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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU

PROFESSOR: ABELARDO NEVES

Administrao em Exerccios Comentados para


Tcnico do MPU

Aula 02

Professor: Abelardo Neves

ndice
1. Apresentao........................................................................................................................................... 2
2. Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. Principais tericos e suas
contribuies para a gesto da qualidade. Ciclo PDCA. Ferramentas de gesto da
qualidade. Modelo do gespublica. ........................................................................................................ 3
3. Lista de Questes ................................................................................................................................ 60
4. Gabarito .................................................................................................................................................. 71
5. Referncias bibliogrficas................................................................................................................. 72

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1. Apresentao

Ol, pessoal!

Muito bem-vindos aula 02 do nosso curso!

Os temas da aula de hoje:

2. Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. Principais


tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade. Ciclo PDCA.
Ferramentas de gesto da qualidade. Modelo do gespublica.

Vamos ento ao trabalho?

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2.

Gesto

da

qualidade

modelo

de

excelncia gerencial. Principais tericos e


suas

contribuies

para

gesto

da

qualidade. Ciclo PDCA. Ferramentas de


gesto

da

qualidade.

Modelo

do

gespublica.
1. (CESPE/2013/TRT 10) O diagrama de Ishikawa recomendado para
avaliar os principais aspectos e recursos valiosos que permitiro que os
processos e projetos possam ter sucesso quando colocados em prtica nas
organizaes.

Comentrios:

Pessoal, antes de revisarmos o diagrama de Ishikawa, necessrio lembrar


que existem diversas ferramentas utilizadas na gesto da qualidade, variando
das bsicas s avanadas.

Toledo et. al. (2013) ensinam que as ferramentas e tcnicas bsicas da


qualidade so sete: Folha de Verificao ou Tabelas de Contagem, Histograma,
Diagrama de Disperso, Estratificao, Diagrama de Causa e Efeito (ou
Diagrama de Ishikawa), Diagrama ou Anlise de Pareto e Grficos de Controle.

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O Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito, tambm conhecido


como Diagrama de Espinha de Peixa, pelo formato da sua representao
grfica , portanto, uma das sete ferramentas bsicas da qualidade, possuindo
grande utilidade na gesto organizacional, principalmente na gesto da
qualidade.

Revisando o funcionamento da ferramenta: O Diagrama de Ishikawa um


grfico que ilustra as causas possveis de um problema.
Depois de definido o problema a ser investigado (efeito), preciso entender
que causas originaram o problema, para ser possvel atac-las. Para identificar
estas causas, o usurio do Diagrama de Ishikawa olha para o problema e
pergunta o porqu de sua ocorrncia. A cada porqu uma nova causa
identificada.

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Esta tcnica normalmente utilizada em grupo, porque aumenta o nmero de


pontos

de

vistas

probabilidade

de

identificao

de

mais

causas

fundamentais para o problema em questo.


O grupo deve levantar as ocorrncias, fazer estudos, consultar pessoas
especializadas, tudo com o objetivo de identificar as causas razes.

As causas podem ser agrupadas segundo sua natureza, de forma a permitir


uma visualizao rpida e facilitar o debate pelo grupo.

Vejamos um exemplo de utilizao do Diagrama de Ishikawa:

Localizao

No h estacionamento
Lugar perigoso

Garons

Falta de treinamento
Despreparo para lidar com os clientes

Divulgao por canais errados

Por que o nmero


de clientes do
restaurante
diminuiu?

Falta de capital para investir

Divulgao

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Os usurios da ferramenta devem ento definir, entre as causas do grfico,


aquelas que realmente esto causando o efeito ou problema, e ento tomar
aes para corrigi-las.

O item incorreto, pois traz um conceito errado sobre o funcionamento do


Diagrama de Ishikawa.

Resposta: errado

2. (CESPE/2012/CAPES) O Diagrama de Pareto, o Diagrama de Ishikawa e


o Plano de Ao (5W1H) so ferramentas bsicas de que o gestor dispe na
busca

do

aprimoramento

constante

da

qualidade

para

auxiliar

no

estabelecimento de melhorias e na reduo das fontes de variao controlveis


dos produtos e servios.

Comentrios:

O objetivo da gesto da qualidade atingir um nvel de satisfao cada vez


maior dos clientes e de todas as demais partes interessadas nos resultados de
uma organizao.

Qual a forma de atingir estes resultados superiores?

Atravs da melhoria contnua.

A gesto da qualidade permite que, sistematicamente, se identifiquem pontos


de melhoria para que a organizao entregue um valor cada vez maior para
todos os interessados.

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Como vimos na questo anterior, o Diagrama de Pareto e o Diagrama de


Ishikawa fazem parte da lista clssica das 7 ferramentas bsicas da
qualidade.

A ferramenta 5W1H no est na tal lista clssica, mas como a questo no


est falando explicitamente desta lista (s vezes a questo explcita),
podemos consider-la tambm uma ferramenta bsica muito importante na
gesto da qualidade.

Vimos na questo anterior que o Diagrama de Ishikawa ajuda na identificao


das principais causas de um problema.

O Diagrama de Pareto, outra ferramenta citada pela questo, uma tcnica


que permite selecionar prioridades quando h grande nmero de problemas ou
quando h grande nmero de causas para um determinado problema.

Segundo o princpio, a maior quantidade de ocorrncias ou efeitos depende de


uma quantidade pequena de causas.

Tambm chamado de princpio 80-20 (80% dos problemas so causados por


20% das causas), o Princpio de Pareto permite focalizar as poucas mas
significativas causas que, se atacadas, resolvem a maioria dos problemas ou
que do ensejo para o aproveitamento da maioria das oportunidades.

O primeiro passo levantar as causas possveis, o que pode ser feito pelo
Diagrama de Ishikawa, e depois atacar as poucas causas que realmente
contribuem para o problema.

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J a ferramenta 5W1H uma ferramenta utilizada para estabelecer planos de


ao e monitor-los.

Depois ento de se utilizar o Diagrama de Ishikawa para identificar as causas


fundamentais do problema a ser resolvido, e de em seguida se utilizar o
Princpio de Pareto para verificar quais causas so realmente importantes (os
20% de causas que criam 80% dos problemas), hora de traar um plano
geral, com atribuies de responsveis e prazo para cumprimento.

A ferramenta 5W1H serve justamente para ajudar neste processo de planejar e


monitorar um plano de ao.

Na verdade, o nome mais famoso desta ferramenta 5W2H, que vem das
iniciais das palavras em ingls what (o que), where (onde), when (quando),
who (quem), why (por que) how (como) e how much (quanto custa).

O 5W2H acrescenta, portanto, mais um H ao 5W1H, que pode ser o H de


how (como) ou de how much (quanto custa).

As atividades so colocadas na matriz e periodicamente so feitas reunies de


acompanhamento das atividades, de forma a controlar sua evoluo.

Vejamos um grfico que representa a ferramenta 5W2H:

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*Fonte: Marshall Junior [et. al.] (2012)

A questo listou trs importantes ferramentas bsicas da gesto da qualidade


e, portanto, est correta.

Resposta: certo

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3. (CESPE/2012/CAPES) A gesto da qualidade deve ser entendida como


um processo contnuo na busca da excelncia da qualidade de produtos e
servios, primando pela adoo de mecanismos de observao direta com o
objetivo de identificar as necessidades e aspiraes dos clientes/usurios.

Comentrios:

Item correto, pessoal. A questo traz um possvel conceito de qualidade, entre


os diversos existentes.

No existe uma definio nica do que seja a qualidade. A cada tentativa de se


definir qualidade, privilegiam-se alguns aspectos em detrimento de outros.

Para percebermos como cada definio de qualidade privilegia alguns aspectos


em detrimento de outros, preciso lembrar da sistematizao de Garvin,
citado por Toledo et. al. (2013).

Garvin identificou cinco enfoques principais para se definir qualidade.

Vamos resumir estes 5 enfoques e a ideia central de cada um, no grfico


abaixo:

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Resposta: certo

4. (CESPE/2012/TJ-AC) O departamento de qualidade o principal


responsvel pelo sistema de qualidade de uma organizao. Contudo, isso no
exime outros departamentos da instituio da responsabilidade em relao
qualidade.

Comentrios:

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Item correto, pessoal.

Hoje

qualidade

vista

como

uma

responsabilidade

de

todos

nas

organizaes.

Antes

vista

como

uma

responsabilidade

limitada

ao

departamento

de

produo, ou seja, s pessoas responsveis por verificar a qualidade dos


produtos, hoje a qualidade tem aplicao em todos os processos da
organizao.

Todos os departamentos de uma organizao podem aplicar os princpios e as


tcnicas de gesto da qualidade e ajudar a entregar um valor superior aos
clientes e demais interessados nos resultados organizacionais.

Resposta: certo

5. (CESPE/2012/TJ-AC) O modelo de excelncia gerencial (MEG) proposto


pela Fundao Nacional da Qualidade apoia-se no PDCA (plan, do, check, act),
importante ferramenta de melhoria contnua proveniente da escola da
qualidade.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

Em primeiro lugar, revisemos o que o modelo de excelncia gerencial (MEG)


proposto pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), e depois revisemos a
ferramenta PDCA, importantssima na moderna gesto da qualidade e de
processos.

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A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) uma entidade sem fins lucrativos


que foi criada para administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as
atividades decorrentes do processo de premiao, em todo o territrio
nacional.
Hoje a entidade tem como misso estimular e apoiar as organizaes para o
desenvolvimento e evoluo de sua gesto, por meio da disseminao dos
Fundamentos e Critrios de Excelncia, para que se tornem sustentveis,
cooperativas e gerem valor para a sociedade.

O trabalho da FNQ baseado no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), uma


metodologia de avaliao, autoavaliao e reconhecimento das boas prticas
de gesto.

O MEG estruturado em onze fundamentos e oito critrios, e define uma base


terica e prtica para a busca da excelncia, dentro dos modernos princpios
da identidade empresarial e do atual cenrio do mercado.

O MEG da Fundao Nacional da Qualidade apoia-se na importante ferramenta


do PDCA.

Segundo Marshall Junior et. al. (2012), a filosofia de melhoramento contnuo


possui, como sua mais conhecida representao, o ciclo PDCA, tambm
conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo de Deming,
o responsvel por seu desenvolvimento e reconhecimento.

A execuo do ciclo PDCA contribui para o melhoramento contnuo dos


processos, na medida em que processos so repetidos indefinidamente no
tempo (ao contrrio dos projetos), e a cada repetio h oportunidades de
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melhoria. Considerando que a melhoria contnua um dos pilares da
qualidade, o ciclo PDCA constitui uma importante ferramenta de gesto da
qualidade.

A sigla PDCA remete s iniciais das palavras em ingls Plan, Do, Check e Act
que, em bom portugus e no contexto da Administrao, significam melhorar
continuamente a execuo de um processo, atravs do planejamento,
execuo, verificao e ao corretiva sobre os desvios identificados. Vejamos
a figura que o representa:

Na primeira fase, de planejamento, os objetivos, mtodos e procedimentos so


estabelecidos.

Na segunda fase, de execuo, tudo o que foi planejado para o processo


implementado.

Na terceira fase, de verificao, h comparao entre o realizado e o


planejado, quando so listados eventuais desvios e possibilidades de melhoria.

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Na quarta fase, de ao corretiva, h ao para colocar em prtica as
correes dos desvios identificados, fazendo com que os novos ciclos de
processo ocorram de forma melhor que os anteriores.

A cada giro do ciclo PDCA os processos aumentam de qualidade e a


organizao aumenta o valor entregue ao cliente final.

A questo faz a relao entre o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e a


ferramenta do PDCA e, portanto, est correta.

Resposta: certo

6. (CESPE/2012/TJ-AC) O programa de excelncia gerencial, voltado para


organizaes interessadas em implementar ou que j implementam o modelo
de

excelncia

gerencial

(MEG),

fundamentado

em

trs

etapas

sensibilizao, acompanhamento e medio do impacto.

Comentrios:

A Fundao Nacional da Qualidade administra um programa cujo objetivo


implementar uma metodologia de autoavaliao e capacitao que estimule as
organizaes a investir na melhoria da sua gesto organizacional, com base no
Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)

- o Programa de Excelncia da

Gesto (PEG).
O programa realizado em conjunto com instituies parceiras da FNQ e
aplicvel a organizaes de todos os portes, setores e regies.
Na fase de planejamento, so estabelecidos os principais requisitos e
especificaes do pblico-alvo, permitindo a customizao do MEG, quando
necessrio.
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Todo o processo orientado pelos princpios do aprendizado e da melhoria
contnua da gesto.

A empresa participante passa pelas seguintes etapas:

ETAPAS DO PROGRAMA DE EXCELNCIA DA GESTO (PEG)

A questo lista incorretamente as etapas e, portanto, est incorreta.

Resposta: errado

7. (CESPE/2012/TJ-AC) Na era do controle estatstico, a inspeo um a um


de todos os produtos foi realizada no intuito de garantir excelncia na
produo.

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Comentrios:

Toledo et. al. (2013) ensinam que as atuais abordagens da gesto da


qualidade so resultado natural da evoluo dos objetivos, focos e mtodos
para a qualidade.

Os autores explicam que costuma-se descrever o desenvolvimento da


qualidade em quatro fases, especialmente com base no conceito de Eras da
Qualidade, de Garvin:

Vemos a evoluo do conceito ao longo do tempo.

Na primeira etapa do desenvolvimento, a chamada Era da Inspeo da


Qualidade, praticava-se a inspeo em 100% dos produtos, e os custos de
remanufatura e refugos eram bastante elevados.

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Na etapa seguinte do desenvolvimento da gesto da qualidade, a chamada Era
do Controle do Processo ou Era do Controle Estatstico da Qualidade, a
inspeo 100% foi paulatinamente substituda pela inspeo por amostragem.

Deste modo, ensinam os autores, o tempo e os recursos gastos com


verificao so reduzidos e os problemas do cansao dos inspetores na tarefa
de verificao, minimizados.

A questo incorreta ao atribuir Era do Controle Estatstico um problema


que ela tentou corrigir, ao eliminar a inspeo 100% dos produtos.

Resposta: errado

8. (CESPE/2012/TJ-AC) O diagrama de Ishikawa permite a identificao das


causas que geram efeito negativo em um processo.

Comentrios:

J revisamos hoje que o Diagrama de Ishikawa um grfico que ilustra as


causas possveis de um problema.

Vimos que esta tcnica normalmente utilizada em grupo, porque aumenta o


nmero de pontos de vistas e a probabilidade de identificao de mais causas
fundamentais para o problema em questo.

Vimos tambm que as causas podem ser agrupadas segundo sua natureza, de
forma a permitir uma visualizao rpida e facilitar o debate pelo grupo.

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Resposta: certo

9. (CESPE/2009/MEC-UNIPAMPA) Para se identificar a real causa de um


problema, pode-se utilizar o diagrama de Ishikawa, uma ferramenta de
qualidade.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

Mais

uma

questo

que

nos

ajuda

consolidar

conceito

sobre

funcionamento desta importante ferramenta.

Vimos acima que esta tcnica normalmente utilizada em grupo, porque


aumenta o nmero de pontos de vistas e a probabilidade de identificao de
mais causas fundamentais para o problema em questo.

As causas podem ser agrupadas segundo sua natureza, de forma a permitir


uma visualizao rpida e facilitar o debate pelo grupo

Resposta: certo

10. (CESPE/2012/PRF) Uma das tcnicas mais utilizadas na gesto da


qualidade total, o ciclo Deming e Shewhart, tambm conhecido com ciclo
PDCA (do ingls plan, do, check, act), representa um processo cclico que
consiste na representao dos passos de uma atividade ou tarefa e como esses
passos se relacionam entre si e com outros.

Comentrios:

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O item incorreto.

A ferramenta utilizada para representar os passos de uma atividade ou tarefa e


como esses passos se relacionam entre si e com outros o fluxograma.

Como j revisamos hoje, o ciclo PDCA contribui para o melhoramento contnuo


dos processos, na medida em que processos so repetidos indefinidamente no
tempo (ao contrrio dos projetos), e a cada repetio h oportunidades de
melhoria. Considerando que a melhoria contnua um dos pilares da
qualidade, o ciclo PDCA constitui uma importante ferramenta de gesto da
qualidade.

Resposta: errado

11.

(CESPE/2012/ANATEL)

Considere

que

determinada

organizao

necessite solucionar um tipo de reclamao de usurios motivada por diversas


causas e que, por limitao de recursos, a organizao pretenda solucionar as
causas mais relevantes. Nessa situao, o diagrama de Pareto seria uma
ferramenta til para a priorizao das causas mais relevantes.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

J revisamos hoje que o Diagrama de Pareto uma tcnica que permite


selecionar prioridades quando h grande nmero de problemas ou quando h
grande nmero de causas para um determinado problema.

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Segundo o princpio, a maior quantidade de ocorrncias ou efeitos depende de
uma quantidade pequena de causas.

Tambm chamado de princpio 80-20 (80% dos problemas so causados por


20% das causas), o Princpio de Pareto permite focalizar as poucas mas
significativas causas que, se atacadas, resolvem a maioria dos problemas ou
que do ensejo para o aproveitamento da maioria das oportunidades.

Resposta: certo

12. (CESPE/2012/TJ-AL) A tcnica de gerao de ideias, de modo isolado


ou associativo, que possam, por sua vez, estimular novas ideias com a
finalidade de solucionar problemas denominada

a) ciclo PDCA.
b) matriz GUT.
c) matriz de Ischikawa (causa e efeito).
d) brainstorming.
e) diagrama de Pareto.

Comentrios:

J revisamos hoje as ferramentas PDCA (letra a), Diagrama de Ishikawa


(letra c) e Princpio de Pareto (letra e).

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A matriz GUT, presente na alternativa b, uma ferramenta que ajuda no
estabelecimento de prioridades. Quando no h critrios, tudo vira urgente, e
o objetivo da Matriz GUT evitar isso, organizando os problemas e demandas
de acordo com as prioridades calculadas de forma objetiva.

Cada problema ou demanda ento pontuado em trs aspectos: Gravidade (o


quo grave o problema), Urgncia (o quo urgente a resoluo do
problema) e Tendncia (qual o nvel da consequncia caso o problema no
seja resolvido), e ento os valores de cada varivel, de acordo com as escalas
estabelecidas, so multiplicados e os problemas so ordenados.

*Fonte: Marshall Junior [et. al.] (2012)

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O Brainstorming, presente na alternativa d, opera com base em dois
princpios: a suspenso do julgamento e a reao em cadeia.

A suspenso do julgamento serve para que as pessoas possam exprimir


livremente suas ideias, sem que haja preconceitos e pr-julgamentos que
inibam o processo de gerao de alternativas.

medida que as primeiras pessoas colocam suas ideias na mesa de debate, as


outras se encorajam e comeam a propor ideias que possuem relao com as
anteriores, fazendo com que haja uma reao em cadeia muito produtiva,
subsidiando um banco de solues muito enriquecido.

No Brainstorming as pessoas interagem verbalmente, respeitando o princpio


da suspenso de julgamento. Cada pessoa tem o direito de falar, sem que as
sugestes sejam criticadas pelos outros participantes.

Quando houver um nmero suficiente de ideias, ou quando as pessoas no


tiverem mais propostas a contribuir, as diversas sugestes so sintetizadas e
agrupadas em categorias. S ento cada soluo proposta ser avaliada e
criticada.

A questo traz um bom conceito de Brainstorming e a alternativa d,


portanto, a correta.

Resposta: letra d

13. (CESPE/2012/TJ-AL) Um tcnico judicirio foi incumbido de realizar a


anlise e a melhoria do processo de autuao de documentos recebidos do

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protocolo de determinado rgo, que estavam chegando com erros de
encaminhamento.
Nessa situao, assinale a opo que apresenta a ferramenta adequada a ser
utilizada por esse tcnico para descrever graficamente o relacionamento entre
o gargalo do processo e as possveis causas que possam estar gerando tais
erros.

a) fluxograma

b) cadeia cliente-fornecedor

c) matriz GUT

d) 5W2H

e) diagrama de Ishikawa

Comentrios:

A questo tem um texto longo, mas o trecho que interessa ...descrever


graficamente o relacionamento entre o gargalo do processo e as possveis
causas que possam estar gerando tais erros.

Ora, j revisamos que a ferramenta que ilustra as causas possveis de um


problema o Diagrama de Ishikawa.

Resposta: letra e

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14. (CESPE/2012/TRE-RJ) De acordo com Ishikawa e Feignebaum, a escola
da qualidade

total prope

que

se designe

uma unidade

responsvel,

normalmente o departamento de qualidade, para garantir a qualidade dos


processos e dos produtos entregues pela organizao.

Comentrios:

Como revisamos hoje, a qualidade evoluiu de uma preocupao exclusiva do


departamento de produo para toda a organizao.

Marshall Jnior et.al. (2012) explicam que o conceito de Controle Total da


Qualidade surge, pela primeira vez, no final da dcada de 1950 e se baseia na
premissa de que a qualidade deve se estender bem alm da simples qualidade
do produto para alcanar a qualidade em todos os processos e atividades
organizacionais por meio do comprometimento de todos na empresa.

A questo incorreta, portanto, ao atribuir a gesto da qualidade a um


departamento especfico ( o departamento de qualidade), quando na verdade,
pela viso do Controle da Qualidade Total, a gesto da qualidade uma
responsabilidade de todos na organizao.

Resposta: errado

15.

(CESPE/2012/TRE-RJ)

ferramenta

de

gesto

da

qualidade

denominada 6 Sigma prev a reduo radical de desperdcios por meio da


eliminao de produtos defeituosos.

Comentrios:

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Carpinetti (2012) explica que o Seis Sigma um programa de melhoria que


tem

por

objetivo

reduo

de

desperdcios

da

no

qualidade

consequentemente a reduo de custos e a melhoria no atendimento de


requisitos de clientes, como qualidade de produto e confiabilidade da entrega.

O autor cita Mikel Harry e Richard Schroeder, para os quais o 6 Sigma um


processo de negcio que permite que as empresas melhorem drasticamente
suas atividades de forma a reduzir desperdcios ao mesmo tempo em que
aumenta a satisfao dos clientes.

Marshall Jnior et. al. (2012) explicam que o 6 Sigma traduz os esforos de
melhoria das organizaes na meta especfica de reduzir defeitos para prximo
de zero.

Visa atingir, em determinados processos, o mximo de 3,4 defeitos por 1


milho de oportunidades.

Os

autores

entendimento

explicam

que

ferramenta

preciso

das

necessidades

orienta-se
dos

unicamente

consumidores,

pelo

pelo
uso

disciplinado dos fatos, dados e anlise estatstica e pela ateno ao


gerenciamento, melhoria e reinveno dos processos de negocio.

A questo traz um conceito simples, mas correto, sobre a ferramenta do 6


Sigma.

Resposta: certo

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16.

(CESPE/2012/TJ-RR)

Deming

recomendava

independncia

da

inspeo no processo de produo em massa, pois acreditava que a qualidade


deveria ser construda junto com o produto ou servio.

Comentrios:

Deming foi um dos autores que mais contribuiu para a evoluo do conceito de
qualidade. Entre suas maiores contribuies, esto os famosos 14 pontos de
Deming para a gesto, que indicam o caminho para a Qualidade Total.
Vejamos um resumo dos 14 pontos com suas ideias fundamentais:
14 Pontos de Deming
Ponto 1
Ponto 2

Criar uma constncia de propsitos

Ponto 3

Adotar a nova filosofia


Acabar com a dependncia de inspeo para a
obteno da qualidade

Ponto 4

Minimizar o custo total. Estabelecer um nico


fornecedor para cada item, desenvolvendo
relacionamentos duradouros

Ponto 5

Aperfeioar continuamente todo o processo de


planejamento, produo e servio

Ponto 6

Fornecer treinamento no local de trabalho

Ponto 7

Adotar e estabelecer liderana

Ponto 8
Ponto 9
Ponto 10

Ponto 11

Ponto 12
Ponto 13
Ponto 14

Eliminar o medo, criando um clima de confiana e


apoio mtuo
Quebrar barreiras entre os departamentos
Eliminar slogans, exortaes e metas dirigidas aos
empregados
Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para
o cho de fbrica; eliminar a Administrao por
Objetivos (APO) e a administrao por meio de
nmeros e metas numricas
Remover barreiras que usurpam dos colaboradores
o direito de se orgulhar de seu trabalho
Estabelecer um programa rigoroso de educao e
autoaperfeioamento para todo o pessoal
A transformao tarefa de todos

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Vemos que o Ponto 3 recomenda acabar com a dependncia de inspeo para
a obteno da qualidade.

Resposta: certo

17. (CESPE/2012/TJ-RR)

De acordo com as ideias de Feigenbaum e

Ishikawa, precursores da teoria do Controle da Qualidade Total ( TQC ), a


qualidade dos processos organizacionais de responsabilidade especfica da
prpria gerncia de qualidade.

Comentrios:

Item incorreto, pessoal.

Revisamos hoje que o conceito de Controle Total da Qualidade se baseia na


premissa de que a qualidade deve se estender bem alm da simples qualidade
do produto para alcanar a qualidade em todos os processos e atividades
organizacionais por meio do comprometimento de todos na empresa.

A questo incorreta, portanto, ao atribuir a gesto da qualidade a um


departamento especfico ( o departamento de qualidade), quando na verdade,
pela viso do Controle da Qualidade Total, a gesto da qualidade uma
responsabilidade de todos na organizao.

Resposta: errado

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18.

(CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE)

diagrama

de

Pareto

uma

ferramenta da qualidade indicada para descobrir as causas dos problemas


eventualmente identificados na organizao.

Comentrios:

Item incorreto, pessoal.

J revisamos hoje que a ferramenta que ilustra as causas possveis de um


problema o Diagrama de Ishikawa.

O Diagrama de Pareto, baseado no Princpio de Pareto, tambm chamado de


princpio 80-20 (80% dos problemas so causados por 20% das causas),
permite focalizar as poucas mas significativas causas que, se atacadas,
resolvem a maioria dos problemas ou que do ensejo para o aproveitamento
da maioria das oportunidades.

Resposta: errado

19. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) A organizao privada que adota o


modelo da Fundao

Nacional da Qualidade para avaliar o nvel de suas

prticas de gesto tem a sociedade como critrio de excelncia a ser analisado.

Comentrios:

J revisamos hoje o que a FNQ e qual sua misso. Vimos que a FNQ adota
o

Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), uma metodologia de avaliao,

autoavaliao e reconhecimento das boas prticas de gesto.


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O MEG estruturado em 11 fundamentos e 8 critrios, e define uma base
terica e prtica para a busca da excelncia, dentro dos modernos princpios
da identidade empresarial e do atual cenrio do mercado.

Fundamentos: pensamento sistmico; aprendizado organizacional; cultura de


inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por processos e
informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao de pessoas;
conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e
responsabilidade social.
Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e
conhecimento; pessoas; processos e resultados.
Como vimos hoje, o MEG utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de
PDCA (Plan, Do, Check, Action).

O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua capacidade


de atender s necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser
identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessrio para
consquistar e reter esses clientes.
Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve
identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade
e das comunidades com as quais interage sempre de forma tica, cumprindo
as leis e preservando o ambiente.

Vemos, portanto, que a sociedade um dos critrios a serem analisados pelas


organizaes que adotam o MEG e a questo, ao fazer esta afirmao, est
correta.
Resposta: certo

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20. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) Na organizao que adota o modelo do
GESPBLICA, os resultados obtidos constituem um dos critrios de excelncia
a serem analisados.

Comentrios:

O GESPUBLICA o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao,


do Governo Federal.

Entre as aes e projetos do GESPUBLICA est a gesto do Prmio Nacional de


Gesto Pblica, que tem como finalidade destacar, reconhecer e premiar as
organizaes pblicas que comprovem alto desempenho institucional com
qualidade em gesto. Foi criado em 1998 e tem por base o Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica.
a este Modelo de Excelncia em Gesto Pblica que se refere a questo.

Tal modelo possui como fundamentos: o pensamento sistmico, o aprendizado


organizacional, a cultura da inovao, a liderana e a constncia de propsitos,
a orientao por processos e informaes, a viso de futuro, a gerao de
valor, o comprometimento com as pessoas, o foco no cidado e na sociedade,
o desenvolvimento de parcerias, a responsabilidade social, o controle social e a
gesto participativa.

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica deve orientar as organizaes na


busca da transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes
comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e
estrangeiras e com organizaes do setor privado.

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Para efeito de avaliao da gesto pblica, o Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica instituiu 8 critrios.

A esses critrios foram incorporados referenciais de excelncia (requisitos) a


partir dos quais a organizao pblica pode implementar ciclos contnuos de
avaliao e melhoria de sua gesto.

Os 8 critrios so:

Liderana

Informao e
Conhecimento

Resultados

Cidados

Critrio de
Avaliao do
Modelo
GESPUBLICA

Processos

Estratgias e
planos

Sociedade

Pessoas

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A questo afirma que os resultados obtidos constituem um dos critrios de
excelncia a serem analisados no modelo GESPUBLICA.

Vemos, no grfico acima, que verdade e a questo, portanto, correta.

Resposta: certo

Acerca das ideias e princpios defendidos por Deming, expoente da escola da


qualidade, julgue os itens a seguir

21. (CESPE/2011/EBC) Deming preconizava a competitividade entre os


fornecedores, que, segundo ele, poderia reduzir custos e aumentar a qualidade
dos insumos, dada a necessidade de constante negociao entre a organizao
e o rol de fornecedores.

Comentrios:

Deming foi um dos autores que mais contribuiu para a evoluo do conceiro de
qualidade.

Entre suas maiores contribuies, esto os famosos 14 pontos de Deming


para a gesto, que indicam o caminho para a Qualidade Total, e que
resumimos numa questo acima.

Vimos que o Ponto 4 de Deming indica que se deve insistir na ideia de um


nico

fornecedor

para

cada

item,

de

forma

construir

relacionamentos

duradouros, calcados na qualidade e confiana, e no na competitividade de


vrios fornecedores cadastrados.

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O item incorreto, portanto.

Resposta: errado

22. (CESPE/2011/EBC) O referido terico defendia a eliminao da


administrao por objetivos nas organizaes e dos slogans que exijam alta
produtividade e defeito zero.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

Vimos no quadro da questo anterior que os pontos 10 e 11 recomendam


eliminar

padres

artificiais

(metas

numricas)

slogans

dirigidos

aos

empregados.

Resposta: certo

23.

(CESPE/2011/EBC)

Em

seus

estudos

de

administrao

das

organizaes, Deming enfatizou a importncia da mentalidade preventiva em


lugar da corretiva, bem como a necessidade do envolvimento da alta
administrao no processo de produo.

Comentrios:

Mais um item correto sobre Deming.

Para

este

autor,

atitude

preventiva

comprometimento

administrao so fundamentais na gesto da qualidade.

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34

da

alta

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O Ponto 14 de Deming claro: a transformao tarefa de todos, a comear


pelos altos executivos.

Resposta: certo

24. (CESPE/2011/EBC) Segundo esse terico, para o alcance de nveis


elevados de qualidade em uma organizao, essencial a realizao da
inspeo em massa.

Comentrios:

Item incorreto, pessoal.

O Ponto 3 de Deming indica que se deve acabar com a dependncia de


inspeo para a obteno da qualidade.

Quando realizada, a inspeo deve ser realizada por amostragem, sendo


utilizadas as ferramentas do controle estatstico da qualidade, no inspees
em massa.

Resposta: errado

25. (CESPE/2011/EBC) De acordo com a escola da qualidade total, deve


haver uma rea que centralize, de modo exclusivo, o acompanhamento e
controle

da

qualidade

dos

processos

implantados

em todas

organizacionais.

Comentrios:

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as

reas

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Item incorreto.

Vimos hoje que o conceito de Controle Total da Qualidade se baseia na


premissa de que a qualidade deve se estender bem alm da simples qualidade
do produto para alcanar a qualidade em todos os processos e atividades
organizacionais por meio do comprometimento de todos na empresa.

A questo incorreta, portanto, ao atribuir a gesto da qualidade a um


departamento especfico ( o departamento de qualidade), quando na verdade,
pela viso do Controle da Qualidade Total, a gesto da qualidade uma
responsabilidade de todos na organizao.

Resposta: errado

26. (CESPE/2011/EBC) A escola da qualidade props o controle estatstico


da qualidade, com base na amostragem de produtos, em contraposio ao
modelo de produo massificada.

Comentrios:

Item correto.

J revisamos hoje que o desenvolvimento da qualidade ocorreu em quatro


fases, especialmente com base no conceito de Eras da Qualidade, de Garvin:

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Vimos que na primeira etapa do desenvolvimento, a chamada Era da Inspeo


da Qualidade, praticava-se a inspeo em 100% dos produtos, e os de
remanufatura e refugos eram bastante elevados, e que aa etapa seguinte do
desenvolvimento da gesto da qualidade, a chamada Era do Controle do
Processo ou Era do Controle Estatstico da Qualidade, a inspeo 100% foi
paulatinamente substituda pela inspeo por amostragem.

Deste modo o tempo e os recursos gastos com verificao so reduzidos e os


problemas do cansao dos inspetores na tarefa de verificao, minimizados.

Resposta: certo

27. (CESPE/2011/EBC) A cadeia de valor representada pelo PDCA (plan, do,


check, act) uma ferramenta da qualidade que no sugere retroalimentao
do sistema utilizado para aprimorar a gesto de desempenho de uma
organizao.

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37

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Comentrios:

Item incorreto.

A ideia central da utilizao da ferramenta PDCA a melhoria contnua


proporcionada pelo contnuo feedback proporcionado pela etapa check, ou
verificao do ciclo.

A cada giro do PDCA h novas oportunidades de identificao de problemas e


oportunidades.

Resposta: errado

28. (CESPE/2011/EBC) O diagrama de causa e efeito ( diagrama de


Ishikawa ) uma ferramenta que visa definir o conjunto de causas responsvel
por um ou mais efeitos.

Comentrios:

Mais um item que nos d a oportunidade de consolidar o conceito do Diagrama


de Causa e Efeito, ou Diagrama de Ishikawa.

Como vimos hoje, tal grfico ilustra as causas possveis de um problema.


Para identificar estas causas, o usurio do Diagrama de Ishikawa olha para o
problema e pergunta o porqu de sua ocorrncia. A cada porqu uma nova
causa identificada.

Resposta: certo

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29. (CESPE/2011/EBC) Kaizen, palavra de origem japonesa que significa
melhoria contnua, utilizada, no mbito do estudo das organizaes, para
designar a reduo de desperdcios.

Comentrios:

Este o conceito correto de Kaizen.

A ideia da melhoria contnua fundamental na gesto da qualidade, pois o


objetivo final entregar um valor maior ao cliente.

Resposta: certo

30. (CESPE/2011/CORREIOS) As aes de qualidade desenvolvidas com o


intuito de assegurar a satisfao dos clientes devem-se limitar aos processos
problemticos das organizaes.

Comentrios:

Item incorreto.

Quando se utiliza a ferramenta do PDCA, por exemplo, se objetiva no s


identificar pontos problemticos, como tambm oportunidades a serem
aproveitadas.

Resposta: errado

31. (CESPE/2011/CORREIOS) O PDCA uma ferramenta de qualidade que


representa um conjunto de aes de melhoria contnua nos processos
organizacionais.

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Comentrios:

Item correto.

A ideia central da utilizao da ferramenta PDCA a melhoria contnua.

A cada giro do PDCA h novas oportunidades de identificao de problemas e


oportunidades.

Resposta: certo

Determinado tribunal pretende, por meio da adoo de prticas de qualidade e


produtividade, aperfeioar a maneira como se realizam as atividades em setor
onde se observou que os servidores gastam muito tempo em tarefas menos
relevantes para o pblico e onde so cometidos erros recorrentes relativos
tramitao de processos judiciais. O diretor, ento, adotou a prtica de fixar
uma srie de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado
no que se refere expedio e recepo de documentos e que, alm disso,
contm metas dirias referentes ao encaminhamento de processos para
diversos setores. O gerente de recursos humanos do tribunal, por sua vez,
defende a ideia de que os servidores devem ser treinados continuamente para
utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias empregadas no setor.

Com base na situao hipottica acima, julgue os itens seguintes.

32. (CESPE/2011/TJ-ES) Ao propor o treinamento contnuo dos servidores,


o gerente de recursos humanos contraria os princpios de Deming.

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Comentrios:

Item incorreto, pessoal.

Vimos numa questo acima que um dos 14 pontos de Deming indica a


necessidade de se estabelecer um programa rigoroso de educao e
autoaperfeioamento para todo o pessoal

Resposta: errado

33. (CESPE/2011/TJ-ES) Caso se deseje descobrir as causas dos problemas


identificados nesse setor, a ferramenta de qualidade indicada o grfico de
controle.

Comentrios:

Item incorreto, pessoal.

Vimos hoje que a ferramenta que auxilia na identificao das principais causas
dos problemas de um organizao o Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de
Causa e Efeito.

Resposta: errado

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Determinado tribunal pretende, por meio da adoo de prticas de qualidade e
produtividade, aperfeioar a maneira como se realizam as atividades em setor
onde se observou que os servidores gastam muito tempo em tarefas menos
relevantes para o pblico e onde so cometidos erros recorrentes relativos
tramitao de processos judiciais. O diretor, ento, adotou a prtica de fixar
uma srie de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado
no que se refere expedio e recepo de documentos e que, alm disso,
contm metas dirias referentes ao encaminhamento de processos para
diversos setores. O gerente de recursos humanos do tribunal, por sua vez,
defende a ideia de que os servidores devem ser treinados continuamente para
utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias empregadas no setor.

Com

base

na

situao

hipottica

acima,

julgue

os

itens

seguintes.

34. (CESPE/2011/TJ-ES) Caso se deseje descrever, passo a passo, o


processo de tramitao entre as sees e as aes realizadas em cada
atividade, bem como as situaes e as condies necessrias para a realizao
dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal o organograma.

Comentrios:

Item incorreto, pessoal.

A ferramenta que ajudar a descrever, passo a passo, o processo de tramitao


entre as sees e as aes realizadas em cada atividade, bem como as
situaes e as condies necessrias para a realizao dessas atividades o
fluxograma, no o organograma.

Resposta: errado

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42

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35. (CESPE/2011/TJ-ES) As aes praticadas pelo diretor no esto
alinhadas com os princpios de Deming.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

A questo diz que o diretor adotou a prtica de fixar uma srie de cartazes
que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado no que se refere
expedio e recepo de documentos e que, alm disso, contm metas
dirias referentes ao encaminhamento de processos para diversos setores.

Vimos que entre os 14 Pontos de Deming h aqueles que recomendam a


eliminao da administrao por objetivos e da divulgao de metas e slogans
aos funcionrios.

Resposta: certo

36. (CESPE/2011/MMA) O PDCA, tambm chamado de roda de Deming,


um ciclo que no pra, por se tratar de uma sequncia de atividades que so
percorridas de maneira cclica, para melhorar as atividades.

Comentrios:

Item correto.

A execuo do ciclo PDCA contribui para o melhoramento contnuo dos


processos, na medida em que processos so repetidos indefinidamente no
tempo (ao contrrio dos projetos), e a cada repetio h oportunidades de
melhoria.

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Na primeira fase, de planejamento, os objetivos, mtodos e procedimentos so


estabelecidos.

Na segunda fase, de execuo, tudo o que foi planejado para o processo


implementado.

Na terceira fase, de verificao, h comparao entre o realizado e o


planejado, quando so listados eventuais desvios e possibilidades de melhoria.

Na quarta fase, de ao corretiva, h ao para colocar em prtica as


correes dos desvios identificados, fazendo com que os novos ciclos de
processo ocorram de forma melhor que os anteriores.

A cada giro do ciclo PDCA os processos aumentam de qualidade e a


organizao aumenta o valor entregue ao cliente final.

Resposta: certo

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37. (CESPE/2010/INMETRO) Acerca da gesto da qualidade total, assinale
a opo correta.

a) medida que se aumenta a inspeo e, consequentemente, descartam-se


os produtos defeituosos, aumenta-se a qualidade dos produtos.

b) O gerenciamento da qualidade relaciona-se estratgia de administrao


direcionada a criar conscincia, em todos os envolvidos no processo, da
necessidade de qualidade em todos os processos organizacionais.

c) Segundo as ideias de Deming, deve-se gastar mais na realizao dos


processos para se obter mais qualidade, visto que h uma relao direta entre
gastos e benefcios no cenrio de competio.

d) Os principais determinantes da qualidade so a capacidade de qualidade


dos processos financeiros e a qualidade do ambiente.

e) Entre as dimenses da qualidade do produto, incluem-se o desempenho, a


preciso, o formato e o mtodo de funcionamento.

Comentrios:

Trabalhamos bem esta ideia de que a qualidade deve se estender bem alm da
simples qualidade do produto, para alcanar todos os processos e atividades
organizacionais por meio do comprometimento de todos na empresa.

A alternativa que traz corretamente este conceito a letra b.

Resposta: letra b

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38. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Por meio do modelo de gesto da qualidade


total so estabelecidos vnculos que extrapolam o ambiente interno da
organizao, o que afeta diretamente a relao entre o cliente e o fornecedor.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

A Gesto da Qualidade Total (GQT) tem como um dos pilares a preocupao


com o cliente.

A qualidade deixa der ser uma preocupao interna e passa a considerar


outras partes interessadas do ambiente externo da organizao, entre os quais
os clientes.

Resposta: certo

39. (CESPE/2010/DETRAN-ES) O ciclo PDCA, importante ferramenta da


escola de qualidade, contempla as seguintes fases: planejamento, execuo,
controle e ao.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

A sigla PDCA remete s iniciais das palavras em ingls Plan, Do, Check e Act,
que significam melhorar continuamente a execuo de um processo, atravs

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do planejamento, execuo, verificao e ao corretiva sobre os desvios
identificados.

Resposta: certo

40. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo um dos princpios de Deming, o


lanamento de campanhas de defeito zero e a criao de slogans pelas
organizaes devem ser utilizados para incitar os colaboradores a alcanar o
nvel zero de falhas e os nveis mais altos de produtividade.

Comentrios:

Item incorreto.

Revisamos numa questo anterior os famosos 14 pontos de Deming:

A afirmativa da questo contraria 2 pontos de recomendao de Deming:

Ponto 11, que recomenda eliminar a Administrao por Objetivos (objetivos


como defeito zero, por exemplo); e o Ponto 10, que recomenda eliminar
slogans, exortaes e metas dirigidas aos empregados.

Resposta: errado

41. (CESPE/2010/DETRAN-ES) O diagrama de Ishikawa, ferramenta da


escola da qualidade, utilizado, tal como o controle estatstico da produo, na
busca do defeito zero mediante a anlise de lotes da produo.

Comentrios:

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47

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Item incorreto, pessoal.

A esta altura, j est claro para ns qual a utilidade do Diagrama de Ishikawa


ou Diagrama de Causa e Efeito, s vezes tambm chamado Diagrama de
Espinha de Peixe: encontrar as causas fundamentais de determinado efeito.

Resposta: errado

42. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo os princpios da teoria de Deming,


as organizaes devem evitar que seus gestores tenham como foco o
acompanhamento de resultados em termos de nmeros absolutos.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

O Ponto 10 de Deming, ao recomendar a eliminao da Administrao por


Objetivos, visa tirar o foco das metas numricas, colocando-as como
instrumentos secundrios.

Resposta: certo

Cada um dos itens a seguir apresenta uma proposta de procedimento a ser


tomado por um gerente de banco que adote os princpios de Deming, devendo
ser julgado certo se constituir procedimento consentneo com os referidos
princpios ou errada, em caso contrrio.

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43. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Evitar que treinamentos sejam
realizados no local de trabalho.

Comentrios:

Item incorreto, pois contraria o Ponto 6 de Deming, para o qual deve-se


fornecer treinamento no local de trabalho.

Resposta: errado

44. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Para que o ritmo de produo


seja mantido, instituir medidas que visem incutir um certo temor reverencial
das gerncias.

Comentrios:

Item incorreto.

O Ponto 11 recomenda a eliminao de padres numricos inconsistentes, que


se tornam, de forma errnea, a principal preocupao do gestor.

Resposta: errado

45. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Estabelecer propsitos que


visem melhoria dos servios prestados e garantir que esses permaneam
eficientes ao longo do tempo.

Comentrios:

Item correto.

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Esta justamente a recomendao do Ponto 1 de Deming: criar uma


constncia de propsitos.

Resposta: certo

46. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Evitar a administrao por


objetivos.

Comentrios:

Item correto!

Esta justamente a recomendao do Ponto 11 de Deming: Eliminar padres


artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica; eliminar a Administrao
por Objetivos (APO) e as metas numricas.

Resposta: certo

47. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Elaborar um sistema de


acompanhamento e controle que busque, por intermdio de inspees
peridicas a priori ou a posteriori, garantir a qualidade dos servios prestados
pelo banco.

Comentrios:

Item incorreto, pois contraria a recomendao do Ponto 3 de Deming: acabar


com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade

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Resposta: errado

48. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) O diagrama de Pareto pode ser


adotado quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so
os itens responsveis pela maior parcela deles.
Comentrios:

Item correto!

J revisamos o Diagrama de Pareto, uma tcnica que permite selecionar


prioridades quando h grande nmero de problemas ou quando h grande
nmero de causas para um determinado problema.

Segundo o Princpio de Pareto, tambm chamado de princpio 80-20, a maior


quantidade de ocorrncias ou efeitos depende de uma quantidade pequena de
causas (80% dos problemas so causados por 20% das causas).

O princpio permite focalizar as poucas mas significativas causas que, se


atacadas, resolvem a maioria dos problemas ou que do ensejo para o
aproveitamento da maioria das oportunidades.

Resposta: certo

49. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Para se elaborar o diagrama de


Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em
ordem crescente.

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Comentrios:

Vimos com detalhes o funcionamento do Diagrama de Ishikawa, utilizado para


identificar as causas principais de determinado efeito.

Este no foi o conceito apresentado pela questo, que est, portanto,


incorreta.

Resposta: errado

50. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) O diagrama de Ishikawa pode


estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais, mquinas e
mtodos, entre outros.

Comentrios:

Item correto, pessoal, pois as causas fundamentais de um determinado


problema podem ser as mais diversas.

Na aula de hoje vimos o seguinte exemplo:

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Localizao

No h estacionamento
Lugar perigoso

Garons

Falta de treinamento
Despreparo para lidar com os clientes

Divulgao por canais errados

Por que o nmero


de clientes do
restaurante
diminuiu?

Falta de capital para investir

Divulgao

Resposta: certo

51. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Em um grfico de disperso que


relacione o nmero de clientes de uma agncia (eixo X) com os meses do ano
( eixo Y ), no qual, a cada ms, verifique-se uma reduo no nmero de
clientes, a relao mostrada representa uma correlao no linear.

Comentrios:

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O Diagrama de Disperso-Correlao, como vimos no incio da aula, faz parte
da lista clssica das 7 ferramentas bsicas da qualidade.

uma ferramenta grfica que permite demonstrar a relao existente entre


duas variveis e quantificar a intensidade desta relao.

A relao identificada pode ser positiva, negativa, ou simplesmente pode-se


chegar concluso que entre as duas variveis estudadas no existe
correlao.

A correlao positiva quando para o crescimento da varivel X se observa um


crescimento da varivel Y.

*Fonte: Marshall Junior [et. al.] (2012)

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A questo incorreta, portanto, pois denomina de positiva uma correlao na
verdade negativa, pois, no exemplo apresentado, medida que os meses
aumentam (a varivel X aumenta), o nmero de clientes diminui (a varivel Y
diminui).

Resposta: errado

52. (CESPE/2010/EMBASA) O diagrama espinha de peixe, ou diagrama de


Ishikawa, uma ferramenta da escola da qualidade que mapeia a correlao
entre causas e efeitos de um processo.

Comentrios:

Item correto.

O Diagrama de Ishikawa um grfico que ilustra as causas possveis de um


problema.
preciso entender as causas fundamentais que originaram o problema, para
ser possvel agir sobre aquelas de maior relevncia.

Resposta: certo

53. (CESPE/2010/EMBASA) O modelo de gesto conhecido como qualidade


total prioriza o processo em detrimento do cliente, por considerar o foco na
produo do servio/produto mais importante.

Comentrios:

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Item incorreto.

Um dos pilares da chamada Gesto da Qualidade Total (GQT) o foco no


cliente.

Resposta: errado

54. (CESPE/2009/MEC-UNIPAMPA) Visando definir prioridades para a


soluo de problemas, a ferramenta da qualidade mais indicada o
histograma.

Comentrios:
O Histograma faz parte da lista clssica das 7 ferramentas bsicas da
qualidade, como vimos no incio da aula. Sua utilidade: mostrar a distribuio
de dados num instante de tempo.

*Fonte: Marshall Junior [et. al.] (2012)

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A questo incorreta ao atribuir ao Histograma caractersticas do Princpio de
Pareto, que ajuda na identificao do que mais importante, ou seja, as
poucas causas que criam a maior parte dos problemas.

Resposta: errado

55. (CESPE/2009/MEC-UNIPAMPA) Para avaliar a estabilidade ou as


flutuaes de um processo de compras, pode-se utilizar o grfico de controle,
que, por ser uma ferramenta visual e estatstica, apresenta as variaes do
processo.

Comentrios: Item correto. Os grficos de controle, com destaque para a


chamada carta de controle, ajudam a acompanhar a variabilidade de um
processo, e fazem parte da lista clssica das 7 ferramentas bsicas da
qualidade, como vimos no incio da aula. Os dados do processo, quando dentro
dos limites inferior e superior do grfico, caracterizam, na maioria das vezes,
que o mesmo est estatisticamente estvel e que as flutuaes so
consistentes e inerentes ao processo.

*Fonte: Marshall Junior [et. al.] (2012)

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Vamos

aproveitar

esta

ltima

questo

para

visualizarmos

mais

duas

ferramentas que fazem parte da lista clssica das 7 ferramentas bsicas da


qualidade:

Estratificao:
estratificao

Conforme
consiste

no

explicam

Marshall

desdobramento

Junior
de

et.

dados

al.

(2012),

partir

de

a
um

levantamento ocorrido em categorias, grupos ou estratos, para determinar sua


composio.

Vejamos um exemplo:

Fonte: Marshall Junior [et. al.] (2012)

Folha de Verificao: uma ferramenta utilizada para quantificar a frequncia


com que certos eventos ocorrem, em certo perodo de tempo. muito til no
mbito da qualidade, pois permite, por exemplo, quantificar falhas num
processo, permitindo que se aja sobre os pontos crticos.

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Fonte: Marshall Junior [et. al.] (2012)

Resposta: certo

isso, pessoal!

Aguardo vocs na aula 03!

Vamos continuar trabalhando em alto nvel rumo aprovao no MPU!

Segue abaixo a lista das questes trabalhadas hoje.

Bons estudos! Grande abrao!

Abelardo

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3. Lista de Questes

1. (CESPE/2013/TRT 10) O diagrama de Ishikawa recomendado para


avaliar os principais aspectos e recursos valiosos que permitiro que os
processos e projetos possam ter sucesso quando colocados em prtica nas
organizaes.

2. (CESPE/2012/CAPES) O Diagrama de Pareto, o Diagrama de Ishikawa e


o Plano de Ao (5W1H) so ferramentas bsicas de que o gestor dispe na
busca

do

aprimoramento

constante

da

qualidade

para

auxiliar

no

estabelecimento de melhorias e na reduo das fontes de variao controlveis


dos produtos e servios.

3. (CESPE/2012/CAPES) A gesto da qualidade deve ser entendida como


um processo contnuo na busca da excelncia da qualidade de produtos e
servios, primando pela adoo de mecanismos de observao direta com o
objetivo de identificar as necessidades e aspiraes dos clientes/usurios.

4. (CESPE/2012/TJ-AC) O departamento de qualidade o principal


responsvel pelo sistema de qualidade de uma organizao. Contudo, isso no
exime outros departamentos da instituio da responsabilidade em relao
qualidade.

5. (CESPE/2012/TJ-AC) O modelo de excelncia gerencial (MEG) proposto


pela Fundao Nacional da Qualidade apoia-se no PDCA (plan, do, check, act),
importante ferramenta de melhoria contnua proveniente da escola da
qualidade.

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6. (CESPE/2012/TJ-AC) O programa de excelncia gerencial, voltado para


organizaes interessadas em implementar ou que j implementam o modelo
de

excelncia

gerencial

(MEG),

fundamentado

em

trs

etapas

sensibilizao, acompanhamento e medio do impacto.

7. (CESPE/2012/TJ-AC) Na era do controle estatstico, a inspeo um a um


de todos os produtos foi realizada no intuito de garantir excelncia na
produo.

8. (CESPE/2012/TJ-AC) O diagrama de Ishikawa permite a identificao das


causas que geram efeito negativo em um processo.

9. (CESPE/2009/MEC-UNIPAMPA) Para se identificar a real causa de um


problema, pode-se utilizar o diagrama de Ishikawa, uma ferramenta de
qualidade.

10. (CESPE/2012/PRF) Uma das tcnicas mais utilizadas na gesto da


qualidade total, o ciclo Deming e Shewhart, tambm conhecido com ciclo
PDCA (do ingls plan, do, check, act), representa um processo cclico que
consiste na representao dos passos de uma atividade ou tarefa e como esses
passos se relacionam entre si e com outros.

11.

(CESPE/2012/ANATEL)

Considere

que

determinada

organizao

necessite solucionar um tipo de reclamao de usurios motivada por diversas


causas e que, por limitao de recursos, a organizao pretenda solucionar as
causas mais relevantes. Nessa situao, o diagrama de Pareto seria uma
ferramenta til para a priorizao das causas mais relevantes.

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12. (CESPE/2012/TJ-AL) A tcnica de gerao de ideias, de modo isolado
ou associativo, que possam, por sua vez, estimular novas ideias com a
finalidade de solucionar problemas denominada

a) ciclo PDCA.
b) matriz GUT.
c) matriz de Ischikawa (causa e efeito).
d) brainstorming.
e) diagrama de Pareto.

13. (CESPE/2012/TJ-AL) Um tcnico judicirio foi incumbido de realizar a


anlise e a melhoria do processo de autuao de documentos recebidos do
protocolo de determinado rgo, que estavam chegando com erros de
encaminhamento.
Nessa situao, assinale a opo que apresenta a ferramenta adequada a ser
utilizada por esse tcnico para descrever graficamente o relacionamento entre
o gargalo do processo e as possveis causas que possam estar gerando tais
erros.

a) fluxograma

b) cadeia cliente-fornecedor

c) matriz GUT

d) 5W2H

e) diagrama de Ishikawa

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14. (CESPE/2012/TRE-RJ) De acordo com Ishikawa e Feignebaum, a escola


da qualidade

total prope

que

se designe

uma unidade

responsvel,

normalmente o departamento de qualidade, para garantir a qualidade dos


processos e dos produtos entregues pela organizao.

15.

(CESPE/2012/TRE-RJ)

ferramenta

de

gesto

da

qualidade

denominada 6 Sigma prev a reduo radical de desperdcios por meio da


eliminao de produtos defeituosos.

16.

(CESPE/2012/TJ-RR)

Deming

recomendava

independncia

da

inspeo no processo de produo em massa, pois acreditava que a qualidade


deveria ser construda junto com o produto ou servio.

17. (CESPE/2012/TJ-RR)

De acordo com as ideias de Feigenbaum e

Ishikawa, precursores da teoria do Controle da Qualidade Total ( TQC ), a


qualidade dos processos organizacionais de responsabilidade especfica da
prpria gerncia de qualidade.

18.

(CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE)

diagrama

de

Pareto

uma

ferramenta da qualidade indicada para descobrir as causas dos problemas


eventualmente identificados na organizao.

19. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) A organizao privada que adota o


modelo da Fundao

Nacional da Qualidade para avaliar o nvel de suas

prticas de gesto tem a sociedade como critrio de excelncia a ser analisado.

20. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) Na organizao que adota o modelo do


GESPBLICA, os resultados obtidos constituem um dos critrios de excelncia
a serem analisados.
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21. (CESPE/2011/EBC) Deming preconizava a competitividade entre os


fornecedores, que, segundo ele, poderia reduzir custos e aumentar a qualidade
dos insumos, dada a necessidade de constante negociao entre a organizao
e o rol de fornecedores.

22. (CESPE/2011/EBC) O referido terico defendia a eliminao da


administrao por objetivos nas organizaes e dos slogans que exijam alta
produtividade e defeito zero.

23. (CESPE/2011/EBC) Em seus estudos de administrao das


organizaes, Deming enfatizou a importncia da mentalidade preventiva em
lugar da corretiva, bem como a necessidade do envolvimento da alta
administrao no processo de produo.

24. (CESPE/2011/EBC) Segundo esse terico, para o alcance de nveis


elevados de qualidade em uma organizao, essencial a realizao da
inspeo em massa.

25. (CESPE/2011/EBC) De acordo com a escola da qualidade total, deve


haver uma rea que centralize, de modo exclusivo, o acompanhamento e
controle

da

qualidade

dos

processos

implantados

em todas

as

reas

organizacionais.

26. (CESPE/2011/EBC) A escola da qualidade props o controle estatstico


da qualidade, com base na amostragem de produtos, em contraposio ao
modelo de produo massificada.

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27. (CESPE/2011/EBC) A cadeia de valor representada pelo PDCA (plan,


do, check, act) uma ferramenta da qualidade que no sugere
retroalimentao do sistema utilizado para aprimorar a gesto de desempenho
de uma organizao.

28. (CESPE/2011/EBC) O diagrama de causa e efeito ( diagrama de


Ishikawa ) uma ferramenta que visa definir o conjunto de causas responsvel
por um ou mais efeitos.

29. (CESPE/2011/EBC) Kaizen, palavra de origem japonesa que significa


melhoria contnua, utilizada, no mbito do estudo das organizaes, para
designar a reduo de desperdcios.

30. (CESPE/2011/CORREIOS) As aes de qualidade desenvolvidas com o


intuito de assegurar a satisfao dos clientes devem-se limitar aos processos
problemticos das organizaes.

31. (CESPE/2011/CORREIOS) O PDCA uma ferramenta de qualidade que


representa um conjunto de aes de melhoria contnua nos processos
organizacionais.

Determinado tribunal pretende, por meio da adoo de prticas de qualidade e


produtividade, aperfeioar a maneira como se realizam as atividades em setor
onde se observou que os servidores gastam muito tempo em tarefas menos
relevantes para o pblico e onde so cometidos erros recorrentes relativos
tramitao de processos judiciais. O diretor, ento, adotou a prtica de fixar
uma srie de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado

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no que se refere expedio e recepo de documentos e que, alm disso,
contm metas dirias referentes ao encaminhamento de processos para
diversos setores. O gerente de recursos humanos do tribunal, por sua vez,
defende a ideia de que os servidores devem ser treinados continuamente para
utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias empregadas no setor.

Com base na situao hipottica acima, julgue os itens seguintes.

32. (CESPE/2011/TJ-ES) Ao propor o treinamento contnuo dos servidores,


o gerente de recursos humanos contraria os princpios de Deming.

33. (CESPE/2011/TJ-ES) Caso se deseje descobrir as causas dos problemas


identificados nesse setor, a ferramenta de qualidade indicada o grfico de
controle.

Determinado tribunal pretende, por meio da adoo de prticas de qualidade e


produtividade, aperfeioar a maneira como se realizam as atividades em setor
onde se observou que os servidores gastam muito tempo em tarefas menos
relevantes para o pblico e onde so cometidos erros recorrentes relativos
tramitao de processos judiciais. O diretor, ento, adotou a prtica de fixar
uma srie de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado
no que se refere expedio e recepo de documentos e que, alm disso,
contm metas dirias referentes ao encaminhamento de processos para
diversos setores. O gerente de recursos humanos do tribunal, por sua vez,
defende a ideia de que os servidores devem ser treinados continuamente para
utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias empregadas no setor.

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Com

base

na

situao

hipottica

acima,

julgue

os

itens

seguintes.

34. (CESPE/2011/TJ-ES) Caso se deseje descrever, passo a passo, o


processo de tramitao entre as sees e as aes realizadas em cada
atividade, bem como as situaes e as condies necessrias para a realizao
dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal o organograma.

35. (CESPE/2011/TJ-ES) As aes praticadas pelo diretor no esto


alinhadas com os princpios de Deming.

36. (CESPE/2011/MMA) O PDCA, tambm chamado de roda de Deming,


um ciclo que no pra, por se tratar de uma sequncia de atividades que so
percorridas de maneira cclica, para melhorar as atividades.
37. (CESPE/2010/INMETRO) Acerca da gesto da qualidade total, assinale
a opo correta.

a) medida que se aumenta a inspeo e, consequentemente, descartam-se


os produtos defeituosos, aumenta-se a qualidade dos produtos.

b) O gerenciamento da qualidade relaciona-se estratgia de administrao


direcionada a criar conscincia, em todos os envolvidos no processo, da
necessidade de qualidade em todos os processos organizacionais.

c) Segundo as ideias de Deming, deve-se gastar mais na realizao dos


processos para se obter mais qualidade, visto que h uma relao direta entre
gastos e benefcios no cenrio de competio.

d) Os principais determinantes da qualidade so a capacidade de qualidade


dos processos financeiros e a qualidade do ambiente.

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e) Entre as dimenses da qualidade do produto, incluem-se o desempenho, a
preciso, o formato e o mtodo de funcionamento.

38. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Por meio do modelo de gesto da qualidade


total so estabelecidos vnculos que extrapolam o ambiente interno da
organizao, o que afeta diretamente a relao entre o cliente e o fornecedor.

39. (CESPE/2010/DETRAN-ES) O ciclo PDCA, importante ferramenta da


escola de qualidade, contempla as seguintes fases: planejamento, execuo,
controle e ao.

40. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo um dos princpios de Deming, o


lanamento de campanhas de defeito zero e a criao de slogans pelas
organizaes devem ser utilizados para incitar os colaboradores a alcanar o
nvel zero de falhas e os nveis mais altos de produtividade.

41. (CESPE/2010/DETRAN-ES) O diagrama de Ishikawa, ferramenta da


escola da qualidade, utilizado, tal como o controle estatstico da produo, na
busca do defeito zero mediante a anlise de lotes da produo.

42. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo os princpios da teoria de Deming,


as organizaes devem evitar que seus gestores tenham como foco o
acompanhamento de resultados em termos de nmeros absolutos.

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Cada um dos itens a seguir apresenta uma proposta de procedimento a ser


tomado por um gerente de banco que adote os princpios de Deming, devendo
ser julgado certo se constituir procedimento consentneo com os referidos
princpios ou errada, em caso contrrio.

43. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Evitar que treinamentos sejam


realizados no local de trabalho.

44. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Para que o ritmo de produo


seja mantido, instituir medidas que visem incutir um certo temor reverencial
das gerncias.

45. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Estabelecer propsitos que


visem melhoria dos servios prestados e garantir que esses permaneam
eficientes ao longo do tempo.

46. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Evitar a administrao por


objetivos.

47. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Elaborar um sistema de


acompanhamento e controle que busque, por intermdio de inspees
peridicas a priori ou a posteriori, garantir a qualidade dos servios prestados
pelo banco.

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48. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) O diagrama de Pareto pode ser
adotado quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so
os itens responsveis pela maior parcela deles.

49. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Para se elaborar o diagrama de


Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em
ordem crescente.

50. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) O diagrama de Ishikawa pode


estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais, mquinas e
mtodos, entre outros.

51. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Em um grfico de disperso que


relacione o nmero de clientes de uma agncia (eixo X) com os meses do ano
( eixo Y ), no qual, a cada ms, verifique-se uma reduo no nmero de
clientes, a relao mostrada representa uma correlao no linear.

52. (CESPE/2010/EMBASA) O diagrama espinha de peixe, ou diagrama de


Ishikawa, uma ferramenta da escola da qualidade que mapeia a correlao
entre causas e efeitos de um processo.

53. (CESPE/2010/EMBASA) O modelo de gesto conhecido como qualidade


total prioriza o processo em detrimento do cliente, por considerar o foco na
produo do servio/produto mais importante.

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54. (CESPE/2009/MEC-UNIPAMPA) Visando definir prioridades para a


soluo de problemas, a ferramenta da qualidade mais indicada o
histograma.

55. (CESPE/2009/MEC-UNIPAMPA) Para avaliar a estabilidade ou as


flutuaes de um processo de compras, pode-se utilizar o grfico de controle,
que, por ser uma ferramenta visual e estatstica, apresenta as variaes do
processo.

4. Gabarito
1

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

LETRA D

LETRA E

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

LETRA B

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

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71

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5. Referncias bibliogrficas
MARSHALL JUNIOR, Isnard [et.al.]. Gesto da qualidade e processos Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2012.
TOLEDO, Jos Carlos de. [et.al.]. Qualidade: gesto e mtodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013.

CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gesto da qualidade: conceitos e tcnicos. 2. ed. So


Paulo: Atlas, 2012.

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Administrao em Exerccios Comentados para


Tcnico do MPU

Aula 01

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ndice
1. Apresentao........................................................................................................................................... 2
2. Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional. Objetivos, desafios e caractersticas
da gesto de pessoas. .............................................................................................................................. 4
3. Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao,
liderana, desempenho. ......................................................................................................................... 32
4. Lista de Questes .............................................................................................................................. 122
5. Gabarito ................................................................................................................................................ 136
6. Referncias bibliogrficas............................................................................................................... 137

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1. Apresentao
Ol, pessoal!

Muito bem-vindos aula 01 do nosso curso!

Meu nome Abelardo Neves.

Sou formado em Administrao pela Faculdade de Cincias da Administrao


de Pernambuco, da Universidade de Pernambuco (FCAP-UPE).

Posso falar com naturalidade sobre concursos, pois constru uma trajetria
vitoriosa nesta rea, tendo atingido todas as minhas metas planejadas.

Alm de ter sido aprovado no concurso que sempre sonhei, o de Administrador


do BNDES, tambm fui aprovado nos concursos da Controladoria Geral do
Estado

de

Pernambuco,

Secretaria

de

Administrao

do

Estado

de

Pernambuco, HEMOBRS, Tribunal Regional Federal da 5 Regio e Petrobrs


Distribuidora.

Eu quero muito que vocs sintam o que senti quando vi meu nome nas listas
de aprovados de todos os concursos nos quais fui aprovado!

E vocs esto no caminho certo!

Assim como eu, vocs escolheram o Ponto dos Concursos e tero a


oportunidade de estudar por um material diferenciado, de alta qualidade,
preparado cuidadosamente para lhes proporcionar ganho em tempo e
qualidade.
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Em relao razo da cobrana da disciplina Administrao no concurso do


MPU, preciso inicialmente dizer que, da mesma forma que as organizaes
privadas, os rgos e entidades da administrao direta e indireta das trs
esferas de Governo tm uma srie de desafios a enfrentar, trabalham com
recursos limitados e por isso precisam geri-los da forma mais eficiente e eficaz
possvel, de forma a satisfazer todas as partes interessadas nos seus
resultados, principalmente os cidados, destinatrios principais de toda a ao
estatal.

Da mesma forma que as organizaes privadas, os rgos e entidades da


administrao direta e indireta das trs esferas de Governo querem atingir
resultados estratgicos eficientes, eficazes e efetivos, cumprindo assim a
misso para o qual foram criadas.

Entendida a importncia da nossa matria, hora do trabalho!

Veremos neste curso os itens 3, 4 e 5 da parte de Administrao do Edital,


atravs de exerccios comentados.

Os temas da aula de hoje

3 Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio organizacional. 3.2 Objetivos,


desafios e caractersticas da gesto de pessoas. 3.3 Comportamento
organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana,
desempenho.

Vamos ento ao trabalho?

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2.

Gesto

de

organizacional.

pessoas.

Objetivos,

Equilbrio
desafios

caractersticas da gesto de pessoas.


1. (CESPE/2013/TRT 10) O desempenho humano no trabalho est
relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como
existncia de suporte organizacional para que as atividades, tarefas e
responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e conforme os
padres esperados.

Comentrios:

Item correto, pessoal. O item relaciona o desempenho motivao e s


competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes), bem como ao suporte
organizacional oferecido pelo rgo de Gesto de Pessoas.

Os rgos de linha, com o suporte do rgo de Gesto de Pessoas (staff),


podem

contribuir

para

aumento

das

competncias

(conhecimentos,

habilidades e atitudes) atravs do processo de desenvolver pessoas, e para o


aumento da motivao no trabalho, atravs do processo de manter pessoas,
criando condies para que as pessoas desempenhem suas atribuies da
forma mais eficiente e eficaz possvel.

Resposta: certo

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2. (CESPE/2013/TRT 10) Uma das principais expectativas da gesto de
pessoas nas organizaes modernas garantir que o trabalho a ser realizado
seja simples e as pessoas, bem gerenciadas, para que os objetivos sejam
alcanados.

Comentrios:

Item incorreto.

Pessoal, os macroprocessos de Gesto de Pessoas so:

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Cada macroprocesso de Gesto de Pessoas composto por processos.
Relembremos quais so atravs dos grficos:

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As

organizaes,

principalmente

as

que

trabalham

com

conhecimento,

procuram desenvolver, atravs do macroprocesso de desenvolver pessoas,


competncias adicionais nas pessoas da organizao, criando condies para
aprendizagem contnua e a consequente inovao.

Uma

das

ferramentas

utilizadas

chamado

job

enlargement,

ou

enriquecimento de cargos, no qual o indivduo vai, gradualmente, tendo novas


atividades agregadas ao cargo que ocupa, de forma que seu escopo de
trabalho se amplie.

Outra ferramenta o job rotation, ou rotao de cargos, em que as pessoas


tm a oportunidade de exercer atividades em outros cargos da organizao,
adquirindo experincia com outras realidades e aumentando sua viso
sistmica, ou viso do todo.

Resposta: errado

3. (CESPE/2013/TRT 10) A gesto de pessoas na atualidade tem adotado


formas organizacionais com base na confiana, rompendo com a filosofia
tradicional que privilegia apenas os aspectos econmicos da relao entre o
indivduo e o trabalho.

Comentrios:

Item correto.

A administrao de pessoas evoluiu desde a Era da Industrializao Clssica,


em que se tinha uma viso limitada das pessoas nas organizaes, at a viso

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atual, da Era da Informao, em que as pessoas so consideradas o ativo
intangvel, o capital intelectual que impulsiona a organizao rumo ao alcance
dos objetivos estratgicos.

Nesta viso, considera-se que outros aspectos alm dos materiais so


necessrios para manter as pessoas nas organizaes.

Resposta: certo

4. (CESPE/2013/TRT 10) A descrio

de

cargos

processo de

planejamento de recursos humanos que descreve os talentos, conhecimentos,


habilidades e outras caractersticas necessrias ao desempenho do cargo.

Comentrios:

Item incorreto.

O macroprocesso de aplicar pessoas composto pelos processos de descrio


e anlise de cargos, bem como pela avaliao desempenho:

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H que se diferenciar, no entanto, a descrio da anlise de cargos.

Enquanto a descrio se preocupa com o contedo do cargo (o que o ocupante


do cargo faz, como faz, quando faz, etc.) a anlise do cargo se preocupa com
os requisitos que o candidato ao cargo deve possuir para ocup-lo, ou seja, as
competncias necessrias, que so os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes esperadas.

A questo tenta confundir, atribuindo descrio de cargos o conceito relativo


anlise de cargos.

Como

vimos,

descrever

talentos,

conhecimentos,

habilidades

outras

caractersticas necessrias ao desempenho do cargo um objetivo da anlise


de cargos, no da descrio.

Resposta: errado

5. (CESPE/2013/ANP) Todos os relacionamentos interpessoais que o


organograma no pode captar referem-se organizao ou estrutura
informal.

Comentrios:

As Teorias da Administrao que contriburam para a evoluo da Gesto de


Pessoas

nas

organizaes

foram

Teoria

das

Relaes

Humanas

e,

posteriormente, a Teoria Comportamental da Administrao. Estas teorias


comearam a considerar outros fatores de motivao que no os puramente
materiais e passaram a considerar outros tipos de relacionamentos que se

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estabelecem numa organizao, mas no esto previstos nos organogramas: a
chamada organizao informal.

A organizao

informal

a rede de

relacionamento

que

as

pessoas

estabelecem e que no est previsto nas normas e procedimentos.

Um gerente, por exemplo, tem o poder formal de exigir de seus subordinados


a realizao de uma tarefa.

Por outro lado, uma pessoa da equipe pode exercer uma liderana que
influencia o restante do grupo, mesmo no tendo o poder formal do gerente.
a este tipo de influncia que se refere a organizao informal.

preciso dizer, no entanto, que o gerente citado acima pode conquistar sua
equipe e no precisar usar o poder do seu cargo, utilizando a liderana para
transformar seu grupo numa equipe de alto desempenho.

Resposta: certo

6. (CESPE/2012/TJ-AC) A gesto de pessoas situacional e contingencial, o


que impede ao gerente de pessoal de uma organizao implementar, do
mesmo modo, as prticas e polticas de recursos humanos por ele adotadas em
outra organizao e em outro momento.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

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A moderna Gesto de Pessoas realmente situacional e contingencial, o que
quer dizer que se adapta situao em que aplicada.

Cada organizao enfrenta um ambiente externo diferente, possui diferentes


stakeholders (partes interessadas), o que faz com que as prticas e polticas
de Gesto de Pessoas se modifiquem para atender a essas mudanas.

Exemplo: em uma empresa de tecnologia da informao (TI), pode ser bom


utilizar fontes externas para recrutamento de pessoas, enquanto em uma
empresa de construo civil pode ser bom recrutar pessoas da prpria
organizao.

So

negcios

diferentes

que

possuem

diferentes

polticas

relativas ao processo de agregar pessoas.

Resposta: certo

7. (CESPE/2012/TJ-AC) O responsvel pela gesto de pessoas, segundo o


atual paradigma da rea, dever capacitar o gerente intermedirio para que
ele seja proprietrio de processos e lder de pessoas, e no mero seguidor de
normas internas.

Comentrios:

Item correto!

Na viso moderna a Gesto de Pessoas uma responsabilidade dos rgos de


linha e uma funo do rgo de apoio, ou staff.

A razo disso que nas equipes de trabalho dos rgos de linha que esto as
pessoas e os gestores que os lideram. Isto faz com que a responsabilidade de
gerir estas pessoas seja do gestor de linha.

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O rgo de RH funciona como um consultor, um especialista que d apoio e


suporte aos gestores de linha nos assuntos relacionados Gesto de Pessoas.

Resposta: certo

8. (CESPE/2012/ANAC) A gesto de pessoas, como uma atividade de


gesto, de responsabilidade de todos os gestores da organizao.

Comentrios:

Mais uma questo que refora a viso da Gesto de Pessoas como


responsabilidade de todos os gestores, que tem suporte e apoio do rgo
especialista de RH, que exerce um papel de consultoria.

Resposta: certo

9. (CESPE/2012/ANAC) De acordo com a administrao cientfica, corrente


que contribuiu para a consolidao da gesto de pessoas nas organizaes,
todo servidor tem necessidades sociais e econmicas que devem ser supridas
pelas organizaes de trabalho.

Comentrios:

Item incorreto, pessoal. A administrao cientfica foi a primeira teoria


administrativa formal, que surgiu no incio do sculo XX e que tinha uma viso
limitada das pessoas.

Para esta corrente terica, as pessoas tm objetivos puramente materiais, e s


assim devem ser recompensadas. A teoria enxerga o homem como uma

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mquina, um mero recurso como outro qualquer da organizao, sobre o qual
realizado um investimento e se espera o retorno.

Na verdade, foi a Teoria das Relaes Humanas e, posteriormente, a Teoria


Comportamental da Administrao que contriburam para a consolidao da
gesto de pessoas nas organizaes.

Estas teorias comearam a considerar outros fatores de motivao e passaram


a considerar outros tipos de relacionamentos que se estabelecem numa
organizao, mas no

esto

previstos nos organogramas: a

chamada

organizao informal.

A organizao

informal

a rede de

relacionamento

que

as

pessoas

estabelecem e que no est previsto nas normas e procedimentos.

As teorias tambm estudaram as demais formas de motivao, como, por


exemplo, o reconhecimento social.

Resposta: errado

10. (CESPE/2012/ANAC) Uma das funes administrativas da gesto de


pessoas participar do processo de definio da estratgia das organizaes.

Comentrios:

Item incorreto, pois no cabe ao rgo de Gesto de Pessoas, de forma direta,


estabelecer estratgias para a organizao.

O rgo de RH deve sim alinhar os objetivos de recursos humanos aos


objetivos estratgicos organizacionais, determinando polticas de recursos

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humanos

que

orientem

os

gestores

nos

demais

rgos

nveis

organizacionais.

Resposta: errado

11. (CESPE/2012/ANAC) A gesto de pessoas caracteriza-se por uma


perspectiva integrada da gesto e uma viso holstica da organizao.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

A administrao das pessoas evoluiu desde um departamento que executa


procedimentos exigidos por lei, na Era da Industrializao Clssica, at a viso
atual, em que exerce um papel estratgico, como rgo de consultoria para os
gestores de linha, que tm a responsabilidade de implementar os processos e
polticas de gesto de pessoas.

A Gesto de Pessoas precisa olhar a organizao como um todo, por isso a


questo fala da viso holstica e integrada, pois precisa, ao formular os
objetivos e polticas de gesto, estar alinhada aos objetivos estratgicos, que
no dizem respeito a apenas um departamento, mas organizao inteira.

Resposta: certo

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12. (CESPE/2012/ANATEL) Proporcionar competitividade organizao,


ajudar no cumprimento de sua misso, atingir sua viso de futuro, alcanar
seus objetivos e administrar suas mudanas so objetivos da gesto de
pessoas.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

Os objetivos de uma rea de Recursos Humanos em uma organizao devem,


num primeiro momento, considerar os objetivos da organizao como um
todo, afinal com frequncia as organizaes possuem uma estratgia que deve
ser seguida por todos os departamentos que a compem.

A rea de RH deve ter seus prprios objetivos como unidade de apoio s


demais reas da organizao.

A Gesto de Pessoas funciona hoje como um rgo de apoio, de staff, de


consultoria aos demais rgos, que tem a responsabilidade pela execuo dos
processos de RH: os rgos de linha, cujos gerentes lideram e trabalham com
as pessoas no dia a dia.

Os objetivos de Gesto de Pessoas podem variar na sua forma, de organizao


para organizao, mas envolvem, principalmente:

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O item do CESPE traz 3 destes objetivos e, portanto, est correto.

Resposta: certo

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13. (CESPE/2012/TJ-AL) A administrao de recursos humanos (ARH)
tradicional e a gesto estratgica de pessoas (GEP) diferem entre si
principalmente no tocante ao()

a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos processos de


recursos humanos, distintivo da GEP.

b) relevncia dada aos consultores internos de RH, cuja atuao maior na


ARH.

c) consistncia interna dos processos de recursos humanos, que rege a ARH.

d) dimenso ttica e operacional, que prevalente na GEP mas no na ARH.

e) vinculao dos processos de gesto de pessoas aos processos estratgicos


das organizaes, caracterstica da GEP.

Comentrios:

O conceito de administrao de pessoas evoluiu com o tempo.

A chamada ARH (administrao de recursos humanos) evoluiu para a moderna


Gesto de Pessoas, em que as pessoas so consideradas parceiros estratgicos
da organizao e rgo de Gesto de Pessoas atua como um consultor
especialista para as demais reas da organizao.

O prprio conceito moderno de Gesto de Pessoas evoluiu e hoje se fala em


Gesto Estratgica de Pessoas.

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A Gesto Estratgica de Pessoas procura, ao formular os objetivos e poltica de


gesto de pessoas, alinh-las aos objetivos estratgicos da organizao.

Existem diversos conceitos para estratgia, um deles que significa a direo


que orienta a organizao como um todo para o alcance de seus objetivos.

O chamado planejamento estratgico liderado pela alta direo da


organizao, no nvel institucional ou estratgico, contando com a contribuio
de todas as reas e departamentos dos demais nveis.

Este planejamento ter como um dos produtos os objetivos institucionais ou


estratgicos, de longo prazo, que guiaro a organizao como um todo na
busca por objetivos, e a Gesto Estratgica de Pessoas deve se preocupar em
alinhar seus processos, objetivos e polticas estratgia organizacional. Esta
a grande diferena para o modelo passado de ARH, que tinha viso limitada
sobre o escopo de um rgo de administrao de pessoas, preocupando-se
apenas como os impactos intradepartamentais de seus processos, e no em
relao organizao como um todo.

Por isso a resposta correta a letra e.

Resposta: letra e

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14. (CESPE/2012/TJ-AL) Em uma organizao, funo das equipes dos
departamentos ou unidades de RH ou de gesto de pessoas

a)

informar as expectativas e os planos da organizao a suas reas de

negcio.

b) assessorar gestores ou ocupantes de cargos de chefia na soluo de


problemas especficos de pessoal.

c) decidir sobre a dinmica e os objetivos da organizao e dos recursos


disponveis ou necessrios.

d) tomar decises acerca de novas admisses, promoes, avaliaes e outras


medidas relacionadas a pessoal.

e) alocar pessoas com base no planejamento e no dimensionamento do


trabalho em setores especficos da organizao.

Comentrios:

Vimos que na viso moderna a Gesto de Pessoas uma responsabilidade dos


rgos de linha e uma funo do rgo de apoio, ou staff. Como estudamos
hoje, a razo disso que nas equipes de trabalho dos rgos de linha que
esto as pessoas e os gestores que os lideram. Isto faz com que a
responsabilidade de gerir estas pessoas seja do gestor de linha. O rgo de RH
funciona como um consultor, um especialista que d apoio, suporte aos
gestores de linha nos assuntos relacionados Gesto de Pessoas, e
alternativa que melhor expressa esta ideia a letra b.

Resposta: letra b

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15. (CESPE/2012/MP-PI) Os programas de qualidade de vida no trabalho,


cada vez mais difundidos em organizaes pblicas e privadas, so um
exemplo tpico de aes classificadas como processos de manter pessoas.

Comentrios:

Item correto, pessoal. Vimos quais so os 5 macroprocessos bsicos de Gesto


de Pessoas, dentre eles o de manter pessoas, que inclui os seguintes
processos:

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Os programas de qualidade de vida no trabalho fazem parte do macroprocesso
de manter pessoas, cujo objetivo principal criar condies para que as
pessoas se sintam bem na organizao e desejem nela permanecer.

Resposta: certo

16. (CESPE/2012/MP-PI) Apesar de sua indiscutvel relevncia para as


rotinas de gesto de folha de pagamento, sistemas de informaes gerenciais
agregam pouco valor s atividades estratgicas de gesto de pessoas que
interessam aos tomadores de deciso.

Comentrios:

Item incorreto, pessoal.

Um Sistema de Informaes Gerenciais em Gesto de Pessoas visa abastecer


os gestores de pessoas com informaes relevantes para que possam tomar
decises sobre os macroprocessos de gesto de pessoas:

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Os Sistemas de Informaes Gerenciais em Gesto de Pessoas subsidiam todos
os macroprocessos de gesto de pessoas, e o item peca ao limitar o escopo
desta ferramenta to til.

Resposta: errado

17. (CESPE/2012/MP-PI) A existncia da organizao informal e do poder


dos grupos sobre a produtividade dos indivduos representa o principal impacto
da administrao cientfica na gesto de pessoas.

Comentrios:
Item incorreto, pessoal.

Foi Teoria das Relaes Humanas e, posteriormente, a Teoria Comportamental


da Administrao que contriburam para a consolidao da gesto de pessoas
nas organizaes.

Estas teorias comearam a considerar outros fatores de motivao e passaram


a considerar outros tipos de relacionamentos que se estabelecem numa
organizao

mas

no

esto

previstos

nos

organogramas:

chamada

organizao informal.

A organizao

informal

a rede de

relacionamento

que

as

estabelecem e que no est previsto nas normas e procedimentos.

Resposta: errado

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pessoas

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18. (CESPE/2012/MP-PI) Por representarem seu capital intelectual, os
empregados

so

considerados

recursos

tangveis

das

organizaes,

contratados para entregar produtos e servios especficos.

Comentrios:

Item incorreto.
Vivemos na Era da Informao, em que as pessoas so visualizadas pelas
organizaes como parceiros estratgicos, que possuem o conhecimento de
que elas precisam para atingir seus objetivos.

O conhecimento hoje o recurso mais valioso e por isso as pessoas que


trabalham nas organizaes contemporneas so conhecidas como o capital
intelectual ou o mais importante ativo intangvel que podem ter.

A questo tentou confundir, dizendo que as pessoas so recursos tangveis,


que servem apenas para entregar produtos e servios.

Na verdade as pessoas so ativos intangveis, pelo conhecimento especfico


que possuem, e sua utilidade para as organizaes vai alm do esforo fsico.

As organizaes precisam do conhecimento das pessoas para inovar e oferecer


algo nico para seus clientes.

Resposta: errado

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19. (CESPE/2012/MP-PI) Os processos de gesto de pessoas incluem
recrutamento e seleo, desenvolvimento e recompensas, desenho e descrio
de cargos e avaliao de desempenho.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

Vimos hoje os macroprocessos de gesto de pessoas:

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O item do CESPE apontou alguns deles, no todos. Isto, no entanto, no torna
o item incorreto, pois no se afirmou que so apenas esses, mas sim que os
processos de gesto de pessoas incluem..., sem se dar um carter exaustivo
afirmao.

S para consolidar os conhecimentos, lembremos que o recrutamento e a


seleo fazem parte do macroprocesso de agregar pessoas, o desenvolvimento
ao macroprocesso de desenvolver pessoas, as recompensas ao macroprocesso
de manter pessoas, e o desenho, a descrio de cargos e a avaliao de
desempenho pertencem ao macroprocesso de aplicar pessoas.

Resposta: certo

20. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) responsabilidade tanto da rea de


recursos humanos como das reas operacionais finalsticas a funo de gesto
de pessoas nas organizaes.

Comentrios:

Item correto!

Mais um item que nos possibilita consolidar a ideia de que a Gesto de Pessoas
uma responsabilidade dos rgos de linha (ou reas operacionais finalsticas,
termo utilizado pela questo) e uma funo do rgo especialista em Gesto
de Pessoas, que funciona com um consultor que apoia os gestores nas
atividades relacionadas ao processos de recursos humanos.

Resposta: certo

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21. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) O termo gesto de pessoas revela


tanto uma atividade especializada - geralmente concentrada nos setores de
recursos humanos -, quanto, tambm, uma atividade desempenhada pelo
gestor organizacional. A respeito das responsabilidades e atribuies dos
gestores de linha nas organizaes, julgue o prximo item:

Aos

gestores

de

linha

compete

formular

implementar

polticas

procedimentos de recursos humanos.

Comentrios:

Item incorreto, pessoal.

Os rgos operacionais ou de linha tm a responsabilidade de executar, ou de


implementar os processos e, consequentemente, as polticas de recursos
humanos.

Mas elaborar as polticas de RH, que constituem aquelas orientaes gerais


sobre como proceder na execuo dos processos, uma funo do rgo
especialista de RH, o rgo de staff.

Formular as polticas de RH exige o conhecimento especializado que s o rgo


de Gesto de Pessoas tem.

J a implementao fica sob responsabilidade dos no especialistas, os


gestores de linha.

Resposta: errado

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22. (CESPE/2011/TJ-ES) A gesto de pessoas abrange amplo conjunto de
sistemas que englobam atividades como recrutamento e seleo, anlise e
descrio de cargos, relaes com sindicatos, treinamento e auditoria de
recursos humanos.

Comentrios:

Mais um item do CESPE que aponta alguns dos processos de Gesto de


Pessoas, mas no todos. Mais uma vez, isto no torna o item incorreto, pois
no se afirmou que so apenas esses, mas sim que os processos de gesto de
pessoas incluem..., sem se dar um carter exaustivo afirmao.

Para consolidar os conhecimentos, lembremos que o recrutamento e a seleo


fazem parte do macroprocesso de agregar pessoas, a anlise e a descrio de
cargos pertencem ao macroprocesso de aplicar pessoas,

as relaes com

sindicatos fazem parte do macroprocesso de manter pessoas, o treinamento


faz parte do macroprocesso de desenvolver pessoas e a auditoria de recursos
humanos faz parte do macroprocesso de monitorar pessoas.

Resposta: certo

23. (CESPE/2011/TJ-ES) Com base no enfoque sistmico, a gesto de


pessoas concebe que os fenmenos relativos aos indivduos e grupos so
causados por um nico fator.

Comentrios:

Item incorreto.

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As organizaes so influenciadas e influenciam o ambiente dinmico que as
cerca, e isto faz com que fatores diversos afetem os diferentes subsistemas de
uma organizao, entre eles o de Gesto de Pessoas.

Resposta: errado

24.

(CESPE/2011/TJ-ES)

gesto

de

pessoas

veio

substituir

administrao de recursos humanos, porque, entre outros motivos, esta


considerava as pessoas patrimnio da organizao.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

Estudamos hoje que as pessoas, antes vistas como recursos pela viso da
ARH agora passam a ser parceiros da organizao, na viso da moderna
Gesto de Pessoas.

Resposta: certo

25. (CESPE/2011/STM) Prover a empresa com pessoal qualificado, elevar a


satisfao e a autorrealizao dos empregados e ajudar a organizao a
alcanar suas metas constituem objetivos da gesto de recursos humanos.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

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Estudamos hoje que os objetivos de uma rea de Recursos Humanos em uma
organizao devem, num primeiro momento, considerar os objetivos da
organizao como um todo, afinal com frequncia as organizaes possuem
uma estratgia que deve ser seguida por todos os departamentos que a
compem. E estudamos tambm que a rea de RH deve ter seus prprios
objetivos como unidade de apoio s demais reas da organizao. Vimos hoje
que a Gesto de Pessoas funciona hoje como um rgo de apoio, de staff, de
consultoria aos demais rgos, que tem a responsabilidade pela execuo dos
processos de RH os rgos de linha, cujos gerentes lideram e trabalham com
as pessoas no dia a dia. Vimos que os objetivos de Gesto de Pessoas podem
variar na sua forma, de organizao para organizao, mas envolvem,
principalmente:

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O item do CESPE traz 3 destes objetivos e, portanto, est correto.


Resposta: certo

3.

Comportamento

relaes

organizacional:

indivduo/organizao,

motivao, liderana, desempenho.

26. (CESPE/2013/TRT 10)

O desempenho humano no trabalho est

relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como


existncia de suporte organizacional para que as atividades, tarefas e
responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e conforme os
padres esperados.

Comentrios:

Item correto, pessoal. O desempenho das pessoas nas organizaes est


relacionado a diversos fatores, entre eles motivao, s competncias, que
so os conhecimentos, habilidades e atitudes, e ao suporte oferecido pela
organizao. Segundo Bowditch e Buono (2011), antes se pensava que a
satisfao no trabalho levava ao desempenho. Hoje consenso que o processo
funciona de forma inversa: o bom desempenho, quando suficientemente
reforado, leva satisfao, que por sua vez mantm o bom desempenho.
Compare o pensamento que se tinha antes e o que se tem agora sobre a
relao entre satisfao e desempenho:

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Pessoal, ateno a este tipo de questo que pergunta a relao entre a


satisfao no trabalho e o desempenho, pois o CESPE costuma cobr-la com
frequncia.
Normalmente a questo vem dizendo que a satisfao no trabalho leva ao bom
desempenho.
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Como vimos na ilustrao acima, esta afirmao incorreta segundo os
estudos recentes.
O raciocnio inverso: o bom desempenho, devidamente recompensado, leva
satisfao.

Resposta: certo

27. (CESPE/2013/TRT 10) Quando uma chefia valoriza de modo mais


evidente as habilidades interpessoais de um subordinado em detrimento de
sua capacidade de realizao e entrega de desempenho, pode estar havendo a
predominncia de um estilo de liderana que se baseia na execuo de tarefas
e atividades.

Comentrios:

Pessoal, um dos temas da aula de hoje a liderana, tema bastante cobrado


em provas do CESPE.

Vamos aproveitar esta questo para fazermos uma reviso do conceito de


liderana.

A liderana pode ser conceituada de vrias formas pessoal. Um conceito


possvel o seguinte:

Liderana o processo de influenciar o comportamento das pessoas de


forma a atingir objetivos.

A liderana, portanto, acontece no contexto dos grupos humanos. Esta


condio necessria. O lder, atravs deste processo de influncia sobre as
pessoas de determinado grupo social, consegue, atravs destas pessoas, fazer
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com que os objetivos comuns deste grupo social sejam atingidos da melhor
forma possvel. O lder orienta o grupo nas busca de resultados para o alcance
dos objetivos.

Diversas teorias tentam explicar o fenmeno da liderana.

Trs abordagens agrupam as principais teorias:

Dentro da abordagem comportamental ou funcional, o estudo da Universidade


de Michigan, contemporneo ao da Universidade de Ohio, chegou a duas
dimenses do comportamento de liderana: a orientao para o funcionrio e a
orientao para a produo.

Segundo Robbins (2009), os lderes com comportamento orientado para o


funcionrio foram descritos como incentivadores das relaes interpessoais;
demonstravam interesse pessoal pelas necessidades dos subordinados e
aceitavam as diferenas entre os membros do grupo.

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Os lderes orientados para a produo, por sua vez, tendiam a enfatizar os
aspectos tcnicos e prticos do trabalho: sua principal preocupao era a
execuo das tarefas do grupo, cujos membros constituam apenas o meio
para a consecuo de um fim.

Outras

teorias

procuraram

demonstrar

que

lder

pode

apresentar

caractersticas mais voltadas para o funcionrio, e outros mais voltados para a


tarefa, ou demonstrar ainda ambas as caractersticas, de forma equilibrada.
Percebemos que o item do CESPE est errado, pois afirma que Quando uma
chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades interpessoais de um
subordinado em detrimento de sua capacidade de realizao e entrega de
desempenho, pode estar havendo a predominncia de um estilo de liderana
que se baseia na execuo de tarefas e atividades.

Ora, vimos agora que quando o lder valoriza de modo mais evidente as
habilidades interpessoais de um subordinado, seu comportamento est mais
voltado para as pessoas, e no para a tarefa.
A questo, portanto, cobrou conhecimentos sobre estes dois extremos no
comportamento de um lder (orientao para as pessoas e orientao para a
tarefa), tendo apenas invertido os conceitos, o que a tornou incorreta.

Resposta: errado

28. (CESPE/2012/ANAC)

Segundo as abordagens contingenciais dos

estudos organizacionais, o comportamento humano no trabalho deve ser


controlado para que a vantagem competitiva da organizao seja reforada.

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Comentrios:

Na questo anterior revisamos que so 3 as principais abordagens sobre o


processo de liderana, entre elas a abordagem situacional ou contingencial.

Nesta abordagem, pessoal, a regra no ter regra, ou seja, no existem


verdades absolutas sobre a liderana.

Cada contexto, cada situao (por isso o nome abordagem situacional) pode
levar a um estilo de liderana diferente.

De acordo com esta abordagem, o lder deve se adaptar situao,


organizao em que trabalha, cultura desta organizao, s caractersticas
das pessoas que lidera, adaptando seu estilo a esta conjunto de variveis, de
forma a obter os resultados mais eficientes e eficazes possveis.

O item incorreto, pois atribui abordagem situacional um conceito


determinstico,

quando

sua

principal

caracterstica

amplitude

de

possibilidades.

A questo afirma que, segundo tal abordagem, o comportamento humano no


trabalho deve ser controlado para que a vantagem competitiva da organizao
seja reforada.

Ora, pelo que vimos acima, na abordagem contingencial ou situacional existem


diversas formas de se liderar, cada uma mais adequada situao, portanto
incorreto afirmar, de maneira genrica, que o comportamento humano deve
ser controlado.

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Dependendo do contexto e das caractersticas dos liderados, pode ser melhor
para o lder, por exemplo, aumentar a autonomia e a liberdade de atuao da
equipe, dando mais nfase ao controle dos resultados do que aos meios
utilizados.

Resposta: errado

29. (CESPE/2012/ANAC)

O objetivo principal das teorias de contedo

analisar a motivao com base no estudo dos motivadores do comportamento


organizacional.

Comentrios:
Item correto, pessoal.
preciso lembrar que existem vrias teorias sobre a motivao, que podem
ser agrupadas em grupos, segundo sua abordagem.
Segundo Bowditch e Buono (2011), na discusso do processo de motivao h
essencialmente trs reas principais de interesse:

1. O que energiza o comportamento humano?

2. O que dirige esse comportamento?

3. Como certos comportamentos podem ser sustentados ou mantidos ao longo


do tempo.

Para estas trs reas de interesse existem trs grandes classificaes das
teorias motivacionais:

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1. As Teorias de Contedo Esttico, que observam o que energiza o


comportamento humano;

2.

As

Teorias

de

Processo,

que

analisam

os

fatores

que

dirigem

genericamente

comportamento;

3. As

Teorias

Baseadas

no

Ambiente, que

enfocam

sustentao ou manuteno do comportamento ao longo do tempo.

Para entendermos a relao entre as reas de interesse das teorias


motivacionais e os grupos de teorias, vamos montar as seguintes tabelas

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Vimos na primeira tabela acima que as teorias da Motivao de Contedo
Esttico estudam o que energiza o comportamento humano, ou seja, quais so
as variveis que afetam o comportamento humano.
O item do CESPE correto, portanto, pois afirma que o objetivo principal das
teorias de contedo analisar a motivao com base no estudo dos
motivadores do comportamento organizacional.
Os motivadores de que fala a questo so justamente a essncia do
contedo do que efetivamente motiva as pessoas, as causas fundamentais da
motivao.
Os modelos estudados pelas teorias de contedo esttico so assim chamados
pois observam, num determinado ponto no tempo, o que est motivando
determinado indivduo. No se olha para o processo, mas para os fatores que
do incio ao processo de motivao.
Resposta: certo

30. (CESPE/2012/PRF) O lder que determina providncias para execuo


de tarefas e que fundamenta em fatos os elogios e as crticas que dirige ao
grupo atua conforme o modelo de liderana autocrtica.

Comentrios:

Pessoal, antes de resolver a questo, vamos estudar mais uma das


classificaes possveis para a liderana.

Esta abordagem enfocou os diversos padres ou estilos comportamentais


usados pelos diversos lderes e as funes desempenhadas por esses
indivduos.
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As primeiras pesquisas procuraram avaliar o efeito de trs estilos diferentes de


liderana no desempenho e na satisfao dos integrantes do grupo.

Uma

pesquisa

importante

conduzida

por

White

Lippitt,

citados

por

Chiavenato (2000), refere-se a trs estilos de liderana: autocrtica, liberal


e democrtica. O autor sintetiza bem as caractersticas de cada estilo de
liderana:

O item

do CESPE afirma que o lder que determina providncias para

execuo de tarefas e que fundamenta em fatos os elogios e as crticas que


dirige ao grupo atua conforme o modelo de liderana autocrtica.

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Vimos na tabela-resumo acima que, quando adota o estilo democrtico que o


lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.

O item errado, portanto, por atribuir ao estilo autocrtico uma caracterstica


da liderana democrtica.

Resposta: errado

31. (CESPE/2012/PRF) O lder que pessoal nos elogios e nas crticas que
dirige ao grupo e que assume determinada postura em razo da situao e no
de sua personalidade exerce a liderana democrtica.

Comentrios:

Mais uma questo que nos d a oportunidade de praticar os conhecimentos


relativos classificao da liderana nos estilos autocrtico, liberal e
democrtico.

Pessoal, vimos na questo anterior uma tabela-resumo com as principais


caractersticas de cada estilo:

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A caracterstica apresentada na questo a de um lder que pessoal nos


elogios e nas crticas que dirige ao grupo e que assume determinada postura
em razo da situao e no de sua personalidade.

Vemos na tabela que esta uma caracterstica do estilo de liderana


autocrtico, e como a questo a atribui ao estilo democrtico, est tambm
errada.

Resposta: errado

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32. (CESPE/2012/PRF) A participao limitada do lder e a diviso de


tarefas e tomada de deciso centradas no grupo so caractersticas da
liderana liberal.

Comentrios:

Desta vez a questo trouxe uma das caractersticas corretas em relao


classificao da liderana nos estilos autocrtico, liberal e democrtico.

Como vimos na questo anterior, caractersticas do estilo liberal so, entre


outras, a participao limitada do lder e a diviso de tarefas e tomada de
deciso centradas no grupo.

Este o estilo em que h menor participao do lder e maior autonomia para


os liderados.

Resposta: certo

33. (CESPE/2012/PRF) O lder que exerce o tipo de liderana centrada nos


subordinados decide pelo grupo e solicita que este reflita sobre a deciso
tomada.

Comentrios:

Item incorreto, pessoal.

A questo comea falando do estilo de liderana liberal: ...tipo de liderana


centrada nos subordinados.

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Logo em seguida, faz uma afirmao incoerente com o estilo liberal.

Ora, se o tipo de liderana centrado nos subordinados, incorreto dizer que


o lder decide pelo grupo.

Resposta: errado

34. (CESPE/2012/PRF) O lder que adota o estilo de liderana transacional


oferece um sentido de misso s tarefas e estimula o orgulho, objetivando o
respeito e a confiana dos liderados.

Comentrios:

Pessoal, esta questo nos oferece a oportunidade revisar outro tipo de


classificao da liderana, cobrado com frequncia em provas do CESPE.

Segundo Maximiano (2010), h outros modelos de liderana, que focalizam


no a forma como as decises so tomadas, mas o tipo de recompensa que o
lder oferece. So modelos que analisam o estilo motivacional do lder.
Segundo o autor, h dois estilos motivacionais: o carismtico e o transacional.

Liderana carismtica

Tambm chamada de liderana inspiradora ou transformadora, a liderana


carismtica o estilo utilizado por lderes que oferecem como recompensa a
prpria tarefa.

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Segundo

Maximiano

(2010),

um

lder

carismtico

quando

oferece

recompensas de contedo moral e tem seguidores fiis. Ele faz seus


seguidores superarem seus prprios interesses e trabalhar excepcionalmente
para realizar a misso, meta ou causa. Tambm segundo o autor, o carisma,
ou capacidade de influncia do lder, apela s emoes dos seguidores e
estimula sua identificao com o lder.

Exemplos de recompensas na liderana carismtica so: participao em


projetos inovadores, participao em uma equipe de prestgio, recompensas
simblicas (prestgio social pela participao em projetos importantes, ttulos e
cargos que do prestgio social, participao em cerimnias e solenidades),
agradecimentos, reconhecimento do desempenho, etc.

Liderana transacional

Segundo Maximiano (2010), o lder transacional, ou negociador, apela aos


interesses, especialmente s necessidades primrias dos seguidores. Ele
promete recompensas para conseguir que os seguidores (ou subordinados)
trabalhem

para

realizar

as

metas.

Oferece

recompensas

materiais

ou

psicolgicas, conseguindo em troca um compromisso de tipo calculista.

A liderana transacional, segundo Maximiano (2010), baseia-se no princpio de


que o desempenho e a competncia devem ser recompensados segundo algum
critrio. O lder transacional estabelece metas e oferece incentivos para sua
realizao.

O autor explica que tanto o gerente quanto o funcionrio (ou lder e liderado),
em uma relao transacional, enxergam o trabalho como um sistema de trocas
entre contribuies e recompensas, e a troca tende a ser racional, sem o fundo
emocional que caracteriza a liderana carismtica.

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Exemplos

de

recompensas

na

liderana

transacional

so:

promoes,

aumentos salariais, prmios por desempenho, autonomia e liberalidade no uso


do tempo, etc.

Percebemos, portanto, que o item do CESPE est errado, por atribui


liderana transacional caractersticas da liderana carismtica.

Resposta: errado

35. (CESPE/2012/ANATEL) Caso determinado gestor empregue a teoria X


para motivar sua equipe, correto afirmar que ele adota o estilo de liderana
democrtica, ou mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.

Comentrios:

Pessoal, esta questo faz relao entre o uso das Teorias X e Y de McGregor
com uma das classificaes de liderana que estudamos hoje.

Vamos comear, portanto, revisando o que dizem estas Teorias X e Y sobre o


comportamento organizacional.

As Teorias X e Y, elaboradas por McGregor, determinam concepes a respeito


da natureza do comportamento humano, as quais influenciam um gerente a
adotar uma abordagem motivacional ou outra.

Observemos este quadro comparativo entre as concepes das Teorias X e Y a


respeito da natureza do comportamento humano:

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Como consequncia das concepes de cada uma destas teorias sobre o


comportamento humano nas organizaes, os estilos de administrao
correspondentes apresentam considerveis diferenas. Vejamos:

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Percebemos que o item do CESPE, portanto, incorreto, se confrontarmos as
concepes da Teoria X com as caractersticas do estilo de liderana
democrtica.

Como vimos no resumo acima, para a Teoria X as pessoas precisam ser


controladas e no tm iniciativa, o que combina com o estilo de liderana
autocrtico, em que o lder centraliza as decises, e no com o estilo
democrtico, como disse a questo.

Resposta: errado

36. (CESPE/2012/TJ-AL) A motivao, conforme postulado pela teoria da


expectativa, um( a )

a) competncia interpessoal preditora de desempenho fluente no trabalho.

b) varivel preditora de qualidade de vida.

c) funo dos fatores higinicos e motivacionais presentes na relao


indivduo/organizao.

d) fenmeno biopsicossocial multideterminado.

e) funo da valncia, da expectncia e da instrumentalidade ou meio.

Comentrios:

Pessoal, j revisamos hoje que existem diversas teorias sobre a motivao.

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Esta questo nos traz a oportunidade de revisar mais uma delas: a chamada
teoria da expectativa.

Tambm chamado modelo VIE (Valncia, Instrumentalidade, Expectativa),


teve como um dos autores de maior destque Victor Vroom, e o modelo
bsico do processo de motivao. Para esta teoria, a motivao funo de
trs componentes:

A teoria fornece uma explicao sobre como a motivao funciona. O processo


de motivao, considerados estes trs componentes, pode ser entendido da
seguinte forma:

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Quando vai decidir, portanto, se age ou no em busca de determinada


recompensa, o indivduo faz uma anlise de cenrios diversos, e para cada
cenrio analisa as trs variveis citadas acima. Apenas se a importncia das
trs variveis (Valncia, Expectativa e Instrumentalidade) na busca pela
recompensa for maior que o valor da importncia destas trs mesmas
variveis num cenrio alternativo, o indivduo agir em busca de tal
recompensa.

Pode-se imaginar, inclusive, a motivao como uma frmula matemtica. A


motivao seria uma funo do produto das trs variveis:

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Para cada alternativa decisria do indivduo frente s suas tarefas (fazer ou


no o relatrio, assumir ou no uma chefia, etc.), o indivduo atribuir valores
para cada uma das variveis e a multiplicar. O caminho que levar ao maior
produto (Motivao) determinar a deciso do indivduo.

Alguns autores, como Maximiano (2011), expressam a Motivao como um


produto mais simples:

Motivao = V x E

Com os conhecimentos sobre a teoria da expectativa revisados, podemos


afirmar com segurana que a alternativa correta a letra e, que traz os 3
componentes relacionados teoria.

Resposta: letra e

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37. (CESPE/2012/MP-PI) As intervenes que busquem agregar aspectos


motivacionais extrnsecos tendem a ser eficazes para a manuteno da
motivao dos indivduos com forte necessidade de realizao.

Comentrios:

Pessoal, esta questo nos traz a oportunidade de revisarmos mais uma teoria
da motivao.

Conforme lio de Maximiano (2011), McClelland identificou e estudou trs


necessidades especficas:

Segundo a teoria, cada indivduo ser influenciado, em cada momento, por


uma destas necessidades bsicas, e a fora de cada necessidade variar de
acordo com a situao. As necessidades que motivam o indivduo podem ser

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mais voltadas ao alcance de metas (Realizao) ou ao relacionamento
interpessoal (Poder e Filiao).

Segundo Maximiano (2011), as pessoas que tm necessidade de realizao:


Escolhem metas que so desafiadoras, porm viveis;
No se arriscam demasiadamente, preferindo situaes cujos resultados
podem controlar;
Do

mais

importncia

realizao

da

meta

que

possveis

recompensas;
Precisam de feedback especfico sobre seu desempenho;
Dedicam tempo a pensar sobre realizaes de alto nvel.

As pessoas com necessidade de associao ou filiao valorizam as relaes


humanas. Segundo Maximiano (2011), elas no se preocupam tanto com as
realizaes

e preferem atividades que proporcionem muitos contatos com

outras pessoas:
A capacidade de satisfazer necessidade de filiao influenciada pelo
ambiente que cerca a pessoa e

por suas habilidades interpessoais. O

autor diz, no entanto, que as pessoas que tm grande necessidade de


filiao frequentemente sofrem de carncia de habilidades interpessoais.
Muitas vezes, as necessidades deste tipo so atendidas pela organizao
informal, em atividades que ficam fora do horrio normal de trabalho,
tais como almoo ou conversas de corredor.

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Ainda segundo Maximiano (2011), essas pessoas do mais valor ao
relacionamento que realizao de tarefas, o que pode ser prejudicial
porque inviabiliza a liderana e leva conformidade social cega;
Quando est satisfeito com seu trabalho, normalmente o turnover
(rotatividade) e o absentesmo diminuem.

Finalmente, as pessoas que tm alto nvel de necessidade de poder procuram


cargos que tenham poder e procuram tambm influenciar outras pessoas e seu
ambiente:
Pode-se satisfazer necessidade de poder de muitas maneiras (controle
de recursos, informao e pessoas);
Normalmente a necessidade de poder desconsidera o valor material o
que importa o que consegue fazer com o poder;
Normalmente, pode-se contar com estas pessoas para realizar atividades
extras.
Segundo McClelland, estas pessoas com necessidade de poder tm duas
orientaes distintas: poder pessoal e poder institucional. O poder
pessoal perigoso porque pode conduzir tentativa de dominao, ao
passo

que

poder

institucional

benfico

porque

enfatiza

desenvolvimento de grupos eficazes, trabalho organizado, recompensas


equitativas e o bem da organizao.

Para responder questo, pessoal, precisamos tambm revisar o que so


motivaes intrnsecas e extrnsecas.

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As recompensas extrnsecas so as tangveis, normalmente materiais.

As recompensas intrnsecas so intangveis, normalmente dizem respeito a


aspectos como estima e autorrealizao.

Segundo Bowditch e Buono (2011), a motivao extrnseca refere-se


essencialmente a um tipo de relao entre meios e fins, ou seja, adotamos
certos comportamentos para receber (inventivos) ou evitar (punies) relativos
a certa tarefa.

Segundo os mesmos autores, a motivao intrnseca essencialmente a


motivao pelo prprio trabalho, um desejo de trabalhar simplesmente pelo
prazer de cumprir a misso. Este tipo de movimentao e comportamento
um fim por si s. Os autores do exemplos de aplicaes nos esportes, e na
soluo de quebra-cabeas como exemplos tpicos deste tipo de motivao.

Se o trabalho fizer parte da essncia do indivduo, a realizao da tarefa um


fim em si mesmo e os incentivos extrnsecos se tornam secundrios, apesar de
importantes.

Podemos agora perceber que o item do CESPE incorreto.

Vimos acima que, segundo a Teoria da Motivao de McClelland, as pessoas


com necessidade de realizao do mais importncia realizao da meta que
s possveis recompensas, ou seja, o que as motiva de forma preponderante
o prprio trabalho.

Elas tm prazer pelo trabalho que exercem e predomina para elas motivao
extrnseca que, como vimos acima, essencialmente a motivao pelo prprio

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trabalho, um desejo de trabalhar simplesmente pelo prazer de cumprir a
misso.
A questo incorreta, portanto, por relacionar a necessidade de realizao
com motivaes extrnsecas, aquelas em que as pessoas exercem atividades
espera de recompensas materiais.

Resposta: errado

38. (CESPE/2012/MP-PI) Segundo as teorias contingenciais de liderana,


as metas organizacionais s so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o
seu lder adota um comportamento democrtico.

Comentrios:

Revisamos numa questo anterior que diversas teorias tentam explicar o


fenmeno da liderana e que, de maneira geral, as teorias se agrupa, segundo
sua abordagem:

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Esta questo trata especificamente da abordagem contingencial, tambm


chamada situacional.

Nesta abordagem, como j revisamos hoje, a regra no ter regra, ou seja,


no existem verdades absolutas sobre a liderana.

Cada contexto, cada situao (por isso o nome abordagem situacional) pode
levar a um estilo de liderana diferente e o lder deve se adaptar situao,
organizao em que trabalha, cultura desta organizao, s caractersticas
das pessoas que lidera, adaptando seu estilo a esta conjunto de variveis, de
forma a obter os resultados mais eficientes e eficazes possveis.

O item incorreto, pois atribui abordagem situacional um conceito


determinstico,

quando

sua

principal

caracterstica

amplitude

de

possibilidades.

A questo afirma que, segundo tal abordagem, as metas organizacionais s


so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um
comportamento democrtico.

Ora, pelo que vimos acima, na abordagem contingencial ou situacional existem


diversas formas de se liderar, cada uma mais adequada situao, portanto
incorreto afirmar, de maneira genrica, que as metas s podem ser atingidas
se adotado o estilo democrtico de liderana.

Resposta: errado

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39. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) possvel motivar por meio da
delegao de metas desafiadoras, claras e factveis com as quais as pessoas se
identifiquem.

Comentrios:

Item correto, pessoal

Vimos numa questo anterior a Teoria da Motivao de McClelland, segundo a


qual cada indivduo ser influenciado, em cada momento, por uma de 3
necessidades bsicas, e a fora de cada necessidade variar de acordo com a
situao:

as mais voltadas ao alcance de metas (Realizao) ou ao

relacionamento interpessoal (Poder e Filiao).

Revisamos tambm que as pessoas que tm necessidade de realizao:


Escolhem metas que so desafiadoras, porm viveis;
Do

mais

importncia

realizao

da

meta

que

possveis

recompensas;
Dedicam tempo a pensar sobre realizaes de alto nvel.

possvel sim, motivar atravs do estabelecimento de metas desafiadoras,


principalmente as pessoas cuja necessidade predominante de realizao.

A questo, portanto, correta.

Resposta: certa

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40. (CESPE/2011/EBC) Liderana a habilidade de influenciar pessoas,
dirigir seu comportamento em direo ao alcance de objetivos e metas,
podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas.

Comentrios:

Revisamos as trs abordagens que agrupam as principais teorias sobre a


liderana:

J revisamos hoje que dentro da abordagem comportamental ou funcional, o


estudo da Universidade de Michigan, contemporneo ao da Universidade de
Ohio, chegou a duas dimenses do comportamento de liderana: a orientao
para o funcionrio e a orientao para a produo.

Vimos que segundo Robbins (2009), os lderes com comportamento orientado


para

funcionrio

interpessoais;

foram

descritos

demonstravam

como

interesse

incentivadores

pessoal

pelas

das

necessidades

subordinados e aceitavam as diferenas entre os membros do grupo.

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relaes

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dos

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Vimos tambm que os lderes orientados para a produo, por sua vez,
tendiam a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho: sua principal
preocupao era a execuo das tarefas do grupo, cujos membros constituam
apenas o meio para a consecuo de um fim.

Neste contexto, hora de revisar um importante contribuio teoria da


liderana: o famoso Grid Gerencial.

Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram uma representao grfica de uma


viso bidimensional dos estilos de liderana.

Segundo Robbins (2009), eles propuseram um Grid Gerencial baseado nos


estilos preocupao com as pessoas e preocupao com a produo.

A preocupao com as pessoas pode variar de Baixa (nvel 1) at Alta (nvel


9). A preocupao com produo tambm pode variar de Baixa (nvel 1) at
Alta (nvel 9).

Pode-se montar, portanto, uma verdadeira matriz de possibilidades de


combinao entre nveis de preocupao com as pessoas e com a produo.
Por exemplo, um gerente pode ter uma preocupao relativamente baixa com
as pessoas (nvel 3) com uma preocupao com a produo relativamente alta
(nvel 8). Robbins (2009) ensina que, com base na pesquisa, Blake e Mouton
concluram que o desempenho dos administradores melhor em um estilo 9,9
(preocupao com as pessoas em nvel 9 e preocupao com a produo em
nvel 9), em comparao, por exemplo, com um estilo 9,1 ou 1,9.

O autor afirma, no entanto, que h pouca evidncia substancial que permita


afirmar que o estilo 9,9 o mais eficaz em todas as situaes. Vejamos agora
uma figura com o grid gerencial:

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* Fonte: Robbins (2009)

A questo correta, portanto, pois possvel o lder apresentar, ao mesmo


tempo, caractersticas dos dois tipos de orientao: preocupao com as
pessoas e preocupao com a produo ou com as tarefas .

Resposta: certo

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41. (CESPE/2011/EBC) A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser
representada por meio de uma pirmide constituda de dois tipos de
necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e outra,
mais complexa e difcil de ser atingida, a necessidade de autorrealizao.

Comentrios:

Pessoal, esta questo nos d a oportunidade de revisar as duas teorias da


motivao mais famosas da Administrao: a Teoria da Hierarquia das
Necessidades, de Maslow; e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.
A Teoria da Hierarquia das Necessidades a mais famosa teoria motivacional
do mundo da Administrao. Todo estudante de Administrao a conhece, pois
ela tem utilidades em vrios ramos desta Cincia. Foi desenvolvida por
Abraham H. Maslow. Defende basicamente que o comportamento humano
motivado por necessidades, que esto hierarquizadas em cinco nveis bsicos,
de acordo com o grfico abaixo:

SECUNDRIAS

PRIMRIAS

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Quando todas as necessidades esto insatisfeitas, o comportamento do
indivduo ser motivado pelas necessidades fisiolgicas (fome, sede, sono,
etc.), dispostas no primeiro nvel da pirmide, pois sem elas impossvel
pensar em outros tipos de necessidades. medida que as necessidades de
cada nvel vo sendo satisfeitas, elas perdem sua fora motivadora, e a
necessidade do prximo nvel, de baixo para cima na pirmide, que motivar
o comportamento do indivduo num determinado ponto no tempo, at se
chegar ao topo da pirmide, onde se encontram as necessidades de realizao
pessoal, ou autorrealizao.

Como exemplos, temos que o comportamento do indivduo no ser motivado


pelas necessidades de segurana, do segundo nvel da pirmide (proteo
contra ameaas, integridade fsica, etc.), se as necessidades fisiolgicas, do
primeiro nvel da pirmide (fome, sede, sono, etc.), no estiverem satisfeitas.
Do mesmo modo, o comportamento do indivduo no ser motivado pelas
necessidades sociais, do terceiro nvel da pirmide (amor, afeto, associao,
etc.), se as necessidades dos dois primeiros nveis da pirmide no estiverem
satisfeitas (necessidades fisiolgicas e de segurana).
O

Administrador,

conhecendo

sua

equipe,

poder

identificar

quais

necessidades da pirmide j esto satisfeitas, de forma a atuar no nvel ainda


no satisfeito, que dever, pela Teoria da Maslow, estar motivando o
comportamento no momento.

Por exemplo, se o gestor identifica que as necessidades dos trs primeiros


nveis da pirmide j esto satisfeitas (necessidades fisiolgicas, de segurana
e necessidades sociais), ou seja, o indivduo, por exemplo, trabalha em um
bom ambiente fsico de trabalho, tem um bom salrio, um horrio flexvel e
estabilidade no emprego, alm de estar bem integrado equipe, ento,
provavelmente, o que est motivando o comportamento do indivduo, no
momento, sero as necessidades do quarto nvel da pirmide, as necessidades

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de estima (reconhecimento, aumento de responsabilidades, novos desafios,


etc.) e sobre este tipo de necessidades que dever atuar o gestor, de forma
a manter e aumentar a motivao do indivduo no trabalho.

Observem que destaquei o trecho no momento, justamente pelo fato de a


Teoria de Maslow fazer parte do grupo de Teorias de Contedo Esttico. Devese observar, num determinado ponto no tempo, qual necessidade est
insatisfeita, pois pode ocorrer o caso, por exemplo, de necessidades de um
nvel mais baixo da pirmide no estarem mais satisfeitas, voltando a motivar
o comportamento do indivduo. O gestor deve, portanto, estar atento sobre
este tipo de mudana. Assim com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de
Maslow, a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, muito famosa no mundo
administrativo. A Teoria sugere que:

Alm

da

satisfao

da

insatisfao

existem

estados

intermedirios: a no-insatisfao e a no-satisfao.

Os fatores que determinam a satisfao e a no-satisfao so


diferentes do que determinam a insatisfao e a no-insatisfao.

Observemos a figura abaixo:

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FATORES
HIGINICOS/EXTRNSECOS/INSATISFACIENTES

FATORES
MOTIVACIONAIS/INTRNSECOS/SATISFACIENTES

Na primeira parte da figura acima temos os fatores higinicos, extrnsecos


ou insatisfacientes. Sua principal caracterstica a relao com a
insatisfao. Nenhuma relao tm com a satisfao do indivduo, ou seja,
eles no determinam se o indivduo estar ou no satisfeito; eles determinam
se

indivduo

estar

ou

no

insatisfeito,

por

isso

so

chamados

insatisfacientes.
Os fatores higinicos, quando presentes em boas condies, no levam o
indivduo do estado de insatisfao direto ao estado de satisfao. Eles levam
da insatisfao a um estado intermedirio, a chamada no-insatisfao, ou
seja, evitam a insatisfao, como podemos observar na primeira parte do
grfico acima. Normalmente so fatores externos ao indivduo, ou seja,
esto no seu ambiente, controlados no por ele, mas por outras pessoas ou
pela empresa, como o salrio, o horrio, o ambiente fsico de trabalho. Por
este motivo tambm so chamados extrnsecos. Estes fatores, portanto, no
so suficientes para motivar, mas apenas para evitar a insatisfao.

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Na segunda parte da figura acima temos os fatores motivacionais,
intrnsecos ou satisfacientes. Sua principal caracterstica a relao com
a satisfao. Nenhuma relao tm com a insatisfao do indivduo, ou seja,
eles no determinam se o indivduo estar ou no insatisfeito; eles
determinam se o indivduo estar ou no satisfeito, por isso so chamados
satisfacientes.
Os fatores motivacionais, quando ausentes, no levam o indivduo do estado
de satisfao direto ao estado de insatisfao. Quando ausentes levam da
satisfao a um estado intermedirio, a chamada no-satisfao, como
podemos observar na segunda parte da figura acima. Normalmente so
fatores internos, pois so relacionados com o cargo e as tarefas realizadas
pelo indivduo. Ao contrrio dos fatores higinicos, esto na esfera de controle
do indivduo. A melhora destes fatores para o indivduo, como, por exemplo, o
aumento de suas responsabilidades, atravs da delegao, aumenta sua
satisfao no trabalho. Estes fatores, portanto, realmente motivam o indivduo,
quando presentes. Quando ausentes, no satisfazem, porm no levam
insatisfao.
Vamos juntar as duas partes da figura acima, para perceber os diferentes
estados possveis e que fatores os afetam

FATORES
HIGINICOS

FATORES
MOTIVACIONAIS

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Percebemos com este grfico que, de acordo com a Teoria, entre os


extremos insatisfao e satisfao existem estados intermedirios, ou
seja, o oposto da satisfao no a insatisfao, mas a no-satisfao;
e o oposto da insatisfao no a satisfao, mas a no-insatisfao.
A razo que a satisfao e a insatisfao so determinadas por diferentes
tipos de fatores. A satisfao e a no-satisfao so determinadas pelos
fatores

motivacionais.

insatisfao

no-insatisfao

so

determinados pelos fatores higinicos.


Percebemos que a questo, portanto, incorreta, por atribuir Teoria dos Dois
Fatores, de Herzberg, caractersticas da Teoria da Hierarquia de Necessidades,
Maslow.

Um segundo erro da questo considerar apenas dois dos cinco nveis de


necessidades previstos por Maslow

Resposta: errado

42. (CESPE/2011/EBC) Em uma organizao, existem, basicamente, trs


estilos de liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o democrtico, voltado
para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado.

Comentrios:

Item correto, pessoal. J revisamos hoje numa questo anterior uma das
classificaes da liderana que as agrupa em:

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Resposta: certo

43. (CESPE/2011/TJ-ES) Consoante os pressupostos da hierarquia de


necessidades de

Maslow, um administrador que almeje motivar seus

colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas


destes.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

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J revisamos hoje que Maslow defende que o comportamento humano
motivado por necessidades, que esto hierarquizadas em cinco nveis bsicos,
de acordo com o grfico abaixo:

SECUNDRIAS

PRIMRIAS

Quando todas as necessidades esto insatisfeitas, o comportamento do


indivduo ser motivado pelas necessidades fisiolgicas (fome, sede, sono,
etc.), dispostas no primeiro nvel da pirmide, pois sem elas impossvel
pensar em outros tipos de necessidades.

Resposta: certo

44. (CESPE/2011/TJ-ES) De acordo com os estudos clssicos a respeito de


estilos de liderana, administrador que conduz seus subordinados por meio de
liderana liberal obtm produtividade superior obtida por aquele que adota
liderana autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas.

Comentrios:

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J revisamos hoje nas questes anteriores a classificao dos estilos de
liderana em autocrtico, liberal e democrtico.

Alm das principais caractersticas dos 3 estilos, importante tambm saber


que os 3 estilos foram estudados e se chegaram a algumas concluses, entre
elas a de que o estilo de liderana democrtico apresenta os mesmos nveis de
quantidade de trabalho produzido pelo estilo autocrtico, porm com qualidade
superior.

Alm disso, o estilo liberal apresenta menores nveis de quantidade e qualidade


que os demais.

A questo incorreta, portanto, ao afirmar que o estilo liberal produz os


maiores resultados, quando na verdade os estudos mostraram que o estilo
que produz menos.

Resposta: errado

45. (CESPE/2011/TJ-ES) Os subordinados de uma equipe cujo lder adote


uma liderana no estilo X, conforme Douglas McGregor, tm um nvel de
dependncia elevado em relao ao lder.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

Revisamos numa questo anterior as Teorias X e Y de McGregor e vimos que


entre as concepes da Teoria X est a de as pessoas no tm iniciativa e
precisam ser constantemente controladas pelo lder.

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Resposta: certo

46. (CESPE/2011/TJ-ES) Os subordinados liderados por um chefe que adota


um estilo Y, conforme preconizado por Douglas McGregor, geralmente tm
dificuldades para desenvolver relacionamentos interpessoais - entre si e com o
chefe - francos e espontneos.

Comentrios:

Item incorreto.

Vimos as principais caractersticas das Teorias X e Y de McGregor.

Entre as concepes da Teoria Y est a de que as pessoas gostam de assumir


responsabilidades, e para isso precisam desenvolver diversas competncias,
entre elas as habilidades de relacionamento interpessoal

Resposta: certo

47. (CESPE/2011/TJ-ES) No trabalho de motivao dos funcionrios,


pesquisas recentes recomendam que os profissionais de gesto de pessoas
adotem, sem restries, a teoria de Maslow.

Comentrios:

Item incorreto, pessoal.

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J

revisamos

hoje

diversas

teorias

motivacionais,

cada

uma

focando

determinados aspectos em detrimento de outros.

A Teoria de Maslow uma delas, que deve ser utilizada com as devidas
adaptaes

ao

contexto

organizacional,

cultura

da

organizao,

caractersticas das pessoas lideradas, entre outras variveis.


As teorias administrativas modernas tm carter contingencial ou situacional,
ou seja, no so absolutas mas relativas.

Resposta: errado

48. (CESPE/2011/TJ-ES) Em qualquer situao, o estilo de liderana


positiva, participativa e cordial o mais apropriado.

Comentrios:

Item incorreto e, a esta altura da aula, j est claro para ns o motivo, no


mesmo?

Revisamos hoje que as teorias da liderana se agrupam, segundo sua


abordagem, em:

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Vimos que segundo a moderna abordagem contingencial, tambm chamada


situacional, a regra no ter regra, ou seja, no existem verdades absolutas
sobre a liderana.

Cada contexto, cada situao (por isso o nome abordagem situacional) pode
levar a um estilo de liderana diferente e o lder deve se adaptar situao,
organizao em que trabalha, cultura desta organizao, s caractersticas
das pessoas que lidera, adaptando seu estilo a esta conjunto de variveis, de
forma a obter os resultados mais eficientes e eficazes possveis.

O item incorreto, pois atribui abordagem situacional um conceito


determinstico,

quando

sua

principal

caracterstica

amplitude

possibilidades.

Resposta: errado

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de

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49. (CESPE/2011/STM) possvel afirmar que quanto maior for a motivao
de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em
determinado contexto laboral.

Comentrios:

Item incorreto, pessoal.

Vimos na primeira questo de hoje que, segundo Bowditch e Buono (2011),


antes se pensava que a satisfao no trabalho levava ao desempenho. Hoje
consenso que o processo funciona de forma inversa: o bom desempenho,
quando suficientemente reforado, leva satisfao, que por sua vez mantm
o bom desempenho.
Comparamos tambm o pensamento que se tinha antes e o que se tem agora
sobre a relao entre satisfao e desempenho:

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Falei na ocasio que vocs devem prestar ateno a este tipo de questo que
pergunta a relao entre a satisfao no trabalho e o desempenho, pois o
CESPE costuma cobr-la com frequncia.
E, mais uma vez, este tipo de questo apareceu, fazendo uma relao
incorreta entre satisfao e desempenho.
Como vimos na ilustrao acima, a afirmao da questo incorreta segundo
os estudos recentes.
O raciocnio inverso: o bom desempenho, devidamente recompensado, leva
satisfao, motivando o indivduo a repetir o comportamento que levou ao
desempenho inicial.
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Resposta: errado

50. (CESPE/2011/STM) Na relao de dependncia, que permite a influncia


interpessoal nas

organizaes, o

poder

e a

liderana

so

fenmenos

indissociveis.

Comentrios:

O poder um fator que precede o processo de liderana.

A relao entre o poder e a liderana pode ser entendida a partir da seguinte


pergunta: que tipo de fator faz um grupo de pessoas seguir as orientaes de
apenas uma pessoa sobre a forma como devem agir ou trabalhar?

Se a liderana o processo de influenciar pessoas, o poder o fator que


permite que este processo se desencadeie.

Ou seja, sem poder, em qualquer de suas formas, no possvel que o


processo de liderana se inicie.

Algumas vezes o poder conferido formalmente pela organizao a uma


pessoa. Exemplo: um funcionrio que passa a ocupar a posio de gerente e
possui poder formal sobre os subordinados.

Outras vezes o poder surge de forma espontnea dentro de um grupo.


Exemplo: um membro da equipe possui determinados conhecimentos que o
fazem ser respeitado pelos demais, de forma que ele exerce certo tipo de
poder.

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No

se

est

dizer

que

processo

de

liderana

ser

realizado

necessariamente com xito, se existir o poder, pois isto depende de vrios


fatores.

Um indivduo pode ter poder pelo cargo que ocupa mas no consegue liderar
de forma efetiva, no obtendo da equipe os resultados esperados.
Os tipos de poder utilizados pelos chamados lderes nomeados so:

Poder de posio: a chamada autoridade formal. O lder nomeado se


vale do poder conferido pelo cargo que ocupa para exigir tarefas dos
subordinados;

Poder de coero: o lder nomeado utiliza o sistema de punies da


empresa (punies, advertncias, suspenses, etc.) para influenciar as
pessoas a fazerem suas atividades;

Poder

de

recompensa:

lder

nomeado

utiliza

sistema

de

recompensas da empresa (bnus, promoes, etc.) para influenciar as


pessoas a fazerem suas atividades;

A outra forma de exercer poder legtimo a base consensual. Sob este


fundamento, o poder tem como base uma autorizao espontnea das pessoas
lideradas. Ou seja, as pessoas aceitam a posio do lder e consentem o poder
a ele no pelas normas da empresa, que assim as obrigam, mas por
acreditarem que de alguma forma esta pessoa pode conduzi-los a realizar bem
as tarefas que so de sua responsabilidade, ou porque conseguem manter a
equipe coesa, ou porque consegue estabelecer um bom clima, por exemplo.
Estes so os chamados lderes naturais. Os tipos de poder que fazem com que
as possas decidam seguir as orientaes destes chamados lderes naturais
so:
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Poder do conhecimento: baseado no domnio que o lder tem sobre


determinado assunto que porventura seja de interesse do grupo de
liderados. Ou seja, os liderados concedem poder ao lder pelo fato de que
acreditam

que

ele

seja

uma

pessoa

que

detm

conhecimentos

especializados sobre um tema, conhecimentos estes que poucas pessoas


tm e que tornam as orientaes do lder valiosas.

Poder de referncia: Baseia-se no carisma, na personalidade e


caractersticas pessoais do lder. Em outras palavras, os liderados
concedem poder ao lder e decidem seguir suas orientaes pelo fato de
comungarem os mesmos pensamentos e estilos de vida, por exemplo.

Resposta: certo

51. (CESPE/2011/STM) A teoria da equidade e a teoria da expectativa


podem ser consideradas teorias de contedo da motivao no trabalho.

Comentrios:

J revisamos hoje as 3 principais abordagens em que se agrupam as teorias


motivacionais:

1. As Teorias de Contedo Esttico, que observam o que energiza o


comportamento humano, ou seja, o que desencadeia o processo motivacional;

2.

As

Teorias

de

Processo,

que

analisam

os

fatores

que

comportamento, ou seja, como acontece o processo de motivao;

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dirigem

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3. As

Teorias

Baseadas

no

Ambiente, que

enfocam

genericamente

sustentao ou manuteno do comportamento ao longo do tempo.

Para entendermos a relao entre as reas de interesse das teorias


motivacionais e os grupos de teorias, vamos montar as seguintes tabelas

Exemplos de Teorias de Contedo so as Teorias de Maslow e Herzberg, que


revisamos hoje e que tratam do que efetivamente motiva, ou seja, que fatores
desencadeiam o processo de motivao.

Um exemplo de Teoria de Processo a Teoria da Expectativa, que revisamos


hoje, e que trata de fatores que ajudam a explicar a motivao do indivduo
para agir de determinada maneira (expectativa, valncia e instrumentalidade).

A Teoria da Equidade, de que fala a questo, uma Teoria que faz parte do
grupo de Teorias baseadas no Ambiente.

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Este grupo de teorias se preocupa em como a motivao pode ser mantida ao
longo do tempo.

O que diz a Teoria da Equidade, professor?

A Teoria diz que as pessoas comparam a proporo entre seus inputs


(esforos) e resultados (recompensas) com

estas mesmas relaes para

outras pessoas comparveis. Se houver desigualdade, as pessoas tentaro


compensar diminuindo sua contribuio empresa (input) ou tentando
aumentar as recompensas (resultados) por outros caminhos (sair da empresa,
por exemplo)
?
recompensas

recompensas

___________

_________

inputs do indivduo

inputs do outro

A questo, portanto, duplamente incorreta: a Teoria das Expectativas no faz


parte das Teorias de Contedo, mas sim do grupo de Teorias de Processo; e a
Teoria da E quidade tambm no faz parte do grupo de Teorias de Contedo,
mas sim do grupo de Teorias Baseadas no Ambiente.

Resposta: errado

52. (CESPE/2011/PREVIC)

Consideram-se comportamento de tarefa o

apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.

Comentrios:

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Item incorreto, pessoal.

J revisamos hoje dois tipos de orientao bsicos que um lder pode


desenvolver: a orientao para as pessoas e a orientao para a produo.
Vimos que os lderes com comportamento orientado para as pessoas foram
descritos como incentivadores das relaes interpessoais; demonstravam
interesse pessoal pelas necessidades dos subordinados e aceitavam as
diferenas entre os membros do grupo.

Os lderes orientados para a produo, por sua vez, tendiam a enfatizar os


aspectos tcnicos e prticos do trabalho: sua principal preocupao era a
execuo das tarefas do grupo, cujos membros constituam apenas o meio
para a consecuo de um fim.

Vimos

tambm

que

os

lderes

podem

apresentar

os

dois

tipos

de

comportamento ao mesmo tempo, em diferentes graus, e at vimos que foi


criado o chamado Grid Gerencial para medir numa escala o nvel de cada tipo
de comportamento nos lderes.

Percebemos, ento, a razo pela qual a questo incorreta: ela atribui ao


comportamento orientado para a produo caractersticas do comportamento
orientado para as pessoas.

Resposta: errado

53. (CESPE/2010/DETRAN-ES) O estilo de liderana situacional - analisado


pelos modelos de liderana de Tannebaum e Schimidt, Fiedler e HerseyBlanchard - caracteriza-se pelo equilbrio entre a efetividade da execuo da
tarefa e a satisfao da equipe.

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Comentrios:
Item correto.

Revisamos hoje, pessoal, as 3 abordagens bsicas das teorias da liderana:

A abordagem de traos foca na liderana como fruto de caractersticas da


pessoa do lder. Uma viso simplista, estreita e muito limitada.

A abordagem comportamental, apesar de mais complexa que a abordagem de


traos, deixa de considerar outras variveis que influenciam o processo de
liderana.
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A abordagem contingencial ou situacional, cobrada na questo, combinou a
abordagem de traos e as teorias comportamentais/funcionais, para sugerir
que os lderes mais eficazes so aqueles capazes de adaptar seu estilo e suas
prprias escalas de valores s exigncias de uma situao ou grupo especfico.

Esta abordagem considera que no h caracterstica ou estilo de liderana


vlido para todas as situaes.Trata-se, portanto, de uma abordagem mais
ampla que as anteriores.

Para esta abordagem, cada situao com que se depara o lder exigir
caractersticas e estilos de liderana diferentes, mais adequados situao
especfica.

A abordagem contingencial no trabalha com verdades absolutas, mas


relativas.

Cada empresa, cada grupo de pessoas e cada cenrio vai exigir do lder uma
anlise situacional, de forma que, identificadas as caractersticas da equipe a
ser liderada, o lder escolhe o melhor estilo de liderana, o que vai trazer
melhores resultados para o grupo e para a empresa.

Desta forma, medida que a organizao atinge seus objetivos institucionais,


as pessoas nas equipes atingem seus objetivos pessoais.

A teoria situacional admite, portanto, o equilbrio entre a efetividade da


execuo

da

tarefa

satisfao

da

equipe

pois

sua

caracterstica

fundamental a capacidade de adaptao e flexiilidade.

Resposta: certo

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54. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Uma das teorias comportamentais da
administrao, denominada teoria X e Y, contrape fatores higinicos a fatores
motivacionais na abordagem da viso clssica da natureza humana.

Comentrios:

Item incorreto, pessoal.

A questo tenta confundir ao misturar os conceitos de duas teorias diferentes


sobre a motivao, que ns j revisamos hoje: as Teorias X e Y, de McGregor;
e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

Como vimos, as Teorias X e Y, elaboradas por McGregor, determinam


concepes a respeito da natureza do comportamento humano, as quais
influenciam um gerente a adotar uma abordagem motivacional ou outra.
Observemos este quadro comparativo entre as concepes das Teorias X e Y a
respeito da natureza do comportamento humano:

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Como consequncia das concepes de cada uma destas teorias sobre o
comportamento humano nas organizaes, os estilos de administrao
correspondentes apresentam considerveis diferenas. Vejamos:

J a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, sugere que:

Alm

da

satisfao

da

insatisfao

existem

estados

intermedirios: a no-insatisfao e a no-satisfao.

Os fatores que determinam a satisfao e a no-satisfao so


diferentes do que determinam a insatisfao e a no-insatisfao.

Observemos a figura abaixo:

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FATORES
HIGINICOS/EXTRNSECOS/INSATISFACIENTES

FATORES
MOTIVACIONAIS/INTRNSECOS/SATISFACIENTES

Na primeira parte da figura acima temos os fatores higinicos, extrnsecos


ou insatisfacientes. Sua principal caracterstica a relao com a
insatisfao. Nenhuma relao tm com a satisfao do indivduo, ou seja,
eles no determinam se o indivduo estar ou no satisfeito; eles determinam
se

indivduo

estar

ou

no

insatisfeito,

por

isso

so

chamados

insatisfacientes.
Os fatores higinicos, quando presentes em boas condies, no levam o
indivduo do estado de insatisfao direto ao estado de satisfao. Eles levam
da insatisfao a um estado intermedirio, a chamada no-insatisfao, ou
seja, evitam a insatisfao, como podemos observar na primeira parte do
grfico acima. Normalmente so fatores externos ao indivduo, ou seja,
esto no seu ambiente, controlados no por ele, mas por outras pessoas ou
pela empresa, como o salrio, o horrio, o ambiente fsico de trabalho. Por
este motivo tambm so chamados extrnsecos. Estes fatores, portanto, no
so suficientes para motivar, mas apenas para evitar a insatisfao.

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Na segunda parte da figura acima temos os fatores motivacionais,
intrnsecos ou satisfacientes. Sua principal caracterstica a relao com
a satisfao. Nenhuma relao tm com a insatisfao do indivduo, ou seja,
eles no determinam se o indivduo estar ou no insatisfeito; eles
determinam se o indivduo estar ou no satisfeito, por isso so chamados
satisfacientes.
Resposta: errado

55. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo a teoria da expectativa, h relao


entre a motivao interna e o resultado, contudo, no h correlao entre o
desempenho do indivduo e o esforo despendido por ele para alcanar
determinado resultado.

Comentrios: J revisamos hoje o modelo VIE (Valncia, Instrumentalidade,


Expectativa), que teve como um dos autores de maior destaque Victor Vroom,
e que o modelo bsico do processo de motivao. Para esta teoria, a
motivao funo de trs componentes:

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Percebemos, portanto, que a questo incorreta, pois h, sim, correlao
entre o desempenho do indivduo e o esforo despendido por ele para alcanar
determinado resultado.
justamente o conceito do componente expectativa, esquematizado no grfico
acima.
Resposta: errado

56. (CESPE/2010/DETRAN-ES) De acordo com o modelo proposto por


McClelland acerca do processo de motivao em organizaes pblicas, o
impulso

de

exercer

influncia

sobre

pessoas

situaes

caracteriza

necessidade de afiliao.

Comentrios:

Item incorreto, pessoal. J revisamos hoje a Teoria Motivacional de McClelland,


uma das Teorias de Contedo, que se preocupou em estudar fatores que
desencadeiam o processo de motivao. Vimos que McClelland identificou e
estudou trs necessidades especficas:

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Segundo a teoria, cada indivduo ser influenciado, em cada momento, por
uma destas necessidades bsicas, e a fora de cada necessidade variar de
acordo com a situao. As necessidades que motivam o indivduo podem ser
mais voltadas ao alcance de metas (Realizao) ou ao relacionamento
interpessoal (Poder e Filiao).
A questo traz um conceito sobre a necessidade de associao ou filiao.

Ns vimos que as pessoas com necessidade de associao ou filiao valorizam


as relaes humanas. Segundo Maximiano (2011), elas no se preocupam
tanto com as realizaes

e preferem atividades que proporcionem muitos

contatos com outras pessoas:


A capacidade de satisfazer necessidade de filiao influenciada pelo
ambiente que cerca a pessoa e

por suas habilidades interpessoais. O

autor diz, no entanto, que as pessoas que tm grande necessidade de


filiao frequentemente sofrem de carncia de habilidades interpessoais.

Percebemos que o impulso de exercer influncia sobre pessoas, de que trata


a questo, no est relacionado necessidade de afiliao, mas necessidade
de poder.

Vimos hoje que as pessoas com necessidade de poder procuram cargos que
tenham poder e procuram tambm influenciar outras pessoas e seu ambiente:
Pode-se satisfazer necessidade de poder de muitas maneiras (controle
de recursos, informao e pessoas);
Normalmente a necessidade de poder desconsidera o valor material o
que importa o que consegue fazer com o poder;

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Normalmente, pode-se contar com estas pessoas para realizar atividades
extras.

Resposta: errado

57. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo o modelo de motivao de


Maslow, na administrao de uma organizao, deve-se considerar que, entre
os

aspectos

que

influenciam

colaborador,

em

uma

hierarquia

de

necessidades, um dos ltimos consiste no status obtido em funo do exerccio


do cargo.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

Revisamos hoje uma das principais teoria da motivao: a Teoria da Hierarquia


das Necessidades, de Maslow.

Defende

basicamente

que

comportamento

humano

motivado

por

necessidades, que esto hierarquizadas em cinco nveis bsicos, de acordo


com o grfico abaixo:

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SECUNDRIAS

PRIMRIAS

Vimos que quando todas as necessidades esto insatisfeitas, o comportamento


do indivduo ser motivado pelas necessidades fisiolgicas (fome, sede, sono,
etc.), dispostas no primeiro nvel da pirmide, pois sem elas impossvel
pensar em outros tipos de necessidades.

medida que as necessidades de cada nvel vo sendo satisfeitas, elas perdem


sua fora motivadora, e a necessidade do prximo nvel, de baixo para cima na
pirmide, que motivar o comportamento do indivduo num determinado
ponto no tempo, at se chegar ao topo da pirmide, onde se encontram as
necessidades de realizao pessoal, ou autorrealizao.

O exemplo trazido pela questo, de status obtido em funo do exerccio do


cargo, constitui um dos possveis exemplos da necessidade de estima, no
penltimo nvel da pirmide, de baixo para cima.

Resposta: certo

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58. (CESPE/2010/ABIN) O estabelecimento de metas uma estratgia
motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepncia entre o
desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles esperado.

Comentrios:

Outra teoria da motivao a Teoria do Estabelecimento de Metas, que teve


Edwin Locke como autor de destaque.
A premissa desta Teoria que as intenes conscientes (metas) de uma
pessoa so os principais determinantes da motivao relacionada tarefa.
Como ensinam Bowditch e Buono (2011), metas especficas, em particular
resultam num esforo maior que metas genricas. Alm disso, metas difceis,
porm aceitas como razoveis, parecem resultar em melhor desempenho que
metas fceis. Por outro lado metas que de to difceis so irreais parecem
gerar menos resultados que a inexistncia de metas.
Um ponto adicional que deve estar claro que a participao do indivduo na
construo das metas aumenta a probabilidade de aceitao de metas difceis,
as quais levam a um desempenho melhor. Em resumo, conforme ensinam os
mesmos autores, os gerentes devem:

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A questo incorreta porque, apesar de o estabelecimento de metas ajudar no


processo de motivao, ele no evita que haja discrepncia entre o
desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles esperado.

O estabelecimento de metas ajuda a visualizar o caminho, mas so as pessoas


atravs de seu trabalho que deve garantir que esse desempenho esperado seja
alcanado.

Resposta: errado

59. (CESPE/2010/ABIN) O valor que um indivduo atribui ao alcance de um


resultado - por exemplo, uma promoo - fator determinante do seu nvel de
motivao em relao a determinada atividade.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

J revisamos hoje o modelo VIE (Valncia, Instrumentalidade, Expectativa),


que teve como um dos autores de maior destaque Victor Vroom, e que o
modelo bsico do processo de motivao. Para esta teoria, a motivao
funo de trs componentes:

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O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado - por exemplo,


uma promoo, de que tratou a questo, corresponde ao componente
valncia do grfico acima.

Resposta: certo

60. (CESPE/2010/ABIN) A liderana, por constituir trao de personalidade,


no est relacionada a fatores situacionais relativos execuo de tarefas em
uma organizao.

Comentrios:

Vimos hoje que vrias teorias procuram explicar a liderana, sob diferentes
enfoques, e que as principais teorias podem ser agrupadas em trs categorias
principais:

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As teorias da

abordagem de traos de personalidade so as mais antigas a

respeito da liderana.

A questo tratou de forma clara sobre a hiptese da liderana como trao de


personalidade, portanto tratou da Abordagem de Traos.

Trao aqui quer dizer qualidade ou caracterstica, e as teorias deste grupo


possuem a ideia central de que o lder aquele que possui algumas
caractersticas (traos) que o distingue dos demais. Esta foi a primeira
abordagem sobre a liderana.

Para cada autor, alguns traos (fsicos, psicolgicos, sociais, etc.) so


caractersticos da personalidade de lderes.

A importncia relativa das teorias baseadas em traos de personalidade


menor em relao s teorias dos outros tipos de abordagem, que veremos
hoje, por se tratar de uma anlise simplista do processo de liderana.

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A liderana, sob o ponto de vista desta teoria, seria privilgio de poucos,


apenas dos que possussem as tais caractersticas ou traos.

Uma anlise um pouco mais profunda do tema revela a fragilidade desta


abordagem, pois certas caractersticas que funcionam num determinado
contexto podem no funcionar em outro. Um indivduo pode ter xito em
liderar um certo grupo de pessoas, numa determinada empresa, e fracassar
em outra empresa na qual o perfil dos liderados seja completamente diverso.

Empresas so diferentes, pessoas so diferentes, e a abordagem dos traos


peca por focar apenas em caractersticas de um lder, sem olhar para o
processo e para o campo de aplicao da liderana. A anlise muito simplista
e faz generalizaes que no se comprovam na prtica.

Caractersticas de grandes lderes do passado no garantem uma liderana


eficaz no presente. Apesar do exposto, importante conhecer esta abordagem,
pois a mesma permite o conhecimento de algumas habilidades importantes
para o exerccio da liderana. A questo, portanto, utilizar o produto da
abordagem de traos de forma crtica, adaptando-a realidade atual.

A questo incorreta por considerar a Abordagem dos Traos absoluta,


descartando abordagens mais modernas, como a Abordagem Contingencial ou
Situacional, que j revisamos hoje.

A Abordagem de Traos, pelo contrrio, a mais simplista e limitada das


abordagens, a que menos tem aplicao prtica.

Resposta: errado

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61.

(CESPE/2010/ABIN)

Pesquisas

realizadas

em

organizaes

tm

demonstrado que a alta satisfao no trabalho implica maior desempenho.

Comentrios:

Pessoal, mais uma questo do CESPE que faz a relao entre desempenho e
satisfao.

Mas, a esta altura, vocs j esto prevenidos, pois j vimos hoje questes
sobre este tema, quando avisei a vocs para terem ateno com ele, pois com
frequncia aparece em provas do CESPE.

Como vims hoje, antes se pensava que a satisfao no trabalho levava ao


desempenho. Hoje consenso que o processo funciona de forma inversa: o
bom desempenho, quando suficientemente reforado, leva satisfao, que
por sua vez mantm o bom desempenho. Compare o pensamento que se tinha
antes e o que se tem agora sobre a relao entre satisfao e desempenho:

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Como vimos na ilustrao acima, a questo incorreta segundo os estudos


recentes, pois o raciocnio inverso: o bom desempenho, devidamente
recompensado, leva satisfao.
Resposta: errado

62. (CESPE/2010/ABIN) De acordo com a teoria da equidade, a motivao


no ambiente de trabalho ocorre quando um funcionrio reconhece que a
organizao lhe paga salrio melhor que a mdia salarial de mercado.

Comentrios:

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J revisamos hoje que a Teoria da Equidade, de que fala a questo, uma
Teoria que faz parte do grupo de Teorias baseadas no Ambiente.

Este grupo de teorias se preocupa em como a motivao pode ser mantida ao


longo do tempo.

A Teoria diz que as pessoas comparam a proporo entre seus inputs


(esforos) e resultados (recompensas) com

estas mesmas relaes para

outras pessoas comparveis. Se houver desigualdade, as pessoas tentaro


compensar diminuindo sua contribuio empresa (input) ou tentando
aumentar as recompensas (resultados) por outros caminhos (sair da empresa,
por exemplo)
?
recompensas

___________

recompensas
_________

inputs do indivduo

inputs do outro

O erro da questo limitar a Teoria da Equidade questo dos salrios.

Resposta: errado

63. (CESPE/2010/ABIN) A crena dos empregados de que os esforos por


eles despendidos na execuo das atividades e no cumprimento das metas
sero

recompensados

pela

organizao

caracteriza

motivao

autoeficcia.

Comentrios:

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100

por

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A Teoria da Autoeficcia mais uma das teorias da motivao, que aparece em
provas do CESPE, mesmo que com menor frequncia que as demais.

A autoeficcia, segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), se refere convico


individual de que se capaz de realizar determinada tarefa.

Quanto maior a autoeficcia de algum, dizem os autores, maior sua confiana


na possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso.

A questo, pelo visto, no trata da motivao por autoeficcia, pois nada fala
sobre a confiana de uma pessoa em realizar determinada tarefa.

Fala, sim, da expectativa de uma pessoa de que, se realizar determinada


tarefa, ser devidamente recompensada pela organizao.

Vemos claramente que na verdade a afirmao trata do componente


instrumentalidade, da Teoria da Expectativa, que revisamos hoje. Vimos que
para esta teoria, a motivao funo de trs componentes:

A questo se referiu ao componente instrumentalidade, relacionada


perspectiva desempenho-resultado, no sentido de que o indivduo espera que
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seu

bom

desempenho

trar

como

consequncias

bons

resultados

recompensas.

Resposta: errado

64. (CESPE/2010/ABIN) A liderana carismtica exercida mediante


apresentao de meta idealizada, compromisso com essa meta, assertividade
e autoconfiana na relao com subordinados.

Comentrios:

Item correto.

Revisamos hoje a liderana carismtica, tambm chamada de liderana


inspiradora ou transformadora, que o estilo utilizado por lderes que
oferecem como recompensa a prpria tarefa.

Vimos que, segundo Maximiano (2010), um lder carismtico quando oferece


recompensas de contedo moral e tem seguidores fiis. Ele faz seus
seguidores superarem seus prprios interesses e trabalhar excepcionalmente
para realizar a misso, meta ou causa. Tambm segundo o autor, o carisma,
ou capacidade de influncia do lder, apela s emoes dos seguidores e
estimula sua identificao com o lder.

Resposta: certo

65. (CESPE/2010/ABIN) O lder cujas aes voltam-se para as tarefas e


para o relacionamento com seus subordinados atua de acordo com o princpio
de liderana comportamental.

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Comentrios:

Item correto, pessoal.

A abordagem comportamental foi a primeira estudar aquelas duas dimenses


do comportamento de liderana: a orientao para as pessoas e a orientao
para a produo.

Vimos que, segundo Robbins (2009), os lderes com comportamento orientado


para

funcionrio

interpessoais;

foram

descritos

demonstravam

como

interesse

incentivadores

pessoal

pelas

das

relaes

necessidades

dos

subordinados e aceitavam as diferenas entre os membros do grupo.

Os lderes orientados para a produo, por sua vez, tendem a enfatizar os


aspectos tcnicos e prticos do trabalho: sua principal preocupao era a
execuo das tarefas do grupo, cujos membros constituam apenas o meio
para a consecuo de um fim.

Outras teorias dentro desta abordgaem procuraram demonstrar que o lder


pode apresentar caractersticas mais voltadas para o funcionrio, e outros mais
voltados para a tarefa, ou demonstrar ainda ambas as caractersticas, de
forma equilibrada.

Resposta: certo

66. (CESPE/2010/ABIN) Estudos sobre liderana demonstram que h


correlao entre a personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar os

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funcionrios, do que se conclui que a personalidade fator decisivo no
exerccio da liderana.

Comentrios: Item incorreto, pessoal.

Resolvemos hoje diversas questes que envolveram os diferentes enfoques em


que as principais teorias sobre a liderana podem ser agrupadas:

Vimos que a abordagem de traos de personalidade so as mais antigas a


respeito da liderana.

A questo tratou de forma clara sobre Abordagem de Traos, pois falou que a
personalidade fator decisivo no exerccio da liderana.

A questo incorreta, pois a importncia relativa das teorias baseadas em


traos de personalidade menor em relao s teorias dos outros tipos de
abordagem, por se tratar de uma anlise simplista do processo de liderana.

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A liderana, sob o ponto de vista desta teoria, seria privilgio de poucos,
apenas dos que possussem as tais caractersticas ou traos.

Vimos que ama anlise um pouco mais profunda do tema revela a fragilidade
desta abordagem, pois certas caractersticas que funcionam num determinado
contexto podem no funcionar em outro. Um indivduo pode ter xito em
liderar um certo grupo de pessoas, numa determinada empresa, e fracassar
em outra empresa na qual o perfil dos liderados seja completamente diverso.

Empresas so diferentes, pessoas so diferentes, e a abordagem dos traos


peca por focar apenas em caractersticas de um lder, sem olhar para o
processo e para o campo de aplicao da liderana. A anlise muito simplista
e faz generalizaes que no se comprovam na prtica.

Resposta: errado

67. (CESPE/2010/ABIN) Classifica-se como comprometimento afetivo o


comportamento de funcionrio que exerce atribuies alm das que so
exigidas para o cargo que ocupa.

Comentrios:
Conforme ensinam Bowditch e Buono (2011), a interao entre indivduo e
organizao um processo de intercmbio dinmico e bidirecional.
Ambos participam desta relao somente por aquilo que cada um espera obter
em troca do seu envolvimento.
As organizaes precisam das pessoas, porque elas so essenciais para a
conquista de seus objetivos institucionais.

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As pessoas tambm precisam das organizaes para conquistar seus objetivos
pessoais.
Esta relao pode ser dita como cooperativa e satisfatria somente quando
oferecer a ambas as partes a oportunidade de atender suas respectivas
necessidades.
Esta relao recproca entre indivduo e empresa chamada contrato
psicolgico. Significa a ligao entre indivduo e a organizao representada
pelas expectativas de cada um.
No um contrato escrito, formal. Embora normalmente haja um contrato
formal de trabalho entre indivduo e organizao, estipulando as clusulas
materiais (salrio, benefcios, horrio, etc.), os fatores psicolgicos, as
clusulas deste contrato psicolgico intangvel, como a satisfao no trabalho,
a progresso de responsabilidades, as oportunidades de crescimento, so
implcitas.

Os

autores

denominam

renda

psicolgica

estes

fatores

importantes na satisfao e motivao do indivduo, mas que no esto


escritos num contrato formal de trabalho, e sim implcitos no chamado
contrato psicolgico.
Estes contratos psicolgicos entre pessoas e organizaes variam muito em
suas caractersticas. Cada organizao possui sua cultura, seus valores, sua
estrutura organizacional, seus normativos internos, sua estratgia corporativa,
entre outros fatores que a caracterizam. As diferentes possibilidades de
configurao destas variveis fazem com que haja diferentes tipos de relaes
possveis entre as pessoas e as organizaes, diferentes tipos deste chamado
contrato psicolgico.

Bowditch e Buono (2011) mostram uma tipologia, desenvolvida por Amitai


Etzioni, que relaciona:

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a) a estrutura de poder e autoridade utilizada pela organizao para conseguir
a obedincia das pessoas; e

b) o tipo de envolvimento subsequentemente obtido dos membros da


organizao.

As organizaes que utilizam uma base de poder coercitiva, atravs de


ameaas e punies obtm um envolvimento alienativo por parte de seus
membros.

As organizaes que utilizam o sistema de controle remunerativo, o qual utiliza


recompensas e incentivos econmicos em troca da participao e do
desempenho,

tendem

motivar

uma

participao

calculista,

um

relacionamento extrnseco com seus membros, baseado apenas nas trocas


materiais.

J as organizaes que utilizam o sistema de poder normativo, com o uso de


recompensas simblicas como prestgio, reconhecimento e respeito, motivam
um compromisso moral de seus integrantes.

Esquematizemos a tipologia estabelecida por Etzioni:

Nvel de

Sistemas de Controle

Envolvimento

Coercivo

Alienativo

Contrato Forado

Calculista

Remunerativo

Normativo

Contrato Extrnseco

Moral

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Contrato Intrnseco

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Ainda neste tema, importante conhecer outra classificao sobre os tipos de
comportamento

que

os

indivduos

podem

desenvolver

em

relao

organizao, e que aparece com mais frequencia em provas do CESPE.


Segundo esta classificao, os indivduos podem desenvolver em relao
organizao trs tipos de comportamento. Segundo os conceitos utilizados
pelo CESPE em provas, eles so:

O comprometimento afetivo, que consiste na relao forte entre um


indivduo e determinada organizao, e pode ser caracterizado por
fatores

como

crena

aceitao dos

objetivos

e valores

dessa

organizao.

Quando se comporta deste modo em relao organizao o indivduo


age porque acredita nos valores e na misso da organizao.

O comprometimento calculativo ou instrumental, que visto como um


fenmeno

estrutural,

que

ocorre

como

resultado

das

transaes

indivduo-organizao e das alteraes nos benefcios adquiridos e


investimentos realizados pelo indivduo em seu trabalho, ao longo do
tempo.

Quando se comporta deste modo em relao organizao o indivduo


age esperando recompensas materiais por seu desempenho.

O comprometimento normativo, que refere-se totalidade das presses


normativas internalizadas pelo indivduo e que fazem que ele aja na
direo dos objetivos e interesses organizacionais.

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Quando se comporta deste modo em relao organizao o indivduo
age porque normas, escritas ou no, o impelem, ou seja, o indivduo
sente uma obrigao moral de agir. Muitas vezes esta presso exercida
pela prpria cultura da organizao em que trabalha.

A questo incorreta o comportamento afetivo no tem a ver com exercer


mais atividades do que se espera, mas sim estabelecer com a organizao um
compromisso com seus valores e sua misso.

Resposta: errado

68. (CESPE/2010/ABIN) responsabilidade da organizao oferecer ao


empregado suporte material, orientao e informaes, de modo a propiciar
condies para o desempenho de suas atribuies.

Comentrios:

Item correto, pessoal.


Vimos na questo anterior que a interao entre indivduo e organizao um
processo de intercmbio dinmico e bidirecional.
As empresas precisam das pessoas, porque elas so essenciais para a
conquista de seus objetivos institucionais.
As pessoas tambm precisam das organizaes para conquistar seus objetivos
pessoais.
Esta relao pode ser dita como cooperativa e satisfatria somente quando
oferecer a ambas as partes a oportunidade de atender suas respectivas
necessidades. A isto se chama reciprocidade.

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Enquanto responsabilidade do indivduo a realizao de suas tarefas da
forma mais eficiente e eficaz possvel, de forma a alcanar o desempenho que
a organizao dele espera, funo da organizao oferecer ao empregado
suporte material, orientao e informaes, de modo a propiciar condies
para o desempenho de suas atribuies.

Resposta: certo

69. (CESPE/2010/ABIN) O desempenho no ambiente de trabalho decorre


dos seguintes fatores: motivao e habilidades de uma pessoa e condies
organizacionais favorveis.

Comentrios:

Item correto.

A motivao impulsiona o indivduo a agir de determinada maneira, e a


organizao

pode

criar

condies

para

estimular

esta

motivao,

consequentemente o comportamento e o desempenho esperados de seus


colaboradores.

Resposta: certo

70.

(CESPE/2010/ABIN)

investimento

de

uma

organizao

na

capacitao de seus empregados, com objetivo de obter desempenho exemplar


no trabalho, caracteriza situao de reciprocidade organizacional.

Comentrios:

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Item correto, pessoal.
Como vimos nas questes anteriores, as organizaes precisam das pessoas,
porque elas so essenciais para a conquista de seus objetivos institucionais, do
mesmo modo que as pessoas tambm precisam das organizaes para
conquistar seus objetivos pessoais.
Esta relao pode ser dita como cooperativa e satisfatria somente quando
oferecer a ambas as partes a oportunidade de atender suas respectivas
necessidades. A isto se chama reciprocidade.
O investimento de uma organizao na capacitao de seus empregados, com
objetivo de obter desempenho exemplar no trabalho, caracteriza uma das
situaes de reciprocidade organizacional.

Resposta: certo

71. (CESPE/2010/ABIN) A permanncia do trabalhador na organizao por


motivos

econmicos

ou

financeiros

indica

que

esse

trabalhador

est

comprometido instrumentalmente com a organizao.

Comentrios:

Vimos que a relao recproca entre indivduo e empresa chamada contrato


psicolgico. Significa a ligao entre indivduo e a organizao representada
pelas expectativas de cada um.
Vimos que existem formas diferentes se estabelecer esta relao entre
indivduo e organizao.

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Vimos hoje numa questo anterior as forma de comprometimento do indivduo


em relao organizao, entre elas o comportamento calculativo ou
instrumental.

Segundo um conceito j utilizado pelo CESPE em provas, o comprometimento


calculativo ou instrumental visto como um fenmeno estrutural, que ocorre
como resultado das transaes indivduo-organizao e das alteraes nos
benefcios adquiridos e investimentos realizados pelo indivduo em seu
trabalho, ao longo do tempo.

Quando se comporta deste modo em relao organizao o indivduo age


esperando recompensas materiais por seu desempenho.

Resposta: certo

72. (CESPE/2010/MPU) A teoria da autoeficcia explica como as intenes e


os objetivos pessoais podem resultar em determinado comportamento.

Comentrios:

J revisamos hoje que a Teoria da Autoeficcia uma teoria motivacional que


se refere convico individual de que se capaz de realizar determinada
tarefa.

Quanto maior a autoeficcia de algum, dizem os autores, maior sua confiana


na possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso.

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112

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A questo, pelo visto, no trata da motivao por autoeficcia, pois nada fala
sobre a confiana de uma pessoa em realizar determinada tarefa, mas em
como objetivos podem afetar o comportamento.

H mais relao com teorias como a Teoria do Estabelecimento de Metas e a


Teoria da Expectativa, que revisamos hoje.

Resposta: errado

73. (CESPE/2010/INCA) A teoria motivacional da equidade reconhece que


os

indivduos

julgam

quantidade

absoluta

de

suas

recompensas

organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa


obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados.

Comentrios:

Item correto, pessoal.

J revisamos hoje que a Teoria da Equidade, de que fala a questo, uma


Teoria que faz parte do grupo de Teorias baseadas no Ambiente.

Este grupo de teorias se preocupa em como a motivao pode ser mantida ao


longo do tempo.

A Teoria diz que as pessoas comparam a proporo entre seus inputs


(esforos) e resultados (recompensas) com

estas mesmas relaes para

outras pessoas comparveis. Se houver desigualdade, as pessoas tentaro


compensar diminuindo sua contribuio empresa (input) ou tentando

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aumentar as recompensas (resultados) por outros caminhos (sair da empresa,
por exemplo)
?
recompensas

___________
inputs do indivduo

recompensas
_________
inputs do outro

Resposta: certo

74. (CESPE/2010/INCA) Considere que um gestor de pesquisas de


determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar
para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza
ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua
preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se
preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre
os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo
possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante.

Comentrios:

Vimos que, para McClelland, trs necessidades bsicas influenciam os


indivduos: afiliao, poder e realizao.

O comeo do texto - ... em vez de se esforar para solucionar problemas e


definir novas metas mais desafiadoras... - nos faz descartar, de imediato, a
necessidade de realizao como resposta para a questo.

Continuando a anlise do texto com o trecho - ... idealiza ser influente e


controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em

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situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o
prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. - vemos
que a necessidade em destaque busca aumentar a influncia e controle
sobre os outros. O controle e a influncia dizem respeito ao poder, e no
simples socializao, ou afiliao.

No se trata apenas de fazer parte do grupo, de se afiliar, mas de influenciar


este grupo. A necessidade mais preponderante do indivduo, portanto, a de
poder.

Resposta: errado

75. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Se o gerente de uma agncia


bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios
adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa
conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.

Comentrios:

Item incorreto.

Vimos que na Teoria de Maslow h cinco tipos de necessidades:

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SECUNDRIAS

PRIMRIAS

O gestor deve identificar, para cada pessoas, que necessidade est motivando
o comportamento no momento, e no adotar uma postura nica para todos.

Resposta: errado

76. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A preocupao do gerente de


uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se
com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

Comentrios:

Revisamos hoje a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg e vimos que os fatores
motivacionais, intrnsecos ou satisfacientes. tem como principal caracterstica a
relao com a satisfao. Nenhuma relao tm com a insatisfao do
indivduo, ou seja, eles no determinam se o indivduo estar ou no
insatisfeito; eles determinam se o indivduo estar ou no satisfeito, por isso
so chamados satisfacientes.
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Os fatores motivacionais, quando ausentes, no levam o indivduo do estado
de satisfao direto ao estado de insatisfao. Quando ausentes levam da
satisfao a um estado intermedirio, a chamada no-satisfao, como
podemos observar na segunda parte da figura acima. Normalmente so fatores
internos, pois so relacionados com o cargo e as tarefas realizadas pelo
indivduo. Ao contrrio dos fatores higinicos, esto na esfera de controle do
indivduo. A melhora destes fatores para o indivduo, como, por exemplo, o
aumento de suas responsabilidades, atravs da delegao, aumenta sua
satisfao no trabalho. Estes fatores, portanto, realmente motivam o indivduo,
quando presentes. Quando ausentes, no satisfazem, porm no levam
insatisfao.
A salubridade do ambiente, exemplo trazido pela questo, um tpico fator
higinico, ou instisfaciente. Os fatores higinicos, quando presentes em boas
condies, no levam o indivduo do estado de insatisfao direto ao estado de
satisfao. Eles levam da insatisfao a um estado intermedirio, a chamada
no-insatisfao, ou seja, evitam a insatisfao, como podemos observar na
primeira parte do grfico acima. Normalmente so fatores externos ao
indivduo, ou seja, esto no seu ambiente, controlados no por ele, mas por
outras pessoas ou pela empresa, como o salrio, o horrio, o ambiente fsico
de trabalho. Por este motivo tambm so chamados extrnsecos. Estes fatores,
portanto, no so suficientes para motivar, mas apenas para evitar a
insatisfao.
A questo incorreta por classificar a salubridade com fator motivacional,
quando na verdade considerado higinico.

Resposta: errado

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77. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A implantao de um novo
plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos
colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos
propostos na teoria de Herzberg.

Comentrios:

Item correto, pessoal. Os fatores higinicos, tambm chamados extrnsecos ou


insatisfacientes, quando presentes em boas condies, no levam o indivduo
do estado de insatisfao direto ao estado de satisfao. Eles levam da
insatisfao a um estado intermedirio, a chamada no-insatisfao, ou seja,
evitam a insatisfao, como podemos observar na primeira parte do grfico
acima.
Como j vimos hoje, normalmente so fatores externos ao indivduo, ou seja,
esto no seu ambiente, controlados no por ele, mas por outras pessoas ou
pela empresa, como o salrio, o horrio, o ambiente fsico de trabalho. Por
este motivo tambm so chamados extrnsecos. Estes fatores, portanto, no
so suficientes para motivar, mas apenas para evitar a insatisfao.

Resposta: certo

78. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A adoo de um controle


rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que
estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com
os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.

Comentrios:

Item correto, pessoal.


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Revisamos hoje as Teorias X e Y de McGregor, a respeito da natureza do


comportamento humano. Vimos as concepes de cada teoria:

A questo traz conceitos corretos sobre os pressupostos da Teoria X.

Resposta: certo

79. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Na atualidade, inexiste situao


que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma
organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.

Comentrios:

Item incorreto.

Vimos que pela moderna abordagem contingencial ou situacional da liderana,


no h verdades absolutas e os vrios estilos de liderana podem ser aplicados
para os diferentes contextos organizacionais.
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Resposta: errado

80. (CESPE/2010/SAD-PE) Sabe-se que Margaret Thatcher, primeiraministra da Gr-Bretanha entre 1979 e 1990, foi popularmente chamada
"Dama de Ferro" por sua capacidade de liderana e de deciso, confiana,
fora de vontade e determinao. A teoria que defende que as caractersticas
dessa personalidade so necessrias e suficientes para liderar a

a) situacional.

b) comportamental.

c) da meta e do caminho.

d) dos traos.

e) das contingncias.

Comentrios:

A questo trata da teoria que defende que as caractersticas dessa


personalidade

so

necessrias

suficientes

para

liderar,

numa

clara

referncia abordagem de traos da liderana, que estudamos hoje.

Vimos hoje que as teorias da abordagem de traos de personalidade so as


mais antigas a respeito da liderana.

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Vimos tambm que a importncia relativa das teorias baseadas em traos de


personalidade menor em relao s teorias dos outros tipos de abordagem,
que veremos hoje, por se tratar de uma anlise simplista do processo de
liderana.

A liderana, sob o ponto de vista desta teoria, seria privilgio de poucos,


apenas dos que possussem as tais caractersticas ou traos.

Uma anlise um pouco mais profunda do tema revela a fragilidade desta


abordagem, pois certas caractersticas que funcionam num determinado
contexto podem no funcionar em outro. Um indivduo pode ter xito em
liderar um certo grupo de pessoas, numa determinada empresa, e fracassar
em outra empresa na qual o perfil dos liderados seja completamente diverso.

Empresas so diferentes, pessoas so diferentes, e a abordagem dos traos


peca por focar apenas em caractersticas de um lder, sem olhar para o
processo e para o campo de aplicao da liderana. A anlise muito simplista
e faz generalizaes que no se comprovam na prtica.

Caractersticas de grandes lderes do passado no garantem uma liderana


eficaz no presente. Apesar do exposto, importante conhecer esta abordagem,
pois a mesma permite o conhecimento de algumas habilidades importantes
para o exerccio da liderana. A questo, portanto, utilizar o produto da
abordagem de traos de forma crtica, adaptando-a realidade atual.

Resposta: letra d

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isso, pessoal!

Aguardo vocs na aula 02!

Vamos continuar trabalhando em alto nvel rumo aprovao no MPU!

Segue abaixo a lista das questes trabalhadas hoje.

Bons estudos! Grande abrao!

Abelardo

4. Lista de Questes
1. (CESPE/2013/TRT 10) O desempenho humano no trabalho est
relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como
existncia de suporte organizacional para que as atividades, tarefas e
responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e conforme os
padres esperados.

2. (CESPE/2013/TRT 10) Uma das principais expectativas da gesto de


pessoas nas organizaes modernas garantir que o trabalho a ser realizado
seja simples e as pessoas, bem gerenciadas, para que os objetivos sejam
alcanados.

3. (CESPE/2013/TRT 10) A gesto de pessoas na atualidade tem adotado


formas organizacionais com base na confiana, rompendo com a filosofia
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tradicional que privilegia apenas os aspectos econmicos da relao entre o
indivduo e o trabalho.

4. (CESPE/2013/TRT 10) A descrio

de

cargos

processo de

planejamento de recursos humanos que descreve os talentos, conhecimentos,


habilidades e outras caractersticas necessrias ao desempenho do cargo.

5. (CESPE/2013/ANP) Todos os relacionamentos interpessoais que o


organograma no pode captar referem-se organizao ou estrutura
informal.

6. (CESPE/2012/TJ-AC) A gesto de pessoas situacional e contingencial, o


que impede ao gerente de pessoal de uma organizao implementar, do
mesmo modo, as prticas e polticas de recursos humanos por ele adotadas em
outra organizao e em outro momento.

7. (CESPE/2012/TJ-AC) O responsvel pela gesto de pessoas, segundo o


atual paradigma da rea, dever capacitar o gerente intermedirio para que
ele seja proprietrio de processos e lder de pessoas, e no mero seguidor de
normas internas.

8. (CESPE/2012/ANAC) A gesto de pessoas, como uma atividade de


gesto, de responsabilidade de todos os gestores da organizao.

9. (CESPE/2012/ANAC) De acordo com a administrao cientfica, corrente


que contribuiu para a consolidao da gesto de pessoas nas organizaes,
todo servidor tem necessidades sociais e econmicas que devem ser supridas
pelas organizaes de trabalho.

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10. (CESPE/2012/ANAC) Uma das funes administrativas da gesto de


pessoas participar do processo de definio da estratgia das organizaes.

11. (CESPE/2012/ANAC) A gesto de pessoas caracteriza-se por uma


perspectiva integrada da gesto e uma viso holstica da organizao.

12. (CESPE/2012/ANATEL) Proporcionar competitividade organizao,


ajudar no cumprimento de sua misso, atingir sua viso de futuro, alcanar
seus objetivos e administrar suas mudanas so objetivos da gesto de
pessoas.

13. (CESPE/2012/TJ-AL) A administrao de recursos humanos (ARH)


tradicional e a gesto estratgica de pessoas (GEP) diferem entre si
principalmente no tocante ao()

a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos processos de


recursos humanos, distintivo da GEP.

b) relevncia dada aos consultores internos de RH, cuja atuao maior na


ARH.

c) consistncia interna dos processos de recursos humanos, que rege a ARH.

d) dimenso ttica e operacional, que prevalente na GEP mas no na ARH.

e) vinculao dos processos de gesto de pessoas aos processos estratgicos


das organizaes, caracterstica da GEP.

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14. (CESPE/2012/TJ-AL) Em uma organizao, funo das equipes dos
departamentos ou unidades de RH ou de gesto de pessoas

a)

informar as expectativas e os planos da organizao a suas reas de

negcio.

b) assessorar gestores ou ocupantes de cargos de chefia na soluo de


problemas especficos de pessoal.

c) decidir sobre a dinmica e os objetivos da organizao e dos recursos


disponveis ou necessrios.

d) tomar decises acerca de novas admisses, promoes, avaliaes e outras


medidas relacionadas a pessoal.

e) alocar pessoas com base no planejamento e no dimensionamento do


trabalho em setores especficos da organizao.

15. (CESPE/2012/MP-PI) Os programas de qualidade de vida no trabalho,


cada vez mais difundidos em organizaes pblicas e privadas, so um
exemplo tpico de aes classificadas como processos de manter pessoas.

16. (CESPE/2012/MP-PI) Apesar de sua indiscutvel relevncia para as


rotinas de gesto de folha de pagamento, sistemas de informaes gerenciais
agregam pouco valor s atividades estratgicas de gesto de pessoas que
interessam aos tomadores de deciso.

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17. (CESPE/2012/MP-PI) A existncia da organizao informal e do poder
dos grupos sobre a produtividade dos indivduos representa o principal impacto
da administrao cientfica na gesto de pessoas.
18. (CESPE/2012/MP-PI) Por representarem seu capital intelectual, os
empregados

so

considerados

recursos

tangveis

das

organizaes,

contratados para entregar produtos e servios especficos.

19. (CESPE/2012/MP-PI) Os processos de gesto de pessoas incluem


recrutamento e seleo, desenvolvimento e recompensas, desenho e descrio
de cargos e avaliao de desempenho.

20. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) responsabilidade tanto da rea de


recursos humanos como das reas operacionais finalsticas a funo de gesto
de pessoas nas organizaes.

21. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) O termo gesto de pessoas revela


tanto uma atividade especializada - geralmente concentrada nos setores de
recursos humanos -, quanto, tambm, uma atividade desempenhada pelo
gestor organizacional. A respeito das responsabilidades e atribuies dos
gestores de linha nas organizaes, julgue o prximo item:

Aos

gestores

de

linha

compete

formular

implementar

polticas

procedimentos de recursos humanos.

22. (CESPE/2011/TJ-ES) A gesto de pessoas abrange amplo conjunto de


sistemas que englobam atividades como recrutamento e seleo, anlise e
descrio de cargos, relaes com sindicatos, treinamento e auditoria de
recursos humanos.
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23. (CESPE/2011/TJ-ES) Com base no enfoque sistmico, a gesto de


pessoas concebe que os fenmenos relativos aos indivduos e grupos so
causados por um nico fator.

24.

(CESPE/2011/TJ-ES)

gesto

de

pessoas

veio

substituir

administrao de recursos humanos, porque, entre outros motivos, esta


considerava as pessoas patrimnio da organizao.

25. (CESPE/2011/STM) Prover a empresa com pessoal qualificado, elevar a


satisfao e a autorrealizao dos empregados e ajudar a organizao a
alcanar suas metas constituem objetivos da gesto de recursos humanos.

26. (CESPE/2013/TRT 10)

O desempenho humano no trabalho est

relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como


existncia de suporte organizacional para que as atividades, tarefas e
responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e conforme os
padres esperados.

27. (CESPE/2013/TRT 10) Quando uma chefia valoriza de modo mais


evidente as habilidades interpessoais de um subordinado em detrimento de
sua capacidade de realizao e entrega de desempenho, pode estar havendo a
predominncia de um estilo de liderana que se baseia na execuo de tarefas
e atividades.

28. (CESPE/2012/ANAC)

Segundo as abordagens contingenciais dos

estudos organizacionais, o comportamento humano no trabalho deve ser


controlado para que a vantagem competitiva da organizao seja reforada.

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29. (CESPE/2012/ANAC)

O objetivo principal das teorias de contedo

analisar a motivao com base no estudo dos motivadores do comportamento


organizacional.

30. (CESPE/2012/PRF) O lder que determina providncias para execuo


de tarefas e que fundamenta em fatos os elogios e as crticas que dirige ao
grupo atua conforme o modelo de liderana autocrtica.

31. (CESPE/2012/PRF) O lder que pessoal nos elogios e nas crticas que
dirige ao grupo e que assume determinada postura em razo da situao e no
de sua personalidade exerce a liderana democrtica.

32. (CESPE/2012/PRF) A participao limitada do lder e a diviso de


tarefas e tomada de deciso centradas no grupo so caractersticas da
liderana liberal.

33. (CESPE/2012/PRF) O lder que exerce o tipo de liderana centrada nos


subordinados decide pelo grupo e solicita que este reflita sobre a deciso
tomada.

34. (CESPE/2012/PRF) O lder que adota o estilo de liderana transacional


oferece um sentido de misso s tarefas e estimula o orgulho, objetivando o
respeito e a confiana dos liderados.

35. (CESPE/2012/ANATEL) Caso determinado gestor empregue a teoria X


para motivar sua equipe, correto afirmar que ele adota o estilo de liderana
democrtica, ou mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.

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36. (CESPE/2012/TJ-AL) A motivao, conforme postulado pela teoria da


expectativa, um( a )

a) competncia interpessoal preditora de desempenho fluente no trabalho.

b) varivel preditora de qualidade de vida.

c) funo dos fatores higinicos e motivacionais presentes na relao


indivduo/organizao.

d) fenmeno biopsicossocial multideterminado.

e) funo da valncia, da expectncia e da instrumentalidade ou meio.

37. (CESPE/2012/MP-PI) As intervenes que busquem agregar aspectos


motivacionais extrnsecos tendem a ser eficazes para a manuteno da
motivao dos indivduos com forte necessidade de realizao.

38. (CESPE/2012/MP-PI) Segundo as teorias contingenciais de liderana,


as metas organizacionais s so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o
seu lder adota um comportamento democrtico.

39. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) possvel motivar por meio da


delegao de metas desafiadoras, claras e factveis com as quais as pessoas se
identifiquem.

40. (CESPE/2011/EBC) Liderana a habilidade de influenciar pessoas,


dirigir seu comportamento em direo ao alcance de objetivos e metas,
podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas.

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41. (CESPE/2011/EBC) A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser


representada por meio de uma pirmide constituda de dois tipos de
necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e outra,
mais complexa e difcil de ser atingida, a necessidade de autorrealizao.

42. (CESPE/2011/EBC) Em uma organizao, existem, basicamente, trs


estilos de liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o democrtico, voltado
para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado.

43. (CESPE/2011/TJ-ES) Consoante os pressupostos da hierarquia de


necessidades de

Maslow, um administrador que almeje motivar seus

colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas


destes.

44. (CESPE/2011/TJ-ES) De acordo com os estudos clssicos a respeito de


estilos de liderana, administrador que conduz seus subordinados por meio de
liderana liberal obtm produtividade superior obtida por aquele que adota
liderana autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas.

45. (CESPE/2011/TJ-ES) Os subordinados de uma equipe cujo lder adote


uma liderana no estilo X, conforme Douglas McGregor, tm um nvel de
dependncia elevado em relao ao lder.

46. (CESPE/2011/TJ-ES) Os subordinados liderados por um chefe que adota


um estilo Y, conforme preconizado por Douglas McGregor, geralmente tm
dificuldades para desenvolver relacionamentos interpessoais - entre si e com o
chefe - francos e espontneos.

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47. (CESPE/2011/TJ-ES) No trabalho de motivao dos funcionrios,


pesquisas recentes recomendam que os profissionais de gesto de pessoas
adotem, sem restries, a teoria de Maslow.

48. (CESPE/2011/TJ-ES) Em qualquer situao, o estilo de liderana


positiva, participativa e cordial o mais apropriado.

49. (CESPE/2011/STM) possvel afirmar que quanto maior for a motivao


de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em
determinado contexto laboral.

50. (CESPE/2011/STM) Na relao de dependncia, que permite a influncia


interpessoal nas

organizaes, o

poder

e a

liderana

so

fenmenos

indissociveis.

51. (CESPE/2011/STM) A teoria da equidade e a teoria da expectativa


podem ser consideradas teorias de contedo da motivao no trabalho.

52. (CESPE/2011/PREVIC)

Consideram-se comportamento de tarefa o

apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.

53. (CESPE/2010/DETRAN-ES) O estilo de liderana situacional - analisado


pelos modelos de liderana de Tannebaum e Schimidt, Fiedler e HerseyBlanchard - caracteriza-se pelo equilbrio entre a efetividade da execuo da
tarefa e a satisfao da equipe.

54. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Uma das teorias comportamentais da


administrao, denominada teoria X e Y, contrape fatores higinicos a fatores
motivacionais na abordagem da viso clssica da natureza humana.
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55. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo a teoria da expectativa, h relao


entre a motivao interna e o resultado, contudo, no h correlao entre o
desempenho do indivduo e o esforo despendido por ele para alcanar
determinado resultado.

56. (CESPE/2010/DETRAN-ES) De acordo com o modelo proposto por


McClelland acerca do processo de motivao em organizaes pblicas, o
impulso

de

exercer

influncia

sobre

pessoas

situaes

caracteriza

necessidade de afiliao.

57. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo o modelo de motivao de


Maslow, na administrao de uma organizao, deve-se considerar que, entre
os

aspectos

que

influenciam

colaborador,

em

uma

hierarquia

de

necessidades, um dos ltimos consiste no status obtido em funo do exerccio


do cargo.

58. (CESPE/2010/ABIN) O estabelecimento de metas uma estratgia


motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepncia entre o
desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles esperado.

59. (CESPE/2010/ABIN) O valor que um indivduo atribui ao alcance de um


resultado - por exemplo, uma promoo - fator determinante do seu nvel de
motivao em relao a determinada atividade.

60. (CESPE/2010/ABIN) A liderana, por constituir trao de personalidade,


no est relacionada a fatores situacionais relativos execuo de tarefas em
uma organizao.

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61.

(CESPE/2010/ABIN)

Pesquisas

realizadas

em

organizaes

tm

demonstrado que a alta satisfao no trabalho implica maior desempenho.

62. (CESPE/2010/ABIN) De acordo com a teoria da equidade, a motivao


no ambiente de trabalho ocorre quando um funcionrio reconhece que a
organizao lhe paga salrio melhor que a mdia salarial de mercado.

63. (CESPE/2010/ABIN) A crena dos empregados de que os esforos por


eles despendidos na execuo das atividades e no cumprimento das metas
sero

recompensados

pela

organizao

caracteriza

motivao

por

autoeficcia.

64. (CESPE/2010/ABIN) A liderana carismtica exercida mediante


apresentao de meta idealizada, compromisso com essa meta, assertividade
e autoconfiana na relao com subordinados.

65. (CESPE/2010/ABIN) O lder cujas aes voltam-se para as tarefas e


para o relacionamento com seus subordinados atua de acordo com o princpio
de liderana comportamental.

66. (CESPE/2010/ABIN) Estudos sobre liderana demonstram que h


correlao entre a personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar os
funcionrios, do que se conclui que a personalidade fator decisivo no
exerccio da liderana.

67. (CESPE/2010/ABIN) Classifica-se como comprometimento afetivo o


comportamento de funcionrio que exerce atribuies alm das que so
exigidas para o cargo que ocupa.

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68. (CESPE/2010/ABIN) responsabilidade da organizao oferecer ao
empregado suporte material, orientao e informaes, de modo a propiciar
condies para o desempenho de suas atribuies.

69. (CESPE/2010/ABIN) O desempenho no ambiente de trabalho decorre


dos seguintes fatores: motivao e habilidades de uma pessoa e condies
organizacionais favorveis.

70.

(CESPE/2010/ABIN)

investimento

de

uma

organizao

na

capacitao de seus empregados, com objetivo de obter desempenho exemplar


no trabalho, caracteriza situao de reciprocidade organizacional.

71. (CESPE/2010/ABIN) A permanncia do trabalhador na organizao por


motivos

econmicos

ou

financeiros

indica

que

esse

trabalhador

est

comprometido instrumentalmente com a organizao.

72. (CESPE/2010/MPU) A teoria da autoeficcia explica como as intenes e


os objetivos pessoais podem resultar em determinado comportamento.

73. (CESPE/2010/INCA) A teoria motivacional da equidade reconhece que


os

indivduos

julgam

quantidade

absoluta

de

suas

recompensas

organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa


obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados.

74. (CESPE/2010/INCA) Considere que um gestor de pesquisas de


determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar
para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza
ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua
preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se

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preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre
os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo
possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante.

75. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Se o gerente de uma agncia


bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios
adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa
conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.

76. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A preocupao do gerente de


uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se
com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

77. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A implantao de um novo


plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos
colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos
propostos na teoria de Herzberg.

78. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A adoo de um controle


rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que
estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com
os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.

79. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Na atualidade, inexiste situao


que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma
organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.

80. (CESPE/2010/SAD-PE) Sabe-se que Margaret Thatcher, primeiraministra da Gr-Bretanha entre 1979 e 1990, foi popularmente chamada
"Dama de Ferro" por sua capacidade de liderana e de deciso, confiana,

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fora de vontade e determinao. A teoria que defende que as caractersticas
dessa personalidade so necessrias e suficientes para liderar a
a)
b)
c)
d)
e)

situacional.
comportamental.
da meta e do caminho.
dos traos.
das contingncias.

5. Gabarito
1

10

11

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LETRA E

LETRA B

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LETRA E

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LETRA D

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6. Referncias bibliogrficas
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional. So
Paulo: Cengage Learning. 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6. ed. Rio de Janeiro:


Elsevier, 2000.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 7. ed. rev. e ampl. - 4.


reimpr. - So Paulo: Atlas, 2010.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana


revoluo digital. 6. ed. 8. reimpr. So Paulo: Atlas, 2011.

ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 8. ed. So Paulo:


Pearson Prentice Hall, 2009.

ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional:


teoria e prtica no contexto brasileiro. 14. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

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