 10 -
Los cuatro mbitos propios de la Planeacin Multimodal aportan el sustento para concretar el
Plan Estratgico Institucional o tambin conocido de manera genrica como Plan de Desarrollo
Institucional (PDI), consistente -fundamentalmente- en dar soporte a una adecuada toma de
decisiones, considera tanto la capacidad como la efectividad institucionales y permite hacer un
alineamiento entre el Marco Axiolgico, la Misin y tiene como horizonte la Visin de largo plazo
(es decir, filosofa de gestin); la de mediano plazo (en los planes estratgicos funcionales
propiamente dichos) y -finalmente- la de corto plazo (expresada en los planes operativos o
tcticos).
Es el conjunto completo de actividades formales encaminadas a producir una manera
intencionada de actuar en la institucin. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde
una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante; la obligada
recopilacin y organizacin de datos presupuestarios, por parte de todas las unidades de
responsabilidad, en forma ordenada y homologada a los niveles estructurales superiores.
De esta suerte los mbitos de la Planeacin Multimodal delimitan el escenario del proceso de
planificacin -que no es slo una herramienta clave para un directivo en particular- e implican,
necesariamente, un proceso colegiado e interactivo de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba
en la organizacin. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin
desde el pensamiento estratgico permea hacia todos los niveles de la organizacin.
5. Las Funciones de la Educacin Superior.

La Planeacin Multimodal, como instrumento de efectividad en las Instituciones de educacin
superior (IES) requiere -siempre- tener como referentes las Funciones de la Educacin
Superior, por lo que toda institucin de educacin superior debe acatarlas como las funciones
que le marcan los lmites de su espacio de accin, segn la esencia de sus ms altos
propsitos. De ah que debe asegurarse un alineamiento firme del plan institucional con dichas
funciones.
stas funciones surgen de la siguiente premisa: Toda universidad -por el hecho de serlo- debe
generar nuevo conocimiento (investigacin); recrear o compartir el conocimiento (Docencia);
extender a la sociedad ese conocimiento y los servicios derivados (Extensin de la Cultura y los
Servicios o Proyeccin Social). stas se conocen como Funciones Sustantivas o Funciones
Bsicas.
Para brindar una estructura de soporte es necesario que la Universidad proporcione los apoyos
o medios para que el hecho educativo se concrete de manera efectiva. En tal sentido, se
distinguen las Funciones Adjetivas o Complementarias. Son estas: el Apoyo Acadmico que
abarca las acciones y medios para que las tres primeras atiendan expresamente lo relacionado
al proceso educativo en lo didctico, pedaggico e instrumental; el Apoyo Institucional, que se
refiere a los aspectos normativo, administrativo, financiero y de recursos humanos y materiales
y -finalmente- la Infraestructura y Planta Fsica, que atiende lo relacionado con instalaciones,
mbitos y facilidades para que se cumplan debidamente la Misin y la Visin de la Institucin.
- 11 -
En el siguiente cuadro se presenta un resumen de lo anterior.

Funciones y Sub-funciones de la Educacin Superior
Adecuacin de la Oferta Educativa.
Funcin Docencia:
Mejoramiento de la Efectividad de los Programas de

Estudio.
Impulso a la Educacin Continua.
Funcin Investigacin:
Definicin de Lneas de Investigacin.

Planeacin de la Investigacin.
Integracin y Aprovechamiento de la Ciencia y la
Tecnologa.
Funcin Extensin de la Cultura y los

Servicios:
Extensin de la Cultura.
Extensin de los Servicios.
Vinculacin a los Sectores Productivo y Social.
Vinculacin con el Sector Educativo.
Funcin Apoyo Acadmico:
Administracin de los Programas Acadmicos.

Formacin y Desarrollo Acadmico.
Servicios Estudiantiles.
Servicios Escolares.
Servicios Bibliotecarios y de Informacin.
Operacin Acadmica de Talleres y Laboratorios.
Servicios Audiovisuales.
Acreditacin y Certificacin de Estudios.
Funcin Apoyo Institucional
Marco Normativo y Regulacin Jurdica Acadmica y

Administrativa.
Definicin Organizacional.
Promocin y Capacitacin.
Operacin Administrativa.
Operacin Financiera.
Sistema de Planeacin Estratgica.
Funcin Infraestructura y Planta Fsica
Construccin y Habilitamiento de Infraestructura Fsica.

Mantenimiento de la Planta Fsica
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6. El Plan para Planear.

Para iniciar con un proceso de planeacin institucional es indispensable evaluar si la institucin
est lista para comenzar. De inicio, valorar si los lderes estn comprometidos con el esfuerzo y
adems, cuentan con las habilidades necesarias para dirigir y desplegar las acciones de la
institucin hacia un objetivo comn. En una universidad de calidad deben tenerse claras la metas
a alcanzar y desplegarse en la organizacin; identificar y procurar asignar los recursos humanos,
materiales, etc. necesarios para que se hagan realidad y, finalmente, proporcionar el seguimiento
necesario para monitorear el cumplimiento de las acciones y su impacto en la meta deseada.
Lo anterior asegura poder cumplir las fases principales de un sistema de planeacin: la
planeacin en s, su seguimiento e implantacin, as como la evaluacin de los resultados.
Adems, es importante contar con un equipo de personas que apoyen el proceso como sus
gestores, un equipo directivo (tomador de decisiones) e informacin clave del entorno y de la
institucin.
Segn Allison & Kaye (2005) una institucin estar lista para emprender su proceso de
planeacin, si realiza las siguientes actividades:
a) Identificar los temas principales u opciones que dirigir la planeacin.
b) Clarificar los roles (quin har qu durante el proceso).
c) Crear un comit de planeacin.
d) Desarrollar un perfil organizacional.
e) Generar la informacin (cuantitativa y cualitativa) que debe ser integrada para apoyar el
proceso de toma de decisiones.
En la siguiente pgina se muestra un esquema que detalla cada una de las cinco actividades
enunciadas:
- 13 -
Actividades preliminares para el proceso de Planeacin Institucional

a) Temas principales
a reflexionar en la
planeacin.
Identificar los temas relevantes de acuerdo a:
b) Clarificar roles.
Los roles que se pueden identificar son:
1. Realidad institucional
(fuerzas y limitaciones).
2. Entorno
(retos, oportunidades, amenazas).
3. Directrices del Consejo Directivo.
4. Directrices del entorno educativo nacional.
Describir las fuentes de donde se

obtendrn datos cualitativos o
cuantitativos integrndolos en un
documento.
1. Un responsable de la logstica del proceso.

