FORTALEZAS

1.- Se indica cmo est compuesta la organizacain (los distintos niveles de

jerarqua)
2.- Informacin: este organigrama permite conocer las relaciones de jerarqua y
coordinacin, ya que especifica quien depende de quien, con quien se relaciona y
a quien supervisa.
3.- Formalidad: a razn de que resume los grados de responsabilidad, se concidera
formal para cualquier consulta.
4.- Se puede determniar en base a un ENFOQUE SISTMICO, que la empresa
trabaja de acuerdo a sus funciones estrictamente determinadas, todo ello para
que en su coordinacin puedan alcanzar un fin comn

DEBILIDADES O FALLAS
1.- Diseo: su estructura organizativa teinde a complicarse cada vez ms.
2.- algunos subgerentes tiene sobrecargada su responsabilidad.
3.- Cambio: Existen funciones similares, (por ejemplo los auxiliares o
vendedores) en distintas reas, si bien indica especialidad o divisin del trabajo,
esto debera ser corregido y depender de las reas que s engloban funciones
similares.
4.- Ajuste:se mencionaba que la divicin del trabajo es buena en cierto punto; no
obstante la empresa debe modifiar su clasificacin .
5.- Expancin: existen unidades que podran conformar facilmente una nueva
rea.
6.- Disminucin: en algunas unidades , se sobre estima las funciones , que
sencillamente puede realizarla una persona.

Recomendaciones

De
DEBILIDADES a
FORTALEZAS

De
FORTALEZAS a
DEBILIDADES

DISEO de una nueva estructura im plicar

CAMBIO para enriquecer la com posicin de
la estructura.
Un AJUSTE ser necesario para esclarecer
las funciones de cada puesto.
Algunas unidades sufrirn de una
DISMINUCIN, com o en otras habr una
EXPANCIN, de m anera que u coordinacin
no sea com pleja y se pueda alcanzar el
objetiv m ayor o principal.
se debe plantar un estructura grfica
sencilla .
existe otro punto que no se lo a
conciderado an, es el de im plem entar
una nueva unidad de O&M a la empresa
en el nivel de Staff, ya que ayudar a
alcanzar m ayor eficiencia
organizacional, y estar pendiente de
cualquir necesidad de cam bio o
adaptacin a un nuevo am biente.
la sub-gerencia adm inistrativa debe
cam biar su nom bre a "Subgerencia
Adm
inistrativa
Financiera",
el
indiar
cmo est
com puesta porque tien
funciones financieras
y supervisa
a un
actualmente,
posibilita analizar
y
contador. que realm ente necesita un
diagnosticar
cam bio en su organogram a, para una m ejor
presentacin y entendim iento.
ENFOQUE SISTEMICO , el nuevo
organigrama no debe perder la escencia de
que es un conjunto de partes que se
relacionan e ineractuan ,
independientem ente para alcanzar un
objetivo com n.
coniderar que la asesora de Marketing ya
no deber estar a un nivel de STAFF, porque
la empresa quiere llegar a un m ercado
internaconal, po lo que ser necesario que
tom e decisiones com o una unidad m s.

JUSTIFICATIVO DE
ORGANIZACIONAL

LOS

CAMBIOS

EN

LA

ESTRUCTURA

1. En el rea de STAFF
DE

LA RAZON
ESPECFICA

RECOMENDACIN
La empresa est decidiendo ingresar a

Asesora
de
Marketing

Sub gerencia de
marketing

mercados
EXPANCIN

Europeos

exigentes.

Es

necesario que se implemente esta unidad

para que la organizacin est preparada a
las exigencias del mercado.1
Se explicaba que en toda institucin
debera existir una unidad de O&M, ya
que ayudar a alcanzar mayor eficiencia
organizacional, y estara pendiente de
cualquier

necesidad

de

cambio

adaptacin a un nuevo ambiente.

