UNIDAD 2.

INICIO DEL PROYECTO

El inicio de un proyecto consiste en la realizacin de las actividades encaminadas
a lograr el correcto arranque del proyecto y establecer los aspectos internos y
logsticos necesarios para la ejecucin del mismo.
Durante esta fase se establecern las normas de ejecucin y el modelo de
relacin con el cliente para el desarrollo del proyecto, identificando las personas y
recursos claves.
Se deber realizar una puesta en comn de los distintos puntos de vista y
comprensin de los objetivos del proyecto por parte de la direccin del mismo y de
las reas participantes.
En el Inicio del Proyecto se sientan las bases de operacin sobre las que se va a
realizar el desarrollo del proyecto, con independencia de su tipologa (desarrollo,
consultora, etc.).
El inicio del proyecto muchas veces es impreciso, pero consideraremos que el
proyecto inicia desde el momento en que somos asignados a l.
El lder de proyecto es responsable de la comunicacin de un proyecto aun
cuando no haya sido iniciado formalmente.
Iniciar formalmente el proyecto es importante, reduce incertidumbre, establece
expectativas y le comunica al cliente o usuario que a partir de ese momento
empezarn los esfuerzos por parte del equipo (no antes).
Hay que reservar tiempo a la semana para actividades de liderazgo. Este tipo de
actividades ocasionalmente son momentos de preparacin, reflexin, convivencia
con el equipo, comunicacin y replanteamiento de lo que se est viviendo en el
proyecto.

El inicio del proyecto nunca se tiene puntualmente definido en una sola fecha. Esto
se refiere a que un proyecto puede nacer en un elevador mientras dos personas
platican, por ejemplo, que sera bueno que implementramos un control de ventas
ms eficiente.
Ms adelante, tomando este mismo ejemplo, estas dos personas podran reunirse
para comentar un poco ms sobre ese asunto.
Posteriormente podran existir algunos correos yendo y viniendo acerca del mismo
tema. Y de esta forma podra haber muchas otras comunicaciones que dieran
lugar, por ejemplo, a un sistema de informacin que derivara de aquella iniciativa y
que ese sistema de informacin fuera administrado como un proyecto.

2.1. ORIGENES DE LOS PROYECTOS.

Un proyecto surge para satisfacer una necesidad, remover obstculos que impiden
la satisfaccin de esa necesidad, desarrollar una capacidad, resolver problemas
dentro de un contexto, introducir un proceso de cambio, aprovechar una
oportunidad o una ventaja, evadir o superar una debilidad o una amenaza.
Desde el punto de vista de sus propsitos y de sus relaciones con el entorno los
proyectos pueden tener diferentes orientaciones:

Mantener un estado de cosas que se considera satisfactorio, o el equilibrio

de un sistema.

Adaptar una institucin, actividad o servicio a un ambiente que ha

cambiado.

Incrementar el conocimiento de una realidad (Investigacin)

Aplicar los conocimientos de la ciencia para la construccin de instrumentos

o procedimientos que permitan mejorar una realidad (Tecnologa)

Resolver un problema social o institucional y orientar un proceso de cambio.

La idea del proyecto nace de la necesidad de promover un enfoque innovador que
pueda tener en cuenta e integrar las diversas componentes temticas ligadas a la
accesibilidad del mar. La experiencia de los socios permite profundizar en la
logstica portuaria desde una ptica intersectorial e integrada, teniendo en cuenta
temas como la funcionalidad de las infraestructuras, el desarrollo sostenible y la
competitividad.

La reflexin conjunta sobre este tipo de proyectos, sobre las estrategias de

intervencin y sobre las polticas locales nos ha llevado a organizar intercambios
de buenas prcticas, a promover metodologas innovadoras capaces de ser
transferidas como un enfoque consolidado en los territorios baados por el
Mediterrneo.
As mismo, la construccin de esta visin se nutre tambin de los resultados de
otros proyectos Interreg y de polticas locales de reconversin de zonas portuarias
de ciudades y territorios implicados en un proceso de reconversin funcional y
econmica.

Los proyectos existen desde siempre. Cualquier trabajo para desarrollar algo nico
es un proyecto, pero la gestin de proyectos es una disciplina relativamente
reciente que comenz a forjarse en los aos sesenta. La necesidad de su
profesionalizacin surgi en el mbito militar. En los aos 50, el desarrollo de
grandes proyectos militares requera la coordinacin del trabajo conjunto de
equipos y disciplinas diferentes en la construccin de sistemas nicos.
Todo Proyecto se desarrolla en torno a una idea, que surge como consecuencia de
la detencin de una necesidad de una oportunidad de negocio o por la
identificacin de un nicho de mercado.
LA IDEA DE CREAR UNA EMPRESA:
* En esta fase se va analizar los dos elementos claves de partida de todo proyecto
empresarial.
* La idea de negocio
* El promotor
* La idea de Negocio:
El hecho de crear una empresa, se va acompaado de un alto grado de
incertidumbre, tanto por la rapidez en los cambios que se producen en el entorno
econmico como en la alta competencia existente en cada uno de los sectores de
la
actividad.
El proyecto empresarial debe despegar en lo posible dicha incertidumbre tratando
de asegurar su viabilidad y consecuentemente su permanencia en el mercado.
Donde est el origen de las ideas o proyectos que se convierten en empresas de
xito? Se piensa que para poner en marcha un producto novedoso, debe existir
ciertas cualidades como:
* Se puede realizar mejor este producto.
* Se podra prestar un mejor servicio
* Precio ms barato
* Otros usos
* Vender de otra forma
* Realizar en otros sitios.

En cualquier caso, lo ms importante es que el promotor est dispuesto a poner

en marcha su producto. O idea.

2.2. PLANEACION ESTRATEGICA : DEFINICIN, JUSTIFICACIN,

ALCANCES Y LIMITACIONES, MISIN Y VISIN, POLTICAS, OBJETIVOS Y
METAS, ESTRATEGIAS.
La planeacin (o planificacin) estratgica es el proceso a travs del cual se
declara la visin, la misin y los valores de una empresa, se analiza su situacin
externa e interna, se establecen sus objetivos a largo plazo, y se formulan las
estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.
La planeacin estratgica se realiza a nivel organizacional, es decir, considera un
enfoque global de la empresa, razn por la cual se basa en objetivos y estrategias
que parecen simples y genricos, pero que afectan a una gran variedad de
actividades.
Debido tambin a su carcter organizacional, sta es realizada por la cpula de la
empresa y proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos,
aunque hoy en da en la prctica, debido a los constantes cambios que se dan en
el mercado, para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos.
Otras caractersticas de la planeacin estratgica son que es mvil y flexible,
requiriendo ser revisada cada cierto tiempo para hacerle los ajustes o cambios que
fueran necesarios y, a pesar de ser realizada por la cpula de la empresa, es un
proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa.
Veamos a continuacin cules son las etapas que conforman el proceso de la
planeacin estratgica:
1. Declaracin de visin, misin y valores
El proceso de la planeacin estratgica empieza por el desarrollo de las
declaraciones de la visin, la misin y los valores de la empresa.

La visin indica hacia dnde se dirige una empresa o qu es aquello en lo que

pretende convertirse en el largo plazo. La visin responde a la pregunta: qu
queremos llegar a ser?. Un ejemplo sencillo de una declaracin de visin es: Ser
la marca lder de autos en el mundo.
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La misin indica el objeto, propsito o razn de ser una empresa. La misin
responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Un ejemplo sencillo de
una declaracin de misin es: Deleitar a nuestros clientes.
Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que posee una
empresa. Algunos ejemplos de valores que las empresas suelen declarar como
propios

son:

innovacin,

honestidad,

desarrollo

de

los

trabajadores,

responsabilidad social, y trabajo en equipo.

