Reingeniera de Procesos

Universidad Alas Peruanas

LA REINGINIERA DE PROCESOS
QU ES LA REINGENIERA?
Reingeniera es el concepto actual que se le da a los cambios drsticos que sufre
una organizacin al ser reestructurados sus procesos. La base de la reingeniera es el
servicio al cliente; describe un modelo de negocios, un conjunto correspondientes de
tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus
compaas, a fin de competir en un mundo nuevo (Hammer, 1994).
La Reingeniera es un proceso concebido para redisear las operaciones de los
negocios con el objeto de lograr un incremento significativo del valor que se le agregue
a un servicio o producto, as como el replanteamiento profundo y rediseo radical de
los procesos de la organizacin para lograr mejoras significativas en los factores
crticos del desempeo, tales como: costos, servicio y rapidez.
La reingeniera es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de
actividades relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos y crea un producto de
valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de
actividades relacionadas entre s que convierten los insumos en un producto o
servicio.
Para Hammer y Champy "el nico elemento absolutamente indispensable en todo
proyecto de reingeniera es que se dirija a un proceso y no a una funcin. Mientras se
cumpla este requisito, prcticamente todo lo dems se reduce a tcnica -lo que
equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El
punto de partida para el xito organizacional, como sealan Hammer y Stanton, es
tener procesos bien diseados. El rediseo es un factor inherente a la reingeniera. El
trabajo est diseado siguiendo prcticas tradicionales que ya no responden al
entorno altamente competitivo actual, razn por la cual la innovacin de los procesos
se hace necesaria en la mayora de las organizaciones.
Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el
proceso es otra caracterstica de la reingeniera. La reingeniera empieza sin ningn
preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe
hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera debe olvidarse por completo de lo que
es el proceso actual y concentrarse en cmo debe ser.
El rediseo de procesos denominado Reingeniera, propuesto por Michael Hammer y
James Champy (1993-1995), requiere que a menudo los gerentes vuelvan a empezar
de la nada para replantear cmo hacer el trabajo, cmo deben interactuar la tecnologa
y las personas y cmo reestructurar completamente las organizaciones. Instan a los
gerentes a estudiar y a tomar fuertes decisiones para reemplazar procesos
fundamentales para el cumplimiento de la misin de la empresa, por otros nuevos
cuando estos por su ineficiencia entorpecen la productividad y no aaden valor en los
productos y servicios para satisfacer a los clientes.

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El rediseo radical de procesos significa que la reingeniera se aparta del concepto
tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes.
Radical significa ir a la raz de las cosas. Reingeniera no es mejorar lo que ya existe,
sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cmo
podemos hacer nuestro trabajo.
La reingeniera busca la reformulacin completa de los procesos existentes,
basndose en una concepcin del trabajo radicalmente diferente a la que ha
predominado hasta ahora, basada en la divisin del trabajo, la especializacin y la
departamentalizacin por funciones.
La reingeniera se centra en los procesos estratgicos de la empresa, es decir, en
aquellos que dicen relacin con las actividades ms importantes de la misma y que
estn fuertemente ligados a su estrategia genrica de negocios.
Los procesos no estn completamente aislados en una organizacin, existen
estructuras, polticas y prcticas que sustentan a los procesos.
Al redisear los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentacin.
Otro elemento importante en el concepto de reingeniera es que esta busca resultados
de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que
utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniera busca resultados
espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar
resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la
reingeniera, ms all de su dimensin econmica, debe tener una compensacin con
resultados realmente importantes.

CMO NACI LA REINGENIERA?

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a
buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un
mercado altamente competitivo.
Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por
funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran suficientes para dar grandes
saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos
caminos para enfocar el trabajo.
El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto,
caracterizado por lo que algunos denominan las tres Ces: Clientes, Cambio y
Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor ms
importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenmeno espordico a algo
permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un mbito
nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad,
servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.
Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren una posicin
determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias
necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a
mercados masivos.
La fuerte penetracin de los mercados internacionales por parte de las compaas
japonesas desde inicios de los aos ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en
que las posibilidades de opcin por parte de los consumidores se multiplican.

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IMPORTANCIA
La Reingeniera tiene un propsito doble: simplificar un tema complejo y confuso, y
presentar un conjunto especfico de tcnicas cuya aplicacin sea posible en la propia
organizacin. Es de mucha ayuda para el responsable (quien hace las cosas) que
debe redisear, modernizar una organizacin, haciendo que responda mejor a los
clientes y, en ltimo trmino, que sea ms rentable.
PARA HACER UNA REINGENIERA:
Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo

todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un
objetivo o resultado y no una tarea.
Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos.
Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que

la produce.
Trasladar la informacin y las tareas.
Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran

centralizados.
Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar

vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.

Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e

incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las
decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.
Los Principios clave en los que se basa la reingeniera son:
apoyo de la gerencia de primer nivel
la estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingeniera
el objetivo ltimo es crear valor para el cliente
hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones
son necesarios equipos de trabajo responsables
retroalimentacin
flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan
correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos
preocupacin por la dimensin humana del cambio0

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proceso continuo
la comunicacin es esencial

En general, los participantes de la reingeniera son:

Lder. Que autorice y motive el cambio.
Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.
Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan
el nuevo proceso
Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para
la reingeniera
El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical de
procesos. Sus tcnicas incluyen:

Visualizacin de procesos

Investigacin operativa
Tecnologa de la Informacin
Gestin del cambio
Benchmarking
Ingeniera Industrial
Enfoque al cliente

CUNDO APLICAR LA REINGENIERA DE PROCESOS?

Una empresa debera considerar la aplicacin de reingeniera de procesos cuando se
producen cambios en los patrones de consumo de los clientes, una baja en las
utilidades o aparecen nuevas condiciones de competencia, entre otras causas.
M. Hammer y J. Champy sostienen que las empresas pueden encontrarse en tres
situaciones diferentes en las que puede aplicarse la reingeniera de procesos:
a. En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no
tienen ms remedio que asumir el riesgo de una reingeniera porque
sus costos son sumamente elevados, sus servicios altamente
defectuosos y deficientes, con escasa tecnologa y baja capacidad de
competencia.
b. En empresas que todava no se encuentran con ningn problema de
importancia, pero tienen la capacidad de detectar cambios importantes
que la hacen necesaria como demandas cambiantes, cambios
econmicos drsticos,...
c. En empresas que se encuentran en ptimas condiciones y emprenden
la reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los
competidores y aumentar sus barreras de entrada frente a la
competencia.

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Indudablemente, para una empresa puede ser difcil tomar la decisin de redisear
desde una posicin de fortaleza. Por qu redactar nuevas reglas cuando uno ya est
ganando el partido? Sin embargo, el sello de las empresas de xito es la voluntad de
abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito, las prcticas que han
funcionado bien durante largo tiempo, con la expectativa de mejorar.

CMO SE APLICA EN LA ORGANIZACIONES

1. Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse
de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeos pero
permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con
facilidad.
2. Reformar a la administracin intermedia para convencerlos de la necesidad del
cambio. Los acuerdos adoptados entre la direccin de la empresa y los
empleados "de abajo" fracasan muchas veces porque pasan por encima de los
directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que
realmente dirige lo que se pens "arriba".
3. Adoptar las tecnologas de informacin como una herramienta inherente a la
empresa. La tecnologa, (no los fax, telfonos y mquinas copiadoras) sino las
redes de informacin en la empresa, esto que hoy se ha facilitado con Intranet,
por analoga con Internet que es hacia afuera, permite acelerar la
comunicacin y disminuye el tiempo usado en trmites y gestiones, permitiendo
crear tiempo para concentrarse en la estrategia.

POR QU HACER REINGENIERA?

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no
pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en
rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo
que
nos
rodea
es
lograr
avances
decisivos,
discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de
ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es
porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el
proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado.
(Hammer-1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son
las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada
nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.

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CONCLUSIN
En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para
atraer al pblico consumidor y as maximizar el beneficio de la empresa en cuestin. Esto
significa que las empresas hoy da dependen de estos cambios y no se pueden quedar
estancados en viejas formas de venta, ni mucho menos, viejos equipos de funcionamiento.
Las empresas DEBEN confiar en procesos como la reingeniera para ajustarse al mundo
real en el cual vivimos, de otra manera la vida til de un negocio que tiene paradigmas en
contra de cambios radicales va a ser muy corta.
Los encargados de los negocios no pueden seguir dejndose llevar por rdenes superiores,
ellos deben actuar y dar opiniones y/o sugerencias a aquellos que estn a niveles ms altos
que estos. El papel de un gerente en un negocio es el de sacar el mximo provecho a sus
clientes, pero esto no podra ser posible si no se tomaran algunos riesgos para aplicar
procesos de tanto trayecto como los es la Reingeniera.
La Reingeniera debe utilizarse siempre desde un enfoque sistemtico para redisear los
procesos de negocios. Adems, esta metodologa siempre debe comenzar con la
elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios.