LA DANZA DEL CAMBIO (PETER SENGLE)resmen

CAPITULO 1.
ORIENTACION.
El primer captulo habla acerca de los cambios a los que se enfrentan las organizaciones los cuales
pueden ser cambios tecnolgicos, en medicina, en el medio ambiente, etc. Los cambios deben de
estar preparados ante los nuevos retos y buscar crear organizaciones abiertas al aprendizaje,
debemos buscar como organizaciones el estar abiertos al cambio y responder rpidamente a
cambios externos. El ciclo de vida de las tpicas iniciativas de cambio casi siempre fracasan y ah lo
dejan en vez de seguir adelante o buscar qu fue lo que no funcion del cambio y tratar de
mejorarlo, ya que no existe una buena retroalimentacin, casi todos los proyectos del cambio se
quedan a medias porque fracasan y no lo intentan de nuevo. Para esto el lder debe de entender los
proceso limitantes capaces de retardar o detener el cambio, para que lo contemple desde un
principio.
Las personas que buscan sostener el cambio son lderes ya que se empieza localmente y crece con el
tiempo.
El cambio significativo slo ocurre cuando es impulsado desde la cumbre.
Con esto quiere decir que la alta direccin debe estar involucrada con los cambios y debe ser parte
del cambio, tambin para lograr todo esto debe de existir el empowerment (descentralizacin del
poder) para poder supervisar todas las actividades y tomar decisiones sin ser operativos. Un lder
hroe debe de salir de la compaa no solamente de la cumbre, se debe buscar a gente capaz de
enfrentar los cambios tanto internos como externos para sacar a la compaa como a la gente y si
crece el crece todo. Un aspecto muy importante del Lder es buscar inversiones a largo plazo para
asegurar su futuro, desarrollo y crecimiento.
Otro aspecto importante es que cuando el impulso proviene de la cumbre pude ocurrir un cambio
poco significativo a diferencia cuando este cambio proviene de todo el sistema. Y un punto
importante es que necesitamos un flujo de informacin que fluya en ambos lados y con ideas que
puedan mejorar el sistema, para que el cambio ocurra en toda la organizacin.
La idea de que lo nico constante es el cambio es muy cierto ya que existen y existirn cambios
internos y externos que van a afectar de una manera positiva o negativa a nuestra organizacin. En
la actualidad la palabra cambio significa, reorganizacin, rengeniera, etc. Que son cambios en la
organziacin para mejorar procesos, flujos, etc. En este captulo se refiere a cambios profundos y
esto quiere decir que son cambios internos de los valores de la gente, sus aplicaciones, conductas, y
los cambios externos como en procesos, estrategias, prcticas y sistemas. Para todo cambio
necesitamos aprendizaje, son nuevas formas de trabajar y conocer el entorno para mejorar
internamente.
Un lder se ha vuelto sinnimo de alto directivo, y en este libro se habla de la capacidad de una
comunidad humana para dar forma a su futuro y especificamente para sostener los procesos de
cambio. Liderazgo es Visin.
1.- Hacia un atlas de cambio organizacional.
El libro comienza con la siguiente pregunta: Espera alguien que en los prximos veinte aos sean
menos turbulentos que los ltimos veinte?. Dados los cambios que se esperan en tecnologa,
biologa, medicina, valores sociales,demografa, en el medio ambiente y en las relaciones

internacionales, cmo ser el mundo que va a tener la humanidad ante s? Nadie lo sabe a ciencia
cierta, pero hay una cosa que parece razonablemente segura: que retos continuos seguirn poniendo
a .prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente. Y continua con el siguiente reto, si no
repensamos nuestras empresas no tendremos alivio de nuestras actuales dificultades: creciente
turbulencia que produce nuevas tensiones; ms desconexin y competitividad interna; gente que
trabaja ms en lugar de aprender a trabajar mejor; y problemas cada vez ms insolubles que escapan
a la capacidad de cualquier individuo u organizacin. Un lder organizacional, a cualquier nivel en
que tenga que ver a fondo con estos retos, est comprometido en una gran aventura de exploracin,
riesgo, descubrimiento y cambio, sin mapas comprensivos que lo guen.
Continua haciendo una comparativa historica. Durante la mayor parte de la historia, intrpidos
exploradores han emprendido sus viajes de descubrimiento sin mapas comprensivos. Nadie
esperaba de ellos otra cosa que una gua muy general. Los que primero hicieron un atlas,
coleccionando esas cartas y notas en forma de libros y carpetas, cambiaron la historia.
A partir de lo anterior, los autores lanzan su principal desafi: Aspiramos igualmente a establecer
una manera sencilla y sistemtica de organizar las diversas experiencias de los exploradores del
cambio organizacional en un todo coherente.
Adems hacen una anlisis de la situacin actual en la que, a primera vista, parecera que los que
buscan dicho cambio tienen miras muy distintas. Unos buscan la compaa aceleradora,
visionara o inteligente; otros, la innovadora, viva, adaptable o transformable. Ensayan
calidad total, reingeniera de procesos, borrar fronteras, alianzas estratgicas o planeacin por
escenarios. Buscan crear organizaciones abiertas al aprendizajes. Pero a pesar de las distintas
denominaciones, aspiraciones comunes guan sus esfuerzos. Estn tratando de responder
rpidamente a cambios externos y piensan en forma ms imaginativa en el futuro. Quieren mejores
relaciones , con menos juego de azar y ms confianza y apertura. Quieren dejar en libertad el talento
y entusiasmo natural de los empleados. Esperan poderse acercar ms a sus clientes. Con todo esto se
proponen dar forma a su destino y as alcanzar a largo plazo mayor xito financiero.
Terminan reafirmando su desafo y el porque de este. La literatura corriente sobre administracin
esta llena consejos y sugerencias, pero carece de una manera de organizar eficientemente los
diversos conceptos. El marco que referencia que aqu se desarrolla representa una alternativa , una
cuadricula sencilla. Sin duda, tendr sus fallas. Es imposible prever qu medida de xito
alcanzar este nuevo esfuerzo de cartografa; pero sin mapas mejores, es sumamente improbable
que los esfuerzos de cambio organizacional se puedan sostener. Cada nueva aventura ser la
primera.
2.- Ciclo de vida de las tpicas iniciativas de cambio
Este inciso comienza citando tres estudios, los cuales llegan a una conclusin. La mayor parte de las
iniciativas de cambio fracasan. Se ve muy claro que los negocios no tienen antecedentes de cambio
significativo sostenido. Esa incapacidad para sostener el cambio se repite una y otra vez a pesar de
los cuantiosos recursos de todo tipo dedicados al esfuerzo.
Para entender por qu sostener un cambio significativo es tan difcil debemos pensar menos como
gerentes y ms como biologos. Las practicas inovadoras propuestas por la iniciativa crecen durante
un tiempo y luego dejan de crecer. Tal vez se suspenden del todo, o tal vez persiste a bajo nivel. En
ambos casos el crecimiento potencial no se realiza. Es comprensible que muchas prcticas
novedosas no se extiendan porque nunca llegan a producir suficientes beneficios, pero las que s y
mueren en flor.

En la naturaleza todo crecimiento proviene de la interaccin entre procesos impulsores y procesos

limitantes. La semilla contiene la posibilidad de un rbol, y esa posibilidad se realiza en virtud de
un proceso emergente impulsor de crecimiento. De la semilla se desprenden sensores, o raicillas
primitivas que buscan agua y nutrientes. Pero hasta dond progresa, depende de muchos factores
limitantes: cantidad de agua y nutrientes que haya en el suelo, espacio, calor, etc.
El planteamiento anterior de la semilla, nos lleva a dos conclusiones. Primero, sugiere que la
mayora de las estrategias de liderazgo estn de antemano condenadas al fracaso. Los lideres que
predican el cambio son como hortelanos que imploran a sus plantas: Crece! Haz un esfuerzo! Tu
puedes crecer ms! No hay ningun hortelano que quiera convencer a la planta que quiera crecer.
