La bote outils

du manager

Conception maquette intrieure : Ici et ailleurs

Conception maquette de couverture : Bleu T

Dunod, Paris, 2014

ISBN 978-2-10-070794-2

Rmi JUT

La bote
outils du
manager
60 ches pratiques
pour piloter son quipe
2e edition

 Vronique

Table des matires

Introduction................................................................................

Chapitre 1

Prendre ses marques .................................

1 Identifier ses missions ...................................
2 Asseoir sa crdibilit.....................................
3 Faire vivre les fondamentaux ........................
4 Dvelopper les rsultats ...............................
5 Accrotre sa prvisibilit ...............................
6 Harmoniser la contradiction .........................
7 Ritualiser le management ..............................
8 Distinguer lerreur et la faute .........................
9 Se donner des obligations ...........................
10 Construire une quipe ................................
11 Manager le changement..............................
12 Bien communiquer......................................
13 Respecter la boucle de la communication .
14 Structurer les entretiens individuels ............
15 couter le collaborateur ..............................
16 Se donner des repres pratiques ...............

Chapitre 2

Manager le collaborateur ...........................

17 Dvelopper la motivation ...........................
18 Remotiver ....................................................
19 Remettre une rcompense exceptionnelle
20 Entretenir une relation personnelle avec
un collaborateur...............................................
21 Dlguer......................................................
22 Dfinir un objectif .......................................
23 Dfinir les missions......................................
24 Mener un entretien annuel ..........................
25 Ragir en cas derreur..................................
26 Piloter un collaborateur ...............................
27 Prparer laction : le briefing .......................
28 Suivre laction : le dbriefing ......................
29 Piloter la formation ......................................

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La Bote outils du manager

Chapitre 3

Manager lquipe .........................................................

30 Reprendre une quipe ................................................
31 Devenir le manager de ses collgues ..........................
32 Mobiliser sur les objectifs ............................................
33 tablir le bilan dactivit ...............................................
34 Animer une runion .....................................................
35 Dvelopper la crativit collective ..............................
36 Crer un projet .............................................................
37 Afficher les rsultats.....................................................
38 Annoncer le dpart dun collaborateur ......................
39 Manager une quipe projet .........................................

Chapitre 4

Exercer son autorit.....................................................

40 Dfinir des rgles de comportement ..........................
41 Recadrer un collaborateur aux limites du jeu...............
42 Recadrer un collaborateur hors-jeu .............................

Chapitre 5

Recruter ..........................................................................
43 Prsenter lentreprise et le poste .................................
44 Slectionner un candidat ............................................
45 Embaucher un nouveau collaborateur ........................

Chapitre 6

Se manager soi-mme ................................................

46 Prendre la parole en public .........................................
47 Organiser son temps ....................................................
48 Se motiver quand tout va bien ....................................
49 Se motiver en priode difficile ....................................

Chapitre 7

Exemples dapplication ................................................

50 Formaliser les missions .................................................

51 Rdiger les missions .....................................................
52 Prparer un support dentretien annuel.......................
53 Prparer une grille dvaluation....................................
54 Exemple de projet dentreprise ..................................
55 Exemples de rgles de comportement ......................
56 Exemples de chartes de management........................
57 Exemple de grille dvaluation de recrutement ..........
58 Exemple de grille dintgration....................................
59 Exemple de plan de management ..............................
60 Exemple dauto-valuation de son management .......
Conclusion ...................................................................................................

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Introduction
Lnergie et lenthousiasme de la jeunesse ne peuvent eux
seuls mobiliser durablement une quipe. Lexprience et
la sagesse ne sont pas non plus des qualits qui susent
emmener les collaborateurs vers le meilleur deux-mmes.
Manager dbutant ou manager aguerri, les proccupations de chacun peuvent apparatre bien direntes. Pourtant, quel que soit son pass, chaque manager se trouve
confront aux mmes exigences, celles de motiver chaque
collaborateur, de dvelopper leurs comptences, de rassembler lquipe et de faire travailler tout le monde ecacement et ensemble.
Nombre de managers doivent leur statut hirarchique
leurs comptences techniques. Parfois, la matrise de la
technique et la connaissance des particularits du mtier
sont indispensables pour manager lquipe, mais elles ne
reprsentent pas un atout majeur. Elles peuvent mme
devenir une dicult par lexigence et limpatience quelles
gnrent chez le manager. Son expertise peut dcourager,
voire inhiber, ses collaborateurs qui ne peuvent orir que
des prestations dun moindre niveau. Le manager est alors
celui qui fait le mieux et non celui qui sait faire faire. tre le
plus comptent techniquement nest pas la garantie dun
management pertinent et ecace. Manager est une mission part entire qui peut sappuyer sur des comptences
techniques mais qui ne peut sen contenter.
Diriger un collaborateur ou mener une quipe ncessite dasseoir ses pratiques sur des principes simples et
solides. Sans ces principes, les dcisions du manager sont
prises en raction aux vnements or, un management
5

La Bote outils du manager

uniquement ractif inscurise et choue prparer lavenir. Lorsque ces

principes sont identis et mis en uvre, survient une deuxime dicult qui consiste maintenir dans le temps leur application cohrente
et rigoureuse. Le nombre et la diversit des contraintes, laccumulation
des pressions peuvent amener le manager perdre de vue ses repres.
Les collaborateurs en sont surpris, dsorients souvent, parfois dstabiliss et les consquences ne se font gnralement pas attendre Les
tats dme succdent aux interrogations, les nergies se dispersent,
lecacit dcline. En matire de management, rien nest dnitivement
acquis, la motivation des quipes est fragile, les rsultats aussi et les
marges de manuvre du manager troites.
Nous vivons dans un monde caractris par une imprvisibilit qui
amplie encore la prcarit de lquilibre des relations hirarchiques.
Notre ralit aujourdhui nest plus celle dhier et celle de demain sera
encore dirente do la ncessit dopposer linscurit conjoncturelle (extrieure) une scurit relationnelle (interne).
Les pressions conomiques sont fortes, lattente de rsultats court
terme est pressante, les normes et les procdures se sont multiplies,
les rgles du jeu commercial ne sont plus aussi stables. Les clients en
veulent toujours plus, toujours mieux et toujours plus vite ; un service
jug excellent un jour peut tre considr comme mdiocre ds le lendemain, un produit indispensable peut devenir obsolte avec la mme
rapidit. La abilit des prdictions deux ans a laiss place aux aspects
alatoires des prvisions trois mois. Lvolution de la technologie a plus
que modi nos modes de communication, elle a transform nos relations, crant lillusion que la matrise de loutil valait pour la qualit de la
communication ; la machine communiquer nest parfois plus au service
des relations mais devient ce qui les dtermine.
Dans ce mouvement permanent et imprvisible, chacun peut sengager
dans deux directions opposes : se laisser aller une nostalgie mouvante qui ge dans le pass, convaincu quil tait meilleur, ou oublier et
renier le pass, eacer les repres, rejeter les vrits dhier au nom dune
modernit invitable, ce qui entrane une instabilit permanente et une
inscurit oppressante.

Introduction

Il existe une troisime voie, plus dlicate parce quelle ncessite daccomplir la synthse des deux premires de prendre en chacune delles ce
qui permet davancer sur des appuis stables dans un monde mouvant.
la fois inscrite dans son poque et reposant sur des fondements quasi
intemporels, cette voie restitue toute la dicult du rle de manager,
dicult qui consiste en permanence mener de front des actions
opposes, faire vivre simultanment des principes dapparence contradictoires. Manager, qui la fois rassure ses collaborateurs et rend compte
des dangers et enjeux de la ralit extrieure, porte les dcisions de
lentreprise et dfend le point de vue de ses collaborateurs, est exigeant
dans laction et reconnaissant des progrs raliss, capable de dessiner
un avenir son quipe et de connatre les contraintes de son quotidien,
la fois chaleureux et intransigeant, comprhensif et directif, capable de
sadapter aux circonstances et de garder le mme cap. Cest parce quil
sait concilier ces contradictions que le manager cre une dynamique
relationnelle capable de dvelopper lnergie des collaborateurs.

Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

Dans une ralit erratique, les principes qui rgissent les relations entre
les Hommes demeurent identiques, les principes de management aussi.
Ce qui a chang dans lexercice du rle hirarchique, ce sont les marges
derreur qui se sont rduites. Devant cette ralit, la rponse consiste
moins innover tout prix ou multiplier le nombre et la nature des
actes de management, ce qui augmente le risque de dispersion, dincohrence et fait apparatre le sentiment davoir tout essay et que rien
ne marche. Il sagit au contraire daccrotre la prcision des actes plutt
que den inventer, de crer dans lapprofondissement plutt que par la
nouveaut ; il sagit dagir simple et prcis.
Un collaborateur qui commet une erreur, un autre visiblement dmotiv,
un troisime qui se comporte comme un baron, une runion improviser, une dlgation mettre en place, un entretien annuel mener,
un collaborateur recruter Autant de situations pour lesquelles il
nest pas toujours facile de trouver une rponse approprie, surtout
lorsquelles senchanent un rythme lev.
Les jours de grande forme, lintuition sut le plus souvent, mais lorsque

La Bote outils du manager

le manager connat une priode de moindre nergie ou de lassitude, les

risques derreurs grandissent.
Ce que vous trouverez dans ces pages sappuie sur une exprience
du terrain, sur la confrontation des ides la ralit, il sagit dune
approche pragmatique. Cette bote outils du manager a pour ambition de donner des points de repre les plus prcis et concrets possible
et des plans daction aisment applicables.
Ce livre est utiliser comme un outil qui vous permettra de vous remmorer ce que vous savez dj mais que le temps a peu peu eac ou
que la pression du moment vous empche de retrouver.
Ni dogmatique, ni thorique, il se veut un compagnon qui pourra
vous permettre dadosser vos pratiques managriales ces principes qui
procurent, si ce nest une totale srnit, au moins une certaine clart
dans les choix et les actions mener.
Depuis la dernire dition, la sensation de fragilit sest accrue, lincertitude quant lavenir renforce ; les collaborateurs attendent dautant plus
du management quil les rassure. Vous trouverez, en plus des ajustements
eectus dans cette nouvelle dition, des thmes nouveaux qui doivent
vous procurer des repres et des pistes supplmentaires. Constituer une
quipe, se positionner dans des priodes de changement, accentuer la
prcision de ses actes de communication font partie des sujets nouveaux
abords. Par ailleurs, vous trouverez galement de nouveaux exemples
qui, la fois, peuvent vous donner des repres et, aussi, constituer une
base de travail pour une mise en place auprs de votre quipe.
Chacun de vos collaborateurs est unique et particulier, vous tes unique
et particulier, pour autant, les rgles qui rgissent les relations que vous
entretenez avec chacun deux sont identiques. Structurer son management lorsquon dbute, prendre un nouveau soue lorsquon est en
place depuis longtemps, se rapproprier ce que lon savait dj et que
lon a un peu oubli Le management est un exercice quotidien dajustement dans un environnement instable. Il est un ternel recommencement qui permet chaque jour, pour peu que lon sen donne la peine,
dapprendre et de comprendre ce qui fait lessentiel de notre vie : la relation entre les Hommes.

Prendre ses
marques

Identifier ses missions0

Asseoir sa crdibilit1

Faire vivre les fondamentaux

Dvelopper les rsultats

Accrotre sa prvisibilit

Harmoniser la contradiction

Ritualiser le management

Distinguer lerreur et la faute

Se donner des obligations

10

Construire une quipe

11

Manager le changement

12

Bien communiquer

13

Respecter la boucle de la communication

14

Structurer les entretiens individuels

15

couter le collaborateur

16

Se donner des repres pratiques

1
Amener des
gens ordinaires
raliser des choses
remarquables.

Identifier
ses missions
On ne russit pas parce quon a du talent, on russit parce
quon met en place les conditions qui permettent au talent
et aux comptences de sexprimer.
Le rle de manager revt des particularits propres chaque
entreprise, chaque service, chaque mtier, cependant il
sorganise partir de cinq missions fondamentales :
Dvelopper les rsultats de son quipe.
Donner de lnergie chacun et fdrer lquipe.
Renforcer la conance en soi des collaborateurs.
Dvelopper leurs comptences.

Faire faire.

Pour raliser ces missions, le manager doit sappuyer sur

une forte crdibilit et organiser son action partir de principes simples, prcis et cohrents.
Les dirents thmes abords dans ce premier chapitre
ont pour objectifs de (re)donner des repres, de (re)situer
ses marques an de pouvoir prendre les dcisions les plus
justes dans lexercice quotidien de la mission managriale.
A quoi sert un manager ? La valeur ajoute dun responsable dquipe ne se limite pas lunique transmission de
directives, la rpercussion dinformations ou la production dordres. Lapport dun manager rside dans la dynamique de progrs et de succs quil cre dans son quipe et
pour chaque collaborateur. Cette dynamique se forge dans
la mise en place jour aprs jour dune relation la fois rassurante, exigeante et cohrente.

10

Asseoir
sa crdibilit
Pour tre suivi par son quipe et cout par ses collaborateurs, pour les amener relever de nouveaux ds et
plus simplement pour leur donner envie datteindre leurs
objectifs et ceux de lquipe, le manager doit dvelopper
et entretenir sa crdibilit la plus forte possible. Cette crdibilit nest pas inhrente tel ou tel individu, elle est le
rsultat de la combinaison de plusieurs facteurs.
Il vous appartient donc de jouer sur ces leviers pour amplier votre crdibilit ou corriger certains manques. Plus ces
facteurs sont levs, plus votre crdibilit est forte.
Crdibilit hirarchique
=
comptence exemplarit capacit valoriser
capacit sanctionner capacit informer
La comptence : lexpression, la formalisation et le partage
dune vision de lavenir ; la capacit dcider clairement
dans son domaine de responsabilit et faire appliquer
les dcisions prises ; la connaissance des contraintes et des
exigences du mtier exerc par les collaborateurs qui ne
demandent pas leur manager de savoir faire leur mtier
leur place mais de connatre, de prendre en compte les difcults quils y rencontrent et de les accompagner pour les
surmonter. La prise en compte ne consiste pas diminuer le
niveau dexigence mais aider le collaborateur laborer et
mettre en uvre la solution adapte.
Lexemplarit : la cohrence entre le discours et les actes,
entre lexigence exprime et le comportement adopt.
11

La Bote outils du manager

Lpoque du Faites ce que je dis, pas ce que je fais est rvolue, chaque
cart remarqu par le collaborateur rduit la lgitimit du manager.
La capacit valoriser : la reconnaissance du collaborateur en tant
quindividu, de ses comptences, de la qualit de son travail, des progrs
eectus, des rsultats obtenus et des comportements adopts. Plus le
manager montre sa satisfaction pour le travail ralis, plus le collaborateur gagne dnergie. Valoriser le collaborateur ne consiste pas verser
dans un anglisme qui occulterait ce qui ne va pas mais prendre le
temps de faire remarquer ce qui va bien. Lorsque le manager montre
une insatisfaction permanente et parle essentiellement de ce qui ne va
pas, il dgrade la motivation du collaborateur.
La capacit sanctionner : la dnition, la diusion et lexplication de
rgles comportementales prcises et la dtermination les faire respecter. Lachage dune thique na de valeur que si le manager manifeste une volont sans faille de la faire appliquer.
La sanction fait partie du management. Plus le manager est prt sanctionner les comportements en dehors des rgles dnies, moins il est
contraint de le faire.
La capacit informer : la primeur dinformations concernant le quotidien des collaborateurs et la vie de lentreprise. Lorsque lextrieur
informe plus que linterne, lextrieur est plus crdible et donc plus cout
(surtout en priode dicile). En cas de tension ou de crise, le plus crdible
est celui qui apporte le plus dinformations les collaborateurs sont plus
enclins croire et suivre celui qui informe en premier mme si linformation donne est inexacte. Durant une telle priode, la permanence de la
prsence du manager auprs de ses collaborateurs est essentielle.

Principes directeurs

La crdibilit dune ligne hirarchique se mesure la crdibilit de

lencadrement de premier niveau.

Sa force est celle du niveau dencadrement peru comme le plus faible.

Ce qui fait sa solidit est la solidarit entre les dirents niveaux qui
la composent.

12

Faire vivre
les fondamentaux
Si votre action est guide par des principes stables et prcis,
vous orez vos collaborateurs une cohrence et une solidit qui les confortent dans la ralisation de leur mission
quotidienne et les rassurent mme en cas de dsaccord ou
de fortes perturbations externes ou internes.
Ces principes entranent des eets durables sils sinscrivent
dans une dmarche gagnant/gagnant.
Ils ncessitent deux pralables :
le pouvoir de dcider : le manager, jusqu lencadrement de terrain, rcompense, pilote, informe et sanctionne ses collaborateurs directs
le pouvoir dagir : le manager dcide de lorganisation
de son quipe et de la gestion de son personnel.

1. tablir des relations privilgies

Le manager rencontre plus souvent ses collaborateurs individuellement quil ne les runit collectivement.

2. Btir des relations motivantes

Le manager entretient des relations hirarchiques positives,
constructives et encourageantes bases sur les succs, les
progrs et limplication de ses collaborateurs (voir Fiche 17).

3. Enrichir les comptences

Le manager transmet son savoir-faire, dveloppe les
comptences de ses collaborateurs et les accompagne
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La Bote outils du manager

dans la mise en application. Des collaborateurs qui matrisent mieux leur

mtier que leur responsable hirarchique sont un bon indicateur de la
qualit du management mis en uvre (voir Fiche 26).

4. Rendre les collaborateurs autonomes

Le manager dlgue des responsabilits et des pouvoirs de dcision pour
que le collaborateur devienne de plus en plus acteur de sa mission et ne
reste pas un simple excutant des exigences hirarchiques (voir Fiche 21).

5. Dnir un contrat clair

Le manager annonce prcisment chacun de ses collaborateurs ce
quil attend de lui tant en ce qui concerne les rsultats (les objectifs), les
comptences que les comportements (voir Fiches 22, 23 et 24).

6. Faire vivre une thique

Le manager dnit et fait respecter des rgles prcises et vriables (ou
arme et porte les rgles de lorganisation) (voir Fiche 36).

7. Sanctionner les comportements hors-jeu

Lorsquun collaborateur ne respecte pas une rgle, le manager sanctionne le comportement et prvient son propre manager (voir Fiche 41).

8. tre solidaire de ses collaborateurs

Le manager appuie la dcision prise par son collaborateur (N-1) tout
dsaccord sexprime hors de la prsence de N-2.

9. Respecter les niveaux hirarchiques intermdiaires

Quand N-2 sollicite N, celui-ci le renvoie N-1 et rpond en prsence de
N-1. Tout traitement dun problme par N ne se fait quen prsence de N-1.
Toutefois si N rencontre N-2, N-1 en est prvenu. Le respect des niveaux
hirarchiques ne doit pas crer dopacit entre les direntes strates.

14

3 Faire vivre les fondamentaux

10. tre solidaire de la hirarchie

Tout dsaccord sexprime auprs de celui qui est directement concern.
Le manager est solidaire de la hirarchie devant ses hommes et solidaire
de ses hommes devant la hirarchie.

11. Dcider dans le calme

Toute dcision prise sous le coup dune motion, mme positive, a une
grande probabilit de se rvler inadapte. La dcision se prend lorsque
lmotion est apaise et que la raison est revenue.

12. Parler management avec son manager

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Le management des Hommes et des quipes doit devenir un sujet

dchange permanent entre niveaux hirarchiques comme les rsultats
ou les objectifs, comme les sujets techniques ou la qualit.

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Dvelopper
les rsultats
Plus que de succs exceptionnels, cest dactions constantes
produisant des rsultats rguliers dont lentreprise a
besoin. Ces rsultats correspondent la ralisation de la
mission cone et latteinte des objectifs xs. Un management uniquement centr sur la performance ne joue
plus son rle de pilote de laction et a pour double eet de
se transformer en relation stressante pour les quipes et de
rejeter au second plan la matrise et lapprofondissement
du mtier, seuls garants de rsultats prennes.
Un management la fois exigeant et valorisant gnre des
rsultats durables. Leur rptition exige la combinaison de
plusieurs facteurs :
Constance des rsultats =
comptence motivation implication

La comptence du collaborateur rside dans :

sa connaissance technique du mtier ;
sa capacit la mettre en uvre ;
sa capacit remettre en cause et enrichir ses
connaissances ;
sa capacit progresser.

Sa motivation dpend de :
lexigence du manager ;
la reconnaissance par le manager de ses rsultats ;

16

4 Dvelopper les rsultats

la reconnaissance par le manager de lindividu (ce quil est), de loprateur (ses comptences techniques) et du collaborateur (sa contribution lquipe ou lentreprise).

Son implication repose sur :

ses perspectives dvolution dans lentreprise ;
lapport de son mtier lenvironnement (au sens large) ;
le respect et la dfense dune thique, dune vision du mtier (qui
en renforce la lgitimit par rapport lentourage) ;
la primeur de linformation apporte en interne ;

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la russite de son quipe et/ou de lentreprise.

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5
tre prvisible
et surprenant.

18

Accrotre
sa prvisibilit
Dans un monde dicilement prvisible dun point de vue
conomique, technique ou commercial, dans un contexte
o il faut la fois laborer des plans trois ans et les changer
tous les six mois, vous devez orir votre quipe la prvisibilit de vos ractions et assurer une scurit relationnelle
(interne) face une inscurit conjoncturelle (externe).
Lorsque vous agissez ou ragissez en fonction de votre
humeur du moment ou de vos motions face lvnement, le collaborateur ressent une inscurit qui peut produire des rsultats court terme mais jamais durables.
Tout en surprenant par la forme dans vos divers agissements, vous vous devez dentretenir une constance
daction, de raction et de dcision face un mme vnement quel que soit le collaborateur.
Ce dernier doit tre assur quun travail de qualit sera
reconnu et apprci sa juste valeur, que lerreur ne sera
jamais sanctionne si les rgles dnies ont t respectes,
quen cas de dicults, il sera toujours cout, et sil ne
sait pas comment sy prendre, quil obtiendra la formation
ncessaire. Le collaborateur sait aussi que le non-respect
des rgles dnies lexpose un recadrage hirarchique
voire une sanction.

Le manager recadre
immdiatement toute drive et
sanctionne ventuellement la
rptition de ces drives

Le collaborateur
est hors jeu

Le collaborateur ne respecte pas

les rgles dfinies, que ce soit dans
la lettre ou dans lesprit

Rgles
du jeu
Le manager valorise, aide et
forme le collaborateur.
Bien que soumis aux incertitudes
conjoncturelles, le collaborateur
connat une scurit relationnelle
hirarchique.

Le collaborateur
est dans le jeu

Le collaborateur respecte le jeu

la fois dans la lettre et dans
lesprit, les rgles dfinies,
et il se situe dans le cadre de
ses missions, mme sil peut
rencontrer des difficults
atteindre les objectifs fixs.
Missions

Feed-backs

coute

Le manager recadre
immdiatement toute drive et
sanctionne ventuellement la
rptition de ces drives

Le collaborateur
est hors jeu

Le collaborateur agit hors de ses

missions et des prrogatives qui
lui sont donnes et ne ralise pas
sa mission.

Rgles du jeu et missions dnissent les limites du jeu : le collaborateur connat par avance
la correspondance entre ses actes et leurs consquences

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6 Accrotre sa prvisibilit

19

6
Un management
performant est la fois
exigeant et gratiant,
directif et participatif,
comprhensif
et intransigeant.

Harmoniser
la contradiction
La puissance de votre management rside dans votre aptitude mettre en cohrence des actes en apparence contradictoires : un acte managrial aura dautant plus dimpact
sur un collaborateur qui vous sait capable de lacte oppos.
Vos compliments prendront de la valeur si vous vous
montrez capable de parler clairement, sans dtour et calmement de ce qui ne va pas.
Ils auront plus de poids encore si vous savez sanctionner
avec justesse et impartialit quand il le faut.
Votre parole sera suivie si vous parvenez couter et
tenir compte des dires de vos collaborateurs, sans pour
autant changer davis pour leur plaire. Une dcision ne se
prend pas toujours en fonction de lavis majoritaire mais de
ce qui vous semble juste.
Vos collaborateurs simpliqueront dautant mieux dans
les projets, si la promesse davenir commence dj se
concrtiser dans leur quotidien.
Votre enthousiasme se transformera en nergie ecace
sil est accompagn dune rigueur dans laction.
Vous communiquerez vos collaborateurs votre passion
pour le mtier si vous la prolongez par une relation pdagogique apaisante et tranquille.
Une des dicults de lexercice du mtier de manager
rside dans la capacit sappuyer sur ses qualits initiales
en dveloppant les actions qui permettent lavnement de
qualits nouvelles, souvent antagonistes, dont lassociation
aux premires cre un eet dynamique et durable.

20

7
Moins le prvisible
est prvu,
plus limprvu
devient imprvisible.

Moins on se parle,
moins on a de choses
se dire.

Ritualiser
le management
La ritualisation du management, la rptition programme
de rencontres, entretiens ou runions individuels ou collectifs
permet une meilleure gestion du temps pour le manager et
le collaborateur, et ore lassurance de pouvoir aborder rgulirement les sujets dterminants. La programmation nexclut
pas les rencontres impromptues ou les entretiens ponctuels,
elle limite les drangements intempestifs consommateurs
de temps et qui souvent relvent surtout le dsir du collaborateur de capter lattention de son manager que dun rel
besoin oprationnel. Les entretiens non programms sont le
plus souvent provoqus par un problme. La rsolution de
problme risque de devenir le seul motif capable de dclencher la relation entre le manager et le collaborateur. En consquence le problme devient plus ou moins consciemment le
meilleur moyen de rencontrer le manager.
Pris dans leurs activits respectives, manager et collaborateur peuvent en arriver ne plus changer vraiment qu
des temps espacs. Les changes se limitent alors soit au
traitement du quotidien, ce qui vide progressivement sa
substance au mtier la motivation du collaborateur suse
peu peu , soit un strict rapport de rsultats qui appauvrit la relation et favorise lpanouissement de baronnies
le collaborateur trouve sa motivation ailleurs que dans la
relation hirarchique, il se rfugie derrire ses rsultats et
rend ce quil fait de plus en plus opaque. Il passe de lautonomie lindpendance, il change sa tranquillit sans
contrle contre des rsultats dapparence satisfaisants.
21

22

Manager
lquipe

Hebdomadaire mensuelle

Hebdomadaire annuelle

Piloter le collaborateur

Lancer des objectifs

Crer un projet

Semestrielle pluriannuelle

Bilan dactivit et de rsultats Hebdomadaire annuelle

Annuelle

Annuelle

Mener un entretien annuel

Manager
Dfinir les missions
le collaborateur

Hebdomadaire

Entretenir une relation

personnelle

1 3 journes

5 minutes 1 journe

5 minutes 1 journe

3 30 minutes
(selon la longueur
de la squence)
3 minutes
1 heure (sans
compter le temps
de la fte)

5 15 minutes

30 minutes

2 heures
(pour la premire rdaction)

Aucun

Aucun

Aucun

Temps de prparation

5 30 minutes

30 minutes
1 heure et demie

1 2 heures

10 minutes

10 30 minutes

Mensuelle trimestrielle

Remotiver

Dure

Quotidienne hebdomadaire 2 15 minutes

Frquence

Dvelopper la motivation

Acte de management

La ritualisation du management

La Bote outils du manager

8
La distinction entre
lerreur et la faute
constitue un pilier
majeur sur lequel
reposent la pertinence
et la cohrence du
management.

Distinguer lerreur
et la faute

Lerreur entrane un acte pdagogique, la faute gnre

une action dautorit.

Lerreur renvoie la comptence, le collaborateur peut

ne pas la matriser ; la faute renvoie son comportement, le
collaborateur se doit de toujours le contrler.

Lerreur est involontaire au sens o le collaborateur na

pas su comment faire (agir ou ragir), la faute est volontaire
au sens o le collaborateur na pas respect une rgle pralablement dnie.

Lerreur devient une faute lorsque :

le collaborateur la commet volontairement ;
le collaborateur na pas respect les actions correctives
dcides avec son manager.

Une raction vive voire agressive du manager suite une

erreur dtruit de fait le droit lerreur ou la prise dinitiative
et incite le collaborateur cacher ses erreurs venir (voir
Fiche 25).

Une raction sans fermet suite une faute disqualie la

rgle transgresse, dgrade la valeur qui y est rattache et
contribue discrditer le manager (voir Fiche 42).

Les consquences immdiates dune erreur sont gnralement plus importantes que les consquences dune faute.
Dans certains cas, les consquences dune faute peuvent
mme tre positives. Par exemple, le non-respect dune
rgle de scurit peut permettre dhonorer un dlai que

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La Bote outils du manager

son respect aurait empch, la transgression dune rgle de pratique

commerciale peut permettre lobtention dune commande ou dune
aaire qui naurait pas t obtenue sans cet cart.

Ce qui dicte la raction cest lcart de comportement au regard de la

rgle tablie et non les consquences constates, quelle que soit leur
importance.

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