LA TRIANGULACIN DEL DIAGNSTICO SOCIOECONMICO CON EL

MODELO DE GREINER. UN ESTUDIO DE CASO

PEREZ HERNANDEZ CARLA CAROLINA

UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE HIDALGO
carolina.cph@gmail.com

RESUMEN.
El presente trabajo, es un estudio de caso, basado en la aplicacin del Modelo
Socio Econmico (MSE), a una mediana empresa familiar de giro metalmecnica,
en la cual, se analizan las estructuras organizacionales

(a travs de los

disfuncionamientos detectados), examinando en primera instancia las causas y

efectos de dichos disfuncionamientos y su impacto en el desempeo social y
econmico de la organizacin, para posteriormente triangular dichos resultados
con la teora de Greiner, y de esta manera, dilucidar una propuesta factible para
mejorar el desempeo global de la empresa intervenida.
Palabras clave: Diagnstico socioeconmico, Teora de Greiner, Estructuras
organizacionales.
1. INTRODUCCIN.
La problemtica de esta investigacin gira en torno al anlisis de las estructuras
organizacionales y se contextualiza en la empresa COTSA S.A de C.V 1, en la cual
despus de un diagnstico socioeconmico, se detectaron disfuncionamientos en
los 6 dominios que son: Condiciones de Trabajo,
Gestin
1

del

Tiempo,

Comunicacin,

Organizacin del Trabajo,

Coordinacin

Con fines de confidencialidad, el nombre real de la empresa ha sido cambiado.

Concertacin

(3C),

Implementacin Estratgica y Formacin Integrada, pero, principalmente los que

llaman nuestra atencin, para esta investigacin, son

los dominios de: 3C y

organizacin del trabajo; ya que estas 2 familias de disfuncionamientos, se

relacionan directamente con el estudio de las estructuras organizacionales y para
la empresa, representan en conjunto el 33%2 de los disfuncionamientos totales
detectados bajo el modelo socioeconmico.
El dominio de 3C, por su parte, obtuvo una frecuencia del 14% y las problemticas
ms recurrentes fueron las siguientes: deficiente transmisin de informacin,
deficiente

comunicacin

vertical,

deficiente

comunicacin

horizontal entre

departamentos, deficiente comunicacin entre matriz y filial, inadecuado uso de

dispositivos de comunicacin y ausencia de concertacin entre departamentos.
Con lo que respecta al dominio de organizacin del trabajo su frecuencia fue del
19% y este manifiesta principalmente las siguientes anomalas: sobre carga de
trabajo, inadecuada reparticin de tareas, indefinicin del puesto, falta de
reconversin del personal hacia nuevas actividades, problemas para trabajar en
equipo, para delegar responsabilidades y tomar decisiones.
Por tanto, resulta prioritario analizar las estructuras organizacionales evidenciadas
en las familias de 3C y organizacin del trabajo, que en conjunto, representan un
porcentaje con alta incidencia. En el entendido de que la implementacin de la
estrategia se da a travs de la estructura organizacional que involucra decisiones
relacionadas con la divisin de tareas, autoridad y mecanismos de coordinacin
principalmente (Parthasarthy, 1992). Considerando, tal como lo establece
Mintzberg (1991), que previo al estudio del cmo, las organizaciones elaboran
sus estrategias, es imprescindible el aprender y entender

su estructuracin

organizacional.
Finalmente, con el fin de precisar el modelo de investigacin de este trabajo, es
conveniente especificar los siguientes aspectos:
2

Es importante sealar que las frases testimonio con mayor incidencia, no implican que sean las ms
importantes, dado que son resultado de entrevistas semi-estructuradas y semi-dirigidas, donde la frecuencia
no es un factor determinante.

Problemtica: Se tomarn en cuenta, los 6 disfuncionamientos del MSE, haciendo

hincapi

en

los

disfuncionamientos

denominados

como

Comunicacin,

Coordinacin y Concertacin (3C) y Organizacin del Trabajo, dado que estos se

relacionan directamente con el estudio de las estructuras organizacionales.
Efectos: Bajo desempeo econmico y social dentro de la organizacin intervenida
y deficiencias en la administracin de las estructuras organizacionales.
Motivos: La importancia de analizar la administracin eficiente de las estructuras
organizacionales y la reduccin de disfuncionamientos como medio para mejorar
los desempeos de la organizacin.
Contemplando lo anterior, se define el siguiente modelo de investigacin:

Figura 1. Modelo de investigacin

PROPUESTA DE
MEJORA
DESEMPEO
SOCIOECONMICO

DISFUNCIONAMIENTOS
DEL MSE

ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES

Fuente: Elaboracin propia.

DONDE:

Las flechas en rojo indican un impacto negativo DETECTADO, y las flechas

en verde indican el impacto positivo (cambio) pretendido mediante la
propuesta de mejora.

Los disfuncionamientos o dominios del MSE (Modelo Socio Econmico)

son: Formacin integrada, gestin del tiempo, condiciones de trabajo,
implementacin

de

la

estrategia,

comunicacin

coordinacin

concertacin y organizacin del trabajo, estando estos dos ltimos,

directamente relacionados con las estructuras organizacionales.

2. OBJETIVOS.
2.1 OBJETIVO GENERAL.
Realizar

un

diagnstico

socioeconmico

enfocado

en

las

estructuras

organizacionales y en los disfuncionamientos de la empresa COTSA S.A de C.V,

triangulando el estudio de caso con el modelo de Greiner, con el fin de hacer
predicciones organizacionales que nos permita dilucidar una propuesta factible
para mejorar el desempeo global de la empresa intervenida.
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS:

Conocer las condiciones actuales de la organizacin mediante la

intervencin socioeconmica para obtener un diagnstico cualimtrico.

Analizar los dominios de comunicacin, coordinacin y concertacin y

organizacin del trabajo para explicar la problemtica de la estructuracin
organizacional actual.

Triangular el estudio de caso con el modelo de Greiner, con el fin de hacer

predicciones organizacionales que nos permita dilucidar una propuesta
factible para mejorar el desempeo global de la empresa COTSA.

