A INFLUNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NAS

EMPRESAS E NAS PESSOAS

Autor1
Autor 2
Universidade (nome da universidade) Departamento de *** (nome do curso)
AV. Universitria, N *** Setor Universitrio Fone (**) 5555-5555.
CEP: 0000-000 So Paulo - SP (estado e sigla).

RESUMO
Uma grande mudana de mentalidade das empresas coloca as pessoas em lugar de
destaque. Nenhuma empresa atinge o sucesso se no tiver pessoas satisfeitas
trabalhando para elas. Cada vez mais as empresas esto preocupadas com o bem-estar
das pessoas. O fator humano tem sido considerado o grande diferencial das empresas
para vencer a competitividade. Atualmente, para que as organizaes consigam
conquistar bons resultados, preciso oferecer algo mais do que uma remunerao
atraente para deixar os colaboradores comprometidos. essencial investir em atividades
que visem a melhoria da qualidade de vida dos funcionrios e atitudes que busquem o
aperfeioamento do ambiente de trabalho. Da, a importncia da avaliao do Clima
Organizacional, tema que ser abordado neste artigo.
Palavras-chave: Clima Organizacional. Fator Humano. Satisfao no Trabalho.

ABSTRACT
A great change of mentality of the companies puts people in a prominent place. No
company achieves success if they don't have satisfied people working for them. More
and more companies are concerned about employer's well-being. The human factor has
been considered the great differential of the companies to win the competition.
Currently, so that organizations can achieve good results, it's required to offer
something more than an attractive remuneration to let the employees committed to their
work. It is essential to invest in activities aimed at improving the quality of life of
employees and attitudes that seek to improve the working environment. Hence, the
importance of evaluating the organizational climate, a topic that will be discussed in this
article.
Keywords: Organizational Climate. Human Factor. Job Satisfaction.

1
2

Acadmico do curso de (nome do curso) da (nome da universidade). (e-mail do autor)

Prof do departamento de (nome do curso) da (nome da universidade). (e-mail do autor)

1 INTRODUO
Segundo Chiavenato (1999), as pessoas passam boa parte de suas vidas
trabalhando dentro de organizaes. E as organizaes, por sua vez, dependem das
pessoas para poderem funcionar e alcanar sucesso. De um lado, o trabalho absorve
considervel tempo de vida e esforo das pessoas que dele dependem para subsistncia
e sucesso pessoais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significam crescer
dentro das organizaes. De outro lado, as organizaes dependem direta e
inevitavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender seus
clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos. Na
verdade, cada uma das partes depende da outra. Trata-se de uma relao de mtua
dependncia na qual h benefcios para ambas as partes.
As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da, a necessidade de
tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. Assim, deparamonos com uma questo a ser pesquisada: Qual o perfil de uma organizao com um bom
clima organizacional?
Com o "A influncia do clima organizacional nas empresas e nas pessoas", que
objetiva verificar com as pessoas se sentem nas organizaes, a maneira como elas
interagem entre si, com os clientes ou com elementos externos e a influncia disto para
a empresa e para elas mesmas. Procurou-se abordar o clima organizacional tomando
como ponto de partida a satisfao no trabalho. Isto porque, medida que a pessoa
adquire experincias de trabalho em vrias empresas, constata a diferena entre cada
uma delas. medida que os anos passam, ela se preocupa mais com o prazer no
trabalho, pois no incio da vida profissional o principal objetivo, geralmente, o
aprendizado.
Tomando como premissa que o clima importante numa organizao, sabe-se
que nem todas as empresas se deram conta disto e que nem todas sabem de que forma
alcanar este ideal. Este artigo visa esclarecer o papel de cada um na obteno de um
clima favorvel ao desenvolvimento do potencial humano para o trabalho.

2 CLIMA ORGANIZACIONAL
2.1 CONCEITUAO

Para tornar mais compreensvel a abordagem do tema em questo, importante a

definio de "clima organizacional". De acordo com Chiavenato (1999):
O clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com
as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o
grau de satisfao com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode
ser agradvel, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou

desagradvel, agressivo, frio e alienante em outro extremo (CHIAVENATO,

1999, p. 440).

