Administração Em Exercícios Comentados Para o MPU

ADMINISTRAO EM EXERCCIOS COMENTADOS P/ TCNICO DO MPU
PROFESSOR: ABELARDO NEVES
Administrao em Exerccios Comentados para

Tcnico do MPU
Aula 02
Professor: Abelardo Neves
ndice
1. Apresentao........................................................................................................................................... 2
2. Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. Principais tericos e suas
contribuies para a gesto da qualidade. Ciclo PDCA. Ferramentas de gesto da
qualidade. Modelo do gespublica. ........................................................................................................ 3
3. Lista de Questes ................................................................................................................................ 60
4. Gabarito .................................................................................................................................................. 71
5. Referncias bibliogrficas................................................................................................................. 72
Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br

1. Apresentao
Ol, pessoal!
Muito bem-vindos aula 02 do nosso curso!
Os temas da aula de hoje:
2. Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. Principais

tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade. Ciclo PDCA.
Ferramentas de gesto da qualidade. Modelo do gespublica.
Vamos ento ao trabalho?

2.
Gesto
da
qualidade
modelo
de
excelncia gerencial. Principais tericos e

suas
contribuies
para
gesto
da
qualidade. Ciclo PDCA. Ferramentas de

gesto
da
qualidade.
Modelo
do
gespublica.
1. (CESPE/2013/TRT 10) O diagrama de Ishikawa recomendado para
avaliar os principais aspectos e recursos valiosos que permitiro que os
processos e projetos possam ter sucesso quando colocados em prtica nas
organizaes.
Comentrios:
Pessoal, antes de revisarmos o diagrama de Ishikawa, necessrio lembrar

que existem diversas ferramentas utilizadas na gesto da qualidade, variando
das bsicas s avanadas.
Toledo et. al. (2013) ensinam que as ferramentas e tcnicas bsicas da

qualidade so sete: Folha de Verificao ou Tabelas de Contagem, Histograma,
Diagrama de Disperso, Estratificao, Diagrama de Causa e Efeito (ou
Diagrama de Ishikawa), Diagrama ou Anlise de Pareto e Grficos de Controle.

O Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito, tambm conhecido

como Diagrama de Espinha de Peixa, pelo formato da sua representao
grfica , portanto, uma das sete ferramentas bsicas da qualidade, possuindo
grande utilidade na gesto organizacional, principalmente na gesto da
qualidade.
Revisando o funcionamento da ferramenta: O Diagrama de Ishikawa um

grfico que ilustra as causas possveis de um problema.
Depois de definido o problema a ser investigado (efeito), preciso entender
que causas originaram o problema, para ser possvel atac-las. Para identificar
estas causas, o usurio do Diagrama de Ishikawa olha para o problema e
pergunta o porqu de sua ocorrncia. A cada porqu uma nova causa
identificada.

Esta tcnica normalmente utilizada em grupo, porque aumenta o nmero de

pontos
de
vistas
probabilidade
de
identificao
de
mais
causas
fundamentais para o problema em questo.

O grupo deve levantar as ocorrncias, fazer estudos, consultar pessoas
especializadas, tudo com o objetivo de identificar as causas razes.
As causas podem ser agrupadas segundo sua natureza, de forma a permitir

uma visualizao rpida e facilitar o debate pelo grupo.
Vejamos um exemplo de utilizao do Diagrama de Ishikawa:
Localizao
No h estacionamento
Lugar perigoso
Garons
Falta de treinamento
Despreparo para lidar com os clientes
Divulgao por canais errados
Por que o nmero

de clientes do
restaurante
diminuiu?
Falta de capital para investir
Divulgao

Os usurios da ferramenta devem ento definir, entre as causas do grfico,

aquelas que realmente esto causando o efeito ou problema, e ento tomar
aes para corrigi-las.
O item incorreto, pois traz um conceito errado sobre o funcionamento do

Diagrama de Ishikawa.
Resposta: errado
2. (CESPE/2012/CAPES) O Diagrama de Pareto, o Diagrama de Ishikawa e

o Plano de Ao (5W1H) so ferramentas bsicas de que o gestor dispe na
busca
do
aprimoramento
constante
da
qualidade
para
auxiliar
no
estabelecimento de melhorias e na reduo das fontes de variao controlveis

dos produtos e servios.
Comentrios:
O objetivo da gesto da qualidade atingir um nvel de satisfao cada vez

maior dos clientes e de todas as demais partes interessadas nos resultados de
uma organizao.
Qual a forma de atingir estes resultados superiores?
Atravs da melhoria contnua.
A gesto da qualidade permite que, sistematicamente, se identifiquem pontos

de melhoria para que a organizao entregue um valor cada vez maior para
todos os interessados.

Como vimos na questo anterior, o Diagrama de Pareto e o Diagrama de

Ishikawa fazem parte da lista clssica das 7 ferramentas bsicas da
qualidade.
A ferramenta 5W1H no est na tal lista clssica, mas como a questo no

est falando explicitamente desta lista (s vezes a questo explcita),
podemos consider-la tambm uma ferramenta bsica muito importante na
gesto da qualidade.
Vimos na questo anterior que o Diagrama de Ishikawa ajuda na identificao

das principais causas de um problema.
O Diagrama de Pareto, outra ferramenta citada pela questo, uma tcnica

que permite selecionar prioridades quando h grande nmero de problemas ou
quando h grande nmero de causas para um determinado problema.
Segundo o princpio, a maior quantidade de ocorrncias ou efeitos depende de

uma quantidade pequena de causas.
Tambm chamado de princpio 80-20 (80% dos problemas so causados por

20% das causas), o Princpio de Pareto permite focalizar as poucas mas
significativas causas que, se atacadas, resolvem a maioria dos problemas ou
que do ensejo para o aproveitamento da maioria das oportunidades.
O primeiro passo levantar as causas possveis, o que pode ser feito pelo
Diagrama de Ishikawa, e depois atacar as poucas causas que realmente
contribuem para o problema.

J a ferramenta 5W1H uma ferramenta utilizada para estabelecer planos de

ao e monitor-los.
Depois ento de se utilizar o Diagrama de Ishikawa para identificar as causas

fundamentais do problema a ser resolvido, e de em seguida se utilizar o
Princpio de Pareto para verificar quais causas so realmente importantes (os
20% de causas que criam 80% dos problemas), hora de traar um plano
geral, com atribuies de responsveis e prazo para cumprimento.
A ferramenta 5W1H serve justamente para ajudar neste processo de planejar e

monitorar um plano de ao.
Na verdade, o nome mais famoso desta ferramenta 5W2H, que vem das
iniciais das palavras em ingls what (o que), where (onde), when (quando),
who (quem), why (por que) how (como) e how much (quanto custa).
O 5W2H acrescenta, portanto, mais um H ao 5W1H, que pode ser o H de

how (como) ou de how much (quanto custa).
As atividades so colocadas na matriz e periodicamente so feitas reunies de

acompanhamento das atividades, de forma a controlar sua evoluo.
Vejamos um grfico que representa a ferramenta 5W2H:

*Fonte: Marshall Junior [et. al.] (2012)
A questo listou trs importantes ferramentas bsicas da gesto da qualidade

e, portanto, est correta.
Resposta: certo

3. (CESPE/2012/CAPES) A gesto da qualidade deve ser entendida como

um processo contnuo na busca da excelncia da qualidade de produtos e
servios, primando pela adoo de mecanismos de observao direta com o
objetivo de identificar as necessidades e aspiraes dos clientes/usurios.
Comentrios:
Item correto, pessoal. A questo traz um possvel conceito de qualidade, entre

os diversos existentes.
No existe uma definio nica do que seja a qualidade. A cada tentativa de se

definir qualidade, privilegiam-se alguns aspectos em detrimento de outros.
Para percebermos como cada definio de qualidade privilegia alguns aspectos

em detrimento de outros, preciso lembrar da sistematizao de Garvin,
citado por Toledo et. al. (2013).
Garvin identificou cinco enfoques principais para se definir qualidade.
Vamos resumir estes 5 enfoques e a ideia central de cada um, no grfico

abaixo:
10

Resposta: certo
4. (CESPE/2012/TJ-AC) O departamento de qualidade o principal

responsvel pelo sistema de qualidade de uma organizao. Contudo, isso no
exime outros departamentos da instituio da responsabilidade em relao
qualidade.
Comentrios:
11

Item correto, pessoal.
Hoje
qualidade
vista
como
uma
responsabilidade
de
todos
nas
organizaes.
Antes
vista
como
uma
responsabilidade
limitada
ao
departamento
de
produo, ou seja, s pessoas responsveis por verificar a qualidade dos

produtos, hoje a qualidade tem aplicao em todos os processos da
organizao.
Todos os departamentos de uma organizao podem aplicar os princpios e as

tcnicas de gesto da qualidade e ajudar a entregar um valor superior aos
clientes e demais interessados nos resultados organizacionais.
Resposta: certo
5. (CESPE/2012/TJ-AC) O modelo de excelncia gerencial (MEG) proposto

pela Fundao Nacional da Qualidade apoia-se no PDCA (plan, do, check, act),
importante ferramenta de melhoria contnua proveniente da escola da
qualidade.
Comentrios:
Em primeiro lugar, revisemos o que o modelo de excelncia gerencial (MEG)

proposto pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), e depois revisemos a
ferramenta PDCA, importantssima na moderna gesto da qualidade e de
processos.
12

A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) uma entidade sem fins lucrativos

que foi criada para administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as
atividades decorrentes do processo de premiao, em todo o territrio
nacional.
Hoje a entidade tem como misso estimular e apoiar as organizaes para o
desenvolvimento e evoluo de sua gesto, por meio da disseminao dos
Fundamentos e Critrios de Excelncia, para que se tornem sustentveis,
cooperativas e gerem valor para a sociedade.
O trabalho da FNQ baseado no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), uma

metodologia de avaliao, autoavaliao e reconhecimento das boas prticas
de gesto.
O MEG estruturado em onze fundamentos e oito critrios, e define uma base

terica e prtica para a busca da excelncia, dentro dos modernos princpios
da identidade empresarial e do atual cenrio do mercado.
O MEG da Fundao Nacional da Qualidade apoia-se na importante ferramenta

do PDCA.
Segundo Marshall Junior et. al. (2012), a filosofia de melhoramento contnuo

possui, como sua mais conhecida representao, o ciclo PDCA, tambm
conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo de Deming,
o responsvel por seu desenvolvimento e reconhecimento.
A execuo do ciclo PDCA contribui para o melhoramento contnuo dos

processos, na medida em que processos so repetidos indefinidamente no
tempo (ao contrrio dos projetos), e a cada repetio h oportunidades de
13

melhoria. Considerando que a melhoria contnua um dos pilares da
qualidade, o ciclo PDCA constitui uma importante ferramenta de gesto da
qualidade.
A sigla PDCA remete s iniciais das palavras em ingls Plan, Do, Check e Act
que, em bom portugus e no contexto da Administrao, significam melhorar
continuamente a execuo de um processo, atravs do planejamento,
execuo, verificao e ao corretiva sobre os desvios identificados. Vejamos
a figura que o representa:
Na primeira fase, de planejamento, os objetivos, mtodos e procedimentos so

estabelecidos.
Na segunda fase, de execuo, tudo o que foi planejado para o processo

implementado.
Na terceira fase, de verificao, h comparao entre o realizado e o

planejado, quando so listados eventuais desvios e possibilidades de melhoria.
14

Na quarta fase, de ao corretiva, h ao para colocar em prtica as
correes dos desvios identificados, fazendo com que os novos ciclos de
processo ocorram de forma melhor que os anteriores.
A cada giro do ciclo PDCA os processos aumentam de qualidade e a

organizao aumenta o valor entregue ao cliente final.
A questo faz a relao entre o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e a

ferramenta do PDCA e, portanto, est correta.
Resposta: certo
6. (CESPE/2012/TJ-AC) O programa de excelncia gerencial, voltado para

organizaes interessadas em implementar ou que j implementam o modelo
de
excelncia
gerencial
(MEG),
fundamentado
em
trs
etapas
sensibilizao, acompanhamento e medio do impacto.
Comentrios:
A Fundao Nacional da Qualidade administra um programa cujo objetivo

implementar uma metodologia de autoavaliao e capacitao que estimule as
organizaes a investir na melhoria da sua gesto organizacional, com base no
Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
- o Programa de Excelncia da
Gesto (PEG).
O programa realizado em conjunto com instituies parceiras da FNQ e
aplicvel a organizaes de todos os portes, setores e regies.
Na fase de planejamento, so estabelecidos os principais requisitos e
especificaes do pblico-alvo, permitindo a customizao do MEG, quando
necessrio.
15

Todo o processo orientado pelos princpios do aprendizado e da melhoria
contnua da gesto.
A empresa participante passa pelas seguintes etapas:
ETAPAS DO PROGRAMA DE EXCELNCIA DA GESTO (PEG)
A questo lista incorretamente as etapas e, portanto, est incorreta.
Resposta: errado
7. (CESPE/2012/TJ-AC) Na era do controle estatstico, a inspeo um a um

de todos os produtos foi realizada no intuito de garantir excelncia na
produo.
16

Comentrios:
Toledo et. al. (2013) ensinam que as atuais abordagens da gesto da

qualidade so resultado natural da evoluo dos objetivos, focos e mtodos
para a qualidade.
Os autores explicam que costuma-se descrever o desenvolvimento da

qualidade em quatro fases, especialmente com base no conceito de Eras da
Qualidade, de Garvin:
Vemos a evoluo do conceito ao longo do tempo.
Na primeira etapa do desenvolvimento, a chamada Era da Inspeo da

Qualidade, praticava-se a inspeo em 100% dos produtos, e os custos de
remanufatura e refugos eram bastante elevados.
17

Na etapa seguinte do desenvolvimento da gesto da qualidade, a chamada Era
do Controle do Processo ou Era do Controle Estatstico da Qualidade, a
inspeo 100% foi paulatinamente substituda pela inspeo por amostragem.
Deste modo, ensinam os autores, o tempo e os recursos gastos com

verificao so reduzidos e os problemas do cansao dos inspetores na tarefa
de verificao, minimizados.
A questo incorreta ao atribuir Era do Controle Estatstico um problema

que ela tentou corrigir, ao eliminar a inspeo 100% dos produtos.
Resposta: errado
8. (CESPE/2012/TJ-AC) O diagrama de Ishikawa permite a identificao das

causas que geram efeito negativo em um processo.
Comentrios:
J revisamos hoje que o Diagrama de Ishikawa um grfico que ilustra as

causas possveis de um problema.
Vimos que esta tcnica normalmente utilizada em grupo, porque aumenta o

nmero de pontos de vistas e a probabilidade de identificao de mais causas
fundamentais para o problema em questo.
Vimos tambm que as causas podem ser agrupadas segundo sua natureza, de
forma a permitir uma visualizao rpida e facilitar o debate pelo grupo.
18

Resposta: certo
9. (CESPE/2009/MEC-UNIPAMPA) Para se identificar a real causa de um

problema, pode-se utilizar o diagrama de Ishikawa, uma ferramenta de
qualidade.
Comentrios:
Mais
uma
questo
que
nos
ajuda
consolidar
conceito
sobre
funcionamento desta importante ferramenta.
Vimos acima que esta tcnica normalmente utilizada em grupo, porque

aumenta o nmero de pontos de vistas e a probabilidade de identificao de
mais causas fundamentais para o problema em questo.
As causas podem ser agrupadas segundo sua natureza, de forma a permitir

uma visualizao rpida e facilitar o debate pelo grupo
Resposta: certo
10. (CESPE/2012/PRF) Uma das tcnicas mais utilizadas na gesto da

qualidade total, o ciclo Deming e Shewhart, tambm conhecido com ciclo
PDCA (do ingls plan, do, check, act), representa um processo cclico que
consiste na representao dos passos de uma atividade ou tarefa e como esses
passos se relacionam entre si e com outros.
Comentrios:
19

O item incorreto.
A ferramenta utilizada para representar os passos de uma atividade ou tarefa e

como esses passos se relacionam entre si e com outros o fluxograma.
Como j revisamos hoje, o ciclo PDCA contribui para o melhoramento contnuo

dos processos, na medida em que processos so repetidos indefinidamente no
melhoria. Considerando que a melhoria contnua um dos pilares da
qualidade, o ciclo PDCA constitui uma importante ferramenta de gesto da
qualidade.
Resposta: errado
11.
(CESPE/2012/ANATEL)
Considere
que
determinada
organizao
necessite solucionar um tipo de reclamao de usurios motivada por diversas

causas e que, por limitao de recursos, a organizao pretenda solucionar as
causas mais relevantes. Nessa situao, o diagrama de Pareto seria uma
ferramenta til para a priorizao das causas mais relevantes.
Comentrios:
J revisamos hoje que o Diagrama de Pareto uma tcnica que permite

selecionar prioridades quando h grande nmero de problemas ou quando h
grande nmero de causas para um determinado problema.
20

Segundo o princpio, a maior quantidade de ocorrncias ou efeitos depende de
uma quantidade pequena de causas.
Tambm chamado de princpio 80-20 (80% dos problemas so causados por

20% das causas), o Princpio de Pareto permite focalizar as poucas mas
significativas causas que, se atacadas, resolvem a maioria dos problemas ou
que do ensejo para o aproveitamento da maioria das oportunidades.
Resposta: certo
12. (CESPE/2012/TJ-AL) A tcnica de gerao de ideias, de modo isolado

ou associativo, que possam, por sua vez, estimular novas ideias com a
finalidade de solucionar problemas denominada
a) ciclo PDCA.
b) matriz GUT.
c) matriz de Ischikawa (causa e efeito).
d) brainstorming.
e) diagrama de Pareto.
Comentrios:
J revisamos hoje as ferramentas PDCA (letra a), Diagrama de Ishikawa

(letra c) e Princpio de Pareto (letra e).
21

A matriz GUT, presente na alternativa b, uma ferramenta que ajuda no
estabelecimento de prioridades. Quando no h critrios, tudo vira urgente, e
o objetivo da Matriz GUT evitar isso, organizando os problemas e demandas
de acordo com as prioridades calculadas de forma objetiva.
Cada problema ou demanda ento pontuado em trs aspectos: Gravidade (o

quo grave o problema), Urgncia (o quo urgente a resoluo do
problema) e Tendncia (qual o nvel da consequncia caso o problema no
seja resolvido), e ento os valores de cada varivel, de acordo com as escalas
estabelecidas, so multiplicados e os problemas so ordenados.
22

O Brainstorming, presente na alternativa d, opera com base em dois
princpios: a suspenso do julgamento e a reao em cadeia.
A suspenso do julgamento serve para que as pessoas possam exprimir

livremente suas ideias, sem que haja preconceitos e pr-julgamentos que
inibam o processo de gerao de alternativas.
medida que as primeiras pessoas colocam suas ideias na mesa de debate, as

outras se encorajam e comeam a propor ideias que possuem relao com as
anteriores, fazendo com que haja uma reao em cadeia muito produtiva,
subsidiando um banco de solues muito enriquecido.
No Brainstorming as pessoas interagem verbalmente, respeitando o princpio

da suspenso de julgamento. Cada pessoa tem o direito de falar, sem que as
sugestes sejam criticadas pelos outros participantes.
Quando houver um nmero suficiente de ideias, ou quando as pessoas no

tiverem mais propostas a contribuir, as diversas sugestes so sintetizadas e
agrupadas em categorias. S ento cada soluo proposta ser avaliada e
criticada.
A questo traz um bom conceito de Brainstorming e a alternativa d,

portanto, a correta.
Resposta: letra d
13. (CESPE/2012/TJ-AL) Um tcnico judicirio foi incumbido de realizar a

anlise e a melhoria do processo de autuao de documentos recebidos do
23

protocolo de determinado rgo, que estavam chegando com erros de
encaminhamento.
Nessa situao, assinale a opo que apresenta a ferramenta adequada a ser
utilizada por esse tcnico para descrever graficamente o relacionamento entre
o gargalo do processo e as possveis causas que possam estar gerando tais
erros.
a) fluxograma
b) cadeia cliente-fornecedor
c) matriz GUT
d) 5W2H
e) diagrama de Ishikawa
Comentrios:
A questo tem um texto longo, mas o trecho que interessa ...descrever

graficamente o relacionamento entre o gargalo do processo e as possveis
causas que possam estar gerando tais erros.
Ora, j revisamos que a ferramenta que ilustra as causas possveis de um

problema o Diagrama de Ishikawa.
Resposta: letra e
24

14. (CESPE/2012/TRE-RJ) De acordo com Ishikawa e Feignebaum, a escola
da qualidade
total prope
que
se designe
uma unidade
responsvel,
normalmente o departamento de qualidade, para garantir a qualidade dos

processos e dos produtos entregues pela organizao.
Comentrios:
Como revisamos hoje, a qualidade evoluiu de uma preocupao exclusiva do

departamento de produo para toda a organizao.
Marshall Jnior et.al. (2012) explicam que o conceito de Controle Total da

Qualidade surge, pela primeira vez, no final da dcada de 1950 e se baseia na
premissa de que a qualidade deve se estender bem alm da simples qualidade
do produto para alcanar a qualidade em todos os processos e atividades
organizacionais por meio do comprometimento de todos na empresa.
A questo incorreta, portanto, ao atribuir a gesto da qualidade a um

departamento especfico ( o departamento de qualidade), quando na verdade,
pela viso do Controle da Qualidade Total, a gesto da qualidade uma
responsabilidade de todos na organizao.
Resposta: errado
15.
(CESPE/2012/TRE-RJ)
ferramenta
de
gesto
da
qualidade
denominada 6 Sigma prev a reduo radical de desperdcios por meio da

eliminao de produtos defeituosos.
Comentrios:
25

Carpinetti (2012) explica que o Seis Sigma um programa de melhoria que

tem
por
objetivo
reduo
de
desperdcios
da
no
qualidade
consequentemente a reduo de custos e a melhoria no atendimento de

requisitos de clientes, como qualidade de produto e confiabilidade da entrega.
O autor cita Mikel Harry e Richard Schroeder, para os quais o 6 Sigma um

processo de negcio que permite que as empresas melhorem drasticamente
suas atividades de forma a reduzir desperdcios ao mesmo tempo em que
aumenta a satisfao dos clientes.
Marshall Jnior et. al. (2012) explicam que o 6 Sigma traduz os esforos de
melhoria das organizaes na meta especfica de reduzir defeitos para prximo
de zero.
Visa atingir, em determinados processos, o mximo de 3,4 defeitos por 1

milho de oportunidades.
Os
autores
entendimento
explicam
que
ferramenta
preciso
das
necessidades
orienta-se
dos
unicamente
consumidores,
pelo
pelo
uso
disciplinado dos fatos, dados e anlise estatstica e pela ateno ao

gerenciamento, melhoria e reinveno dos processos de negocio.
A questo traz um conceito simples, mas correto, sobre a ferramenta do 6

Sigma.
Resposta: certo
26

16.
(CESPE/2012/TJ-RR)
Deming
recomendava
independncia
da
inspeo no processo de produo em massa, pois acreditava que a qualidade

deveria ser construda junto com o produto ou servio.
Comentrios:
Deming foi um dos autores que mais contribuiu para a evoluo do conceito de
qualidade. Entre suas maiores contribuies, esto os famosos 14 pontos de
Deming para a gesto, que indicam o caminho para a Qualidade Total.
Vejamos um resumo dos 14 pontos com suas ideias fundamentais:
14 Pontos de Deming
Ponto 1
Ponto 2
Criar uma constncia de propsitos
Ponto 3
Adotar a nova filosofia

Acabar com a dependncia de inspeo para a
obteno da qualidade
Ponto 4
Minimizar o custo total. Estabelecer um nico

fornecedor para cada item, desenvolvendo
relacionamentos duradouros
Ponto 5
Aperfeioar continuamente todo o processo de

planejamento, produo e servio
Ponto 6
Fornecer treinamento no local de trabalho
Ponto 7
Adotar e estabelecer liderana
Ponto 8
Ponto 9
Ponto 10
Ponto 11
Ponto 12
Ponto 13
Ponto 14
Eliminar o medo, criando um clima de confiana e

apoio mtuo
Quebrar barreiras entre os departamentos
Eliminar slogans, exortaes e metas dirigidas aos
empregados
Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para
o cho de fbrica; eliminar a Administrao por
Objetivos (APO) e a administrao por meio de
nmeros e metas numricas
Remover barreiras que usurpam dos colaboradores
o direito de se orgulhar de seu trabalho
Estabelecer um programa rigoroso de educao e
autoaperfeioamento para todo o pessoal
A transformao tarefa de todos
27

Vemos que o Ponto 3 recomenda acabar com a dependncia de inspeo para
a obteno da qualidade.
Resposta: certo
17. (CESPE/2012/TJ-RR)
De acordo com as ideias de Feigenbaum e
Ishikawa, precursores da teoria do Controle da Qualidade Total ( TQC ), a

qualidade dos processos organizacionais de responsabilidade especfica da
prpria gerncia de qualidade.
Comentrios:
Item incorreto, pessoal.
Revisamos hoje que o conceito de Controle Total da Qualidade se baseia na


Resposta: errado
28

18.
(CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE)
diagrama
de
Pareto
uma
ferramenta da qualidade indicada para descobrir as causas dos problemas

eventualmente identificados na organizao.
Comentrios:
J revisamos hoje que a ferramenta que ilustra as causas possveis de um

problema o Diagrama de Ishikawa.
O Diagrama de Pareto, baseado no Princpio de Pareto, tambm chamado de

princpio 80-20 (80% dos problemas so causados por 20% das causas),
permite focalizar as poucas mas significativas causas que, se atacadas,
resolvem a maioria dos problemas ou que do ensejo para o aproveitamento
da maioria das oportunidades.
Resposta: errado
19. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) A organizao privada que adota o

modelo da Fundao
Nacional da Qualidade para avaliar o nvel de suas
prticas de gesto tem a sociedade como critrio de excelncia a ser analisado.
Comentrios:
J revisamos hoje o que a FNQ e qual sua misso. Vimos que a FNQ adota
o
Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), uma metodologia de avaliao,
autoavaliao e reconhecimento das boas prticas de gesto.

29

O MEG estruturado em 11 fundamentos e 8 critrios, e define uma base
terica e prtica para a busca da excelncia, dentro dos modernos princpios
da identidade empresarial e do atual cenrio do mercado.
Fundamentos: pensamento sistmico; aprendizado organizacional; cultura de

inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por processos e
informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao de pessoas;
conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e
responsabilidade social.
Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e
conhecimento; pessoas; processos e resultados.
Como vimos hoje, o MEG utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de
PDCA (Plan, Do, Check, Action).
O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua capacidade

de atender s necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser
identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessrio para
consquistar e reter esses clientes.
Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve
identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade
e das comunidades com as quais interage sempre de forma tica, cumprindo
as leis e preservando o ambiente.
Vemos, portanto, que a sociedade um dos critrios a serem analisados pelas

organizaes que adotam o MEG e a questo, ao fazer esta afirmao, est
correta.
Resposta: certo
30

20. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) Na organizao que adota o modelo do
GESPBLICA, os resultados obtidos constituem um dos critrios de excelncia
a serem analisados.
Comentrios:
O GESPUBLICA o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao,

do Governo Federal.
Entre as aes e projetos do GESPUBLICA est a gesto do Prmio Nacional de

Gesto Pblica, que tem como finalidade destacar, reconhecer e premiar as
organizaes pblicas que comprovem alto desempenho institucional com
qualidade em gesto. Foi criado em 1998 e tem por base o Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica.
a este Modelo de Excelncia em Gesto Pblica que se refere a questo.
Tal modelo possui como fundamentos: o pensamento sistmico, o aprendizado

organizacional, a cultura da inovao, a liderana e a constncia de propsitos,
a orientao por processos e informaes, a viso de futuro, a gerao de
valor, o comprometimento com as pessoas, o foco no cidado e na sociedade,
o desenvolvimento de parcerias, a responsabilidade social, o controle social e a
gesto participativa.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica deve orientar as organizaes na

busca da transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes
comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e
estrangeiras e com organizaes do setor privado.
31

Para efeito de avaliao da gesto pblica, o Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica instituiu 8 critrios.
A esses critrios foram incorporados referenciais de excelncia (requisitos) a

partir dos quais a organizao pblica pode implementar ciclos contnuos de
avaliao e melhoria de sua gesto.
Os 8 critrios so:
Liderana
Informao e
Conhecimento
Resultados
Cidados
Critrio de
Avaliao do
Modelo
GESPUBLICA
Processos
Estratgias e
planos
Sociedade
Pessoas
32

A questo afirma que os resultados obtidos constituem um dos critrios de
excelncia a serem analisados no modelo GESPUBLICA.
Vemos, no grfico acima, que verdade e a questo, portanto, correta.
Resposta: certo
Acerca das ideias e princpios defendidos por Deming, expoente da escola da

qualidade, julgue os itens a seguir
21. (CESPE/2011/EBC) Deming preconizava a competitividade entre os

fornecedores, que, segundo ele, poderia reduzir custos e aumentar a qualidade
dos insumos, dada a necessidade de constante negociao entre a organizao
e o rol de fornecedores.
Comentrios:
Deming foi um dos autores que mais contribuiu para a evoluo do conceiro de
qualidade.
Entre suas maiores contribuies, esto os famosos 14 pontos de Deming

para a gesto, que indicam o caminho para a Qualidade Total, e que
resumimos numa questo acima.
Vimos que o Ponto 4 de Deming indica que se deve insistir na ideia de um

nico
fornecedor
para
cada
item,
de
forma
construir
relacionamentos
duradouros, calcados na qualidade e confiana, e no na competitividade de

vrios fornecedores cadastrados.
33

O item incorreto, portanto.
Resposta: errado
22. (CESPE/2011/EBC) O referido terico defendia a eliminao da

administrao por objetivos nas organizaes e dos slogans que exijam alta
produtividade e defeito zero.
Comentrios:
Vimos no quadro da questo anterior que os pontos 10 e 11 recomendam

eliminar
padres
artificiais
(metas
numricas)
slogans
dirigidos
aos
empregados.
Resposta: certo
23.
(CESPE/2011/EBC)
Em
seus
estudos
de
administrao
das
organizaes, Deming enfatizou a importncia da mentalidade preventiva em

lugar da corretiva, bem como a necessidade do envolvimento da alta
administrao no processo de produo.
Comentrios:
Mais um item correto sobre Deming.
Para
este
autor,
atitude
preventiva
comprometimento
administrao so fundamentais na gesto da qualidade.
34
da
alta

O Ponto 14 de Deming claro: a transformao tarefa de todos, a comear

pelos altos executivos.
Resposta: certo
24. (CESPE/2011/EBC) Segundo esse terico, para o alcance de nveis

elevados de qualidade em uma organizao, essencial a realizao da
inspeo em massa.
Comentrios:
O Ponto 3 de Deming indica que se deve acabar com a dependncia de

inspeo para a obteno da qualidade.
Quando realizada, a inspeo deve ser realizada por amostragem, sendo

utilizadas as ferramentas do controle estatstico da qualidade, no inspees
em massa.
Resposta: errado
25. (CESPE/2011/EBC) De acordo com a escola da qualidade total, deve

haver uma rea que centralize, de modo exclusivo, o acompanhamento e
controle
da
qualidade
dos
processos
implantados
em todas
organizacionais.
Comentrios:
35
as
reas

Item incorreto.
Vimos hoje que o conceito de Controle Total da Qualidade se baseia na


Resposta: errado
26. (CESPE/2011/EBC) A escola da qualidade props o controle estatstico

da qualidade, com base na amostragem de produtos, em contraposio ao
modelo de produo massificada.
Comentrios:
Item correto.
J revisamos hoje que o desenvolvimento da qualidade ocorreu em quatro

fases, especialmente com base no conceito de Eras da Qualidade, de Garvin:
36

Vimos que na primeira etapa do desenvolvimento, a chamada Era da Inspeo

da Qualidade, praticava-se a inspeo em 100% dos produtos, e os de
remanufatura e refugos eram bastante elevados, e que aa etapa seguinte do
desenvolvimento da gesto da qualidade, a chamada Era do Controle do
Processo ou Era do Controle Estatstico da Qualidade, a inspeo 100% foi
paulatinamente substituda pela inspeo por amostragem.
Deste modo o tempo e os recursos gastos com verificao so reduzidos e os

problemas do cansao dos inspetores na tarefa de verificao, minimizados.
Resposta: certo
27. (CESPE/2011/EBC) A cadeia de valor representada pelo PDCA (plan, do,

check, act) uma ferramenta da qualidade que no sugere retroalimentao
do sistema utilizado para aprimorar a gesto de desempenho de uma
organizao.
37

Comentrios:
Item incorreto.
A ideia central da utilizao da ferramenta PDCA a melhoria contnua

proporcionada pelo contnuo feedback proporcionado pela etapa check, ou
verificao do ciclo.
A cada giro do PDCA h novas oportunidades de identificao de problemas e

oportunidades.
Resposta: errado
28. (CESPE/2011/EBC) O diagrama de causa e efeito ( diagrama de

Ishikawa ) uma ferramenta que visa definir o conjunto de causas responsvel
por um ou mais efeitos.
Comentrios:
Mais um item que nos d a oportunidade de consolidar o conceito do Diagrama

de Causa e Efeito, ou Diagrama de Ishikawa.
Como vimos hoje, tal grfico ilustra as causas possveis de um problema.

Para identificar estas causas, o usurio do Diagrama de Ishikawa olha para o
problema e pergunta o porqu de sua ocorrncia. A cada porqu uma nova
causa identificada.
Resposta: certo
38

29. (CESPE/2011/EBC) Kaizen, palavra de origem japonesa que significa
melhoria contnua, utilizada, no mbito do estudo das organizaes, para
designar a reduo de desperdcios.
Comentrios:
Este o conceito correto de Kaizen.
A ideia da melhoria contnua fundamental na gesto da qualidade, pois o

objetivo final entregar um valor maior ao cliente.
Resposta: certo
30. (CESPE/2011/CORREIOS) As aes de qualidade desenvolvidas com o

intuito de assegurar a satisfao dos clientes devem-se limitar aos processos
problemticos das organizaes.
Comentrios:
Item incorreto.
Quando se utiliza a ferramenta do PDCA, por exemplo, se objetiva no s

identificar pontos problemticos, como tambm oportunidades a serem
aproveitadas.
Resposta: errado
31. (CESPE/2011/CORREIOS) O PDCA uma ferramenta de qualidade que

representa um conjunto de aes de melhoria contnua nos processos
organizacionais.
39

Comentrios:
Item correto.
A ideia central da utilizao da ferramenta PDCA a melhoria contnua.
A cada giro do PDCA h novas oportunidades de identificao de problemas e

oportunidades.
Resposta: certo
Determinado tribunal pretende, por meio da adoo de prticas de qualidade e

produtividade, aperfeioar a maneira como se realizam as atividades em setor
onde se observou que os servidores gastam muito tempo em tarefas menos
relevantes para o pblico e onde so cometidos erros recorrentes relativos
tramitao de processos judiciais. O diretor, ento, adotou a prtica de fixar
uma srie de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado
no que se refere expedio e recepo de documentos e que, alm disso,
contm metas dirias referentes ao encaminhamento de processos para
diversos setores. O gerente de recursos humanos do tribunal, por sua vez,
defende a ideia de que os servidores devem ser treinados continuamente para
utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias empregadas no setor.
Com base na situao hipottica acima, julgue os itens seguintes.
32. (CESPE/2011/TJ-ES) Ao propor o treinamento contnuo dos servidores,

o gerente de recursos humanos contraria os princpios de Deming.
40

Comentrios:
Vimos numa questo acima que um dos 14 pontos de Deming indica a

necessidade de se estabelecer um programa rigoroso de educao e
autoaperfeioamento para todo o pessoal
Resposta: errado
33. (CESPE/2011/TJ-ES) Caso se deseje descobrir as causas dos problemas

identificados nesse setor, a ferramenta de qualidade indicada o grfico de
controle.
Comentrios:
Vimos hoje que a ferramenta que auxilia na identificao das principais causas
dos problemas de um organizao o Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de
Causa e Efeito.
Resposta: errado
41

Com
base
na
situao
hipottica
acima,
julgue
os
itens
seguintes.
34. (CESPE/2011/TJ-ES) Caso se deseje descrever, passo a passo, o

processo de tramitao entre as sees e as aes realizadas em cada
atividade, bem como as situaes e as condies necessrias para a realizao
dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal o organograma.
Comentrios:
A ferramenta que ajudar a descrever, passo a passo, o processo de tramitao

entre as sees e as aes realizadas em cada atividade, bem como as
situaes e as condies necessrias para a realizao dessas atividades o
fluxograma, no o organograma.
Resposta: errado
42

35. (CESPE/2011/TJ-ES) As aes praticadas pelo diretor no esto
alinhadas com os princpios de Deming.
Comentrios:
A questo diz que o diretor adotou a prtica de fixar uma srie de cartazes
que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado no que se refere
expedio e recepo de documentos e que, alm disso, contm metas
dirias referentes ao encaminhamento de processos para diversos setores.
Vimos que entre os 14 Pontos de Deming h aqueles que recomendam a

eliminao da administrao por objetivos e da divulgao de metas e slogans
aos funcionrios.
Resposta: certo
36. (CESPE/2011/MMA) O PDCA, tambm chamado de roda de Deming,

um ciclo que no pra, por se tratar de uma sequncia de atividades que so
percorridas de maneira cclica, para melhorar as atividades.
Comentrios:
Item correto.
A execuo do ciclo PDCA contribui para o melhoramento contnuo dos

processos, na medida em que processos so repetidos indefinidamente no
melhoria.
43

Na primeira fase, de planejamento, os objetivos, mtodos e procedimentos so

estabelecidos.
Na segunda fase, de execuo, tudo o que foi planejado para o processo

implementado.
Na terceira fase, de verificao, h comparao entre o realizado e o

planejado, quando so listados eventuais desvios e possibilidades de melhoria.
Na quarta fase, de ao corretiva, h ao para colocar em prtica as

correes dos desvios identificados, fazendo com que os novos ciclos de
processo ocorram de forma melhor que os anteriores.
A cada giro do ciclo PDCA os processos aumentam de qualidade e a

organizao aumenta o valor entregue ao cliente final.
Resposta: certo
44

37. (CESPE/2010/INMETRO) Acerca da gesto da qualidade total, assinale
a opo correta.
a) medida que se aumenta a inspeo e, consequentemente, descartam-se

os produtos defeituosos, aumenta-se a qualidade dos produtos.
b) O gerenciamento da qualidade relaciona-se estratgia de administrao

direcionada a criar conscincia, em todos os envolvidos no processo, da
necessidade de qualidade em todos os processos organizacionais.
c) Segundo as ideias de Deming, deve-se gastar mais na realizao dos

processos para se obter mais qualidade, visto que h uma relao direta entre
gastos e benefcios no cenrio de competio.
d) Os principais determinantes da qualidade so a capacidade de qualidade

dos processos financeiros e a qualidade do ambiente.
e) Entre as dimenses da qualidade do produto, incluem-se o desempenho, a

preciso, o formato e o mtodo de funcionamento.
Comentrios:
Trabalhamos bem esta ideia de que a qualidade deve se estender bem alm da
simples qualidade do produto, para alcanar todos os processos e atividades
A alternativa que traz corretamente este conceito a letra b.
Resposta: letra b
45

38. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Por meio do modelo de gesto da qualidade

total so estabelecidos vnculos que extrapolam o ambiente interno da
organizao, o que afeta diretamente a relao entre o cliente e o fornecedor.
Comentrios:
A Gesto da Qualidade Total (GQT) tem como um dos pilares a preocupao

com o cliente.
A qualidade deixa der ser uma preocupao interna e passa a considerar

outras partes interessadas do ambiente externo da organizao, entre os quais
os clientes.
Resposta: certo
39. (CESPE/2010/DETRAN-ES) O ciclo PDCA, importante ferramenta da

escola de qualidade, contempla as seguintes fases: planejamento, execuo,
controle e ao.
Comentrios:
A sigla PDCA remete s iniciais das palavras em ingls Plan, Do, Check e Act,
que significam melhorar continuamente a execuo de um processo, atravs
46

do planejamento, execuo, verificao e ao corretiva sobre os desvios
identificados.
Resposta: certo
40. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo um dos princpios de Deming, o

lanamento de campanhas de defeito zero e a criao de slogans pelas
organizaes devem ser utilizados para incitar os colaboradores a alcanar o
nvel zero de falhas e os nveis mais altos de produtividade.
Comentrios:
Item incorreto.
Revisamos numa questo anterior os famosos 14 pontos de Deming:
A afirmativa da questo contraria 2 pontos de recomendao de Deming:
Ponto 11, que recomenda eliminar a Administrao por Objetivos (objetivos

como defeito zero, por exemplo); e o Ponto 10, que recomenda eliminar
slogans, exortaes e metas dirigidas aos empregados.
Resposta: errado
41. (CESPE/2010/DETRAN-ES) O diagrama de Ishikawa, ferramenta da

escola da qualidade, utilizado, tal como o controle estatstico da produo, na
busca do defeito zero mediante a anlise de lotes da produo.
Comentrios:
47

A esta altura, j est claro para ns qual a utilidade do Diagrama de Ishikawa

ou Diagrama de Causa e Efeito, s vezes tambm chamado Diagrama de
Espinha de Peixe: encontrar as causas fundamentais de determinado efeito.
Resposta: errado
42. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo os princpios da teoria de Deming,

as organizaes devem evitar que seus gestores tenham como foco o
acompanhamento de resultados em termos de nmeros absolutos.
Comentrios:
O Ponto 10 de Deming, ao recomendar a eliminao da Administrao por

Objetivos, visa tirar o foco das metas numricas, colocando-as como
instrumentos secundrios.
Resposta: certo
Cada um dos itens a seguir apresenta uma proposta de procedimento a ser

tomado por um gerente de banco que adote os princpios de Deming, devendo
ser julgado certo se constituir procedimento consentneo com os referidos
princpios ou errada, em caso contrrio.
48

43. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Evitar que treinamentos sejam
realizados no local de trabalho.
Comentrios:
Item incorreto, pois contraria o Ponto 6 de Deming, para o qual deve-se

fornecer treinamento no local de trabalho.
Resposta: errado
44. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Para que o ritmo de produo

seja mantido, instituir medidas que visem incutir um certo temor reverencial
das gerncias.
Comentrios:
Item incorreto.
O Ponto 11 recomenda a eliminao de padres numricos inconsistentes, que

se tornam, de forma errnea, a principal preocupao do gestor.
Resposta: errado
45. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Estabelecer propsitos que

visem melhoria dos servios prestados e garantir que esses permaneam
eficientes ao longo do tempo.
Comentrios:
Item correto.
49

Esta justamente a recomendao do Ponto 1 de Deming: criar uma

constncia de propsitos.
Resposta: certo
46. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Evitar a administrao por

objetivos.
Comentrios:
Item correto!
Esta justamente a recomendao do Ponto 11 de Deming: Eliminar padres

artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica; eliminar a Administrao
por Objetivos (APO) e as metas numricas.
Resposta: certo
47. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Elaborar um sistema de

acompanhamento e controle que busque, por intermdio de inspees
peridicas a priori ou a posteriori, garantir a qualidade dos servios prestados
pelo banco.
Comentrios:
Item incorreto, pois contraria a recomendao do Ponto 3 de Deming: acabar

com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade
50

Resposta: errado
48. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) O diagrama de Pareto pode ser

adotado quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so
os itens responsveis pela maior parcela deles.
Comentrios:
Item correto!
J revisamos o Diagrama de Pareto, uma tcnica que permite selecionar

prioridades quando h grande nmero de problemas ou quando h grande
nmero de causas para um determinado problema.
Segundo o Princpio de Pareto, tambm chamado de princpio 80-20, a maior

quantidade de ocorrncias ou efeitos depende de uma quantidade pequena de
causas (80% dos problemas so causados por 20% das causas).
O princpio permite focalizar as poucas mas significativas causas que, se

atacadas, resolvem a maioria dos problemas ou que do ensejo para o
aproveitamento da maioria das oportunidades.
Resposta: certo
49. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Para se elaborar o diagrama de

Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em
ordem crescente.
51

Comentrios:
Vimos com detalhes o funcionamento do Diagrama de Ishikawa, utilizado para

identificar as causas principais de determinado efeito.
Este no foi o conceito apresentado pela questo, que est, portanto,

incorreta.
Resposta: errado
50. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) O diagrama de Ishikawa pode

estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais, mquinas e
mtodos, entre outros.
Comentrios:
Item correto, pessoal, pois as causas fundamentais de um determinado

problema podem ser as mais diversas.
Na aula de hoje vimos o seguinte exemplo:
52

Localizao
No h estacionamento
Lugar perigoso
Garons
Falta de treinamento
Despreparo para lidar com os clientes
Divulgao por canais errados
Por que o nmero

de clientes do
restaurante
diminuiu?
Falta de capital para investir
Divulgao
Resposta: certo
51. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Em um grfico de disperso que

relacione o nmero de clientes de uma agncia (eixo X) com os meses do ano
( eixo Y ), no qual, a cada ms, verifique-se uma reduo no nmero de
clientes, a relao mostrada representa uma correlao no linear.
Comentrios:
53

O Diagrama de Disperso-Correlao, como vimos no incio da aula, faz parte
da lista clssica das 7 ferramentas bsicas da qualidade.
uma ferramenta grfica que permite demonstrar a relao existente entre

duas variveis e quantificar a intensidade desta relao.
A relao identificada pode ser positiva, negativa, ou simplesmente pode-se

chegar concluso que entre as duas variveis estudadas no existe
correlao.
A correlao positiva quando para o crescimento da varivel X se observa um

crescimento da varivel Y.
54

A questo incorreta, portanto, pois denomina de positiva uma correlao na
verdade negativa, pois, no exemplo apresentado, medida que os meses
aumentam (a varivel X aumenta), o nmero de clientes diminui (a varivel Y
diminui).
Resposta: errado
52. (CESPE/2010/EMBASA) O diagrama espinha de peixe, ou diagrama de

Ishikawa, uma ferramenta da escola da qualidade que mapeia a correlao
entre causas e efeitos de um processo.
Comentrios:
Item correto.
O Diagrama de Ishikawa um grfico que ilustra as causas possveis de um

problema.
preciso entender as causas fundamentais que originaram o problema, para
ser possvel agir sobre aquelas de maior relevncia.
Resposta: certo
53. (CESPE/2010/EMBASA) O modelo de gesto conhecido como qualidade

total prioriza o processo em detrimento do cliente, por considerar o foco na
produo do servio/produto mais importante.
Comentrios:
55

Item incorreto.
Um dos pilares da chamada Gesto da Qualidade Total (GQT) o foco no

cliente.
Resposta: errado
54. (CESPE/2009/MEC-UNIPAMPA) Visando definir prioridades para a

soluo de problemas, a ferramenta da qualidade mais indicada o
histograma.
Comentrios:
O Histograma faz parte da lista clssica das 7 ferramentas bsicas da
qualidade, como vimos no incio da aula. Sua utilidade: mostrar a distribuio
de dados num instante de tempo.
56

A questo incorreta ao atribuir ao Histograma caractersticas do Princpio de
Pareto, que ajuda na identificao do que mais importante, ou seja, as
poucas causas que criam a maior parte dos problemas.
Resposta: errado
55. (CESPE/2009/MEC-UNIPAMPA) Para avaliar a estabilidade ou as

flutuaes de um processo de compras, pode-se utilizar o grfico de controle,
que, por ser uma ferramenta visual e estatstica, apresenta as variaes do
processo.
Comentrios: Item correto. Os grficos de controle, com destaque para a

chamada carta de controle, ajudam a acompanhar a variabilidade de um
processo, e fazem parte da lista clssica das 7 ferramentas bsicas da
qualidade, como vimos no incio da aula. Os dados do processo, quando dentro
dos limites inferior e superior do grfico, caracterizam, na maioria das vezes,
que o mesmo est estatisticamente estvel e que as flutuaes so
consistentes e inerentes ao processo.
57

Vamos
aproveitar
esta
ltima
questo
para
visualizarmos
mais
duas
ferramentas que fazem parte da lista clssica das 7 ferramentas bsicas da

qualidade:
Estratificao:
estratificao
Conforme
consiste
no
explicam
Marshall
desdobramento
Junior
de
et.
dados
al.
(2012),
partir
de
a
um
levantamento ocorrido em categorias, grupos ou estratos, para determinar sua

composio.
Vejamos um exemplo:
Fonte: Marshall Junior [et. al.] (2012)
Folha de Verificao: uma ferramenta utilizada para quantificar a frequncia

com que certos eventos ocorrem, em certo perodo de tempo. muito til no
mbito da qualidade, pois permite, por exemplo, quantificar falhas num
processo, permitindo que se aja sobre os pontos crticos.
58

Fonte: Marshall Junior [et. al.] (2012)
Resposta: certo
isso, pessoal!
Aguardo vocs na aula 03!
Vamos continuar trabalhando em alto nvel rumo aprovao no MPU!
Segue abaixo a lista das questes trabalhadas hoje.
Bons estudos! Grande abrao!
Abelardo
59

3. Lista de Questes
1. (CESPE/2013/TRT 10) O diagrama de Ishikawa recomendado para

avaliar os principais aspectos e recursos valiosos que permitiro que os
processos e projetos possam ter sucesso quando colocados em prtica nas
organizaes.
2. (CESPE/2012/CAPES) O Diagrama de Pareto, o Diagrama de Ishikawa e

o Plano de Ao (5W1H) so ferramentas bsicas de que o gestor dispe na
busca
do
aprimoramento
constante
da
qualidade
para
auxiliar
no
estabelecimento de melhorias e na reduo das fontes de variao controlveis

dos produtos e servios.
3. (CESPE/2012/CAPES) A gesto da qualidade deve ser entendida como

um processo contnuo na busca da excelncia da qualidade de produtos e
servios, primando pela adoo de mecanismos de observao direta com o
objetivo de identificar as necessidades e aspiraes dos clientes/usurios.
4. (CESPE/2012/TJ-AC) O departamento de qualidade o principal

responsvel pelo sistema de qualidade de uma organizao. Contudo, isso no
exime outros departamentos da instituio da responsabilidade em relao
qualidade.
5. (CESPE/2012/TJ-AC) O modelo de excelncia gerencial (MEG) proposto

pela Fundao Nacional da Qualidade apoia-se no PDCA (plan, do, check, act),
importante ferramenta de melhoria contnua proveniente da escola da
qualidade.
60

6. (CESPE/2012/TJ-AC) O programa de excelncia gerencial, voltado para

organizaes interessadas em implementar ou que j implementam o modelo
de
excelncia
gerencial
(MEG),
fundamentado
em
trs
etapas
sensibilizao, acompanhamento e medio do impacto.
7. (CESPE/2012/TJ-AC) Na era do controle estatstico, a inspeo um a um

de todos os produtos foi realizada no intuito de garantir excelncia na
produo.
8. (CESPE/2012/TJ-AC) O diagrama de Ishikawa permite a identificao das

causas que geram efeito negativo em um processo.
9. (CESPE/2009/MEC-UNIPAMPA) Para se identificar a real causa de um

problema, pode-se utilizar o diagrama de Ishikawa, uma ferramenta de
qualidade.
10. (CESPE/2012/PRF) Uma das tcnicas mais utilizadas na gesto da

qualidade total, o ciclo Deming e Shewhart, tambm conhecido com ciclo
PDCA (do ingls plan, do, check, act), representa um processo cclico que
consiste na representao dos passos de uma atividade ou tarefa e como esses
passos se relacionam entre si e com outros.
11.
(CESPE/2012/ANATEL)
Considere
que
determinada
organizao
necessite solucionar um tipo de reclamao de usurios motivada por diversas

causas e que, por limitao de recursos, a organizao pretenda solucionar as
causas mais relevantes. Nessa situao, o diagrama de Pareto seria uma
ferramenta til para a priorizao das causas mais relevantes.
61

12. (CESPE/2012/TJ-AL) A tcnica de gerao de ideias, de modo isolado
ou associativo, que possam, por sua vez, estimular novas ideias com a
finalidade de solucionar problemas denominada
a) ciclo PDCA.
b) matriz GUT.
c) matriz de Ischikawa (causa e efeito).
d) brainstorming.
e) diagrama de Pareto.
13. (CESPE/2012/TJ-AL) Um tcnico judicirio foi incumbido de realizar a

anlise e a melhoria do processo de autuao de documentos recebidos do
protocolo de determinado rgo, que estavam chegando com erros de
encaminhamento.
Nessa situao, assinale a opo que apresenta a ferramenta adequada a ser
utilizada por esse tcnico para descrever graficamente o relacionamento entre
o gargalo do processo e as possveis causas que possam estar gerando tais
erros.
a) fluxograma
b) cadeia cliente-fornecedor
c) matriz GUT
d) 5W2H
e) diagrama de Ishikawa
62

14. (CESPE/2012/TRE-RJ) De acordo com Ishikawa e Feignebaum, a escola

da qualidade
total prope
que
se designe
uma unidade
responsvel,
normalmente o departamento de qualidade, para garantir a qualidade dos

processos e dos produtos entregues pela organizao.
15.
(CESPE/2012/TRE-RJ)
ferramenta
de
gesto
da
qualidade
denominada 6 Sigma prev a reduo radical de desperdcios por meio da

eliminao de produtos defeituosos.
16.
(CESPE/2012/TJ-RR)
Deming
recomendava
independncia
da
inspeo no processo de produo em massa, pois acreditava que a qualidade

deveria ser construda junto com o produto ou servio.
17. (CESPE/2012/TJ-RR)
De acordo com as ideias de Feigenbaum e
Ishikawa, precursores da teoria do Controle da Qualidade Total ( TQC ), a

qualidade dos processos organizacionais de responsabilidade especfica da
prpria gerncia de qualidade.
18.
(CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE)
diagrama
de
Pareto
uma
ferramenta da qualidade indicada para descobrir as causas dos problemas

eventualmente identificados na organizao.
19. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) A organizao privada que adota o

modelo da Fundao
Nacional da Qualidade para avaliar o nvel de suas
prticas de gesto tem a sociedade como critrio de excelncia a ser analisado.
20. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) Na organizao que adota o modelo do

GESPBLICA, os resultados obtidos constituem um dos critrios de excelncia
a serem analisados.
63

21. (CESPE/2011/EBC) Deming preconizava a competitividade entre os

fornecedores, que, segundo ele, poderia reduzir custos e aumentar a qualidade
dos insumos, dada a necessidade de constante negociao entre a organizao
e o rol de fornecedores.
22. (CESPE/2011/EBC) O referido terico defendia a eliminao da

administrao por objetivos nas organizaes e dos slogans que exijam alta
produtividade e defeito zero.
23. (CESPE/2011/EBC) Em seus estudos de administrao das

organizaes, Deming enfatizou a importncia da mentalidade preventiva em
lugar da corretiva, bem como a necessidade do envolvimento da alta
administrao no processo de produo.
24. (CESPE/2011/EBC) Segundo esse terico, para o alcance de nveis

elevados de qualidade em uma organizao, essencial a realizao da
inspeo em massa.
25. (CESPE/2011/EBC) De acordo com a escola da qualidade total, deve

haver uma rea que centralize, de modo exclusivo, o acompanhamento e
controle
da
qualidade
dos
processos
implantados
em todas
as
reas
organizacionais.
26. (CESPE/2011/EBC) A escola da qualidade props o controle estatstico

da qualidade, com base na amostragem de produtos, em contraposio ao
modelo de produo massificada.
64

27. (CESPE/2011/EBC) A cadeia de valor representada pelo PDCA (plan,

do, check, act) uma ferramenta da qualidade que no sugere
retroalimentao do sistema utilizado para aprimorar a gesto de desempenho
de uma organizao.
28. (CESPE/2011/EBC) O diagrama de causa e efeito ( diagrama de

Ishikawa ) uma ferramenta que visa definir o conjunto de causas responsvel
por um ou mais efeitos.
29. (CESPE/2011/EBC) Kaizen, palavra de origem japonesa que significa

melhoria contnua, utilizada, no mbito do estudo das organizaes, para
designar a reduo de desperdcios.
30. (CESPE/2011/CORREIOS) As aes de qualidade desenvolvidas com o

intuito de assegurar a satisfao dos clientes devem-se limitar aos processos
problemticos das organizaes.
31. (CESPE/2011/CORREIOS) O PDCA uma ferramenta de qualidade que

representa um conjunto de aes de melhoria contnua nos processos
organizacionais.

65

Com base na situao hipottica acima, julgue os itens seguintes.
32. (CESPE/2011/TJ-ES) Ao propor o treinamento contnuo dos servidores,

o gerente de recursos humanos contraria os princpios de Deming.
33. (CESPE/2011/TJ-ES) Caso se deseje descobrir as causas dos problemas

identificados nesse setor, a ferramenta de qualidade indicada o grfico de
controle.

66

Com
base
na
situao
hipottica
acima,
julgue
os
itens
seguintes.
34. (CESPE/2011/TJ-ES) Caso se deseje descrever, passo a passo, o

processo de tramitao entre as sees e as aes realizadas em cada
atividade, bem como as situaes e as condies necessrias para a realizao
dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal o organograma.
35. (CESPE/2011/TJ-ES) As aes praticadas pelo diretor no esto

alinhadas com os princpios de Deming.
36. (CESPE/2011/MMA) O PDCA, tambm chamado de roda de Deming,

um ciclo que no pra, por se tratar de uma sequncia de atividades que so
percorridas de maneira cclica, para melhorar as atividades.
37. (CESPE/2010/INMETRO) Acerca da gesto da qualidade total, assinale
a opo correta.
a) medida que se aumenta a inspeo e, consequentemente, descartam-se

os produtos defeituosos, aumenta-se a qualidade dos produtos.
b) O gerenciamento da qualidade relaciona-se estratgia de administrao

direcionada a criar conscincia, em todos os envolvidos no processo, da
necessidade de qualidade em todos os processos organizacionais.
c) Segundo as ideias de Deming, deve-se gastar mais na realizao dos

processos para se obter mais qualidade, visto que h uma relao direta entre
gastos e benefcios no cenrio de competio.
d) Os principais determinantes da qualidade so a capacidade de qualidade

dos processos financeiros e a qualidade do ambiente.
67

e) Entre as dimenses da qualidade do produto, incluem-se o desempenho, a
preciso, o formato e o mtodo de funcionamento.
38. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Por meio do modelo de gesto da qualidade

total so estabelecidos vnculos que extrapolam o ambiente interno da
organizao, o que afeta diretamente a relao entre o cliente e o fornecedor.
39. (CESPE/2010/DETRAN-ES) O ciclo PDCA, importante ferramenta da

escola de qualidade, contempla as seguintes fases: planejamento, execuo,
controle e ao.
40. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo um dos princpios de Deming, o

lanamento de campanhas de defeito zero e a criao de slogans pelas
organizaes devem ser utilizados para incitar os colaboradores a alcanar o
nvel zero de falhas e os nveis mais altos de produtividade.
41. (CESPE/2010/DETRAN-ES) O diagrama de Ishikawa, ferramenta da

escola da qualidade, utilizado, tal como o controle estatstico da produo, na
busca do defeito zero mediante a anlise de lotes da produo.
42. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo os princpios da teoria de Deming,

as organizaes devem evitar que seus gestores tenham como foco o
acompanhamento de resultados em termos de nmeros absolutos.
68

Cada um dos itens a seguir apresenta uma proposta de procedimento a ser

tomado por um gerente de banco que adote os princpios de Deming, devendo
ser julgado certo se constituir procedimento consentneo com os referidos
princpios ou errada, em caso contrrio.
43. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Evitar que treinamentos sejam

realizados no local de trabalho.
44. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Para que o ritmo de produo

seja mantido, instituir medidas que visem incutir um certo temor reverencial
das gerncias.
45. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Estabelecer propsitos que

visem melhoria dos servios prestados e garantir que esses permaneam
eficientes ao longo do tempo.
46. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Evitar a administrao por

objetivos.
47. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Elaborar um sistema de

acompanhamento e controle que busque, por intermdio de inspees
peridicas a priori ou a posteriori, garantir a qualidade dos servios prestados
pelo banco.
69

48. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) O diagrama de Pareto pode ser
adotado quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so
os itens responsveis pela maior parcela deles.
49. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Para se elaborar o diagrama de

Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em
ordem crescente.
50. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) O diagrama de Ishikawa pode

estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais, mquinas e
mtodos, entre outros.
51. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Em um grfico de disperso que

relacione o nmero de clientes de uma agncia (eixo X) com os meses do ano
( eixo Y ), no qual, a cada ms, verifique-se uma reduo no nmero de
clientes, a relao mostrada representa uma correlao no linear.
52. (CESPE/2010/EMBASA) O diagrama espinha de peixe, ou diagrama de

Ishikawa, uma ferramenta da escola da qualidade que mapeia a correlao
entre causas e efeitos de um processo.
53. (CESPE/2010/EMBASA) O modelo de gesto conhecido como qualidade

total prioriza o processo em detrimento do cliente, por considerar o foco na
produo do servio/produto mais importante.
70

54. (CESPE/2009/MEC-UNIPAMPA) Visando definir prioridades para a

soluo de problemas, a ferramenta da qualidade mais indicada o
histograma.
55. (CESPE/2009/MEC-UNIPAMPA) Para avaliar a estabilidade ou as

flutuaes de um processo de compras, pode-se utilizar o grfico de controle,
que, por ser uma ferramenta visual e estatstica, apresenta as variaes do
processo.
4. Gabarito
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
LETRA D
LETRA E
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
LETRA B
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
71

5. Referncias bibliogrficas
MARSHALL JUNIOR, Isnard [et.al.]. Gesto da qualidade e processos Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2012.
TOLEDO, Jos Carlos de. [et.al.]. Qualidade: gesto e mtodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gesto da qualidade: conceitos e tcnicos. 2. ed. So

Paulo: Atlas, 2012.
72

Administrao em Exerccios Comentados para

Tcnico do MPU
Aula 01
Professor: Abelardo Neves
ndice
1. Apresentao........................................................................................................................................... 2
2. Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional. Objetivos, desafios e caractersticas
da gesto de pessoas. .............................................................................................................................. 4
3. Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao,
liderana, desempenho. ......................................................................................................................... 32
4. Lista de Questes .............................................................................................................................. 122
5. Gabarito ................................................................................................................................................ 136
6. Referncias bibliogrficas............................................................................................................... 137

1. Apresentao
Ol, pessoal!
Muito bem-vindos aula 01 do nosso curso!
Meu nome Abelardo Neves.
Sou formado em Administrao pela Faculdade de Cincias da Administrao

de Pernambuco, da Universidade de Pernambuco (FCAP-UPE).
Posso falar com naturalidade sobre concursos, pois constru uma trajetria
vitoriosa nesta rea, tendo atingido todas as minhas metas planejadas.
Alm de ter sido aprovado no concurso que sempre sonhei, o de Administrador

do BNDES, tambm fui aprovado nos concursos da Controladoria Geral do
Estado
de
Pernambuco,
Secretaria
de
Administrao
do
Estado
de
Pernambuco, HEMOBRS, Tribunal Regional Federal da 5 Regio e Petrobrs

Distribuidora.
Eu quero muito que vocs sintam o que senti quando vi meu nome nas listas
de aprovados de todos os concursos nos quais fui aprovado!
E vocs esto no caminho certo!
Assim como eu, vocs escolheram o Ponto dos Concursos e tero a

oportunidade de estudar por um material diferenciado, de alta qualidade,
preparado cuidadosamente para lhes proporcionar ganho em tempo e
qualidade.

Em relao razo da cobrana da disciplina Administrao no concurso do

MPU, preciso inicialmente dizer que, da mesma forma que as organizaes
privadas, os rgos e entidades da administrao direta e indireta das trs
esferas de Governo tm uma srie de desafios a enfrentar, trabalham com
recursos limitados e por isso precisam geri-los da forma mais eficiente e eficaz
possvel, de forma a satisfazer todas as partes interessadas nos seus
resultados, principalmente os cidados, destinatrios principais de toda a ao
estatal.
Da mesma forma que as organizaes privadas, os rgos e entidades da

administrao direta e indireta das trs esferas de Governo querem atingir
resultados estratgicos eficientes, eficazes e efetivos, cumprindo assim a
misso para o qual foram criadas.
Entendida a importncia da nossa matria, hora do trabalho!
Veremos neste curso os itens 3, 4 e 5 da parte de Administrao do Edital,

atravs de exerccios comentados.
Os temas da aula de hoje
3 Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio organizacional. 3.2 Objetivos,

desafios e caractersticas da gesto de pessoas. 3.3 Comportamento
organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana,
desempenho.
Vamos ento ao trabalho?

2.
Gesto
de
organizacional.
pessoas.
Objetivos,
Equilbrio
desafios
caractersticas da gesto de pessoas.

1. (CESPE/2013/TRT 10) O desempenho humano no trabalho est
relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como
existncia de suporte organizacional para que as atividades, tarefas e
responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e conforme os
padres esperados.
Comentrios:
Item correto, pessoal. O item relaciona o desempenho motivao e s

competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes), bem como ao suporte
organizacional oferecido pelo rgo de Gesto de Pessoas.
Os rgos de linha, com o suporte do rgo de Gesto de Pessoas (staff),

podem
contribuir
para
aumento
das
competncias
(conhecimentos,
habilidades e atitudes) atravs do processo de desenvolver pessoas, e para o

aumento da motivao no trabalho, atravs do processo de manter pessoas,
criando condies para que as pessoas desempenhem suas atribuies da
forma mais eficiente e eficaz possvel.
Resposta: certo

2. (CESPE/2013/TRT 10) Uma das principais expectativas da gesto de
pessoas nas organizaes modernas garantir que o trabalho a ser realizado
seja simples e as pessoas, bem gerenciadas, para que os objetivos sejam
alcanados.
Comentrios:
Item incorreto.
Pessoal, os macroprocessos de Gesto de Pessoas so:

Cada macroprocesso de Gesto de Pessoas composto por processos.
Relembremos quais so atravs dos grficos:



As
organizaes,
principalmente
as
que
trabalham
com
conhecimento,
procuram desenvolver, atravs do macroprocesso de desenvolver pessoas,

competncias adicionais nas pessoas da organizao, criando condies para
aprendizagem contnua e a consequente inovao.
Uma
das
ferramentas
utilizadas
chamado
job
enlargement,
ou
enriquecimento de cargos, no qual o indivduo vai, gradualmente, tendo novas

atividades agregadas ao cargo que ocupa, de forma que seu escopo de
trabalho se amplie.
Outra ferramenta o job rotation, ou rotao de cargos, em que as pessoas

tm a oportunidade de exercer atividades em outros cargos da organizao,
adquirindo experincia com outras realidades e aumentando sua viso
sistmica, ou viso do todo.
Resposta: errado
3. (CESPE/2013/TRT 10) A gesto de pessoas na atualidade tem adotado

formas organizacionais com base na confiana, rompendo com a filosofia
tradicional que privilegia apenas os aspectos econmicos da relao entre o
indivduo e o trabalho.
Comentrios:
Item correto.
A administrao de pessoas evoluiu desde a Era da Industrializao Clssica,

em que se tinha uma viso limitada das pessoas nas organizaes, at a viso

atual, da Era da Informao, em que as pessoas so consideradas o ativo
intangvel, o capital intelectual que impulsiona a organizao rumo ao alcance
dos objetivos estratgicos.
Nesta viso, considera-se que outros aspectos alm dos materiais so

necessrios para manter as pessoas nas organizaes.
Resposta: certo
4. (CESPE/2013/TRT 10) A descrio
de
cargos
processo de
planejamento de recursos humanos que descreve os talentos, conhecimentos,

habilidades e outras caractersticas necessrias ao desempenho do cargo.
Comentrios:
Item incorreto.
O macroprocesso de aplicar pessoas composto pelos processos de descrio

e anlise de cargos, bem como pela avaliao desempenho:
10

H que se diferenciar, no entanto, a descrio da anlise de cargos.
Enquanto a descrio se preocupa com o contedo do cargo (o que o ocupante

do cargo faz, como faz, quando faz, etc.) a anlise do cargo se preocupa com
os requisitos que o candidato ao cargo deve possuir para ocup-lo, ou seja, as
competncias necessrias, que so os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes esperadas.
A questo tenta confundir, atribuindo descrio de cargos o conceito relativo

anlise de cargos.
Como
vimos,
descrever
talentos,
conhecimentos,
habilidades
outras
caractersticas necessrias ao desempenho do cargo um objetivo da anlise

de cargos, no da descrio.
Resposta: errado
5. (CESPE/2013/ANP) Todos os relacionamentos interpessoais que o

organograma no pode captar referem-se organizao ou estrutura
informal.
Comentrios:
As Teorias da Administrao que contriburam para a evoluo da Gesto de