3. MARCO METODOLGICO.
3.1 EL MODELO SOCIO ECONMICO (MSE).
La metodologa que se utilizar para el desarrollo de la presente investigacin,
ser la planteada por la teora socioeconmica, la cual se define a continuacin:

La metodologa del anlisis socio-econmico es un enfoque innovador en la

conduccin y resolucin de problemas, es una metodologa de intervencin creada
en Francia por Henri Savall en 1976, con el fin de ayudar a las empresas a
mejorar su desempeo ante los desafos econmicos: aceleracin de los cambios
tecnolgicos, acortamiento del ciclo de vida de los productos, competencia,
nuevos pases industrializados, mano de obra barata, etc. Es por ello que uno de
los objetivos de esta metodologa es realizar procesos de investigacin-accin,
con lo cual se facilita la innovacin tanto en la bsqueda de soluciones a los
problemas que aquejan el funcionamiento cotidiano de las organizaciones como
en las formas de aumentar la realizacin de sus programas estratgicos.
(Ramrez, Martnez y Salcedo, 2004).
Segn Savall & Zardet. (2006), la teora socioeconmica de las organizaciones
consta de principios y fundamentos que conllevan a un modelo de anlisis de la
interaccin de estructuras y comportamientos, lo que se inscribe en un concepto
de desempeo global u holstico y sustentable de la empresa, y se aplica para
lograr la reduccin de costos ocultos, convirtindolos en valor agregado. Adems
de que la gestin socioeconmica es un modo de administracin que integra
intensamente la dimensin humana y social de la empresa y su desempeo
econmico. Dentro de la metodologa, el ISEOR (Instituto de Socioeconoma de
Empresas y Organizaciones) considera a la empresa como un sistema bipolar y
complejo, construido por estructuras y comportamientos, existiendo una
interaccin constante entre estos elementos. Esta interaccin es, por lo general,
spera, generando un funcionamiento distinto al esperado. A esta diferencia entre
funcionamiento

deseado

funcionamiento

real

se

le

conoce

como

disfuncionamiento, el cual afecta el desempeo de las empresas y genera costos

ocultos. (Snchez & Briones, 2009).
Figura 2. El Trbol del MSE

Fuente: (Savall & Zardet, 2011).

Podemos observar, cmo el Modelo Socio Econmico (MSE), considera a la

gestin de las organizaciones como resultado de la administracin de estructuras
(tecnolgicas, fsicas, organizacionales, demogrficas y mentales) y la direccin
de comportamientos (individuales y colectivos), cuya interaccin, de manera
inevitable ocasiona disfuncionamientos, clasificndolos en 6 principales familias:
condiciones de trabajo, organizacin de trabajo, comunicacin - coordinacin concertacin, gestin del tiempo, formacin integrada y aplicacin de la estrategia,
dichas problemticas a su vez, engendran costos ocultos que se ven reflejados en
diversos indicadores, denominados: ausentismo, accidentes de trabajo, rotacin
de personal, calidad y productividad directa.
Por tal motivo, la metodologa del anlisis socio-econmico se desarrolla a travs
de tres ejes que se relacionan entre s para la solucin de problemas y para el
mejoramiento de la eficiencia y eficacia de la empresa, dichos ejes son: a) El
proceso de resolucin de problemas, b) Herramientas de gestin, c) Las
decisiones polticas.
Figura 3. El Triedro del MSE

Fuente: (Savall & Zardet, 2011)

3.2 EL PROCESO PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS EN EL MSE.

EL DIAGNSTICO.
Savall, Zardet y Bonnet, (2008, p.21), sealan que el diagnstico socioeconmico
consiste en la realizacin del inventario de los disfuncionamientos existentes en la
empresa y la evaluacin de su repercusin financiera.
Este diagnstico se presenta en primer lugar a la direccin y ejecutivos y despus
al personal de base. Se presentan los costos de disfuncionamientos y las causas
aducidas por los participantes para explicarlos. Esto se llama efecto espejo, ya
que refleja fielmente estos disfuncionamientos y hace hincapi en el mejoramiento
que la empresa tendra que realizar.

EL PROYECTO.

El objetivo del proyecto socioeconmico, que se apoya en el anlisis del

diagnstico, es impedir que se creen disfuncionamientos en lugar de simplemente
reparar de modo repetitivo los daos causados. Es un instrumento de apoyo

orientado a la obtencin de un mejor funcionamiento a travs de una gestin del

trabajo de equipo, favoreciendo la creatividad para encontrar los medios para
prevenir los disfuncionamientos. (Savall & Zardet, 2006).

IMPLEMENTACIN (PUESTA EN MARCHA).

Consiste en planificar y poner en prctica las diferentes acciones, para mejorar el

futuro rendimiento, elaboradas durante la fase del proyecto. Su aplicacin requiere
reuniones mensuales de pilotaje para cerciorarse del cumplimiento del calendario
de mejoramiento lo que exige un acompaamiento por parte de la direccin con
objeto de acelerar el ritmo del cambio. (Savall, Zardet y Bonnet, 2008, p.22).

LA EVALUACIN.

Se fundamenta en la comparacin entre el inventario de los costos de

disfuncionamientos identificados durante la fase de diagnstico y los costos
realmente evaluados en el transcurso del ao, es decir, la ponderacin del impacto
de las acciones realizadas. (Savall, Zardet y Bonnet, 2008, p.22).
4. METODOLOGA DEL DIAGNSTICO SOCIOECONMICO EN LA
EMPRESA COTSA.

Decimos que el presente trabajo es un estudio de caso3, el cual se desarroll en

un contexto particular, denominado: COTSA, la cual, es una mediana empresa
familiar,

que

cuenta con

250

empleados,

perteneciente

a la

industria

manufacturera de giro metal mecnica, con 42 aos de antigedad en la ciudad de

Pachuca. COTSA, se dedica al diseo, fabricacin y comercializacin de
productos para el manejo, almacenamiento y transporte de materiales a granel,
que tiene una fuerte presencia en los mercados mexicano y latinoamericano
3

Para Stake (1995), citado por Simons (2011), El estudio de caso es el estudio de la particularidad y la
complejidad de un caso, por el que se llega a comprender su actividad en circunstancias que son
importantes, mientras que Yin (1994) citado por Ortega (2005), recalca que la metodologa del estudio de
caso resulta ms apropiada cuando las preguntas de como y por qu se centran alrededor de un fenmeno
que esta ocurriendo o ya a pasado, a partir de mltiples fuentes de evidencia y llega a ser el vehculo principal
para generalizar los resultados a travs de comparar (triangulacin) los resultados obtenidos con las
afirmaciones que presenta la teora.

principalmente. Entre sus principales productos, destacan: contenedores, silos

soldados y atornillados, semiremolques, equipo perifrico, tolvas, equipo para el
transporte neumtico, tableros de control, vlvulas, indicadores de nivel,
instalaciones y proyectos a la medida definidos como proyectos llave en mano.
Sin embargo, el diagnstico socioeconmico de esta organizacin, estuvo
especficamente enfocado en la UEN PLANTA en sus dos ubicaciones. (Pachuca
y Ciudad Sahagn).
Partiendo de esta premisa se dio inicio con las fases de la intervencininvestigacin, las cuales se enlistan a continuacin:
1) Disear la arquitectura de la intervencin HORI-VERT: solicitando a la
empresa el listado del personal de la UEN PLANTA (plantilla de personal),
as como el organigrama general. La arquitectura de la intervencin incluye
la definicin del nmero y tipo de entrevistas, los entrevistados y la duracin
de las mismas.

Figura 4. La arquitectura de la investigacin-intervencin

ACCIN HORIZONTAL

Figura 5: Estructura UEN Planta. Parte 1.

Fuente:
Manual de
organizacin
COTSA.

A
C
C
I

Figura 6: Estructura UEN Planta. Parte 2.

Fuente:
Manual de
organizacin
COTSA.

V
E
R
T
I
C
A
L

NCLEO OPERATIVO

Fuente: Elaboracin propia a partir del Manual de Organizacin COTSA.

4.1 DISTRIBUCIN DE LAS ENTREVISTAS.

ENTREVISTAS INDIVIDUALES: Las entrevistas individuales tienen una hora de
duracin y se realizan a los responsables del micro-espacio diagnosticado, es
decir a TODAS las personas que tienen responsabilidades de direccin, en este
caso, resultaron 12 entrevistados.
ENTREVISTAS GRUPALES4.
Para el caso de la empresa intervenida, entrevistamos al 72% del personal
operativo, contemplando los siguientes aspectos:

Demogrficos: empleados antiguos y nuevos, hombres y mujeres.

Actividades:

grupos

homogneos

y/o

grupos

heterogneos

con

entrevistados de dos o mas oficios y/o horarios/turnos.

Se tiene entonces, la realizacin de 9 SESIONES DE ENTREVISTAS GRUPALES
con duracin de 1 hora con 30 minutos cada una, en donde cada sesin se integr
con 4 empleados (elegidos bajo los criterios anteriormente mencionados).
2) Enviar al Encargado interno del proyecto 5 y al Director de la UEN Planta la
arquitectura de la intervencin a fin de esperar su autorizacin y determinar la
agenda de las entrevistas.
3) Agendar entrevistas: asignado responsables tanto de las entrevistas
individuales como grupales, sealando un elemento de apoyo6 para cada sesin.
4) Aplicacin de entrevistas semi-estructuradas y semidirigidas: Entrevistamos al
100% del personal directivo y mandos medios de la UEN PLANTA y al 72% del

Las entrevistas grupales operativas- se hacen con al menos el 30% del personal de base de la unidad.
(Savall y Zardet, 2011)
5
El Director de Planeacin Estratgica de la empresa fungi como encardado interno del proyecto.
6
El elemento de apoyo se encarga de escribir las respuestas textuales de los entrevistados.

personal operativo, lo que nos permiti obtener una representacin objetiva de los
disfuncionamientos.
Tabla 1. Aplicacin de las entrevistas en la empresa COTSA
CATEGORA
ENTREVISTAS
OPERATIVAS
ENTREVISTAS
DIRECTIVAS Y
MANDOS MEDIOS

TIPO DE ENTREVISTA

SESIONES

TOTAL DE
ENTREVISTADOS

Grupal con 4 empleados

por sesin

36

Individual

12

12

Fuente: Elaboracin propia.

5. DIAGNSTICO CUALITATIVO
Despus de la realizacin de las entrevistas a los actores de la organizacin, se
procedi a la extraccin de las frases testimonio (se colectaron 318) y
posteriormente se hizo la clasificacin segn la familia de disfuncionamiento, tal
como se muestra a continuacin:

Figura 5. Disfuncionamientos por familia

FAMILIAS DE
DISFUNCIONAMIENTOS

NM. DE
FRASES
TESTIMONIO

Organizacin del trabajo & 3C

105

Implementacin de la estrategia.

101

Condiciones de trabajo.

58

Gestin del tiempo.

38

Formacin integrada.

16
318

TOTAL DE FRASES

TESTIMONIO

Fuente: Elaboracin propia.

Una vez procesada la informacin recabada en las entrevistas, se program la

sesin del efecto espejo7 (que forma parte del diagnstico cualitativo) con todos
los participantes de la intervencin, en dicha sesin (cuya duracin fue de 2 horas)
se hizo mencin de las frases testimonio clasificadas por familia de
disfuncionamiento y la reaccin de los participantes fue positiva, debido a que al
final de la sesin, el gerente general dio su opinin personal afirmando que a
pesar de que las frases dejan al descubierto las debilidades de la empresa, es un
reflejo real de lo que est sucediendo y del mismo modo es una oportunidad para
mejorar yo si me veo en ese espejo seal de forma literal, lo que dio pauta a
que todos participaran uno por uno dando su punto de vista. Por lo cual, al final de
la sesin se gener un ambiente participativo e incluyente en donde todas las
opiniones tenan cabida

y en el cual fuimos testigos de la transicin de un

ambiente tenso (durante la sesin) y un ambiente proactivo y plural al trmino de

la misma.

La tcnica de efecto espejo, tiene como objetivo crear un impacto en el personal al enfrentarlos a los
disfuncionamientos expresados por ellos mismos, buscando que exista una aceptacin de esta realidad
construida -verse en un espejo-, as como inters por emprender acciones de mejora (Snchez & Briones,
2009).