Segundo, sugiere que los liderez se deben concentrar sobre todo en entender los procesos limitantes
capaces de retardar o detener el cambio.
Pero en el contexto empresarial cules son esas limitantes para sostener el cambio significativo?.
Las ms serias iniciativas de cambio suelen tropezar con cuestiones arraigadas en nuestro actual
sistema de administracin. Se incluyen en ellas el compromiso de los administradores con el
cambio siempre que no los afecte a ellos; los temas que no se discuten porque son demasiado
arraigados; y el hbito de atacar los sintomas sin hacer caso de las causas sistemicas de los
problemas.
Nos vemos limitados para entendernos por nuestras capacidades colectivas de aprendizaje. Un
compromiso compartido para cambiar se desarrolla slo con la capacidad colectiva de desarrollar
aspiraciones conjuntas. Si las capacidades bsicas de aprendizaje son deficientes, eso constituye una
restricin fundamental para el cambio sostenido.
Desarrollar capacidades de aprendizaje en el contexto de grupos de trabajo y metas reales de
negocios puede conducir a poderosos procesos de impulsar el crecimiento. Activar el compromiso
autoenergizante y la energa de las personas en torno a los cambios que les interesan profundamente
ha sidola clave de los muchos xitos que se han logrado. Pero nada en la naturaleza crece
sinausencia de procesos limitantes y hemos prestado muy poco atencian a estos. Se requiere
cambiar nuestra manera de pensar para lograr al fin sostener el cambio.
3.- Liderazgo de cambio profundo
En este mundo de hoy, esta idealizacin del gran liderazgo lleva a una busca interminable de figuras
heroicas capaces de salvarnos a los de ms de instituciones recalcitrantres, no competitivas. Frente a
la necesidad prctica de cambio significativo, optamos por el lider hroe en lugar de dasarrollar
capacidad de liderazgo en toda la organizacin.
Muchas de las grandes estrategias del lder nunca se llevan a la prctica sino que la gente sigue
haciendo las cosas a su manera habitual. No se liberan energas para crear nuevos productos o
nuevas formas de atender a las necesidades de los clientes porque los empleados estan demasiado
preocupados compitiendo unos con otros por complacer a los jefes. El mito del jefe hroe crea un
crculo vicioso de cambio drstico impuesto desde la cumbre y disminucin de la capacidad de
liderazgo en la organizacin, lo cual lleva con el tiempo a nuevas crisis y ms lderez hroes.
En el mundo de los negocios este circulo se extiende a la comunidad inversionista. Las presiones de
los inversionistas, que exigen mayores utilidades a corto plazo, llevan a pedir una directiva ms
agresiva. Surgen nuevos liderez hroes que puedan mejorar el rendimiento a corto plazo, pero sus
estrategias por lo general excluyen inversiones a largo plazo en el desarrollo de capacidades

colectivas de innovar, lo cual hace inevitable que a la larga los rendimientos sean mediocres.
Estos planteamientos anteriores llevan a los autores de este libro a dos conclusiones. En primer
lugar, la gente, especialmente en las compaas grandes, se ha vuelto muy escptica en cuanto a
modas pasajeras de administracin. En segundo lugar, aprecia las diferencias sustanciales entre
cumplimiento y compromiso. La palabra compromiso se ha puesto de moda porque se cree
generalmente que los ambientes de trabajo de alto compromiso son ms productivos y
probablemente tambin porque muchos directivos no se sienten comodos ordenandoles a los
empleados que cumplan con las directivas de la administracin. Pero lo cierto es que la mayor parte
de los esfuerzos de cambio impulsados por la administracin no requieren compromiso. Se basan en
el cumplimiento. Sabindo que es difcil discernir entre visiones y rdenes, los directivos cuerdos
cuando bajan por la jerarqua utilizan el poder de su posicin con mucho ms cuidado porque
buscan fomentar ms que slo cumplimiento.
Hoy en los negocios la palabra lider se ha vuelto sinnimo de alto directivo. Esto presenta dos
problemas. Primero, implica que los que no estn en una posicin de alta direccin no son lideres.
Segundo, nos deja sin una definicin real de liderazgo, pues si es simplemente una posicin en la
jerarqua, nohay una deficnicin independiente de liderazgo.
En el libro lo ven como la capacidad de una comunidad humana para dar forma asu futuro, y
especificamente para sotener los procesos de cambio que para ello se requieren. El liderazgo nace
de la capacidad de mantener tensin creativa, la energa liberada cuando las personas especifican
una visin y dicen la verdad acerca de la realidad corriente.
Existen tres tipos de Lderes:
Lideres locales de linea - Son las personas con responsabilidad por los resultados y son suficiente
autoridad para llevar a cabo cambios en la forma en que se organiza y se ejecuta el trabajo en su
nivel local.
Trabajadores de red interna - Son personas con la capacidad de moverse por toda la organizacin,
tomar parte y alimentar amplias redes de alianzas con otras personas que piensan lo mismo y ayudar
a los lideres locales bien sea directamente o ponindolos en contacto con otros que comparten su
pasin y de quienes pueden aprender.
Lideres ejecutivos - Son personas vitales para el cambio profundo con esfuerzos por crear un
ambiente organizacional de innovacin contunia y generacin de conocimientos.
Este inciso termina concluyendo. Lo que hacen los lideres representa una cambio radical de la
manera de pensar en los lderes como hroes en la cumbre que impulsan el cambio. Uno no impulsa
una planta para que crezca, ni se impulsa a un hijo adolescente. Tampoco el lder impulsa a su
corporacin. La organizacin es una comunidad humana. Es un sistema vivo. Nadie la impulsa.
Pero hay muchos que cultivan el jardn.
4.- Retos del cambio profundo
Los competidores pueden obtener acceso a otros recursos. Pero nadie puede crar, duplicar ni invertir
la capacidad de aprender de una organizacin. Ya contamos con muchos aos de experiencia de
organizaciones que han buscado especficamente reforzar su capacidad de aprender. Mientras que
las ventajas de reducir el tamao de las empresas o despedir empleados (downsizing), hacer
reingeniera y recortar a trochemoche a menudo no se pueden sostener, las que provienen de
fortalecer la capacidad de aprender han demostrado ser sostenibles, acumulativas y
autorreforzadoras.

Algunas iniciativas de aprendizaje nunca arrancan a pesar del interes, los recursos y las necedidades
evidentes del negocio. En otros casos el xito nunca se reconoce. En lugar de ser reconocidos y
promovidos como lo esperan los innovadores, pierden su empleo.
Obstaculos al surgir un grupo piloto:
No tenemos tiempo para eso
No tenemos ayuda
Esto no es pertinente
No cumplen lo que prometen
El xito del reto es sostener el grupo:
Esto de aprender es
Esto no esta funcionando
Nosotros lo hacemos bien / ellos no nos comprenden
Retos de redisear y repensar:
Quin esta encargado de esto?
Seguimos inventando la rueda
Adnde vamos? Y Para qu estamos aqu?
A pesar de que los sntomas pueden aparecer aisladamente unos de otros, los retos son
fundamentalmente interdependientes. El xito en uno de ellos puede hacer ms fcil o difcil,
entenderse con los otros.
Cuanto ms fuerte sea la iniciativa de aprendizaje o cambio, tanto ms fuertes parecen ser los retos.
Al mismo tiempo cuanto ms temprano y claramente se prevean estos, ms difcil ser entenderse
con ellos.
CAPITULO 2.
1.- Organizacin de un grupo piloto.
Todo sistema viviente empieza pequeo. No es distinto el caso de una nueva cultura organizacional.
Un grupo piloto puede ser muy pequeo o muy grande. Puede ser transfuncional que trabaje en un
proyecto especfico; un grupo funcional, como un equipo de desarrollo de producto; o un equipo del
director ejecutivo o de algn otro directivo, dedicados a dirigir por el ejemplo ms bien que por
proclamas.
El cambio que obedece a una autoridad es ms fcil de organizar y amenudo ms eficaz a corto
plazo y ms inmediatamente cmodo para muchos. El xito depende del ezfuerzo continuo de un
solo lder para alimentar el sistema con entusiasmo, ideas e iniciativas.
Poo el contrario un cambio que se inspira en el aprendizaje, necesita ofrecer repetidas
oportunidades de acciones pequeas que los individuos puedan disear, iniciar e implementar ellos
mismos. Si a mitad de camino desaparece uno de los patrocinadores, la iniciativa puede modificarse
un poco pero seguir andando porque su vitalidad no depende de un solo individuo. Una estrategia

orientada al aprendizaje aspira a producir cambio sostenido en forma que continuamente acelere su
propio crecimiento y desarrollo.
2.- El proceso de crecimiento del cambio profundo.
Nada puede crecer en una forma autosostenida si no existen procesos de refuerzo que lo apoyen.
Existen cuando menos tres procesos fundamentales de refuerzo que sostienen el cambio profundo
apoyndose unos en otros:
Mejorar los resultados personales.
Desarrollar redes de personas comprometidas.
Mejorar los resultados del negocio.
El cambio profundo requiere inversiones de tiempo, energa y de recursos. Es por ello que las ms
importantes iniciativas suelen tener estas cualidades:
Estan conectadas con metas y procesos de trabajo real.
Estn conectadas con mejorar el rendimiento.
Estn a cargo personas que tiene autoridad para actuar con respecto a esas metas. Buscan equilibrar
la accin con la refleccin, conectando la indagacin y la experimentacin.
Ofrecen a las personas ms cantidad de espacio blanco: oportunidades para pensar sin la presin de
tener que tomar decisiones.
Tienen por objeto aumentar la capacidad de las personas, individual y colectivamente.
Se concentran en aprender sobre aprendizaje, en situaciones que tienen importancia.
Tales esfuerzos de cambo no ven las cuestiones de negocios simplemente como problemas que
ocurren una vez. Los ven como sintomticos de cuestiones ms hondas. Las iniciativas de cambio
profundo son muy distintas y amenudo estan vinculadas con otros tipos de cambio corporativo.
Las iniciativas de cambio ms eficaces crean un ambiente de aprendizaje al incorporar estas bases:
Nuevas ideas guas.
Innovacin en infraestructura.
Teoras, mtodos y herramientas.
Al desarrollar las capacidades de aprendizaje definimos a estas como las destrezas y aptitudes que,
entre individuos, equipos y comunidades ms amplias, permiten a las personas mejorar
constantemente su capacidad de producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas.
Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas ni apresuradas ni impuestas por otros. El
aprendiazaje necesita tiempo y prctica. La primera regla de todo aprendizaje es que los aprendices
que ms aprenden son los que quieren aprender.
En esta etapa el grupo piloto, as como las pequeas races iniciales permiten absorber ms agua y
nutrientes, las capaciades de aprendizaje capacitan a un equipo para empezar a producir resultados
que a su vez capacitan el crecimiento futuro.
Los autores del libro han encontrado que los beneficios personales constituyen la primera fuente de
energa de refuerzo para sotener el cambio profundo. Los resultados personales son tan importantes
para los hombres como para las mujeres, y para los altos directivos como para los trabajadores de
primera lnea. Los esfuerzos por impulsar un cambio profundo no comparten el punto de vista de
los seres humanos como recursos. Por el contario, dan por sentado que la clave del mejoramiento

significativo de los negocios est en aprovechar el compromiso, la imagiacin, el entusiasmo y la

energa de los miembros de una organizacin, y que esto no se pude sostener si se sacrifica la vida
personal de los empleados y sus familias.
En estudios que se han hecho sobre la manera como las innovaciones se difunden en las grandes
organizaciones sealan una y otra vez la importancia de las redes informales de intercomunicacin
y las comunidades profesionales. Estas redes, mucho ms que las estructuras formales de
administracin, parecen vitales para la manera como los individuos aprenden sobre nuevas ideas, se
asesoran los unos a los otros para llevarlas a la practica y compoarten datos prcticos y lecciones.
