Unidad 3 Procesos Alternos de

Reorganizacion Administrativa

Enviado por giarley

12/4/2013

7005 Palabras
PGINA
29
DE 29

UNIDAD 3
Procesos alternos de reorganizacion Administrativa.
3.1 Empowerment.
3.2 Benchmarking.

3.3 Reingenieria.
3.4 Outsourcing.
3.5 Downsizing.
3.6 Clusters.
3.7 Teletrabajo.
3.8 Redes de trabajo.

3.1 EMPOWERMENT
El empowerment es una va de capacitacin para empoderar a todos los empleados, y
sea autnticos protagonistas del xito y los resultados de la empresa. Se trata al fin y
al cabo de aprovechar al mximo todos los recursos con los que contemos, bien sean
humanos o de medios.
Prepara y capacita a todo el personal para que acten como si fueran autnticos
dueos que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella, que tan solo van a
por el sueldo y a pasar el tiempo.
Todo esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la empresa, los
hbitos, los estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo que acontece. Y el cambio
no es solo por parte de los empleados, sino que han de estar involucrados todos los
estamentos e integrantes de la empresa en su conjunto.
Empowerment, tambin trata de empoderar al cliente para que haga efectivos al
mximo todos los recursos que en s tiene, pero que podra mantener inoperantes.
Esto es especialmente til ante situaciones puntuales o crticas en las que hemos de
estar al ciento por ciento.
Es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas
capacidades, destrezas, habilidades y competencias del capital humano de la
empresa.
Esta tcnica es sin duda una buena estrategia de gestin, que reemplaza la vieja
estructura piramidal por equipos auto dirigidos. As, lainformacin se comparte con
todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s
consiguiendo empleados ms motivados y comprometidos. Todo esto se refleja en
una empresa ms eficiente, con mejores resultados y mayor calidad.
A continuacin te presentamos una serie de pasos necesarios que te permitirn
desarrollar un plan empowerment eficaz y a corto plazo:
Permitir a los equipos intercambiar informacin con libertad. La informacin es
importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la

comunicacin.
Verificar los recursos que dispone la empresa, y si es necesario, obtener algo de
dinero como parte del plan.
Analizar al personal, descubrir qu pueden ofrecer, qu les gusta y en qu son
buenos despus de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se
establecen.
Tener muy claro el punto de partida. Es muy difcil comenzar a valorar a las personas
a menos que se sepa de dnde provienen. Lo primero que se observa en la
organizacin es la cultura organizacional, que significa en qu forma se hacen las
cosas, si la organizacin es muy jerrquica y se resiste al cambio.
. Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es
necesario pensar en los obstculos que se encuentran en el camino.
Hacer una lluvia de ideas personal. Ponerse en lugar de los dems o bien buscar la
barrera que cada uno enfrenta.
Reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cules son las barreras
que creen enfrentar. No se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de
rebatir las barreras que seproponen.
Desarrollar una lista de actividades para la eliminacin de barreras. Anota todas las
barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego
enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con xito.
Identifica los talentos ocultos. El objetivo es provechar al mximo las habilidades y
experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Crea
mecanismos de ayuda y confianza para todos los colaboradores.
Redactar los objetivos. stos deben ser especficos para la persona y para la tarea
con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de ella. Tambin
deben ser mesurables.
Ventajas del empowerment
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
El aporte del trabajo de cada individuo es significativo
Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en nombre
de la empresa.
Los empleados participan en la toma de decisiones.
Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
Aumenta la satisfaccin del cliente final.
Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
Mayor compromiso de los empleados.
Mejora comunicacin entre empleados y gerentes.
Procesos ms eficientes de toma de decisiones.

 Costos de operacin reducidos.

Una organizacin ms rentable.
Desventajas de empowerment
No se obtiene cambios a corto plazo.
Se necesita la colaboracin de todos los miembros de la organizacin.
No todos estn comprometidos con los objetivos de la organizacin.

