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UNIDAD 1: Fundamentos tericos
Leccin 1- ORIGEN
Debido al optimismo y desarrollo industrial de la dcada de los 60s y principio de los
70s, aparece la Planeacin Estratgica aplicada a las empresas, convirtindose en un
concepto y modelo utilizado por todas las personas que representaban una organizacin
que adoptaban los esquemas o enfoques del momento.
La palabra ESTRATEGIA proviene del Griego STRATEGIA, que significa el arte o
ciencia de ser General. Los eficientes Generales Griegos tenan que dirigir ejrcitos,
ganar y apropiarse de territorios, proteger las ciudades de invasiones y suprimir al
enemigo. STONE (1994:206) afirma: "Cada tipo de objetivo requera un despliegue
distinto de recurso." De igual manera la estrategia de un ejercito podra tambin
definirse como el patrn de accin que se realiza para responder al enemigo, este es el
origen etimolgico.
Las organizaciones empezaron a elaborar presupuestos, como control de las
operaciones, esto se debi al desarrollo en los programas de planeacin y presupuesto
que se dio como consecuencia de la segunda guerra mundial.
Leccin 2 - EVOLUCIN
La primera etapa de la Planeacin Estratgica se presenta a finales de los aos 50, en las
organizaciones se dio la toma de decisiones en relacin con el lugar, el sector, y al cmo
haran sus negocios futuros. Esta toma de decisin segn PORTER (1992:14) las
denomin Formulacin Estratgica y el proceso a travs del cual los administradores
formulaban la estrategia recibi el nombre en esta poca de Planeacin Estratgica.
La segunda etapa se dio a partir de los aos 60, se cambia la concepcin de que primero
estaba la estructura y que la estrategia deba adaptarse. A partir de esta etapa se
denomin Planeacin de Habilidades.
La tercera etapa fue a finales de os aos 70 debido al dinamismo e incertidumbre del
medio ambiente, se origina importantes cambios en lo tecnolgico, administrativo y
socio poltico y para hacer frente a ellos, las organizaciones realizan grandes esfuerzos
con el fin de dar una respuesta estratgica oportuna a lo que tcnicamente se denomin
Respuesta Administrativa.
En la cuarta etapa se evidencia que la Planeacin Estratgica en las organizaciones ha
fracasado por la resistencia al cambio; en la dcada de los 80s se le empez a acusar de
generar problemas corporativos y no de soluciones, por ejemplo: la Planeacin
Estratgica no promova el Pensamiento Estratgico, la forma dominaba el contenido, se
producan grandes tomos planeando a 5, 10, 15 o mas aos, pero el pensamiento
estratgico de las organizaciones y la participacin de los niveles inferiores en la
revisin de la estrategia, cedan terreno ante las decisiones operativas emergentes.
En la dcada d los 80 despus del periodo de recorte y racionalizacin, el optimismo
apareci en muchas de las organizaciones que sobrevivieron a la resecin. La cuestin
estratgica, segn TAYLOR, fue crecer, estableciendo cmo prospera en un medio
incierto y determinando cmo transformar la cultura corporativa, para responder a
estndares competitivos de productividad, calidad y servicio al cliente.
El repunte de las compaas japonesas fue visto entonces como una evidencia de la
bancarrota de las tecnicaza administrativas americanas, incluyendo la Planeacin
Estratgica. Segn TOMAS J. PETERS y ROBERT H. WITERMAN JR. En "IN
QU SE QUIERE LOGRAR
EN QU SITUACIN SE EST
QU SE PUEDE HACER
QU SE VA A HACER
tambin una actitud de mantenerse permanentemente alerta y enterado del curso de los
acontecimientos, analizando las circunstancias que se van presentando con el propsito
de impedir que tales acontecimientos y circunstancias desven a la organizacin en la
bsqueda de sus objetivos, y por el contrario estar permanentemente aprovechando lo
que es favorable para mejorar las posibilidades.
Es un proceso que incluye s una fase de diseo, pero tambin de evaluacin constante y
de correccin del rumbo, cuando es necesario.
Son las situaciones ms frecuentes de un asesor en planeacin: la formulacin de la
estrategia de la organizacin y la evaluacin del funcionamiento
Leccin 4 - LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION ESTRATGICA
Para STEINER la Planeacin Estratgica Sistmica beneficia porque: (cfr.Steire,
1985:41-48).
Formula y contesta preguntas importantes para una empresa, tales como: Cul
es la lnea bsica de nuestro negocio? - Cul es la filosofa y cules son los
propsitos fundamentales? - Cules son los objetivos de la empresa a corto y
largo plazo? - Estn en equilibrio? - Qu productos sern obsoletos? - Cmo
y cundo deben ser sustituidos? - Cules son las oportunidades, fortalezas,
debilidades y amenazas?
Bibliografa
1. ANSOFF, Igor H., La Direccin estratgica en la prctica empresarial, Pearson,
1998
2. David, Fred R, Conceptos de Administracin Estratgica, Pearson Educacin.
Novena Edicin. 2003
3. GARZN, Manuel Alfonso, Planeacin estratgica/ UNAD /
4. Goodstein, Leonard - Nolan, Timothy M. - Pfeiffer, J. William., Planeacin
Estratgica Aplicada. McGraw Hill
5. Jean-Paul Sallenave, Gerencia y Planeacin Estratgica, Editorial Norma, 1994
6. Johnson G., Acholes K. Direccin estratgica, Pearson Educacin. Quinta Edicin.
2002
7. Mintzberg, Henry - Quin, James B. El proceso estratgico. Conceptos, contextos y
Casos. 2. Ed. 1993
8. Thompson, Strickland. Administracin estratgica. Conceptos y casos. 11. Ed.
Irwin - McGraw Hill, 1999.
Web sites:
1. http://www.aceproject.org/main/espanol/em/emd01.htm
2. http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema2_6.htm
3. http://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-mercadotecnia/planeacion-merc
adotecnia.shtml
4. http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
5. http://www.pasca.org/nograficas/planeacion.htm
6. http://www.esmas.com/emprendedores/emprendedores/402638.html
7. http://www.tablero-decomando.com/taller/potosi.htm
8. http://www.gda.itesm.mx/cee/PPE.html
9. http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?page=45&categoria=101
10. http://www.etechwebsite.com/colombia/unad/
11. http://biblioteca.unad.edu.co
Hay quienes perciben el cambio como una amenaza, sus reacciones son: temor,
angustia, sensacin de desesperacin y congojo que los conduce a tener un
comportamiento de lucha en contra del cambio.
Otros lo perciben como algo que est fuera de su alcance, y su respuesta es
esperar a que alguien acte a su nombre.
Pero hay tambin quienes ven el cambio como un desafo. Es esta la visin del
estratega, detrs de la bsqueda del cambio hay una actitud estratgica y una
actitud innovadora.
Se entiende por Cultura Organizacional, segn GARZON (1996:50) como: "El sistema
particular de smbolos, costumbres, hbitos, leyendas, gustos, preferencias, influidas por
la sociedad circundante, por la historia de la organizacin, por sus fundadores, sus
lideres actuales y pasados, que moldean las relaciones del individuo ante diversos
problemas, coordinando dichas respuestas".
o
o
o
Administracin:
La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la
explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia,
valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman. De esa manera suele
encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma
palabra expresa.
"La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta ltima
palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de
inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin.
La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis,
comparativo de superioridad, y de ter.
As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo
contrario; subordinacin: el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta
un servicio a otro.
La etimologa nos da pues la idea que la administracin se refiere a una funcin que se
desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta".
Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas
otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de
su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y
sntesis de diversos especialistas en la materia:
Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con
frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una
sola unidad.
Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar
sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
G. P. Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante
el esfuerzo ajeno.
Henry Fayol. Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.
E. F. L. Brench. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y
regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito
dado.
Con base en los anteriores conceptos, y aprovechando su fondo comn se propone la
siguiente definicin:
El proceso que conjunta principios y tcnicas para el logro eficiente de una meta grupal,
mediante el uso de sus recursos y esfuerzo.
Las tendencias actuales y los cambios dinmicos del entorno, crean para las
organizaciones y sus directivos la necesidad prioritaria, adaptarse a las nuevas
condiciones, en la medida que los esquemas de referencia frecuentemente utilizados se
tornan obsoletos, frente a las nuevas condiciones.
LAS QUE NO
Son pocas pero importantes, aqu van:
1. Si bien es importante que tu idea o tu proyecto sea innovador, no debes preocuparte
porque sea "revolucionario", Drucker llama a esto "no trates de ser astuto". Recuerda
que tu innovacin va a ser manejada por seres humanos y no todos o mejor, la gran
mayora somos gente comn y corriente. Si para desarrollar el proyecto se necesitan
fuertes dosis de astucia y de "personas astutas", probablemente sea difcil adelantarlo.
Citando a Drucker, "cualquier cosa que necesite "astucia" para su manejo o produccin
est destinada al fracaso, ya sea por su diseo o su fabricacin".
2. Si recuerdas, una de las caractersticas para innovar con xito es el enfoque, entonces
para qu diversificar desde el comienzo? No crees que sea mejor centrarse en una cosa.
El enfoque puede estar en una funcin especfica, en un nuevo proceso o en el propio
mercado, un nicho donde se pueda atacar. Si ramificas tu idea desde el comienzo,
probablemente se va a tornar confusa.
"Debe existir un ncleo unificador de los esfuerzos innovadores"
3. Debes pensar en el futuro? si, pero la innovacin debe hacerse para el presente "no
basta decir: dentro de 20 aos habrn tantos ancianos que necesitarn esto. Uno debe
poder decir: hay tantos ancianos en la actualidad como para que esto les sirva. Por
supuesto que el tiempo trabaja en favor nuestro ya que dentro de 25 aos habr ms".
Leccin 9 - LA GERENCIA ESTRATGICA.
Para STEINER la Planeacin Estratgica Sistmica beneficia porque: (cfr.Steire,
1985:41-48).
Formula y contesta preguntas importantes para una empresa, tales como: Cul
es la lnea bsica de nuestro negocio? - Cul es la filosofa y cules son los
propsitos fundamentales? - Cules son los objetivos de la empresa a corto y
largo plazo? - Estn en equilibrio? - Qu productos sern obsoletos? - Cmo
y cundo deben ser sustituidos? - Cules son las oportunidades, fortalezas,
debilidades y amenazas?.
Los 2 pasos siguientes describen -muy brevemente- 2 aspectos muy importantes del
liderazgo, absolutamente insoslayables e indelegables, por los lderes estratgicos que
quieran ser exitosos; ellos son tanto ajustar la organizacin como dinamizar la accin.