Pero cmo lleva el aumento de las capacidades de aprendizaje a mejores resultados en el negocio?
Se logra principalmente por nuevas practicas. Esto suele empezar con slo eliminar prcticas que
causaban desperdicio y a las cuales todo el mundo se haba acostumbrado. Tales resultados
prcticos no slo dan credibilidad al equipo piloto ante el resto de la empresa sino que son de una
importancia vital para los miembros del equipo mismo. Una iniciativa de cambio no vale el tiempo
y eltrabajo que se le destinan a menos que lo lleve a uno ms cerca de sus aspiraciones o de las
aspiraciones de la organizacin. Concentrarse en resultados practicos tambin es importante para
aprender. Los resultados ofrecen un contexto para experimentacin, adaptacin y retroinformacin.
Todos los procesos antes descritos operan simultneamente generando cada uno un juego de fuerzas
que sostiene el crecimiento, si bien a distintas velociades debido a los diferentes perodos de espera
de cada proceso. Son interdependientes puesto que los cambios en uno fortalecen los efectos de los
dems. Pero ver estos procesos por primera vez puede ser desconcertante, sobre todo porque
estamos acostumbrados a cuadros simples y solucuines simples. Es por ello que estas son algunas
consideraciones bsicas:
Si bien nada ocurre sin compromiso, casi siempre el compromiso inicial se limita a unas pocas
personas.
Empezar en pequeo, crecer poco a poco.
Resultados y herramientas utiles son ms importantes que un plan detallado.
Si el tiempo apremia y usted se ve contra la pared, atianda primero a la crisis.
Recuerde que la capacidad de operar est en los lmites y que estos vendrn.
3.- Repensar el tiempo.
Nos inclinamos a menospreciar el poder de los procesos de reforzar el crecimiento porque nos
hemos habituado a pensar en funcin de compases discontinuos de tiempo del reloj, mecnico y
lineal. El tiempo de la naturaleza es distinto, es inseparable de los procesos por los cuales la
naturaleza produce cambio. La naturaleza crea ciclos.
El tiempo en la naturaleza crece de forma exponencial, mientras que el tiempo que nosotros
manejamos es lineal. Pero nada crece para siempre, si bien reforzar el crecimiento exponencial es el
vehiculo de la naturaleza para la expansin, nunca opera libre de trabas.
4.- Lmites en el camino.
Todo el que haya tomado parte en una iniciativa de aprendizaje o cambio reconocer lo que nos
hace sentir un reto. Despus de un brillante comienzo, con alta demanda, cruza uno un umbral y de
sbito se dice: Ya no nos estamos moviendo nada!. Est es una situacin comn en los sistemas,
conocida como lmites al crecimiento o al xito.

Las situaciones de limites al crecimiento ocurren cuando un proceso de refuerzo se encuentra con
un proceso de balance. Estos procesos son el medio por el cual los sitemas mantienen integridad,
continuidad y estabilidad. Los puntos de equilibrio no siempre son obvios o explcitos, pero sin
embargo gobiernan los lmites de actividad del sistema. al mismo tiempo, los lmites que impulsan
los distintos retos se relacionan entre s.
Entrar a un sistema como ste con un esfuerzo programatico simple, de una sola talla para todos,
casi con regularidad resultara contraproducente, como el equivalente organizacional de una dieta.
Es por eso que el libro sugiere cuatro estrategias a seguir:
No presionar demasiado para crecer.
Pensar sobre el futuro hoy
Realizar experimentos.
Identificar las metas examinando sus modelos mentales
Podemos decir que el cambio como la danza no es lineal sino que se mueve, avanza y retrocede. De
igual
manera, cuando analizamos como implementar cualquier tipo de cambio en una organizacin lo
hacemos
desde un solo punto de vista y esto hace muy difcil valorar el conjunto. El smil de la danza
tambin nos
permite entender como las organizaciones trabajan, en la que algunos prefieren bailar a un ritmo
ms
rpido, mientras otros todava no estn preparados para comenzar la danza.