Importante es sealar que el efecto espejo fue nicamente del diagnstico

cualitativo y ese mismo da se program una futura reunin para presentar el
clculo de los costos ocultos (diagnstico cuantitativo).
6. DIAGNSTICO CUANTITATIVO: ESTIMACIN DE LOS COSTOS
OCULTOS DE LA EMPRESA COTSA

Savall & Zardet (2006), indican que para la estimacin de los costos ocultos es
necesario

realizar

entrevistas

cuantitativas,

en

las

que

se

realizan

cuestionamientos especficos de la frecuencia con la que ocurren determinados

disfuncionamientos. Con base en ello, se obtienen las frecuencias aproximadas de
incidencia de las problemticas y se procede entonces al llenado de los formatos
de costos ocultos, los cuales contienen: a) El disfuncionamiento observado
(expresado por las frases testimonio), b) la frecuencia: en la cual se le agrega el
indicador con el que se mide dicho disfuncionamiento (Ausentismo, Accidentes de
trabajo, Rotacin de personal, No calidad, Falta de productividad directa), c) la
causa invocada: que puede ser de cualquier dominio: 3c, implementacin
estratgica, organizacin del trabajo, gestin del tiempo, formacin integrada y
condiciones de trabajo, d) Los componentes de los costos ocultos: es decir si se
trata de una sobrecarga o no produccin.
En la tabla 2 se aprecia el monto de costos ocultos de la empresa intervenida, en
donde se recalca que la forma de estimacin de los mismos, est directamente
relacionada con el componente del que se trate, por ejemplo, s se tratara de
sobre salarios, el costo oculto se estima haciendo una diferencia entre sueldos; s
se tratara de un sobreconsumo, el costo oculto derivado de este se estima con
base en la cantidad de recurso sobre consumido multiplicado por el precio del
mismo, s se tratara pues, de la no creacin de potencial y riesgos, el costo oculto
se estima haciendo un anlisis detallado de los costos de oportunidad, mientras
que finalmente s hablramos de que el disfuncionamiento proviene de

sobretiempos y de la no produccin, el MSE, propone el uso del indicador

denominado nanoPIB8
Tabla 2. Cuadro de sntesis de costos ocultos estimados por indicador y
componente
Sobrecargas
(costos histricos)
SobreSobreSobre- tiempos
salarios
consumos
Ausentismo

Accidentes de Trabajo

Rotacin de Personal

19,937.00

No calidad

$ 109,680.00

Productividad

N.E

Total

N.E

$ 80,260.00
$ 209,877.00

N.E
N.E

No produccin
(costos de oportunidad)
No
No
creacin
Riesgos
produccin
de
potencial
-

Total
-

$ 127,600.00

N.E

$ 127,600.00

$ 382,800.00
-

N.E

$ 402,737.00

N.E

N.E

$ 109,680.00

N.E

N.E

$ 296,117.00

N.E

N.E

$ 936,134.00

$ 215,857.00
$ 726,257.00

Fuente: Elaboracin propia.

ANLISIS DE LOS COSTOS OCULTOS TOTALES.

Del monto anual resultante para los costos ocultos, podemos precisar que los
disfuncionamientos que ms cuestan a la empresa son los relacionados con la
rotacin de personal con un monto de $402,737.00,

cantidad que refleja

principalmente las repercusiones que genera una sobrecarga de trabajo para

quienes continan laborando en la empresa y

deben absorber mltiples

funciones, as mismo representan los sobretiempos derivados del tiempo perdido a

causa de la desorganizacin. Otro problema como consecuencia de la mala
organizacin,

radica en la productividad, cuyo monto de $296,117.00, incluye

costos generados primordialmente por una prdida de produccin debido al tiempo

que el personal pasa sin realizar actividad alguna.

Adems, podemos sealar que la incorrecta estructura organizacional presente en

la empresa, origina adicionalmente presencia de costos relativos con la no calidad
8

Tras 35 aos de investigacin, se ha podido obtener conocimientos sobre la estructura interna de los costos
ocultos y establecer que el Nano PIB es el indicador de eficiencia econmica de la empresa, valor econmico
perdido de un trabajador en una hora, calculado y estandarizado por el ISEOR para empresas mexicanas a
$50.
Nano PIB = (ventas costos variables)/Nm. anual de horas de trabajo esperadas y remuneradas

y los accidentes de trabajo, que en promedio ascienden a un monto de

$118,640.00. cada una. Es importante mencionar que dichos costos ocultos
totales, calculados a partir del enfoque socioeconmico, equiparan el 100% de las
ventas netas mensuales facturadas por la empresa, tal como se vala en la figura
3. Adems, verificando la informacin financiera, la empresa presenta prdida
operativa, medida est a travs de la razn financiera de Rendimiento sobre
Operacin (Subramanyam & Wild, 2009), dejando entrever la necesidad latente de
reciclar estos costos ocultos y revertir (mediante un proceso cclico de
mejoramiento) la perdida en ganancia.

Finalmente los costos ocultos no estimados indican que los costos ocultos reales
son mucho ms elevados. Lo que trae como reflexin que la empresa tiene un
tesoro oculto que podra ser bien aprovechado si se pone atencin a los
disfuncionamientos y se disean propuestas de solucin de forma incluyente y
participativa tal como lo seala el modelo socioeconmico. (Vargas, Prez, &
Espinosa, 2011).

7. DIAGNSTICO FINANCIERO (RENTABILIDAD).

Retomando la informacin financiera de la empresa, referente al mes de
septiembre del ao de la intervencin, se calcula el margen de utilidad bruta, en el
cual se identifica que por cada peso de ventas netas, COTSA gener medio
centavo de utilidad bruta, mientras que con lo que respecta al rendimiento sobre
operacin, la empresa sufri una prdida operativa de 40 centavos por cada peso
de ventas netas.
Tabla 3. Razones de rentabilidad: mes septiembre/ao-intervencin
MARGEN DE UTILIDAD BRUTA
UTILIDAD BRUTA
VENTAS NETAS

56,405.96

$ 1,083,558.64

0.052056214

INTERPRETACIN:
POR CADA PESO DE VENTAS NETAS SE GENERA 05 CENTAVOS DE UTILIDAD BRUTA
RENDIMIENTO SOBRE OPERACIN
PRDIDA DE OPERACIN

VENTAS NETAS

-$

434,836.50

-0.401304077

$ 1,083,558.64

INTERPRETACIN:
POR CADA PESO DE VENTAS HAY UNA PRDIDA OPERATIVA DE 40 CENTAVOS.
Fuente: Elaboracin propia con base en estados financieros.

Adems, segn los estados de resultados del mes de septiembre del ao anterior
a la intervencin, y a efectos de tener una base comparativa con el ao anterior a
la investigacin, se detect lo siguiente: El margen de utilidad bruta de ese
periodo, result que por cada peso de ventas netas, COTSA genera $2.21 de
utilidad bruta, mientras que con lo que respecta al rendimiento sobre operacin, la
empresa sufri una prdida operativa de $3 por cada peso de ventas netas.
Aunado al anlisis anterior, detectamos en los estados financieros una cuenta
denominada como M.P no planeada a Obra, la cual refiere al concepto de
sobreconsumos utilizados para la correccin de errores en los productos
terminados, la cual para el ao de intervencin ascendi a $2,329,130.50,
tenemos aqu un costo considerado oculto pero que para la empresa en cuestin
esta claramente identificado en su contabilidad.
8. ANLISIS DE LAS CAUSAS Y EFECTOS DE LOS
DISFUNCIONAMIENTOS EN LAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES.

Toda vez realizado el clculo de los costos ocultos de los disfuncionamientos con
mayor injerencia en el desempeo de la organizacin, se vuelve indispensable
entonces, la importancia de considerar como objeto de estudio a las estructuras

organizacionales, estando as en posibilidad de detectar, las causas y efectos

provenientes de la inadecuada gestin de este tipo de estructuras.
El anlisis de las causas y efectos que producen dichos disfuncionamientos, es
esencial para entender los orgenes y las consecuencias de una inadecuada
administracin de las estructuras organizacionales, y de esta forma, disear
propuestas encaminadas a evitar dichas problemticas, atendiendo las causas
que las provocan, pero sobre todo, poniendo especial atencin en los efectos, ya
que stos son indicadores del desempeo econmico, que afecta la rentabilidad
de la organizacin.
As, derivado del diagnstico socioeconmico, podemos evidenciar que los
problemas de 3C, provienen principalmente por la falta de concertacin entre el
departamento de calidad, la gerencia de lnea e ingeniera, lo que genera costos
sociales de re trabajo y una comunicacin, coordinacin y concertacin limitada
y por tanto, la consecuencia econmica de esto, se ve reflejada en los sobre
consumos por correccin de errores y desperdicio de materiales, con un monto
an no estimado. Adems, en la empresa intervenida, se identifica, la ausencia de
concertacin entre los departamentos de UEN plantas, UEN proyectos integrales y
Planeacin Estratgica, lo que contrae efectos de No Produccin con un monto
aun no estimado.
Mientras que, los problemas de organizacin del trabajo, por su parte, surgen
principalmente por no cumplir con las funciones asignadas, lo que genera el costo
social de insatisfaccin, molestias por re trabajos constantes y la consecuencia
econmica de ello, se ve reflejada en los sobretiempos, derivados de la fusin de
actividades y la saturacin de las funciones de una persona (sobrecarga de
trabajo), lo que evidenca tambin una falta de reclutamiento oportuno, con un
monto de $179,471.00 al ao
Por otra parte, las normas de seguridad incompletas o desconocidas y el no
cumplimiento de los procedimientos, merman la organizacin del trabajo,
causando adems accidentes graves de trabajo, lo que a su vez provoca efectos

de no produccin con un monto de $109,680.00 anuales. Todo lo anterior, se

resume en la tabla 4, donde incluimos el anlisis cuantitativo del impacto que
tienen los costos ocultos.
Tabla 4. Monto de costos desempeos ocultos de los disfuncionamientos de
3C y organizacin del trabajo
IMPACTO SOCIAL

IMPACTO ECONMICO

MONTO

Comunicacin, coordinacin y
concertacin limitada

Sobre consumos

N.E

Sobre tiempos

$ 164,177.00

Riesgos

N.E

No produccin

$ 127,600.00

No creacin de potencial

N.E

Insatisfaccin, molestias por re

trabajos constantes.
Accidentes graves de trabajo.
Condiciones de trabajo
desalentadoras.
Inconformidad.
Sobrecarga de trabajo.

Ciertos costos ocultos no son evaluados o son infravalorados.

Fuente: Elaboracin propia.

$291,777.00

Asimismo, s segn Savall & Zardet (2011), el comportamiento de los costos

ocultos (con estrategias tradicionales) tiende aumentar en el tiempo, podemos
predecir que de no tomarse medidas al respecto, este monto puede crecer
considerablemente ao con ao. Igualmente estando conscientes que el
desempeo social de la organizacin impactar sobre el desempeo econmico y
viceversa, hacemos hincapi en que el descuido de todos los aspectos sociales
provoca

efectos

que

merman

los

resultados

econmicos

satisfactorios,

precisndose entonces la regulacin y control de sus estructuras organizacionales,

indicadas de manera puntual en el capitulo 6 del presente trabajo.
Por otra parte, es importante sealar que las estructuras organizacionales, hasta
este punto, han sido analizadas a travs de la opinin de los actores, evidenciando
principalmente: la divisin del trabajo, los mtodos operacionales, horarios y ritmos
de trabajo, procesos-procedimientos y sistemas de comunicacin coordinacin y
concertacin.

Sin embargo, tal como indica Mintzberg, (2007, p.135), La estructura de una
organizacin se puede definir simplemente como las maneras en que su trabajo se
divide en diferentes tareas y luego se logra la coordinacin entre las mismas. Y
por tanto es pertinente emitir una opinin acerca del organigrama de la empresa
intervenida, el cual se exhibe en la figura 4, en el entendido que ste, nos
mostrar la cadena de autoridad formal y divisin del trabajo existente en la
organizacin, por lo que encontramos las siguientes observaciones que derivan
tambin de lo percibido durante la etapa de diagnstico.
Figura 6. UENS Y departamentos
Direccin
General

UEN Planta

UEN Proyectos
Integrales

Comercial

UEN
Componentes y
Servicio

UEN
Automatizacin

Factor Humano y
Desarrollo
Organizacional

Fuente: Manual de organizacin COTSA.

COTSA est dividido en 4 diferentes Unidades Estratgicas de Negocio (UENs) y

2 departamentos estratgicos. Las UENs suponen, entre otros aspectos; control
en las funciones de su negocio, estrecha comunicacin horizontal con las dems
UENs, contabilidad independiente, cierta autonoma financiera y presupuestal
(Hall, 2007). Los aspectos de independencia y control autnomo, para la empresa
intervenida, quedan puestos en duda, debido al estilo directivo de la misma, el
cual refleja suma centralizacin y dependencia en las decisiones estratgicas e
incluso operativas.
Por su parte, la Unidad Estratgica de Negocios a la cual se enfoc nuestra
intervencin, muestra que la UEN Planta cuenta con cuatro niveles jerrquicos y
un puesto en lnea staff, adems, se puede evidenciar que su diseo tiene en el
segundo nivel jerrquico un amplio tramo de control, tal como se aprecia en la
figura 4 del presente trabajo.

Adems, tal como indica Hall (2007), cuando las estructuras se encuentran en un
contexto definido, podemos comprender por qu las organizaciones toman la
forma que tienen. Siendo el modelo socioeconmico una metodologa de
intervencin, nos permite conocer el contexto general de la organizacin y de esta
manera, contar con una visin crtica y objetiva no solo de la empresa, sino
tambin de sus estructuras. As del anlisis conjunto de las estructuras de
COTSA, subrayamos a continuacin algunos puntos detectados:

Estructura compleja verticalmente, presentando muchos niveles jerrquicos.

Confusin de qu puestos pertenecen a qu nivel jerrquico.

Estructura visualmente fragmentada.

Unidades Estratgicas de Negocios (UENs), que en realidad funcionan

como divisiones funcionales.

No contempla su nueva situacin, es decir la expansin y divisin del

trabajo con la planta ciudad Sahagn.

Falta

de

flexibilidad

organizacional

(estructura

con

caractersticas

mecnicas orgnicas).

Empresa familiar con alta centralizacin en la toma de decisiones.

Sobre burocratizacin, alta formalizacin propiciando demasiado papeleo.

Prolongados tiempos de espera hacia los clientes.

La estructura actual se queda corta en su capacidad para identificar y

satisfacer necesidades, favoreciendo problemas con los clientes y
perdiendo oportunidades de venta.

Alta gestin de personas baja gestin de equipos.

Ausencia de concertacin entre los departamentos de UEN plantas, UEN

proyectos integrales y Planeacin Estratgica.

9. TRIANGULACIN DEL ESTUDIO DE CASO CON EL MODELO DE

GREINER.
Existen mltiples explicaciones de la estructura, pero cuando estas explicaciones
se toman una por una, en oposicin una con la otra y fuera de su contexto
histrico y cultural, tienen poco que ofrecer. Cuando se les combina y estn en
contexto, podemos comprender por qu las organizaciones toman la forma que
tienen. (Hall, 1996). Derivado de ello, esencial es conocer el ciclo de vida
organizacional, para detectar las etapas de evolucin por las que ha pasado la
empresa y descubrir cul es su siguiente revolucin, es decir cul es la siguiente
crisis que tendr que superar. Para ello, (Greiner, 1972), propone el siguiente
modelo:
Figura 7. Ciclo de vida organizacional

Fuente: (Jones, 2008), basado en Greiner (1972)

Las organizaciones en crecimiento avanzan a lo largo de las etapas de un ciclo de

vida y cada una est asociada con caractersticas especficas de estructura,
sistemas de control, metas e innovacin, por tanto el fenmeno del ciclo de vida es
esencial ya que sirve para comprender los problemas a los que se enfrentan las
organizaciones y la forma en que los gerentes responden de forma positiva para
llevar a una organizacin a la siguiente etapa. A cada evolucin pertenece una
revolucin (Greiner, 1972), es por ello que en la medida en que sean asumidas
las crisis, las empresas podrn escalar niveles en su evolucin, lo que les
permitir crecer, modernizarse y contar con una madurez continua y por tanto en
la medida en que no se realicen las revoluciones pertinentes, la evolucin no
tendr lugar, dejando con esto, el declive; camino directo hacia la muerte
organizacional. Cabe mencionar que para Ito & Rose (1994), las organizaciones,
como creaturas vivientes, no slo viven y mueren (como lo estipula Greiner), sino
que adems pueden producir descendientes (subsidiarias). Debido a ello la
necesidad de velar su supervivencia se hace inminente. Adems de que se
identifica que las estructuras organizacionales en particular, siguen un patrn de
comportamiento bastante predecible a todo lo largo de las etapas del ciclo de vida
(como se muestra en la tabla 5), por tanto la importancia de estar atentos a las
secuenciales etapas de evolucin-revolucin.

Tabla 5. Caractersticas de la estructura organizativa, durante las 4 etapas

del ciclo de vida
CARACTERSTICA

Estructura Organizativa

Fuente: (Greiner, 1972)

1.Emprendedora
NO BUROCRTICA

Informal, espectculo
de una sola persona.

2. Colectividad
PRE
BUROCRTICA
En
su
mayor
parte
informal,
algunos
procedimientos.

3.Formalizacin.
BUROCRTICA

4.Elaboracin
MUY
BUROCRTICA

Procedimientos
formales,
divisin
del
trabajo,
se
aaden
nuevas
especialidades.

Trabajo en equipo
dentro
de
la
burocracia,
mentalidad de una
pequea empresa

Por lo tanto, respaldados de la teora de Greiner (1986), en la que propone

identificar en el pasado de la empresa ciertos indicios que son crticos para el
futuro de la misma, el objetivo es ubicar a la empresa COTSA en la etapa de
evolucin versus revolucin que se encuentra en el momento del diagnstico, para
de esta manera identificar cual es la crisis que deber de ser asumida para el
crecimiento y sobrevivencia de la misma.

Tabla 6. Evolucin de la estructura organizacional: Caso COTSA

Etapas de desarrollo

1.Etapa emprendedora

2.Etapa de colectividad

3.Etapa de formalizacin

4.Etapa de elaboracin

Fases de crecimiento
de Greiner

CREATIVIDAD

DIRECCIN

DELEGACIN

COORDINACIN

Estructura
organizacional

Informal

Centralizada y funcional,
en su mayor parte
informal, algunos
procedimientos

Descentralizada y
geogrfica: procedimientos
formales, divisin del
trabajo, se aaden nuevas
especialidades.

Lnea staff y grupo de

productos: trabajo en equipo
dentro de la burocracia,
mentalidad de una pequea
empresa.

Estructura matricial

Evolucin (crecimiento)

Creatividad

Direccin clara

Adicin de sistemas
internos

Desarrollo del trabajo en

equipo

Colaboracin

Revolucin

Necesidad de liderazgo

Necesidad de delegacin
con control

Enfrentarse a demasiados
trmites burocrticos.

Necesidad de revitalizacin.

ETAPA SUPERADA

ETAPA SUPERADA

ETAPA DE ACTUAL
DESARROLLO.

ETAPA DE TRANSICIN.

ETAPA FUTURA (LARGO

PLAZO)

COTSA9 se fund en el
ao de 1968, con la
fabricacin de silos para
almacenaje nicamente
para la industria de la
construccin (cemento)

Para el ao 1974, COTSA

fabric la primera lnea de
silos, para utilizacin de
plsticos, pudiendo
incluso en el ao de
1984 concretar la primera
exportacin de equipo
para el manejo de
materiales a granel.

COLABORACIN

(crisis)
Background COTSA

(MEDIANO PLAZO)
En el ao 1998 las
empresas del Grupo,
incluyendo COTSA, se
certifican en las normas
ISO 9000-2000, lo que
implica mayor
burocratizacin.

Sin indicios.
En el 2009, COTSA se divide
en 4 diferentes Unidades
Estratgicas de Negocio:
Planta, Automatizacin,
Proyectos Integrales y
Componentes-Servicio.

Fuente: Adaptado de Greiner (1986) y elaboracin propia con base en informacin de la empresa intervenida.

Es importante destacar que la empresa intervenida proviene de un grupo industrial familiar, cuya actividad local comienza en el ao 1903 con la venta de
productos de ferretera.

Es pertinente resaltar la etapa actual y la etapa de transicin en la que se

encuentra la empresa intervenida.
9.1 ETAPA ACTUAL O DE DESARROLLO: ETAPA DE FORMALIZACIN.

En este punto, COTSA desde el ao 1998 entr a una etapa de madurez. Surgen
pues, caractersticas burocrticas, la organizacin formaliza procedimientos y
polticas a causa de su certificacin en las normas ISO10. En esta etapa COTSA
ofrece toda una gama de productos: silos soldados y atornillados, semiremolques,
equipo perifrico, tolvas, equipo para el transporte neumtico, tableros de control,
vlvulas, indicadores de nivel, instalaciones, adems de proyectos llave en mano
para diversas industrias. Dicha gama de productos, requiere por consecuencia de
nuevas especialidades. Las metas principales son la expansin de mercado y la
innovacin como motor de competitividad. La alta gerencia delega, pero tambin
implementa sistemas de control formales. Esta es la etapa en la que el Directivo
de COTSA, quien tambin es Presidente Corporativo del Grupo Industrial Familiar,
est teniendo problemas para administrar la transicin, debido a que pareciera no
querer renunciar al control personal. Aun a pesar que la estructura actual 11
diseada por UENS muestra las siguientes ventajas12 con respecto a la anterior:

Se reduce la cantidad de puestos que reportan directo al Presidente

Corporativo, reduciendo en nmero a ms del 50%.

Se reduce a 12 directivos y un asistente personal.

Se libera al Presidente del Corporativo de carga de trabajo operativo.

En esta etapa se implementa el sistema ERP13 y el sistema CRM14 asumiendo que

el crecimiento se dar por medio de adicin de sistemas internos.

10

ISO 9000:2000, Sistemas de Gestin de Calidad: Principios y vocabulario.

Perteneciente a la etapa de transicin (colaboracin), en afn de hacer frente a la sobre burocratizacin de
la etapa de formalizacin en la cual aun se encuentran.
12
Extradas del manual de organizacin COTSA 09
13
Los sistemas de trazabilidad o de reporteo de inventarios (ERP), ayudan a registrar los eventos histricos
que surgen en los procesos de las plantas, permitiendo as integrarlos con los sistemas administrativos
11

9.2 ETAPA DE TRANSICIN: ETAPA DE ELABORACIN.

La crisis o revolucin que deber ser superada para pasar a la siguiente etapa es
la de: enfrentarse a demasiados trmites burocrticos y efectivamente la crisis
actual de la empresa es afrontar la sobre burocratizacin que los hace ser lentos
en la toma de decisiones y en la respuesta al cliente.
La etapa de transicin15 de la empresa intervenida supone entre otras cosas los
siguientes desafos: orientacin al trabajo en equipo dentro de la burocracia,
(intento pretendido mediante las UENS), innovacin mediante un departamento
de I+D aspecto que est comenzando a surgir con la implementacin del puesto
de Direccin de Gestin Tecnolgica, Innovacin y Mejora Continua, pero
sobretodo lograr el pensamiento de pequea empresa lo que implica una
regresin a la condicin orgnica de la estructura organizacional, (la estructura
matricial es una reversin del carcter orgnico de la estructura, por tanto, la
importancia de considerarla como algo latente tendiente a ser aplicado con xito
en el largo plazo).
9.3 ETAPAS DEL DESARROLLO ESTRUCTURAL.
Concretamente parecen existir claros indicios de que a medida que crecen, las
organizaciones atraviesan transiciones estructurales, cambios de naturaleza ms
que de grado, ms cualitativos que cuantitativos, en donde el crecimiento
organizativo se presenta en modelos de metamorfosis, que no perciben el
crecimiento como un proceso continuo y regular, sino como un proceso marcado
de cambios abruptos y discretos en las condiciones y estructuras de la
organizacin. Es decir, que las estructuras no parecen cambiar continuamente
describiendo trayectorias lineales, se las representara ms fielmente afirmando
nuevos o existentes, estos registros son automticos y permiten las consultas de informacin rpida y concisa
para su control y/o toma de decisiones.
14
Sistema que incluye el proceso de ventas de la empresa COTSA y la utilizacin prctica del sistema de
automatizacin de la fuerza de ventas y atencin al cliente.
15
Las etapas de transicin son de igual o incluso mayor importancia que las propias etapas de desarrollo ya
que la estructura no cambia de modo uniforme, por lo que resulta casi inevitable que al llegar por fin la
transicin se cree cierto desorden en la organizacin. (Minzberg, 1991).

que atraviesan marcadas transiciones, cambios fundamentales en las formas en

que se divide y coordina el trabajo. (Minzberg, 1991).
10. DIFICULTADES ENCONTRADAS EN LA APLICACIN DEL MSE.
A continuacin nos es pertinente enlistar las dificultades encontradas con la
aplicacin del modelo socio econmico:

Tal vez el punto mas delicado del proceso de intervencin

socioeconmica, consiste en vender la idea del proyecto.

La dificultad de realizar un proyecto de investigacin cualitativa a

largo plazo (estudio longitudinal).

El

efecto

espejo

representa

desde

nuestra

perspectiva,

la

oportunidad de continuar el proyecto con ms fuerza y motivacin o la

sesin del adis, debido a que los empresarios mexicanos ms
habituados a un diagnstico FODA, por ejemplo, que a un diagnstico en
donde de inicio se haga un enftico hincapi en los disfuncionamientos o
debilidades empresariales.

El escepticismo que causa la metodologa en la fase inicial.

(Operativos y mandos medios).

Fomentar la participacin y colaboracin activa de todos los

involucrados.

Las agendas de los directivos para la consecucin de las entrevistas.

La agenda de la empresa para la consecucin del modelo.

11. IMPLICACIONES PARA FUTURAS INVESTIGACIONES.

La perspectiva socio econmica de las organizaciones y el estudio particular de
las estructuras organizacionales a travs de la misma, sugiere que en futuras
investigaciones se pueda estudiar el impacto de la implementacin de nuevas
estructuras organizacionales y prcticas administrativas que en conjunto
componen la llamada Innovacin Organizacional y analizar su compatibilidad o
complementariedad, as como sus efectos en el xito de dicho tipo de innovacin.
En ese sentido, las futuras preguntas de investigacin podran cuestionar s la

Estructura Organizacional fortalece la relacin entre la innovacin tecnolgica y no

tecnolgica con el desempeo empresarial de determinado contexto, ya que hasta
este momento, las investigaciones que relacionan la innovacin organizativa y la
tecnolgica son escazas y segn Dubouloz (2012), la relacin entre ambos tipos
de innovacin no es simple ni determinstica y por tanto dicha relacin debe ser
cuestionada y requiere nuevas investigaciones.

12. A MANERA DE CONCLUSIN.

A manera de conclusin podemos sealar que el anlisis anterior efectuado
mediante el modelo socioeconmico y la comparacin (triangulacin) del estudio
de caso COTSA con el modelo de Greiner nos dan solidos indicios para afirmar
que la empresa manifiesta sntomas que indican la necesidad prioritaria de un
proyecto de reorganizacin16, que permita la reduccin de disfuncionamientos
(crisis) principalmente de los derivados de la inadecuada administracin de las
estructuras organizacionales, y de esta manera mejorar el desempeo global de la
empresa en cuestin, ya que como indica Ackoff (2000), el desempeo de todo
sistema y por extensin el de una empresa, nunca es igual a la suma del
desempeo de cada una de sus partes, sino ms bien es el producto de sus
interacciones. Por lo tanto, para lo que respecta al presente estudio de caso,
podemos afirmar que los disfuncionamientos del MSE se extraen de la percepcin
por medio del anlisis. No percibimos problemas aislados, sino que percibimos
sistemas complejos de problemas que interactan fuertemente entre ellos (tal
como se muestra en la figura 8), por tanto, se entiende que las 6 familias de
disfuncionamientos del MSE, podran ser consideradas como un sistema de
problemas imposibles de aislar tajantemente entre ellos, ya que en conjunto,
muestran pues la calidad integral de la organizacin, entonces; la mejora en los
rubros de 3C y organizacin del trabajo, de manera inevitable impactar en la
disminucin de los dems disfuncionamientos y viceversa.
16

La reorganizacin es el proceso que implica determinar la accin de volver a organizar el uso adecuado de
los recursos de una empresa con el fin de que su esfuerzo combinado sea ms efectivo para los objetivos
organizacionales. La reorganizacin de una empresa implica producir cambios en el diseo de la organizacin
y en las estructuras de trabajo. (Rodrguez, 2011)

Aunado a ello, segn Drucker (1975), citado por Rodrguez (2011), la estructura
equivocada sita en primer plano los problemas equivocados, agrava las disputas
por la mala descripcin de las funciones y acenta las debilidades de la
organizacin.

Por

consiguiente,

una

estructura

organizacional

diseada

apropiadamente es un prerrequisito para el buen desempeo. Adems, se ha

identificado la importancia del anlisis de la estructuracin organizacional, ya que
para Furnham (2001). las estructuras mal diseadas, provocan ineficiencia, baja
motivacin y moral, decisiones tardas e inadecuadas, conflictos, aumento de
costos, mala comunicacin y falta de desarrollo, por tanto, es indiscutible que la
estructura organizacional impacta en el desempeo de la empresa y es
precisamente esta relacin la que justifica nuestro enfoque y respalda la
necesidad de reorganizar como va optima para mejorar el desempeo
socioeconmico de la empresa, claramente mermado, segn se aprecia en el
diagnstico realizado, que remarca los siguientes sntomas: inadecuada divisin
del trabajo, inadecuada definicin de puestos, lenta respuesta al cliente, deficiente
coordinacin del trabajo, excesivo tramo de control, crecimiento de la empresa.
(Expansin a Ciudad Sahagn), deficientes controles, altos costos visibles y
ocultos, falta de integracin entre los diversos departamentos, decisin de la
direccin superior de mejorar el desempeo. Y en este sentido, Rodrguez (2011),
seala que la problemtica de una deficiente organizacin y los conflictos que
sta provoca puede disminuirse por medio de una reorganizacin. sta implica
realizar un cambio organizacional de tipo estructural, diseando puestos de
trabajo, esclareciendo relaciones, equilibrando la delegacin de autoridad y
evitando tener demasiados niveles jerrquicos entre otros problemas. Razn por
la cual, generaremos una propuesta encaminada a este rubro.
13. REFLEXIONES FINALES.
A manera de reflexin, podemos sealar que como lo expresa Dumois, (2011)
No debemos culpar al entorno de nuestra falta de empuje y creatividad. No
podemos permitir que el valor de nuestro patrimonio se oxide o disminuya.
Tenemos que buscar permanentemente nuevos caminos para generar valor. En

el entendido de que, tal como indica Prez, Vargas, & Jimenez, (2012) una visin
fatalista en la que el entorno, es el nico culpable de la crisis en las empresas, es
quiz la excusa perfecta para no asumir que como empresa se pueden emprender
acciones en el presente, que sern a futuro como un escudo capaz de proteger y
disminuir la vulnerabilidad de las empresas ante el entorno. Es necesario entonces
asumir que internamente, las empresas podran eficientar procesos, reducir
costos, disminuir riesgos y crear potencial.
Por tanto, s tenemos que buscar permanentemente nuevos caminos para generar
valor, esto ser mediante el conocimiento de nuestras fortalezas, pero
principalmente mediante el conocimiento, aceptacin y enfrentamiento de nuestras
debilidades

(disfuncionamientos),

cuya

regulacin

depende

nica

exclusivamente de la empresa.
En este caso, observamos que la empresa COTSA, ve mermado su desempeo
econmico y social a causa del estancamiento creativo en la resolucin de
problemas, evidenciados a travs de costos sociales como: la comunicacin,
coordinacin y concertacin limitada, la insatisfaccin y/o molestias por re trabajos
constantes, los accidentes graves de trabajo, las condiciones de trabajo
desalentadoras, la inconformidad y, por ltimo pero no menos importante, la
sobrecarga de trabajo. Componentes, que en su conjunto alertan de una
inadecuada administracin de sus estructuras organizacionales provocando la
disminucin en la creacin de valor, cuestin que se planea disminuir con la
generacin, puesta en marcha y evaluacin de un proyecto de reorganizacin
evidenciado de manera clara, por la triangulacin que realizamos de la teora con
la prctica.

las

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