11cap8 ProgramaciónDeActvidadesYControlDeProyectosCPMYPERT PDF

Captulo 8
Texto Gua Sistemas de Ingeniera
CAPTULO 8
PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES Y CONTROL DE
PROYECTOS CPM Y PERT
8.1
Introduccin a las redes de actividades
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos;
este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de
Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores
operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de
armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y sub-componentes
juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para
programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluacin de programa y tcnica de revisin)
fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y
Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft.
La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el
gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la
Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT
en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo
por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con
CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las
actividades son probabilsticos o estocsticos.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de
informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta
crtica" de un proyecto.
Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras,
para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben
realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto
como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta
crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica
estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de
holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades
para aliviar estos problemas.
251
Captulo 8
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear

el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en
la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las
actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la
atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las
actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.
8.2
Antecedentes
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de
Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades
integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de
tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue
desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control
y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el
mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los
costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al
menor costo posible.
Definicin: El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de
planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo
ptimo.
Usos: El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad
y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados
debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y
control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos,
pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de
mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias,
planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de poblacin, etc.
252
Captulo 8
8.3
Diferencias entre PERT y CPM
Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en

que se realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada
una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de
probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen
en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:
1. El estimado de tiempo ms probable, m;
2. El estimado de tiempo ms optimista, a;
3. El estimado de tiempo ms pesimista, b.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms
probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los
tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en
la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo
en los materiales y otros factores.
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad z puede calcularse por medio
de las frmulas de aproximacin.
a 4m b
6
ba
(Z )
6
Te ( Z )
253
Captulo 8
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las
distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una
suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas
de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente. En
CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la
suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza,
estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo
en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos
8.4
Mtodos CPM y PERT
Los mtodos CPM (mtodo de la ruta crtica o del camino crtico, critical path
method) y PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programa, program evaluation and
review technique) se basan en diagramas, y tienen por objeto auxiliar en la planeacin,
programacin y control de proyectos. Se define un proyecto como conjunto de actividades
interrelacionadas, en la que cada actividad consume tiempo y recursos. El objetivo del
CPM y del PERT es contar con un mtodo analtico para programar las actividades. En la
figura 8.1 se resumen los pasos de estas tcnicas. Primero se definen las actividades del
proyecto, sus relaciones de precedencia y sus necesidades de tiempo.
Figura 8.1 Fases de aplicacin de un proyecto con CPM o PERT
A continuacin, el proyecto se traduce en un diagrama que muestre las relaciones de

precedencia entre las actividades. El tercer paso implica clculos especficos de diagramas,
que forman la base del desarrollo del programa del proyecto en funcin del tiempo.
Durante la ejecucin del proyecto, podra no cumplirse el programa que estaba
planeado, causando que algunas de las actividades se adelanten o se atrasen. En este caso
ser necesario actualizar el programa para que refleje la realidad. Esta es la razn de incluir
un bucle, lazo o ciclo de retroalimentacin entre la fase de programa y la fase de diagrama,
como se ve en la figura 8.1.
Las dos tcnicas CPM y PERT, que se desarrollan en forma independiente, difieren
en que el CPM se supone duraciones determinsticas de actividad, mientras que el PERT se
suponen duraciones probabilsticas. Esta presentacin comenzara con el CPM y despus se
presentaran los detalles del PERT.
254
Captulo 8
8.5
Modelaje de sistemas CPM/PERT
Para aplicar el CPM/PERT a un proyecto, se requiere comprender completamente la

estructura y requisitos del mismo. El esfuerzo que se gaste para identificar la estructura del
proyecto es de gran valor para la compresin de este. En particular, se deben contestar
cuatro preguntas para empezar el procedimiento de modelaje:
1.
Cules son las actividades que el proyecto requiere?
2.
Cules son los requisitos de secuenciacin o restricciones de estas

actividades?
3.
Qu actividades pueden realizarse simultneamente?
4.
Cules son los tiempos estimados para cada actividad?
El primer paso para construir la diagrama CPM/PERT consiste en hacer una lista de
cada una de las actividades y de las actividades que inmediatamente las debe preceder.
Para la pregunta 4, la duracin de los tiempos estimados (das, semanas, horas, etc.)
de cada actividad se establece de acuerdo al rendimiento de la mano de obra y del nmero
de obreros asignados a cada actividad.
8.6
Diagrama de actividades tipo red
Cada actividad del proyecto se representa con un arco que apunta en la direccin de
avance del proyecto. Los nodos del diagrama establecen las relaciones de precedencia entre
las diferentes actividades del proyecto.
Regla 1.
Cada actividad se representa con un arco, y uno slo.
Regla 2.
Cada actividad se debe identificar con dos nodos diferentes.
La figura 8.2 muestra como se puede usar una actividad ficticia para representar
dos actividades concurrentes, A y B. Por definicin, la actividad ficticia, que normalmente
se representa con un arco de lnea interrumpida, no consume tiempo o recursos. La
insercin de una actividad ficticia en una de las cuatro formas que se ven en la figura 8.2,
mantiene la concurrencia de A y B, y tambin proporciona nodos finales nicos para las dos
actividades (para satisfacer la regla 2)
Red
A
A
B
B
A
B
A
Figura 8.2 Uso de una actividad ficticia para tener representacin nica de las actividades
concurrentes A y B
255
Captulo 8
Regla 3.
Para mantener las relaciones de precedencia correctas, se deben

contestar las siguientes preguntas cuando se agrega a la diagrama cada
actividad.
a) Qu actividades deben anteceder inmediatamente a la actividad
actual?
b) Qu actividades deben seguir inmediatamente a la actividad
actual?
c) Qu actividades deben efectuarse en forma concurrente o
simultanea con la actividad actual?
Para contestar estas preguntas se podr necesitar el uso de actividades ficticias, para
asegurar las precedencias correctas entre las actividades. Por ejemplo, considere al
siguiente segmento de un proyecto.
1. La actividad C comienza de inmediato despus de haber terminado A y B.
2. La actividad E se inicia despus de que solo termino la actividad B
La 1 parte de la figura 8.3 muestra la representacin incorrecta de esta relacin de
precedencia, porque pide que A y B terminen antes de poder iniciar E. En la 2 parte se
corrige la situacin con el uso de la actividad ficticia.
Figura 8.3 Uso de una actividad ficticia para asegurar una relacin de precedencia correcta.
Ejemplo de aplicacin 8.1

Las zapatas de cimentacin de un edificio se pueden terminar en cuatro secciones
conectadas. Las actividades de cada seccin comprenden:
1 Excavacin
2 Colocacin de acero
3 Colocado del Hormign
No puede comenzar la excavacin de una seccin, sino hasta haber terminado la de
la seccin anterior. Esta misma restriccin se aplica a la colocacin del hormign.
Formule el diagrama del proyecto.
Figura 8.4 Diagrama del proyecto para el ejemplo de aplicacin 8.1
256
Captulo 8
Las actividades de la tabla siguiente describen la construccin de una casa nueva.

Formule la diagrama asociada al proyecto. Para este ejemplo se tomaron valores alcanzados
de la experiencia de la construccin de una casa pequea
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
Predecesor (es)
Instalacin de faenas
Llevar servicios al sitio
Excavar
Vaciar cimientos
Plomera exterior
Muro de mampostera
Instalacin elctrica
Contrapiso
Armar el techo
Plomera interior
Cubierta
Recubrimiento aislante exterior
Instalar ventanas y puertas exteriores
Poner ladrillo
Aislar paredes y techos
Revoque interior
Cielo raso
Acabados interiores
Acabados exteriores
Limpieza y retiro de escombro
A
C
B, C
D
F
G
F
E, H
I
F, J
F
L, M
G, J
O
I, P
P
I, N
S
Duracin
(Das)
1
2
1
2
6
10
3
1
1
5
2
1
2
4
2
2
1
7
7
3
Tabla 8.1
La figura 8.5 muestra el diagrama que describe las relaciones de precedencia entre
las diferentes actividades. Con las actividades ficticias (lneas segmentada), se obtienen
nodos finales nicos para las actividades de concurrentes. La numeracin de los nodos se
hace en forma que indique el avance en el proyecto.
257
Captulo 8
K-2
I-
S- 7
18
11
12
3
19
14
Q-1
-2
E-6
17
T-
O-2
10
N-4
L-1
9
H-1
J-
F - 10
-1
A
C-1
D-2
-3
16
M-2
P-2
13
R-7
15
Figura 8.5 Diagrama del proyecto para el ejemplo de aplicacin 8.2.
258
Captulo 8
8.7
Ruta crtica (CPM)
El resultado final del CPM es la formulacin o construccin del programa del

proyecto (vase la figura 8.1). Para lograr este objetivo en una forma adecuada, se hacen
clculos especiales con los que se obtiene la siguiente informacin.
1. Tiempo total necesario para terminar el proyecto.
2. Clasificacin de las actividades del proyecto en crticas y no crticas.
Se dice que una actividad es crtica si no hay margen en la determinacin de sus
tiempos de inicio y de trmino. Una actividad no crtica permite alguna holgura en su
programacin, de modo que el tiempo de inicio de la actividad se puede adelantar o retrasar
dentro de ciertos lmites, sin afectar la fecha de terminacin de todo el proyecto.
8.8
Calculo para la ruta crtica (CPM)