3.2 BENCHMARKING
3.-Definiciones de Benchmarking.Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones
clsicas de Benchmarking como pueden ser:
Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar
comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo
mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva
(Camp. 1989).
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores reconocidos como lderes en su sector(David T. Kearns,
Director General de Xerox Corporation)
Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones de una
organizacin o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido lder de
mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia

HAY DIFERENTES TIPOS DE BENCHMARKING:

 Benchmarking Interno
Es lo que sucede en la misma organizacin, cuando por ejemplo un sector como el
de compras va a otro sector como o financiero, por ejemplo, para compararalgunas
prcticas.
Benchmarking Externo
Se produce fuera de la organizacin. Por ejemplo cuando una empresa va a otra
compaa.
Benchmarking Competitivo
Cuando est entre empresas del mismo mercado Volkswagen y Renault, Coca Cola
y Pepsi, Apple y Microsoft.
Benchmarking No competitivo
Cuando est entre empresas que no estn en el mismo mercado, por ejemplo entre
Coca Cola y Apple.
Benchmarking de Prcticas
Cuando la informacin es acerca de los procesos de negocio. Cmo funcionan sus
mejores actividades.
Benchmarking de Rendimiento
Cuando lo que se busca son los nmeros acerca del negocio. Nmeros de ventas,
productividad u otros indicadores.
Benchmarking es una buena prctica de mejora continua de los resultados y
procesos de negocios.
Pasos del Benchmarking
1. Planificacin: compuesto por:
a. Identificar que se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a que se
le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la
organizacin.
b. Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.
c. Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas
como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O
puede ser por fuentes externas como la asociaciones profesionales, seminarios,
publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones
funcionales del giro o peridicos funcionales.
2. Anlisis
a. Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los
datos de las mejores prcticas, el siguiente paso escompararlo con las operaciones

internas y encontrar la brecha comparativa.

b. Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas sera
necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro
3. Integracin
a. Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de comunicacin
y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y comprensin
b. Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra
organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la bsqueda
4. Accin
a. Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay
que
considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.
b. Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la
estructura funcional ya existente.
c. Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores practicas
5. Maduracin
a. Practicas completamente integradas a los procesos
3.3 REINGENIERIA
Reingeniera significa hacer una nueva ingeniera de la estructura organizacional.
Representa una reconstruccin y no sencillamente una reforma total o parcial de la
empresa
De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniera es empezar de cero, en una hoja en
blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes, como
empresas, parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
La reingeniera se plantea repensar y rehacer los procesos de una organizacin en
funcin de dos argumentos centrales:
El argumento pro accin, que Hammer define como la "cua" y que consiste en la
razn fundamental del porqu queremos odebemos cambiar. Si no tenemos una razn
poderosa, no vamos a hacer el cambio
El argumento pro visin, que Hammer define como el "imn" y que consiste en la
visin que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el
cambio. Mientras ms clara sea la visin de lo que buscamos ms fcilmente nos
encaminaremos hacia ello y lo lograremos.
La Reingeniera, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba
hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el lder de una organizacin o de un
pas ("lder transformacional"). Si no existe voluntad poltica de llevarla a cabo, si no
hay decisin y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperar.
Pero, en un segundo momento, la reingeniera requiere de un impulso de refuerzo en
sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma
a todos los miembros de la organizacin, entonces fracasar, porque en el mejor de
los casos la gente de abajo trabajar en otro sentido o direccin, o en el peor
sabotear o boicotear el cambio.
Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniera es que si uno no est
convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el
cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos
Lo interesante de la reingeniera es que no hay un "modelo de reingeniera". En otras
palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio
proyecto de reingeniera, aunque s hay ciertos principios de valor universal que
pueden ser aplicados en prcticamente todas las organizaciones

Los 13 Conceptos Fundamentales de laReingeniera

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas,
empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los
resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes.
Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.
3. Est enfocada a procesos.
No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de
la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan,
ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades
que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visin holstica.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes.
Tiene una perspectiva global.
5. La divisin del trabajo ya no funciona.
La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento lineal)
ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y
dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniera deben
ser capaces de desempear ms de un rol.
6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista).
La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto
es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.
EXITO EN LA REINGENIERIA
-A qu rea de la empresa se atacaprimero cuando se emprende la reingeniera?
Hay dos reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la
forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el
rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la
manufactura. De todas formas, ms de la mitad de las organizaciones empieza por la
atencin al cliente.
Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez?
Por supuesto. Hay toda una nueva generacin de reingeniera que est comenzando
ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los ltimos cinco o diez
aos estn comenzando otra vez. Y la fuerza detrs de esta generacin es Internet.
Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no estn listas para que los clientes
accedan a ellas por la Red. Las compaas todava no estn en condiciones de
proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se
hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.
Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera?
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y
otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas
cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos
existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades
tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el
contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para
hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la
automatizacin, es innovacin. Es explorarlas ms nuevas capacidades de la

tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms

difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la
tecnologa en lugar de las familiares.
La reingeniera tiene que ver con la reduccin de personal?
La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las reducciones
no funciona, deja ir a la gente y luego toma ms.
La reingeniera no implica, ni prev reduccin de personal, no fue enunciada con ese
objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable ms fcil de reducir y
la ms notoria al reconstruir y redisear los procesos.

3.4 OUTSOURCING
La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de
servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de una compaa a contratistas
externos. Con frecuencia se recurre al
Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza
hasta un 40%. Dicha subcontratacin ofrece servicios modernos y especializados, sin
que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura.
Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa la oportunidad
de dejar en manos de compaas expertas la administracin y el manejo eficiente y
efectivo de los procesos que no estn ligados directamente con la naturaleza del
negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos
internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad.
Reduccin de los Costos de Produccin
Los ahorros en costo son el beneficio ms deseado(55%), pero alrededor del (30%)
inform no haber logrado ahorros, en tanto que un (25%), de quienes esperaban
ahorros en costos quedaron desilusionados.
El mensaje claro, es que el outsourcing no solo tiene que ver con la reduccin de
costos; tambin puede proporcionar mejoras en el negocio y los servicios de
tecnologa.
ste debe ser estudiado como un proceso de largo plazo, en el cual se compran
servicios con la funcin bsica de integrarlos a la empresa, pero sin que esto
intervenga en su misin o en sus procesos medulares. Adems, al llevar a cabo un
proceso de este tipo la empresa puede ofrecer un valor agregado en trminos de una
estrategia competitiva de diferenciacin que supere las expectativas de los clientes.
Bajo este concepto se lleva a cabo una alianza estratgica entre la empresa y el

outsource (la compaa que presta el servicio de outsourcing), para que uno o varios
procesos salgan de la empresa, o para que otros que anteriormente eran centros de
costos se conviertan en centros de ganancias. Esto le da valor agregado a la
empresa: aportar tecnologa de vanguardia, adquirir una metodologa de trabajo,
estndares de calidad internacionales, aumentar los beneficios operativos y poner a
su disposicin un grupo multidisciplinario de especialistas que van a ayudar al logro
de las metas.
Otro de los beneficios que aporta este modelo es la produccin de ventajas
competitivas. En primer lugar facilita el liderazgo, porque al quitarse el lastre de
aquellos procesos que no son medulares, la empresa desarrolla tendencia a ser lder
en su negocio, tiende a ser ms eficiente porque se olvidadefinitivamente de algunas
tareas que le obligan a dedicar mucha atencin y tiempo; la satisfaccin de las
expectativas del cliente es otra ventaja competitiva indudable.

RIESGOS LATENTES AL SUBCONTRATAR

Prdida de control.
Riesgos de seguridad.
Amenazas a la confidencialidad.
Calidad / Experiencia del subcontratista (proveedor outsourcing)
Escala de costos.
Posibilidad de eliminacin de la actividad por parte del cliente final, es decir, romper el
contacto entre el cliente y quien hace el desarrollo.
Prdida de talento experto dentro de la compaa.
Cambio en compromiso / estabilidad financiera del subcontratista.
Cambio en el negocio y la tecnologa durante la vida de un contrato (tambin cambio
del producto)
Retorno del servicio a la compaa original
Incompatibilidad de las motivaciones / habilidades, cliente - proveedor
Cambios en el entorno.

CONSIDERACIONES ANTES DE DECIDIRSE A SUBCONTRATAR

Ubicacin del servicio
Convenios adecuados de seguridad
Disponibilidad del servicio y capacidad
Acceso a tecnologa avanzada
Posibilidad de migracin a sistemas ms avanzados

Habilidad para administrar e informar segn acuerdo del nivel de servicio

Soporte del software
Planes de contingencia preparados
Recuperacin ante un desastre
Soporte e integracin de redes
Capacitacin de usuarios, soporte de primera lnea, administradores de sistemas
Calidad del servicio
Relacin con proveedores.

QUE PUEDE SUBCONTRATARSE?

Las funciones que tradicionalmente se han contratado son las siguientes:
Suministro de Materiales y ComponentesServicios Generales
Tecnologa informtica
Consultora y Capacitacin
Logstica
Dentro de los aspectos que se deben tomar en cuenta para subcontratar se deben
mencionar las funciones que las compaas estn ms dispuesta a poner en mano de
subcontratistas. A continuacin se mencionarn algunas de las que consideramos
ms importante dentro del anlisis realizado.
Aquellas que hacen curso ms intensivo de recursos
reas relativamente independientes
Servicios especializados y otros servicios de apoyo
Aquellas con patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimiento.
Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso reclutar,
capacitar y retener al personal.
Aquellas con una tecnologa rpidamente cambiante que requiere una gran inversin.
QU NO DEBE SUBCONTRATARSE?
Aunque todas las funciones que aparecen a continuacin hayan sido subcontratadas
con xito por alguien en alguna parte, usted deber hacer un examen cuidadoso antes
de subcontratar las siguientes:
+ Administracin de Planeacin Estratgica
+ Administracin de Finanzas
+ Administracin de la Consultora Gerencial
+ Control de Proveedores
+ Administracin de Calidad y Administracin Ambiental
+ La Supervisin de la Satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios
como:
Responsabilidad del Producto
Publicidad Engaosa
Calidad
Regulaciones Ambientales
Higiene y Seguridad del Personal
Seguridad Pblica
Seguridad del Producto / Servicio
Todos los requisitos reglamentarios conllevan riesgos tanto de responsabilidad

corporativa como personal.

Esimportante destacar que uno de los primeros pasos en el proyecto de outsourcing, y
quizs el ms importante es aquel en donde se seleccionan los procesos que podran
ser subcontratados.
ES EL OUTSOURCING UN CAMINO SIN REGRESO?
Es posible que se haya subcontratado una funcin vital a quien pareca ser un
proveedor competente y formal, slo para descubrir despus que no tena capacidad
ni formalidad, y que cometi un gran error.
Lo primero es saber si est atrapado en un acuerdo del cual no podr librarse por
aos, o si incluy clusulas de cancelacin.
Luego de haber llegado a la conclusin de que no se contrat a la compaa
adecuada es necesario plantearse las siguientes interrogantes:
Puede uno recuperar el trabajo internamente al finalizar el contrato?
Qu contingencias necesitan planearse?
Ha evaluado los riesgos?
Qu requisitos debe uno imponer a los proveedores?
Ha conservado usted la habilidad clave para reiniciar la funcin?

3.5 DOWNSIZING
Concepto de Downsizing:
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se
lleva
a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.
En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general
expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao
organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).
Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin.
Losproblemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de
la
planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima
laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la
empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en
el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y
requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratgico:
Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.
Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o

hacia una verificacin de los objetivos de la empresa.

Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y
despus del downsizing.
Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas del Downsizing:
1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa
y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones ms flexibles y ligeras.

Conceptos Relacionados con el Downsizing:

Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de
una poltica dedownsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento
de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo
parcialmente
el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: "Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica
total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin
flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y
nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y
seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el
cliente.
Principios bsicos del Rightsizing:
Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor
Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos
Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal
desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto
requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin
estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin
estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o
herramientas de la administracin.

3.6 CLUSTERS
Concepto
Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional. Comienza
por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia.
Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que
establecen vnculos de interdependenciafuncional para el desarrollo de sus procesos
productivos y para la obtencin de determinados productos o, dicho de otro modo, un
"cluster" podra definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a
diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas
mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados,
tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector
industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la
Administracin, pueden mejorar su competitividad.
En consecuencia, la atencin prestada a estas redes de empresas como factor de
competitividad y dinamizacin industrial de ciertos territorios no ha dejado de
aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaba tambin su influencia sobre las
polticas de promocin.
Y es que ante esta situacin, el papel de los gobiernos como factor de interrelacin y
localizacin es cada vez ms importante en el contexto competitivo internacional. Su
actuacin tiene un peso claramente diferenciador en la creacin de un entorno
favorable para el desarrollo de la actividad industrial frente a los competidores
externos, aunque el verdadero factor multiplicador de cada uno de los atributos
expuestos es su interrelacin y su actuacin cohesionada y coordinada.
Este es el punto de partida para establecer un "cluster". La planificacin ideal es de
abajo a arriba, es decir, primero se deben situar las empresas en una buena zona
geogrfica, ya sea por la cercana de las materias primas o por otros factores como
las infraestructuras o los recursos humanos, para quedespus sea el gobierno el que
estudie los proyectos y legisle el acceso a las ayudas y las subvenciones.
Por su parte, las empresas tienen un importante papel que desempear para
remodelar las polticas gubernamentales y prestar su apoyo a los programas
constructivos del gobierno. Las empresas debern abogar por polticas que mejoren la
competitividad nacional o regional, como son las inversiones para crear nuevos
factores y las ayudas para conseguir acceso a los mercados internacionales.
Adems, las medidas polticas de los gobiernos estarn mucho ms cerca de alcanzar
el xito si tratan de reforzar un agrupamiento sectorial ya existente o uno que empiece
a surgir. Sern ms eficaces si siguen el principio de desarrollo a partir de
agrupamientos, ya que llevan consigo distintos elementos de atraccin, en forma de
Universidades, laboratorios de investigacin, infraestructura especializada o
dotaciones de trabajadores cualificados.
En la prctica, para la puesta en marcha de planes de potenciacin de "clusters"
empresariales, las Administraciones ms activas en este campo suelen estructurar
cada iniciativa en cuatro grandes fases: la identificacin y priorizacin de clusters, la
realizacin de estudios-diagnstico sobre cada "cluster", la definicin de sus planes
conjuntos de mejora de la competitividad y, finalmente, el apoyo al desarrollo y
ejecucin de los planes elaborados para los clusters.
De este modo, se pretende que los empresarios conozcan la problemtica interna y
externa de su actividad industrial y trabajen juntos para buscar soluciones de una
manera activa y participativa. Esto les permite conocer losdistintos puntos de vista de
los dems empresarios y desarrollar un fuerte sentido de compromiso y equipo,

indispensables para la posterior puesta en marcha de los "clusters", ya que, en otro

caso, el resultado final podra no ser el deseado.
Cluster Fsico
Un cluster fsico es una concentracin geogrfica conectada no necesariamente
articulada de empresas del mismo ramo econmico, de proveedores especializados
de las mismas, de oferentes de servicios al productor y de compaas en ramas
econmicas vinculadas.
Cluster integrado funcionalmente
Es un cluster fsico de empresas, proveedores especializados, oferentes de servicio e
instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades, centros de investigacin,
empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que compiten y cooperan en un
campo econmico especfico mediante el desarrollo sostenido de economas de
aglomeracin caracterizadas por:
a. Creciente eficiencia operativa de cada eslabn de la cadena.
b. Alta eficiencia de integracin ptima entre los eslabones de la cadena de valor que
caracteriza al cluster.
La formacin de los clusters nos permite generar economas de aglomeracin y de
integracin funcional. A trabes de ellos se busca tener ventaja competitiva sustentable
y generar mayor valor agregado.
Beneficios de Agruparse
Sobrevivir en la Globalizacin
Generar mayor valor agregado
Disponer de mayor poder adquisitivo
Ejercer poder de negociacin en los mercados
Acceder a nuevos mercados
Retos de los Clusters en economas pequeas
Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios
Compromiso delempresariado y su equipo de trabajo con el modelo
Incentivar la investigacin para el desarrollo empresarial
Fortalecer la cooperacin con el sector acadmico en si mismo
Aprender y cooperar para mejorar el desempeo de un sector
Fortalezas del Cluster
Lograr la estandarizacin de los productos.
Suscripcin de convenios de compra-venta por adelantado, garantizando la salida en
el mercado de la produccin.
Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (Continuidad).
Menor costo unitario de los insumos.
Mejor manejo del servicio de logstica.
Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo administrativo de las
partes.
Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones.
Manejo descentralizado, pero eficiente de la informacin.
Mayor nivel de desarrollo y de competitividad.
Mejoras en calidad y consistencia de los productos.
Modelos de Cadenas Productivas
Cluster o agrupamiento empresarial
Distritos o Parques Industriales
Encadenamiento Productivo

Pasos para implementar un cluster (Tiempo estimado de 6 meses)