2. Un facilitador de las sesiones de trabajo.
3. Un responsable de documentar los cuerdos y el
seguimiento a stos.
4. Los participantes.
c) Crear un comit
de planeacin.
Es importante considerar a las personas que

participen en la sesin de acuerdo a las
siguientes caractersticas:
1. Liderazgo, se considera como la persona que
toma la iniciativa para vigilar que las decisiones
tomadas se lleven a cabo.
2. Proveedor de informacin.
3. Tomador de decisiones, es aqul que decide
(con base en hechos y datos) las estrategias,
metas, objetivos, etc.
El comit de planeacin debe estar

integrado de 6 a 15 (como
mximo), debe haber una
combinacin de visionarios y
personas que se aseguren que las
metas y actividades sean realistas.
Ser un grupo que tenga autoridad
formal y que cuente con el respeto
de la institucin.
Que represente a los diferentes
interesados comprometidos con la
Misin y Visin Institucionales.
Estar integrado por el Director
General o Rector de la Institucin y
representantes acadmicos,
administrativos y de apoyo.
d) Desarrollar un
perfil
organizacional
Consiste en una sntesis de los eventos que han

dado forma a la institucin, puede contener:
historia de la institucin, las metas alcanzadas,
los cambios en las prioridades, eventos externos
que han afectado la institucin, etc.
Es importante utilizar la informacin

con la que cuenta la institucin
como son los informes anuales, las
estadsticas acadmicas,
financieras, etc.
El equipo que participar en el
proceso de planeacin requiere
obligadamente esta informacin.
e) Identificar la
informacin
(cuantitativa y
cualitativa) que
debe ser
integrada para
apoyar el proceso
de toma de
decisiones.
Se contempla informacin como: tendencias

clave en los planes, necesidades de la sociedad,
cambios demogrficos, cambios regulatorios;
lista de los competidores con sus servicios;
tenencias financieras de los ltimos cinco aos
de la institucin, etc.
Esta informacin puede ser

integrada con apoyo del equipo que
participar en la sesin de
planeacin, solicitndole que defina
la informacin clave para la sesin.
En este anlisis hay que considerar
una investigacin a los principales
grupos de inters.
- 14 -
En suma, es indispensable inducir al comit de planeacin con un entrenamiento de grupo y con

la informacin clave de la universidad, a fin de sensibilizarlo en el proceso de definicin de
prioridades estratgicas.
7. La Misin Institucional.
El ejercicio de planeacin requiere partir de la interrogante: Cul es la razn de existir de la
organizacin?, Para qu se instaur? Esto es: cul es el propsito esencial, la misin; el rea
de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la organizacin dentro del
medio? La respuesta es -fundamentalmente- una definicin filosfica y tambin el resultado de
un encadenamiento histrico de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la
organizacin.
Las organizaciones no siempre logran una clara formulacin de su misin o propsito esencial y
poder expresarla explcita, clara y completamente, ya que -en algunos casos- la definicin se
entiende como un simple requisito de un esquema formal de planeacin y no como la definicin
esencial de por qu existe la organizacin y cul es el motor en sus actividades.
Cuando una organizacin expresa su misin, no trata de hacer la publicidad de lo que ofrece o
produce; tampoco es un discurso filosfico. Es la autodefinicin que aclara sus propsitos,
identifica su razn de ser y la define en todas sus dimensiones.
7.1 Cul es la Misin Apropiada?
Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haberla
constituido y puesto en prctica. La definicin de una misin est basada en el juicio, pero la
prueba de su consistencia es el cumplimiento en la prctica -a cabalidad- de lo que expresa.
La experiencia sugiere que la Misin debe tenerse por escrito y a la vista de todos los
miembros de la organizacin de manera accesible y permanente, para reforzar su
cumplimiento durante el paso del tiempo.
7.2 Caractersticas de una Misin.
Una misin, en general, debe presentar las siguientes caractersticas:
Breve.
Tener una extensin que favorezca poder expresar de manera muy sinttica
la razn de ser de la organizacin.
Puntual.
Ser totalmente enfocada en lo que esencialmente define a la Institucin u

organizacin. No ser tan general que -en esencia- no diga algo concreto.
Memorizable. Junto con las caractersticas anteriores, debe ser posible de retener en la
memoria de los miembros de la organizacin de manera fcil, a efecto de que
est presente en la conciencia de cada uno.
- 15 -
Atractiva.
Ser atractiva, para que sea fcilmente apropiable por parte de cada individuo
y -a la vez- le sea atrayente.
Estimulante. Las ideas plasmadas en la misin han de empujar a las personas a creer en
ella y actuar en consecuencia.
Distintiva.
Distinguir a esa organizacin de otras que atienden fines anlogos, para

poder exponer en qu se es diferente. Esta caracterstica es fundamental.
La redaccin de la misin debe hacerse en tiempo presente, con lenguaje preciso y enunciar la
naturaleza y caractersticas de la organizacin: Ubicacin, tamao, caractersticas distintivas,
inclinacin ideolgica o religiosa, propsito social y econmico, etctera.
8. La Visin Institucional.
Detrs de cada accin reflexionada debe existir una voluntad, pero la energa inductora de esa
voluntad que dar lugar al desarrollo de un plan para actuar, proviene de una visin.
Regularmente, se asocia la palabra visin con la evocacin de imgenes metafsicas,
apariciones o revelaciones. En este caso no es as. Toda organizacin y todo plan, inicia con una
visin de futuro. Es decir: a dnde se quiere llegar en un plazo definido.
La visin de futuro es el retrato que la imaginacin colectiva de la organizacin disea con
respecto a cmo se ve en un tiempo futuro. Por tanto, debe describir con precisin esa imagen.
En este caso -a diferencia de la misin-, es indispensable ser muy descriptivo de los diferentes
aspectos que componen esa imagen a buscar en el futuro por construir. Tipo y calidad de
elementos y aspectos que se atienden por parte de la institucin en lo relativo a las carreras y
programas; el perfil de la planta acadmica; el modelo y variantes educativas; las instalaciones y
medios de apoyo acadmico; los aspectos de ndole econmica y financiera; la naturaleza de la
gestin y relaciones con el exterior; aspectos relevantes de mercadotecnia, etctera.
Toda visin requiere que se defina el horizonte temporal en el que se busca alcanzar. No es
aceptable plantear visiones atemporales.
Generalmente hay dos versiones de Visin: Una hacia el interior de la organizacin y otra hacia
el exterior.
a) La primera debe ser exhaustivamente detallada, ya que de ella se desprendern los
planes y programas tctico-operativos. No debe limitarse en cuanto al nmero de
apartados que la integren.
b) La otra versin es un resumen muy escueto de la primera y se redacta de manera que
no brinde indicios a la competencia de hacia dnde, ni cmo pretende moverse la
organizacin en los tiempos por venir. Hay instituciones que prefieren simplemente no
exhibirla al exterior.
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8.1 Caractersticas de una Visin

Una misin, en general debe presentar las siguientes caractersticas:
Caractersticas de una Visin
Integradora.
Debe incluir todos los elementos de la imagen futura

a buscar.
Amplia.
No debe limitarse por cuestiones de espacio.