NO
EXISTA

Unidad de
ORGANIZACI
N Y METODOS
(O&M)

Adems la empresa ya presenta sntomas

de problemas organizacionales como:
CAMBIO

Sobrecargas de trabajo.
Incumplimiento de pedidos.
No hubo reuniones informativas.
Es en estos problemas que O&M empieza
con un plan de investigacin para analizar
y determinar un diagnstico (estado actual
de la empresa) y si es necesario realizar
una

reestructuracin

nivel

estructura organizacional.
2. En la GERENCIA GENERAL
1 Ver el manual de funciones de la nueva unidad sub gerencia de marketing

de

la

DE

LA RAZN
ESPECFICA

RECOMENDACIN
La funcin de comprar uniformes y
ropa de trabajo

de los empleados,

papelera y tiles de escritorio para

3 Asistentes

2 asistentes

DISMINUCIN

toda la empresa, entre otras, puede

realizar

cualquiera

de

los

otros

asistentes. Como tambin puede ser

una

funcin

de

la

unidad

de

mantenimiento.
3. En el rea de SUB GERENCIA DE OPERACIONES
DE

Auxiliar de limpieza

Los 3 Auxiliares
Administrativos

LA RAZN
ESPECFICA

Depende de Sub
Gerencia
Administrativa y
Financiera
Depende de Sub
Gerencia
Administrativa y
Financiera

RECOMENDACIN
Con el fin de no cargar con

CAMBIO

responsabilidades

al

sub

gerente de operaciones.
Por sus funciones asignadas
CAMBIO

pueden

ser transferidas a

cualquier otra unidad.

4. En el rea de SUB GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA

DE

Sub Gerencia
Administrativa

Sub Gerencia
Administrativa
Financiera

LA RAZN
ESPECFICA
AJUSTE

RECOMENDACIN
El motivo es que esta unidad tiene
a su cargo profesional contable
que an no se lo deslig, es decir
todava

no

independiente;

es
por

una

unidad

tanto

fue

necesario el cambio del nombre

Ya que la unidad e operaciones ya
no
NO EXISTA

ENCARGADO
DE COSTOS

cuenta

con

auxiliares,

entonces, fue necesario que se

EXPANCIN

creara un puesto ms, para que se

encargue de establecer el costeo
adecuado y llevar un control del

La Unidad de
Liquidacin de
sueldos y jornales

Depender del
profesional de
RRHH

mismo
Para que exista una line directa de
AJUSTE

dependencia. Y mejor distribucin

de responsabilidades.
Auxiliar de
Depender del
Mejor distribucin de funciones y
Registro auxiliar
profesional de
AJUSTE
responsabilidades
de contables
Contabilidad
SUB GERENCIA
Ya se explic en el punto tres.
DE
Depender de la
OPERACIONES
Sub gerencia
CAMBIO
: auxiliar de
Adm Finc.
limpieza
5. En el rea de SUB GERENCIA DE EXPORTACIONES
DE

La Sub Gerencia
Adm Finc.: Auxiliar
de Exportaciones

Depender de Sub
Gerencia de
exportaciones

Ex Subgerencia de
Ventas (no exista
como una unidad,
pero era
responsabilidad del
gerente de ventas)
Actuacin con las
empresas de
transporte

Depender de Sub
Gerencia de
exportaciones

LA RAZN
ESPECFICA

CAMBIO

AJUSTE

RECOMENDACI
N
Porque sus funciones
se

relacionan,

entonces fue necesaria

su modificacin.
Para que si halla una
buena coordinacin de
que

empresas

de

transporte estn siendo

contratadas se decidi
crear

una

denominada:

nueva,

Encargado

de

transporte.
6. En el rea de SUB GERENCIA DE VENTAS
DE

Sub Gerencia de
Ventas

Sub Gerencia de
Marketing

LA RAZN
ESPECFICA
EXPANCIN

RECOMENDACI
N
Ya
fue
aclarada
anteriormente
Porque su funcin ser
investigar y presentar

NO EXISTA

Departamento de
Investigacin

EXPANCIN

cada

cierto

tiempo

informes de avance y
estrategias

de

mercado.
Es preciso que exista
NO EXISTA

Todas las unidades

donde haba algn
vendedor

Departamento de
Ventas

Pasan a depender del

Departamento de
Ventas

este departamento ya
EXPANCIN

que podr a ver una

mejor

Ajuste y Cambio

centralizacin

de informacin.
Con
el
fin

de

centralizar

la

informacin

de

las

ventas de un cierto
tiempo.

MANUAL DE PUESTOS
LA VACA S.A

I.
DENOMINACIO
N
DEL PUESTO

IDENTIFICACION DEL PUESTO

SUB GERENTE DE MARKETING Y

VENTAS

CATEGORIA DEL
PUESTO

DIRECTIVO

GRUPO
OCUPACIONAL
DEL PUESTO
(CLASE)
AREA / SUB
AREA / UNIDAD A
LA QUE ESTA
ASIGNADO O
PERTENECE EL
PUESTO
(Denominacin de la
unidad)

EJECUTIVO

008

OPERATIVO

(Marcar lo que corresponda)

NIVEL DEL
PUESTO
(MARCAR LO
QUE
CORRESPONDA)

CODIG
O
DEL
PUESTO

Profesionales

Tcnicos

Apoyo
Adm.