9. Ajustar la Organizacin, es revisar crtica y constructivamente la adecuacin y
concordancia ecolgica de los componentes de la organizacin -entre si, con el entorno
y con las estrategias, planes, programas y presupuestos que guiarn la accin hacia los
objetivos- como parte del sistema empresarial a liderar exitosamente.
Implica definir concretamente los lineamientos para ajustar la configuracin y aplanar
radicalmente la estructura jerrquica e informtica, para actualizar, desburocratizar y
simplificar drsticamente los sistemas (incluso las normas y procedimientos), para
realzar ingeniosamente los smbolos, ritos y mitos relevantes que la hacen atractiva y
distinta, para fomentar con el ejemplo y el nivel de exigencia, el respeto irrestricto de
los valores ticos, para retener y captar eficazmente personas de calidad en la cantidad
necesaria y suficiente, para desarrollar y compensar competitivamente las competencias
humanas, gerenciales, y tcnicas requeridas, para asignar ntidamente las
responsabilidades por el logro de los objetivos y las metas, y para asignar
oportunamente los recursos requeridos tanto para asumir las responsabilidades
individuales y colectivas como premiar -con incentivos valiosos- su asuncin exitosa
(liderazgo transaccional).
10. Dinamizar la Accin: implica tanto incentivar como coordinar y liderar la accin -en
forma coherente con lo previamente planificado y organizado- para lograr exitosamente
lo perseguido. Esto requiere competencias para generar -con inteligencia emocionalestados de nimo y emociones que predispongan a las personas a llevar a cabo las
acciones necesarias -para as lograr esfuerzos y resultados que superen lo esperadocoordinadamente, con alegra y energa ms all de las expectativas.
Ello requiere de los lderes especiales competencias tanto en business coaching y en
coordinacin de acciones como en liderazgo estratgico (transaccional +
transformador).
11. Apreciar Estratgicamente la Situacin, en forma peridica o cada vez que las
circunstancias lo ameriten.
sta apreciacin implica medir, graficar y apreciar -en funcin del tiempo- tendencias y
resultados relevantes, y compararlos -de acuerdo con la evolucin de la situacin y en
forma prospectiva- con tendencias y metas preestablecidas, para diferentes escenarios exgenos- pasados (que quedaron atrs), presentes (en los que nos desenvolvemos
ahora) y futuros (que se vislumbran hacia adelante).
La idea es interpretar y explicar la situacin que se vivi, se vive y se podra vivir
versus la que se quiere vivir. El BSC puede servir al respecto, pero con algunas
limitaciones y distorsiones si no se toman precauciones: lo representable por vectores
causa efecto, matrices, algoritmos y probabilidades, rara vez reflejar la complejidad de
la situacin a hacer manejable.
12. Ajustar Tctica y/o Estratgicamente la Gestin, implica -previa interpretacin y
explicacin vlida de la situacin futura, presente y pasada- el diseo de los ajustes
pertinentes, estimando tanto el tiempo necesario para que ellos den resultados como los
costos que su diseo y ejecucin implicaran, y el impacto que los ajustes tendran en la
situacin que se intenta hacer gobernable: es importante tener presente las defensas
organizacionales y la resistencia al cambio que de ellas derivan, ya que puede acontecer
que los desplazamientos favorables que estemos logrando -hacia lo que queremos
lograr- desaparezcan abrupta o progresivamente antes que nuestra intervencin logre un
desplazamiento completo que sea sostenible en el tiempo. La danza del cambio es entre
los impulsores y las limitantes del cambio que hace viable el aprendizaje, el crecimiento
y el desarrollo organizacional (Senge).
de negocio, que identifican los negocios con que la firma est relacionada), unificacin
de los objetivos dentro de la organizacin, su alcance, dentro de un programa
preestablecido.
2.
Determinacin de la estrategia.
3.
4.
Formulacin de Metas
2.
3.
Anlisis ambiental
4.
Anlisis de recursos
5.
6.
Determinacin
Determinacin de la misin.
2.
Matriz DAFO.
3.
Factores claves.
4.
Escenario de actuacin.
5.
6.
Elaboracin de objetivos.
7.
Definicin de estrategias
8.
Plan de Accin.
Accin Inmediata.
3.
4.
Conocer el entorno.
5.
6.
7.
Preparacin e implementacin.
2.
El perfil de la empresa.
3.
4.
Objetivos de la Empresa.
5.
6.
El ambiente externo.
7.
8.
Planeacin e implementacin.
Determinacin de la misin.
Matriz DAFO.
Formulacin de la visin
Determinar reas de Resultados Claves.
Elaboracin de los objetivos.
Definicin de las estrategias.
Plan de accin.
Diseo organizativo.
Sistema de Control.
podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la mquina era
ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio cuenta de inmediato de que la
invencin del "ratn" (Computer mouse) poda revolucionar la forma en que se
utilizaban los computadores. Es esta visin naci Macintosh, y creci la compaa
Apple Computers.
La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea
de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta
sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la
empresa: hacer que la visin se convierte en realidad.
La visin en la empresa es pensar en el futuro y hacer planes para llegar precisamente
ah. Tener una visin clara implica determinar nuestro destino. Es fundamental
establecerla, ya que si la mayor parte del tiempo que tenemos los viviremos, en el
futuro, es importante pensar en l, tratando de establecerlo y luchando por
conseguirlo.[1]
La misin de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca
participar y trascender en la sociedad de la que forma parte. (La misin inspira el trabajo
en equipo, integra un espritu de pertenencia y permite, si esta bien establecida y
comunicada, orientar las energas al cumplimiento de cualquier objetivo que se
establezca.[2]
Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus
productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus
propsitos, identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La
responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad social, lo cual implica
un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto de
objetivos sociales o poltico econmicos, mientras que la misin de la empresa no es
ms que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la
empresa.
La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de
concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo
permanente.
Si todo tuviera xito, cmo sera la institucin dentro de tres cinco aos?
Cmo queremos que sea percibida por la localidad?
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se
desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el clima organizacional, ya
que cada miembro tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.
El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se
pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de reduccin de
personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la
motivacin se tiene un aumento en el Clima Organizacional puesto que hay ganas de
trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por
frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma
empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos
que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura
organizacional de una organizacin, entendiendo como Cultura Organizacional, el
patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organizacin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que
componen la organizacin, aqu el Clima Organizacional tiene una incidencia directa,
ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su
organizacin, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la
cultura de la organizacin.
productos y/o servicios para que sean valoradas positivamente por el mercado,
garantizando el xito comercial.
Esta actividad se dirige al propio concepto de estrategia empresarial y a qu tenemos de
nuevo en torno a la misma, incluso puede ser considerada bajo la ptica del impacto de
una actividad innovadora (producto, proceso, entre otras), en la estrategia general de la
empresa.
El concepto se refiere bsicamente a la forma como se mezclan los diferentes procesos
innovadores, tecnolgicos, de procesos, de productos, gerenciales y sociales, dentro de
la estructura estratgica de la organizacin, y la forma como la damos a conocer
eficazmente a nuestros clientes; slo en este momento de valoracin es cuando se puede
tasar el xito en el mercado de un proceso innovador propiamente dicho. En cualquier
caso asociar con una innovacin el calificativo de "estratgica", supone considerar que
la misma tendr impacto a largo plazo (la estrategia siempre es largo plazo), en la vida
de la organizacin.
A pesar de la conceptualizacin, hay todava confusin e interpretaciones diversas sobre
su significado, pues en muchas ocasiones se asimila nicamente a procesos de
Investigacin y Desarrollo (I+D), vista desde un carcter meramente tcnico, que se
desprende de procesos estructurados; otros la interpretan como el producto de "ideas
locas" fruto de la creatividad.
En efecto, la innovacin estratgica se puede interpretar como la bsqueda de
oportunidades de mercado que desembocan en ideas para desarrollar nuevos productos
y/o servicios, y su posterior gestin. Estos dos procesos se complementan mutuamente,
actualmente los procesos de consultora estn enfatizados en la gestin de procesos y en
la estructuracin de una arquitectura organizacional que lleve a la innovacin, sin dejar
de lado la bsqueda de oportunidades que las tendencias de mercado nos plantean y su
aplicacin aun bien o servicio.
Por tanto podemos desprender dos tipos de innovacin que aplican tanto a productos o
procesos, la innovacin radical y la innovacin incremental.
Sobre este tema, el Manual de Oslo de la Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmico OCDE, (1993), defini lo que se entiende por innovacin de
producto y por innovacin de proceso, a su vez pueden ser stas radicales o
incrementales, dando origen a diferentes interpretaciones como las que se plantean a
continuacin.
La innovacin radical de producto o proceso aparece cuando su uso, caractersticas,
atributos, propiedades de diseo, utilizacin de materiales o componentes, difieren
significativamente de los productos fabricados o procesos diseados con anterioridad.
Tales innovaciones pueden implicar nuevas tecnologas o apoyarse en la combinacin
de tecnologas existentes en nuevos usos.
La innovacin incremental se identifica cuando hay un mejoramiento significativo del
desempeo de un producto o proceso ya existente. El mejoramiento puede tomar dos
formas: simple, que puede ser mejorado (en trminos de eficiencia en el funcionamiento
Reflexionar sobre este proceso requiere profundo anlisis, por cuanto adems de pensar
en cmo vamos a satisfacer al cliente, qu se le va a ofrecer y cmo lo vamos a entregar,
debemos tener en cuenta nuestras condiciones, pues se debe establecer con claridad lo
que tenemos realmente para ofrecer, fundamentados en la ventaja competitiva que posee
la organizacin, las necesidades que podemos satisfacer y los clientes adecuados para el
nicho que deseamos desarrollar con los recursos disponibles.
Bibliografa
1. ANSOFF, Igor H., La Direccin estratgica en la prctica empresarial, Pearson,
1998
Web sites:
1. http://www.aceproject.org/main/espanol/em/emd01.htm
2. http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema2_6.htm
3. http://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-mercadotecnia/planeacion-merc
adotecnia.shtml
4. http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
5. http://www.pasca.org/nograficas/planeacion.htm
6. http://www.esmas.com/emprendedores/emprendedores/402638.html
7. http://www.tablero-decomando.com/taller/potosi.htm
8. http://www.gda.itesm.mx/cee/PPE.html
9. http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?page=45&categoria=101
10. http://www.etechwebsite.com/colombia/unad/
11. http://biblioteca.unad.edu.co
DIAGNOSTICO,
FUENTE
DE
LA
PLANEACION
Sabemos que la vida de cada organizacin depende en gran medida de lo que ocurre
afuera de la misma, es decir de los cambios que se producen en el contexto o entorno en
que se sita. Cambios en la situacin econmica, en las costumbres, en las leyes, en las
polticas, representarn oportunidades para consolidar la organizacin o por el contrario,
obstculos a vencer; en uno u otro caso la organizacin se ver afectada por el contexto
que la rodea.
En el marco de un proceso de planificacin estratgica, la etapa de diagnstico incluye
un anlisis del afuera y del adentro de la organizacin.
La etapa de diagnstico incluye un anlisis del afuera y del adentro de la organizacin.
Esto es, un examen de la situacin o realidad en que se desenvuelve y tambin una
reflexin sobre la misma organizacin y los principales ajustes que debe producir para
alcanzar sus objetivos.
Como parte del diagnstico el anlisis de situacin sirve para visualizar algunas ideas
razonables acerca de lo que va a pasar en los prximos aos en el barrio, regin o pas
en el que la Organizacin est inserta.
De esta manera nuestra organizacin estar mejor preparada para aprovechar las
oportunidades o para enfrentar las dificultades que vendrn, adaptarse a los cambios y
plantearse no solo como sobrevivir, sino tambin como crecer.
De maximizacin (ventas)
De minimizar (personal)
Estabilizacin (productiva)
Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeacin de marketing, sino
tambin para la elaboracin de planes financieros, produccin, etc.
La etapa secundaria o de operacin debe considerar los siguientes puntos:
* Estrategias de crecimiento
* Estrategias competitivas
* Estrategias de mercadotecnia
* Estrategias de desarrollo
ciento, en muchas de las ocasiones excede sus expectativas, trabaja con cero quejas, con
calidad excelente.
El gerente en las empresas de hoy mantiene excelentes relaciones interpersonales con
los que le rodean, tiene su sonrisa a flor de piel, es un caballero de los negocios, tiene un
poder de atraccin de clientes increble, es pieza clave en los negocios de hoy, su
iniciativa es reconocida predicando con el ejemplo.
Tratar de meter en un cuadro todas las caractersticas y rasgos que debiera de tener un
Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo
toda el agua del mar. Es lgico que as sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser
humano y la complejidad de ste es inmensa. Cada Gerente tiene su propia
personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los
dems.
Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea
gerencial o directiva en una empresa. Y siempre considerando la globalidad del perfil
del Gerente y no el caso particular.
Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que consideramos que
favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con ms
probabilidades de xito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en
los albores del siglo XXI y que un Gerente de hoy en da no ha de ser, ni debiera ser,
necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX. Del ao 2004 al 1904 van, aparte
de 100 aos, muchos cambios en la sociedad, en la empresa, en las personas y hay
mucha ms experiencia empresarial acumulada.
Hecha esa breve introduccin aclaratoria, a continuacin se esbozan algunos rasgos del
perfil de un Gerente, o de un alto directivo de una empresa, que favorecen generalmente
un buen desarrollo en ese puesto. Y esto con las limitaciones apuntadas que posibilitan
otras figuras exitosas en un Gerente de caractersticas diferentes.
Sin que supongan prioridad de unas sobre otras, ni un orden preestablecido de
preferencias o preeminencias, podemos citar:
Este tipo de decisiones no son de fcil adopcin, por que identificar y seleccionar un
curso estratgico de accin entre todas las opciones posibles es complejo.
No es fcil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se
pudieron elegir, se opt por una especfica y confiando en que es el mejor camino para
posicionar a la organizacin.
En consecuencia la seleccin e implantacin de un proceso de gerencia estratgica
implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones viables y seala el
compromiso empresarial con sectores del mercado (teatro de Operaciones) definidos,
competitivos y de estilo de actuacin definidos.
Los expertos en planeacin y gerencia estratgica coinciden que el xito en le proceso
decisorio, puede alcanzarse con la prctica de cinco actividades gerenciales esenciales,
que pueden adaptarse segn las necesidades:
1. Formular la Visin. Esta relacionada con la definicin estructura funcional de la
organizacin y hacia donde ha de dirigirse, para. Identificar los mejores escenarios y
proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definicin del tipo de empresa y
estimular internamente una visin compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero
propsito estratgico.
Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visin para la
organizacin, es decir, definir hacia dnde se debe dirigir, qu clase de empresa es y
cul ser la arquitectura del negocio, que mejor se adecue.
La respuesta a estas situaciones, reafirmar que la visin estratgica es un mapa de
caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la posicin que pretende
ocupar y las competencias que es necesario desarrollar.
2. Establecer de objetivos. Es la traduccin de la visin estratgica hacia la obtencin
de resultados definidos, los que en la prctica desea alcanzar la organizacin.
Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visin estratgica y de la misin
de organizacin, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan ser utilizados
para medir el desempeo de la organizacin.
Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeo y avance de la
organizacin, por periodos de tiempo definidos;
3. Diseo de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la consecucin de los resultados
deseados.
Implica el diseo de la referencia, el establecimiento de las acciones y enfoques de
negocio que utilizar la gerencia para garantizar el desempeo organizacional
satisfactorio.
La formulacin e implantacin de estrategias exitosas es responsabilidad prioritaria y
compromiso gerencial, que seala adems los compromisos para toda la organizacin.
de una actividad que le genera utilidad, inters o provecho. En los hechos toda
Organizacin (no slo la Empresa de carcter comercial), se fundamenta en un Negocio,
pues todas ellas desarrollan actividades que les generan algn tipo de beneficio. De esta
realidad no queda al margen ninguna institucin que se considere "administrable" en la
lgica de Juan Ignacio Jimnez Nieto, ni siquiera la Familia en el extremo inferior de la
institucin administrativa, o macro organizaciones como el Estado en el extremo
superior. Todas ellas estn sustentadas por un Negocio.
Esto de hecho aclara otra confusin: el concepto de Negocio (lo mismo que el concepto
de utilidad, inters o provecho) no se vincula exclusivamente al criterio monetario.
Ahora bien, no todas las actividades que se realizan en la Organizaciones generan el
mismo grado de utilidad, inters o provecho. Algunas obtienen ste resultado de manera
ms directa y eficaz. Este es el caso de las funciones de Produccin y Ventas. Estas dos
son las que esencialmente perfeccionan el Negocio. Ninguna otra tarea en las
organizaciones adquiere el mismo valor.
Y dado que hoy por hoy se asume que ninguna Organizacin producir aquello que no
pueda vender, la funcin de Ventas prevalece sobre la de Produccin, y se convierte de
sta manera en la funcin esencial del Negocio.
2) El concepto de Ventas y la dictadura del Marketing.- Las Ventas perfeccionan el
Negocio en las organizaciones desde hace miles de aos en la historia del hombre, y as
lo harn muchos aos despus que el Marketing concluya su desptico reinado sobre los
conceptos comerciales.
Si una Organizacin no vende, desaparece. Si una Organizacin no tiene Marketing (al
menos en los formatos que exige la moda), pero vende, no desaparece.
El Marketing existe para apoyar los esfuerzos de Ventas. En ningn caso los sustituye.
El Marketing es un conjunto de orientaciones y de tcnicas que puede maximizar el
desarrollo del esfuerzo de Ventas en una Organizacin, pero no puede reemplazarlo.
El concepto de Ventas prevalece sobre el de Marketing, porque este ltimo no existe sin
el primero.
El Marketing apoya, no dirige la funcin de Ventas en una Organizacin. Esto ltimo
est reservado a la Estrategia.
Est demostrado que las organizaciones empresariales que enfocan su tarea en el
desarrollo de Marketing al punto que desplazan la esencial importancia de las Ventas,
son ineficaces y poco competitivas.
Est demostrado que los directivos de Marketing trabajan cada vez mas lejos de las
Ventas, al punto de considerarlas slo un efecto o una consecuencia de la alquimia de su
trabajo entre las variables de la mercadotecnia.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas (en el futuro
sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arman con que cuentan ser slo
los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y
adaptar las principales variables empresariales entre s (tareas, tecnologas, estructura
organizacional, personas y ambiente externo).
2. Nuevo proteccionismo
La decadencia de la agricultura como productora de riqueza ha hecho que el
proteccionismo agrario se extienda en grados inimaginables antes de la Segunda Guerra
Mundial. As, a la decadencia de la manufactura seguir una explosin de
proteccionismo industrial, aunque de labios para afuera sigamos ensalzando la libertad
de comercio.
3. Futuro de la sociedad annima
Hoy, aunque las multinacionales se organizan globalmente segn lneas de productos o
servicios, se mantienen unidas y controladas por la firma propietaria, como en 1913.
Para 2025, las multinacionales se mantendrn unidas y sern controladas por la
estrategia. Habr propiedad, claro, pero las alianzas, operaciones, participaciones,
acuerdos, etctera, sern cada vez ms los componentes bsicos de una confederacin.
Esta nueva forma de organizarse necesitar un tipo distinto de gerencia.
4. Nueva demografa
Los prximos aos vern un aumento considerable en la poblacin mayor a 65 aos.
Alemania y Japn, los ejemplos ms recurrentes, no son excepcionales. Italia, Francia,
Portugal, Holanda, Suecia y pases emergentes como China reportan tasas de natalidad
muy bajas. Por eso son preocupantes los actuales sistemas de pensiones. Ya las
personas jvenes y de mediana edad que trabajan -advierte el libro- sospechan que no
habr suficiente dinero de pensiones para ellas.
5. Inmigracin
Segn el instituto DIW de Berln, para 2020 Alemania deber importar anualmente un
milln de inmigrantes para mantener su poblacin trabajadora. Las diferencias polticas
en torno a la inmigracin, agrega, son factor de divisin interna en varios pases
europeos. Para Drucker, Estados Unidos es el pas que mejor enfrentar la inmigracin,
lo que le dar una ventaja competitiva ante Europa y Japn.
6. Fin del mercado nico
Los cambios demogrficos han devenido en la fractura del mercado. En el futuro habr
dos clases distintas de trabajadores, divididas por la barrera de los 60 aos. En Estados
Unidos, segunda carrera y segunda mitad de vida son expresiones comunes. Luego
de la jubilacin, los pensionados no dejan de trabajar; as, surgen nuevas oportunidades
de mercado.
7. La nueva clase trabajadora
El conocimiento generar una nueva clase laboral, de hecho, Drucker asegura que los
trabajadores del conocimiento sern los nuevos capitalistas. En este contexto, en la
sociedad futura la jerarqua jefe-subalterno dar paso a una organizacin colectiva del
tipo proveedor-consumidor.
8. Siempre en ascenso
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y
opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para
desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios
introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima
expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la
ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la
efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo
participativo en las acciones de la organizacin.
La incertidumbre, en algunos casos crnicos y progresivos, acerca de la evolucin de la
funcin directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de
los ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer mediante la identificacin de
algunas caractersticas que, definen el perfil del directivo del nuevo siglo que estamos
comenzando.
Uno de los elementos que forman parte del mnimo comn denominador del perfil de
los directivos de xito es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar
relaciones con otras personas. Parece existir una correlacin muy estrecha entre la
capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones, de un lado, y la
generacin de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la direccin de
personas y la fidelizacin de los clientes, de otro. La experiencia demuestra que la
habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata, gentica, sino ms bien
resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la prctica.
Hay muchos factores que estimulan el desarrollo de esta habilidad. Haber residido en el
extranjero durante largas estancias, formar parte de familias numerosas o entornos
familiares amplios, manejar varios idiomas, la movilidad laboral o el acceso a la
formacin continuada a lo largo de la carrera profesional son circunstancias que
propician una mejor disposicin a crear contactos efectivos.
Las transformaciones del entorno empresarial determinan, cada vez en mayor medida, la
necesidad de que los directivos cuenten con esta singular habilidad para desarrollar
redes de trabajo. La globalizacin de los mercados o las barreras difusas entre sectores
empresariales hacen necesario, por ejemplo, que un directivo cuente con relaciones
personales en otros pases o en reas de actividad diversas.
De hecho, el mercado laboral valora esta capacidad como uno de los aspectos bsicos en
los procesos de seleccin de directivos entre las mayores empresas.
La adaptacin al cambio y una visin estratgica pasan a ser obligatorias y
valorado por los inversores, por los clientes y por el resto de la sociedad.
Indudablemente, las caractersticas anteriores apuntan a un perfil de directivo muy
distinto del gerente de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al
control y la supervisin.
Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para comunicar
eficazmente los directivos consumen la mayor parte de su tiempo hablando con otras
personas y visin estratgica para emprender cambios son todas ellas facultades, de
naturaleza ms poltica que gerencial, que dibujan un nuevo estilo de liderazgo.
La preparacin universitaria debe buscar un amplio campo de aplicacin y universalidad
en los conocimientos. Orientar adecuadamente a los jvenes que pretenden iniciarse en
el mundo empresarial, as si un individuo estudia una carrera, hay que procurar que est
relacionada con la empresa en la que se pretende trabajar. Se puede dar el caso de
estudiar filologa hispnica y acabar siendo el responsable de una empresa de
ordenadores, aunque no es lo normal. Ms que los estudios universitarios en s, lo
relevante es poseer una buena formacin y mucha iniciativa personal.
La experiencia profesional es un factor imprescindible ya que, para ser directivo, se
debe conocer al detalle los entresijos de la empresa. Se valora ms que cualquier estudio
previo. Al final, cuando se este sentado en un silln tomando decisiones, habr
acumulado suficiente informacin y conocimientos para resolver los problemas. Una
vez en la empresa, aprovechar el tiempo y absorber cada nueva idea que surja. Tomar
iniciativas, ya que la mejor forma de demostrar que se vale es hacindose
imprescindible. Luego, paciencia, que los ascensos siempre llegan.
No hay un umbral mnimo de edad, pero tampoco mximo. Segn los expertos, el
gerente del siglo XXI puede tener desde los 30 hasta los 65 aos. Suponiendo que se
han realizado los estudios con xito, que se ha hecho un master y que se ha estudiado en
el extranjero, no se podr entrar a trabajar en una compaa hasta los 25 aos. No es
normal, por lo tanto, acceder a un alto cargo antes de los 30 porque, hasta esa edad, no
ha terminado la ubicacin en la empresa.
En cuanto al sexo, es una cuestin que ya est superada. El porcentaje de ofertas de
trabajo que tienen en cuenta el sexo del solicitante no supera el 1,5%, mientras que el
resto, un 98,5%, no lo especifica como criterio de seleccin; dato extrapoladle a los
directivos. Incluso el sexo se tiene en cuenta, pero en su carcter de discriminacin
positiva hacia las mujeres.
Actualmente, ellas son mayora en las aulas universitarias y, como es lgico, tienen ms
posibilidades de hacerse con un puesto directivo. Las empresas tienen una especial
predisposicin a adaptarse al entorno social que le rodea y ste se encuentra dominado
por las mujeres. Aun as, algunas empresas consultadas indican que la mujer tiene que
demostrar da a da que es vlida para el puesto, situacin que no se da con los hombres.
Con conocimientos en informtica, pero sin ser un informtico. Los ordenadores son
una herramienta de trabajo que se debe emplear con la mayor soltura posible en el
trabajo. Es indispensable saber navegar por Internet y tener los conocimientos
suficientes para que no sea el nmero de telfono del ingeniero de sistemas el mas
marcado. Sera intil detallar los programas que son necesarios conocer, porque la
informtica se va renovando da a da. Eso s, no hay que dejar pasar cualquier novedad
que surja.
Debe tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas
como de los pequeos comercios. Para ello, tiene que saber escuchar a la persona que
est al otro lado, pero no de forma pasiva, sino reaccionando. Otro aspecto consiste en
sentir pasin por el negocio del que formas parte. Si tiene lo que los americanos
denominan passion for the bussines (pasin por el trabajo), las dos primeras condiciones
vienen solas.
El ejecutivo de hoy debe saber con claridad que tipo de informacin es la que
necesita para tomar las decisiones adecuadas, y el director de informtica debe
producirla de la mejor manera y en forma oportuna.
Para mantener la operacin en la prestacin de servicios es indispensable
conocer la informacin de afuera para tomar buenas decisiones, en la actualidad
es indispensable tener informacin sobre los clientes, pero ms indispensable la
de los no clientes.
Se eliminan las distancias y la calidad en la entrega del producto o servicio
decidir la fidelizacin del cliente, al usuario no le interesa donde se encuentra
ubicado su proveedor o viceversa. La dificultad la tendrn las autoridades
tributarias pues la evasin puede ser del orden del da al utilizar este sistema.
La compaa de hoy debe ser la del cambio, es decir tener capacidad innovadora.
En los ltimos cincuenta aos la economa dominaba, pero en los prximos
treinta aos dominaran los procesos sociales.
Sin duda en Corea. En segundo lugar Taiwan y China. En tercer lugar se encuentran
Alemania y Japn.
Los japoneses y los coreanos estn aprovechando sus mejores empleados para realizar la
innovacin.
Estos son los cuatro escollos que el empresario del futuro debe superar
Rechazo del xito: Son productos nuevos que no tienen xito para el mercado para el
cual fueron creados pero si para otros.
Los empresarios creen que las utilidades son lo ms importante en una empresa nueva:
Donde lo ms importante es el flujo de fondos.
Cuando falla la base administrativa: Al principio el fundador tpico lo hace todo el
mismo, tiene ayudantes pero no tiene colegas, sbitamente todo empieza a andar manga
por hombro.
El empresario antepone su propia personalidad a los intereses del negocio: La pregunta
es que necesita el negocio en esta etapa.
Las organizaciones vienen cerrando las brechas que existan entre el asalariado y
el gerente cuyos sueldos podan ser de 1:20.
funcionarios cados del cielo y por su experiencia son nombrados en las juntas
directivas de empresas importantes.
14. De la ciudad civilizada
Para ayudar a los empleados a pulir sus destrezas, "seale con claridad que usted espera
que piensen cada da en el trabajo", sugiere Welter, que ofrece como ejemplo el SevenEleven de Japn. "La toma de decisiones esta descentralizada", explica. "Gerentes de
negocios, no funcionarios de la corporacin, adoptan decisiones acerca de la seleccin
de productos en un negocio en particular.
Los jefes los alientan a observar a los clientes, discutir que tipo de mercancas desean, y
decidir que productos sern los ms adecuados. Examine su empresa a travs de los ojos
de otra persona. Por ejemplo, si usted fuese bilogo que fuerzas estn destruyendo el
ecosistema competitivo en su industria?Prosperan o agonizan los participantes ms
dbiles?
Varias veces a la semana, dedique cinco minutos a examinar lo que ha ocurrido, y a
identificar las mejoras que usted desea concretar"
Retencin de talento: usando las ocho destrezas
He aqu como usted y otros en su organizacin pueden usar las ocho destrezas para
enfrentar el desafo de retener talentos:
1. Busque pautas en los datos de rotacin de su firma. Existe algn vnculo entre
rotacin y permanencia, entre obtencin de ttulos universitarios o falta de promocin?
Hay cambios demogrficos que afectan la fuerza laboral en su firma?
2. Piense en como usted y otros pueden estar contribuyendo a un problema vinculado a
los talentos. Esta ignorando el vigor de los lderes o el desempeo de un equipo para
concentrarse en objetivos de ganancias a corto plazo?
3. Conjeture en su organizacin trabajando con equipos de personas de clase
internacional.
4. Pregntese a s mismo, y pregunte a sus pares, si los empleados entienden la misin y
la estrategia de la compaa. Analice que objetivos establecidos para los empleados son
duros pero posibles de concretar.
5. Examine las actividades de desarrollo y las estrategias de retencin requeridas para
lograr el mejor desempeo de su equipo. Qu compensaciones necesita?
6. Descubra cul es la motivacin principal de sus empleados. Es la respuesta que
usted esperaba? Si no, que implica eso para su estrategia de retencin?.
7. En lugar de intentar proteger a los empleados de malas noticias, asegrese de que
estn informados de los desafos de la compaa y de las oportunidades y amenazas que
emergen del panorama comercial.
8. Pregntese como sus decisiones estratgicas han afectado la capacidad de su
compaa para atraer y retener talento. Se ha visto afectado el equipo de direccin
mientras suben las ganancias en el corto plazo?
Bibliografa
1. ANSOFF, Igor H., La Direccin estratgica en la prctica empresarial, Pearson,
1998
Web sites:
1. http://www.aceproject.org/main/espanol/em/emd01.htm
2. http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema2_6.htm
3. http://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-mercadotecnia/planeacion-merc
adotecnia.shtml
4. http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
5. http://www.pasca.org/nograficas/planeacion.htm
6. http://www.esmas.com/emprendedores/emprendedores/402638.html
7. http://www.tablero-decomando.com/taller/potosi.htm
8. http://www.gda.itesm.mx/cee/PPE.html
9. http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?page=45&categoria=101
10. http://www.etechwebsite.com/colombia/unad/
11. http://biblioteca.unad.edu.co