Conforme ms explcita sea, mayor congruencia
tendrn los programas operativos con el futuro
deseable.
Realista.
No debe plantear escenarios fuera de las condiciones

de tiempo y circunstancia para la organizacin.
Realizable.
No ha de plantear aspectos que razonablemente no

se puedan alcanzar.
Activa.
Debe tener elementos que inviten a estar en accin

permanente hasta el cumplimiento del plazo
considerado.
Alentadora.
Debe invitar a no dejar acciones a medio

cumplimento, sino invitar a que las tareas se realicen
a cabalidad.
Dimensionada en el
Tiempo.
Debe definir metas y acciones que puedan cumplirse

en el horizonte de tiempo estipulado.
Difundida.
La Institucin debe asegurarse que todos los

miembros de la organizacin conocen la Visin para
que todos vayan en el mismo sentido y compartiendo
un propsito institucional comn.
Flexible.
En la medida que el futuro se est construyendo

debe dar mrgenes de maniobra, por lo que la
flexibilidad debe estar presente en la redaccin.
Escrita en lenguaje
sencillo.
Dado que todos los miembros de la institucin deben

conocer, entender y asumir la misma visin de futuro,
se requiere un lenguaje en que se redacte sea
entendible para todos, sin emplear variantes de
lenguaje coloquial.
La visin se redacta en tiempo presente haciendo el ejercicio de estar viendo el futuro como si
ya se estuviera en el. La descripcin es producto de un ejercicio de imaginacin en donde se ve
a la institucin estando en ese tiempo al que se quiere llegar.
- 17 -
9. Anlisis diagnstico de la Institucin

El anlisis organizacional de las condiciones internas requiere evaluar -de manera objetiva y
profesional- las principales fortalezas y limitaciones de la organizacin. Las primeras constituyen
las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos
organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que
dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
9.1 El Diagnstico y Anlisis Interno.
Se parte de que el mayor valor de una organizacin reside en la gente que trabaja en ella;
adems, la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito
es la capacidad de direccin y liderazgo, pero este es solamente uno de los elementos a
considerar en el anlisis interno (aunque seguramente el ms importante).
Implica hacer:
Anlisis de los recursos (recursos humanos, recursos financieros, instalaciones, equipos,

materias primas, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la organizacin para sus
operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la organizacin, sus aspectos positivos y

negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron
los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la organizacin, con respecto a los aos anteriores, en
funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los
negocios, etc.
De ah que las decisiones de rumbo que se tomen requieren la movilizacin de todos los
recursos de la organizacin en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. Es decir,
las lneas de accin estratgica. Por su parte, la tctica es un esquema especfico que determina
el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. El presupuesto anual o el plan anual
de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo.
En la realidad de la vida de una organizacin se requiere la aplicacin de una o ms estrategias;
cada estrategia requiere -a su vez- de varias decisiones o medidas tcticas.
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de
objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la organizacin. Las
estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de
delinear exactamente cmo debe cumplir la organizacin sus objetivos, puesto que sta es la
tarea de los programas operativos.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: a) la estrategia se
refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales,
mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades,
aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est
- 18 -
compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. b) la estrategia se refiere a

objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto
plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo. C) la estrategia es definida por las autoridades de mayor nivel en la
organizacin; mientras que la tctica es responsabilidad de las dependencias de segundo y
tercer nivel organizacional.
9.2 El Diagnstico y Anlisis Externo
Con la finalidad de que la instituciones educativas sean proactivas y sensibles al medio ambiente
que las rodea, es relevante que desarrollen actitudes crticas, de anlisis y de investigacin
sobre el entorno. El conocer las oportunidades, retos y amenazas que se pueden presentar es
un factor clave para la sobrevivencia y xito de la institucin.
La experiencia adquirida, la visin de los lderes y la calidad y oportunidad de la informacin con
las que se cuenten, sern de gran ayuda en la delimitacin clara y -sobre todo- real de
las oportunidades que se habrn de presentar ms adelante.
Por otro lado, los ingredientes ms importantes de este proceso son el conocimiento y reflexin
sobre los clientes, competidores, caractersticas del mercado y tendencias del medio ambiente.
En el caso de los competidores para las universidades son otras instituciones similares,
usualmente en la misma rea geogrfica, aunque pueden ser de otras entidades. El primer paso
es identificar a estos competidores, para despus especificar el impacto de ellas en la institucin,
comparando los factores clave y su desempeo.
En el anlisis externo es conveniente considerar algunos factores, conforme lo citan Martnez y
Wolverton al referirse a PESTE:
Tendencias Polticas, aspectos relacionados con financiamiento y polticas pblicas de

inversin y distribucin de recursos.
Tendencias Econmicas, incremento en riesgos y costos de las responsabilidades de las
instituciones educativas frente a la sociedad
Tendencias Sociales, cambios en los valores sociales y polticos en el entorno nacional y
local, en particular aspectos relativos a dinmica poblacional y su efecto en los niveles
de demanda educativa e inscripcin.
Tendencias Tecnolgicas, sobre todo lo relacionado a comunicaciones, sistemas de
informacin.
Tendencias Educativas, apertura de mercados, otros participantes en sectores
educativos.
- 19 -
Este anlisis de tendencias tiene como objetivos:

a) Identificar tendencias y eventos que tengan un impacto positivo o negativo en la salud
institucional.
b) Contar con un entendimiento profundo de estos factores y,
c) Determinar el grado en el que la institucin est alineada con los factores ms
significativos en su ambiente.
El desarrollo estratgico debe considerar: necesidades y expectativas de los usuarios:
estudiantes, padres de familia y la comunidad, el entorno competitivo local, nacional y mundial
con instituciones similares para generar nuevas oportunidades, la capacidad del personal en
aspectos como: tecnologa, investigacin, administracin y procesos de enseanzaaprendizaje; factores externos: financieros, del mercado, tecnolgicos y sociales, capacidad e
involucramiento de los proveedores y la informacin estratgica comparativa con otras
instituciones.
Contando con la informacin adecuada se debe evaluar el impacto de estas tendencias en la
institucin para definir el impacto de cada amenaza o el beneficio de cada oportunidad, as como
clarificar en los retos sobre los que la institucin puede desarrollarse.
El anlisis externo implica determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico,
social y cultural con que se relaciona la organizacin. Esto conlleva implicaciones definitorias en
la formulacin de una estrategia.
La organizacin est obligada a informarse y analizar las tendencias y cambios que ocurren en
su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la
organizacin, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que son poco
susceptibles de influencia y de las de carcter socioeconmico, que se hallan totalmente fuera
de su control.
Con frecuencia algunas organizaciones -sobre todo si han tenido algn xito relativo- tienden a
caer en una visin institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su
pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos
intereses se relacionan con la actuacin de la organizacin, como las expectativas de los
propietarios, los consumidores de los servicios y productos institucionales, el gobierno, los
empleados y trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores de matrcula.
Cada uno de estos grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos
mltiples de la organizacin, con sus parmetros y restricciones.
- 20 -
En la siguiente figura se presentan -de manera esquemtica- algunos factores a considerar para
el anlisis interno y el anlisis externo:
Factores para los diagnsticos Interno y Externo