Desarrollar las declaraciones de la visin, la misin y los valores permite
establecer una base sobre la cual establecer los objetivos y formular las
estrategias, ya que por ejemplo permite establecer objetivos y formular estrategias
que ayuden a alcanzar la visin, que sean congruentes con la misin, y que no
vayan en contra de los valores.
2. Anlisis externo
Un anlisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que
puedan existir en el entorno de una empresa, con el fin de conocer los
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en ste.
Algunas de estas fuerzas o factores son:

fuerzas econmicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa

de inflacin, tasa de inters, etc.

fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones,

etc.
fuerzas

patentes, leyes antimonopolio, etc.

fuerzas tecnolgicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos,

nuevos sistemas de comunicacin, etc.

consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hbitos de

gubernamentales:

regulaciones

consumo, comportamientos de compra, etc.

gubernamentales,

leyes

de

competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas,

fortalezas, debilidades, etc.

Realizar un anlisis externo tiene como objetivo ulterior detectar oportunidades

que podran beneficiar a la empresa, y amenazas que podran perjudicarla, y as
poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan
aprovechar dichas oportunidades o hacer frente a dichas amenazas.

3. Anlisis interno
Un anlisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o factores que
puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y
capacidades con los que sta cuenta.
Algunos de estos elementos o factores son:

en el rea administrativa: objetivos, estrategias, polticas, valores, cultura,

estructura, planeacin, organizacin, direccin, control, etc.

en el rea de marketing: ventas, producto, precio, distribucin, promocin,

publicidad, servicio al cliente, etc.

en el rea de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos,

pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc.

en el rea de recursos humanos: contratacin, capacitacin, remuneracin,

incentivos, liderazgo, motivacin, desempeo, etc.

en el rea de produccin: disposicin de planta, adquisicin de insumos,
control de existencias, subcontratacin, eficiencia, tecnologa, etc.

Realizar un anlisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, y as poder establecer objetivos, y posteriormente
formular estrategias, que permitan capitalizar dichas fortalezas o superar dichas
debilidades, pero que a la vez tengan en cuenta los recursos y capacidades de la
empresa.
4. Establecimiento de objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a 5

aos, que suelen estar basados en expresiones genricas, y que una vez
alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa.
Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son:

ser la empresa lder del mercado.

incrementar las ventas.

generar mayores utilidades.

obtener una mayor rentabilidad.

lograr una mayor participacin en el mercado.

ser una marca lder en el mercado.

ser una marca reconocida en el mercado.

Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las

oportunidades o hacer frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o superar
las debilidades, pero que a la vez ayuden a alcanzar la visin de la empresa, y
tengan en cuenta la misin y los valores de la misma, as como la situacin del
entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta.
5. Formulacin, evaluacin y seleccin de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa en
el proceso de la planeacin estratgica consiste en formular, evaluar y seleccionar
las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.
El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente:
1.

se evalan los resultados del anlisis externo (situacin del entorno) y del
anlisis interno (recursos y capacidades), el enunciado de la visin, la misin y
los valores, los objetivos a largo plazo, y las estrategias utilizadas
anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

2.

se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en

cuenta la informacin analizada en el punto anterior, especialmente en lo que
respecta a los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.

3.

se evalan las estrategias propuestas, determinando las ventajas,

desventajas, costos y beneficios de cada una.

4.

se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de

acuerdo a su prioridad o atractivo.

Algunos ejemplos de estrategias son:

la adquisicin de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja

la empresa (integracin hacia adelante).

la adquisicin de uno de los proveedores de la empresa (integracin hacia

atrs).

la adquisicin de uno de los competidores (integracin horizontal).

la bsqueda de una mayor participacin en el mercado (penetracin de

mercado).

la incursin en nuevos mercados geogrficos (desarrollo de mercado).

la mejora de los productos (desarrollo del producto).

el lanzamiento de nuevos productos (diversificacin).

la reduccin de costos (encogimiento).

la venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversin).

la venta de todos los activos de la empresa (liquidacin).

la formacin de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta).

En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar de

la mejor manera posible la visin y los objetivos a largo plazo de la empresa, pero
que as como estos ltimos, tengan en cuenta tambin la situacin del entorno y
los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.
6. Diseo de planes estratgicos
Los planes estratgicos son documentos en donde se especifica cmo se van a
implementar o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas.
Algunos de los aspectos que se suelen especificar en los planes estratgicos son:

objetivos a corto y mediano plazo: cules sern los objetivos a corto y

mediano plazo (los cuales son objetivos formulados para un periodo de hasta
3 aos, y que suelen ser ms especficos que los de largo plazo) que

permitirn alcanzar los objetivos a largo plazo.

estrategias especficas o cursos de accin: cules sern las estrategias
especficas o cursos de accin que se van a realizar con el fin de alcanzar los

objetivos a corto y mediano plazo.

asignacin de recursos: qu recursos financieros, humanos, fsicos y

tecnolgicos se van a utilizar, y cmo se van a distribuir.

responsables y encargados: quines sern los responsables y encargados

de la implementacin o ejecucin de las estrategias.

plazos de implementacin o ejecucin: cundo se implementarn o

ejecutarn las estrategias, y en cunto tiempo se obtendrn los resultados.

inversin o presupuesto: a cunto ascender la inversin o presupuesto
destinado a la implementacin o ejecucin de las estrategias.

En general, los planes estratgicos sirven de gua para la implementacin o

ejecucin de las estrategias, ayudan a tener una mejor coordinacin de las
actividades necesarias para sta, y permiten un mejor control y evaluacin de los
resultados.
7. Implementacin de estrategias
El proceso de la planeacin estratgica suele culminar con la etapa del diseo de
los planes estratgicos; sin embargo, en ocasiones tambin se considera a la
etapa de implementacin de las estrategias como parte de sta, ya que de nada
sirve formular estrategias si stas no se ponen en prctica.
La implementacin de las estrategias consiste en poner en prctica los planes
estratgicos previamente diseados (por ejemplo, hacer efectivo la distribucin de
los recursos y el nombramiento de los encargados y responsables de implementar
las estrategias), adems de realizar otras actividades necesarias para la
implementacin.
Pero adems de ello, la implementacin de las estrategias tambin suele implicar:

la motivacin de los trabajadores: gran parte del xito de la implementacin

de las estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores en el
cumplimiento de sta. Una forma de lograr ello es hacindolos participar en la
mayor cantidad posible de etapas que conforman el proceso de la planeacin

estratgica, y no solo en la etapa de implementacin.

el manejo de conflictos: la implementacin de estrategias suele generar
conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados o
por incongruencias entre los objetivos de dos reas. Una forma de manejar los
conflictos es reuniendo a las partes involucradas para que expongan y

discutan sus diferencias.

la reduccin de la resistencia al cambio: esta etapa suele implicar tambin
un cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que buscan cambiar el
rumbo de la empresa, y como todo cambio importante, suele generar
ansiedad y, por tanto, resistencia a ste en los trabajadores. Una forma de
reducir la resistencia al cambio es asegurndose de que los trabajadores
sepan bien lo que est sucediendo y las razones de ello.

A diferencia de otras etapas de la planeacin estratgica, la etapa de

implementacin de las estrategias requiere la participacin de la mayor cantidad
posible de miembros de la empresa, a los cuales previamente se les debe
comprometer con todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de los objetivos.
8. Control y evaluacin de estrategias
Finalmente, la etapa de control y evaluacin de las estrategias tambin suele
corresponder a la administracin estratgica antes que a la planeacin; sin
embargo, en ocasiones tambin es considerada como parte de sta.
El control consiste en hacer seguimiento a la implementacin de las estrategias,
con el fin de asegurarse de que las actividades se estn realizando de acuerdo a
lo establecido en los planes estratgicos o, en todo caso, que ayuden realmente
con sta.
Mientras que la evaluacin consiste en evaluar los resultados de la
implementacin de las estrategias, con el fin de asegurarse de que se estn
cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los resultados obtenidos con los
resultados esperados.

Tanto el control como la evaluacin implican tambin tomar las medidas o

acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la
implementacin o desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso del
control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los resultados
esperados (en el caso de la evaluacin).

2.3. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD.

Un estudio de factibilidad permite determinar si se cuenta con el mercado
suficiente para cumplir las proyecciones financieras de un negocio.
La complejidad de las decisiones de los negocios modernos exige un
conocimiento confiable de los diversos mercados. La experiencia administrativa y
los juicios son, por supuesto, ingredientes importantes para la toma de decisiones,
pero deben reforzarse y expandirse con datos objetivos de investigaciones de
campo sistemticas.
La investigacin de mercados tiene una funcin especfica: auxiliar en la
planeacin efectiva y la toma de decisiones en los mercados. stos pueden ser de
muchos tipos e implican actividades de consumo, industriales, comerciales e
institucionales.
Los estudios de factibilidad tienen como objetivo determinar el potencial de
mercado de productos o servicios, tomando como criterio base que las
proyecciones financieras desarrolladas por la Direccin de la Empresa
Franquiciante para el negocio, sean factibles de cumplirse.
Para su ejecucin se desarrollan proyecciones financieras que toman en cuenta el
rea de alcance de comercializacin, y se consideran los siguientes parmetros:
a) Tamao de la poblacin que corresponde al mercado meta de la empresa
b) Anlisis socioeconmico del pblico objetivo
c) Medicin de hogares vs. Centros de trabajo (zona)
d) Aforos vehiculares y peatonales
e) Anlisis de distancias y vas de acceso

f) Competencia presente en el rea

g) Centros de atraccin
Tamao estimado de mercado definido como (poblacin del pblico objetivo), por
(gasto promedio de los consumidores), por (frecuencia de consumo), todo esto
proyectado sobre una base anual para eliminar el factor de posible estacionalidad.

Estos estudios incorporan mapas, cuadros y grficas que facilitan la adecuada

toma de decisiones. Asimismo, plantean las reas y puntos ms recomendables
para llevar a cabo acciones publicitarias.
ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD DE UN PROYECTO:
Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a
cabo los objetivos o metas sealados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos
bsicos:
a) Operativo.
b) Tcnico.
c) Econmico.
El xito de un proyecto est determinado por el grado de factibilidad que se
presente en cada una de los tres aspectos anteriores. Un estudio de factibilidad
sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base
a ello tomar la mejor decisin, si procede su estudio, desarrollo o implementacin.
OBJETIVO DE UN ESTUDIO DE FACTIBILIDAD:
1.- Auxiliar a una organizacin a lograr sus objetivos.
2.- Cubrir las metas con los recursos actuales en las siguientes reas
a). Factibilidad Tcnica.
- Mejora del sistema actual.
- Disponibilidad de tecnologa que satisfaga las necesidades.
b).- Factibilidad Econmica.
- Tiempo del analista.
- Costo de estudio.
- Costo del tiempo del personal.

- Costo del tiempo.

- Costo del desarrollo / adquisicin.
c).- Factibilidad Operativa.
- Operacin garantizada.
- Uso garantizado.

DEFINICIN DE OBJETIVOS
La investigacin de factibilidad en un proyecto que consiste en descubrir cules
son los objetivos de la organizacin, luego determinar si el proyecto es til para
que la empresa logre sus objetivos. La bsqueda de estos objetivos debe
contemplar los recursos disponibles o aquellos que la empresa puede
proporcionar, nunca deben definirse con recursos que la empresa no es capaz de
dar.
En las empresas se cuenta con una serie de objetivos que determinan la
posibilidad de factibilidad de un proyecto sin ser limitativos. Estos objetivos son los
siguientes:

Reduccin de errores y mayor precisin en los procesos.

Reduccin de costos mediante la optimizacin o eliminacin de recursos no

necesarios.

Integracin de todas las reas y subsistemas de la empresa.

Actualizacin y mejoramiento de los servicios a clientes o usuarios.

Aceleracin en la recopilacin de datos.

Reduccin en el tiempo de procesamiento y ejecucin de tareas.

Automatizacin optima de procedimientos manuales.
RECURSOS DE LOS ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD

La determinacin de los recursos para un estudio de factibilidad sigue el mismo

patrn considerado por los objetivos vistos anteriormente, el cual deber revisarse

y evaluarse si se llega a realizar un proyecto. Estos recursos se analizan en

funcin de tres aspectos:
a) Factibilidad Operativa. Se refiere a todos aquellos recursos donde interviene
algn tipo de actividad (Procesos), depende de los recursos humanos que
participen durante la operacin del proyecto. Durante esta etapa se identifican
todas aquellas actividades que son necesarias para lograr el objetivo y se
evala y determina todo lo necesario.
b)
b) Factibilidad Tcnica. Se refiere a los recursos necesarios como
herramientas, conocimientos, habilidades, experiencia, etc., que son
necesarios para efectuar las actividades o procesos que requiere el proyecto.
Generalmente nos referimos a elementos tangibles (medibles). El proyecto
debe considerar si los recursos tcnicos actuales son suficientes o deben
complementarse.
c) Factibilidad Econmica. Se refiere a los recursos econmicos y financieros
necesarios para desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos y/o para
obtener los recursos bsicos que deben considerarse son el costo del tiempo,
el costo de la realizacin y el costo de adquirir nuevos recursos.
Generalmente la factibilidad econmica es el elemento mas importante ya que
a travs de l se solventan las dems carencias de otros recursos, es lo ms
difcil de conseguir y requiere de actividades adicionales cuando no se posee.
PRESENTACIN DE UN ESTUDIO DE FACTIBILIDAD:
Un estudio de factibilidad requiere ser presentado con todas la posibles ventajas
para la empresa u organizacin, pero sin descuidar ninguno de los elementos
necesarios para que el proyecto funcione. Para esto dentro de los estudios de
factibilidad se complementan dos pasos en la presentacin del estudio:
a) Requisitos ptimos. estos elementos debern ser los necesarios para que las
actividades y resultados del proyecto sean obtenidos con la mxima eficacia
b) Requisitos Mnimos para obtener las metas y objetivos. Trata de hacer uso de
los recursos disponibles de la empresa para minimizar cualquier gasto o
adquisicin adicional.

Un estudio de factibilidad debe representar grficamente los gastos y los

beneficios que acarrear la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se hace
uso de la curva costo-beneficio.

2.4. CARTA DEL PROYECTO (CHARTER).

En la gestin de proyectos, a Project Charter or Project Definition (una carta del
proyecto o la definicin del proyecto) es una declaracin del alcance, los objetivos
y los participantes en un proyecto.
Proporciona una delimitacin preliminar de las funciones y responsabilidades, se
exponen los objetivos del proyecto, identifica las principales partes interesadas, y
define la autoridad del director del proyecto. Sirve como una referencia de
autoridad para el futuro del proyecto. Los trminos de referencia es generalmente
parte de la carta del proyecto.
La carta del proyecto suele ser un documento breve que se refiere a documentos
ms detallados, tales como una solicitud nueva oferta o una solicitud de
propuesta.
En Initiative for Policy Dialogue (IPD), este documento se conoce como la carta del
proyecto. En gestin de relaciones con clientes (CRM), es conocido como el
informe de definicin del proyecto. Tanto ENI y CRM requieren este documento
como parte del proceso de gestin de proyectos.
La carta del proyecto establece la facultad asignada al jefe de proyecto,
especialmente en un entorno de gestin de la matriz. Se considera las mejores
prcticas de la industria.
El propsito de la carta del proyecto es documentar:
Razones para llevar a cabo el proyecto
Objetivos y limitaciones del proyecto
Instrucciones relativas a la solucin
Las identidades de los actores principales