Directores /
gerentes

Puestos de
confianza

Jefes

SUB GERENCIA DE MARKETING Y VENTAS

Servicios
Grales.

CLASIFICACION
DE LA UNIDAD

Unidad sustantiva

(Marcar lo que
corresponda)

Unidad
administrativa

Unidad de
asesoramiento

Sustantiva: relacionada con la misin de la unidad (las propias de cada institucin)

Administrativa: relacionada con funciones de apoyo a la funcin sustantiva (generalmente,
comunes a cualquier institucin).
Asesoramiento: funciones de asesoramiento al nivel superior; staff.
DEPENDE DE:
SUPERVISA A:
RELACION DE
(denominacin del puesto)
(denominacin de los puestos)
Auxiliar
DEPENDENCIA Y
SUPERVISION
administrativo.
Departamento de
JERARQUICA
Del Gerente General.
investigacin
(LINEAL) DEL

Departamento de
PUESTO
Ventas

UBICACIN DE LA
UNIDAD EN LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONA
L
(organigrama solo de
area funcional,
incluyendo la unidad
superior y de las
dependencias)

II.
OBJETIVO

CONTENIDO DEL PUESTO

Planificar y efectivizar las polticas, estrategias, enlaces y

CENTRAL DEL
PUESTO
(razn de ser o motivo
por el cual existe el
puesto)

PRINCIPALES
FUNCIONES DEL
PUESTO
(las funciones son de
carcter continuo, se
relacionan con las
actividades principales
que deben ser realizadas
en el puesto para cumplir
con el objetivo)

programas comerciales en el corto, mediano y largo plazo,

orientado a una alta productividad y responsabilidad social,
asegurndose que la compaa incremente sus ingresos y
participacin en el mercado.
Analizar, evaluar y ajustar la poltica comercial y disponer
estudios destinados a incrementar, mejorar o equilibrar la
actividad comercial de la Empresa en el mercado nacional
e internacional.
Presentar a la Gerencia General, planes comerciales y
estrategias de mercado especficos, asimismo promociones
e incentivos para mejorar la participacin en los mercados
donde se opera y se tiene conexiones.
Supervisar la segmentacin de mercado.
Analizar planificar y coordinar la expansin de nuevos
mercados, como tambin el cambio o abandono de estos.
Coordinar reuniones peridicas con los jefes de rea para
anlisis y proyeccin de mercados.
Anlisis, evaluacin e implementacin de nuevos sistemas
de tecnologa comercial que permitan mejorar la gestin.
Presentar nuevos productos de caractersticas nicas que
determinen la diferenciacin, sin afectar la calidad del
mismo.
Efectuar otras actividades o tareas relativas a su naturaleza
funcional que le sean asignadas por el Gerente General.
RESPONSABILIDADES
(descripcin cualitativa)

RESPONSABILIDADE
S DEL PUESTO
(son las principales
responsabilidades del
puesto, emergen de las
atribuciones del cargo

Planificar y autorizar planes de incentivo a los puntos

de venta.
Evaluar peridicamente los resultados de la Gestin
comercial a nivel general y mercado.
Asegurarse de que los planes y estrategias sean
cumplidas a cabalidad a nivel sistema.
Revisar y asegurarse, de que los materiales a ser usados
por el rea de Marketing, se encuentren relacionados y
complementen las polticas y promociones vigentes.
Apertura nuevos puntos de venta.
Adecuar el rea de ventas y marketing, a los nuevos
desafos que exige el mercado.

