Gestión Del Tiempo Del Proyecto

GESTIN DEL CRONOGRAMA POR EL TIEMPO
DE PROYECTO
GESTIN DEL CRONOGRAMA POR EL TIEMPO DE PROYECTO
GERENCIA DE PROYECTOS
NDICE
INTRODUCCIN.............................................................................................. 2
1.
GESTIN DEL CRONOGRAMA POR EL TIEMPO DE PROYECTO...................3

1.1.
2.
Objetivos de la gestin del tiempo del proyecto................................3
PROCESO................................................................................................. 4
2.1.
Definir las actividades.......................................................................4
2.1.1.
Entradas...................................................................................... 4
2.1.2.
Herramientas y Tcnicas..............................................................5
2.1.3.
Salidas......................................................................................... 6
2.2.
Secuenciar las actividades................................................................6
2.2.1.
Entradas...................................................................................... 6
2.2.2.
2.2.3.
Salidas......................................................................................... 8
2.3.
Estimar los recursos de las actividades.............................................8
2.3.1.
Entradas...................................................................................... 9
2.3.2.
2.3.3.
Salidas......................................................................................... 9
2.4.
Estimar la duracin de las actividades............................................10
2.4.1.
Entradas.................................................................................... 10
2.4.2.
Herramientas y tcnicas............................................................11
2.4.3.
Salidas....................................................................................... 12
2.5.
Desarrollar el cronograma...............................................................12
2.5.1.
Entradas.................................................................................... 13
2.5.2.
2.5.3.
Salidas....................................................................................... 15
2.6.
Controlar el cronograma..................................................................16
2.6.1.
Entradas.................................................................................... 16
2.6.2.
2.6.3.
Salidas....................................................................................... 17
CONCLUSIN.......................................................................................... 18
BIBLIOGRAFA............................................................................................... 19
ANEXOS........................................................................................................ 20
INTRODUCCIN
En el presente trabajo se mostrar todos los aspectos relacionados con la
gestin del tiempo en un proyecto.
Esto viene hacer un aspecto muy
importante ya que si no se realiza eficientemente dicho proceso, podra

producir gran cantidad de conflictos en el proyecto y tambin se puede
extender el tiempo de cada actividad haciendo de esta forma que el proyecto
tenga una duracin muy amplia (incluso que no se termine en el lapso de
tiempo esperado).
Para poder comprender la gestin del tiempo del proyecto es necesario

describir cada una de sus etapas, dentro de esas fases se encuentran:
Definicin de actividades, Secuencia de las actividades, Estimacin de los
recursos para las actividades, Estimacin de la duracin de las actividades,
Desarrollo del cronograma y Control del cronograma.
1. GESTIN DEL CRONOGRAMA POR EL TIEMPO DE PROYECTO
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para
administrar la finalizacin del proyecto a tiempo. Estos procesos interactan
entre s y con procesos de las otras reas de conocimiento. Dependiendo de
las necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de un
grupo o persona. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada
proyecto y en una o ms fases del proyecto, en caso de que el mismo est
dividido en fases.
Planificacin forma parte del proceso Desarrollar el Plan para la Direccin
del Proyecto, que produce un plan de gestin del cronograma que selecciona
una metodologa, una herramienta de planificacin, y establece el formato y los
criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto.
Una metodologa de planificacin define las reglas y enfoques para el
proceso de elaboracin del cronograma. Entre las metodologas ms
conocidas, se encuentran el mtodo de la ruta crtica y el de la cadena crtica.
El desarrollo del cronograma utiliza las salidas de los procesos Definir las
Actividades, Secuenciar las Actividades, Estimar los Recursos de las
Actividades Estimar la Duracin de las Actividades, en combinacin con la
herramienta de planificacin para elaborar el cronograma.
1.1.
Objetivos de la gestin del tiempo del proyecto
El objetivo fundamental de la Gestin del tiempo del Proyecto es concluir el

proyecto a tiempo, logrando el alcance del proyecto, en tiempo, costos y
calidad requerida por el cliente, sin sobrepasar los riesgos del proyecto.
Para poder llevar esto acabo debemos realizar entre otras las
siguientes acciones:
Definir claramente el objetivo del proyecto,
Determinar que tareas se requieren para llevarlo a cabo
Determinar el calendario de trabajo
Fijar las duraciones de las distintas actividades, as como hitos

importantes
Planificar la realizacin de las tareas
Asignar recursos a dichas tareas
Estudiar las relaciones entre tareas y resolver conflictos entre

