Sie sind auf Seite 1von 11

1

RESUMEN RRHH
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es una nocin abstracta
que da cuerpo normativo y funcional a la Organizacin,
involucra a todos sus miembros y a las funciones que stos
desempean.
La estructura siempre es diseada por la Conduccin, se
define por la naturaleza de la Organizacin, se plasma en el
Organigrama y adquiere vida en el intercambio que se da
en las relaciones que establecen sus componentes
humanos.
Misin: direccin, futuro
organizacin
La Estructura contiene la
cuantificables

Visin: metas numricas,


Objetivos: estrategias y

tcnicas
En esa estructura, es factor principal la dinmica y el
desarrollo las personas. Son importantes, aunque
secundarios otros recursos, tales como materiales,
tecnolgicos, econmicos, legales, etc.
En la organizacin conviven intereses, factores de poder
individuales, grupales y organizacionales, que generan
conflictos los que deben resolverse en el mbito interno de
la organizacin para que se reduzcan las posibilidades de
crisis. Es importante resaltar que las responsabilidades
para que esto no suceda es de cada uno y de todos los
integrantes de la organizacin. El personal determina el
potencial de la Organizacin.
El rol de los recursos humanos es lograr una organizacin
ideal, y esto se da en la medida que exista participacin de
los mismos en la definicin de las metas y los objetivos.
Si bien la estructura es creada por la conduccin, la vida
misma de la organizacin se debe a sus recursos
humanos.

Las personas deben ser partcipes en las tomas de


las decisiones lo que se busca es, responsabilizar a todos
los miembros por toda la organizacin.
Estructura Ideal:
Donde la responsabilidad es parte de cada uno de los
integrantes de la misma. Porque si las personas
transfieren responsabilidades propias a los otros, y
adems carecen de iniciativa individual para resolver
problemas generalizados, terminan en crisis.
La estructura debe brindar un conjunto de medios que
permiten organizar, distribuir el trabajo, y establecer
patrones de comportamiento; los recursos, materiales y
humanos, y tecnologa. Es labor de la conduccin la
asignacin, agrupamiento y relacin de las personas para el
uso eficiente, eficaz y efectivo de esos recursos materiales
y la tecnologa, posibilitando la concrecin de los resultados
organizacionales y el crecimiento respectivo.
Herramientas para disear una Estructura
Disear una estructura es crear una forma organizativa y
agrupar de manera coherente las actividades necesarias
para el logro de los objetivos organizacionales. Una
estructura horizontal permite mayor comunicacin entre las
personas.
El organigrama es un instrumento para visualizar como los
RRHH se distribuyen en ella. Al igual que los cronogramas,
diagramas, flujogramas, etc. son herramientas o
instrumentos que permiten mediante imgenes ver cmo
funciona la organizacin, pero no son la estructura que es
un concepto ms complejo.
Tipos de Estructuras:
Corresponden a diferentes formas de divisiones del trabajo:
por funciones o procesos, reas de accin o
productos, territorio o zona geogrfica, etc.
COMPETENCIAS
Se relacionan con las CARACTERISTICAS O CAPACIDAD DE
LAS PERSONAS es una sumatoria de diferentes 3
componentes que las personas poseen y pueden poner en
accin:

CONOCIMIENTO.SABER
HABILIDADES..SABER HACER
ACTITUDESSABER SER
LA ORGANIZACIN FIJA LA VISION, LAS MISIONES, LAS
METAS Y LOS
OBJETIVOSDE ESA MANERA DETERMINA LAS
COMPETENCIAS NECESARIAS QUE DEBEN POSEER LAS
PERSONAS DE ESA ORGANIZACIN.
Se trata de relacionar las competencias con las necesidades
organizacionales, para alcanzar las metas que la propia
organizacin crea y determina.
Tipos de competencias:
Bsicas, conductuales, tcnicas, laborales, transversales,
especficas, etc.
Qu significa ser competente?
Movilizar e integrar conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes de forma significativa con el fin
de resolver situaciones problemticas de trabajo
dentro de los parmetros previstos.
Perfiles:
Los perfiles permiten a la organizacin, identificar
funciones de manera ms clara, facilitan la seleccin de
personal (externa o internamente) y encontrar a las
personas competentes.
La descripcin de un puesto o un perfil, determina los
grados de competencias que un trabajador requiere para
ocupar determinada posicin.
Los perfiles se arman a travs de las cantidades y calidades
de las competencias personales.
Medir competencias:
La medicin de las competencias se da en la accin, es all
donde podemos medirla. Una competencia se hace
efectiva en la puesta en prctica, por ello el CHA
(Conocimientos-Habilidades- Actitudes) conforma la trada
de acreditacin de la competencia.

Los Roles Laborales, determinan las Competencias


laborales. No son estructurados, permiten funcionalidad,
permiten armar grupos de trabajo. Una persona puede
realizar distintas tareas, pero no puede ejecutar
distintos roles laborales.
La organizacin requiere de RRHH competentes, personas
que posean conocimientos, habilidades y actitudes
positivas para transformar la organizacin en una usina
creadora de conocimiento explcito, hacindola
competente. Las competencias se adquieren y se
desarrollan, se ponen en juego, en prctica continuamente
y posibilitan que se transmitan a los otros. No hay mejor
competencia que se posee, que aquella que se transmite y
se multiplica.
Las competencias ms usuales:
Orientacin a resultados, Liderazgo, tica, orientacin
al cliente, trabajo en equipo, iniciativa, adaptabilidadflexibilidad.

Creacin del Conocimiento en las


organizaciones:
Es la capacidad de una organizacin para generar nuevos
conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la
misma y materializarlos en productos, servicios y sistemas.
Es la clave del proceso de innovacin.
Explcito: es fcil de transmitir, consiste en palabras,
nmeros, etc.; permite aplicar y transmitir
competencias.
Tcito: es difcil de transmitir, consiste en intuicin,
ideas, corazonadas. Consta de una dimensin
tcnica: habilidades no formales (know how: saber
como hacer una tarea) y una dimensin
cognoscitiva: esquemas, modelos mentales, nuestras
creencias y percepciones.
SELECCIN

La seleccin de personal es un proceso que consiste en


encontrar la persona idnea, que posee la competencia
para cubrir el puesto vacante.
Un proceso de seleccin debe surgir desde la conduccin de
la organizacin, es decir, la cumbre estratgica de la
empresa debe tomar la decisin de convocar a un proceso
de reclutamiento basndose en los recursos disponibles:
humanos y materiales.
Aparecen dos dimensiones a tener en cuenta: la analtica y
la pragmtica.
La primera corresponde al anlisis sobre la definicin de
contratar o no, la segunda se refiere al hecho de la
contratacin en s misma, es la verdadera logstica e
ingeniera de la seleccin de personal.
Es clave saber que el mejor potencial est siempre dentro
de la organizacin si sabemos interpretar a las personas y
recurrir a sus expectativas. (Reclutamiento interno)
Si la organizacin carece de suficientes RRHH, el proceso
de seleccin debe apuntar al reclutamiento de personas
competentes que cumplan y se alineen con los valores
establecidos por la institucin para el cumplimiento de la
visin, la misin y los objetivos propuestos. (Reclutamiento
externo)
Etapas:
1. Seleccin de solicitudes de empleo
2. Entrevista inicial
3. Pruebas de empleo
4. Seleccin Final y examen mdico
EL PUESTO
ESPECIFICACIONES
REQUERIMIENTOS
Hacen al puesto en s
Se relacionan con las
mismo,
actitudes
fijan funciones, tareas y
y aptitudes que la
responsabilidades que
persona debe tener para
debe cumplir el trabajador.
ocuparlo.
UN EXHAUSTIVO PROCESO DE SELECCIN, AHORRA
COSTOS POR CONSECUENCIAS DE UNA MALA
ELECCIN.

CAPACITACIN
Capacitar:
Es ensearles a los empleados las destrezas que necesitan
para poder hacer su trabajo.
Desarrollar:
Es ensearles a los empleados la clase de destrezas que
necesitarn en el futuro a medida que progresen en su
carrera.
Por ello el desarrollo es sinnimo de desarrollo profesional.
En sntesis: La capacitacin tiende al desarrollo de las
aptitudes.
Buen proceso de Capacitacin:
Debe disearse en relacin a las metas de la organizacin,
tener un enfoque personalizado, proceso acumulativo,
dictarse en un clima propicio y generar motivacin.
Que lo que se ensee responda a una necesidad de la
organizacin, que sea aprendido, que lo aprendido sea
trasladado a la tarea y que lo trasladado a la tarea se
sostenga en el tiempo.
La Capacitacin mejora:
Conocimientos Elementales
Tcnicas
Relaciones Interpersonales
Solucin de Problemas

GESTIN DE DESEMPEO
El desempeo est directamente relacionado con las
actitudes. La actitud positiva de un empleado puede suplir
muchas de las falencias que posea por falta de aptitud.
Trabajador ideal = actitudes positivas + aptitudes
Hay normas y reglamentos que se utilizan para evaluar el
comportamiento del trabajador. Pero tambin las hay no

escritas y son difciles de identificar, se tornan mas


subjetivas, lo que genera dificultad a la hora de medir,
como la actitud, que no figura en ningn reglamento ni
norma.
Adems las normas y reglas no son suficientes para medir,
los empleados necesitan parmetros claros para
desenvolverse y generar mayor desarrollo.
El nuevo Modelo de Evaluacin de desempeo es el de
360
Es la evaluacin ideal, donde todos en una organizacin
evalan y son evaluados.
El proceso de evaluacin comienza en el mismo
momento en que un empleado ingresa a trabajar,
desde su primer da, finalizando cuando ese mismo
empleado ya no pertenece al equipo o se va de la
organizacin.
Fijar sus metas junto a l, controlar su desempeo,
instruirlo, apoyarlo, aconsejarlo, saberlo conducir,
entenderlo, participar de sus comentarios, aceptar
sus recomendaciones, proporcionar
retroalimentacin de su desempeo (bueno o malo)
generar resultados satisfactorios en su evaluacin.
Hablamos de actitudes, aptitudes, mediciones y
evaluaciones de desempeos:
medir es un paso previo a la evaluacin de
desempeo...son dos procesos
diferentes...primero mido...luego evalo...mido
siempre, evalo una vez al ao o dos, segn la
organizacin lo considere...
Medir desempeos es gestin pura, donde se dan los
tres procesos de la administracin en forma conjunta:
accin, planificacin, monitoreo.
La Gestin de Desempeo es accin pura, es la
sumatoria de actitudes, acciones, gestiones, transacciones,
desarrollos, aptitudes puestas en escena.
HERRAMIENTAS Y TCNICAS PARA MEJORAR EL
DESEMPEO:

Liderazgo situacional, Motivacin y Coaching


LIDERAZGO
El Liderazgo es inherente a la personalidad, conducta y
forma de ser de la persona.
Definicin: la actividad de influenciar a la gente para que
se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del
grupo. Liderar es provocar Motivacin.
Tipo de Liderazgo: SITUACIONAL
Diferencias entre Liderar y Gerenciar:
Gerentes: administran y optimizan, trabajan en el aqu y
ahora, sin proyectar a futuro.
Los lderes poseen visin, van al mas all, crean escenarios
futuros y propicios.
Los gerentes utilizan polticas, cronogramas,
procedimientos, incentivos, etapas, disciplina, tcnicas y
otros mecanismos para motivar a sus empleados y lograr
las metas de la organizacin.
Los lderes desafan a sus empleados a superar las metas
organizacionales en base a la transmisin de un futuro y al
desarrollo de su potencial. La visin que incita a la accin, y
conmueve motivando a los seguidores es la caracterstica
comn de un lder, sin ellos no se hubieran concretado esos
sucesos.
ESTILOS:
Durante mucho tiempo dos estilos orientaron la conducta
del lder: el Autocrtico y Democrtico. A partir de los 70
aparece nuevo concepto, que se basa en la existencia de un
estilo de liderazgo para cada desempeo en cada tarea.
Permite que el lder pueda actuar diferente en cada
situacin, diagnosticando las necesidades y situaciones
particulares, adaptando su comportamiento. Es decir,
puede transitar la conducta de Direccin y la de Apoyo:
Liderazgo Situacional.
La conjuncin de estas dos conductas, determinarn 4
estilos de liderazgo:

1. Estilo directivo: el lder dirige, observa y corrige a los


empleados
Comportamiento del empleado: solo espera ser
dirigido, no toma decisiones, actitud pasiva.
2. El lder incorpora la comunicacin bilateral.
El empleado requiere direccin y apoyo, pero lo
entusiasma la participacin en la tarea.
3. Lder y empleado comparten resolucin de problemas
y toma de decisiones cuando el lder se convence que
el empleado puede cumplir sin direccin.
Empleado posee habilidad y conocimiento, ante la baja
direccin, hay un incremento de confianza, estmulos y
tranquilidad.
4. El lder discute el problema con el empleado y delega
en l la toma de decisiones y solucin.
Para los empleados es el nivel META. Su motivacin es
propia y no necesita estmulos de jefes, el lder queda
libre para realizar otra tarea.
La gestin ptima estara representada por el estilo 4, y una
instancia superadora sera el empowerment, permite a
individuos o equipos tomar decisiones responsables sobre
las tareas que realizan. Generar autonoma en los recursos
humanos, trabajo en equipos de autogestin, donde los
lderes trabajan al servicio de los dems, ms que al
servicio de su inters.
SE DEBE CONDUCIR A CADA PERSONA EN FORMA
DIFERENTE, YA QUE CADA PERSONA ES EN SI MISMA UN
SER DIFERENTE, SUS MOMENTOS SON CICLICOS,
CAMBIANTES Y CONTEMPORNEOS, LO QUE UN DIA ES
NEGATIVO, PUEDE SER POSITIVO AL OTRO, Y ESTO DEBE
GENERAR UN CAMBIO EN LA FORMA DE CONDUCCION.
MOTIVACIN
Motivar no es agotar la energa de los trabajadores, sino
liberar la energa natural que hay en ellos, sumado a la gua
de sus iniciativas que debe estar centrada en las
actividades del lder y a las tcnicas de motivacin que se
apliquen.

10

Teoras: Maslow (pirmide motivacin en la cspide),


Herzberg, etc. la del Profe: TEORA DEL BONETE (horizontal)
etapas en las que puede incurrir el empleado. Esta teora
expresa diferentes estadios o circunstancias que son reales,
donde el factor motivacional se da de ambos lados: la
motivacin ofrecida por la organizacin y la motivacin del
propio trabajador. Ambas generan las zonas del bonete.
COACHING
EL COACHING ES UN PROCESO CONVERSACIONAL QUE
OPERA EN EL LENGUAJE, LA CORPORALIDAD Y LA
EMOCIONALIDAD. ES UN PROCESO BIEN DEFINIDO
CON INICIO Y FIN.
ESTABLECE METAS CLARAS Y DISEA ACCIONES PARA
ALCANZAR RESULTADOS DESEADOS.
ES UN PROCESO DE APRENDIZAJE
TRANSFORMACIONAL CON EL OBJETIVO DE ACORTAR
BRECHAS Y EXPANDIR LA CAPACIDAD DE ACCION
EFECTIVA EN UN AMBITO ESPECIFICO O EN UNA
SITUACION DETERMINADA.
DENTRO DE ESE PROCESO EL ROL DEL COACH ES EL
DE OBSERVAR DE MIRAR OBJETIVAMENTE CADA
ACCION, CADA PALABRA, CADA GESTO CADA EMOCION
Y TODAS ELLAS.
CONSULTING COUNSELLI
NG
Un experto
Relacin que
mejora un
se
proceso
establece
organizativo
entre un
en
cliente y un
determinado
terapeuta,
campo o
con fines
especificidad. curativos o
de
resolucin
de
problemas.

MENTORIN
G
El mentor
establece
una relacin
profesional
aconsejando
herramientas
y prcticas
para una
mejor
performance.
Tutora.

ANEXO

MONITORIN
G
Un asesor
desarrolla
competencias
de su
colaborador,
aportando
capacidades
y
habilidades
tcnicas y
profesionales.

11

Optimizacin
Es buscar tener el nmero apropiado de personas con el
tipo de capacidades apropiadas y la cantidad de maquinaria
y otros activos apropiados, que permitan dar apoyo a una
misin especfica.
Con la Optimizacin se cierra el proceso de los RRHH.

Das könnte Ihnen auch gefallen