Segundo Oliveira (1995):

Clima interno o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado
momento, estado momentneo e passvel de alterao mesmo em curto
espao de tempo em razo de novas influncias surgidas, e que decorre das
decises e aes pretendidas pela empresa, postas em prtica ou no, e/ou das
reaes dos empregados a essas aes ou perspectiva delas. Esse estado
interno pode ter sido influenciado por acontecimentos externos e/ou internos
empresa e pode ser origem de desdobramentos em novos acontecimentos,
decises e aes internas (OLIVEIRA, 1995, p.47).

Para Bergamini e Coda (1997, p. 98), o "clima organizacional nada mais do

que indicados do nvel de satisfao (ou de insatisfao) experimentado pelos
empregados no trabalho".
Clima, assim como o tempo meteorolgico, no esttico e sem mudanas.
Contudo, como em qualquer lugar, o clima nico em cada organizao. Ao contrrio
do tempo meteorolgico, o mais importante estar envolvido em criar o prprio clima
organizacional diariamente, ou seja, atuando como agentes.

2.2 O FATOR HUMANO NAS ORGANIZAES

De acordo com Chiavenato (1999), o fator humano tem sido o responsvel pela
excelncia nas organizaes bem-sucedidas; por isso a importncia do fator humano em
plena era da informao. O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das
empresas obtida por intermdio das pessoas que nelas trabalham.
As organizaes so conjuntos de pessoas. So as pessoas que produzem,
vendem, prestam atendimento ao cliente, tomam decises, lideram, supervisionam,
gerenciam e dirigem os negcios das empresas. Ao falar em organizaes,
inevitavelmente falamos em pessoas que as representam, que as vivificam e que lhes
do personalidade prpria.
A maneira como as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham,
executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e administram os negcios
varia em grandes dimenses. E essa variao depende, em grande porte, das polticas e
diretrizes das organizaes a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades.
A tendncia que hoje se verifica a administrao com pessoas. uma nova viso das
pessoas no mais como um recurso organizacional, um objeto servil, mas
fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador de decises, empreendedor das
aes e criador da inovao dentro das organizaes. Mais do que isso, um agente
proativo dotado de viso prpria e, sobretudo, de inteligncia, a mais avanada
habilidade humana.
A organizao competitiva se caracteriza pela capacidade de escolher e manter
adequadamente as pessoas em sua rea de atuao profissional, mantendo-as satisfeitas
ao longo do tempo. Para manter as pessoas na organizao e, mais do que isso,

satisfeitas e motivadas para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.,

so importantes alguns cuidados especiais, entre os quais destacam-se os estilos de
gerncia, as relaes com os empregados e os programas de higiene e segurana do
trabalho, visando proporcionar um ambiente fsico, psicolgico e social de trabalho
agradvel e seguro.
Em algumas organizaes, os processos de manuteno de pessoas so
deficientes, pois so baseados na padronizao: as pessoas so tratadas com padres de
generalidade, com ntido desprezo pelas suas diferenas e caractersticas individuais.
Ainda utilizam o modelo de ordem e de obedincia s cegas, com nfase na disciplina
rgida por meio de regras e de regulamentos impostos s pessoas quanto disciplina e
ao desempenho na organizao.
Em algumas organizaes, os processos de manuteno de pessoas so
sofisticados e desenvolvidos, do nfase liberdade e autonomia das pessoas, bem
como privilegiam a diferenciao e a diversidade. A vida organizacional estruturada
de forma a propiciar condies para a autorrealizao e a satisfao das pessoas.
As pessoas requerem ateno e acompanhamento, pois enfrentam vrias
eventualidades internas e externas e esto sujeitas a uma multiplicidade de problemas
pessoais, familiares, financeiros, de sade e preocupaes diversas e que podem
afetar o desempenho. Algumas pessoas conseguem administr-los sozinhas; outras no,
tornando-se funcionrios problemticos. Os problemas pessoais podem afetar o
comportamento de trabalho dos funcionrios. de interesse da organizao motivar e
proporcionar assistncia aos funcionrios nestas situaes.
Para Chiavenato (2002, p. 73), as "organizaes dependem de pessoas para
proporcionar-lhes o necessrio planejamento e organizao, para dirigi-las e control-las
e para faz-las operar e funcionar".
Para Gil (2001):
Os administradores de recursos humanos de hoje j no podem considerar os
empregados como meros recursos de que a organizao pode dispor a seu
bel-prazer. Precisam trat-los como pessoas que impulsionam a organizao,
como parceiros que nela investem seu capital humano e que tm a legtima
expectativa de retorno de seu investimento (GIL, 2001, p. 15).

Conforme Fiorelli (2000):

A pessoa traz Organizao sua 'bagagem psicolgica', conhecimentos,
caractersticas, preconceitos e experincias anteriores. O indivduo afeta a
Organizao e recebe su influncia modificando seus comportamentos,
atitudes e viso de mundo, como consequncia do desempenho dos papis e
das experincias compartilhadas nas diversas interaes (FIORELLI, 2000, p.
112-113).

2.3 POR QUE AVALIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL?

Existem vrios fatores que comprovam a importncia da avaliao do clima
organizacional. Entre eles podemos citar:

Porque pode afetar positiva ou negativamente o comportamento das pessoas;

Porque pode ser decisivo na capacidade da organizao em atrair e reter talentos;
Porque pode ser modificado;
Porque um importante indicador da satisfao dos membros da empresa em
relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao,
tais como as polticas de Recursos Humanos, modelo de gesto, misso da
empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com
a empresa;
Porque pode apontar as origens de problemas j constatados, permitindo a
interveno corretiva no momento de potenciais problemas;
Porque no h como traar diagnsticos a respeito do ambiente construdo pelas
pessoas, sem uma pesquisa fundamentada;
Porque o clima mais perceptvel que as fontes que o originaram.
O contrato psicolgico entre empregado e empregador deve se alterar
profundamente com as facilidades de comunicaes da internet, porque as regras
de empregabilidade, a fidelidade, a confiana, as formas de tratamento com as
pessoas e a valorizao do empregado obrigam as organizaes a procurar e
reter talentos sendo uma justificativa mais que necessria para o
desenvolvimento de pesquisas a respeito do clima organizacional.

2.4 PESQUISAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

A melhor forma de se medir o clima organizacional de uma organizao
atravs da 'Pesquisa de Clima Organizacional'. De acordo com Chiavenato (1999, p.
440), "as pesquisas de clima organizacional procuram coligir informaes sobre o
campo psicolgico que envolve o ambiente de trabalho das pessoas e a sua sensao
pessoal neste contexto".
Segundo Oliveira (1995, p. 70), "as pesquisas de clima so feitas geralmente por
meio de questionrios e/ou entrevistas, tentando-se obter as opinies do empregados
acerca de vrios itens sobre os quais a empresa tem interesse me saber o que o seu
pessoal pensa".
De acordo com Bergamini e Coda (1997):
A Pesquisa de Clima Organizacional o instrumento pelo qual possvel
atender mais de perto s necessidades da organizao e do quadro de
funcionrios sua disposio, a medida que caracteriza tendncias de sua
satisfao ou de insatisfao, tomando por base a consulta generalizada aos
diferentes colaboradores da empresa. A Pesquisa de Clima Organizacional
um levantamento de opinies que caracteriza uma representao da realidade

organizacional consciente, uma vez que retratam o que as pessoas acreditam

estar acontecendo em determinado momento na organizao enfocada. O
papel de pesquisas dessa natureza tornar claras as percepes dos
funcionrios sobre temas e itens que, caso apresentem distores
indesejveis, afetam negativamente o nvel de satisfao dos funcionrios na
situao de trabalho.

Kahale (2003) comenta sobre a Pesquisa de Clima Organizacional:

um instrumento voltado para anlise do ambiente interno a partir do
levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos
crticos que configuram o momento motivacional dos funcionrios da
empresa atravs da apurao de seus pontos fortes, deficincias, expectativas
e aspiraes (KAHALE, 2003, p. 1).

As etapas na pesquisa de clima interno so:

1.
2.

3.
4.
5.

Preparao - obteno de informaes mais precisas sobre o problema a ser

focalizado e instrumentao conceitual sobre o mesmo.
Plano de Metodologia de Pesquisa - formulao das questes da pesquisa (ou
hipteses) a serem examinadas e escolha da sequncia de aes a serem
seguidas, dos mtodos de trabalho, meios de interpretao dos resultados,
inclusive procedimentos de amostragem, construo dos instrumentos de
avaliao, questionrios, entre outros.
Execuo da Pesquisa - coleta de dados.
Interpretao dos Dados - preparao e anlise dos dados recolhidos e
tentativa de dar respostas s questes de pesquisa.
Concluses Tericas - estabelecimento dos limites de validade das evidncias
levantadas, possivelmente fazendo afirmaes generalizadoras e indicando
sua relao com a teoria existente.
O relatrio final da pesquisa: o produto final de todo o trabalho de
pesquisa realizado a apresentao do relatrio final. Assim, o relatrio final
de pesquisa deve ser direto, prtico, sucinto, redigido em termos
compreensveis para os leitores. Este relatrio deve conter principalmente:
"qual foi o problema analisado", "o que se apurou acerca dele", "que
gravidade isso tem" e "o que deve ser feito".

Referente ao item dois, metodologia de pesquisa, alguns elementos do

comportamento organizacional que podero compor as hipteses de pesquisa so:
comunicao, grau de autonomia, treinamento/educao, ambiente fsico, cargos e
salrios, mecanismos de participao, conflito, poder, benefcios sociais, contedo do
trabalho, diviso do trabalho, natureza das relaes interpessoais, anlise de
desempenho, controle, disposio para a mudana/resistncia mudana,
criatividade/capacidade de inovao, senso crtico, estilos de liderana, grau de
identificao cargo x perfil social, centralizao x descentralizao, grau de
formalizao, habilidade para trabalho em equipe, qualificao multifuncional,
motivao, desenvolvimento humano e qualidade de vida.
De acordo com Mello (2003), a pesquisa de clima organizacional o meio mais
eficaz de entender o que os colaboradores querem, o que esperam e porque continuam
na empresa. um instrumento que, se bem aplicado, possibilita um diagnstico preciso
e o mapeamento da satisfao, fidelidade e compromisso das pessoas que trabalham na
empresa. Para que ela alcance os objetivos propostos, alguns pontos so importantes em
um processo de pesquisa de clima:

Informar ao pblico-alvo que haver uma pesquisa, divulgar por todos os canais
disponveis e motivar a participao de todos;
Evitar a aplicar a pesquisa em amostras predeterminadas, pois uma provvel
fonte de informaes erradas;
Conduzir o processo por meio de um consultor ou consultoria independente,
pois faz com que as aes tenham mais credibilidade e d mais certeza da
confidencialidade dos dados e do anonimato do respondente;
indispensvel obter o compromisso do corpo gerencial da empresa;
Identificar as segmentaes desejadas, pois s assim podero ser obtidos
resultados aplicveis a cada rea da empresa, nvel hierrquico, tempo de casa,
funo, entre outros;
Evitar aborrecer quem est sendo pesquisado com um questionrio muito longo.
Deve-se partir do princpio de que nunca se conseguir perguntar tudo o que
necessrio necessrio focar as questes nos atributos mais importantes, na
viso geral da empresa;
Agrupar os atributos em blocos: planejamento, imagem, liderana, entre outros.
Facilita a anlise e identifica melhor quais dos processos devem ser priorizados
nas aes de melhoria;
Utilizar uma escala com nmero par de intervalos, forando o respondente a se
posicionar favoravelmente ou desfavoravelmente em relao ao atributo;
No olhar os dados, mas as informaes que eles trazem e as correlaes entre
as respostas. Existem diversos tipos de anlises estatsticas que enriquecem o
relatrio final e esclarecem uma srie de porqus;
Divulgar os resultados da pesquisa para todos os empregados;
Aps ter sido feito o diagnstico, importante a colaborao da consultoria na
recomendao das aes de melhoria;
Fazer um plano de ao possvel de ser realizado e com etapas definidas para
que sejam realizadas todas as aes previstas;
Executar e comunicar o que foi feito para toda a empresa;
Repetir periodicamente a pesquisa dezoito meses um bom prazo para se
solidificarem as aes implantadas.

2.5 INFLUNCIA DA LIDERANA NO CLIMA ORGANIZACIONAL

Gehringer (2003) afirma que o lder:
[...] tem sempre que ter em mente que uma ponte e no um muro. O
verdadeiro lder facilita a vida de todo mundo, um ponte entre os problemas
de seus subordinados e as devidas solues. A verdadeira liderana, aquela
realmente consistente e duradoura, s existe quando h respeito mtuo entre
o lder e o subordinado (GEHRINGER, 2003, p. 2).

De acordo com Segundo (2003):

Cabe ao lder, por meio de suas aes junto equipe de trabalho, gerar
oportunidades para realizao das pessoas, reconhecer o trabalho bem feito e
criar desafios que motivam e energizam. O clima organizacional reflete,
ento, uma tendncia ou inclinao relacionada percepo das pessoas que

trabalham em uma equipe, sendo, desta forma, um indicador de eficcia da

liderana (SEGUNDO, 2003, p. 5).

Conforme Segundo:
O papel da liderana na gesto de clima organizacional requer o exerccio de
importantes funes como: estabelecer uma viso clara de onde se quer
chegar e promover um entendimento claro da realidade presente para que as
pessoas possam dar o melhor de si em prol da potencializao dos resultados.
As investigaes e pesquisas realizadas acerca do tema confirmam a
correlao direta entre Liderana e Clima Organizacional. No entanto, a
questo no pode ser vista de uma forma to simplista, uma vez que envolve
muitas variveis, valendo destacar que a base sobre a qual se apoia este
processo a credibilidade que, por sua vez, est alicerada na coerncia entre
o que proposto pela Organizao (discurso) e suas aes efetivas (prtica).
Cabe liderana zelar por esta coerncia. Outra constatao que no h
uma "receita" ou prescrio de um melhor estilo de liderana isoladamente. O
melhor estilo o que melhor favorecer o clima, aquele que est mais
ajustado cultura, aos propsitos e, principalmente, o "momento da
organizao" (SEGUNDO, 2003, p. 16)

Fiorelli (2000) destaca que o lder transforma um grupo desarticulado em

equipe coesa. O lder possui o poder de fortalecer ou enfraquecer os vnculos
emocionais que do consistncia equipe. Ao lder cabe conciliar diferentes pontos de
vista, evitando o conflito entre os membros da equipe e direcionar o trabalho para as
metas estabelecidas.
Kahale (2003) afirma que muito importante que as lideranas de uma empresa
sejam conscientes de seu papel perante a motivao de seus subordinados. O lder no
os motivar diretamente, mas ser o responsvel direto por criar as condies bsicas
para que o subordinado possa encontr-la.

2.6 AS PESQUISAS DE CLIMA E O SEU IMPACTO NAS

ORGANIZAES
Os empresrios sintonizados com a realidade atual encaram com "bons olhos" as
pesquisas de clima, pois sabem que o principal capital da empresa so os seus
funcionrios e se eles estiverem satisfeitos, a empresa torna-se mais competitiva.
Segundo Kahale (2003, p. 2), "esta atitude da empresa, de fazer a pesquisa de
clima, eleva bastante o ndice de motivao dos funcionrios. Sentem-se participando,
sentem-se ouvidos e respeitados em suas opinies. A crena na empresa se eleva
sensivelmente".
Para que as pessoas gerem algum resultado ou mudana concreta, elas devem ser
feitas de maneira sria e adequada, demonstrando o resultado para todos os
colaboradores que participaram da pesquisa. Mas, se nada for feito com os resultados, a
pesquisa ter efeito inverso: a descrena na empresa tende a aumentar e a relao dos
colaboradores com a empresa passa a ser de grande desconfiana.
De acordo com Kahale (2003):

Um clima organizacional bem trabalhado pode trazer alguns benefcios para a

organizao: reteno de talentos; diminuio do ndice de doenas
psicossomticas; treinamentos sintonizados com os objetivos da empresa,
aumento no comprometimento dos funcionrios com a empresa (sentem-se
responsveis por ela, como coautores); credibilidade; integrao; unio;
adequao do processo de seleo/premiao, entre outros (KAHALE, 2003,
p. 25).

2.7 FATORES QUE INFLUENCIAM NA OBTENO DE UM CLIMA

AGRADVEL
Segundo Kahale (2003), uma premissa bsica deve ser sempre considerada:
Ningum motiva outra pessoa. Cada ser humano se motiva por razes diferentes. O que
muito importante para as organizaes que estas razes devem ser coerentes com sua
cultura interna e atitude perante os funcionrios, que englobem aspectos desde a
contratao, passando pela manuteno do colaborador na empresa e no seu
desligamento. Algumas dimenses-chave pesquisadas pela autora so consideradas
como impactantes sobre a motivao:

Desafios: todos precisam sentir que suas funes contm desafios a serem
vencidos para que ainda possam ter motivao para execut-las. Quando sentem
que j no h mais desafios nas atividades que executam, ou na empresa que
trabalham, que no h mudana, passam a perder o pique e a vontade de fazer
bem feito;
Realizao/Satisfao: preciso gostar do que faz. preciso uma boa dose de
realizao pessoal naquilo que est fazendo;
Valorizao/Reconhecimento: pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes, que
veem seu trabalho reconhecido, aumentam a produtividade da organizao;
Participao: um fator extremamente importante. Qualquer objeto que venha a
ser implantado na empresa precisar contar com um alto grau de participao e
comprometimento dos seus colaboradores;
Perspectiva de Crescimento Profissional: o sentimento de perspectiva de
crescimento profissional na empresa um grande alavancador e proporciona
forte motivao em seus colaboradores. A possibilidade de crescimento um
fator que se expressa no apenas em uma ascenso dentro do organograma da
empresa, mas na qualidade de desafios e no aumento de responsabilidades;
Liderana: o papel do lder e seu estilo de liderana so fundamentais para
desenvolver a satisfao dos funcionrios no trabalho. Contribuem para a
motivao da equipe, o comprometimento dos funcionrios, a confiana na
empresa, a segurana e o sentimento de valorizao, conquistado por meio de
feedback, respeito e credibilidade.
Integrao: a partir do momento em que o colaborador reconhecido como fator
importante dentro do quadro de competitividade da empresa, surge a
necessidade de formar equipes ligadas de forma profunda e madura ao
pensamento e massa crtica maior da empresa. Equipes integradas ajudam a
criar e manter ambientes motivadores e de grande poder competitivo;
Reconhecimento Financeiro: a questo salarial importante para a motivao,
pois est ligada diretamente satisfao das necessidades bsicas do
funcionrio.

A satisfao no trabalho tambm um assunto bastante abordado por Spector

(2002), pois apesar de as pessoas estarem satisfeitas com seu trabalho de forma geral,
isso no significa que elas estejam felizes com todos os seus aspectos. As pessoas tm
sentimentos diferentes com relao a diversos aspectos de seu trabalho como, por
exemplo, seus colegas, seu salrio, a natureza do trabalho, seu supervisor, entre outros.
A satisfao no trabalho refere-se ao sentimento das pessoas com relao a esses
diferentes aspectos.
Existem dois enfoques para o estudo de satisfao no trabalho: o global e o de facetas.
O enfoque global trata da satisfao como um sentimento nico e geral em relao ao
trabalho. O enfoque alternativo o das facetas, ou seja, os diferentes aspectos do
trabalho, como as recompensas (salrios e benefcios), outras pessoas relacionadas a ele
(supervisores e colegas), as condies de trabalho e natureza do trabalho em si. Facetas
comuns da satisfao no trabalho: salrio, oportunidades de promoo, benefcios,
superviso, companheiros de trabalho, condies de trabalho, natureza do trabalho,
comunicao, segurana, entre outros.
Esta ltima abordagem mencionada permite uma visualizao mais completa da
satisfao no trabalho. Normalmente, um indivduo tem nveis diferentes de satisfao
em relao a essas vrias facetas; ele pode estar muito insatisfeito com o salrio e os
benefcios, mas estar feliz com a natureza do trabalho e os supervisores. A satisfao no
trabalho quase sempre avaliada perguntando-se s pessoas, por meio de
questionrios/entrevistas, como se sentem em relao ao seu trabalho.

3 CONSIDERAES FINAIS
Em muitas organizaes, falava-se at h pouco em relaes industriais, uma
viso burocratizada que dava maior importncia para o trabalho e o lucro, deixando as
pessoas em segundo plano.
A tendncia que hoje se verifica administrao com as pessoas, que significa
administrar a organizao juntamente com os colaboradores e parceiros internos que
mais entendem dela e de seu futuro. As organizaes esto tomando conscincia do
imenso valor que as pessoas, se bem motivadas e satisfeitas com o seu trabalho,
agregam empresa.
Portanto, as pesquisas de clima so muito importantes para saber como as pessoas se
sentem na organizao. A partir do momento em que existe o mapeamento do ambiente
interno da empresa, possvel atacar efetivamente os principais focos dos problemas,
melhorando o clima de trabalho das pessoas. Alm de atingir o principal objetivo da
pesquisa de clima, que obter o conhecimento real dos problemas, ela aponta tambm o
pontos fortes da empresa.
Na realidade, se cada um fizer sua parte, a empresa pode ter um bom ambiente
de trabalho. No depende s da empresa; tambm depende das pessoas que nela
trabalham. fundamental o esprito de equipe, a comunicao aberta e a confiana entre
todos os membros da equipe. Equipes s funcionam bem quando tm um objetivo claro,
uma causa comum a todos. O que pode se observar, tambm, que a liderana tem um

papel fundamental na criao de um ambiente de trabalho, onde as pessoas tm prazer

em trabalhar, pois os lderes so responsveis pela integrao da sua equipe de trabalho
e pelo reconhecimento e valorizao das pessoas.
Um clima agradvel no trabalho vantajoso para ambas as partes, funcionrios e
empresa, e o resultado menos estresse, mais prazer em estar na empresa, mais
envolvimento com o trabalho e melhores desempenhos e resultados.
O desafio colocado s empresas em geral investir em um clima organizacional
positivo e sadio para que os resultados qualitativos e quantitativos aconteam. As
empresas precisam compreender que tratar a questo do clima interno como estratgia
de gesto fundamental para o aumento da melhoria da qualidade de vida das pessoas e
para o bom andamento e sucesso do negcio. O clima organizacional um diferencial
competitivo, e as empresas precisam se conscientizar disso para poderem competir
adequadamente no mercado e gerar satisfao interna.
Organizaes onde h um clima organizacional ruim, onde predominam a
desmotivao da equipe, a ausncia de integrao de pessoas e departamentos, os
conflitos entre hierarquias, a ausncias dos objetivos individuais e coletivos, a falta de
comprometimento das pessoas com o negcio, a falta de respeito do ser humano, a
ausncia da transparncia na gesto, a comunicao deficiente, a rotatividade elevada,
entre outros so enormes geradores de problemas e de custos invisveis para o
negcio.
Alis, estes custos sequer so medidos pelas empresas e afetam tanto o relacionamento
interno como o resultado operacional.
A felicidade de um ambiente organizacional produz resultados significativos em
termos de produtividade do negcio e das pessoas e, com isso, acaba agregando valor ao
negcio. O ganho financeiro (e tambm o inverso, a perda) passa necessariamente pela
melhoria do clima organizacional interno. Apenas necessrio que seus fatores estejam
incorporados aos princpios modernos da gesto da empresa e que todos dentro da
organizao tenham a responsabilidade na sua implementao, desde a alta
administrao,
gerentes,
lderes
e
todos
os
funcionrios.

4 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Organizacional: Motivao e Liderana. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1997.
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EQUIE TCNICA DA OBI (Gerncia no Brasil). Coord. Marco Antonio Oliveira.
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SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002.

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