Pessoas
nas
organizaes
foram
Teoria
das
Relaes
Humanas
e,
posteriormente, a Teoria Comportamental da Administrao. Estas teorias

comearam a considerar outros fatores de motivao que no os puramente
materiais e passaram a considerar outros tipos de relacionamentos que se
11

estabelecem numa organizao, mas no esto previstos nos organogramas: a
chamada organizao informal.
A organizao
informal
a rede de
relacionamento
que
as
pessoas
estabelecem e que no est previsto nas normas e procedimentos.
Um gerente, por exemplo, tem o poder formal de exigir de seus subordinados

a realizao de uma tarefa.
Por outro lado, uma pessoa da equipe pode exercer uma liderana que
influencia o restante do grupo, mesmo no tendo o poder formal do gerente.
a este tipo de influncia que se refere a organizao informal.
preciso dizer, no entanto, que o gerente citado acima pode conquistar sua
equipe e no precisar usar o poder do seu cargo, utilizando a liderana para
transformar seu grupo numa equipe de alto desempenho.
Resposta: certo
6. (CESPE/2012/TJ-AC) A gesto de pessoas situacional e contingencial, o

que impede ao gerente de pessoal de uma organizao implementar, do
mesmo modo, as prticas e polticas de recursos humanos por ele adotadas em
outra organizao e em outro momento.
Comentrios:
12

A moderna Gesto de Pessoas realmente situacional e contingencial, o que
quer dizer que se adapta situao em que aplicada.
Cada organizao enfrenta um ambiente externo diferente, possui diferentes

stakeholders (partes interessadas), o que faz com que as prticas e polticas
de Gesto de Pessoas se modifiquem para atender a essas mudanas.
Exemplo: em uma empresa de tecnologia da informao (TI), pode ser bom

utilizar fontes externas para recrutamento de pessoas, enquanto em uma
empresa de construo civil pode ser bom recrutar pessoas da prpria
organizao.
So
negcios
diferentes
que
possuem
diferentes
polticas
relativas ao processo de agregar pessoas.
Resposta: certo
7. (CESPE/2012/TJ-AC) O responsvel pela gesto de pessoas, segundo o

atual paradigma da rea, dever capacitar o gerente intermedirio para que
ele seja proprietrio de processos e lder de pessoas, e no mero seguidor de
normas internas.
Comentrios:
Item correto!
Na viso moderna a Gesto de Pessoas uma responsabilidade dos rgos de

linha e uma funo do rgo de apoio, ou staff.
A razo disso que nas equipes de trabalho dos rgos de linha que esto as
pessoas e os gestores que os lideram. Isto faz com que a responsabilidade de
gerir estas pessoas seja do gestor de linha.
13

O rgo de RH funciona como um consultor, um especialista que d apoio e

suporte aos gestores de linha nos assuntos relacionados Gesto de Pessoas.
Resposta: certo
8. (CESPE/2012/ANAC) A gesto de pessoas, como uma atividade de

gesto, de responsabilidade de todos os gestores da organizao.
Comentrios:
Mais uma questo que refora a viso da Gesto de Pessoas como

responsabilidade de todos os gestores, que tem suporte e apoio do rgo
especialista de RH, que exerce um papel de consultoria.
Resposta: certo
9. (CESPE/2012/ANAC) De acordo com a administrao cientfica, corrente

que contribuiu para a consolidao da gesto de pessoas nas organizaes,
todo servidor tem necessidades sociais e econmicas que devem ser supridas
pelas organizaes de trabalho.
Comentrios:
Item incorreto, pessoal. A administrao cientfica foi a primeira teoria

administrativa formal, que surgiu no incio do sculo XX e que tinha uma viso
limitada das pessoas.
Para esta corrente terica, as pessoas tm objetivos puramente materiais, e s

assim devem ser recompensadas. A teoria enxerga o homem como uma
14

mquina, um mero recurso como outro qualquer da organizao, sobre o qual
realizado um investimento e se espera o retorno.
Na verdade, foi a Teoria das Relaes Humanas e, posteriormente, a Teoria

Comportamental da Administrao que contriburam para a consolidao da
gesto de pessoas nas organizaes.
Estas teorias comearam a considerar outros fatores de motivao e passaram

a considerar outros tipos de relacionamentos que se estabelecem numa
organizao, mas no
esto
previstos nos organogramas: a
chamada
organizao informal.
A organizao
informal
a rede de
relacionamento
que
as
pessoas
As teorias tambm estudaram as demais formas de motivao, como, por

exemplo, o reconhecimento social.
Resposta: errado
10. (CESPE/2012/ANAC) Uma das funes administrativas da gesto de

pessoas participar do processo de definio da estratgia das organizaes.
Comentrios:
Item incorreto, pois no cabe ao rgo de Gesto de Pessoas, de forma direta,

estabelecer estratgias para a organizao.
O rgo de RH deve sim alinhar os objetivos de recursos humanos aos

objetivos estratgicos organizacionais, determinando polticas de recursos
15

humanos
que
orientem
os
gestores
nos
demais
rgos
nveis
organizacionais.
Resposta: errado
11. (CESPE/2012/ANAC) A gesto de pessoas caracteriza-se por uma

perspectiva integrada da gesto e uma viso holstica da organizao.
Comentrios:
A administrao das pessoas evoluiu desde um departamento que executa

procedimentos exigidos por lei, na Era da Industrializao Clssica, at a viso
atual, em que exerce um papel estratgico, como rgo de consultoria para os
gestores de linha, que tm a responsabilidade de implementar os processos e
polticas de gesto de pessoas.
A Gesto de Pessoas precisa olhar a organizao como um todo, por isso a

questo fala da viso holstica e integrada, pois precisa, ao formular os
objetivos e polticas de gesto, estar alinhada aos objetivos estratgicos, que
no dizem respeito a apenas um departamento, mas organizao inteira.
Resposta: certo
16

12. (CESPE/2012/ANATEL) Proporcionar competitividade organizao,

ajudar no cumprimento de sua misso, atingir sua viso de futuro, alcanar
seus objetivos e administrar suas mudanas so objetivos da gesto de
pessoas.
Comentrios:
Os objetivos de uma rea de Recursos Humanos em uma organizao devem,

num primeiro momento, considerar os objetivos da organizao como um
todo, afinal com frequncia as organizaes possuem uma estratgia que deve
ser seguida por todos os departamentos que a compem.
A rea de RH deve ter seus prprios objetivos como unidade de apoio s

demais reas da organizao.
A Gesto de Pessoas funciona hoje como um rgo de apoio, de staff, de

consultoria aos demais rgos, que tem a responsabilidade pela execuo dos
processos de RH: os rgos de linha, cujos gerentes lideram e trabalham com
as pessoas no dia a dia.
Os objetivos de Gesto de Pessoas podem variar na sua forma, de organizao

para organizao, mas envolvem, principalmente:
17

O item do CESPE traz 3 destes objetivos e, portanto, est correto.
Resposta: certo
18

13. (CESPE/2012/TJ-AL) A administrao de recursos humanos (ARH)
tradicional e a gesto estratgica de pessoas (GEP) diferem entre si
principalmente no tocante ao()
a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos processos de

recursos humanos, distintivo da GEP.
b) relevncia dada aos consultores internos de RH, cuja atuao maior na

ARH.
c) consistncia interna dos processos de recursos humanos, que rege a ARH.
d) dimenso ttica e operacional, que prevalente na GEP mas no na ARH.
e) vinculao dos processos de gesto de pessoas aos processos estratgicos

das organizaes, caracterstica da GEP.
Comentrios:
O conceito de administrao de pessoas evoluiu com o tempo.
A chamada ARH (administrao de recursos humanos) evoluiu para a moderna

Gesto de Pessoas, em que as pessoas so consideradas parceiros estratgicos
da organizao e rgo de Gesto de Pessoas atua como um consultor
especialista para as demais reas da organizao.
O prprio conceito moderno de Gesto de Pessoas evoluiu e hoje se fala em

Gesto Estratgica de Pessoas.
19

A Gesto Estratgica de Pessoas procura, ao formular os objetivos e poltica de

gesto de pessoas, alinh-las aos objetivos estratgicos da organizao.
Existem diversos conceitos para estratgia, um deles que significa a direo

que orienta a organizao como um todo para o alcance de seus objetivos.
O chamado planejamento estratgico liderado pela alta direo da

organizao, no nvel institucional ou estratgico, contando com a contribuio
de todas as reas e departamentos dos demais nveis.
Este planejamento ter como um dos produtos os objetivos institucionais ou

estratgicos, de longo prazo, que guiaro a organizao como um todo na
busca por objetivos, e a Gesto Estratgica de Pessoas deve se preocupar em
alinhar seus processos, objetivos e polticas estratgia organizacional. Esta
a grande diferena para o modelo passado de ARH, que tinha viso limitada
sobre o escopo de um rgo de administrao de pessoas, preocupando-se
apenas como os impactos intradepartamentais de seus processos, e no em
relao organizao como um todo.
Por isso a resposta correta a letra e.
Resposta: letra e
20

14. (CESPE/2012/TJ-AL) Em uma organizao, funo das equipes dos
departamentos ou unidades de RH ou de gesto de pessoas
a)
informar as expectativas e os planos da organizao a suas reas de
negcio.
b) assessorar gestores ou ocupantes de cargos de chefia na soluo de

problemas especficos de pessoal.
c) decidir sobre a dinmica e os objetivos da organizao e dos recursos

disponveis ou necessrios.
d) tomar decises acerca de novas admisses, promoes, avaliaes e outras

medidas relacionadas a pessoal.
e) alocar pessoas com base no planejamento e no dimensionamento do

trabalho em setores especficos da organizao.
Comentrios:
Vimos que na viso moderna a Gesto de Pessoas uma responsabilidade dos

rgos de linha e uma funo do rgo de apoio, ou staff. Como estudamos
hoje, a razo disso que nas equipes de trabalho dos rgos de linha que
esto as pessoas e os gestores que os lideram. Isto faz com que a
responsabilidade de gerir estas pessoas seja do gestor de linha. O rgo de RH
funciona como um consultor, um especialista que d apoio, suporte aos
gestores de linha nos assuntos relacionados Gesto de Pessoas, e
alternativa que melhor expressa esta ideia a letra b.
Resposta: letra b
21

15. (CESPE/2012/MP-PI) Os programas de qualidade de vida no trabalho,

cada vez mais difundidos em organizaes pblicas e privadas, so um
exemplo tpico de aes classificadas como processos de manter pessoas.
Comentrios:
Item correto, pessoal. Vimos quais so os 5 macroprocessos bsicos de Gesto

de Pessoas, dentre eles o de manter pessoas, que inclui os seguintes
processos:
22

Os programas de qualidade de vida no trabalho fazem parte do macroprocesso
de manter pessoas, cujo objetivo principal criar condies para que as
pessoas se sintam bem na organizao e desejem nela permanecer.
Resposta: certo
16. (CESPE/2012/MP-PI) Apesar de sua indiscutvel relevncia para as

rotinas de gesto de folha de pagamento, sistemas de informaes gerenciais
agregam pouco valor s atividades estratgicas de gesto de pessoas que
interessam aos tomadores de deciso.
Comentrios:
Um Sistema de Informaes Gerenciais em Gesto de Pessoas visa abastecer

os gestores de pessoas com informaes relevantes para que possam tomar
decises sobre os macroprocessos de gesto de pessoas:
23

Os Sistemas de Informaes Gerenciais em Gesto de Pessoas subsidiam todos
os macroprocessos de gesto de pessoas, e o item peca ao limitar o escopo
desta ferramenta to til.
Resposta: errado
17. (CESPE/2012/MP-PI) A existncia da organizao informal e do poder

dos grupos sobre a produtividade dos indivduos representa o principal impacto
da administrao cientfica na gesto de pessoas.
Comentrios:
Foi Teoria das Relaes Humanas e, posteriormente, a Teoria Comportamental

da Administrao que contriburam para a consolidao da gesto de pessoas
nas organizaes.
Estas teorias comearam a considerar outros fatores de motivao e passaram

a considerar outros tipos de relacionamentos que se estabelecem numa
organizao
mas
no
esto
previstos
nos
organogramas:
chamada
organizao informal.
A organizao
informal
a rede de
relacionamento
que
as
Resposta: errado
24
pessoas

18. (CESPE/2012/MP-PI) Por representarem seu capital intelectual, os
empregados
so
considerados
recursos
tangveis
das
organizaes,
contratados para entregar produtos e servios especficos.
Comentrios:
Item incorreto.
Vivemos na Era da Informao, em que as pessoas so visualizadas pelas
organizaes como parceiros estratgicos, que possuem o conhecimento de
que elas precisam para atingir seus objetivos.
O conhecimento hoje o recurso mais valioso e por isso as pessoas que

trabalham nas organizaes contemporneas so conhecidas como o capital
intelectual ou o mais importante ativo intangvel que podem ter.
A questo tentou confundir, dizendo que as pessoas so recursos tangveis,

que servem apenas para entregar produtos e servios.
Na verdade as pessoas so ativos intangveis, pelo conhecimento especfico

que possuem, e sua utilidade para as organizaes vai alm do esforo fsico.
As organizaes precisam do conhecimento das pessoas para inovar e oferecer

algo nico para seus clientes.
Resposta: errado
25

19. (CESPE/2012/MP-PI) Os processos de gesto de pessoas incluem
recrutamento e seleo, desenvolvimento e recompensas, desenho e descrio
de cargos e avaliao de desempenho.
Comentrios:
Vimos hoje os macroprocessos de gesto de pessoas:
26

O item do CESPE apontou alguns deles, no todos. Isto, no entanto, no torna
o item incorreto, pois no se afirmou que so apenas esses, mas sim que os
processos de gesto de pessoas incluem..., sem se dar um carter exaustivo
afirmao.
S para consolidar os conhecimentos, lembremos que o recrutamento e a

seleo fazem parte do macroprocesso de agregar pessoas, o desenvolvimento
ao macroprocesso de desenvolver pessoas, as recompensas ao macroprocesso
de manter pessoas, e o desenho, a descrio de cargos e a avaliao de
desempenho pertencem ao macroprocesso de aplicar pessoas.
Resposta: certo
20. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) responsabilidade tanto da rea de

recursos humanos como das reas operacionais finalsticas a funo de gesto
de pessoas nas organizaes.
Comentrios:
Item correto!
Mais um item que nos possibilita consolidar a ideia de que a Gesto de Pessoas
uma responsabilidade dos rgos de linha (ou reas operacionais finalsticas,
termo utilizado pela questo) e uma funo do rgo especialista em Gesto
de Pessoas, que funciona com um consultor que apoia os gestores nas
atividades relacionadas ao processos de recursos humanos.
Resposta: certo
27

21. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) O termo gesto de pessoas revela

tanto uma atividade especializada - geralmente concentrada nos setores de
recursos humanos -, quanto, tambm, uma atividade desempenhada pelo
gestor organizacional. A respeito das responsabilidades e atribuies dos
gestores de linha nas organizaes, julgue o prximo item:
Aos
gestores
de
linha
compete
formular
implementar
polticas
procedimentos de recursos humanos.
Comentrios:
Os rgos operacionais ou de linha tm a responsabilidade de executar, ou de

implementar os processos e, consequentemente, as polticas de recursos
humanos.
Mas elaborar as polticas de RH, que constituem aquelas orientaes gerais

sobre como proceder na execuo dos processos, uma funo do rgo
especialista de RH, o rgo de staff.
Formular as polticas de RH exige o conhecimento especializado que s o rgo

de Gesto de Pessoas tem.
J a implementao fica sob responsabilidade dos no especialistas, os

gestores de linha.
Resposta: errado
28

22. (CESPE/2011/TJ-ES) A gesto de pessoas abrange amplo conjunto de
sistemas que englobam atividades como recrutamento e seleo, anlise e
descrio de cargos, relaes com sindicatos, treinamento e auditoria de
recursos humanos.
Comentrios:
Mais um item do CESPE que aponta alguns dos processos de Gesto de

Pessoas, mas no todos. Mais uma vez, isto no torna o item incorreto, pois
no se afirmou que so apenas esses, mas sim que os processos de gesto de
pessoas incluem..., sem se dar um carter exaustivo afirmao.
Para consolidar os conhecimentos, lembremos que o recrutamento e a seleo

fazem parte do macroprocesso de agregar pessoas, a anlise e a descrio de
cargos pertencem ao macroprocesso de aplicar pessoas,
as relaes com
sindicatos fazem parte do macroprocesso de manter pessoas, o treinamento

faz parte do macroprocesso de desenvolver pessoas e a auditoria de recursos
humanos faz parte do macroprocesso de monitorar pessoas.
Resposta: certo
23. (CESPE/2011/TJ-ES) Com base no enfoque sistmico, a gesto de

pessoas concebe que os fenmenos relativos aos indivduos e grupos so
causados por um nico fator.
Comentrios:
Item incorreto.
29

As organizaes so influenciadas e influenciam o ambiente dinmico que as
cerca, e isto faz com que fatores diversos afetem os diferentes subsistemas de
uma organizao, entre eles o de Gesto de Pessoas.
Resposta: errado
24.
(CESPE/2011/TJ-ES)
gesto
de
pessoas
veio
substituir
administrao de recursos humanos, porque, entre outros motivos, esta

considerava as pessoas patrimnio da organizao.
Comentrios:
Estudamos hoje que as pessoas, antes vistas como recursos pela viso da
ARH agora passam a ser parceiros da organizao, na viso da moderna
Gesto de Pessoas.
Resposta: certo
25. (CESPE/2011/STM) Prover a empresa com pessoal qualificado, elevar a

satisfao e a autorrealizao dos empregados e ajudar a organizao a
alcanar suas metas constituem objetivos da gesto de recursos humanos.
Comentrios:
30

Estudamos hoje que os objetivos de uma rea de Recursos Humanos em uma
organizao devem, num primeiro momento, considerar os objetivos da
organizao como um todo, afinal com frequncia as organizaes possuem
uma estratgia que deve ser seguida por todos os departamentos que a
compem. E estudamos tambm que a rea de RH deve ter seus prprios
objetivos como unidade de apoio s demais reas da organizao. Vimos hoje
que a Gesto de Pessoas funciona hoje como um rgo de apoio, de staff, de
consultoria aos demais rgos, que tem a responsabilidade pela execuo dos
processos de RH os rgos de linha, cujos gerentes lideram e trabalham com
as pessoas no dia a dia. Vimos que os objetivos de Gesto de Pessoas podem
variar na sua forma, de organizao para organizao, mas envolvem,
principalmente:
31

O item do CESPE traz 3 destes objetivos e, portanto, est correto.

Resposta: certo
3.
Comportamento
relaes
organizacional:
indivduo/organizao,
motivao, liderana, desempenho.
26. (CESPE/2013/TRT 10)
O desempenho humano no trabalho est

padres esperados.
Comentrios:
Item correto, pessoal. O desempenho das pessoas nas organizaes est

relacionado a diversos fatores, entre eles motivao, s competncias, que
so os conhecimentos, habilidades e atitudes, e ao suporte oferecido pela
organizao. Segundo Bowditch e Buono (2011), antes se pensava que a
satisfao no trabalho levava ao desempenho. Hoje consenso que o processo
funciona de forma inversa: o bom desempenho, quando suficientemente
reforado, leva satisfao, que por sua vez mantm o bom desempenho.
Compare o pensamento que se tinha antes e o que se tem agora sobre a
relao entre satisfao e desempenho:
32

Pessoal, ateno a este tipo de questo que pergunta a relao entre a

satisfao no trabalho e o desempenho, pois o CESPE costuma cobr-la com
frequncia.
Normalmente a questo vem dizendo que a satisfao no trabalho leva ao bom
desempenho.
33

Como vimos na ilustrao acima, esta afirmao incorreta segundo os
estudos recentes.
O raciocnio inverso: o bom desempenho, devidamente recompensado, leva
satisfao.
Resposta: certo
27. (CESPE/2013/TRT 10) Quando uma chefia valoriza de modo mais

evidente as habilidades interpessoais de um subordinado em detrimento de
sua capacidade de realizao e entrega de desempenho, pode estar havendo a
predominncia de um estilo de liderana que se baseia na execuo de tarefas
e atividades.
Comentrios:
Pessoal, um dos temas da aula de hoje a liderana, tema bastante cobrado

em provas do CESPE.
Vamos aproveitar esta questo para fazermos uma reviso do conceito de

liderana.
A liderana pode ser conceituada de vrias formas pessoal. Um conceito

possvel o seguinte:
Liderana o processo de influenciar o comportamento das pessoas de

forma a atingir objetivos.
A liderana, portanto, acontece no contexto dos grupos humanos. Esta

condio necessria. O lder, atravs deste processo de influncia sobre as
pessoas de determinado grupo social, consegue, atravs destas pessoas, fazer
34

com que os objetivos comuns deste grupo social sejam atingidos da melhor
forma possvel. O lder orienta o grupo nas busca de resultados para o alcance
dos objetivos.
Diversas teorias tentam explicar o fenmeno da liderana.
Trs abordagens agrupam as principais teorias:
Dentro da abordagem comportamental ou funcional, o estudo da Universidade

de Michigan, contemporneo ao da Universidade de Ohio, chegou a duas
dimenses do comportamento de liderana: a orientao para o funcionrio e a
orientao para a produo.
Segundo Robbins (2009), os lderes com comportamento orientado para o

funcionrio foram descritos como incentivadores das relaes interpessoais;
demonstravam interesse pessoal pelas necessidades dos subordinados e
aceitavam as diferenas entre os membros do grupo.
35

Os lderes orientados para a produo, por sua vez, tendiam a enfatizar os
aspectos tcnicos e prticos do trabalho: sua principal preocupao era a
execuo das tarefas do grupo, cujos membros constituam apenas o meio
para a consecuo de um fim.
Outras
teorias
procuraram
demonstrar
que
lder
pode
apresentar
caractersticas mais voltadas para o funcionrio, e outros mais voltados para a

tarefa, ou demonstrar ainda ambas as caractersticas, de forma equilibrada.
Percebemos que o item do CESPE est errado, pois afirma que Quando uma
chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades interpessoais de um
subordinado em detrimento de sua capacidade de realizao e entrega de
desempenho, pode estar havendo a predominncia de um estilo de liderana
que se baseia na execuo de tarefas e atividades.
Ora, vimos agora que quando o lder valoriza de modo mais evidente as
habilidades interpessoais de um subordinado, seu comportamento est mais
voltado para as pessoas, e no para a tarefa.
A questo, portanto, cobrou conhecimentos sobre estes dois extremos no
comportamento de um lder (orientao para as pessoas e orientao para a
tarefa), tendo apenas invertido os conceitos, o que a tornou incorreta.
Resposta: errado
28. (CESPE/2012/ANAC)
Segundo as abordagens contingenciais dos
estudos organizacionais, o comportamento humano no trabalho deve ser

controlado para que a vantagem competitiva da organizao seja reforada.
36

Comentrios:
Na questo anterior revisamos que so 3 as principais abordagens sobre o

processo de liderana, entre elas a abordagem situacional ou contingencial.
Nesta abordagem, pessoal, a regra no ter regra, ou seja, no existem

verdades absolutas sobre a liderana.
Cada contexto, cada situao (por isso o nome abordagem situacional) pode
levar a um estilo de liderana diferente.
De acordo com esta abordagem, o lder deve se adaptar situao,

organizao em que trabalha, cultura desta organizao, s caractersticas
das pessoas que lidera, adaptando seu estilo a esta conjunto de variveis, de
forma a obter os resultados mais eficientes e eficazes possveis.
O item incorreto, pois atribui abordagem situacional um conceito

determinstico,
quando
sua
principal
caracterstica
amplitude
de
possibilidades.
A questo afirma que, segundo tal abordagem, o comportamento humano no

trabalho deve ser controlado para que a vantagem competitiva da organizao
seja reforada.
Ora, pelo que vimos acima, na abordagem contingencial ou situacional existem

diversas formas de se liderar, cada uma mais adequada situao, portanto
incorreto afirmar, de maneira genrica, que o comportamento humano deve
ser controlado.
37

Dependendo do contexto e das caractersticas dos liderados, pode ser melhor
para o lder, por exemplo, aumentar a autonomia e a liberdade de atuao da
equipe, dando mais nfase ao controle dos resultados do que aos meios
utilizados.
Resposta: errado
O objetivo principal das teorias de contedo
analisar a motivao com base no estudo dos motivadores do comportamento

organizacional.
Comentrios:
preciso lembrar que existem vrias teorias sobre a motivao, que podem
ser agrupadas em grupos, segundo sua abordagem.
Segundo Bowditch e Buono (2011), na discusso do processo de motivao h
essencialmente trs reas principais de interesse:
1. O que energiza o comportamento humano?
2. O que dirige esse comportamento?
3. Como certos comportamentos podem ser sustentados ou mantidos ao longo

do tempo.
Para estas trs reas de interesse existem trs grandes classificaes das
teorias motivacionais:
38

1. As Teorias de Contedo Esttico, que observam o que energiza o

comportamento humano;
2.
As
Teorias
de
Processo,
que
analisam
os
fatores
que
dirigem
genericamente
comportamento;
3. As
Teorias
Baseadas
no
Ambiente, que
enfocam
sustentao ou manuteno do comportamento ao longo do tempo.
Para entendermos a relao entre as reas de interesse das teorias

motivacionais e os grupos de teorias, vamos montar as seguintes tabelas
39

Vimos na primeira tabela acima que as teorias da Motivao de Contedo
Esttico estudam o que energiza o comportamento humano, ou seja, quais so
as variveis que afetam o comportamento humano.
O item do CESPE correto, portanto, pois afirma que o objetivo principal das
teorias de contedo analisar a motivao com base no estudo dos
motivadores do comportamento organizacional.
Os motivadores de que fala a questo so justamente a essncia do
contedo do que efetivamente motiva as pessoas, as causas fundamentais da
motivao.
Os modelos estudados pelas teorias de contedo esttico so assim chamados
pois observam, num determinado ponto no tempo, o que est motivando
determinado indivduo. No se olha para o processo, mas para os fatores que
do incio ao processo de motivao.
Resposta: certo
30. (CESPE/2012/PRF) O lder que determina providncias para execuo

de tarefas e que fundamenta em fatos os elogios e as crticas que dirige ao
grupo atua conforme o modelo de liderana autocrtica.
Comentrios:
Pessoal, antes de resolver a questo, vamos estudar mais uma das

classificaes possveis para a liderana.
Esta abordagem enfocou os diversos padres ou estilos comportamentais

usados pelos diversos lderes e as funes desempenhadas por esses
indivduos.
40

As primeiras pesquisas procuraram avaliar o efeito de trs estilos diferentes de

liderana no desempenho e na satisfao dos integrantes do grupo.
Uma
pesquisa
importante
conduzida
por
White
Lippitt,
citados
por
Chiavenato (2000), refere-se a trs estilos de liderana: autocrtica, liberal

e democrtica. O autor sintetiza bem as caractersticas de cada estilo de
liderana:
O item
do CESPE afirma que o lder que determina providncias para
execuo de tarefas e que fundamenta em fatos os elogios e as crticas que

dirige ao grupo atua conforme o modelo de liderana autocrtica.
41

Vimos na tabela-resumo acima que, quando adota o estilo democrtico que o

lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.
O item errado, portanto, por atribuir ao estilo autocrtico uma caracterstica

da liderana democrtica.
Resposta: errado
31. (CESPE/2012/PRF) O lder que pessoal nos elogios e nas crticas que
dirige ao grupo e que assume determinada postura em razo da situao e no
de sua personalidade exerce a liderana democrtica.
Comentrios:
Mais uma questo que nos d a oportunidade de praticar os conhecimentos

relativos classificao da liderana nos estilos autocrtico, liberal e
democrtico.
Pessoal, vimos na questo anterior uma tabela-resumo com as principais

caractersticas de cada estilo:
42

A caracterstica apresentada na questo a de um lder que pessoal nos

elogios e nas crticas que dirige ao grupo e que assume determinada postura
em razo da situao e no de sua personalidade.
Vemos na tabela que esta uma caracterstica do estilo de liderana

autocrtico, e como a questo a atribui ao estilo democrtico, est tambm
errada.
Resposta: errado
43

32. (CESPE/2012/PRF) A participao limitada do lder e a diviso de

tarefas e tomada de deciso centradas no grupo so caractersticas da
liderana liberal.
Comentrios:
Desta vez a questo trouxe uma das caractersticas corretas em relao

classificao da liderana nos estilos autocrtico, liberal e democrtico.
Como vimos na questo anterior, caractersticas do estilo liberal so, entre

outras, a participao limitada do lder e a diviso de tarefas e tomada de
deciso centradas no grupo.
Este o estilo em que h menor participao do lder e maior autonomia para

os liderados.
Resposta: certo
33. (CESPE/2012/PRF) O lder que exerce o tipo de liderana centrada nos

subordinados decide pelo grupo e solicita que este reflita sobre a deciso
tomada.
Comentrios:
A questo comea falando do estilo de liderana liberal: ...tipo de liderana

centrada nos subordinados.
44

Logo em seguida, faz uma afirmao incoerente com o estilo liberal.
Ora, se o tipo de liderana centrado nos subordinados, incorreto dizer que

o lder decide pelo grupo.
Resposta: errado
34. (CESPE/2012/PRF) O lder que adota o estilo de liderana transacional

oferece um sentido de misso s tarefas e estimula o orgulho, objetivando o
respeito e a confiana dos liderados.
Comentrios:
Pessoal, esta questo nos oferece a oportunidade revisar outro tipo de

classificao da liderana, cobrado com frequncia em provas do CESPE.
Segundo Maximiano (2010), h outros modelos de liderana, que focalizam

no a forma como as decises so tomadas, mas o tipo de recompensa que o
lder oferece. So modelos que analisam o estilo motivacional do lder.
Segundo o autor, h dois estilos motivacionais: o carismtico e o transacional.
Liderana carismtica
Tambm chamada de liderana inspiradora ou transformadora, a liderana

carismtica o estilo utilizado por lderes que oferecem como recompensa a
prpria tarefa.
45

Segundo
Maximiano
(2010),
um
lder
carismtico
quando
oferece
recompensas de contedo moral e tem seguidores fiis. Ele faz seus

seguidores superarem seus prprios interesses e trabalhar excepcionalmente
para realizar a misso, meta ou causa. Tambm segundo o autor, o carisma,
ou capacidade de influncia do lder, apela s emoes dos seguidores e
estimula sua identificao com o lder.
Exemplos de recompensas na liderana carismtica so: participao em

projetos inovadores, participao em uma equipe de prestgio, recompensas
simblicas (prestgio social pela participao em projetos importantes, ttulos e
cargos que do prestgio social, participao em cerimnias e solenidades),
agradecimentos, reconhecimento do desempenho, etc.
Liderana transacional
Segundo Maximiano (2010), o lder transacional, ou negociador, apela aos

interesses, especialmente s necessidades primrias dos seguidores. Ele
promete recompensas para conseguir que os seguidores (ou subordinados)
trabalhem
para
realizar
as
metas.
Oferece
recompensas
materiais
ou
psicolgicas, conseguindo em troca um compromisso de tipo calculista.
A liderana transacional, segundo Maximiano (2010), baseia-se no princpio de

que o desempenho e a competncia devem ser recompensados segundo algum
critrio. O lder transacional estabelece metas e oferece incentivos para sua
realizao.
O autor explica que tanto o gerente quanto o funcionrio (ou lder e liderado),
em uma relao transacional, enxergam o trabalho como um sistema de trocas
entre contribuies e recompensas, e a troca tende a ser racional, sem o fundo
emocional que caracteriza a liderana carismtica.
46

Exemplos
de
recompensas
na
liderana
transacional
so:
promoes,
aumentos salariais, prmios por desempenho, autonomia e liberalidade no uso

do tempo, etc.
Percebemos, portanto, que o item do CESPE est errado, por atribui

liderana transacional caractersticas da liderana carismtica.
Resposta: errado
35. (CESPE/2012/ANATEL) Caso determinado gestor empregue a teoria X

para motivar sua equipe, correto afirmar que ele adota o estilo de liderana
democrtica, ou mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.
Comentrios:
Pessoal, esta questo faz relao entre o uso das Teorias X e Y de McGregor
com uma das classificaes de liderana que estudamos hoje.
Vamos comear, portanto, revisando o que dizem estas Teorias X e Y sobre o

comportamento organizacional.
As Teorias X e Y, elaboradas por McGregor, determinam concepes a respeito

da natureza do comportamento humano, as quais influenciam um gerente a
adotar uma abordagem motivacional ou outra.
Observemos este quadro comparativo entre as concepes das Teorias X e Y a

respeito da natureza do comportamento humano:
47

Como consequncia das concepes de cada uma destas teorias sobre o

comportamento humano nas organizaes, os estilos de administrao
correspondentes apresentam considerveis diferenas. Vejamos:
48

Percebemos que o item do CESPE, portanto, incorreto, se confrontarmos as
concepes da Teoria X com as caractersticas do estilo de liderana
democrtica.
Como vimos no resumo acima, para a Teoria X as pessoas precisam ser

controladas e no tm iniciativa, o que combina com o estilo de liderana
autocrtico, em que o lder centraliza as decises, e no com o estilo
democrtico, como disse a questo.
Resposta: errado
36. (CESPE/2012/TJ-AL) A motivao, conforme postulado pela teoria da

expectativa, um( a )
a) competncia interpessoal preditora de desempenho fluente no trabalho.
b) varivel preditora de qualidade de vida.
c) funo dos fatores higinicos e motivacionais presentes na relao

indivduo/organizao.
d) fenmeno biopsicossocial multideterminado.
e) funo da valncia, da expectncia e da instrumentalidade ou meio.
Comentrios:
Pessoal, j revisamos hoje que existem diversas teorias sobre a motivao.
49

Esta questo nos traz a oportunidade de revisar mais uma delas: a chamada
teoria da expectativa.
Tambm chamado modelo VIE (Valncia, Instrumentalidade, Expectativa),

teve como um dos autores de maior destque Victor Vroom, e o modelo
bsico do processo de motivao. Para esta teoria, a motivao funo de
trs componentes:
A teoria fornece uma explicao sobre como a motivao funciona. O processo

de motivao, considerados estes trs componentes, pode ser entendido da
seguinte forma:
50

Quando vai decidir, portanto, se age ou no em busca de determinada

recompensa, o indivduo faz uma anlise de cenrios diversos, e para cada
cenrio analisa as trs variveis citadas acima. Apenas se a importncia das
trs variveis (Valncia, Expectativa e Instrumentalidade) na busca pela
recompensa for maior que o valor da importncia destas trs mesmas
variveis num cenrio alternativo, o indivduo agir em busca de tal
recompensa.
Pode-se imaginar, inclusive, a motivao como uma frmula matemtica. A

motivao seria uma funo do produto das trs variveis:
51

Para cada alternativa decisria do indivduo frente s suas tarefas (fazer ou

no o relatrio, assumir ou no uma chefia, etc.), o indivduo atribuir valores
para cada uma das variveis e a multiplicar. O caminho que levar ao maior
produto (Motivao) determinar a deciso do indivduo.
Alguns autores, como Maximiano (2011), expressam a Motivao como um

produto mais simples:
Motivao = V x E
Com os conhecimentos sobre a teoria da expectativa revisados, podemos

afirmar com segurana que a alternativa correta a letra e, que traz os 3
componentes relacionados teoria.
Resposta: letra e
52

37. (CESPE/2012/MP-PI) As intervenes que busquem agregar aspectos

motivacionais extrnsecos tendem a ser eficazes para a manuteno da
motivao dos indivduos com forte necessidade de realizao.
Comentrios:
Pessoal, esta questo nos traz a oportunidade de revisarmos mais uma teoria
da motivao.
Conforme lio de Maximiano (2011), McClelland identificou e estudou trs

necessidades especficas:
Segundo a teoria, cada indivduo ser influenciado, em cada momento, por

uma destas necessidades bsicas, e a fora de cada necessidade variar de
acordo com a situao. As necessidades que motivam o indivduo podem ser
53

mais voltadas ao alcance de metas (Realizao) ou ao relacionamento
interpessoal (Poder e Filiao).
Segundo Maximiano (2011), as pessoas que tm necessidade de realizao:

Escolhem metas que so desafiadoras, porm viveis;
No se arriscam demasiadamente, preferindo situaes cujos resultados
podem controlar;
Do
mais
importncia
realizao
da
meta
que
possveis
recompensas;
Precisam de feedback especfico sobre seu desempenho;
Dedicam tempo a pensar sobre realizaes de alto nvel.
As pessoas com necessidade de associao ou filiao valorizam as relaes

humanas. Segundo Maximiano (2011), elas no se preocupam tanto com as
realizaes
e preferem atividades que proporcionem muitos contatos com
outras pessoas:
A capacidade de satisfazer necessidade de filiao influenciada pelo
ambiente que cerca a pessoa e
por suas habilidades interpessoais. O
autor diz, no entanto, que as pessoas que tm grande necessidade de

filiao frequentemente sofrem de carncia de habilidades interpessoais.
Muitas vezes, as necessidades deste tipo so atendidas pela organizao
informal, em atividades que ficam fora do horrio normal de trabalho,
tais como almoo ou conversas de corredor.
54

Ainda segundo Maximiano (2011), essas pessoas do mais valor ao
relacionamento que realizao de tarefas, o que pode ser prejudicial
porque inviabiliza a liderana e leva conformidade social cega;
Quando est satisfeito com seu trabalho, normalmente o turnover
(rotatividade) e o absentesmo diminuem.
Finalmente, as pessoas que tm alto nvel de necessidade de poder procuram

cargos que tenham poder e procuram tambm influenciar outras pessoas e seu
ambiente:
Pode-se satisfazer necessidade de poder de muitas maneiras (controle
de recursos, informao e pessoas);
Normalmente a necessidade de poder desconsidera o valor material o
que importa o que consegue fazer com o poder;
Normalmente, pode-se contar com estas pessoas para realizar atividades
extras.
Segundo McClelland, estas pessoas com necessidade de poder tm duas
orientaes distintas: poder pessoal e poder institucional. O poder
pessoal perigoso porque pode conduzir tentativa de dominao, ao
passo
que
poder
institucional
benfico
porque
enfatiza
desenvolvimento de grupos eficazes, trabalho organizado, recompensas

equitativas e o bem da organizao.
Para responder questo, pessoal, precisamos tambm revisar o que so

motivaes intrnsecas e extrnsecas.
55

As recompensas extrnsecas so as tangveis, normalmente materiais.
As recompensas intrnsecas so intangveis, normalmente dizem respeito a

aspectos como estima e autorrealizao.
Segundo Bowditch e Buono (2011), a motivao extrnseca refere-se

essencialmente a um tipo de relao entre meios e fins, ou seja, adotamos
certos comportamentos para receber (inventivos) ou evitar (punies) relativos
a certa tarefa.
Segundo os mesmos autores, a motivao intrnseca essencialmente a

motivao pelo prprio trabalho, um desejo de trabalhar simplesmente pelo
prazer de cumprir a misso. Este tipo de movimentao e comportamento
um fim por si s. Os autores do exemplos de aplicaes nos esportes, e na
soluo de quebra-cabeas como exemplos tpicos deste tipo de motivao.
Se o trabalho fizer parte da essncia do indivduo, a realizao da tarefa um

fim em si mesmo e os incentivos extrnsecos se tornam secundrios, apesar de
importantes.
Podemos agora perceber que o item do CESPE incorreto.
Vimos acima que, segundo a Teoria da Motivao de McClelland, as pessoas

com necessidade de realizao do mais importncia realizao da meta que
s possveis recompensas, ou seja, o que as motiva de forma preponderante
o prprio trabalho.
Elas tm prazer pelo trabalho que exercem e predomina para elas motivao
extrnseca que, como vimos acima, essencialmente a motivao pelo prprio
56

trabalho, um desejo de trabalhar simplesmente pelo prazer de cumprir a
misso.
A questo incorreta, portanto, por relacionar a necessidade de realizao
com motivaes extrnsecas, aquelas em que as pessoas exercem atividades
espera de recompensas materiais.
Resposta: errado
38. (CESPE/2012/MP-PI) Segundo as teorias contingenciais de liderana,

as metas organizacionais s so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o
seu lder adota um comportamento democrtico.
Comentrios:
Revisamos numa questo anterior que diversas teorias tentam explicar o

fenmeno da liderana e que, de maneira geral, as teorias se agrupa, segundo
sua abordagem:
57

Esta questo trata especificamente da abordagem contingencial, tambm

chamada situacional.
Nesta abordagem, como j revisamos hoje, a regra no ter regra, ou seja,

no existem verdades absolutas sobre a liderana.
levar a um estilo de liderana diferente e o lder deve se adaptar situao,

determinstico,
quando
sua
principal
caracterstica
amplitude
de
possibilidades.
A questo afirma que, segundo tal abordagem, as metas organizacionais s

so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um
comportamento democrtico.
Ora, pelo que vimos acima, na abordagem contingencial ou situacional existem

diversas formas de se liderar, cada uma mais adequada situao, portanto
incorreto afirmar, de maneira genrica, que as metas s podem ser atingidas
se adotado o estilo democrtico de liderana.
Resposta: errado
58

39. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) possvel motivar por meio da
delegao de metas desafiadoras, claras e factveis com as quais as pessoas se
identifiquem.
Comentrios:
Item correto, pessoal
Vimos numa questo anterior a Teoria da Motivao de McClelland, segundo a

qual cada indivduo ser influenciado, em cada momento, por uma de 3
necessidades bsicas, e a fora de cada necessidade variar de acordo com a
situao:
as mais voltadas ao alcance de metas (Realizao) ou ao
relacionamento interpessoal (Poder e Filiao).
Revisamos tambm que as pessoas que tm necessidade de realizao:

Escolhem metas que so desafiadoras, porm viveis;
Do
mais
importncia
realizao
da
meta
que
possveis
recompensas;
Dedicam tempo a pensar sobre realizaes de alto nvel.
possvel sim, motivar atravs do estabelecimento de metas desafiadoras,

principalmente as pessoas cuja necessidade predominante de realizao.
A questo, portanto, correta.
Resposta: certa
59

40. (CESPE/2011/EBC) Liderana a habilidade de influenciar pessoas,
dirigir seu comportamento em direo ao alcance de objetivos e metas,
podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas.
Comentrios:
Revisamos as trs abordagens que agrupam as principais teorias sobre a

liderana:
J revisamos hoje que dentro da abordagem comportamental ou funcional, o

estudo da Universidade de Michigan, contemporneo ao da Universidade de
Ohio, chegou a duas dimenses do comportamento de liderana: a orientao
para o funcionrio e a orientao para a produo.
Vimos que segundo Robbins (2009), os lderes com comportamento orientado

para
funcionrio
interpessoais;
foram
descritos
demonstravam
como
interesse
incentivadores
pessoal
pelas
das
necessidades
subordinados e aceitavam as diferenas entre os membros do grupo.
relaes
60
dos

Vimos tambm que os lderes orientados para a produo, por sua vez,
tendiam a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho: sua principal
preocupao era a execuo das tarefas do grupo, cujos membros constituam
apenas o meio para a consecuo de um fim.
Neste contexto, hora de revisar um importante contribuio teoria da

liderana: o famoso Grid Gerencial.
Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram uma representao grfica de uma

viso bidimensional dos estilos de liderana.
Segundo Robbins (2009), eles propuseram um Grid Gerencial baseado nos

estilos preocupao com as pessoas e preocupao com a produo.
A preocupao com as pessoas pode variar de Baixa (nvel 1) at Alta (nvel

9). A preocupao com produo tambm pode variar de Baixa (nvel 1) at
Alta (nvel 9).
Pode-se montar, portanto, uma verdadeira matriz de possibilidades de

combinao entre nveis de preocupao com as pessoas e com a produo.
Por exemplo, um gerente pode ter uma preocupao relativamente baixa com
as pessoas (nvel 3) com uma preocupao com a produo relativamente alta
(nvel 8). Robbins (2009) ensina que, com base na pesquisa, Blake e Mouton
concluram que o desempenho dos administradores melhor em um estilo 9,9
(preocupao com as pessoas em nvel 9 e preocupao com a produo em
nvel 9), em comparao, por exemplo, com um estilo 9,1 ou 1,9.
O autor afirma, no entanto, que h pouca evidncia substancial que permita

afirmar que o estilo 9,9 o mais eficaz em todas as situaes. Vejamos agora
uma figura com o grid gerencial:
61

* Fonte: Robbins (2009)
A questo correta, portanto, pois possvel o lder apresentar, ao mesmo

tempo, caractersticas dos dois tipos de orientao: preocupao com as
pessoas e preocupao com a produo ou com as tarefas .
Resposta: certo
62

41. (CESPE/2011/EBC) A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser
representada por meio de uma pirmide constituda de dois tipos de
necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e outra,
mais complexa e difcil de ser atingida, a necessidade de autorrealizao.
Comentrios:
Pessoal, esta questo nos d a oportunidade de revisar as duas teorias da

motivao mais famosas da Administrao: a Teoria da Hierarquia das
Necessidades, de Maslow; e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.
A Teoria da Hierarquia das Necessidades a mais famosa teoria motivacional
do mundo da Administrao. Todo estudante de Administrao a conhece, pois
ela tem utilidades em vrios ramos desta Cincia. Foi desenvolvida por
Abraham H. Maslow. Defende basicamente que o comportamento humano
motivado por necessidades, que esto hierarquizadas em cinco nveis bsicos,
de acordo com o grfico abaixo:
SECUNDRIAS
PRIMRIAS
63

Quando todas as necessidades esto insatisfeitas, o comportamento do
indivduo ser motivado pelas necessidades fisiolgicas (fome, sede, sono,
etc.), dispostas no primeiro nvel da pirmide, pois sem elas impossvel
pensar em outros tipos de necessidades. medida que as necessidades de
cada nvel vo sendo satisfeitas, elas perdem sua fora motivadora, e a
necessidade do prximo nvel, de baixo para cima na pirmide, que motivar
o comportamento do indivduo num determinado ponto no tempo, at se
chegar ao topo da pirmide, onde se encontram as necessidades de realizao
pessoal, ou autorrealizao.
Como exemplos, temos que o comportamento do indivduo no ser motivado

pelas necessidades de segurana, do segundo nvel da pirmide (proteo
contra ameaas, integridade fsica, etc.), se as necessidades fisiolgicas, do
primeiro nvel da pirmide (fome, sede, sono, etc.), no estiverem satisfeitas.
Do mesmo modo, o comportamento do indivduo no ser motivado pelas
necessidades sociais, do terceiro nvel da pirmide (amor, afeto, associao,
etc.), se as necessidades dos dois primeiros nveis da pirmide no estiverem
satisfeitas (necessidades fisiolgicas e de segurana).
O
Administrador,
conhecendo
sua
equipe,
poder
identificar
quais
necessidades da pirmide j esto satisfeitas, de forma a atuar no nvel ainda

no satisfeito, que dever, pela Teoria da Maslow, estar motivando o
comportamento no momento.
Por exemplo, se o gestor identifica que as necessidades dos trs primeiros

nveis da pirmide j esto satisfeitas (necessidades fisiolgicas, de segurana
e necessidades sociais), ou seja, o indivduo, por exemplo, trabalha em um
bom ambiente fsico de trabalho, tem um bom salrio, um horrio flexvel e
estabilidade no emprego, alm de estar bem integrado equipe, ento,
provavelmente, o que est motivando o comportamento do indivduo, no
momento, sero as necessidades do quarto nvel da pirmide, as necessidades
64

de estima (reconhecimento, aumento de responsabilidades, novos desafios,

etc.) e sobre este tipo de necessidades que dever atuar o gestor, de forma
a manter e aumentar a motivao do indivduo no trabalho.
Observem que destaquei o trecho no momento, justamente pelo fato de a

Teoria de Maslow fazer parte do grupo de Teorias de Contedo Esttico. Devese observar, num determinado ponto no tempo, qual necessidade est
insatisfeita, pois pode ocorrer o caso, por exemplo, de necessidades de um
nvel mais baixo da pirmide no estarem mais satisfeitas, voltando a motivar
o comportamento do indivduo. O gestor deve, portanto, estar atento sobre
este tipo de mudana. Assim com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de
Maslow, a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, muito famosa no mundo
administrativo. A Teoria sugere que:
Alm
da
satisfao
da
insatisfao
existem
estados
intermedirios: a no-insatisfao e a no-satisfao.
Os fatores que determinam a satisfao e a no-satisfao so

diferentes do que determinam a insatisfao e a no-insatisfao.
Observemos a figura abaixo:
65

FATORES
HIGINICOS/EXTRNSECOS/INSATISFACIENTES
FATORES
MOTIVACIONAIS/INTRNSECOS/SATISFACIENTES
Na primeira parte da figura acima temos os fatores higinicos, extrnsecos

ou insatisfacientes. Sua principal caracterstica a relao com a
insatisfao. Nenhuma relao tm com a satisfao do indivduo, ou seja,
eles no determinam se o indivduo estar ou no satisfeito; eles determinam
se
indivduo
estar
ou
no
insatisfeito,
por
isso
so
chamados
insatisfacientes.
Os fatores higinicos, quando presentes em boas condies, no levam o
indivduo do estado de insatisfao direto ao estado de satisfao. Eles levam
da insatisfao a um estado intermedirio, a chamada no-insatisfao, ou
seja, evitam a insatisfao, como podemos observar na primeira parte do
grfico acima. Normalmente so fatores externos ao indivduo, ou seja,
esto no seu ambiente, controlados no por ele, mas por outras pessoas ou
pela empresa, como o salrio, o horrio, o ambiente fsico de trabalho. Por
este motivo tambm so chamados extrnsecos. Estes fatores, portanto, no
so suficientes para motivar, mas apenas para evitar a insatisfao.
66

Na segunda parte da figura acima temos os fatores motivacionais,
intrnsecos ou satisfacientes. Sua principal caracterstica a relao com
a satisfao. Nenhuma relao tm com a insatisfao do indivduo, ou seja,
eles no determinam se o indivduo estar ou no insatisfeito; eles
determinam se o indivduo estar ou no satisfeito, por isso so chamados
satisfacientes.
Os fatores motivacionais, quando ausentes, no levam o indivduo do estado
de satisfao direto ao estado de insatisfao. Quando ausentes levam da
satisfao a um estado intermedirio, a chamada no-satisfao, como
podemos observar na segunda parte da figura acima. Normalmente so
fatores internos, pois so relacionados com o cargo e as tarefas realizadas
pelo indivduo. Ao contrrio dos fatores higinicos, esto na esfera de controle
do indivduo. A melhora destes fatores para o indivduo, como, por exemplo, o
aumento de suas responsabilidades, atravs da delegao, aumenta sua
satisfao no trabalho. Estes fatores, portanto, realmente motivam o indivduo,
quando presentes. Quando ausentes, no satisfazem, porm no levam
insatisfao.
Vamos juntar as duas partes da figura acima, para perceber os diferentes
estados possveis e que fatores os afetam
FATORES
HIGINICOS
FATORES
MOTIVACIONAIS
67

Percebemos com este grfico que, de acordo com a Teoria, entre os

extremos insatisfao e satisfao existem estados intermedirios, ou
seja, o oposto da satisfao no a insatisfao, mas a no-satisfao;
e o oposto da insatisfao no a satisfao, mas a no-insatisfao.
A razo que a satisfao e a insatisfao so determinadas por diferentes
tipos de fatores. A satisfao e a no-satisfao so determinadas pelos
fatores
motivacionais.
insatisfao
no-insatisfao
so
determinados pelos fatores higinicos.

Percebemos que a questo, portanto, incorreta, por atribuir Teoria dos Dois
Fatores, de Herzberg, caractersticas da Teoria da Hierarquia de Necessidades,
Maslow.
Um segundo erro da questo considerar apenas dois dos cinco nveis de

necessidades previstos por Maslow
Resposta: errado
42. (CESPE/2011/EBC) Em uma organizao, existem, basicamente, trs

estilos de liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o democrtico, voltado
para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado.
Comentrios:
Item correto, pessoal. J revisamos hoje numa questo anterior uma das
classificaes da liderana que as agrupa em:
68

Resposta: certo
43. (CESPE/2011/TJ-ES) Consoante os pressupostos da hierarquia de

necessidades de
Maslow, um administrador que almeje motivar seus
colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas

destes.
Comentrios:
69

J revisamos hoje que Maslow defende que o comportamento humano
motivado por necessidades, que esto hierarquizadas em cinco nveis bsicos,
de acordo com o grfico abaixo:
SECUNDRIAS
PRIMRIAS
Quando todas as necessidades esto insatisfeitas, o comportamento do

indivduo ser motivado pelas necessidades fisiolgicas (fome, sede, sono,
pensar em outros tipos de necessidades.
Resposta: certo
44. (CESPE/2011/TJ-ES) De acordo com os estudos clssicos a respeito de

estilos de liderana, administrador que conduz seus subordinados por meio de
liderana liberal obtm produtividade superior obtida por aquele que adota
liderana autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas.
Comentrios:
70

J revisamos hoje nas questes anteriores a classificao dos estilos de
liderana em autocrtico, liberal e democrtico.
Alm das principais caractersticas dos 3 estilos, importante tambm saber

que os 3 estilos foram estudados e se chegaram a algumas concluses, entre
elas a de que o estilo de liderana democrtico apresenta os mesmos nveis de
quantidade de trabalho produzido pelo estilo autocrtico, porm com qualidade
superior.
Alm disso, o estilo liberal apresenta menores nveis de quantidade e qualidade

que os demais.
A questo incorreta, portanto, ao afirmar que o estilo liberal produz os

maiores resultados, quando na verdade os estudos mostraram que o estilo
que produz menos.
Resposta: errado
45. (CESPE/2011/TJ-ES) Os subordinados de uma equipe cujo lder adote

uma liderana no estilo X, conforme Douglas McGregor, tm um nvel de
dependncia elevado em relao ao lder.
Comentrios:
Revisamos numa questo anterior as Teorias X e Y de McGregor e vimos que

entre as concepes da Teoria X est a de as pessoas no tm iniciativa e
precisam ser constantemente controladas pelo lder.
71

Resposta: certo
46. (CESPE/2011/TJ-ES) Os subordinados liderados por um chefe que adota

um estilo Y, conforme preconizado por Douglas McGregor, geralmente tm
dificuldades para desenvolver relacionamentos interpessoais - entre si e com o
chefe - francos e espontneos.
Comentrios:
Item incorreto.
Vimos as principais caractersticas das Teorias X e Y de McGregor.
Entre as concepes da Teoria Y est a de que as pessoas gostam de assumir

responsabilidades, e para isso precisam desenvolver diversas competncias,
entre elas as habilidades de relacionamento interpessoal
Resposta: certo
47. (CESPE/2011/TJ-ES) No trabalho de motivao dos funcionrios,

pesquisas recentes recomendam que os profissionais de gesto de pessoas
adotem, sem restries, a teoria de Maslow.
Comentrios:
72

J
revisamos
hoje
diversas
teorias
motivacionais,
cada
uma
focando
determinados aspectos em detrimento de outros.
A Teoria de Maslow uma delas, que deve ser utilizada com as devidas
adaptaes
ao
contexto
organizacional,
cultura
da
organizao,
caractersticas das pessoas lideradas, entre outras variveis.

As teorias administrativas modernas tm carter contingencial ou situacional,
ou seja, no so absolutas mas relativas.
Resposta: errado
48. (CESPE/2011/TJ-ES) Em qualquer situao, o estilo de liderana

positiva, participativa e cordial o mais apropriado.
Comentrios:
Item incorreto e, a esta altura da aula, j est claro para ns o motivo, no

mesmo?
Revisamos hoje que as teorias da liderana se agrupam, segundo sua

abordagem, em:
73

Vimos que segundo a moderna abordagem contingencial, tambm chamada

situacional, a regra no ter regra, ou seja, no existem verdades absolutas
sobre a liderana.
levar a um estilo de liderana diferente e o lder deve se adaptar situao,

determinstico,
quando
sua
principal
caracterstica
amplitude
possibilidades.
Resposta: errado
74
de

49. (CESPE/2011/STM) possvel afirmar que quanto maior for a motivao
de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em
determinado contexto laboral.
Comentrios:
Vimos na primeira questo de hoje que, segundo Bowditch e Buono (2011),

antes se pensava que a satisfao no trabalho levava ao desempenho. Hoje
consenso que o processo funciona de forma inversa: o bom desempenho,
quando suficientemente reforado, leva satisfao, que por sua vez mantm
o bom desempenho.
Comparamos tambm o pensamento que se tinha antes e o que se tem agora
sobre a relao entre satisfao e desempenho:
75

Falei na ocasio que vocs devem prestar ateno a este tipo de questo que
pergunta a relao entre a satisfao no trabalho e o desempenho, pois o
CESPE costuma cobr-la com frequncia.
E, mais uma vez, este tipo de questo apareceu, fazendo uma relao
incorreta entre satisfao e desempenho.
Como vimos na ilustrao acima, a afirmao da questo incorreta segundo
os estudos recentes.
O raciocnio inverso: o bom desempenho, devidamente recompensado, leva
satisfao, motivando o indivduo a repetir o comportamento que levou ao
desempenho inicial.
76

Resposta: errado
50. (CESPE/2011/STM) Na relao de dependncia, que permite a influncia

interpessoal nas
organizaes, o
poder
e a
liderana
so
fenmenos
indissociveis.
Comentrios:
O poder um fator que precede o processo de liderana.
A relao entre o poder e a liderana pode ser entendida a partir da seguinte

pergunta: que tipo de fator faz um grupo de pessoas seguir as orientaes de
apenas uma pessoa sobre a forma como devem agir ou trabalhar?
Se a liderana o processo de influenciar pessoas, o poder o fator que

permite que este processo se desencadeie.
Ou seja, sem poder, em qualquer de suas formas, no possvel que o

processo de liderana se inicie.
Algumas vezes o poder conferido formalmente pela organizao a uma

pessoa. Exemplo: um funcionrio que passa a ocupar a posio de gerente e
possui poder formal sobre os subordinados.
Outras vezes o poder surge de forma espontnea dentro de um grupo.

Exemplo: um membro da equipe possui determinados conhecimentos que o
fazem ser respeitado pelos demais, de forma que ele exerce certo tipo de
poder.
77

No
se
est
dizer
que
processo
de
liderana
ser
realizado
necessariamente com xito, se existir o poder, pois isto depende de vrios

fatores.
Um indivduo pode ter poder pelo cargo que ocupa mas no consegue liderar
de forma efetiva, no obtendo da equipe os resultados esperados.
Os tipos de poder utilizados pelos chamados lderes nomeados so:
Poder de posio: a chamada autoridade formal. O lder nomeado se

vale do poder conferido pelo cargo que ocupa para exigir tarefas dos
subordinados;
Poder de coero: o lder nomeado utiliza o sistema de punies da

empresa (punies, advertncias, suspenses, etc.) para influenciar as
pessoas a fazerem suas atividades;
Poder
de
recompensa:
lder
nomeado
utiliza
sistema
de
recompensas da empresa (bnus, promoes, etc.) para influenciar as

pessoas a fazerem suas atividades;
A outra forma de exercer poder legtimo a base consensual. Sob este

fundamento, o poder tem como base uma autorizao espontnea das pessoas
lideradas. Ou seja, as pessoas aceitam a posio do lder e consentem o poder
a ele no pelas normas da empresa, que assim as obrigam, mas por
acreditarem que de alguma forma esta pessoa pode conduzi-los a realizar bem
as tarefas que so de sua responsabilidade, ou porque conseguem manter a
equipe coesa, ou porque consegue estabelecer um bom clima, por exemplo.
Estes so os chamados lderes naturais. Os tipos de poder que fazem com que
as possas decidam seguir as orientaes destes chamados lderes naturais
so:
78

Poder do conhecimento: baseado no domnio que o lder tem sobre

determinado assunto que porventura seja de interesse do grupo de
liderados. Ou seja, os liderados concedem poder ao lder pelo fato de que
acreditam
que
ele
seja
uma
pessoa
que
detm
conhecimentos
especializados sobre um tema, conhecimentos estes que poucas pessoas

tm e que tornam as orientaes do lder valiosas.
Poder de referncia: Baseia-se no carisma, na personalidade e

caractersticas pessoais do lder. Em outras palavras, os liderados
concedem poder ao lder e decidem seguir suas orientaes pelo fato de
comungarem os mesmos pensamentos e estilos de vida, por exemplo.
Resposta: certo
51. (CESPE/2011/STM) A teoria da equidade e a teoria da expectativa

podem ser consideradas teorias de contedo da motivao no trabalho.
Comentrios:
J revisamos hoje as 3 principais abordagens em que se agrupam as teorias

motivacionais:
1. As Teorias de Contedo Esttico, que observam o que energiza o

comportamento humano, ou seja, o que desencadeia o processo motivacional;
2.
As
Teorias
de
Processo,
que
analisam
os
fatores
que
comportamento, ou seja, como acontece o processo de motivao;
79
dirigem

3. As
Teorias
Baseadas
no
Ambiente, que
enfocam
genericamente
sustentao ou manuteno do comportamento ao longo do tempo.
Para entendermos a relao entre as reas de interesse das teorias

motivacionais e os grupos de teorias, vamos montar as seguintes tabelas
Exemplos de Teorias de Contedo so as Teorias de Maslow e Herzberg, que

revisamos hoje e que tratam do que efetivamente motiva, ou seja, que fatores
desencadeiam o processo de motivao.
Um exemplo de Teoria de Processo a Teoria da Expectativa, que revisamos

hoje, e que trata de fatores que ajudam a explicar a motivao do indivduo
para agir de determinada maneira (expectativa, valncia e instrumentalidade).
A Teoria da Equidade, de que fala a questo, uma Teoria que faz parte do
grupo de Teorias baseadas no Ambiente.
80

Este grupo de teorias se preocupa em como a motivao pode ser mantida ao
longo do tempo.
O que diz a Teoria da Equidade, professor?
A Teoria diz que as pessoas comparam a proporo entre seus inputs

(esforos) e resultados (recompensas) com
estas mesmas relaes para
outras pessoas comparveis. Se houver desigualdade, as pessoas tentaro

compensar diminuindo sua contribuio empresa (input) ou tentando
aumentar as recompensas (resultados) por outros caminhos (sair da empresa,
por exemplo)
?
recompensas
recompensas
___________
_________
inputs do indivduo
inputs do outro
A questo, portanto, duplamente incorreta: a Teoria das Expectativas no faz

parte das Teorias de Contedo, mas sim do grupo de Teorias de Processo; e a
Teoria da E quidade tambm no faz parte do grupo de Teorias de Contedo,
mas sim do grupo de Teorias Baseadas no Ambiente.
Resposta: errado
52. (CESPE/2011/PREVIC)
Consideram-se comportamento de tarefa o
apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.
Comentrios:
81

J revisamos hoje dois tipos de orientao bsicos que um lder pode

desenvolver: a orientao para as pessoas e a orientao para a produo.
Vimos que os lderes com comportamento orientado para as pessoas foram
descritos como incentivadores das relaes interpessoais; demonstravam
interesse pessoal pelas necessidades dos subordinados e aceitavam as
diferenas entre os membros do grupo.
Os lderes orientados para a produo, por sua vez, tendiam a enfatizar os

Vimos
tambm
que
os
lderes
podem
apresentar
os
dois
tipos
de
comportamento ao mesmo tempo, em diferentes graus, e at vimos que foi

criado o chamado Grid Gerencial para medir numa escala o nvel de cada tipo
de comportamento nos lderes.
Percebemos, ento, a razo pela qual a questo incorreta: ela atribui ao

comportamento orientado para a produo caractersticas do comportamento
orientado para as pessoas.
Resposta: errado
53. (CESPE/2010/DETRAN-ES) O estilo de liderana situacional - analisado

pelos modelos de liderana de Tannebaum e Schimidt, Fiedler e HerseyBlanchard - caracteriza-se pelo equilbrio entre a efetividade da execuo da
tarefa e a satisfao da equipe.
82

Comentrios:
Item correto.
Revisamos hoje, pessoal, as 3 abordagens bsicas das teorias da liderana:
A abordagem de traos foca na liderana como fruto de caractersticas da

pessoa do lder. Uma viso simplista, estreita e muito limitada.
A abordagem comportamental, apesar de mais complexa que a abordagem de

traos, deixa de considerar outras variveis que influenciam o processo de
liderana.
83

A abordagem contingencial ou situacional, cobrada na questo, combinou a
abordagem de traos e as teorias comportamentais/funcionais, para sugerir
que os lderes mais eficazes so aqueles capazes de adaptar seu estilo e suas
prprias escalas de valores s exigncias de uma situao ou grupo especfico.
Esta abordagem considera que no h caracterstica ou estilo de liderana

vlido para todas as situaes.Trata-se, portanto, de uma abordagem mais
ampla que as anteriores.
Para esta abordagem, cada situao com que se depara o lder exigir
caractersticas e estilos de liderana diferentes, mais adequados situao
especfica.
A abordagem contingencial no trabalha com verdades absolutas, mas

relativas.
Cada empresa, cada grupo de pessoas e cada cenrio vai exigir do lder uma
anlise situacional, de forma que, identificadas as caractersticas da equipe a
ser liderada, o lder escolhe o melhor estilo de liderana, o que vai trazer
melhores resultados para o grupo e para a empresa.
Desta forma, medida que a organizao atinge seus objetivos institucionais,

as pessoas nas equipes atingem seus objetivos pessoais.
A teoria situacional admite, portanto, o equilbrio entre a efetividade da

execuo
da
tarefa
satisfao
da
equipe
pois
sua
caracterstica
fundamental a capacidade de adaptao e flexiilidade.
Resposta: certo
84

54. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Uma das teorias comportamentais da
administrao, denominada teoria X e Y, contrape fatores higinicos a fatores
motivacionais na abordagem da viso clssica da natureza humana.
Comentrios:
A questo tenta confundir ao misturar os conceitos de duas teorias diferentes

sobre a motivao, que ns j revisamos hoje: as Teorias X e Y, de McGregor;
e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.
Como vimos, as Teorias X e Y, elaboradas por McGregor, determinam

concepes a respeito da natureza do comportamento humano, as quais
influenciam um gerente a adotar uma abordagem motivacional ou outra.
Observemos este quadro comparativo entre as concepes das Teorias X e Y a
respeito da natureza do comportamento humano:
85

Como consequncia das concepes de cada uma destas teorias sobre o
comportamento humano nas organizaes, os estilos de administrao
correspondentes apresentam considerveis diferenas. Vejamos:
J a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, sugere que:
Alm
da
satisfao
da
insatisfao
existem
estados
intermedirios: a no-insatisfao e a no-satisfao.
Os fatores que determinam a satisfao e a no-satisfao so

diferentes do que determinam a insatisfao e a no-insatisfao.
Observemos a figura abaixo:
86

FATORES
HIGINICOS/EXTRNSECOS/INSATISFACIENTES
FATORES
MOTIVACIONAIS/INTRNSECOS/SATISFACIENTES
Na primeira parte da figura acima temos os fatores higinicos, extrnsecos

ou insatisfacientes. Sua principal caracterstica a relao com a
insatisfao. Nenhuma relao tm com a satisfao do indivduo, ou seja,
eles no determinam se o indivduo estar ou no satisfeito; eles determinam
se
indivduo
estar
ou
no
insatisfeito,
por
isso
so
chamados
insatisfacientes.
Os fatores higinicos, quando presentes em boas condies, no levam o
indivduo do estado de insatisfao direto ao estado de satisfao. Eles levam
da insatisfao a um estado intermedirio, a chamada no-insatisfao, ou
seja, evitam a insatisfao, como podemos observar na primeira parte do
grfico acima. Normalmente so fatores externos ao indivduo, ou seja,
87

Na segunda parte da figura acima temos os fatores motivacionais,
intrnsecos ou satisfacientes. Sua principal caracterstica a relao com
a satisfao. Nenhuma relao tm com a insatisfao do indivduo, ou seja,
eles no determinam se o indivduo estar ou no insatisfeito; eles
determinam se o indivduo estar ou no satisfeito, por isso so chamados
satisfacientes.
Resposta: errado
55. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo a teoria da expectativa, h relao

entre a motivao interna e o resultado, contudo, no h correlao entre o
desempenho do indivduo e o esforo despendido por ele para alcanar
determinado resultado.
Comentrios: J revisamos hoje o modelo VIE (Valncia, Instrumentalidade,

Expectativa), que teve como um dos autores de maior destaque Victor Vroom,
e que o modelo bsico do processo de motivao. Para esta teoria, a
motivao funo de trs componentes:
88

Percebemos, portanto, que a questo incorreta, pois h, sim, correlao
entre o desempenho do indivduo e o esforo despendido por ele para alcanar
justamente o conceito do componente expectativa, esquematizado no grfico
acima.
Resposta: errado
56. (CESPE/2010/DETRAN-ES) De acordo com o modelo proposto por

McClelland acerca do processo de motivao em organizaes pblicas, o
impulso
de
exercer
influncia
sobre
pessoas
situaes
caracteriza
necessidade de afiliao.
Comentrios:
Item incorreto, pessoal. J revisamos hoje a Teoria Motivacional de McClelland,

uma das Teorias de Contedo, que se preocupou em estudar fatores que
desencadeiam o processo de motivao. Vimos que McClelland identificou e
estudou trs necessidades especficas:
89

Segundo a teoria, cada indivduo ser influenciado, em cada momento, por
uma destas necessidades bsicas, e a fora de cada necessidade variar de
acordo com a situao. As necessidades que motivam o indivduo podem ser
mais voltadas ao alcance de metas (Realizao) ou ao relacionamento
interpessoal (Poder e Filiao).
A questo traz um conceito sobre a necessidade de associao ou filiao.
Ns vimos que as pessoas com necessidade de associao ou filiao valorizam

as relaes humanas. Segundo Maximiano (2011), elas no se preocupam
tanto com as realizaes
e preferem atividades que proporcionem muitos
contatos com outras pessoas:

A capacidade de satisfazer necessidade de filiao influenciada pelo
ambiente que cerca a pessoa e
por suas habilidades interpessoais. O
autor diz, no entanto, que as pessoas que tm grande necessidade de

filiao frequentemente sofrem de carncia de habilidades interpessoais.
Percebemos que o impulso de exercer influncia sobre pessoas, de que trata

a questo, no est relacionado necessidade de afiliao, mas necessidade
de poder.
Vimos hoje que as pessoas com necessidade de poder procuram cargos que
tenham poder e procuram tambm influenciar outras pessoas e seu ambiente:
Pode-se satisfazer necessidade de poder de muitas maneiras (controle
de recursos, informao e pessoas);
Normalmente a necessidade de poder desconsidera o valor material o
que importa o que consegue fazer com o poder;
90

Normalmente, pode-se contar com estas pessoas para realizar atividades
extras.
Resposta: errado
57. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo o modelo de motivao de

Maslow, na administrao de uma organizao, deve-se considerar que, entre
os
aspectos
que
influenciam
colaborador,
em
uma
hierarquia
de
necessidades, um dos ltimos consiste no status obtido em funo do exerccio

do cargo.
Comentrios:
Revisamos hoje uma das principais teoria da motivao: a Teoria da Hierarquia

das Necessidades, de Maslow.
Defende
basicamente
que
comportamento
humano
motivado
por
necessidades, que esto hierarquizadas em cinco nveis bsicos, de acordo

com o grfico abaixo:
91

SECUNDRIAS
PRIMRIAS
Vimos que quando todas as necessidades esto insatisfeitas, o comportamento

do indivduo ser motivado pelas necessidades fisiolgicas (fome, sede, sono,
pensar em outros tipos de necessidades.
medida que as necessidades de cada nvel vo sendo satisfeitas, elas perdem

sua fora motivadora, e a necessidade do prximo nvel, de baixo para cima na
pirmide, que motivar o comportamento do indivduo num determinado
ponto no tempo, at se chegar ao topo da pirmide, onde se encontram as
necessidades de realizao pessoal, ou autorrealizao.
O exemplo trazido pela questo, de status obtido em funo do exerccio do

cargo, constitui um dos possveis exemplos da necessidade de estima, no
penltimo nvel da pirmide, de baixo para cima.
Resposta: certo
92

58. (CESPE/2010/ABIN) O estabelecimento de metas uma estratgia
motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepncia entre o
desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles esperado.
Comentrios:
Outra teoria da motivao a Teoria do Estabelecimento de Metas, que teve

Edwin Locke como autor de destaque.
A premissa desta Teoria que as intenes conscientes (metas) de uma
pessoa so os principais determinantes da motivao relacionada tarefa.
Como ensinam Bowditch e Buono (2011), metas especficas, em particular
resultam num esforo maior que metas genricas. Alm disso, metas difceis,
porm aceitas como razoveis, parecem resultar em melhor desempenho que
metas fceis. Por outro lado metas que de to difceis so irreais parecem
gerar menos resultados que a inexistncia de metas.
Um ponto adicional que deve estar claro que a participao do indivduo na
construo das metas aumenta a probabilidade de aceitao de metas difceis,
as quais levam a um desempenho melhor. Em resumo, conforme ensinam os
mesmos autores, os gerentes devem:
93

A questo incorreta porque, apesar de o estabelecimento de metas ajudar no

processo de motivao, ele no evita que haja discrepncia entre o
O estabelecimento de metas ajuda a visualizar o caminho, mas so as pessoas

atravs de seu trabalho que deve garantir que esse desempenho esperado seja
alcanado.
Resposta: errado
59. (CESPE/2010/ABIN) O valor que um indivduo atribui ao alcance de um

resultado - por exemplo, uma promoo - fator determinante do seu nvel de
motivao em relao a determinada atividade.
Comentrios:
J revisamos hoje o modelo VIE (Valncia, Instrumentalidade, Expectativa),

que teve como um dos autores de maior destaque Victor Vroom, e que o
modelo bsico do processo de motivao. Para esta teoria, a motivao
funo de trs componentes:
94

O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado - por exemplo,

uma promoo, de que tratou a questo, corresponde ao componente
valncia do grfico acima.
Resposta: certo
60. (CESPE/2010/ABIN) A liderana, por constituir trao de personalidade,

no est relacionada a fatores situacionais relativos execuo de tarefas em
uma organizao.
Comentrios:
Vimos hoje que vrias teorias procuram explicar a liderana, sob diferentes
enfoques, e que as principais teorias podem ser agrupadas em trs categorias
principais:
95

As teorias da
abordagem de traos de personalidade so as mais antigas a
respeito da liderana.
A questo tratou de forma clara sobre a hiptese da liderana como trao de

personalidade, portanto tratou da Abordagem de Traos.
Trao aqui quer dizer qualidade ou caracterstica, e as teorias deste grupo

possuem a ideia central de que o lder aquele que possui algumas
caractersticas (traos) que o distingue dos demais. Esta foi a primeira
abordagem sobre a liderana.
Para cada autor, alguns traos (fsicos, psicolgicos, sociais, etc.) so

caractersticos da personalidade de lderes.
A importncia relativa das teorias baseadas em traos de personalidade

menor em relao s teorias dos outros tipos de abordagem, que veremos
hoje, por se tratar de uma anlise simplista do processo de liderana.
96

A liderana, sob o ponto de vista desta teoria, seria privilgio de poucos,

apenas dos que possussem as tais caractersticas ou traos.
Uma anlise um pouco mais profunda do tema revela a fragilidade desta

abordagem, pois certas caractersticas que funcionam num determinado
contexto podem no funcionar em outro. Um indivduo pode ter xito em
liderar um certo grupo de pessoas, numa determinada empresa, e fracassar
em outra empresa na qual o perfil dos liderados seja completamente diverso.
Empresas so diferentes, pessoas so diferentes, e a abordagem dos traos

peca por focar apenas em caractersticas de um lder, sem olhar para o
processo e para o campo de aplicao da liderana. A anlise muito simplista
e faz generalizaes que no se comprovam na prtica.
Caractersticas de grandes lderes do passado no garantem uma liderana

eficaz no presente. Apesar do exposto, importante conhecer esta abordagem,
pois a mesma permite o conhecimento de algumas habilidades importantes
para o exerccio da liderana. A questo, portanto, utilizar o produto da
abordagem de traos de forma crtica, adaptando-a realidade atual.
A questo incorreta por considerar a Abordagem dos Traos absoluta,

descartando abordagens mais modernas, como a Abordagem Contingencial ou
Situacional, que j revisamos hoje.
A Abordagem de Traos, pelo contrrio, a mais simplista e limitada das

abordagens, a que menos tem aplicao prtica.
Resposta: errado
97

61.
(CESPE/2010/ABIN)
Pesquisas
realizadas
em
organizaes
tm
demonstrado que a alta satisfao no trabalho implica maior desempenho.
Comentrios:
Pessoal, mais uma questo do CESPE que faz a relao entre desempenho e
satisfao.
Mas, a esta altura, vocs j esto prevenidos, pois j vimos hoje questes
sobre este tema, quando avisei a vocs para terem ateno com ele, pois com
frequncia aparece em provas do CESPE.
Como vims hoje, antes se pensava que a satisfao no trabalho levava ao

desempenho. Hoje consenso que o processo funciona de forma inversa: o
bom desempenho, quando suficientemente reforado, leva satisfao, que
por sua vez mantm o bom desempenho. Compare o pensamento que se tinha
antes e o que se tem agora sobre a relao entre satisfao e desempenho:
98

Como vimos na ilustrao acima, a questo incorreta segundo os estudos

recentes, pois o raciocnio inverso: o bom desempenho, devidamente
recompensado, leva satisfao.
Resposta: errado
62. (CESPE/2010/ABIN) De acordo com a teoria da equidade, a motivao

no ambiente de trabalho ocorre quando um funcionrio reconhece que a
organizao lhe paga salrio melhor que a mdia salarial de mercado.
Comentrios:
99

J revisamos hoje que a Teoria da Equidade, de que fala a questo, uma
Teoria que faz parte do grupo de Teorias baseadas no Ambiente.

longo do tempo.


por exemplo)
?
recompensas
___________
recompensas
_________
inputs do indivduo
inputs do outro
O erro da questo limitar a Teoria da Equidade questo dos salrios.
Resposta: errado
63. (CESPE/2010/ABIN) A crena dos empregados de que os esforos por

eles despendidos na execuo das atividades e no cumprimento das metas
sero
recompensados
pela
organizao
caracteriza
motivao
autoeficcia.
Comentrios:
100
por

A Teoria da Autoeficcia mais uma das teorias da motivao, que aparece em
provas do CESPE, mesmo que com menor frequncia que as demais.
A autoeficcia, segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), se refere convico

individual de que se capaz de realizar determinada tarefa.
Quanto maior a autoeficcia de algum, dizem os autores, maior sua confiana

na possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso.
A questo, pelo visto, no trata da motivao por autoeficcia, pois nada fala
sobre a confiana de uma pessoa em realizar determinada tarefa.
Fala, sim, da expectativa de uma pessoa de que, se realizar determinada

tarefa, ser devidamente recompensada pela organizao.
Vemos claramente que na verdade a afirmao trata do componente

instrumentalidade, da Teoria da Expectativa, que revisamos hoje. Vimos que
para esta teoria, a motivao funo de trs componentes:
A questo se referiu ao componente instrumentalidade, relacionada

perspectiva desempenho-resultado, no sentido de que o indivduo espera que
101

seu
bom
desempenho
trar
como
consequncias
bons
resultados
recompensas.
Resposta: errado
64. (CESPE/2010/ABIN) A liderana carismtica exercida mediante

apresentao de meta idealizada, compromisso com essa meta, assertividade
e autoconfiana na relao com subordinados.
Comentrios:
Item correto.
Revisamos hoje a liderana carismtica, tambm chamada de liderana

inspiradora ou transformadora, que o estilo utilizado por lderes que
oferecem como recompensa a prpria tarefa.
Vimos que, segundo Maximiano (2010), um lder carismtico quando oferece

recompensas de contedo moral e tem seguidores fiis. Ele faz seus
seguidores superarem seus prprios interesses e trabalhar excepcionalmente
para realizar a misso, meta ou causa. Tambm segundo o autor, o carisma,
ou capacidade de influncia do lder, apela s emoes dos seguidores e
estimula sua identificao com o lder.
Resposta: certo
65. (CESPE/2010/ABIN) O lder cujas aes voltam-se para as tarefas e

para o relacionamento com seus subordinados atua de acordo com o princpio
de liderana comportamental.
102

Comentrios:
A abordagem comportamental foi a primeira estudar aquelas duas dimenses

do comportamento de liderana: a orientao para as pessoas e a orientao
para a produo.
Vimos que, segundo Robbins (2009), os lderes com comportamento orientado

para
funcionrio
interpessoais;
foram
descritos
demonstravam
como
interesse
incentivadores
pessoal
pelas
das
relaes
necessidades
dos
subordinados e aceitavam as diferenas entre os membros do grupo.
Os lderes orientados para a produo, por sua vez, tendem a enfatizar os

Outras teorias dentro desta abordgaem procuraram demonstrar que o lder

pode apresentar caractersticas mais voltadas para o funcionrio, e outros mais
voltados para a tarefa, ou demonstrar ainda ambas as caractersticas, de
forma equilibrada.
Resposta: certo
66. (CESPE/2010/ABIN) Estudos sobre liderana demonstram que h

correlao entre a personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar os
103

funcionrios, do que se conclui que a personalidade fator decisivo no
exerccio da liderana.
Comentrios: Item incorreto, pessoal.
Resolvemos hoje diversas questes que envolveram os diferentes enfoques em

que as principais teorias sobre a liderana podem ser agrupadas:
Vimos que a abordagem de traos de personalidade so as mais antigas a

respeito da liderana.
A questo tratou de forma clara sobre Abordagem de Traos, pois falou que a
personalidade fator decisivo no exerccio da liderana.
A questo incorreta, pois a importncia relativa das teorias baseadas em

traos de personalidade menor em relao s teorias dos outros tipos de
abordagem, por se tratar de uma anlise simplista do processo de liderana.
104

Vimos que ama anlise um pouco mais profunda do tema revela a fragilidade
desta abordagem, pois certas caractersticas que funcionam num determinado

Resposta: errado
67. (CESPE/2010/ABIN) Classifica-se como comprometimento afetivo o

comportamento de funcionrio que exerce atribuies alm das que so
exigidas para o cargo que ocupa.
Comentrios:
Conforme ensinam Bowditch e Buono (2011), a interao entre indivduo e
organizao um processo de intercmbio dinmico e bidirecional.
Ambos participam desta relao somente por aquilo que cada um espera obter
em troca do seu envolvimento.
As organizaes precisam das pessoas, porque elas so essenciais para a
conquista de seus objetivos institucionais.
105

As pessoas tambm precisam das organizaes para conquistar seus objetivos
pessoais.
Esta relao pode ser dita como cooperativa e satisfatria somente quando
oferecer a ambas as partes a oportunidade de atender suas respectivas
necessidades.
Esta relao recproca entre indivduo e empresa chamada contrato
psicolgico. Significa a ligao entre indivduo e a organizao representada
pelas expectativas de cada um.
No um contrato escrito, formal. Embora normalmente haja um contrato
formal de trabalho entre indivduo e organizao, estipulando as clusulas
materiais (salrio, benefcios, horrio, etc.), os fatores psicolgicos, as
clusulas deste contrato psicolgico intangvel, como a satisfao no trabalho,
a progresso de responsabilidades, as oportunidades de crescimento, so
implcitas.
Os
autores
denominam
renda
psicolgica
estes
fatores
importantes na satisfao e motivao do indivduo, mas que no esto

escritos num contrato formal de trabalho, e sim implcitos no chamado
contrato psicolgico.
Estes contratos psicolgicos entre pessoas e organizaes variam muito em
suas caractersticas. Cada organizao possui sua cultura, seus valores, sua
estrutura organizacional, seus normativos internos, sua estratgia corporativa,
entre outros fatores que a caracterizam. As diferentes possibilidades de
configurao destas variveis fazem com que haja diferentes tipos de relaes
possveis entre as pessoas e as organizaes, diferentes tipos deste chamado
contrato psicolgico.
Bowditch e Buono (2011) mostram uma tipologia, desenvolvida por Amitai

Etzioni, que relaciona:
106

a) a estrutura de poder e autoridade utilizada pela organizao para conseguir
a obedincia das pessoas; e
b) o tipo de envolvimento subsequentemente obtido dos membros da

organizao.
As organizaes que utilizam uma base de poder coercitiva, atravs de

ameaas e punies obtm um envolvimento alienativo por parte de seus
membros.
As organizaes que utilizam o sistema de controle remunerativo, o qual utiliza

recompensas e incentivos econmicos em troca da participao e do
desempenho,
tendem
motivar
uma
participao
calculista,
um
relacionamento extrnseco com seus membros, baseado apenas nas trocas

materiais.
J as organizaes que utilizam o sistema de poder normativo, com o uso de

recompensas simblicas como prestgio, reconhecimento e respeito, motivam
um compromisso moral de seus integrantes.
Esquematizemos a tipologia estabelecida por Etzioni:
Nvel de
Sistemas de Controle
Envolvimento
Coercivo
Alienativo
Contrato Forado
Calculista
Remunerativo
Normativo
Contrato Extrnseco
Moral
Contrato Intrnseco
107

Ainda neste tema, importante conhecer outra classificao sobre os tipos de
comportamento
que
os
indivduos
podem
desenvolver
em
relao
organizao, e que aparece com mais frequencia em provas do CESPE.

Segundo esta classificao, os indivduos podem desenvolver em relao
organizao trs tipos de comportamento. Segundo os conceitos utilizados
pelo CESPE em provas, eles so:
O comprometimento afetivo, que consiste na relao forte entre um

indivduo e determinada organizao, e pode ser caracterizado por
fatores
como
crena
aceitao dos
objetivos
e valores
dessa
organizao.
Quando se comporta deste modo em relao organizao o indivduo

age porque acredita nos valores e na misso da organizao.
O comprometimento calculativo ou instrumental, que visto como um

fenmeno
estrutural,
que
ocorre
como
resultado
das
transaes
indivduo-organizao e das alteraes nos benefcios adquiridos e

investimentos realizados pelo indivduo em seu trabalho, ao longo do
tempo.

age esperando recompensas materiais por seu desempenho.
O comprometimento normativo, que refere-se totalidade das presses

normativas internalizadas pelo indivduo e que fazem que ele aja na
direo dos objetivos e interesses organizacionais.
108

age porque normas, escritas ou no, o impelem, ou seja, o indivduo
sente uma obrigao moral de agir. Muitas vezes esta presso exercida
pela prpria cultura da organizao em que trabalha.
A questo incorreta o comportamento afetivo no tem a ver com exercer

mais atividades do que se espera, mas sim estabelecer com a organizao um
compromisso com seus valores e sua misso.
Resposta: errado
68. (CESPE/2010/ABIN) responsabilidade da organizao oferecer ao

empregado suporte material, orientao e informaes, de modo a propiciar
condies para o desempenho de suas atribuies.
Comentrios:

Vimos na questo anterior que a interao entre indivduo e organizao um
processo de intercmbio dinmico e bidirecional.
As empresas precisam das pessoas, porque elas so essenciais para a
conquista de seus objetivos institucionais.
As pessoas tambm precisam das organizaes para conquistar seus objetivos
pessoais.
necessidades. A isto se chama reciprocidade.
109

Enquanto responsabilidade do indivduo a realizao de suas tarefas da
forma mais eficiente e eficaz possvel, de forma a alcanar o desempenho que
a organizao dele espera, funo da organizao oferecer ao empregado
suporte material, orientao e informaes, de modo a propiciar condies
para o desempenho de suas atribuies.
Resposta: certo
69. (CESPE/2010/ABIN) O desempenho no ambiente de trabalho decorre

dos seguintes fatores: motivao e habilidades de uma pessoa e condies
organizacionais favorveis.
Comentrios:
Item correto.
A motivao impulsiona o indivduo a agir de determinada maneira, e a

organizao
pode
criar
condies
para
estimular
esta
motivao,
consequentemente o comportamento e o desempenho esperados de seus

colaboradores.
Resposta: certo
70.
(CESPE/2010/ABIN)
investimento
de
uma
organizao
na
capacitao de seus empregados, com objetivo de obter desempenho exemplar

no trabalho, caracteriza situao de reciprocidade organizacional.
Comentrios:
110

Como vimos nas questes anteriores, as organizaes precisam das pessoas,
porque elas so essenciais para a conquista de seus objetivos institucionais, do
mesmo modo que as pessoas tambm precisam das organizaes para
conquistar seus objetivos pessoais.
necessidades. A isto se chama reciprocidade.
O investimento de uma organizao na capacitao de seus empregados, com
objetivo de obter desempenho exemplar no trabalho, caracteriza uma das
situaes de reciprocidade organizacional.
Resposta: certo
71. (CESPE/2010/ABIN) A permanncia do trabalhador na organizao por

motivos
econmicos
ou
financeiros
indica
que
esse
trabalhador
est
comprometido instrumentalmente com a organizao.
Comentrios:
Vimos que a relao recproca entre indivduo e empresa chamada contrato

psicolgico. Significa a ligao entre indivduo e a organizao representada
pelas expectativas de cada um.
Vimos que existem formas diferentes se estabelecer esta relao entre
indivduo e organizao.
111

Vimos hoje numa questo anterior as forma de comprometimento do indivduo

em relao organizao, entre elas o comportamento calculativo ou
instrumental.
Segundo um conceito j utilizado pelo CESPE em provas, o comprometimento

calculativo ou instrumental visto como um fenmeno estrutural, que ocorre
como resultado das transaes indivduo-organizao e das alteraes nos
benefcios adquiridos e investimentos realizados pelo indivduo em seu
trabalho, ao longo do tempo.
Quando se comporta deste modo em relao organizao o indivduo age

esperando recompensas materiais por seu desempenho.
Resposta: certo
72. (CESPE/2010/MPU) A teoria da autoeficcia explica como as intenes e

os objetivos pessoais podem resultar em determinado comportamento.
Comentrios:
J revisamos hoje que a Teoria da Autoeficcia uma teoria motivacional que

se refere convico individual de que se capaz de realizar determinada
tarefa.
Quanto maior a autoeficcia de algum, dizem os autores, maior sua confiana

na possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso.
112

A questo, pelo visto, no trata da motivao por autoeficcia, pois nada fala
sobre a confiana de uma pessoa em realizar determinada tarefa, mas em
como objetivos podem afetar o comportamento.
H mais relao com teorias como a Teoria do Estabelecimento de Metas e a

Teoria da Expectativa, que revisamos hoje.
Resposta: errado
73. (CESPE/2010/INCA) A teoria motivacional da equidade reconhece que

os
indivduos
julgam
quantidade
absoluta
de
suas
recompensas
organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa

obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados.
Comentrios:
J revisamos hoje que a Teoria da Equidade, de que fala a questo, uma

Teoria que faz parte do grupo de Teorias baseadas no Ambiente.

longo do tempo.


113

por exemplo)
?
recompensas
___________
inputs do indivduo
recompensas
_________
inputs do outro
Resposta: certo
74. (CESPE/2010/INCA) Considere que um gestor de pesquisas de

determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar
para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza
ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua
preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se
preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre
os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo
possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante.
Comentrios:
Vimos que, para McClelland, trs necessidades bsicas influenciam os

indivduos: afiliao, poder e realizao.
O comeo do texto - ... em vez de se esforar para solucionar problemas e

definir novas metas mais desafiadoras... - nos faz descartar, de imediato, a
necessidade de realizao como resposta para a questo.
Continuando a anlise do texto com o trecho - ... idealiza ser influente e

controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em
114

situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o
prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. - vemos
que a necessidade em destaque busca aumentar a influncia e controle
sobre os outros. O controle e a influncia dizem respeito ao poder, e no
simples socializao, ou afiliao.
No se trata apenas de fazer parte do grupo, de se afiliar, mas de influenciar

este grupo. A necessidade mais preponderante do indivduo, portanto, a de
poder.
Resposta: errado
75. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Se o gerente de uma agncia

bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios
adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa
conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
Comentrios:
Item incorreto.
Vimos que na Teoria de Maslow h cinco tipos de necessidades:
115

SECUNDRIAS
PRIMRIAS
O gestor deve identificar, para cada pessoas, que necessidade est motivando
o comportamento no momento, e no adotar uma postura nica para todos.
Resposta: errado
76. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A preocupao do gerente de

uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se
com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
Comentrios:
Revisamos hoje a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg e vimos que os fatores
motivacionais, intrnsecos ou satisfacientes. tem como principal caracterstica a
relao com a satisfao. Nenhuma relao tm com a insatisfao do
indivduo, ou seja, eles no determinam se o indivduo estar ou no
insatisfeito; eles determinam se o indivduo estar ou no satisfeito, por isso
so chamados satisfacientes.
116

Os fatores motivacionais, quando ausentes, no levam o indivduo do estado
de satisfao direto ao estado de insatisfao. Quando ausentes levam da
satisfao a um estado intermedirio, a chamada no-satisfao, como
podemos observar na segunda parte da figura acima. Normalmente so fatores
internos, pois so relacionados com o cargo e as tarefas realizadas pelo
indivduo. Ao contrrio dos fatores higinicos, esto na esfera de controle do
indivduo. A melhora destes fatores para o indivduo, como, por exemplo, o
aumento de suas responsabilidades, atravs da delegao, aumenta sua
satisfao no trabalho. Estes fatores, portanto, realmente motivam o indivduo,
quando presentes. Quando ausentes, no satisfazem, porm no levam
insatisfao.
A salubridade do ambiente, exemplo trazido pela questo, um tpico fator
higinico, ou instisfaciente. Os fatores higinicos, quando presentes em boas
condies, no levam o indivduo do estado de insatisfao direto ao estado de
satisfao. Eles levam da insatisfao a um estado intermedirio, a chamada
no-insatisfao, ou seja, evitam a insatisfao, como podemos observar na
primeira parte do grfico acima. Normalmente so fatores externos ao
indivduo, ou seja, esto no seu ambiente, controlados no por ele, mas por
outras pessoas ou pela empresa, como o salrio, o horrio, o ambiente fsico
de trabalho. Por este motivo tambm so chamados extrnsecos. Estes fatores,
portanto, no so suficientes para motivar, mas apenas para evitar a
insatisfao.
A questo incorreta por classificar a salubridade com fator motivacional,
quando na verdade considerado higinico.
Resposta: errado
117

77. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A implantao de um novo
plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos
colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos
propostos na teoria de Herzberg.
Comentrios:
Item correto, pessoal. Os fatores higinicos, tambm chamados extrnsecos ou

insatisfacientes, quando presentes em boas condies, no levam o indivduo
do estado de insatisfao direto ao estado de satisfao. Eles levam da
insatisfao a um estado intermedirio, a chamada no-insatisfao, ou seja,
evitam a insatisfao, como podemos observar na primeira parte do grfico
acima.
Como j vimos hoje, normalmente so fatores externos ao indivduo, ou seja,
Resposta: certo
78. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A adoo de um controle

rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que
estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com
os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.
Comentrios:

118

Revisamos hoje as Teorias X e Y de McGregor, a respeito da natureza do

comportamento humano. Vimos as concepes de cada teoria:
A questo traz conceitos corretos sobre os pressupostos da Teoria X.
Resposta: certo
79. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Na atualidade, inexiste situao

que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma
organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.
Comentrios:
Item incorreto.
Vimos que pela moderna abordagem contingencial ou situacional da liderana,

no h verdades absolutas e os vrios estilos de liderana podem ser aplicados
para os diferentes contextos organizacionais.
119

Resposta: errado
80. (CESPE/2010/SAD-PE) Sabe-se que Margaret Thatcher, primeiraministra da Gr-Bretanha entre 1979 e 1990, foi popularmente chamada
"Dama de Ferro" por sua capacidade de liderana e de deciso, confiana,
fora de vontade e determinao. A teoria que defende que as caractersticas
dessa personalidade so necessrias e suficientes para liderar a
a) situacional.
b) comportamental.
c) da meta e do caminho.
d) dos traos.
e) das contingncias.
Comentrios:
A questo trata da teoria que defende que as caractersticas dessa

personalidade
so
necessrias
suficientes
para
liderar,
numa
clara
referncia abordagem de traos da liderana, que estudamos hoje.
Vimos hoje que as teorias da abordagem de traos de personalidade so as

mais antigas a respeito da liderana.
120

Vimos tambm que a importncia relativa das teorias baseadas em traos de

personalidade menor em relao s teorias dos outros tipos de abordagem,
que veremos hoje, por se tratar de uma anlise simplista do processo de
liderana.

Uma anlise um pouco mais profunda do tema revela a fragilidade desta

abordagem, pois certas caractersticas que funcionam num determinado

Caractersticas de grandes lderes do passado no garantem uma liderana

eficaz no presente. Apesar do exposto, importante conhecer esta abordagem,
pois a mesma permite o conhecimento de algumas habilidades importantes
para o exerccio da liderana. A questo, portanto, utilizar o produto da
abordagem de traos de forma crtica, adaptando-a realidade atual.
Resposta: letra d
121

isso, pessoal!
Aguardo vocs na aula 02!
Vamos continuar trabalhando em alto nvel rumo aprovao no MPU!
Segue abaixo a lista das questes trabalhadas hoje.
Bons estudos! Grande abrao!
Abelardo
4. Lista de Questes
1. (CESPE/2013/TRT 10) O desempenho humano no trabalho est
padres esperados.
2. (CESPE/2013/TRT 10) Uma das principais expectativas da gesto de

pessoas nas organizaes modernas garantir que o trabalho a ser realizado
seja simples e as pessoas, bem gerenciadas, para que os objetivos sejam
alcanados.
3. (CESPE/2013/TRT 10) A gesto de pessoas na atualidade tem adotado

formas organizacionais com base na confiana, rompendo com a filosofia
122

tradicional que privilegia apenas os aspectos econmicos da relao entre o
indivduo e o trabalho.
4. (CESPE/2013/TRT 10) A descrio
de
cargos
processo de
planejamento de recursos humanos que descreve os talentos, conhecimentos,

habilidades e outras caractersticas necessrias ao desempenho do cargo.
5. (CESPE/2013/ANP) Todos os relacionamentos interpessoais que o

organograma no pode captar referem-se organizao ou estrutura
informal.
6. (CESPE/2012/TJ-AC) A gesto de pessoas situacional e contingencial, o

que impede ao gerente de pessoal de uma organizao implementar, do
mesmo modo, as prticas e polticas de recursos humanos por ele adotadas em
outra organizao e em outro momento.
7. (CESPE/2012/TJ-AC) O responsvel pela gesto de pessoas, segundo o

atual paradigma da rea, dever capacitar o gerente intermedirio para que
ele seja proprietrio de processos e lder de pessoas, e no mero seguidor de
normas internas.
8. (CESPE/2012/ANAC) A gesto de pessoas, como uma atividade de

gesto, de responsabilidade de todos os gestores da organizao.
9. (CESPE/2012/ANAC) De acordo com a administrao cientfica, corrente

que contribuiu para a consolidao da gesto de pessoas nas organizaes,
todo servidor tem necessidades sociais e econmicas que devem ser supridas
pelas organizaes de trabalho.
123

10. (CESPE/2012/ANAC) Uma das funes administrativas da gesto de

pessoas participar do processo de definio da estratgia das organizaes.
11. (CESPE/2012/ANAC) A gesto de pessoas caracteriza-se por uma

perspectiva integrada da gesto e uma viso holstica da organizao.
12. (CESPE/2012/ANATEL) Proporcionar competitividade organizao,

ajudar no cumprimento de sua misso, atingir sua viso de futuro, alcanar
seus objetivos e administrar suas mudanas so objetivos da gesto de
pessoas.
13. (CESPE/2012/TJ-AL) A administrao de recursos humanos (ARH)

tradicional e a gesto estratgica de pessoas (GEP) diferem entre si
principalmente no tocante ao()
a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos processos de

recursos humanos, distintivo da GEP.
b) relevncia dada aos consultores internos de RH, cuja atuao maior na

ARH.
c) consistncia interna dos processos de recursos humanos, que rege a ARH.
d) dimenso ttica e operacional, que prevalente na GEP mas no na ARH.
e) vinculao dos processos de gesto de pessoas aos processos estratgicos

das organizaes, caracterstica da GEP.
124

14. (CESPE/2012/TJ-AL) Em uma organizao, funo das equipes dos
departamentos ou unidades de RH ou de gesto de pessoas
a)
informar as expectativas e os planos da organizao a suas reas de
negcio.
b) assessorar gestores ou ocupantes de cargos de chefia na soluo de

problemas especficos de pessoal.
c) decidir sobre a dinmica e os objetivos da organizao e dos recursos

disponveis ou necessrios.
d) tomar decises acerca de novas admisses, promoes, avaliaes e outras

medidas relacionadas a pessoal.
e) alocar pessoas com base no planejamento e no dimensionamento do

trabalho em setores especficos da organizao.
15. (CESPE/2012/MP-PI) Os programas de qualidade de vida no trabalho,

cada vez mais difundidos em organizaes pblicas e privadas, so um
exemplo tpico de aes classificadas como processos de manter pessoas.
16. (CESPE/2012/MP-PI) Apesar de sua indiscutvel relevncia para as

rotinas de gesto de folha de pagamento, sistemas de informaes gerenciais
agregam pouco valor s atividades estratgicas de gesto de pessoas que
interessam aos tomadores de deciso.
125

17. (CESPE/2012/MP-PI) A existncia da organizao informal e do poder
dos grupos sobre a produtividade dos indivduos representa o principal impacto
da administrao cientfica na gesto de pessoas.
18. (CESPE/2012/MP-PI) Por representarem seu capital intelectual, os
empregados
so
considerados
recursos
tangveis
das
organizaes,
contratados para entregar produtos e servios especficos.
19. (CESPE/2012/MP-PI) Os processos de gesto de pessoas incluem

recrutamento e seleo, desenvolvimento e recompensas, desenho e descrio
de cargos e avaliao de desempenho.
20. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) responsabilidade tanto da rea de

recursos humanos como das reas operacionais finalsticas a funo de gesto
de pessoas nas organizaes.
21. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) O termo gesto de pessoas revela

tanto uma atividade especializada - geralmente concentrada nos setores de
recursos humanos -, quanto, tambm, uma atividade desempenhada pelo
gestor organizacional. A respeito das responsabilidades e atribuies dos
gestores de linha nas organizaes, julgue o prximo item:
Aos
gestores
de
linha
compete
formular
implementar
polticas
procedimentos de recursos humanos.
22. (CESPE/2011/TJ-ES) A gesto de pessoas abrange amplo conjunto de

sistemas que englobam atividades como recrutamento e seleo, anlise e
descrio de cargos, relaes com sindicatos, treinamento e auditoria de
recursos humanos.
126

23. (CESPE/2011/TJ-ES) Com base no enfoque sistmico, a gesto de

pessoas concebe que os fenmenos relativos aos indivduos e grupos so
causados por um nico fator.
24.
(CESPE/2011/TJ-ES)
gesto
de
pessoas
veio
substituir
administrao de recursos humanos, porque, entre outros motivos, esta

considerava as pessoas patrimnio da organizao.
25. (CESPE/2011/STM) Prover a empresa com pessoal qualificado, elevar a

satisfao e a autorrealizao dos empregados e ajudar a organizao a
alcanar suas metas constituem objetivos da gesto de recursos humanos.
26. (CESPE/2013/TRT 10)
O desempenho humano no trabalho est

padres esperados.
27. (CESPE/2013/TRT 10) Quando uma chefia valoriza de modo mais

evidente as habilidades interpessoais de um subordinado em detrimento de
sua capacidade de realizao e entrega de desempenho, pode estar havendo a
predominncia de um estilo de liderana que se baseia na execuo de tarefas
e atividades.
Segundo as abordagens contingenciais dos
estudos organizacionais, o comportamento humano no trabalho deve ser

controlado para que a vantagem competitiva da organizao seja reforada.
127

O objetivo principal das teorias de contedo
analisar a motivao com base no estudo dos motivadores do comportamento

organizacional.
30. (CESPE/2012/PRF) O lder que determina providncias para execuo

de tarefas e que fundamenta em fatos os elogios e as crticas que dirige ao
grupo atua conforme o modelo de liderana autocrtica.
31. (CESPE/2012/PRF) O lder que pessoal nos elogios e nas crticas que
dirige ao grupo e que assume determinada postura em razo da situao e no
de sua personalidade exerce a liderana democrtica.
32. (CESPE/2012/PRF) A participao limitada do lder e a diviso de

tarefas e tomada de deciso centradas no grupo so caractersticas da
liderana liberal.
33. (CESPE/2012/PRF) O lder que exerce o tipo de liderana centrada nos

subordinados decide pelo grupo e solicita que este reflita sobre a deciso
tomada.
34. (CESPE/2012/PRF) O lder que adota o estilo de liderana transacional

oferece um sentido de misso s tarefas e estimula o orgulho, objetivando o
respeito e a confiana dos liderados.
35. (CESPE/2012/ANATEL) Caso determinado gestor empregue a teoria X

para motivar sua equipe, correto afirmar que ele adota o estilo de liderana
democrtica, ou mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.
128

36. (CESPE/2012/TJ-AL) A motivao, conforme postulado pela teoria da

expectativa, um( a )
a) competncia interpessoal preditora de desempenho fluente no trabalho.
b) varivel preditora de qualidade de vida.
c) funo dos fatores higinicos e motivacionais presentes na relao

indivduo/organizao.
d) fenmeno biopsicossocial multideterminado.
e) funo da valncia, da expectncia e da instrumentalidade ou meio.
37. (CESPE/2012/MP-PI) As intervenes que busquem agregar aspectos

motivacionais extrnsecos tendem a ser eficazes para a manuteno da
motivao dos indivduos com forte necessidade de realizao.
38. (CESPE/2012/MP-PI) Segundo as teorias contingenciais de liderana,

as metas organizacionais s so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o
seu lder adota um comportamento democrtico.
39. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) possvel motivar por meio da

delegao de metas desafiadoras, claras e factveis com as quais as pessoas se
identifiquem.
40. (CESPE/2011/EBC) Liderana a habilidade de influenciar pessoas,

dirigir seu comportamento em direo ao alcance de objetivos e metas,
podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas.
129

41. (CESPE/2011/EBC) A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser

representada por meio de uma pirmide constituda de dois tipos de
necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e outra,
mais complexa e difcil de ser atingida, a necessidade de autorrealizao.
42. (CESPE/2011/EBC) Em uma organizao, existem, basicamente, trs

estilos de liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o democrtico, voltado
para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado.
43. (CESPE/2011/TJ-ES) Consoante os pressupostos da hierarquia de

necessidades de
Maslow, um administrador que almeje motivar seus
colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas

destes.
44. (CESPE/2011/TJ-ES) De acordo com os estudos clssicos a respeito de

estilos de liderana, administrador que conduz seus subordinados por meio de
liderana liberal obtm produtividade superior obtida por aquele que adota
liderana autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas.
45. (CESPE/2011/TJ-ES) Os subordinados de uma equipe cujo lder adote

uma liderana no estilo X, conforme Douglas McGregor, tm um nvel de
dependncia elevado em relao ao lder.
46. (CESPE/2011/TJ-ES) Os subordinados liderados por um chefe que adota

um estilo Y, conforme preconizado por Douglas McGregor, geralmente tm
dificuldades para desenvolver relacionamentos interpessoais - entre si e com o
chefe - francos e espontneos.
130

47. (CESPE/2011/TJ-ES) No trabalho de motivao dos funcionrios,

pesquisas recentes recomendam que os profissionais de gesto de pessoas
adotem, sem restries, a teoria de Maslow.
48. (CESPE/2011/TJ-ES) Em qualquer situao, o estilo de liderana

positiva, participativa e cordial o mais apropriado.
49. (CESPE/2011/STM) possvel afirmar que quanto maior for a motivao

de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em
determinado contexto laboral.
50. (CESPE/2011/STM) Na relao de dependncia, que permite a influncia

interpessoal nas
organizaes, o
poder
e a
liderana
so
fenmenos
indissociveis.
51. (CESPE/2011/STM) A teoria da equidade e a teoria da expectativa

podem ser consideradas teorias de contedo da motivao no trabalho.
52. (CESPE/2011/PREVIC)
Consideram-se comportamento de tarefa o
apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.
53. (CESPE/2010/DETRAN-ES) O estilo de liderana situacional - analisado

pelos modelos de liderana de Tannebaum e Schimidt, Fiedler e HerseyBlanchard - caracteriza-se pelo equilbrio entre a efetividade da execuo da
tarefa e a satisfao da equipe.
54. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Uma das teorias comportamentais da

administrao, denominada teoria X e Y, contrape fatores higinicos a fatores
motivacionais na abordagem da viso clssica da natureza humana.
131

55. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo a teoria da expectativa, h relao

entre a motivao interna e o resultado, contudo, no h correlao entre o
desempenho do indivduo e o esforo despendido por ele para alcanar
56. (CESPE/2010/DETRAN-ES) De acordo com o modelo proposto por

McClelland acerca do processo de motivao em organizaes pblicas, o
impulso
de
exercer
influncia
sobre
pessoas
situaes
caracteriza
necessidade de afiliao.
57. (CESPE/2010/DETRAN-ES) Segundo o modelo de motivao de

Maslow, na administrao de uma organizao, deve-se considerar que, entre
os
aspectos
que
influenciam
colaborador,
em
uma
hierarquia
de
necessidades, um dos ltimos consiste no status obtido em funo do exerccio

do cargo.
58. (CESPE/2010/ABIN) O estabelecimento de metas uma estratgia

motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepncia entre o
59. (CESPE/2010/ABIN) O valor que um indivduo atribui ao alcance de um

resultado - por exemplo, uma promoo - fator determinante do seu nvel de
motivao em relao a determinada atividade.
60. (CESPE/2010/ABIN) A liderana, por constituir trao de personalidade,

no est relacionada a fatores situacionais relativos execuo de tarefas em
uma organizao.
132

61.
(CESPE/2010/ABIN)
Pesquisas
realizadas
em
organizaes
tm
demonstrado que a alta satisfao no trabalho implica maior desempenho.
62. (CESPE/2010/ABIN) De acordo com a teoria da equidade, a motivao

no ambiente de trabalho ocorre quando um funcionrio reconhece que a
organizao lhe paga salrio melhor que a mdia salarial de mercado.
63. (CESPE/2010/ABIN) A crena dos empregados de que os esforos por

eles despendidos na execuo das atividades e no cumprimento das metas
sero
recompensados
pela
organizao
caracteriza
motivao
por
autoeficcia.
64. (CESPE/2010/ABIN) A liderana carismtica exercida mediante

apresentao de meta idealizada, compromisso com essa meta, assertividade
e autoconfiana na relao com subordinados.
65. (CESPE/2010/ABIN) O lder cujas aes voltam-se para as tarefas e

para o relacionamento com seus subordinados atua de acordo com o princpio
de liderana comportamental.
66. (CESPE/2010/ABIN) Estudos sobre liderana demonstram que h

correlao entre a personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar os
funcionrios, do que se conclui que a personalidade fator decisivo no
exerccio da liderana.
67. (CESPE/2010/ABIN) Classifica-se como comprometimento afetivo o

comportamento de funcionrio que exerce atribuies alm das que so
exigidas para o cargo que ocupa.
133

68. (CESPE/2010/ABIN) responsabilidade da organizao oferecer ao
empregado suporte material, orientao e informaes, de modo a propiciar
condies para o desempenho de suas atribuies.
69. (CESPE/2010/ABIN) O desempenho no ambiente de trabalho decorre

dos seguintes fatores: motivao e habilidades de uma pessoa e condies
organizacionais favorveis.
70.
(CESPE/2010/ABIN)
investimento
de
uma
organizao
na
capacitao de seus empregados, com objetivo de obter desempenho exemplar

no trabalho, caracteriza situao de reciprocidade organizacional.
71. (CESPE/2010/ABIN) A permanncia do trabalhador na organizao por

motivos
econmicos
ou
financeiros
indica
que
esse
trabalhador
est
comprometido instrumentalmente com a organizao.
72. (CESPE/2010/MPU) A teoria da autoeficcia explica como as intenes e

os objetivos pessoais podem resultar em determinado comportamento.
73. (CESPE/2010/INCA) A teoria motivacional da equidade reconhece que

os
indivduos
julgam
quantidade
absoluta
de
suas
recompensas
organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa

obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados.
74. (CESPE/2010/INCA) Considere que um gestor de pesquisas de

determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar
para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza
ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua
preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se
134

preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre
os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo
possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante.
75. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Se o gerente de uma agncia

bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios
adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa
conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
76. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A preocupao do gerente de

uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se
com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
77. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A implantao de um novo

plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos
colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos
propostos na teoria de Herzberg.
78. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) A adoo de um controle

rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que
estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com
os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.
79. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA) Na atualidade, inexiste situao

que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma
organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.
80. (CESPE/2010/SAD-PE) Sabe-se que Margaret Thatcher, primeiraministra da Gr-Bretanha entre 1979 e 1990, foi popularmente chamada
"Dama de Ferro" por sua capacidade de liderana e de deciso, confiana,
135

fora de vontade e determinao. A teoria que defende que as caractersticas
dessa personalidade so necessrias e suficientes para liderar a
a)
b)
c)
d)
e)
situacional.
comportamental.
da meta e do caminho.
dos traos.
das contingncias.
5. Gabarito
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
LETRA E
LETRA B
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
LETRA E
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
LETRA D
136

6. Referncias bibliogrficas
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional. So
Paulo: Cengage Learning. 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2000.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 7. ed. rev. e ampl. - 4.

reimpr. - So Paulo: Atlas, 2010.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana

revoluo digital. 6. ed. 8. reimpr. So Paulo: Atlas, 2011.
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 8. ed. So Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2009.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional:

teoria e prtica no contexto brasileiro. 14. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
137

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