recursos
Establecer los costes de las tareas
Seguir la obra en curso y compararla con el plan
Seguir los costes y compararlos con el presupuesto
Prever, analizar y llevar acabo las acciones correctoras debidas
Hacer partcipe al equipo en la programacin y en la resolucin de

los problemas
Buena calidad de los informes sobre el estado y el avance del

proyecto.
2. PROCESO
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para
lograr la conclusin del proyecto a tiempo.
2.1.
Definir las actividades.
Es el proceso que consiste en identificar las acciones especficas a ser

realizadas para elaborar los entregables del proyecto. El proceso Crear la EDT
identifica los entregables en el nivel ms bajo de la estructura de desglose del
trabajo (EDT), denominado paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del
proyecto se descomponen normalmente en componentes ms pequeos
llamados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los
paquetes de trabajo. Las actividades proporcionan una base para la
estimacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control del trabajo del
proyecto.
4
2.1.1. Entradas
A. Factores Ambientales de la Empresa, incluyen la disponibilidad de los
sistemas de informacin de la gestin de proyectos y herramientas de
software para la elaboracin de cronogramas.
B. Activos de los Procesos de la Organizacin, contienen las polticas
formales e informales existentes relacionadas con la planificacin de
actividades, los procedimientos y las guas que se tienen en cuenta al
desarrollar las definiciones de las actividades.
C. Enunciado del Alcance del Proyecto, los productos entregables del
proyecto, las restricciones y las asunciones documentadas en el
enunciado del alcance del proyecto.
D. Estructura de Desglose del Trabajo, es una entrada principal para la
definicin de las actividades del cronograma.
E. Plan de Gestin del Proyecto, contiene el plan de gestin del
cronograma, que proporciona orientacin sobre el desarrollo y la
planificacin de las actividades del cronograma y del plan de gestin del
alcance del proyecto.
2.1.2. Herramientas y Tcnicas
A. Descomposicin, implica subdividir los paquetes de trabajo del
proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar,
denominados actividades del cronograma.
B. Plantillas, Puede incluir una lista de habilidades de los recursos y la
cantidad de horas de esfuerzo necesarias, la identificacin de riesgos,
los productos entregables esperados y cualquier otra informacin
descriptiva.
C. Planificacin Gradual, las actividades del cronograma pueden existir a
distintos niveles de detalle en el ciclo de vida del proyecto. Durante los
inicios de la planificacin estratgica, cuando la informacin est menos
definida, las actividades se pueden mantener al nivel de hito.
D. Juicio de Expertos o de los miembros del equipo del proyecto.
E. Componente de Planificacin, los componentes de planificacin son:
Cuenta de Control. Se puede ubicar un punto de control de gestin en

puntos de gestin seleccionados (componentes especficos en niveles
seleccionados) de la estructura de desglose del trabajo. Estos puntos de
control se utilizan como base para la planificacin cuando todava no se
han planificado los paquetes de trabajo relacionados. Todo el trabajo y el
esfuerzo realizado dentro de una cuenta de control se documentan en
un plan de la cuenta de control.
Paquete de Planificacin. Un paquete de planificacin es un
componente ubicado por debajo de la cuenta de control, pero por
encima del paquete de trabajo. Este componente se utiliza para
planificar el contenido del trabajo conocido que no tiene actividades del
cronograma detalladas.
2.1.3. Salidas
A. Lista de Actividades, lista completa de todas las actividades del
cronograma. Incluye identificador de la actividad y descripcin del
alcance del trabajo.
B. Atributos de la Actividad, identifican los mltiples atributos
relacionados con cada actividad del cronograma. Incluyen el
identificador de la actividad, los cdigos de la actividad, la descripcin de
la actividad, las actividades predecesoras, las actividades sucesoras, las
relaciones lgicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de
recursos, las fechas impuestas, las restricciones y las asunciones.
C. Lista de Hitos, identifica todos los hitos e indica si es obligatorio u
opcional.
D. Cambios Solicitados, se pueden generar cambios solicitados que
pueden afectar el enunciado del alcance o la EDT, se procesan a travs
del control integrado de cambios.
2.2. Secuenciar las actividades.

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y
documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de
actividades se establece mediante relaciones lgicas. Cada actividad e hito, a
excepcin del primero y del ltimo, se conecta con al menos un predecesor y
un sucesor. Puede ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las
6
actividades para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y viable.

Estas dependencias determinan el orden en el que se deben realizar dichas
tareas.
El beneficio clave de este proceso reside en la definicin de la secuencia
lgica de trabajo para obtener la mxima eficiencia teniendo en cuenta todas
las restricciones del proyecto.
2.2.1. Entradas
A. Enunciado del Alcance del Proyecto, descripcin del alcance del
proyecto, caractersticas que pueden afectar la secuencia.
B. Lista de Actividades, del proceso anterior.
C. Atributos de la Actividad, del proceso anterior.
D. Lista de Hitos, del proceso anterior.
E. Solicitudes de Cambio Aprobadas, cambios documentados y
aprobados, para modificar alcances, polticas, planes de gestin,
procedimientos, costos o cronogramas.

A. Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM)
Utiliza casillas o rectngulos, denominados nodos, para representar
actividades, que se conectan con flechas mostrando dependencias.
Final a Inicio (FI) El inicio de la actividad sucesora depende de la

finalizacin de la actividad predecesora.
Final a Final (FF) La finalizacin de la actividad sucesora depende de la
finalizacin de la actividad predecesora.
Inicio a Inicio (II) El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de
la actividad predecesora.
Inicio a Fin (IF) La finalizacin de la actividad sucesora depende del
inicio de la actividad predecesora.
En el PDM, final a inicio es el tipo de relacin de precedencia ms comnmente

usado. Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan.
B. Mtodo de Diagramacin con Flechas (ADM) Es un mtodo para

crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechas
para representar las actividades, que se conectan en nodos para
mostrar sus dependencias.
C. Plantillas de Red del Cronograma Pueden utilizarse para acelerar la
preparacin de redes de actividades del cronograma del proyecto. stas
pueden incluir un proyecto completo o solamente una parte de l.
D. Determinacin de Dependencias Se utilizan tres
dependencias para definir la secuencia entre las actividades.
tipos
de
Dependencias obligatorias Son aquellas inherentes a la naturaleza

del trabajo que se est realizando.
Ejemplo: En proyectos de construccin o instalaciones, donde es
prcticamente imposible colocar un techo sin que las columnas hayan
sido levantadas.
Dependencias
discrecionales.
Se
encuentran
totalmente
documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura
total y pueden limitar opciones posteriores de programacin. En un
proyecto de construccin, una prctica estndar consiste en realizar la
instalacin hidrulica y elctrica perforando los muros antes de aplicar
el aplanado de las paredes.
Sin embargo, esta prctica puede alterarse si la persona que realizar
las instalaciones elctricas e hidrulicas no lleg, o si el material no
est en el sitio cuando se requiere. Entonces se decide, para no
retardar el proyecto, proceder al aplanado de los muros y despus se
tendr que ranurar para colocar las instalaciones. Esta decisin implica
evidentemente volver a aplanar despus de las ranuras. En este caso,
la actividad de aplanar muros depende discrecionalmente de la
actividad de colocar las instalaciones elctricas e hidrulicas, y se
planea de esta manera para prevenir la falta de recursos.
El uso de este tipo de dependencias debe ser analizado
cuidadosamente por el equipo de proyecto, por las consecuencias que
puede tener en calidad, tiempo o costo.
Dependencias externas. Son las que implican una relacin entre las
actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al
proyecto.
Ejemplo: Probar un programa de software en un proyecto puede
depender de la entrega de hardware de una fuente externa o de un
donativo. En otro caso, la construccin de una instalacin puede
depender de la autorizacin correspondiente de una autoridad

gubernamental.
E. Aplicacin de Adelantos y Retrasos
Adelanto, empezar la actividad sucesora antes de los previsto (segn el
tipo de dependencia) para acelerar el trabajo.
Retraso, empezar la actividad sucesora despus de lo previsto (segn
el tipo de dependencia) para retrasar el trabajo.
2.2.3. Salidas
A. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto, Representacin
esquemtica de las actividades del cronograma del proyecto y de sus
relaciones lgicas, tambin denominadas dependencias. Se puede
realizar de forma manual o mediante un software de gestin de
Proyectos.
B. Actualizaciones a los documentos del proyecto, entre los
documentos susceptibles de actualizacin, se incluyen, entre otros: lista
de actividades, los atributos de la actividad, etc.
2.3.
Estimar los recursos de las actividades.
Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales,

personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. Se
coordina estrechamente con el proceso Estimacin de Costes.
Involucra determinar:
Cules son los recursos necesarios.

Que cantidad de cada recurso se utilizar.
Cuando estar disponible cada recurso.
2.3.1. Entradas
A. Factores Ambientales de la Empresa, Se refiere a la disponibilidad y
habilidades de los recursos de la empresa.
B. Activos de los Procesos de la Organizacin, Polticas y
procedimientos de recursos humanos, relacionados con el alquiler y/o
adquisicin de equipos e informacin histrica relevante.
C. Calendarios de recursos: La informacin sobre la disponibilidad

potencial de recursos tambin se utiliza para estimar los recursos de las
actividades. Adems de cundo pueden estar disponibles, esta
informacin tambin incluye la consideracin de otros aspectos tales
como las diversas habilidades, experiencia y capacidades requeridos
para los recursos humanos y/o por ejemplo, las ubicaciones geogrficas
de los que estn disponibles.

A. Juicio de Expertos, expertos con experiencia en planificacin y
estimacin de recursos.
B. Anlisis de Alternativas, uso alternativo de recursos con diferentes
niveles de capacidad o habilidades, diferentes tamaos y tipologa de
maquinaria y decisiones de compra, alquiler o fabricacin de recursos.
C. Anlisis de alternativas, datos de estimacin publicados, ndices de
produccin y costes unitarios de recursos publicados peridicamente por
empresas.
D. Software de Gestin de Proyectos, tiene la capacidad de ayudar a
planificar, organizar y gestionar los conjuntos de recursos, y de
desarrollar estimaciones de recursos.
2.3.3. Salidas
A. Requisitos de Recursos de las Actividades Es una identificacin y
descripcin de los tipos y las cantidades de recursos necesarios para

cada actividad del cronograma de un paquete de trabajo. Estos
requisitos pueden sumarse para determinar los recursos estimados para
cada paquete de trabajo.
B. Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Los tipos y las cantidades
de recursos necesarios para cada actividad del cronograma se
incorporan a los atributos de la actividad.
C. Estructura de Desglose de Recursos La estructura de desglose de
recursos (RBS) es una estructura jerrquica de los recursos identificados
por categora y tipo de recurso.
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D. Calendario de Recursos (Actualizaciones) Documenta los das

laborables y no laborables que determinan aquellas fechas en las que
cada recurso especfico, ya sea una persona o un material, puede estar
activo u ocioso.
E. Cambios Solicitados, para agregar o eliminar actividades del
cronograma planificadas dentro de la lista de actividades.
2.4.
Estimar la duracin de las actividades.
Consiste en establecer aproximadamente la cantidad de perodos de trabajo

necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. La
estimacin de la duracin de las actividades utiliza informacin sobre el alcance
del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades
estimadas de los mismos y sus calendarios de utilizacin.
Estimar la duracin de las actividades del Proyecto, es sin duda uno de los
procesos que requiere de ms esfuerzo y que implica un alto riesgo, ya que
estimaciones errneas, seguramente impliquen dedicar ms tiempo a la
ejecucin de las actividades del planificado, lo que conlleva a un retraso en la
ejecucin.
Debe estimarse la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad
de recursos para completar la actividad; esto permite determinar la cantidad de
periodos de trabajo (duracin de la actividad) necesarios para completar la
actividad. Se deben documentar todos los datos y supuestos que respaldan el
estimado de la duracin de la actividad.
Conviene distinguir entre los siguientes trminos:
Esfuerzo: nmero de horas-recursos, das-recursos, etc.

Duracin: jornadas laborales.
Plazo de finalizacin: das naturales incluyendo vacaciones y das
festivos.
Para (Gmez Orea & Gmez Villarino, 2007), la realizacin de cada

actividad implica un consumo de tiempo objetivo. Tan malo es subestimar como
sobrestimar la duracin de cada una. Aquellas actividades para las que se
conozca o se pueda estimar fcilmente su duracin deber ajustarse a sta;
11
para las que no sea posible, debern emplearse mtodos o hiptesis de