Amenazas y Oportunidades
Fortalezas y Limitaciones
Administracin
Cultura y recreacin
Infraestructura
Investigacin
Oferta educativa
Perfil de ingreso y egreso
Planta acadmica
Servicios a la comunidad
Vinculacin
Otras
Ambientales
Culturales
Econmicas
Educativas
Polticas
Sociales
Tecnolgicas
Otras
10. La Matriz FOLA o LOFA

Esta matriz constituye una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la
adecuacin de las amenazas (A) y oportunidades (O) externas con las fortalezas (F) y
limitaciones (L) internas de una organizacin.
George L. Morrisey (1995) propone que la denominacin de Debilidades -en la matriz- es
preferible cambiarla por el de Limitaciones, dado que debilidades implica que hay algo que anda
mal y debe corregirse; es decir, enva un mensaje negativo. En cambio, el trmino Limitaciones
tiene menos prejuicios asociados; es decir, es un trmino ms suave y por tanto fcilmente
aceptable por parte de la organizacin.
La contrastacin entre las oportunidades de la organizacin, con la finalidad de formular las
estrategias ms pertinentes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio
subjetivo, pero fundamentado en informacin objetiva. Es decir, se trata de objetivar la
subjetividad. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin puede desarrollar
estrategias defensivas orientadas a contrarrestar limitaciones y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas asociadas a limitaciones internas pueden provocar resultados funestos
para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las limitaciones internas, es aprovechando
las oportunidades externas.
- 21 -
La matriz FOLA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

La estrategia FO.
Supone el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito
de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado para
un desarrollo progresivo. La organizacin puede partir de sus fortalezas y a travs de la
utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del medio para el ofrecimiento de sus
servicios y productos.
La estrategia FA.
Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno,
valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del
entorno de una forma directa, puesto que a veces puede resultar adverso para la institucin.
La estrategia LO.
Tiene la finalidad mejorar las limitaciones internas, buscando cmo
aprovechar las oportunidades externas; una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus limitaciones, podra decir invertir recursos
para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.
La estrategia LA.
Tiene como propsito disminuir las limitaciones y neutralizar las
amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se
utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee
muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede
llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.
En la siguiente figura se presenta un esquema de la matriz LOFA:
Matriz LOFA
Oportunidades:
a)
b)
etc.)
Amenazas:
a)
b)
etc.)
Fortalezas:
a)
b)
etc.)
Limitaciones:
a)
b)
etc.)
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Toda vez que se tienen los elementos o condiciones asociados a los cuatro cuadrantes se pasa
a asociar cada uno contra los de los otros tres cuadrantes para identificar las estrategias.
Para ello, se enlistan los factores identificados y definidos en los cuatro cuadrantes de la Matriz
FOLA en el espacio correspondiente y se realiza un ejercicio comparativo de cada uno de los
factores del eje vertical (Fortalezas y Limitaciones) con cada uno de los del eje horizontal
(Oportunidades y Amenazas), segn la importancia o el impacto que puedan tener en la
institucin y de esa comparacin biunvoca se desprenden las lneas de accin estratgica
generadas por el anlisis.
Este procedimiento se puede realizar con ayuda del siguiente cuadro:
Es determinante definir el impacto con el que inciden los factores de los diferentes grupos en la
institucin para poder clasificar y jerarquizar las estrategias que -agrupadas- darn nacimiento a
los Programas Estratgicos del Plan Institucional.
Se identifican como base los grupos de factores que se presentan a continuacin, pero pueden
considerarse los que sean necesarios a juicio del grupo participante en el proceso de planeacin:
Anlisis Externo: Factores a) Econmicos, b) Sociales, c) Polticos, d) Educativos (externos),
e) Tecnolgicos, f) De ubicacin, entre otros.
Anlisis Interno:
Factores a) Gestin directiva, b) Capacidad competitiva, c) Capacidad

financiera, d) Capacidad tecnolgica, e) Gestin del factor humano,
f) Factores educativos internos, entre otros.
- 23 -
10.1 Los tipos de estrategia.

No debe pensarse que en un plan estratgico existe una sola estrategia. De hecho, existen
varias y muy diferentes, que se asocian a cada programa estratgico o a cada lnea de accin.
Segn el cuadrante de la matriz LOFA en donde se ubiquen puede haber tales como las que se
muestran en la tabla siguiente:
Los tipos de estrategia

Tipo de Estrategia
De integracin
Intensivas
De diversificacin
Nombre de la Estrategia
Descripcin de la estrategia
Proferente
Aumentar el control de los sectores de absorcin de egresados o

de servicios.
Referente
Aumentar la influencia sobre las instituciones proveedoras de

alumnos o demandantes de servicios.
Transversal
Tomar la iniciativa o el control en el mercado de los

competidores.
De Penetracin
Aumentar la participacin en el mercado con los programas y

servicios actuales.
De Desarrollo de Mercado
Introducir programas y servicios actuales en otras zonas y

ubicaciones.
De Desarrollo de Productos
Incrementar la cobertura de programas y servicios mediante su

mejoramiento.
Concntrica
Adicin de programas y servicios nuevos pero relacionados con

los actuales.
Por Diferenciacin
Adicin de programas y servicios nuevos no relacionados con

los actuales.
Por Conglomerados o Nichos
Adicin de programas y servicios nuevos no relacionados con

los actuales, a partir de diversificar la institucin
De oportunidad
Aprovechamiento de polticas de coyuntura ofreciendo

programas de temporalidad definida, o sesceptibles de apoyos
especiales.
De Encogimiento
Reduccin de metas y de compromisos a efecto de revertir una

cada de ingresos o adelgazamiento de cobertura.
De Desinversin
Vender un rea o una parte de la Institucin para revertir efectos

adversos.
De Riesgo Compartido
La unin de dos o ms instituciones para aprovechar esquemas

de oportunidad.
De Liquidacin o Cierre
Cierre de programas o liquidacin de servicios por

incosteabilidad o prdida de vigencia.
Defensivas
Otras
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11. Evaluacin de Estrategias.

Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa
importantes son -de alguna manera- suposiciones que deben ser sustentadas, para lo que no
existe una frmula sencilla o nica de solucin. Por otra parte, la evaluacin no siempre viene
inmediatamente despus de la identificacin. Eventualmente hay necesidad de dejar pasar un
tiempo para poder evaluar.
Se requiere la evaluacin y la jerarquizacin de las estrategias una vez que son identificadas,
conforme la certidumbre de que puedan funcionar o la relevancia del impacto que pueden tener
para la organizacin.
La toma de decisiones estratgicas -como es de esperarse- se perfecciona con la prctica.
Adems de los elementos creativos que conlleva, se requiere un conocimiento y un tipo de
anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Es lo que se llama
anlisis prospectivo.
La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada -principalmente- por
factores no cuantitativos. Se necesita no solamente el criterio para tomar la decisin final, sino
tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos
necesarios para guiar la decisin. Ahora bien, al decir que las estrategias seleccionadas para la
implantacin se acordaron con base en la intuicin, no significa que las tcnicas analticas y las
evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisin. Son
igualmente importante si es informacin sustentada.
En el anlisis final, el enfoque ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta
correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para
identificar estrategias, con base en preguntas sencillas.
El problema bsico de quienes toman decisiones estratgicas es saber cmo combinar el
anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y
ventajoso para hacer eso y qu valor darle en la decisin final.
12. Los Objetivos.

La planeacin de largo plazo, obliga a pensar en el futuro, por ello, hay que tener una idea de
qu es lo que estar haciendo entonces la organizacin, a dnde se habr dirigido el sector, y
cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un anlisis estratgico serio.
Los planes con enfoque estratgico, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores
de mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin. Los planes operacionales
son aquellos que indican cmo sern implantados los planes estratgicos mediante las
actividades diarias.
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Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de

tiempo especfico. Es un valor al que se aspira por un individuo o un grupo, dentro de una
organizacin; una clase ms especfica de un propsito fundamental y define en forma ms
concreta al propsito general o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un
programa o proyecto.
A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su
realizacin.
En este aspecto vale recordar a Peter Drucker, quien dijo "que los objetivos son necesarios para
cada rea de empresa cuyo desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y
prosperidad de la organizacin. Identific las siguientes reas como aquellas que necesitan un
objetivo: posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y fsicos, utilidad,
desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los trabajadores, as como
responsabilidad pblica".
Hasta donde sea posible, los objetivos deben establecer, en trminos concretos, lo que se
espera que ocurra y cundo debe suceder. La planeacin se facilita bastante cuando los
objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los
objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice,
porcentaje, tasa o en pasos especficos a seguirse.
13. Programa Operativo o Tctico.

La Programacin Tctica u Operativa indica la manera en la que deben aplicarse los recursos
para implantar las estrategias de manera puntual. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos
recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la
disponibilidad de recursos. Se expresa en el Programa Operativo Anual o Peridico (POA).
En caso de que haya un exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las
estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos.
Cuando los programas de operacin de las diferentes unidades de responsabilidad de operacin
se unen a la satisfaccin de las diferentes reas funcionales de la organizacin, proporcionan
una plataforma slida para desarrollar el plan general de manera confiable y en la expectativa de
xito.
Es en la estructura del Programa Operativo en donde se incluyen los elementos para poder
realizar la evaluacin. Ah se detallan objetivos de proyecto, metas, recursos, unidades de
responsabilidad, tiempos y costos. Tambin se define el estado o naturaleza de los proyectos.
- 26 -
A continuacin se presenta un esquema de la integracin de un proyecto, que es la base de

construccin del programa operativo.
Para efecto de registro, seguimiento y control, cada institucin formula sus propios formatos en
donde ha de registrarse la informacin, de modo que muestre -de la manera ms clara y
congruente- lo que la institucin se propone realizar para cumplir con su plan institucional.
14. Los Presupuestos

Actualmente, los presupuestos estn integrando tcnicas para convertir los planes estratgicos
en acciones sistematizadas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para
controlar la efectividad y -as- ver que sta sea congruente con el Plan Institucional.
Los sistemas presupuestales deben adaptarse a las caractersticas particulares de una
organizacin. Puesto que cada una difiere de las dems en cuanto al esquema de presupuestos;
la mayora tiene presupuestos de ingresos y gastos, pero -frecuentemente- su prctica
tradicional all termina.
Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los directivos a fijar su
atencin en la formulacin de objetivos y la forma en que stos deben ser organizados.
Facilitan el control directivo sobre la efectividad a travs de normas de productividad o criterios
de xito, con los cuales se pueden medir las metas y las acciones.
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Tradicionalmente, el presupuesto se cuantifica y se autoriza por un perodo (casi siempre anual).

Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente
mantener el presupuesto inmvil. Por otra parte, puede ser muy complicado -adems de
costoso-, desde la perspectiva administrativa, revisar en forma constante los presupuestos
cuando cambian las circunstancias.
Es por ello que se sugiere aplicar el esquema de Presupuestacin Programtica, como
instrumento de planeacin que cumple el propsito de combinar los recursos disponibles en el
futuro inmediato, con las metas de corto plazo de los planes institucionales. Por estas razones el
control programtico-presupuestal ayuda a que los ajustes en la programacin ajusten el
presupuesto. De ah que el esquema de Presupuesto Programtico con Base Cero (PPBC)
ayude a no arrastrar errores o desviaciones de orden presupuestal ao con ao. Eso no quiere
decir que se ignore la historia de gasto de la Institucin.
El presupuesto programtico se define en funcin de lo que se quiere hacer y no solamente de
los recursos con que se cuenta en un momento dado.
Es decir, responde a las preguntas: Qu quiero hacer?, Que puedo hacer? y la ms
importante Qu har para lograr lo que quiero?
Para simplificar: el PPBC, desde la visin programtica, es un mtodo para asegurar que todos
los gastos sean revisados en un proceso presupuestal en funcin de lo que se quiere conseguir;
aplicar todos los gastos al anlisis de costo-beneficio y que slo sean aprobados los gastos
habiendo realizado un ejercicio de priorizacin.
En la mayora de los esquemas presupuestales se usa una base histrica de gastos (por
ejemplo, gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales
para la operacin de la institucin y sus unidades. En muchos casos se hace la suposicin de
que las actividades en esta base histrica son desempeadas eficientemente, son necesarias
para el logro de las metas generales de las instituciones y son proyectadas en el presupuesto
anual. Es por ello que -con frecuencia- tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada ao
con poca o ninguna revisin y con pequeos aumentos, para considerar la inflacin, las
actividades de expansin, de diversificacin, etctera.
Existen algunas ventajas para el uso del presupuesto programtico con base cero: fuerza una
evaluacin cuidadosa de los costos y los relaciona con el beneficio; correlaciona la distribucin
de recursos con resultados; facilita las decisiones en la distribucin y optimacin de recursos; y
debe dar como resultado un ahorro de los costos, entre otras ventajas.
15. Los Flujos y el Registro de informacin.