Los tres principales usos de la carta del proyecto:

Para iniciar el proyecto
Para autorizar el proyecto - con un formato similar, los proyectos pueden ser
clasificadas y autorizadas por retorno de la inversin.
Sirve como documento de venta principal para el proyecto - el ranking partes
interesadas tienen un resumen de la pgina 1-2 para la distribucin, el presente y
tener a la mano para defenderse de otro proyecto o las operaciones se ejecuta en
los recursos del proyecto.
Como punto de enfoque a travs del proyecto - por ejemplo: proyecto como la
gente camina en las reuniones del equipo y su uso en el control de cambios
reuniones para asegurar la gestin del alcance apretado.
2.5. PLAN DEL PROYECTO: IMPORTANCIA, DOCUMENTOS QUE LO
INTEGRAN, FUNCIN.
La administracin de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada
en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en
desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en la
industria petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc.
Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al
mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre
otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organizacin,
provocando que los mtodos de administrativos convencionales sean
inadecuados.
Por esta razn la administracin de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas
alternativas de organizacin. Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos
crticos cuando estn limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. Tambin
ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el mximo beneficio.
Ttulo1: Descripcin del Proyecto:
Debe describir conceptualmente en que consiste el proyecto. Debe explicar cul
es la necesidad o el problema que genera el proyecto identificando los principales
actores involucrados en el proyecto y las necesidades o problemas que el
proyecto debe satisfacer Debe adems explicar los antecedentes del presente
proyecto: otros proyectos en el rea, otros proyectos con los que se relaciona, etc.

Titulo 2: Objetivo General del Proyecto

Definir objetivo general del proyecto ( Que busca este proyecto, para que est?)
Debe responder a la pregunta DE QU PARA QU l o los actores principales
quieren el proyecto. En base al punto anterior, debe responder a esta pregunta de
manera clara y concreta. No importa solo lo que se va a hacer, sino para qu se
har.
Debe adems identificarse cmo se podr determinar si el proyecto fue exitoso
para el cliente (CRITERIOS DE ACEPTACIN DEL PROYECTO), por ejemplo si
logra adquirir datos a una velocidad x o si permite detectar un desperfecto en
menos de cierto tiempo, etc.

Titulo 3. Especificacin funcional del proyecto Y PREDISEO

Debe presentar un documento tcnico cuyas caractersticas dependern del rea
temtica del proyecto y sern establecidas por el docente que dirige el proyecto. El
documento contendr un pre diseo del proyecto y una especificacin funcional
del mismo.
Ttulo 4. Especificacin de los objetivos especficos y los principales
entregables del proyecto-- definicin detallada del alcance

Definir Objetivos especficos (que se debe lograr o alcanzar con el producto a

realizar para cumplir con el objetivo general)
Para cada Objetivo especfico definir los entregables que sern necesarios
terminar para que el objetivo especfico sea alcanzado.
A partir de los entregables definidos, del anlisis y pre diseo del proyecto se
deber definir la WBS del proyecto.
Adicionalmente, se debern definir al menos dos puntos de control de avance en
el transcurso del proyecto y detallar los entregables intermedios que sern
exigidos para verificar que se termin cada etapa.
Se debe especificar detalladamente las caractersticas que se exigirn de cada
entregable, de forma que quede definido de antemano hasta donde se debe llegar
en cada uno. Este punto es muy importante que sea detallado ya que define que
ser exigido para terminar el proyecto y cada una de sus etapas. Se debe
especificar tambin cmo ser aprobado cada uno de los entregables exigidos.
Titulo 5. Supuestos y restricciones
Identificar supuestos y restricciones del proyecto ( es decir aquellas hiptesis que
estamos haciendo y que deben cumplirse para alcanzar los objetivos, y aquellas

limitaciones que pueden limitar la solucin que le podesmos dar al problema que
origina el proyecto).