Entendimiento de los conceptos de los CLUSTERS
Anlisis econmico de los sectores motores del desarrollo
Identificacin y seleccin de cadenas productivas.
Identificacin de los componentes crticos (Grupos empresariales)
Identificacin de Proveedores (Nacionales y/o Internacionales)
Diagnstico de la cadena productiva
Perfil de las empresas participantes
Infraestructura fsica y de servicios
Anlisis del entorno
Comportamiento global de la industria
Comportamiento regional de la industria
Fortalezas yDebilidades (FODA) Competitivas
[Diseo del Plan Estratgico de Desarrollo de Negocios].
Calendarizacin del proyecto
Implementacin
El sector interesado en un cluster puede iniciar con un sencillo ejercicio: el diseo de
un diagrama de flujo de todas las posibles cadenas de produccin involucradas con su
sector. Estas deben incluir los elementos que le afecten tanto directa como
indirectamente.
ELEMENTOS
En los Clusters hablamos de tres elementos importantes para la implementacin de
un Cluster:
Integracin
Agrupaciones y Alianzas
Infraestructura
La Integracin: Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios, una nueva
Cultura que use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en
comn.
Agrupaciones y Alianzas: Las agrupaciones no son cooperativas, son agrupaciones
de empresas de un mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar
su flujo informtico, adquirir "poder adquisitivo", intercambiar ideas e implementar
innovaciones que beneficien a todos como grupo. Esto implica el acercamiento a la
competencia de manera saludable y en el mejor inters de las empresas y el pas. Las
alianzas son muy importantes siempre y cuando estn sean "totalmente
transparentes".
Infraestructura: Esto implica los Parques Industriales, su ubicacin, zonificacin y
regulaciones. Que quede claro que estos son "Empresa Privada" y no tienen ningn
nexo con el Cluster. El nico compromiso es la contratacin de los beneficios que este
brinda bajo contratacin bilateral y equitativa.
Pongamos un esfuerzo en entender la importancia de los Clusters y como estos
seimplementan para la salud econmica y productividad de nuestros pases.
MODELO CONCEPTUAL: EL CLUSTER ECONOMICO
3.7 TELE TRABAJO
El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la oficina.

Es una de las medidas de la Administracin de la demanda de transporte. La

utilizacin de los nuevos medios informticos permite mejor comunicaciones de forma
remota, lo que permite trabajar de forma no presencial.
Es una forma de trabajo en la que ste se realiza en un lugar alejado de las oficinas
centrales o de las instalaciones de produccin, mediante la utilizacin de las nuevas
tecnologas de la comunicacin.
La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la
preponderancia de la informtica y las telecomunicaciones en la realizacin del
teletrabajo.
DESCRIPCIN
Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una presencia
del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia utilizando Tecnologas
de la Informacin y la Comunicacin (ms conocidas como TIC). De esta manera se
disminuyen los tiempos de desplazamiento y se reducen los tiempos muertos sin
tareas que realizar. Tambin plantea una replanificacin del trabajo dejndose de
enfocar por "horas en la oficina" a "horas dedicadas al trabajo".
Al referirse "a distancia" se habla de que el trabajo puede ser desempeado en su
casa, la casa de un familiar o amigo, en un centro de Coworking, en un hotel, en un
restaurante, en un mnibus, en un automvil, en un cyber o en cualquier otro lugar. El
teletrabajo tambin es usado por personas con algn tipo de limitacin que no
puedentransportarse fsicamente a su rea de trabajo, as como tambin por personas
que viven en pases diferentes al de su rea de trabajo.
Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que permiten el
procesado de informacin para su uso o para la comunicacin. En estas se puede
englobar la computadora, el fax, el telfono mvil, el propio Internet (correo
electrnico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia), etc.
En este sentido, siendo el Teletrabajo un concepto en construccin, es aceptable
considerar que el mismo se refiere a la ejecucin de una actividad, que bajo una
relacin de trabajo, se realiza fuera de los centros de trabajo, con apoyo de las
nuevas tecnologas de la informacin. Ello permite que los teletrabajadores, cumplan
con las obligaciones derivadas de un contrato de trabajo desde sus casas, cibercaf o
desde cualquier lugar del mundo.
Hoy da, el teletrabajador tiene acceso a bases de datos, a reuniones virtuales, a
transferencia de datos, lo cual permite que pueda tomar decisiones en tiempo real,
maximizando su eficiencia dentro de los procesos productivos.
ELEMENTOS
Es necesario destacar, que el uso de las tecnologas de la informacin no ha sido
ajeno a otras modalidades de trabajo que se realizan a distancia. Ello hace necesario,
la caracterizacin de los lmites que contribuyen a modelar la idea de Teletrabajo,
segn Miguel Pesquer Poch; Albert Agustinoy Guilayn y otros (Derecho y nuevas
tecnologas, 2005, pag. 209-211), podemos encontrar la siguiente triada de
elementos:
a) El Teletrabajo se refiere a trabajo que se realiza fuera del lugar normal detrabajo,
lo cual implica que el trabajador no se encuentra fsicamente vinculado a su centro de
trabajo en la totalidad del tiempo que cumple con sus obligaciones contractuales.
b) El Teletrabajo se refiere al uso de las tecnologas de la informacin TI, la
presencia del trabajador en el proceso productivo se realiza mediante el uso y

soporte de las Tecnologas de la Informacin.

c) El Teletrabajo refiere a trabajo que se organiza de manera diferente, este
elemento ayuda a diferenciar el teletrabajo de otros sistemas de empleo, an cuando
cumplan con las variables anteriores. Como ha sido referido, existen labores que se
realizan fuera de centros de trabajos especficos y con apoyos de las tecnologas de
la informacin. Sin embargo, el teletrabajo modifica la organizacin y los mtodos con
los que tradicionalmente interactuaba el trabajador en su puesto de trabajo y con la
empresa. Tal migracin, en trminos fsicos, no es una sustraccin del trabajador de
su ambiente laboral para obligarlo a adoptar modelos negocios basados en SOHO
(Small Office, Home Office / Pequea oficina, oficina en casa).
EL TELETRABAJO EN LA EMPRESA
Una de las opciones que la tecnologa brinda a la empresa y a los trabajadores en la
realizacin del teletrabajo. Los sistemas de conexin remotos, las mejoras de las
comunicaciones, el cambio de mentalidad de muchas empresas que empiezan a ver
el teletrabajo como un ahorro de costes, as como la percepcin que tienen muchos
empleados de esta modalidad mejorando su calidad de vida. Estos, son algunos de
los factores que estn propiciando el avance de esta forma de trabajo.
Ventajas
Parael trabajador
Mayor autonoma, flexibilidad y movilidad
Aumento de la productividad
Ms oportunidades laborales
Mayor especializacin
Ms vida familiar
Mejor integracin laboral de personas con discapacidad
Ms unificacin familiar de objetivos
Posibilidad de combinar con tareas domsticas
Menor estrs
Menos desplazamientos, evitando o reduciendo los movimientos pendulares (ms
respeto al medio ambiente)
Eleccin personal del entorno de trabajo
Favorece el acceso a la formacin (por medio de la teleformacin), con la ventaja
aadida de que se aprende a travs del medio con que se va a trabajar.
Ms tiempo libre, mejor rendimiento que en la oficina, horario flexible, mejor calidad
de vida.
Herramienta til para mejorar el ejercicio de cualquier profesin, desvinculada del
lugar y del horario, adaptando "el trabajo a la vida" y no "la vida al trabajo", y
sustituyendo "obligacin" por" responsabilidad
Modalidad ms racional de trabajo, permite recuperar la profesionalidad y la
especializacin en el trabajo autnomo e independiente.
Significa tambin trabajar a gusto, con ilusin, con mayor dedicacin y compromiso.
Para la empresa
Menos problemas de convivencia entre empleados
Mayor productividad debido a la implantacin del trabajo por objetivos
Menor coste por produccin
Menor infraestructura necesaria
Ms acceso a profesionales de alto nivel

 Eliminacin de control horario

Mejora de plazos de entrega
Posibilidad de modificar horarios de trabajo
Eliminacin del absentismo laboral
Implementacin de las Nuevas Tecnologas de la informacin, yaque la empresa que
contrata *Teletrabajadores est obligada a disponer de equipos adecuados para poder
realizar un trabajo gil.
Reduccin de costos: la creacin de un puesto de Teletrabajo resulta un 50% ms
barato que un puesto presencial.
Facilidad de expansin geogrfica
Crecimiento sin cambios estructurales
Mejor aprovechamiento de los puestos de trabajo, que pueden ser compartidos por
distintos trabajadores.
Menor contaminacin al disminuir el traslado de trabajadores desde sus casas a sus
puestos de trabajo presencial.
Estado - Sociedad
Posibilidad de implementar polticas pblicas para aprovechar los ciclos del Bono
Demogrfico.
Menor contaminacin al disminuir el traslado de trabajadores desde sus casas a sus
puestos de trabajo
Desventajas
Las desventajas del teletrabajo pueden resumirse en una falta de ambiente laboral y
disminucin de relaciones sociales que tambin puede repercutir en conflictos
familiares, ya que se difuminan las barreras entre trabajo y familia.
No hay separacin entre el trabajo y la vida familiar o el ocio.
Es un mtodo de trabajo muy solitario, que nunca se tienen cenas de trabajo o se
crean amistades y que quizs incluso el rendimiento del trabajador se ve mermado ya
que no puede consultar con otros colegas, al menos no en persona, cmo est
evolucionando su trabajo.
A nivel de empresa, se difuminan las jerarquas hasta el punto de desaparecer, ya
que el trabajador suele tener contacto directo nicamente con un jefe.
Para el trabajador
El ambiente en el que el trabajador labora puede no ser el ms apto para la
realizacin de sus actividades.
Puede provocar el sedentarismo.
Puede aumentar conflictos o distracciones dentro del ncleo familiar.
Perdida de colaboracin y relaciones personales con otros trabajadores de su rea.
Algunas veces horarios ilimitados, incluidos los fines de semana.
Algunas personas pueden sentirse aisladas o solitarias debido al poco o nulo
contacto social con compaeros de trabajo u otros seres humanos ajenos a la familia.
Para la empresa
Suele haber prdida de jerarquas, aunque este hecho no tiene porque constituir una
desventaja sino que puede aportar mayor agilidad a la empresa en su toma de
decisiones.
Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador a
tiempo completo en la oficina o almacen
Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores cuando
accedan a los bancos de datos de la compaa.
Se da una menor identificacin del trabajador con la empresa.

 El aislamiento fsico produce una menor socializacin y participacin del trabajador.1

Estado - Sociedad
La sociedad se subsume en relaciones interpersonales distantes y superficiales.
No todos los trabajadores tienen acceso o manejan a las tecnologas de la
informacin.
Se resta eficacia a la normativa referida a condiciones y medio ambiente del trabajo.
3.8 REDES DE TRABAJO
La fundacin de Redes de Trabajo: COMIBAM Internacional
El propsito unificador del Movimiento Misionero Iberoamericano es transformar
Iberoamrica en una fuerza misionera. Estamos convencidos que hay tres reas de
trabajo que es necesario desarrollar para que este propsito llegue a ser una
realidad:Iglesias misioneras, Centros de Capacitacin y Estructuras de Envo, que
contribuyen, respectivamente, al envo al campo misionero de obreros bien
capacitados, asistidos y supervisados.
El desarrollo del proceso de integracin de Redes de Trabajo y Alianzas Estratgicas:
1. Surgimiento de los facilitadores que tienen la visin y estn dispuestos a llevar
adelante la visin. Este proceso puede ser tanto espontneo como provocado, puede
ser el resultado natural de una conversacin, de un encuentro, congreso o consulta o,
an, una manera de canalizar un llamado personal del Seor.
2. Inicio de una red que genera inters y comparte informacin. El intercambio de
informacin genera reacciones y as se inicia el primer paso en el proceso de
formacin de una Red de Trabajo. Durante este proceso se intercambia informacin
que lleva a sintonizar a los participantes hacia lo que ser el propsito aglutinador de
la red. Las comunicaciones no son formales, solo fluidas, constantes y relevantes y
esto mantiene funcionando la red de informacin.
3. Surgimiento de un ambiente de cooperacin entre los que han compartido
informacin. Este ambiente de cooperacin desemboca en un foro, encuentro o
consulta, que permite la evaluacin de la informacin y encamina al establecimiento
de un propsito unificador y una Red de Trabajo.
4. Establecimiento de alianzas estratgicas para implementar las actividades de cada
Red de Trabajo. Como resultado del continuado inters, algunos, varios o todos los
miembros de una Red de Trabajo que han participado en este ambiente de
cooperacin deciden unirse de una manera ms formaly evidente para desarrollar
juntos un proyecto que cumpla que con lo identificado como necesario y primordial
para alcanzar el propsito unificador.

BIBLIOGRAFIA
http://tuconsultor.net/disciplinas/empowerment/index.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-aplicacionestipos-y-fases-del-proceso/
http://iso9001ycalidadtotal.blogspot.mx/2012/07/benchmarking-y-sus-ejemploslos.html
http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/outsourcing/
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/downsizing/
http://www.monografias.com/trabajos29/clusters/clusters.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Teletrabajo