En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por tal
razn, con el desarrollo de los planes operativos peridicos, las normas de decisin se
convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de clculo que permitan objetivar las
valoraciones cualitativas, a efecto de poder hacer un seguimiento ms presto de los resultados
obtenidos.
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Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la gestin, la evaluacin y
los procesos de control. Es decir, es indispensable que los planes sean revisados, evaluados y
aprobados formalmente.
No debe confundirse la evaluacin de los planes con la evaluacin de la ejecucin. Son dos
momentos diferentes y los criterios cambian por tal razn. En el primer caso se hace la
evaluacin para acordar las acciones y metas por realizar. En el segundo, la visin es relativa a
hechos ya consumados, en donde el juicio debe ser para explicar -de manera pertinente- lo
sucedido.
16. La Estructura Organizacional.

Toda institucin consta -por necesidad- de una forma de organizacin o estructura
organizacional, sea explcita o implcitamente, que es en donde recae la responsabilidad de
ordenar los procesos y las acciones de la vida institucional, para cumplir las metas propuestas y
lograr los objetivos deseados, a partir de la divisin del trabajo dentro de la organizacin.
La Planeacin Multimodal supone que es a travs de la estructura organizacional que la
institucin busca mejorar la productividad del personal administrativo y acadmico, de manera
que los integrantes -en lo individual y en lo grupal- sean responsables desde un punto de vista
estratgico, tico y social; teniendo como referente obligado a las Funciones de la Educacin
Superior.
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Corresponde a la estructura organizacional guiar los procesos, mediante la coordinacin y

colaboracin de los equipos de trabajo; sean stos tanto naturales por afinidad como
funcionales. Una finalidad importante de esta estructura es establecer el sistema de autoridad
formal y constituir tanto la jerarqua organizacional, como las lneas de autoridad y comunicacin,
que quedan reflejadas en el organigrama.
Cada institucin es diferente y puede adoptar la estructura organizacional que ms se adecue a
sus prioridades y necesidades. Por ello, una estructura efectiva ha de ser congruente con la
situacin de la organizacin, como por ejemplo su tamao, su antigedad, modelo educativo,
marco de creencias, naturaleza jurdica, forma de financiamiento, etctera.
Adems, un agrupamiento de la estructura por unidades de responsabilidad, permite definir
espacios funcionales sea con propsitos claramente delimitados o asociados a los proyectos y
programas estratgicos plasmados en el plan institucional. Estos espacios pueden definirse tanto
por funciones o procesos de trabajo, como por conocimientos, destreza o experiencia de los
participantes. Es en estos espacios, en donde se determina qu procesos necesitan ser
mejorados o rediseados; se establecen prioridades y se define el contexto para iniciar y
favorecer planes de mejora que permitan alcanzar los objetivos establecidos. De igual forma,
hacen posible la comprensin tanto del modo en que estn conformados los procesos de la
organizacin, como de sus fortalezas y limitaciones.
16.1 Responsabilidades de Gestin en la Estructura Organizacional.
Dentro de las responsabilidades genricas de gestin de los integrantes de la organizacin, se
pueden incluir las siguientes:
a) Documentacin y registro de procesos. El mejoramiento o actualizacin de un
proceso obliga su documentacin como parte esencial de la actividad institucional. Con
frecuencia en las organizaciones no todos los procesos estn identificados y -por lo
mismo- no se documenten ni se registran en su totalidad.
b) Constituir equipos de proceso. La configuracin, entrenamiento y facilitacin de
equipos de procesos es esencial para la gestin de los procesos y la orientacin de
stos hacia el cliente. Los equipos han de ser liderados por el "propietario del proceso",
y han de desarrollar los sistemas de revisin y control.
c) Rediseo y mejora de procesos. El anlisis de un proceso puede dar lugar a acciones
de rediseo para incrementar la eficacia, reducir costos, mejorar la calidad y acortar los
tiempos de elaboracin y entrega de productos o servicios.
d) Indicadores de gestin. La Gestin de Procesos implicar contar con un cuadro de
indicadores referidos a la calidad y a otros parmetros significativos. Este es el modo en
que verdaderamente la organizacin puede conocer, controlar y mejorar su gestin.
Un proceso bien puede ser realizado por una sola persona o dentro de una misma unidad de
responsabilidad. Sin embargo, los ms complejos fluyen en la organizacin a travs de
diferentes reas funcionales y departamentos, que se involucran en aqul, en mayor o menor
medida.
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El hecho de que en un proceso intervengan diferentes espacios funcionales dificulta su

operacin y control, minimizando la responsabilidad que stos tienen sobre l. En una palabra,
cada rea se responsabilizar del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad
y compromiso con la totalidad del proceso corre el riesgo de no ser tomada por nadie en
concreto.
17. La Evaluacin.
El concepto de calidad en la educacin, especialmente en el mbito de la Educacin Superior, ha
mantenido la polmica -desde hace ya mucho tiempo con respecto a la calidad. Se han
confrontado posiciones antagnicas: desde aquellas a las que se les dificulta definirla o medirla,
debido a su complejidad y amplio espectro de las actividades acadmicas y la dificultad de su
aplicacin, hasta las que consideran la imagen, el prestigio y la posicin -as, en abstracto-,
como evidencia de la calidad de una institucin. Otras posturas se centran en los recursos
disponibles (nmero suficiente de estudiantes talentosos, de profesores con adecuada
capacitacin y prestigio, suficiencia de medios didcticos, bibliotecas bastas, plantas fsicas
slidas, fondos para la investigacin, entre otros indicadores), como elementos cruciales para
valorar la calidad de una institucin educativa; es decir, la capacidad institucional. Otras
corrientes argumentan que la prueba de cido para la calidad de una institucin no reside en su
reputacin o en sus recursos, sino en la calidad de sus productos medidos a travs de un
conjunto de indicadores especficos que permiten evaluar los resultados de los procesos
acadmicos: es decir, los egresados saben y hacen lo que deben saber y hacer?
En la disputa sobre la calidad, la tendencia a relacionar la capacidad de la institucin educativa
para influir favorablemente en sus alumnos y profesores como sinnimo de excelencia o alta
calidad ha perdido terreno. No basta tener la infraestructura y los recursos. Es indispensable que
los productos (egresados y servicios) hagan evidente su calidad.
Si nos centramos en la medicin y anlisis, un tema que surge frecuentemente es el del peso
relativo asignado a la evaluacin de procesos y la evaluacin de resultados. Usualmente, el foco
principal de la evaluacin est puesto en procesos, ya que interesa conocer y analizar los
mecanismos mediante los cuales la institucin se organiza para avanzar hacia el logro de sus
objetivos. Sin embargo, no tiene sentido limitar la evaluacin a los procesos, sin preocuparse de
los resultados, por eso se insiste en la necesidad de evaluar no slo la existencia y aplicacin de
los mecanismos que aseguren la calidad, sino tambin su eficacia que se expresa en resultados.
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En lo que se refiere a procesos, la evaluacin se debe centrar en:
La identificacin de los mecanismos.
El grado de sistematizacin.
La relacin del proceso con los objetivos a conseguir.
La capacidad de la institucin para aplicar dichos mecanismos de manera consistente y