Se consult el libro GESTIN INTEGRAL DE CALIDAD2, donde hace referencia lo siguiente:

El primer paso que debe plantearse una empresa que pretende incorporar la calidad a la estrategia
empresarial es la confeccin de un plan para el desarrollo e implantacin de un sistema de
calidad. Un sistema de calidad consta de tres elementos bsicos:
Documentacin e forma de manuales de calidad.
Medios materiales y tcnicos.
Medios humanos.
Es mejor realizar un estudio completo y estructurado que abarque toda la organizacin, sus
procesos, medios y personas para lograr una adecuada implantacin global de calidad y su
mejora continua.
El autor del libro al que se consult, indica La certificacin no debera ser nunca el objetivo
prioritario de un sistema de calidad, sino ms bien un beneficio o consecuencia de su
implantacin
En la pgina buenosnegocios.com, indica que se deben seguir los siguientes 9 puntos:
1. Lograr el compromiso de la alta direccin y de los recursos humanos. No se puede
implementar un sistema de calidad sin un real compromiso de todos. Asegurase de
comunicar lo que se busca hacer y sumar al equipo de trabajo. Como argumenta Richard
Chase en su libro "Administracin de la Produccin y Operaciones" (2007): "para lograr
una calidad sobresaliente se requiere un liderazgo de calidad por parte de la alta
gerencia, un enfoque en el cliente, una participacin total de la fuerza laboral y
una mejora continua basada en el anlisis de los procesos".
2. Identificar las expectativas de los clientes. Qu esperan los clientes? Cmo les damos
lo que requieren? Una vez detectado el mercado al que nos dirigimos, es
importante determinar las necesidades de los compradores y traducirlas en trminos
de los productos o servicios que brinda la empresa.

2 Escrito por, Cuatrecasas Arbos LLuis

3. Determinar el tipo de sistema a seguir. Existen numerosas opciones para gestionar la

calidad: normas,

modelos

manuales,

gratuitas

pagas.

Algunas

son internacionales (por ejemplo, las normas ISO), otras regionales y hasta se han
desarrollado estndares que pueden ser exclusivamente locales (por ejemplo,
certificaciones de origen de una determinada localidad). Algunas se diferencian por el
sector empresarial, tipo de productos o servicios. Explorar, hacer benchmarking y
consultar con especialistas puede ayudar en esta etapa.
4. Designar un responsable. Pocas cosas ocurren si no existe alguien a cargo. Dependiendo
de las caractersticas propias de la organizacin, en este caso podr ser una persona, un
comit o un departamento de calidad.
5. Realizar el diagnstico inicial. Para entender el punto de partida es necesario
realizar mediciones de la situacin actual de la empresa en materia de calidad. Se
pueden analizar las fortalezas y debilidades actuales para definir el mejor camino. El
diagnstico puede realizarse mediante entrevistas o cuestionarios, observacin de los
procesos o revisin de registros.
6. Redactar el manual de calidad. En este documento la empresa especifica QU es lo que
va a hacer en relacin a la calidad (poltica, medios, compromiso), ajustado a la
dimensin de la organizacin. Debe escribirse en forma concisa y concreta, y reflejar el
acuerdo logrado en el Paso 1.
7. Redactar el manual de procedimiento. En este documento se detalla CMO se van a
llevar a cabo los compromisos registrados en el manual de calidad. Al estar escrito, sea
quien sea que realice la tarea, puede ajustarse al procedimiento. Se describen desde los
procedimientos generales de la organizacin, hasta los especficos de cada puesto.
8. Establecer los registros de calidad. Esta etapa implica sistematizar los registros de los
diversos procesos y sectores para poder realizar diagnsticos posteriores. Por ejemplo, la
cantidad de unidades que pasaron las pruebas o las que fueron devueltas, o los reclamos y
observaciones de clientes.

9. Ejecutar auditoras o autoevaluaciones peridicas. La medicin del cumplimiento es

parte del mismo sistema. Es necesario realizar diagnsticos permanentes para detectar
dnde la empresa est fracasando y dnde debe realizar correcciones o poner mayores
esfuerzos para alcanzar la calidad deseada.
En este entendido, se pudo comprender mucho mejor cual era el procedimiento para llevar cabo
un implementacin de un sistema de calidad.

Bibliografa
Buenos Negocios. (15 de ABRIL de 2013). Obtenido de
http://www.buenosnegocios.com/notas/341-implementar-un-sistema-calidad9-pasos
ARBOS, L. C. (2010). BOOK.GOOGLE.COM.BO. Obtenido de
http://books.google.com.bo/books?
id=uoaaxj6zxZsC&pg=PA337&lpg=PA337&dq=los+aspectos+mas+important
e+que+debe+contemplar+un+proyecto+de+implantaci
%C3%B3n+de+un+sistema+de+calidad&source
ARBOS, L. C. (2010). GESTION INTEGRAL DE LA CALIDAD: Implantacin, control y
certificacin. Barcelona: PROFIT Editorial.