Para efectuar los clculos necesarios, se define lo siguiente:
j = Tiempo ms temprano de ocurrencia del vento j.
j = Tiempo ms tardo de ocurrencia del evento j.
Dij =Duracin de la actividad (i, j).
Las definiciones de los tiempos ms temprano y ms tardo del evento j se

especifican en relacin con las fechas de inicio y terminacin de todo el proyecto.
Los clculos de la ruta crtica implican dos pasos: Paso hacia delante, determina
los tiempos ms tempranos o de ocurrencia de los eventos, y el Paso hacia atrs, calcula
sus tiempos ms tardos de ocurrencia.
Paso hacia delante (tiempos ms tempranos de ocurrencia o tiempos ms
prximos, de ocurrencia, ). Los clculos se inician en el nodo 1 (inicio) y avanzan en
forma intuitiva hasta el nodo final n.
Paso inicial.
Poner 1(inicio) = 0, para indicar que el proyecto se inicia cuando

el tiempo es 0.
Paso general j. Dado que los nodos p, q, , y v estn enlazados directamente

con el nodo j por las actividades de entrada (p, j), (q, j),, (v, j) y
que los tiempos ms tempranos de ocurrencia de los eventos
(nodos) p, q, , y v ya se han calculado, entonces se calcula el
tiempo ms temprano de ocurrencia del evento j como sigue:
j = mx {p + Dpj, q + Dqj,.., v + Dvj}
El paso hacia delante se termina cuando se calcula n(final) en el
nodo n. Por definicin, j representa la ruta (duracin) ms larga
al nodo j.
Paso hacia atrs (tiempos ms tardos de ocurrencia o tiempos ms lejanos, de
ocurrencia, ). Despus de terminar el paso hacia delante, los clculos del paso hacia atrs
comienzan en el nodo n y terminan en el nodo 1.
259
Captulo 8
Paso inicial.
Poner n(final) = n(final), para indicar que las ocurrencias ms

temprano y ms tardo del ultimo nodo en el proyecto son
iguales.
Paso general j. Dado que los nodos p, q, , y v estn enlazados en forma directa
con el nodo j por actividades de salida (j, p), (j, q),, (j, v) y que
ya se calcularon los tiempos ms tardos de los nodos p, q, , y
v, el tiempo tardo del nodo j se calcula como sigue:
j = mn {p Djp, q Djq,.., v Djv}
El paso hacia atrs se termina cuando se calcula 1.
Con base en los clculos anteriores, una actividad (i, j) ser crtica si satisface tres
condiciones:
1. i = i
2. j = j
3. j i = j i = Dij
Las tres condiciones indican que los tiempos ms tempranos y ms tardos de
ocurrencia de los nodos i y j son iguales, y que la duracin Dij se ajusta exactamente al
intervalo especificado de tiempo. Una actividad que no satisface las tres condiciones es no
crtica.
Las actividades crticas de un diagrama deben formar una trayectoria no
interrumpida que abarque toda la diagrama, desde el inicio hasta el final.
Determinar la ruta crtica para el diagrama del proyecto de la figura 8.5. Todas las
duraciones estn en das.
Paso hacia delante.
Nodo 1. Hacer o definir 1 = 0
Nodo 2. 2 = 1 + D12 = 0 + 1 = 1
Nodo 3. 3 = 2 + D23 = 1 + 1 = 2
Nodo 4. 4 = mx. {1 + D14, 3 + D34}= mx. {0 + 2, 2 + 0}= mx. {2, 2} = 2
Nodo 5. 5 = 3 + D35 = 2 + 2 = 4
Nodo 6. 6 = 5 + D56 = 4 + 10 = 14
Nodo 7. 7 = 6 + D67 = 14 + 1 = 15
Nodo 8. 8 = 7 + D78 = 15 + 2 = 17
Nodo 9. 9 = 6 + D69 = 14 + 3 = 17
Nodo 10. 10 = mx. {4 + D4-10, 9 + D9-10}= mx. {2 + 6, 17 + 1}
= mx. {8, 18} = 18
Nodo 11. 11 = mx. {6 + D6-11, 9 + D9-11, 10 + D10-11}
= mx. {14 + 0, 17 + 0, 18 + 5}= mx. {14, 17, 23} = 23
260
Captulo 8
Nodo 12. 12 = 11 + D11-12 = 23 + 2 = 25
Nodo 13. 13 = {7 + D7-13, 12 + D12-13}= mx. {15 + 0, 25 + 2}

= mx. {15, 27} = 27
Nodo 14. 14 = 13 + D13-14 = 27 + 1 = 28
Nodo 15. 15 = 13 + D13-15 = 27 + 7 = 34
Nodo 16. 16 = mx. {6 + D6-16, 11 + D11-16}= mx. {14 + 2, 23 + 1}
= mx. {16, 24} = 24
Nodo 17. 17 = mx. {7 + D7-17, 16 + D16-17}= mx. {15 + 0, 24 + 4}
= mx. {15, 28} = 28
Nodo 18. 18 = 17 + D17-18 = 28 + 7 = 35
Nodo 19. 19 = mx. {8 + D8-19, 14 + D14-19, 15 + D15-19, 18 + D18-19}
= mx. {17 + 0, 28 + 0, 34 + 0, 35 + 3}
= mx. {17, 28, 34, 38} = 38
Los clculos indican que se puede acabar en 38 das.
Paso hacia atrs.
Nodo 19. Hacer o definir 19= 19 = 38
Nodo 18. 18 = 19 D18-19 = 38 3 = 35
Nodo 17. 17 = 18 D17-18 = 35 7 = 28
Nodo 16. 16 = 17 D16-17 = 28 4 = 24
Nodo 15. 15 = 19 D15-19 = 38 0 = 38
Nodo 14. 14 = 19 D14-19 = 38 0 = 38
Nodo 13. 13 = mn {14 D13-14, 15 D13-15} = mn {38 1, 38 7}=
mn {37, 31}= 31
Nodo 12. 12 = 13 D12-13 = 31 2 = 29
Nodo 11. 11 = mn {12 D11-12, 16 D11-16} = mn {29 2, 24 1}=
mn {27, 23}= 23
Nodo 10. 10 = 11 D10-11 = 23 5 = 18
Nodo 9. 9 = mn {10 D9-10, 11 D9-11} = mn {18 1, 23 0}=
mn {17, 23}= 17
Nodo 8. 8 = 19 D8-19 = 38 0 = 38
Nodo 7. 7 = mn {8 D7-8, 13 D7-13, 17 D7-17}
= mn {38 2, 31 0, 28 0}= mn {36, 31, 28}= 28
Nodo 6. 6 = mn {7 D6-7, 9 D6-9, 11 D6-11, 16 D6-16}
= mn {28 1, 17 3, 23 0, 24 2}= mn {27, 14, 23, 22}= 14
261
Captulo 8
Nodo 5. 5 = 6 D5-6 = 14 10= 4
Nodo 4. 4 = 10 D4-10 = 18 6= 12
Nodo 3. 3 = mn {4 D3-4, 5 D3-5} = mn {12 0, 4 2}= mn {12, 2}= 2

Nodo 2. 2 = 3 D2-3 = 2 1= 1
Nodo 1. 1 = mn {2 D1-2, 4 D1-4} = mn {1 1, 12 2}=
mn {0, 10}= 0
Si los clculos fueron correctos, siempre terminaran con 1 = 0.
Los clculos en los pasos hacia delante y hacia atrs se resumen en la figura 8.6.
Las reglas para determinar las actividades crticas indican que la ruta crtica es
123569101116171819, que abarca la diagrama desde el inicio
(nodo 1) hasta el fin (nodo 19). La suma de las duraciones de las actividades crticas [(1,2),
(2,3), (3,5), (5,6), (6,9), (9,10), (10,11), (11,16), (16,17), (17,18), (18,19)] es igual a la
duracin del proyecto (= 38 das).
Observe que la actividad (6,11), (6,16) y (9,11) satisfacen las dos primeras
condiciones para que la actividad sea crtica
6 = 6 = 14, 11 = 11 = 23, pero j i = j i = Dij
23 14 = 23 14 = 0
6 = 6 = 14, 16 = 16 = 24, pero j i = j i = Dij
24 14 = 24 14 = 2
9 = 9 = 17, 11 = 11 = 23, pero j i = j i = Dij
23 17 = 23 17 = 0.
Por consiguiente, esas actividades no son crticas.
262
Captulo 8
Leyenda
Paso hacia adelante
28
15
Paso hacia atrs:
-2
4
17
17
11
10
12
18
18
29
25
E-6
12
2
17
35
35
S- 7
18
T-
23
23
P-2
Inicio del paso

hacia atrs
38
28
19
14
13
31
27
38
38
Fin del paso
hacia adelante
Q-1
4
4
N-4
L-1
16
O-2
-1
A
F - 10
D-2
M-2
28
28
24
24
J-
I-
H-1
22
C-1
14
14
Inicio del paso

hacia adelante
1
1
-3
2
2
K-2
Fin del paso

hacia atrs
0
0
Ruta critica
38
17
R-7
15
38
34
Figura 8.6
Clculos de los pasos hacia delante y hacia atrs para el proyecto del ejemplo de aplicacin 8.2.
263
Captulo 8
8.9
Construccin del cronograma preliminar
Se indica como se puede usar la informacin obtenida con los clculos de la seccin
8.7 para desarrollar el programa de tiempo, o cronograma. Se reconoce que i representa el
tiempo ms temprano de iniciacin de una actividad (i, j), y que j representa el tiempo ms
tardo de terminacin. Esto quiere decir que (i, j) limita el intervalo mximo de tiempo
durante el cual se puede programar la actividad (i, j).
Construccin de un cronograma preliminar. Se ilustrara con un ejemplo el
mtodo para construir un cronograma preliminar.
Determinar el cronograma para el proyecto del ejemplo de aplicacin 8.3 (figura
8.6)
Se puede tener un cronograma preliminar para las distintas actividades del proyecto
poniendo sus intervalos de tiempo respectivos como se ve en la figura 8.7. Es necesario
hacer dos observaciones.
1. Las actividades crticas (representadas por las lneas llenas) se deben
programar una inmediatamente despus de la otra, para asegurar que el
proyecto se termine en la duracin especificada de 38 das.
2. Las actividades no crticas (representadas por lneas segmentadas) abarcan
intervalos que tienen duraciones mayores y que por tanto permiten holguras
en su programacin dentro de sus intervalos asignados.
Figura 8.7 Cronograma preliminar para el proyecto del ejemplo de aplicacin 8.2
264
Captulo 8
8.10 Determinacin de las holguras

Son las holguras de tiempo disponibles dentro del intervalo asignado para la
actividad no crtica. Las dos ms comunes son la holgura total y la holgura libre.
Interpretacin Prctica:
1) Holgura total: Representa el nmero de unidades de tiempo de que
disponemos para retrasar el comienzo de la actividad o aumentar la
duracin de la actividad sin alterar los tiempos lmite u en principio la
programacin.
2) Holgura libre: Representa el nmero de unidades de tiempo de que
disponemos para retrasar el comienzo de la actividad o aumentar la
duracin de la actividad sin alterar el comienzo de las siguientes.
3) Holgura independiente: Refleja las unidades disponibles para que
habindose alcanzado un suceso en el tiempo lmite pasemos al tiempo lo
ms pronto posible del suceso siguiente.
En la siguiente figura 8.8 se ve un resumen adecuado para calcular la holgura total
(TFij) y la holgura libre (FFij) de la actividad (i, j). la holgura total es el exceso del intervalo
de tiempo definido por el tiempo ms temprano de ocurrencia del evento i hasta el tiempo
ms tardo de ocurrencia del evento j en la duracin de (i, j); esto es:
TFij j i Dij
Figura 8.8
Calculo de las holguras totales y libres
La holgura libre es el exceso del intervalo de tiempo definido desde el tiempo ms

temprano de ocurrencia del evento i hasta el tiempo ms temprano de ocurrencia del
elemento j durante la duracin de (i, j); esto es:
FFij j i Dij
Por definicin, FFij TFij
Regla de la bandera roja, para una actividad (i, j) no crtica:
a. Si FFij TFij , entonces se puede programar la actividad en cualquier lugar dentro
de su intervalo (i, j ) sin causar conflicto con el programa.
265
Captulo 8
b. Si FFij TFij , entonces el inicio de la actividad (i, j) se puede demorar cuando

mucho hasta FFij a partir de su tiempo ms temprano de inicio (i) sin causar
conflicto con el programa. Toda demora mayor que FFij (pero no mayor que TFij)
se debe acompaar por una demora igual a partir de j en el tiempo de iniciacin
de todas las actividades que salen del nodo j.
La implicacin de la regla es que una actividad (i, j) no crtica tendr bandera roja si
su FFij TFij . Esta bandera roja solo importa si se decide demorar el inicio de la
actividad respecto a su tiempo temprano de inicio i, en cuyo caso se debe poner
atencin a los tiempos de inicio de las actividades que salen del nodo j, para evitar
conflictos en el programa.
Calcular las holguras de las actividades no crticas del diagrama en el ejemplo 8.5, y
describir su uso en la finalizacin de un cronograma para el proyecto.
La tabla siguiente resume los clculos de las holguras totales y libres. Conviene ms
hacer los clculos en forma directa sobre la diagrama, usando el procedimiento de la figura
8.6
Actividad
Holgura total
Holgura libre
Duracin
no crtica
(TF)
(FF)
B
14
2
12 0 2 = 10
202=0
FIC
34
0
12 2 0 = 10
220=0
I
67
1
28 14 1 = 13 15 14 1 = 0
FIC
6 11
0
23 14 0 = 9 23 14 0 = 9
M
6 16
2
24 14 2 = 8
24 14 2 =8
K
78
2
38 15 2 = 11 17 15 2 = 0
FIC
7 13
0
31 15 0 = 16 27 15 0 = 12
FIC
7 17
0
28 15 0 = 13 28 15 0 = 13
FIC
8 19
0
38 17 0 = 21 38 17 0 = 21
FIC
9 11
0
23 17 0 = 6 23 17 0 = 6
O
11 12
2
29 23 2 = 4 25 23 2 = 0
P
12 13
2
31 25 2 = 4 27 25 2 = 0
Q
13 14
1
38 27 1 = 10 28 27 1 = 0
R
13 15
7
38 27 7 = 4 34 27 7 = 0
FIC 14 19
0
38 28 0 = 10 38 28 0 = 10
FIC 15 19
0
38 34 0 = 4 38 34 0 = 4
Tabla 8.2
Los clculos ponen bandera roja en las actividades B (1,4), FIC (3,4), I (6,7), K
(7,8), FIC (7,13), O (11,12), P (12,13), Q (13,14) y R (13,15), porque sus FF < TF. Las
actividades restantes FIC (6,11), M (6,16), FIC (7,17), FIC (8,19), FIC (9,11), FIC (14,19)
y FIC (15,19), tienen FF = TF, por lo que se pueden programar en cualquier momento entre
su inicio ms temprano y su terminacin ms tarda.
En cuanto a la actividad I con bandera roja, se ve que FF = 0. Eso quiere decir que
cualquier demora en el inicio de I despus de su tiempo ms temprano de inicio (= 14) se
debe acoplar con una demora al menos igual en el inicio de sus actividades posteriores E y
F.
266
Captulo 8
8.11 Formulacin del mtodo de la ruta crtica con programacin

lineal
Se puede concebir un problema de ruta ms crtica como lo contrario del problema
de ruta ms corta seccin 7.3 en el sentido de que interesa determinar la ruta ms larga
desde el inicio hasta el fin. En consecuencia se puede aplicar la formulacin como
programa lineal de ruta ms corta, en la seccin 7.3.2, a la ruta crtica, como sigue.
Supondremos que un flujo unitario entra a la diagrama en el nodo inicio y sale en el nodo
final. Se definen,
xij = cantidad de flujo en la actividad (i, j) para toda i y j definida.

Dij = duracin de la actividad (i, j) para toda i y j definida.
As, la funcin objetivo del programa lineal se transforma en
Maximizar z
D x
ij ij
todaslas actividade
s definidasi , j
(Comprese con la formulacin del programa lineal de ruta ms corta en la seccin

7.3.2, donde se minimiza la funcin objetivo). Hay una restriccin que representa la
conservacin del flujo en cada nodo; esto es, para todo nodo j.
Flujo total que entra = Flujo total que sale
Naturalmente, todas las variables xij son no negativas. Observe que una de las
restricciones es redundante.
De nuevo, como en el problema de ruta ms corta, se puede usar el dual del
programa lineal para resolver el problema CPM (de ruta crtica). El ejemplo que sigue
aplica las dos formulaciones al proyecto del ejemplo
267
Captulo 8

La formulacin en programacin lineal del ejemplo 8.3 (figura 8.6) se ve abajo. Ntese que los nodos 1 y 20 son los de inicio y de
termino, respectivamente.
Max z=
Nodo 1
Nodo 2
Nodo 3
Nodo 4
Nodo 5
Nodo 6
Nodo 7
Nodo 8
Nodo 9
Nodo 10
Nodo 11
Nodo 12
Nodo 13
Nodo 14
Nodo 15
Nodo 16
Nodo 17
Nodo 18
Nodo 19
A
X12
1
-1
1
B
X14
2
-1
C
X23
1
-1
1
Fict.
X34
0
-1
1
D
X35
2
E
X410
6
F
X56
10
G
X69
3
Fict.
X611
0
H
X910
1
Fict.
X911
0
I
X67
1
J
X1011
5
K
X78
2
Fict.
X717
0
Fict.
X713
0
L
X1116
1
M
X616
2
N
X1617
4
O
X1112
2
P
X1213
2
Q
X1314
1
R
X1315
7
S
X1718
7
T
X1819
3
Fict.
X819
0
Fict.
X1419
0
Fict.
X1519
0
-1
-1
1
-1
1
-1
-1
-1
1
-1
1
1
1
-1
-1
1
-1
-1
-1
-1
1
-1
1
-1
-1
1
-1
1
-1
1
-1
-1
1
1
1
-1
1
-1
-1
1
-1
1
= -1
=0
=0
=0
=0
=0
=0
=0
=0
=0
=0
=0
=0
=0
=0
=0
=0
=0
=1
Tabla 8.3
TORA obtiene la siguiente solucin ptima de la programacin lineal propuesta para la ruta crtica CPM en la tabla siguiente:
Z = 38, x12(A), x23(C), x35(D), x56(F), x69(G), x910(H), x1011(J), x1116(L), x1617(N), x1718(S), x1819(T) = 1; todas las dems = 0. La solucin
define la ruta crtica la ruta crtica como A C D F G H J L N S T, y la duracin del proyecto es 38 das.
268
Captulo 8
8.12 Redes PERT

En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza,
claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta corregir este
error suponiendo que la duracin de cada actividad es una variable aleatoria de la que
conocemos su ley de distribucin (Distribucin ); se consideran tres clases de tiempos
estimados:
1. Tiempo Optimista a, es el que representa el tiempo mnimo posible sin importar
el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran, donde se
supone que la ejecucin va extremadamente bien. En la mayora de los casos la
probabilidad de realizar la actividad en este tiempo es pequea.
2. Tiempo ms probable m, donde se supone que la ejecucin se hace bajo
condiciones normales. Esta estimacin debe tener en cuenta las circunstancias
normales, considerando algunos retrasos debidos a imprevistos, y debe estar basada
en la mejor informacin de que pueda disponerse.
3. Tiempo pesimista b, es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera
presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros,
retardos involuntarios, causas no previstas, etc. donde se supone que la ejecucin va
extremadamente mal. la probabilidad de realizar la actividad en este tiempo es
grande.
En la figura 8.9 se muestra la localizacin ideal de estas tres estimaciones con respecto
a la distribucin de probabilidad. Se hacen dos suposiciones para convertir m, a y b en
estimaciones del valor esperado Te y la varianza = 2 del tiempo que requiere la actividad.
Suposicin 1: la distribucin entre a y b es 6 desviaciones estndar, es decir, 6 = b a.
En consecuencia, la varianza del tiempo de una actividad es
2 16 b a
El razonamiento para hacer esta suposicin es que se considera que las colas de
muchas distribuciones de probabilidad (como en la distribucin normal) estn ms o menos
a 3 desviaciones estndar de la media, de manera que existe una dispersin de alrededor de
6 desviaciones estndar entre las colas.
Para obtener la estimacin del valor esperado Te, tambin es necesaria una
suposicin sobre la forma de la distribucin de probabilidad.
Suposicin 2: la distribucin de probabilidad de cada actividad es (al menos
aproximadamente) una distribucin beta .
Este tipo de distribucin tiene la forma que se muestra en la figura 8.9, con una sola
moda (m) y dos puntos terminales (a y b), en donde se supone que 0 a b. As, se ajusta
bien a las definiciones de los tres tiempos estimados, y da una forma razonable para la
distribucin de los tiempos de las actividades.
Bajo estas suposiciones, el valor esperado del tiempo de una actividad es
aproximadamente
269
Captulo 8
Te
1
1
2m a b
3
2
Figura 8.9
Modelo de la distribucin de probabilidad para los tiempos de las actividades en el enfoque de tres
estimaciones de pert: m=estimacin ms probable, a=estimacin optimista y b=estimacin pesimista
Note que el medio del intervalo (a+b)/2 se encuentra a la mitad entre a y b, de

manera que Te es la media aritmtica ponderada de la moda y la mitad del intervalo, con un
peso de dos tercios para la moda. Aunque la suposicin de una distribucin beta es
arbitraria, sirve para el propsito de localizar el valor esperado respecto a m, a y b de una
manera razonable.
Con base en los estimados (o estimaciones), el tiempo promedio de duracin D ,
estar en el intervalo [a, b] y su varianza , de acuerdo a la distribucin que se calculan
como sigue:
a 4m b
D
6
2
ba
v
6
Los clculos de ruta crtica (CPM) que se describieron en la secciones 8.7 y 8.8 se
puede aplicar en forma directa, sustituyendo la estimacin nica D por D .
Ahora es posible estimar la probabilidad de que un nodo j en la diagrama suceda en
un tiempo programado especificado con anterioridad, S j . Sea e j el tiempo ms temprano
de ocurrencia del nodo j. como las duraciones de las actividades que van del nodo de inicio
al nodo j son variables aleatorias, e j tambin debe ser una variable aleatoria. Suponiendo
que todas las actividades en la diagrama sean estadsticamente independientes, se puede
determinar la media, Ee j y la varianza, var e j como sigue, si solo hay una ruta desde el
nodo de inicio hasta el nodo j, la media es la suma de las duraciones esperadas D , para
todas las actividades a lo largo de esa ruta, y la varianza es la suma de las varianza de las
mismas actividades. Por otra parte, si hay ms de una ruta que llegue al nodo j , ser
necesario calcular primero la distribucin estadstica de la duracin de la ruta ms larga,
antes de calcular la media y la varianza correctas.
Este problema es bastante difcil, por que equivale a determinar la distribucin del
mximo de varias variables aleatorias. Por consiguiente, una hiptesis simplificadora es
calcular la media y la varianza, Ee j y var e j , como el de la ruta al nodo j que tenga la
suma mayor de duraciones esperadas de las actividades. Si hay dos o ms rutas que tienen
270
Captulo 8
la misma media (o promedio), se selecciona la que tenga la varianza mayor, por que refleja
la mxima incertidumbre y en consecuencia conduce a un estimado ms conservador de las
probabilidades.
Una vez calculados la media y la varianza Ee j y var e j de la ruta al nodo j, la
probabilidad que se realice el nodo j a un tiempo S j preestablecido, se calcula con la

siguiente formula:
e j Ee j S j Ee j
Pe j S j P
Pz K j
var
e
var
e
j
j
En donde
z = Variable aleatoria normal estndar
S j Ee j
Kj
var e j
La variable aleatoria normal estndar z tiene media 0 y desviacin estndar 1. La
justificacin para usar la distribucin normal es que e j es la suma de variables aleatorias
independientes.
Se tiene el proyecto del ejemplo 8.3. Para evitar repetir los clculos de ruta crtica,
se seleccionaron los valores de a, m y b en la tabla siguiente, de tal modo que Dij Dij para
toda i y j en el ejemplo 8.3
Actividad
i-j
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
1-2
1-4
2-3
3-5
4-10
5-6
6-9
9-10
6-7
10-11
7-8
11-16
6-16
16-17
11-12
12-13
13-14
13-15
17-18
18-19
Optimista1
(a)
1
1
1
1
4
8
1
1
1
3
1
1
1
2
1
1
1
5
5
1
Ms probable2
(m)
1
2
1
2
6
10
3
1
1
5
2
1
2
4
2
2
1
7
7
3
Pesimista3
(b)
3
4
3
4
8
12
5
3
3
8
4
3
4
6
4
5
3
9
10
5
Tabla 8.4
Los valores estimados optimistas son tomados en funcin a los rendimientos de la mano de obra en
condiciones favorables sin que se presente ningn contratiempo.
2
Los valores estimados ms probables son tomados en funcin a los rendimientos de la mano de obra en
condiciones normales.
3
Los valores estimados pesimistas son tomados en funcin a los rendimientos de la mano de obra en
condiciones adversas presentndose varios contratiempos.
271
Captulo 8
La media Dij y la varianza Vij de las distancias actividades se ve en la tabla de abajo.

Observe que para una actividad ficticia (a, b, m) = (0, 0, 0), y en consecuencia su media y
su varianza tambin son iguales a cero.
Dij Vij
Actividad
i-j
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
1-2
1-4
2-3
3-5
4-10
5-6
6-9
9-10
6-7
10-11
7-8
11-16
6-16
16-17
11-12
12-13
13-14
13-15
17-18
18-19
1.33
2.17
1.33
2.17
6.00
10.00
3.00
1.33
1.33
5.17
2.17
1.33
2.17
4.00
2.17
2.33
1.33
7.00
7.17
3.00
0.11
0.25
0.11
0.25
0.44
0.44
0.44
0.11
0.11
0.69
0.25
0.11
0.25
0.44
0.25
0.44
0.11
0.44
0.69
0.44
Tabla 8.5
La tabla siguiente muestra la trayectoria ms larga del nodo 1 a los distintos nodos,
junto con su media y su varianza asociados.
Nodo
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Ruta ms larga basada

en duraciones medias
Media de Desviacin estndar

la ruta
de la ruta
1-2
1.33
1-2-3
2.66
1-4
2.17
1-2-3-5
4.83
1-2-3-5-6
14.83
1-2-3-5-6-7
16.16
1-2-3-5-6-7-8
18.33
1-2-3-5-6-9
17.83
1-2-3-5-6-9-10
19.16
1-2-3-5-6-9-10-11
24.33
1-2-3-5-6-9-10-11-12
26.5
1-2-3-5-6-9-10-11-12-13
28.83
1-2-3-5-6-9-10-11-12-13-14
30.16
1-2-3-5-6-9-10-11-12-13-15
35.83
1-2-3-5-6-9-10-11-16
25.66
1-2-3-5-6-9-10-11-16-17
29.66
1-2-3-5-6-9-10-11-16-17-18
36.83
1-2-3-5-6-9-10-11-16-17-18-19
39.83
Tabla 8.6
0.665
1.330
1.085
2.415
7.415
8.080
9.165
8.915
9.580
12.165
13.250
14.415
15.080
17.915
12.830
14.830
18.415
19.915
272
Captulo 8
Por ultimo, en la tabla siguiente se calcula la probabilidad de que cada nodo se realice en un
tiempo S j preestablecido, especificado por el analista.
Ruta ms larga basada
en duraciones medias
Nodo
Media de
la ruta
Desviacin estndar
de la ruta
1-2
1.33
0.665
1-2-3
2.66
1.330
1-4
2.17
1.085
1-2-3-5
4.83
2.415
1-2-3-5-6
14.83
7.415
1-2-3-5-6-7
16.16
8.080
1-2-3-5-6-7-8
18.33
9.165
1-2-3-5-6-9
17.83
8.915
10
1-2-3-5-6-9-10
19.16
9.580
11
1-2-3-5-6-9-10-11
24.33
12.165
12
1-2-3-5-6-9-10-11-12
26.5
13.250
13
1-2-3-5-6-9-10-11-12-13
28.83
14.415
14
1-2-3-5-6-9-10-11-12-13-14
30.16
15.080
15
1-2-3-5-6-9-10-11-12-13-15
35.83
17.915
16
1-2-3-5-6-9-10-11-16
25.66
12.830
17
1-2-3-5-6-9-10-11-16-17
29.66
14.830
18
1-2-3-5-6-9-10-11-16-17-18
36.83
18.415
19
1-2-3-5-6-9-10-11-16-17-18-19
39.83
19.915
Sj
Kj
P z K j 4
1
2
2
3
2
3
4
5
12
16
14
18
18
20
15
20
18
21
23
25
26
27
27
30
30
31
33
37
25
27
28
30
34
37
38
40
-0.50
1.01
-0.50
0.26
-0.16
0.76
-0.34
0.07
-0.38
0.16
-0.27
0.23
-0.04
0.18
-0.32
0.24
-0.12
0.19
-0.11
0.06
-0.04
0.04
-0.13
0.08
-0.01
0.06
-0.16
0.07
-0.05
0.10
-0.11
0.02
-0.15
0.01
-0.09
0.01
0.31
0.84
0.31
0.6
0.44
0.78
0.37
0.53
0.35
0.56
0.39
0.59
0.48
0.57
0.37
0.59
0.45
0.57
0.46
0.52
0.48
0.52
0.45
0.53
0.5
0.52
0.44
0.53
0.48
0.54
0.45
0.51
0.44
0.504
0.46
0.504
Tabla 8.7
Como vemos en la tabla 8.7 en la ruta crtica 1-2-3-5-6-9-10-11-16-17-18-19, su media es

de 39.83 das para finalizar y la probabilidad de acabar en 40 das es de 50.4% y en 38 das
es de 46 %
8.13 Dificultades de PERT

Existen varias dificultades en la aplicacin de PERT:
1. El supuesto de que la duracin de las actividades es independiente es difcil de
justificar.
2. La duracin de las actividades puede no seguir una distribucin Beta.
3. El supuesto de que la ruta crtica encontrada con CPM es siempre la misma no es
justificable.
De todas las dificultades, la ltima es la ms complicada debido a la fuerte
variabilidad que podra tener la duracin de las actividades en un proyecto.
4
Para la probabilidad correspondiente actividad ver ANEXO B.
273
Captulo 8
Una de las formas de corregir las falencias de PERT es mediante el empleo de

simulacin (MonteCarlo) para el clculo de la media y la varianza de la duracin del
proyecto, as como la probabilidad de que una actividad sea crtica.
8.14 Solucin por computadora

8.14.1Solucin CPM/PERT con TORA
TORA tiene poderosas herramientas tutoriales para clculos de ruta crtica y para
formular el cronograma, y para hacer clculos de PERT
Para usarlas, seleccione Project Planning y escoja CPM Critical Path Method
PERT-Program Evaluation & Review Technique.
Figura 8.9
Posteriormente proceda a colocar los datos del problema a partir de la

representacin en diagrama para ambos casos para nuestro caso ver figura 8.5 del ejemplo
8.2 para el clculo de la ruta crtica.
La figura 8.10 muestra los resultados de TORA para los clculos de ruta crtica del
ejemplo 8.2. Si el lector quiere generar los resultados con la opcin Next Step, TORA lo
gua en los detalles de los clculos para los pasos hacia delante y hacia atrs.
La figura 8.11 muestra el programa TORA para los clculos de ruta crtica del
ejemplo 8.3. El diagrama de barras predetermina el cronograma en forma automtica todas
las actividades no crticas lo ms pronto posible. Puede usted estudiar el impacto de
274
Captulo 8
demorar el tiempo de inicio de una actividad no crtico, usando las listas desplegables, que
se explican por si solas, dentro del cuadro inferior izquierdo de la pantalla. El impacto de
una demora de una actividad no crtica se vera en forma directa en el cronograma, junto con
una explicacin.
La figura 8.12 y 8.13 muestran los resultados obtenidos de los clculos de PERT en
esos cuadros se pueden ver la media y la varianza de cada actividad o bien se puede ver
tambin la media y la varianza de la ruta ms larga a cada nodo de la red.
Figura 8.10
Figura 8.11
275
Captulo 8
Figura 8.12
Figura 8.13
276
Captulo 8
8.14.2 Solucin CPM/PERT con WINQSB

Parta del men Inicio = > Programas = > WinQSB = > PERT_CPM, como se
muestra en la figura 8.12
Figura 8.12
Una vez hecha la seleccin de PERT_CPM haga clic en new Problem, y escoja el
tipo de problema (Deterministic CPM o Probabilistic PERT) en este caso Deterministic
CPM y coloque los datos del problema (titulo del problema, numero de actividades, unidad
de tiempo y formato de entrada de datos) y haga clic en OK. Como se muestra en la figura
8.13
Figura 8.13
277
Captulo 8
Proceda a ingresar los datos del problema de la siguiente manera (figura 8.14):
Figura 8.14
Una vez ingresados los datos del problema haga clic en Solve and Analyse y haga
clic en Solve Critical Path.
Figura 8.15
Inmediatamente aparecer la solucin de la ruta crtica (figura 8.16) y tambin se

podr ver el Programa Preliminar para el proyecto del ejemplo de aplicacin 8.2, figura
8.17
278
Captulo 8
Figura 8.16
Figura 8.17
279
Captulo 8
8.14.3 Solucin CPM/PERT con PERT Chart EXPERT

PERT Chart EXPERT es una aplicacin de software de manejo de proyecto basada
en Windows que est acostumbrado a crear y mostrar los proyectos usando un diagrama de
evaluacin y revisin del funcionamiento.
PERT Chart EXPERT puede ser usado para planificacin de proyecto como una
herramienta de planificacin, use PERT Chart EXPERT para proyectar rpidamente un
plano de proyecto en la pantalla dando un golpecito a y arrastrando para crear tareas y
dependencia entre tareas. Doubleclick en una tarea para aadir la informacin de horario
como duracin, fecha de principio, fecha de fin, costo de trabajo, etc. los diagramas de
evaluacin y revisin del funcionamiento pueden ser mostrados en muchos estilos y colores
diferentes. Un ejemplo de un diagrama de evaluacin y revisin del funcionamiento es
mostrado abajo:
Los planos creados en el experto de diagrama de evaluacin y revisin del

funcionamiento se pueden mantener y administrar separadamente o transferir a Microsoft
Project o cualquier programe que pueda leer el MPX Formato de archivo de Microsoft
Project.
PERT Chart EXPERT puede ser usado con Microsoft Project
PERT Chart EXPERT puede estar acostumbrado a generar diagramas de
evaluacin y revisin del funcionamiento directamente de existir el archivo Microsoft
Project. PERT Chart EXPERT usa las tareas y predecesores creados en Microsoft Project
para generar una vista con base en dependencia de los datos. Un diagrama de PERT Chart
EXPERT es instalado en Microsoft Project para transferencia fcil de los datos.
Crear tareas
Para aadir una nueva tarea en un mapa, haga clic y arrastre con su ratn:
1.
En un mapa vaco, haga clic y arrastre en cualquier parte en el mapa para aadir
una nueva tarea. una caja de tarea aparecer en la esquina superior izquierda.
2.
En un mapa con tareas, haga clic dentro de una tarea y agregue un espacio vaco
para crear una nueva tarea que es dependiente de la primera tarea.
3.
En un mapa con tareas, haga clic y arrastre en el espacio vaco para crear una
nueva tarea.
280
Captulo 8
Informacin que entra

Existen dos vas para ingresar informacin en las tareas en PERT Chart.
Ingresar la informacin de tarea directamente en la caja de tarea escogiendo la tarea
en la pantalla y mecanografiando la informacin directamente.
La otra va para entrar la informacin es el doubleclick en una tarea e ingrese la
informacin en la informacin de tarea.
Ambas opciones son descritas abajo:
Informacin que entra que usa la tarea boxea en la pantalla
Puede entrar informacin sobre una tarea simplemente escogiendo una tarea en la
informacin de pantalla y mecanografa directamente en el campo escogido para esa tarea.
La informacin que usted puede entrar es dependiente de que los campos se muestran
corrientemente en la pantalla.
Por ejemplo, en el diagrama de evaluacin y revisin del funcionamiento de abajo,
slo el nombre de tarea es mostrado as puede cambiar slo el nombre de la tarea
directamente en la pantalla:
Sin embargo, con este diagrama de evaluacin y revisin del funcionamiento,

existen muchos campos que se mostraron en el mapa. D un golpecito al campo que desee e
cambiar y teclee la nueva informacin.
281
Captulo 8
Informacin que ingresa usando la forma del doubleclick

Haciendo clic en el botn de barra de herramientas de informacin de tarea.
El botn de barra de herramientas de informacin de tarea (Task Information)
La forma de informacin de tarea le permite ingresar datos para la tarea escogida

como es mostrado abajo:
Dependencias
Una dependencia es una relacin entre dos tareas. Para especificar que las tareas en
su proyecto ocurren en cierta orden, crea dependencias entre estas tareas dando un
golpecito a una tarea y arrastre entre tareas. Una dependencia dice que una tarea debe
seguir otra tarea de alguna.
Crear dependencias
Para crear una dependencia:
1. Haga clic y arrastre de una tarea a otra para crear un fin para empezar la
dependencia (la primera tarea deba terminar antes del segundo pueda
empezar).
O
2. Haga clic y arrastre de una tarea a espacio vaco en el mapa para crear una
nueva tarea que es dependiente de la primera tarea.
Para modificar una dependencia entre dos tareas:
282
Captulo 8
1. Haga clic y arrastre entre cualquier dos tareas de dependiente. Estas

exhibiciones una forma que muestra la dependencia que existen entre estas
dos tareas.
O
2. Doubleclick la dependencia se alinea entre dos tareas. Estas exhibiciones una
forma que muestra la dependencia que existen entre estas dos tareas.
Programacin
PERT Chart EXPERT fija la hora de las tareas basadas en la informacin que entre.
Usa la fecha de principio de proyecto (o proyecte la fecha de fin al fijar la hora del fin de
proyecto), la duracin, dependencias y limitaciones para hacer clculos cuando cada tarea
debe empezar y terminar. PERT Chart EXPERT calcula tambin el camino crtico. Ms
abajo est una explicacin de cmo se fijan la hora de las tareas.
Las tareas son programadas basadas en lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
Por fecha de principio de proyecto.- Si una tarea no tiene una dependencia,

fecha de limitacin o principio real entonces la tarea es fijada la hora para
empezar en la fecha de principio de proyecto y su fin es determinado por la
duracin de la tarea.
Por Duracin.- La fecha de fin de cada tarea es determinada por la fecha de
principio ms la duracin usted entra la toma en la cuenta el calendario
(trabajando y los das, horas no de trabajo por da, etc.).
Por Dependencias.- Si una tarea tiene una dependencia pero no tiene una
fecha de limitacin o principio real entonces la tarea es programada basado
en la dependencia.
Por fecha de limitacin.- Si una tarea tiene una limitacin fecha entonces
fija la hora de la tarea basada en la limitacin fecha y limitacin teclea.
Por Inicio/Final.- Si una tarea tiene un principio real o fin real ser
programado basado en estas fechas.
Cada uno de estos conceptos es explicado abajo:

Proyecte el principio fecha y proyecta fecha de fin
La fecha de principio de proyecto en el PERT Chart EXPERT es ms entonces justa
la fecha en que el proyecto empieza. La fecha de principio de proyecto est acostumbrada a
definir la fecha de principio para todas las tareas que no tenga dependencias, fechas de
limitacin o un principio real.
En defecto, la fecha de principio de proyecto es poner a la fecha actual cuando abre
un nuevo archivo. Para cambiar la fecha de principio de proyecto:
1.
Escoja del men Tools-Chart.
2.
Escoja horario del proyecto y la fecha de inicio.
3.
Ingrese una fecha en la fecha de principio de proyecto en el campo.
Al horario del fin del proyecto, escoja el horario del proyecto empieza opcin de
fecha y entra una fecha en la fecha de fin de proyecto. Cuando fija la hora de del fin de
proyecto, todo tareas se da un tan tarde como sea posible limitacin y es el horario hacia
atrs de la fecha entra.
283
Captulo 8
Duracin
La duracin es la cantidad del tiempo que toma para completar una tarea. Una
duracin para una tarea se puede ingresar en minutos, horas, das, semanas, meses o aos.
Una duracin se puede entrar en el campo de duracin usando el formato siguiente:
M = Minutos
H = Horas
D = Dias
W = Semanas
MO = Meses
Y = Aos
Al fijar la hora de desde el principio del proyecto (verifique la opcin El horario
del proyecto empieza fecha bajo el mapa de herramientas tome forma), la duracin est
acostumbrado a calcular la fecha de fin de una tarea.
Al fijar la hora de del fin del proyecto (desmarque la opcin El horario del
proyecto empieza fecha bajo el mapa de herramientas tome forma), la duracin est
acostumbrado a calcular la fecha de principio de una tarea.
Nota: Las unidades de duracin anteriores toman en cuenta el calendario
(trabajando y el tiempo no de trabajo). En defecto, PERT Chart EXPERT proporciona unas
horas trabajadas en una semana de 5 das estndares, el calendario cotidiano de las 8 horas.
La duracin que usted entra trabajar alrededor de este calendario y como cambia este
calendario su horario cambiar en conformidad.
Las duraciones se pueden entrar tambin en los das pasados. Los das pasados
ignoran el calendario y horarios basado en un da de 24 horas, 7 das una semana sin das
no de trabajo. Pase las unidades de duracin se definen por entrar una e antes de la unidad
de duracin. Por ejemplo, 12eh para 12 las horas pasados o 5ed para 5 los das pasados.
Una duracin de 5 pas los das del mircoles haran el fin de una tarea ocurre el domingo
por la tarde.
Para entrar la duracin:
1.
Si el campo de duracin es mostrado en la caja de tarea en la pantalla, haga

clic en este campo y represente la duracin.
O
2.
Doubleclick la tarea y represente la duracin en el campo de duracin.
Dependencias
Unas de las caractersticas principales del, PERT Chart EXPERT son la habilidad
para hacer clic y arrastrar para crear fcilmente dependencias entre tareas.
Existen varios tipos diferentes de dependencias. El tipo bsico de la dependencia es
el fin para empezar dependencia. Esto significa que no puede empezar una tarea hasta uno
se termina. As:
284
Captulo 8
Para crear un fin para empezar dependencia en PERT Chart EXPERT

1.
Use el ratn para hacer clic de adentro un tarea, arrastre a otro y suelte para
crear la dependencia. En defecto, esto crea un fin para empezar dependencia
entre la primera tarea usted escogi y la segunda tarea.
Para modificar una dependencia entre dos tareas:

1.
Haga clic y arrastre entre cualquier dos tareas de dependiente. Estas

exhibiciones una forma que muestra la dependencia que existen entre estas
dos tareas.
Lag (Retraso)
La mayor parte de las tareas en un proyecto empiece haya terminado
inmediatamente al gusto de uno pero ocasionalmente puede necesitar entrar una demora.
Cuando existe una cantidad del tiempo que debe transpirar antes de la tarea de segundo
deba ocurrir puede usar A retraso para esto. Un retraso es la cantidad del tiempo que la
tarea de segundo debe esperar despus del primero ataree principios o fines.
Fechas de limitacin (Constraint Dates)
Una fecha de limitacin es una fecha especfica que usted cesionario a una tarea.
Conjuntamente con esta fecha es un tipo de limitacin que determina cmo la fecha es
usada (deba empezar en, deba terminar en, empiece ningn ms temprano entonces, etc.).
Existe varios tipos diferentes de limitaciones, requiera todo que entra una fecha excepte
cuanto antes y como tarde como sea posible.
Tipo de limitacin
El campo de tipo de limitacin le permite para entrar el tipo de limitacin. Escoja
de uno del siguiente:
Lo antes posible.- Los horarios la tarea para suceder tan pronto como que ello
puede basado en dependencias que preceden la tarea, la duracin de la tarea y la fecha de
principio de proyecto. El Cuanto antes la limitacin hace no limite en realidad una tarea
para una fecha particular. Ponga la limitacin teclee para cuanto antes si ya no desee para
tener una fecha de limitacin asociada con una tarea. Entonces ser programado basado en
las dependencias.
285
Captulo 8
Lo ms tarde posible.- Los horarios la tarea para suceder tan tarde como ello puede
basado en las dependencias que siguen la tarea, la duracin de la tarea y la fecha de fin de
proyecto. El Como tarde como sea posible la limitacin hace no limite en realidad una
tarea para una fecha particular.
No terminar antes del.- coloque el horario y la fecha de la tarea para no terminar
antes de la fecha en el campo de fecha de limitacin.
No terminar despus del coloque el horario y la fecha de la tarea para no
terminar despus de la fecha en el campo de fecha de limitacin...
Deba terminar en.- Los horarios la tarea para terminar en la fecha listado en el
campo de fecha de limitacin.
Deba empezar en.- Los horarios la tarea para empezar en la fecha listado en el
campo de fecha de limitacin.
No comenzar antes del coloque el horario y la fecha de la tarea para no
comenzar antes de la fecha en el campo de fecha de limitacin.
No comenzar despus del.- coloque el horario y la fecha de la tarea para no
comenzar antes de la fecha en el campo de fecha de limitacin.
Fecha de limitacin (Constraint Date)
La fecha de limitacin es usada conjuntamente con el tipo de limitacin para fijar la
hora de tareas. El cuanto antes y tan tarde como sea posible los tipos de limitacin no usar
una limitacin fecha as permitiendo la tarea para ser programado basado en las
dependencias asociadas con una tarea.
Ruta Crtica
La ruta crtica es un clculo de horario que determina el camino largusimo para el
fin de un proyecto o al fin de un conjunto de tareas. PERT Chart EXPERT puede calcular el
camino crtico en dos vas. Estos son:
Al fin del proyecto (To the end of the project). - Todas las tareas son comparadas
con la ltima tarea en el proyecto. Si una demora en una tarea impactara esta fecha
entonces la tarea es considerada crtica.
Las dos excepciones para esto es obligacin empezar On/Must Finish en
limitaciones de fecha y las tareas completados (Start On/Must Finish On date constraints
and Completed Tasks). Una tarea con una necesidad empieza en o deba terminar en la
limitacin de fecha est considerado crtico y una tarea que est completo es siempre
Noncritical considerado. El ejemplo debajo de las exhibiciones el camino crtico al fin del
proyecto.
Al fin de cada conjunto de tareas (o la tarea) Cada red de tareas calcula el
camino crtico separadamente dentro de su propio conjunto de tareas. Una tarea es
considerado crtica si ello impacta el fin de su red de tareas (una tarea sencilla es an
considerada su propia red y es por lo tanto crtico). El ejemplo debajo de exhibiciones dos
separe la red de tareas unidas, cada camino crtico calculador dentro de su propio conjunto
de tareas.
286
Captulo 8
Para cambiarse entre los dos mtodos de calcular el camino crtico:

1.
Escoja Tools-Chart Settings.
.
Transferir un diagrama de evaluacin y revisin del funcionamiento para
Microsoft Project
El PERT Chart EXPERT de uso para crear sus proyectos primero y entonces
transferencia estos mapas a Microsoft Project para programacin adicional.
Si crea un nuevo mapa en PERT Chart EXPERT, configure este mapa y salve este
mapa, es considerado autnomo PERT Chart EXPERT. Esto significa que el archivo de
diagrama de evaluacin y revisin del funcionamiento es un archivo autnomo con todos
los datos y formato dentro de este archivo.
En el PERT Chart EXPERT usted puede hacer dependencias entre tareas y
modificar varios campos de la informacin sobre las tareas en su proyecto, PERT Chart
EXPERT contiene un sistema de programacin simple. Para la programacin ms
elaborada, para manejar recursos, haga la nivelacin de recurso, etc. puede transferir el
diagrama de evaluacin y revisin del funcionamiento para Microsoft Project.
Para transferir el diagrama de evaluacin y revisin del funcionamiento (PERT
Chart EXPERT) actual a Microsoft Project, escoja el botn de barra de herramientas de
Goto Project como se ve en la figura.
287
Captulo 8
Transferir un diagrama de evaluacin y revisin del funcionamiento autnomo para

Microsoft Project significa que los datos que existen en el diagrama de evaluacin y
revisin del funcionamiento sern apartados del diagrama de evaluacin y revisin del
funcionamiento y puso en un plano de proyecto de Microsoft. El diagrama de evaluacin y
revisin del funcionamiento entonces llega a ser asociado a este Microsoft Project planea.
Se impulsa para salvar el plano de Microsoft Project y usted debe entrar un nombre de
archivo para este Microsoft Project proponga continuar transfiriendo el diagrama de
evaluacin y revisin del funcionamiento a Microsoft Project. Tendr entonces dos
archivos; el archivo Microsoft Project que contiene los datos (la informacin quiera
nombres, empiezan fechas, terminan fechas, cuestan, etc.), y el archivo de diagrama de
evaluacin y revisin del funcionamiento que contiene las opciones de formato que es de
mapa especfico atrevido (tales como colores a la medida, colocacin de caja, etc.).
Despus de transferir los datos a Microsoft Project, el la prxima vez usted abre el
diagrama de evaluacin y revisin del funcionamiento ello abre no solo el diagrama de
evaluacin y revisin del funcionamiento con todo el formato sino tambin abren el archivo
Microsoft Project correspondiente al que es ahora asociado.
Puede abrir tambin el primero de plano de Microsoft Project y escoja el botn de
Goto pert chart EXPERT para abrir el diagrama de evaluacin y revisin del
funcionamiento salvado correspondiente al plano de Microsoft Project.
288
Captulo 8
8.15 Conclusiones
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su
aplicacin inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas, hoy ellos (y
sus variantes) se aplican a la construccin de carreteras y de edificios, y al desarrollo y
produccin de artculos de alta tecnologa tales como aviones, vehculos espaciales, barcos
y computadores.
El PERT se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo
de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se haba intentado antes y
por tanto no haba bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al
enfoque probabilstico que se tom. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus
distribuciones han sido de controversia, el PERT ha constituido una herramienta til para la
administracin de proyectos. La principal desventaja es que no es funcional para grandes
proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y a la
capacidad limitada de los computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de
datos. Adems, el costo de actualizar y mantener la informacin del proyecto con el tiempo
en ambientes tan dinmicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o similares
(e.j., mantenimiento de plantas qumicas). Obviamente, se gana gran cantidad de
experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no
sean iguales. Esta experiencia llev al anlisis de tcnicas de colisin utilizadas en los
diagramas CPM. Mientras que el CPM y PERT son esencialmente lo mismo, sus matices
hacen cada uno aplicable ms que el otro en situaciones diferentes. En ambos mtodos la
informacin esencial deseada es la ruta crtica y las holguras. Estas, le permiten al director
del proyecto hacer decisiones con base a informacin, basado en el principio de
administracin por excepcin, sobre los planes y proyectos del trabajo actual y monitorear
el progreso del proyecto.
8.16 Resumen
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de
informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta
crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En
otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica
deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la
ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica
estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos
289
Captulo 8
8.17 Problemas propuestos

1. Programacin de actividades (Tiempo en das)
(6)
(2)
(3)
(5)
(4)
(4)
(0)
(6)
(7)
(4)
(7)
(2)
(2)
(5)
Determinar la Ruta Crtica y las holguras libres y totales.

Determinar el diagrama de tiempos de A a B.
2. Programacin de actividades
Actividad
Precedencia
Duracin (das)
AB
1
AC
2
BC
AB
1
BD
AB
2
BE
AB
5
CF
A C, B C
4
CD
A C, B C
1
CE
A C, B C
2
ED
B E, C E
3
EF
B E, C E
6
EG
B E, C E
8
D F C D, B D, E D
3
D G C D, B D, E D
7
FH
C F, D F, E F
2
FG
C F, D F, E F
5
G H E G, F G, D G
6
a) Hallar la ruta crtica por CPM
b) Hallar las holguras libres
c) Que sucede si la actividad D F se modifica a dos das de duracin?
290
Captulo 8
3. Antes de poder introducir un nuevo producto al mercado se deben realizar todas las
actividades que se muestran en la tabla (todos los tiempos estn en semanas).
Se tiene la siguiente programacin de actividades:
Actividad Predecesor
A
B
C
D
E
F
G
H
A
C
A, D
B
E
F, G
Optimista Ms probable Pesimista

(a)
(m)
(b)
2
4
2
1
1
3
2
0
6
5
3
2
3
4
4
2
10
6
4
3
5
5
6
4
Determine la duracin mnima del proyecto, la ruta crtica e interprete el tiempo de

holgura, realice un programa para determinar la duracin mnima del proyecto. Por
ltimo, suponga que hoy es 15 de julio y comienza el proyecto, determine la
probabilidad de que el proyecto est listo para el 18 de diciembre
4. Suponga que Ud. desea construir una casa, y entonces contrata un constructor. Ud.
quiere saber si la casa podr estar terminada dentro de 4 meses, y de acuerdo con
sus muchos aos de experiencia el constructor le responde:
"Todo empieza con la limpieza del terreno, en eso se puede durar unos 2 das, luego
viene el trazado, que tambin puede durar otros dos das. Si todo sale bien cada una
de estas dos actividades las terminara en un da, pero si no, podra retrasarme dos
das.
Luego viene la excavacin, que puedo durar de 2 a 7 das, seguramente duro unos 4
das, para luego iniciar con los cimientos, que me demora unos 7 das, si el clima es
bueno, tal vez 4 das, pero si llueve durara 12 das.
Cuando eso est listo puedo empezar con el levantado de las paredes y las vigas,
para el tamao de la casa que Ud. quiere, lo ms probable es que se tarde 21 das,
eso est entre 18 a 30 das. Despus vienen los techos, que duramos de 7 a 12 das,
unos 10 das mejor. Y es que hasta que esto no est listo no puedo empezar con la
instalacin elctrica, ni los cielorrasos ni terminar los muros. En lo elctrico se
duran 2 das, ah no hay retraso. En los cielorrasos se tarda de 4 a 10 das, unos 6
para ser ms preciso. Terminando los muros duro de 10, 11 o 12 das, no ms,
porque los muros deben estar listos para chorrear los contrapisos, en eso se duran de
6 a 10 das, digamos que 8.
Y es que sino estn listos no puedo poner los pisos, que es rpido, de 5 a 10 das,
unos 8.
Veamos, qu falta? La carpintera, tienen que estar terminados los pisos y el cielo
raso, y en eso se me van unos 8 das siendo optimista, tal vez 10, en realidad no ms
de 12. Para finalmente empezar a pintar, la parte de afuera se poda haber pintado
una vez que estuvieran listos los techos, pero adentro debe haberse finalizado toda
la carpintera y la electricidad. Cuando se termina de pintar, entonces queda la
291
Captulo 8
limpieza final. En pintar adentro se gasta de 2 a 6 das, unos 4 en promedio, y afuera

igual. La limpieza tarda unos 3, o 4, o 5 das".
Con base en esa informacin:
a. Elabore una tabla en la que muestre la lista de actividades, sus tiempos y sus
precedencias.
b. Calcule el tiempo esperado y la variancia de cada actividad.
c. Construya el diagrama de actividades tipo CPM.
d. Calcule la ruta crtica.
e. Cuntas semanas se dura construyendo la casa?
f. Cul es la probabilidad de terminar antes de 16 semanas, si se trabajan 5
das a la semana?
g. Cul es la probabilidad de durar ms de 20 semanas?
h. Valdr la pena contratar obreros extra para pintar el exterior?
i. Qu ocurre con el tiempo de terminacin del proyecto si en la instalacin
elctrica se dura tres das ms de lo previsto?
j. Si Ud. quiere terminar el proyecto una semana antes Qu podra hacer?
Qu implicacin tiene esa decisin?
8.18 Bibliografa
INVESTIGACIN DE OPERACIONES Hamdy A. Taha [Sptima Edicin]
INVESTIGACIN DE OPERACIONES Moskowitz, Herbert; Wrigth, Gordon P.
INTRODUCCIN A LA INVESTIGACIN DE OPERACIONES Frederick S.
Hillier, Gerald J. Lieberman. [Sexta Edicin]
8.19 Enlaces
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/cpmpert/default1.asp
http://www.monografias.com/trabajos13/planeco/planeco.shtml#pl
http://www.auladeeconomia.com/metcuant-practicas.htm#pertcpm
http://www.auladeeconomia.com/metcuant-material.htm#pertcpm
292

11cap8 ProgramaciónDeActvidadesYControlDeProyectosCPMYPERT PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

11cap8 ProgramaciónDeActvidadesYControlDeProyectosCPMYPERT PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Captulo 8

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

Introduccin a las redes de actividades

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

Diferencias entre PERT y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos

Mtodos CPM y PERT

Figura 8.1 Fases de aplicacin de un proyecto con CPM o PERT

A continuacin, el proyecto se traduce en un diagrama que muestre las relaciones de

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

Modelaje de sistemas CPM/PERT

Para aplicar el CPM/PERT a un proyecto, se requiere comprender completamente la

Cules son las actividades que el proyecto requiere?

Cules son los requisitos de secuenciacin o restricciones de estas

Qu actividades pueden realizarse simultneamente?

Cules son los tiempos estimados para cada actividad?

Diagrama de actividades tipo red

Cada actividad se representa con un arco, y uno slo.

Cada actividad se debe identificar con dos nodos diferentes.

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

Para mantener las relaciones de precedencia correctas, se deben

Ejemplo de aplicacin 8.1

Figura 8.4 Diagrama del proyecto para el ejemplo de aplicacin 8.1

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

Las actividades de la tabla siguiente describen la construccin de una casa nueva.

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

Figura 8.5 Diagrama del proyecto para el ejemplo de aplicacin 8.2.

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

Ruta crtica (CPM)

El resultado final del CPM es la formulacin o construccin del programa del

Calculo para la ruta crtica (CPM)

Las definiciones de los tiempos ms temprano y ms tardo del evento j se

Poner 1(inicio) = 0, para indicar que el proyecto se inicia cuando

Paso general j. Dado que los nodos p, q, , y v estn enlazados directamente

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

Poner n(final) = n(final), para indicar que las ocurrencias ms

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

Nodo 13. 13 = {7 + D7-13, 12 + D12-13}= mx. {15 + 0, 25 + 2}

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

Nodo 3. 3 = mn {4 D3-4, 5 D3-5} = mn {12 0, 4 2}= mn {12, 2}= 2

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

Paso hacia atrs:

Inicio del paso

Inicio del paso

Fin del paso

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

Construccin del cronograma preliminar

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

8.10 Determinacin de las holguras

La holgura libre es el exceso del intervalo de tiempo definido desde el tiempo ms

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

b. Si FFij TFij , entonces el inicio de la actividad (i, j) se puede demorar cuando

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

8.11 Formulacin del mtodo de la ruta crtica con programacin

xij = cantidad de flujo en la actividad (i, j) para toda i y j definida.

(Comprese con la formulacin del programa lineal de ruta ms corta en la seccin

Texto Gua Sistemas de Ingeniera

Ejemplo de aplicacin 8.6