sistemtica en los distintos niveles de la institucin.
Contribuir a la creacin de un crculo constante de desarrollo de los planes de mejora
Desarrollar un proceso de aprendizaje institucional.
Con todo, el anlisis de dichos procesos no es suficiente sin una evaluacin de los resultados
obtenidos a travs de su aplicacin. Por ello, es esencial conocer los resultados, para lo cual se
requiere establecer indicadores cuantitativos y cualitativos acerca del desempeo actual de la
institucin, su evolucin en el tiempo a travs de las distintas reas y su comparacin con los
objetivos institucionales definidos.
De hacho, cada vez ms, los sistemas de acreditacin se centran en los resultados y de ah se
parte para revisar la consistencia de los procesos.
De la conjuncin de ambas evaluaciones, de procesos y de resultados, es posible concluir si la
institucin efectivamente cuenta con mecanismos efectivos para autorregular su accin y
asegurar la calidad de los servicios que presta a sus alumnos y a la sociedad.
Arturo De la Orden (1997) sostiene que la calidad educativa es la resultante de un sistema de
coherencias entre distintos factores que constituyen el ser, el hacer y el deber ser de las IES.
Este autor define tres grandes dimensiones para acceder al anlisis de cualquiera de los
aspectos mencionados. Estas tres dimensiones son:
Coherencia del centro educativo y de sus programas con las necesidades y las
caractersticas del entorno.
Eficacia como coherencia entre las actividades planteadas por el centro en su conjunto
para cumplir sus fines y sus objetivos.
Eficiencia como coherencia entre los recursos invertidos, el esfuerzo desplegado, el
tiempo empleado y el logro de los objetivos.
Por su parte, Matthias Wesseler (1997), sostiene que la calidad educativa representa una
relacin dentro de un contexto o de un sistema. En el caso de la educacin superior, el contexto
est constituido por los actores del proceso: profesores y estudiantes, personal administrativo,
planes y programas de estudio e infraestructura, la misin y la identidad institucional, el ambiente
social y la cultura cientfica y tecnolgica; adems, las relaciones interinstitucionales, la poltica
gubernamental, el mercado laboral (nacional e internacional).
Sin embargo, los sistemas cambian, en ocasiones, en plazos cortos y -por tanto- sus elementos
constitutivos tambin pueden variar. As, resulta particularmente difcil lograr un consenso amplio
con respecto a una definicin del concepto de calidad de la educacin superior, sobre todo en la
- 32 -
actualidad, distinguido por grandes y complejos cambios, que dificultan la caracterizacin del
contexto institucional. Por lo anterior, propone que se identifique para cada contexto lo que se
entiende por calidad.
Actualmente, la calidad de la Educacin Superior se describe por las interacciones entre el
sistema de educacin superior y el contexto social, econmico, tecnolgico y cultural y -en ese
sentido-, desde el punto de vista de la calidad, a las IES se las concibe en una misin social, en
la cual el aprender a aprender es el recurso estratgico ms decisivo para el desarrollo de las
ventajas competitivas de una IES y tambin de un sistema de educacin superior, como lo
plante la UNESCO en 1998.
Por lo anterior, todo proceso tendiente a conceptualizar y a evaluar la calidad en este nivel -de
manera obligada- debe considerar la integracin entre los objetivos y los actores del sistema
universitario, as como los mltiples procesos sociales y polticos que interactan en el contexto
institucional. En el siguiente esquema se visualiza el proceso en su conjunto:
18. La Investigacin Institucional.

La Investigacin Institucional responde directamente a una de las funciones sustantivas de la
Educacin Superior. A travs de ella, se dan explicaciones y soluciones a los procesos que ocurren
en la institucin y permite su mejoramiento. En tal sentido, sus resultados estn ntimamente ligados
al desarrollo institucional, a travs de estudiar los procesos plasmados en el plan institucional,
conforme lo seala el esquema de la Planeacin Multimodal.
- 33 -
Por Investigacin Institucional, se entiende los estudios a cargo de personal especializado y

diseados para apoyar los procesos de operacin, administracin, planeacin y evaluacin de la
propia Universidad. El objetivo de este tipo de estudios es aportar la informacin, los anlisis y las
valoraciones para conocer los detalles, tanto del comportamiento como de los efectos generados por
los numerosos factores que condicionan o intervienen en el funcionamiento y los resultados
educativos de la institucin.
Los criterios de la investigacin institucional estn relacionados con los temas que se abordan, su
congruencia con la Misin, la existencia y aplicacin de un plan de investigacin y -as mismo- la
evaluacin, formalizacin y difusin de sus resultados.
Por su parte, la normatividad institucional relativa a este tipo de investigacin ha de incluir, al menos,
los siguientes aspectos: mecanismos de participacin del personal -sea administrativo o acadmico-,
orientacin y propsitos de cada estudio, evidencias de su aplicacin y cumplimiento; as como la
difusin y evaluacin de su impacto.
Al valorarse los procesos institucionales desde la vertiente de la investigacin, es indispensable que
se genere el formato de protocolo, que sirva para conformar las propuestas de investigacin y
homologue la forma de registro de las distintas reas que participen en la mejora de los procesos. De
igual manera, debe institucionalizarse un formato de informe para enriquecer el acervo de mejoras, el
archivo histrico de la universidad y generar registros homologados.
18.1 Las lneas de investigacin de carcter institucional.
Dan orientacin a los proyectos especficos relacionados con la temtica de su competencia.
Entre otras, pueden identificarse las siguientes lneas:
a) Sistemas Administrativos. Esta lnea abarca aquellos estudios sobre sistemas que
ordenan y mejoran la administracin y el desarrollo organizacional, de manera eficiente y

eficaz. Estudios tales como, el desarrollo de sistemas de servicio y control
administrativo, el anlisis y diseo de cambios en los procesos administrativos
generales, la actualizacin y difusin de manuales de normatividad y guas tcnicas, as
como la asesora a las dependencias en la elaboracin de los manuales internos de
organizacin, procesos y procedimientos.
b) Sistemas Acadmicos. Los proyectos incluidos en esta lnea de investigacin, tienen
como objetivo principal analizar y proveer a la Universidad procesos que faciliten la

planificacin, organizacin, gestin y control acadmico. Procesos que den alcance a las
diferentes esferas y sectores que componen la organizacin universitaria, es decir,
estudiantes, docentes, administrativos y directivos.
c) Sistemas Informticos. Dichos proyectos se caracterizan por el intento de desarrollar
soluciones informticas y de sistemas factibles y eficientes para atender problemas

reales en el acopio, manejo y utilizacin de la informacin y registros institucionales.
- 34 -
Para fortalecer y aumentar las lneas de investigacin institucional se recomienda concretar las
siguientes acciones, entre otras:
Definir normas y criterios que sustenten las lneas y proyectos de investigacin

institucional.
Analizar y definir las relaciones entre las lneas de investigacin.
Valorar y fundamentar la incursin de nuevas lneas de investigacin en funcin de la
normatividad correspondiente y de las demandas del entorno.
Identificar y definir las reas operativas de la Institucin que requieren ser desarrolladas.
Analizar la relacin entre programas y proyectos para determinar su convergencia.
Propiciar la integracin de los acadmicos a proyectos de investigacin institucional que

correspondan a sus perfiles, y se realicen en sus reas o departamentos.
19. A Manera de Conclusiones

La Planeacin Multimodal basada en el pensamiento estratgico es necesaria para asegurarse la
formulacin de un esquema estratgico slido para la institucin.
La planeacin es intil cuando la direccin no la utiliza como una forma de incrementar el nivel
de conciencia estratgica en la organizacin. Todo sistema de planificacin -por sencillo que
sea-, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner plazos y
orden a las tareas) a algo que la organizacin y -particularmente la alta direccin- quiere hacer.
La Planeacin Multimodal especifica la relacin de la organizacin con su ambiente externo en
funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan operativo con base en diagnsticos
colegiados; en la medida que el anlisis del entorno busca identificar las oportunidades que se
presentan para la organizacin y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
El anlisis interno de la organizacin puntualiza los puntos fuertes y las limitaciones de la
institucin, por comparacin con las dems instituciones educativas. Ello tiene que ver con su
cualidad distintiva (la fortaleza principal o Misin) y -se supone- que una organizacin desarrolla
fortalezas en el campo que considera como rea estratgica.
Los objetivos de la organizacin se derivan de la Misin. Son pautas para valorar el grado de
orientacin y avance hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los
objetivos operativos para las diferentes instancias y dependencias de la organizacin.
Los objetivos y las estrategias de la organizacin -plasmados en el Plan Estratgico- se
convierten en objetivos y estrategias operativos -por medio de la planificacin multimodal, segn
la adaptacin especfica que se haya adoptado.
La investigacin institucional se convierte en un proceso consistente y firme para el proceso de
mejora continua en la institucin.
- 35 -
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La Planeacin Multimodal

Melchor Torres Muoz

2. Los Tipos de Planeacin.

6. El Plan para Planear.

7.1 Cul es la Misin Apropiada?

9. Anlisis diagnstico de la Institucin.

9.2 El Diagnstico y Anlisis Externo.

10.1 Los tipos de estrategia.

12. Los Objetivos.

13. Programa Operativo o Tctico.

14. Los Presupuestos

16. La Estructura Organizacional.

18.1 Las lneas de investigacin de carcter institucional.

Con frecuencia se confunden o -al menos- se usan indistintamente dos trminos: el de

2. Los Tipos de planeacin.

Define lneas especficas de accin y formula indicadores de seguimiento sobre los

Adicionalmente sugiere como herramienta de la mayor importancia el uso de la Presupuestacin

A continuacin se presenta el esquema general de Planeacin Multimodal para instituciones de

4. Los mbitos de la Planeacin Multimodal.

Tambin establece un mecanismo para decidir -de antemano- qu tipo de esfuerzos de

5. Las Funciones de la Educacin Superior.

En el siguiente cuadro se presenta un resumen de lo anterior.

Mejoramiento de la Efectividad de los Programas de

Definicin de Lneas de Investigacin.

Funcin Extensin de la Cultura y los

Funcin Apoyo Acadmico:

Administracin de los Programas Acadmicos.

Funcin Apoyo Institucional

Marco Normativo y Regulacin Jurdica Acadmica y

Funcin Infraestructura y Planta Fsica

Construccin y Habilitamiento de Infraestructura Fsica.

6. El Plan para Planear.

proceso de toma de decisiones.

Actividades preliminares para el proceso de Planeacin Institucional

Identificar los temas relevantes de acuerdo a:

Los roles que se pueden identificar son:

Describir las fuentes de donde se

1. Un responsable de la logstica del proceso.

Es importante considerar a las personas que

El comit de planeacin debe estar

Consiste en una sntesis de los eventos que han

Es importante utilizar la informacin

Se contempla informacin como: tendencias

Esta informacin puede ser

En suma, es indispensable inducir al comit de planeacin con un entrenamiento de grupo y con

Ser totalmente enfocada en lo que esencialmente define a la Institucin u

Distinguir a esa organizacin de otras que atienden fines anlogos, para

8.1 Caractersticas de una Visin

Debe incluir todos los elementos de la imagen futura

No debe limitarse por cuestiones de espacio.

No debe plantear escenarios fuera de las condiciones

No ha de plantear aspectos que razonablemente no

Debe tener elementos que inviten a estar en accin

Debe invitar a no dejar acciones a medio

Debe definir metas y acciones que puedan cumplirse

La Institucin debe asegurarse que todos los

En la medida que el futuro se est construyendo

Dado que todos los miembros de la institucin deben

9. Anlisis diagnstico de la Institucin

Anlisis de los recursos (recursos humanos, recursos financieros, instalaciones, equipos,

Anlisis de la estructura organizacional de la organizacin, sus aspectos positivos y

compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. b) la estrategia se refiere a

Tendencias Polticas, aspectos relacionados con financiamiento y polticas pblicas de

Este anlisis de tendencias tiene como objetivos: