1.

Introduo;

2. Aexportatfo e o processo
de internacionalizatfo;
3. A decislIo de exportar;
dos aspectos. conceituais
prtica nacional;
4. A decislIo de mercados e
sua base informacional;
5. Anlise e concluses:

Paulo F. Fleury
Rivanda Almeida Meira
Angelo M. R. Schmidt

Professor da COPPEAD/UFRJ.
Professora da UFSE.
Professora da COPPEAD/UFRJ.
Rev. Adm. Emp.,

1.

INTRODUO

A contnua partiipalo dos manufaturados na pauta das

exportaes brasileiras faz parte integrante da estratgia
governamental para equilibrar o dficit de nosso balano
de pagamentos. O momento econmico internacional, e
em particular a situao brasileira, tem levado nossos
dirigentes a buscar novos mecanismos que acelerem o
crescimento de nossas exportaes neste importante
segmento econmico. Este crescimento, no entanto, depende fortemente ~ entrada de novas empresas no setor
exportao, objetivando a conquista de novos mercados
e de maiores fatias dos mercados j alcanados. Este
um processo que s6 alcanar bons resultados na medida
em que, individualmente, as empresas tomem decises
corretas e bem estruturadas, relacionadas com a deciso
de exportar, com a forma de operao e com a escolha
dos mercados onde iro atuar. Estas so decises fundamentais para a garantia de xito no processo de internacionalizalo do qual a exportao pode ser vista como
uma etapa inicial.
Embora exista um significante volume de literatura
internacional a respeito do processo de internacionalizao das empresas, nada ou quase nada se conhece sobre
este processo nas empresas brasileiras. De onde parte a
primeira iniciativa de exportar? Quais os principais mo. tivos que levam as empresas a decidir exportar? Quantos
e que tipos de mercados so considerados pelas empresas
ao decidir exportar? Como feita a seleo dos mercados para exportao? Qual a base informacional utilizada para a seleo de mercado? Estas so questes de
grande importncia para o entendimento do processo
decis6rio de exportao na empresa brasileira produtora
de manufaturados, e cujas respostas podero servir de
suporte para a orientao da poltica governamental para
o setor. Este estudo procura responder a estas perguntas,
contribuindo assim para dois aspectos principais: a teoria
gerencial sobre exportao, atravs da anlise do processo decisrio, e. o maior conhecimento do processo das
exportaes, pela investigao de corno os diversos
aspectos de tal processo ocorrem em empresas brasileiras, produtoras e exportadoras de manufaturados.
Para tanto, foram entrevistados senmtes de topo
de 153 empresas brasiliras, produtoras e exportadoras de
manufaturados, retirados aleatoriamente de urna populao de 3.611 empresas exportadoras privadas, segundo
consta do Anurio da Cacex de 1976.
Estas empresas se encontram espalhadas por oito estados brasileiros, Ieptesentarn os mais variados setores industriais e apresentam os mais diversos tamanhos, sendo
que 19,1% possuem menos de 100 empregados, 33,6%
entre 100 e 250 e 47,3% mais de 250 empregados.

2.

A EXPORTAO E O PROCESSO DE
INTERNACIONAliZAO

Existem, teoricamente, trs alternativas

atuao no mercado internacional:
Rio de Janeiro, 21(3): 7-13,

bsicas para

jul./set./1981

A deciso de exportar e a escolha de mercados de exportao dos aspectos conceituais s prticas gerenciais nas empresas brasileiras

exportao, empreendimento em conta de participao

e investimento direto.
Diversos autores (Sallenave, 1977; Davidson & Harrigan, 1977; Tookey, 1975; Robinson, 1973; Keegan,
1974) procuraram conceituar a problemtica da atuao
no mercado internacional, dando nfase ao processo que
caracteriza as mudanas que ocorrem quando a empresa
evolui de um mercado puramente domstico para o mercado internacional, passando por etapas que representam
graus de risco e sofisticao crescentes. Dentro deste
contexto, a exportao geralmente identificada como o
primeiro estgio no desenvolvimento dos negcios internacionais. No Brasil, o processo de internacionalizao
das empresas nacionais bastante recente. Talvez por
isso mesmo a esmagadora maioria das empresas que en.traram no mercado internacional se encontre no estgio
de exportao. Mas mesmo a exportao pode se dar
com diferentes graus de envolvimento, graus estes que
esto geralmente relacionados com a importncia estratgica que ela representa para a firma. No parece haver
dvidas de que uma simples extenso do marketing domstico ao mercado internacional no suficiente para
garantir o sucesso a longo prazo nas atividades internacionais. ~ preciso que se tomem decises estratgicas que
envolvam mudanas do produto, polticas de comercializao, know-how do corpo tcnico e gerencial e atitudes dentro da empresa. Basta lembrar que a internacionalizao representa uma separao entre produtor e
consumidor em termos geogrficos, culturais, sistemas
legais, ambiente poltico, linguagem e instituies. Em
outras palavras, representa uma passagem de um iiico
ambiente para mltiplos ambientes. De qualquer forma,
possvel entrar no mercado internacional sem uma
mudana substancial na estratgia de marketing da empresa, e isto tende a ocorrer sempre que a empresa no
esteja orientada internacionalmente.
Examinemos, por
exemplo, as diferentes alternativas de envolvimento que
so empregadas pelas empresas que decidem exportar.
Em primeiro lugar, existe a exportao indireta que
pode ser realizada atravs de tradings, cooperativas ou de
agentes exportadores. Esta a forma que exige o menor
envolvimento da empresa, poucos nvestmentos, pois
toda ou quase toda a operao de exportao feita
pelos intermedirios que j possuem know-how sufcen. ~ do assunto.
Existe ainda a alternativa da exportao direta, onde
a empresa assume integralmente a responsabilidade por
suas atividades de exportao. Aqui, novamente, surgem
formas variadas de a empresa efetuar a exportao, como
por exemplo atravs de um departamento de exportao,
de uma filial ou subsidiria de vendas no exterior ou de
vendedores "itinerantes" de exportao. A exportao
direta mais utilizada pelas empresas cujo mercado no
exterior cresceu o suficiente para que ela assuma sua
prpria atividade de exportao.
Os dados conhecidos (Coutinho, 1978) indicam que
apenas 19% das empresas brasileiras produtoras e exportadoras de manufaturados praticam a exportao direta,
enquanto os restantes 81 % exportam apenas indiretaRevista de Administrao de Empresas

mente, sendo 41% atravs de agentes comerciais, 31%

atravs de pedidos de importadores, 8% atravs de trading companies e 1% atravs de cooperativas. Os dados
indicam, portanto, o pequeno envolvimento e, conseqentemente, pequeno grau de controle que as empresas
brasileiras possuem sobre seu canal de exportao. Indicam tambm uma participao extremamente reduzida
das cooperativas e das tradings companies com a exportao de manufaturados.

3.

A DECISO DE EXPORTAR: DOS ASPECTOS

CONCEITUAIS PRTICA NACIONAL

Qualquer discusso sobre o processo decis6rio relativo

entrada de empresas nas atividades de exportao no
pode deixar de considerar as duas principais abordagens
concetuas; a primeira, que pressupe um processoestruturado baseado unicamente em fatores de neg6cios,
tais como. objetivos da empresa, lucratividade etc., e a
segunda, que d nfase aos fatores de natureza psicol6gica ou comportamental, em complemento aos fatores
economicamente racionais. Exemplos da abordagem estrutural podem ser encontrados, entre outros, em Kotler
(1974) e Tookey (1975), que apresentam modelos bastante elaborados do processo decis6rio de exportao.
Para Kotler, a deciso de exportar faz parte da deciso
de marketing internacional, pois ela uma de suas etapas. Esta deciso deveria basear-se na existncia de oportunidades no exterior e nos recursos existentes na empresa, concluindo-se da pela atratividade ou no d se envolver em atividades de marketing no exterior. Estas atividades podem se desenvolver de duas maneiras distintas:
a empresa procurada por algum interessado em importar os seus produtos ou ela mesma toma a iniciativa de
analisar o mercado externo como uma opo para seus
negcios. Neste ltimo caso, a empresa necessita tomar
uma deciso relativa seleo de mercado onde dever
entrar, que deveria contemplar a estimativa de potencial
dos mercados em perspectiva, a previso de participao
nesses mercados, a previso de custos e lucros e uma
estimativa da taxa de retorno sobre o investimento a ser
realizado. seleo de mercados deveriam seguir-se as
decises de entrada e operao e de composto de marketing, englobando produto, preo, distribuio e pro.moo para o mercado externo. A ltima deciso a ser
considerada refere-se organizao interna da empresa
para tratar de suas operaes no exterior. Tookey, por
seu lado, alm de apresentar um modelo de deciso seqencial semelhana de Kotler, chama a ateno para
os diferentes nveis hierrquicos onde certos tipos de deciso &4'0 tomados. Assim, por exemplo, enquanto a
deciso inicial de entrada nas atividades de exportao
deveria ser tomada pelo mais alto nvel hierrquico nas
empresas, as decises de mercado ficariam por conta do
gerente de marketing,
Essas abordagens racionais no eliminam, no entanto, a percepo generalizada de que associados ao processo estruturado de deciso estaro sempre presentes

isto se adiciona o fato de que a situao do comrcio

nternaconal tende a mudar rapidamente, o que toma
desejavel que a empresa no se envolva em processo decisrio muito lento, ~ por estas razes que diversos autores, entre os quais Deschampneuf (1967), Leroy (1978)
e Tookey (1975), sugerem uma anlise em etapas, partindo de uma seleo preliminar por grupos de mercado.
Um exemplo desta abordagem seria iniciar a anlise atravs de pesquisas e dados j publicados (secundrios) sobre os mercados mundiais, dividindo-os em grupos:
a) aqueles que oferecem poucas oportunidades para a
empresa, seja porque os produtos ou servios da firma
no esto sendo importados para estes mercados, seja
por falta de demanda em virtude de restries governamentais a essas importaes, seja por, falta de maior
potencial de desenvolvimento;
b) aqueles onde existe demanda dos produtos e/ou servios, alguma facilidade para importar e, provavelmente,
alguma importao em andamento. Contudo as diferenas entre as caractersticas desses mercados e do mercado
domstico seriam substanciais, requerendo maiores modfcaes no produto Ou nas prticas de marketing, Esses mercados seriam viveis, mas no deveriam ser a primeira escolha da empresa;
. c) aqueles mercados que oferecem potencial imediato
do ponto de vista da empresa; mercados onde os produtos ou servios possam ser vendidos com pequena ou
nenhuma modificao, que ofeream algum potencial
para crescimento futuro e sejam razoavelmente acessveis.
Outra abordagem para a pr-seleo seria atravs do
nvel de desenvolvimento do pas, do tamanho do mercado e do grau de concorrncia. Desse modo, a empresa
poderia, por exemplo, escolher entre penetrar em pases
industrializados, com mercado j desenvolvido, consumidores exigentes e forte concorrncia, ou, ao contrrio;
em pases onde o mercado fosse pouco desenvolvido,
com consumidores menos exigentes e concorrncia mais
fraca.
Estes passos dependem, no entanto, de uma base
informacional que suporte o processo decisrio. O conjunto de informaes que deveriam ser coletadas e analisadas bastante amplo, como indicam diversos autores
(Cateora & Hess, 1971; Stobaugh Jr., 1953; Slipjer,
1972; Tookey, 1975).
A melhor referncia, contudo, parece ser o documento do Internacional Trade Center (1970) que,
de certa forma, resume os diversos autores referenciados.
Assim, as informaes fundamentais para estudar as perspectivas de um produto em um determinado mercado
poderiam ser agrupadas em seis categorias principais:
a) fatores bsicos; b) acesso ao mercado; c) potencial do
rrercado ; d) exigncias do mercado; e) distribuio;
f) promoo de vendas.
Os fatores bsicos considerados abrangeriam as informaes a respeito das caractersticas fsicas e quaisquer fatores geogrficos que pudessem exercer influncia
Revista de Administrao de Empresas

na demanda do produto, alm de outras informaes,

tais corno nmero de habitantes, distribuio de renda,
recursos naturais, situao econmica atual e balano comercial. O acesso ao mercado seria verificado atravs de
informaes a respeito das restries s importaes, regulamentos especficos para os produtos, conversibilidade da moeda, impostos e acordos bilaterais de comrdo. O potencial de mercado seria estimado atravs da
demanda corrente e potencial do produto, da produo
local do produto, das estatsticas das importaes dos
produtos e dos pases de origem, do preo dominante,
do controle de novos produtos. As exig,;pias do mercado que devem ser consideradas so o sistema de normas
tcnicas adotado pelo pas, a base preferida para as cotaes de preo (FOB,CIF), as condies de crditos adotadas pelo pas (carta de crdito, letras vista, etc.), as
preferncias quanto ao estilo e qualidade de produto, a
necessidade de se ajustarem. certos padres dos produtos,
a embalagem e condies de embarque. A distribuio
consideraria como variveis os importadores usuais, os
agentes, os tipos de comisso a forma mais adequada de
distribuir o produto. Com relao a promoo de vendas,
verifcar-se-am quais os tipos de mdia utilizados normalmente no pas, seu custo e a existncia de exposies
ou feiras de amostra.
A Istagemctada anteriormente oferece uma noo
concreta do grande volume de informaes possveis de
serem utilizadas como suporte informacional para a escolha de mercado. E a empresa brasileira? Como estar
tomando a deciso de escolha de mercado e que tipo de
informaes estar utilizando?
Abordaremos primeiramente o problema de amplitude da anlise. Isto , quantos' pases so inicialmente
considerados pelas empresas antes de decidirem para
qual exportar? Nosso estudo indicou que das 153 empresas entrevistadas 47,7% jamais estiveram envolvidas
com o problema de pr-seleo de pases para a escolha
entre mercados, seja porque nunca analisaram a hiptese
de exportar para mais de um pas, seja porque s exportam quando recebem pedidos do importador. Para .estas
empresas no existe um processo decsro estruturado
de escolha de mercado, pois apenas reagem oportunidade que surge. As demais empresas da amostra estiveram aparentemente envolvidas com o problema de deciso sobre mercado de exportao, porque considera, ram, de princpio', mais de um pas, um continente ou um
conjunto de pases (Alalc, Comunidade Europia, etc.).
Mas quais seriam os motivos que levaram empresas a
decidir exportar para um determinado mercado sem jamais analisarem outras alternativas viveis? As empresas
da' amostra que se encontram neste caso alegaram trs
motivos para tal deciso: a) a oportunidade de mercado
parecia boa; b) j havia contato feito pela empresa ou
pelo comprador; c) outros concorrentes j exportavam
para aquele pas. Isto , estas empresas obtm informaes informais e bastante incompletas e tomam a deciso
baseadas numa estratgia de satisfao de condies
mnimas em vez de procurarem a melhor alternativa (estratgia maxmzante).

10

componentes comportamentais que refletem os valores

dos indivduos, da empresa e da prpria socedade na
qual a empresa desenvolve suas atividades. Isto est evidentemente nos estudos de Gronhaug (1977) e Robinson
(1973). Gronhaug, por exemplo, mostra como a tomada
de deciso de marketing de exportao em firmas norueguesas estava predominantemente ligada a valores e atitudes da gerncia. Robinson, por outro lado, defende o
ponto de vista de que muitas decises no so tomadas
formai e conscientemente pelas empresas envolvidas em
negcios internacionais. Por exemplo, a escolha da estratgia de vendas freqentemente uma simples extenso
da estratgia domstica, testada com sucesso durante
anos. No se questiona, porm, se esta a melhor estratgia para atingir os objetivos internacionais da empresa.
Isto porque dados o ambiente domstico, o ambiente
scio-econmico do mercado externo e a estrutura do
sistema poltico-econmico internacional, que geram as
limitaes legais, e os recursos da empresa, que geram o
potencial de atuao, existem quatro fatores bsicos que
interferem na habilidade da empresa em comunicar e
responder adequadamente
s oportunidades: a experincia passada da empresa, a estrutura atual da empresa,
a qualidade do sistema de comunicao e as preferncias
e percepes pessoais. Estas variveis esto inter-relacionadas e relacionadas com a forma pela qual a gerncia
percebe as variveis ambientais e os recursos da firma,
produzindo um conjunto de presses e riscos percebidos.
l! no contexto destes parmetros que a gerncia defne os objetivos da empresa, reconhece estratgias alter- .
nativas e percebe as variveis relevantes para a tomada de
decises internacionais.
Embora estruturalnente bem organizados, estes modelos de processo decisrio carecem de evidncia emprica que os comprovem. Um dos poucos estudos empricos conhecidos o da Grub (1971), que analisou, em
1969, mais de 300 empresas produtoras de manufaturados nos EUA, procurando verificar o processo decisrio de exportao. A idia inicial de se exportar pode
ser considerada como a primeira instncia deste processo. De acordo com Grub, em dois teros das empresas
estudadas esta idia originou-se de um membro da alta
gerncia, sendo um fato tanto par as pequenas empresas
de origem familiar e gerncia centralizada como para as
gtandes firmas descentralizadas e com gerncia profissional. As duas principais motivaes que levaram estas empresas a decidir exportar foram: a) uma demanda visvel
para seus produtos no exterior; b) um desejo expresso de
obter maiores lucros. Existiam outros motivos de menor
peso, tais como capacidade ociosa de produo e existncia de firmas competidoras envolvidas com atividade de
exportao. O patriotismo e os incentivos governamentais no eram considerados como uma motivao significativa para a deciso de exportar. pe qualquer modo,
ficou evidenciado que o nvel geral de motivao necessria para se entrar no mercado de exportao maior
que o necessrio para se decidir expandir as operaes
domsticas. Uma evidncia que 62% das firmas analisadas buscaram assistncia externa empresa quando de

sua entrada nas atividades de exportao, sendo o governo norte-americano a mais importante fonte de auxflio.
J no Brasil a situao bastante diversa no que se refere
deciso de exportar. Basta dizer que, em 52% dos casos, a primeira iniciativa de exportao no surgiu dentro
da prpria empresa, mas fora, seja atravs dos importadores, seja atravs do governo brasileiro.
Alm disso, ao analisarmos os principais motivos
que levaram nossas empresas a decidir exportar, veremos
que a busca de solues para problemas circunstanciais
internos, os incentivos governamentais exportao e os
pedidos diretos de importadores foram, nesta ordem, os
mais citados, correspondendo resposta de 71% de todas
as empresas entrevistadas. Exemplos de problemas circunstanciais que levaram as empresas a procurar uma
soluo no mercado externo foram: a) crises no mercado
interno; b) excedentes de produo; c) crise econmica
financeira da empresa; d) saturao do mercado interno.
Observa-se, portanto, que, em sua grande maioria, as
empresas brasileiras produtoras de manufaturados encaram a exportao de uma forma passiva, reagindo a estmulos internos negativos (crises financeiras ou de mercado) ou a estmulos positivos (incentivos governamentais,
pedidos de importadores), ao contrrio das empresas
norte-americanas, que tm uma atitude ativa, percebendo na exportao uma oportunidade a mais para incrementar os seus negcios (maiores lucros, aumento do
mercado). Este comportamento
contraria tambm a
teoria gerencial sobre exportao, discutida anteriormente e que prescreve uma atitude racional e estruturada,
onde as decises so tomadas, seqencialmente, em funo de anlises objetivas e racionais.
Se a deciso de entrar no mercado internacional
tomada com base em tais estmulos, suspeita-se de que as
decises que deveriam seguir-se a ela, tais como a escolha
do nmero e do tipo de mercado, assim como de base
informacional a ser utilizada, sofrero tambm o efeito
da deciso inicial de entrada, contrariando uma vez mais
os conceitos apresentados na literatura internacional.

4.

A DECISO DE MERCADOS E
SUA BASE INFORMACIONAL

O problema bsico da escolha de mercados de exportao se centra no dilema existente entre o nvel de detalhamento e a qualidade de anlise versus os custos e o
tempo envolvidos no processo decisrio; isto porque o
estudo sistemtico dos mercados internacionais apresenta grandes dificuldades. Em primeiro lugar, existe o problema de coletar informaes sobre um grande nmero
de mercados (cerca de 200), o que em princpio tornaria
o trabalho extremamente lento e caro. Alm disso, o
envolvimento de vrias pessoas com conhecimentos e habilidades diversos, para interpretar as informaes e contribuir para a tomada de deciso, tende a tornar o processo mais demorado, alm do que a anlise e as discusses podem resultar na necessidade de se realizar em pesquisas adicionais para aumentar a base de informaes. A
Exportao

e mercado

Por outro lado, existem aquelas empresas ~ue, antes

de escolherem um determinado mercado, analisaram um
conjunto' de pases como -poteneas importadores. Existem motivos diversos que as levaram a tal comportamento. Ao todo, cerca de 10 motivos foram citados, sendo
que quatro deles correspondem a 89% de todas as citaes. Em ordem decrescente do percentual de citaes,
so os seguintes os principais motivos:
a) j havia contato entre a empresa e os compradores
(39%);
b) a empresa no tinha informaes para decidir (21 %);
c) outros concorrentes j exportavam para aqueles
mercados (17%);
d) os pases considerados eram prximos e semelhantes
(12%).

primeiro e mais citado dos motivos J.eva..nos a

suspeitar de que a considerao de mais de um mercado
tenha sido fortuita, ou seja, no deriva de uma ali,1ise
comparativa de oportunidades de mercado como sugerem os autores analisados. O segundo motivo, por outro
lado, parece indicar a existncia de um processo decisrio racional, pois parte-se do pressuposto de que no se
tendo informaes suficientes para decidir, toma-se necessrio analisar um conjunto de alternativas para escolher a que mais convm ao interesse da empresa naquela
situao. O terceiro motivo denota um processo decisrio pouco elaborado, porque o fato de concorrentes
estarem exportando para determinados locais no implica que aqueles locais sejam os mais indicados. Por outro
lado, fica a indicao de que estas empresas fazem uma
anlise relativa do meio-ambiente atravs do conhecimento dos mercados dos concorrentes. Finalmente, ao
quarto motivo est associado certo' grau de estruturao
de anlise, pois indica uma preocupao de ser tirado
proveito da escala de mercado, ou seja, a possibilidade de
utilizar o mesmo produto, os mesmos esquemas promocionais, os mesmos canais de distribuio, etc.
Os seis motivos restantes foram indicados por um
.nmero tio _pequeno de empresas que no merecem
maior ateno. Exemplo disso ' o fato de que apenas
trs empresas alegaram que a necessidade de diversificar
risco foi o que as levou a examinar mais de um pas antes
de decidirem para onde exportar e que somente um indicou como razo o desejo de impedir o acesso de concorrentes queles possveis mercados.
,
Estas informaes servem para nos dar uma idia
inicial das possveis motivaes para as empresas brasileiras analisarem alternativas d mercado de exportao
antes de tomarem uma deciso definitiva. Mas, uma vez
selecionado um conjunto de pases para anlise, que procedimentos so adotados para a tomada de deciso final
sobre mercado e quais as informaes que so utlzadas ,
durante esses procedimentos?
Das 153 empresas da amostra apenas 80, ou 52,3%,
I
se defrontam com e.stas questes, pois as restantes no
fazem uma anlise para decidir sobre mercado, ou porque s vendem quando procuradas pelo importador, ou'

porque escolheram, de incio, um determinado pas, sem

comparar alternativas. Cinco procedimentos para escolha
'de mercado foram citados pelas 80 empresas que responderam a esta pergunta. Em ordem decrescente de percentual de respostas, so eles:
-

(%)
a)
b)
c)
d)
e)

experincia/intuio da Diretoria
estudos comparativos dos mercados
estudos detalhados de cada mercado
consultas/contatos informais
visitas e/ou participao em feiras

39,4
21,2
17,4

i3,6
8,3

Tais ddos indicam qUe mais da metade das empte,sas consideradas (53%) tom. sua decido com base em
anlises subjetivas, seja atravs da intuio de seus dirigentes, seja atravs de contatos informais. Apenas 47%
dessas' empresas procuram 'adotar procedimentos mais
explcitos, tais como anlise detalhada de mercado
(17,4%), comparao entre os diferentes mercados
(21,2%) e visitas aos locais ou participao em feiras
(8,3%).
Quanto s informaes especficas que so utilizadas
'durante o processo decisrio, pudemos verificar que elas
podem ser reunidas em nove grupos, de acordo com as
respostas obtidas junto s empresas da amostra, sendo
que cada empresa poderia indicar mais de um tipo de
informao. Em ordem decrescente de respostas temos:

(%) 11
a)
b)
c)
d)
e)
f).
g)
h)

i)

potencial de mercado
valor das importaes efetuadas pelos pases
condies de transporte
grau de sofstcao tecnolgica dos pases
barreiras impostas pelo pas importador
fatores culturais
informaes atravs de contatos pessoais
atuao dos concorrentes
pagamento vista

75,4
35
28
25
19
11
3
2
2

Tais dados indicam que as informaes sobre mercados (potencial de mercado e valor das importaes) so
as mais utilizadas pelas empresas, justificando-se isto
pelo fato de estirem normalmente disponveis a nvel
secundrio, o que as torna, portanto, de fcil acesso. O
mesmo verdade para as trs informaes que se seguem
em importncia. Condesde transporte; grau de sofisticao tecnolgica e barreiras importao so informaes razoavelmente fceis de serem obtidas. No conjunto, estas seis informaes correspondem s respostas de
mais de 90% dos entrevistados. Se compararmos, agora,
estas informaes com o conjunto de informaes recomendadas pela Unctad/Gatt, veremos que 'as empresas
lrasileiras tomam decises de seleo de mercado baseadas em um nmero limitado de informaes. Interessante, por exemplo, notar que nenhuma informao
sobre distribuio e promoo utilizada. Isto pode ser
um reflexo de que pouqussimas sfo as empresas brasExportat1o e mercado

leiras que praticam a exportao direta, restringindo-se,

assim, produo e, no mximo, ao transporte da mercadoria at o porto de destino. Isto. implica uma perda
muito grande de controle das empresas sobre seus produtos, o que sugere a existncia de uma deficincia que
poderia ser sanada com a melhoria das informaes disponveis ao exportador. Este talvez deva ser um ponto
onde o governo possa atuar com grande retorno para o
setor de exportao.

5; ANLISE E CONCLUSOES

12

A comparao entre as prticas adotadas pelas empresas

brasileiras e as sugeridas pela literatura internacional, no
que tange deciso de exportar e escolha de mercados
de exportao, revela uma dscrepnca acentuada. Tal
constatao nos leva a questionar o porqu da disparidade e de sua convenincia, considerando o objetivo
permanente de aperfeioar nosso desempenho em exporta~.
,
Examinemos, primeiramente, o desempenho de nossas empresas representado pelo percentual do faturamento advindo da exportao e pelo tipo de pas importador, definidos como desenvolvido ou em desenvolvimento.
ktabela a seguir apresenta os percentuais de faturamento em exportao relativos ao faturamento total das
empresas. Pode-se observar aum quadro bastante negativo, pois 63,1% das empresas exportam menos de 3% de
seu faturamento bruto, enquanto somente 12% das empresas exportam 20% ou mais de seu faturamento total.
Isto mostra claramente o pequeno envolvimento que estas empresas possuem com as atividades de exportao,
.pois para a grande maioria o faturamento to pequeno
que a atividade de exportao torna-se extremamente
marginal.
Tabela 1
Faturamento
mento total

em exportao como percentual do fatura-

Faixa de faturamento
com exportao
Menos de 1%
Entre 1 e 2,99%
Entre 3 e 4,99%
Entre .5 e 9,99%
Entre 10 e 190,.99%
Entre 20 e 49,99%
Entre 50 e 1~0,00%

Freqncia relativa
(% de empresas)

Freqncia
acumulada (%)

39,0
24,1
5,7
14,2
4,9
7,8
4,~

39,0
63,1
68,8
83,0
87,9
95,7
100,0

Analisemos agora o tipo de pas para o qual nossas

empresas tm conseguido exportar. Nossos dados indicam que, no total; as empresas analisadas exportam para
75 pases diferentes, com uma mdia aproximada de trs
pases por empresa. O pas para onde o maior nmero de
empresas exporta a Bolvia, com 43% das empresas,
seguida do Paraguai, com 42%, e dos EUA, com 20%. No
total, se dividirmos os pases entre desenvolvidos e em
Revista de AdministratIo de Empresas

desenvolvimento, verificaremos que 61% de nossas empresas jamais exportaram para um pas desenvolvido. A
importncia destes nmeros se fundamenta no pressuposto de que os mercados desenvolvidos apresentam
uma maior competitividade, conjugada com uma maior
capacidade de compra. Conseguir exportar para esses
pases refletiria, portanto, uma maior capacidade competitiva em exportao e, conseqentemente,
maiores
chances de sucesso crescente ao longo do tempo. Se
olharmos por esta tica, concluiremos rapidamente que,
em sua grande maioria, nossas empresas tm ainda muito
a melhorar no que se refere a sua capacidade competitiva
e participao no comrcio internacional. Alm de no
conseguirem exportar para pases desenvolvidos; exportam em mdia uma quantidade inexpressiva de seu faturamento total. Existe, sem dvida, um complexo de fatores que influenciam este desempenho. Um fator que possivelmente contribui . a inexperincia com as atividades
de exportao (50% das empresas tinham menos de 5
anos e 87% menos de 10 anos de experincia em expor- .
tao), Outros fatores parecem ser as prprias prticas
gerenciais, j discutidas parcialmente, e caractersticas internas das empresas que determinam a prpria prtica
gerencial. Um exemplo tpico do que estamos falando
diz respeito ao tamanho das empresas; 52% possuem menos de 250 empregados, tamanho que em geral configura
uma estrutura gerencial bastante informal e precria.
Relevantes tambm so algumas caractersticas do
setor produtivo da empresa, tais como a ociosidade com
que se est operando e o tipo de fabricao adotado (se
por encomenda ou por estoque), que tendem a influenciar fortemente o comportamento gerencial (Woodward,
1970). Assim que, empresas que esto com capacidade
ociosa e que trabalham por encomenda tendem a aceitar
naturalmente os pedidos que surjam, sem maiores preocupaes de realizar uma anlise que procure maximizar
as vantagens dos mercados potenciais. Os prprios clientes que compram certos tipos de produtos (por exemplo,
produtos de uso industrial) tm como prtica partirem
para a busca de fornecedores que satisfaam no s suas
necessidades de prazo e preo, mas tambm as de capacitao tcnica. ~ neste contexto que se torna relevante
observar que 50% das empresas exportadoras fabricam
mais de 70% de sua produo por encomenda e que 44%
das empresas estava operando com uma ociosidade mdia ae,\Z0%. Tais dados podem ajudar a explicar por que,
por exemplo, 47,7% das empresas jamais analisaram alternativas de mercado antes de decidirem exportar e por
que aquelas que o fizeram utilizaram-se de um processo
decisrio muito pouco estruturado.
De qualquer forma, independentemente desses fatores, pode-se dizer que a discrepncia entre teoria e prtica verificada em nossa pesquisa est, no mnimo, contribuindo para dificultar um melhor desempenho de nossas empresas exportadoras. Especialmente preocupante
o fato de que praticamente a metade de nossas empresas
jamais analisou alternativas de mercado para exportao
e que mais da metade das que o fizeram se baseou em
fatores fortuitos, como a "existncia de contatos ante-

riores", tendo tomado a deciso com base em informaes bastante incompletas.

A preocupao reforada pela existncia de. evidncia emprica nos Estados Unidos (Grub, 1,971) de
que empresas que tm um procedmentosstemtco
de
pesquisa antes de tomar a deciso. de exportar ..tendem a
exportar diretamente ao entrarem nomercado externo'e,
tambm, a considerar a exportao como parte ispportante de suas operaes. Os resultados de nosso estudo
indicam que, na grande maioria dos casos, a exportao
no vista como uma alternativa estratgica no' desenvolvimento das nossas empresas, mas como um resultado de
vantagens momentneas (incentivos governamentais) ou
oportunidades fortuitas (compradores ocasionais). Isto
evidenciado pelo fato de que estas empresas tomam a
deciso de exportar sobre bases pouco slidas, j que no
muito racionais, e por motivos circunstanciais. Por exemplo, a prtica de decidir exportar como simples resposta
a pedidos de exterior tem corno principal inconveniente
o fato de que a solicitao nem sempre provm dos
pases mais promissores. Apesar de aparentemente vanta-.
josos a curto prazo, tais pedidos podem representar srios problemas a mdio e longo prazos, com conseqncias negativas para a empresa na sua atividade exportadora. A escolha do pas ou pases para incio da exportao uma deciso-chave, pois poucas empresas dispem
dos meios ou desejam tentar implantar-se em outro pas
aps o primeiro fracasso, ou mesmo voltar com outro
produto ao pas onde tenham experimentado umnsucesso. Existe, portanto, um trabalho a ser feito pelos
rgos responsveis pela poltica de incentivos e promoo de exportao, atravs principalmente de treinamento gerencial e do aumento da base informacional disponvel para consulta pelas nossas empresas, a fim de minorar as chances de fracasso e aumentar a eficcia de nossas
exportaes.

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