clculo.
2.4.1. Entradas
A. Recursos Requeridos para la Actividades, los requisitos de los
recursos asignados a las actividades, por ejemplo su eficiencia y
capacidad afectarn a sus duraciones. Por ejemplo, la duracin de una
actividad del Cronograma pensada para dos ingenieros snior aumenta
si slo es posible asignar uno con experiencia suficiente. A medida que
se agregan recursos o se aplican recursos ms o menos especializados
a algunas de las actividades, su duracin puede disminuir o aumentar.
Tambin afectan la cantidad, disponibilidad y rendimiento de los equipos,
herramientas y recursos materiales. Efectivamente, todos estos
parmetros podran afectar significativamente a la estimacin de la
duracin de las actividades.
B. Calendario de recursos, la asignacin de recursos a una actividad y su
disponibilidad, influyen sobre la duracin de la misma.
C. Enunciado del alcance del Proyecto, a la hora de realizar la
estimacin de la duracin de las actividades, deben tenerse en cuenta
las restricciones y supuestos contemplados en la declaracin del
alcance.
D. Factores ambientales y Activos de los Procesos de la Organizacin,
como factores ambientales que pueden influir en el proceso podemos
considerar las mtricas de productividad o bases de datos de estimados
de duracin. Como activos, informacin histrica, calendarios del
proyecto, metodologa de planificacin o lecciones aprendidas.
2.4.2. Herramientas y tcnicas

A. Juicio de expertos, miembros del equipo o expertos con experiencia en
Proyectos similares aportan informacin sobre el estimado de las
duraciones.
B. Estimacin anloga, esta herramienta utiliza parmetros de proyectos
similares anteriores para hacer la estimacin actual: duraciones,
presupuesto, complejidad, etc. Suele utilizarse cuando existe una
cantidad limitada de informacin. Utiliza informacin histrica y el juicio
12
de expertos. Generalmente es menos costosa y emplea menos tiempo

que otros mtodos de estimacin, pero por el contrario es menos exacta.
C. Estimacin paramtrica, multiplica cuantitativamente la cantidad de
trabajo a realizar por el ratio de productividad.
D. Estimacin por tres valores, este mtodo toma en consideracin el
grado de incertidumbre y riesgo de la estimacin. Tcnica de Revisin y
Evaluacin de Programas (mtodo PERT). Utiliza tres valores estimados
para definir el rango aproximado de duracin de una actividad : Ms
probable, Optimista, Pesimista.
2.4.3. Salidas
A. Estimaciones de Duracin de la Actividad, las estimaciones de la
duracin de la actividad son valoraciones cuantitativas de la cantidad
probable de perodos laborables que sern necesarios para completar
una actividad del Cronograma. Las estimaciones de la duracin de la
actividad incluyen alguna indicacin cerca del rango de resultados
posibles.
B. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto, por ejemplo, los
atributos de las actividades del Cronograma se actualizan para incluir las
duraciones de cada actividad, indicando los supuestos y reservas para
contingencias empleados en su clculo.
2.5.
Desarrollar el cronograma.
Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden

de las actividades, su duracin, los requisitos de recursos y las restricciones
para crear el cronograma del proyecto. La incorporacin de las actividades,
duraciones y recursos a la herramienta de planificacin genera un cronograma
con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. A menudo,
el desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso iterativo
que determina las fechas de inicio y finalizacin planificadas para las
actividades del proyecto y los hitos. El desarrollo del cronograma puede
requerir el repaso y revisin de los estimados de la duracin y de los recursos
para crear un cronograma de proyecto aprobado que pueda servir como lnea
base con respecto a la cual se pueda medir el avance.
El cronograma del proyecto puede definirse como el conjunto de fechas
13
planificadas para realizar las actividades e hitos del proyecto, y constituye el

Plan de Referencia de Tiempo contra la que se medir el progreso alcanzado
durante la ejecucin. La determinacin del cronograma se realiza a partir de la
lista de actividades, la relacin lgica entre ellas expresada en forma de
diagrama de red, la duracin de las actividades, la disponibilidad de recursos
(ver nivelado de recursos), y el anlisis de riesgos realizado en el que se
identifican los riesgos principales del proyecto (registro de riesgos). Respecto a
este ltimo punto, se prestar especial atencin a los puntos de convergencia
de la red, que suelen ser hitos de proyecto donde el riesgo puede ser elevado.
En muchos proyectos existen adems fechas impuestas externamente que
afectan a la elaboracin del cronograma de proyecto. As por ejemplo, puede
haber una fecha de terminacin de proyecto como sucede en un proyecto bajo
contrato donde existe una fecha impuesta por el cliente, una fecha marcada por
una regulacin de carcter obligatorio, una fecha de terminacin impuesta por
una oportunidad de mercado, etc. Tambin puede haber fechas relacionada
con el comienzo (como por ejemplo, iniciar el proyecto una vez firmado el
contrato) o fechas intermedias relacionadas con entregables determinados
(como sucede en el caso de entregables de proyecto que son inputs de otros
proyectos dentro del mismo programa).
Estas fechas impuestas hacen que en muchos casos sea necesario recurrir
a determinadas tcnicas (compresin de actividades, trabajo en paralelo, etc.)
durante la planificacin del cronograma de proyecto.
2.5.1. Entradas
A. Plan de Gestin del Cronograma, identifica la metodologa y la
herramienta de planificacin a utilizar en el Proyecto para el desarrollo
del cronograma y la manera en que se debe calcular el mismo.
B. Diagrama de Red, los diagramas de red del cronograma del
Proyecto, contienen las relaciones lgicas de predecesoras y sucesoras
que se utilizarn para calcular el cronograma.
C. Requisitos y calendario de recursos, los calendarios contienen
informacin sobre la disponibilidad de los recursos a lo largo del
Proyecto.
D. Estimados de la duracin de las Actividades, valoraciones
cuantitativas de la cantidad probable de periodos de trabajo que se
necesitarn para completar una actividad.
14
E. Enunciado del alcance del Proyecto, ya que incluye restricciones y

supuestos que pueden afectar al desarrollo del cronograma
F. Factores ambientales y Activos de los procesos de la Organizacin,
la herramienta de planificacin utilizada para desarrollar el cronograma
se encuentra entre unos de los factores ambientales que pueden afectar
al proceso, mientras que la metodologa de planificacin y el calendario
de trabajo son activos de los procesos de la organizacin que pueden
influir en el desarrollo del cronograma.
A. Anlisis de la Red del Cronograma, conjunto de tcnicas utilizadas
para generar el cronograma del Proyecto y calcular las fechas de inicio y
finalizacin tempranas y tardas de las actividades del Proyecto:
mtodos de la ruta y de las cadenas crticas, anlisis Qu pasa si?
y nivelacin de recursos.
B. Mtodo de la ruta crtica, calcula las fechas tericas de inicio y
finalizacin tempranas y tardas para todas las actividades, sin
considerar las limitaciones de recursos, realizando un anlisis que
recorre hacia adelante y hacia atrs toda la red del Cronograma.
C. Mtodo de la cadena crtica, consiste en modificar el Cronograma del
Proyecto teniendo en cuenta la restriccin de recursos. Una vez
identificada la ruta crtica, se introduce la disponibilidad de recursos y se
determina el resultado. Esta nueva ruta crtica, se denomina cadena
crtica. Este mtodo agrega colchones de duracin, que son actividades
del cronograma que no requieren trabajo y que se utilizan para manejar
la incertidumbre. Un colchn que se coloca al final de la cadena crtica
se conoce como colchn del proyecto y protege la fecha de finalizacin
objetivo contra cualquier retraso a lo largo de la cadena crtica.
Consecuentemente, en lugar de gestionar la holgura total de los caminos
de red, el mtodo de la cadena crtica se concentra en gestionar las
duraciones restantes de los colchones en funcin de las duraciones
restantes de las cadenas de tareas.
D. Optimizacin de recursos, entre los ejemplos de tcnicas de
optimizacin de recursos que se pueden utilizar para ajustar el modelo
de programacin en funcin de la demanda y la provisin de los mismos,
tenemos la nivelacin y el equilibrado. Ambas tcnicas ajustan las
actividades del cronograma de manera de las necesidades de recursos
no excedan ciertos lmites.
E. Nivelacin de Recursos, puede modificar la ruta crtica e incrementar el
Cronograma
15
F. Equilibrado de Recursos, solo permite retrasar las actividades segn

su holgura, es decir, no modifica la ruta crtica.
G. Anlisis Qu pasa si?, consiste en realizar diferentes
simulaciones en diferentes escenarios para determinar cmo podra
variar el Cronograma. La tcnica ms comn es la del Anlisis Monte
Carlo, en el cual se define una distribucin de duraciones posibles para
cada actividad, que es usada para calcular una distribucin de posibles
resultados para todo el proyecto.
H. Aplicacin de adelantos y retrasos, con refinamientos que se aplican
durante el anlisis de la red para desarrollar un Cronograma viable.
I. Compresin del Cronograma, consiste en reducir o acortar la duracin
del cronograma, sin modificar el alcance. Las tcnicas utilizadas para
ello son:
Compresin (Crashing): Consiste en agregar recursos para
acortar la duracin. Se debe conseguir la mxima compresin con
el menor coste posible.
Ejecucin rpida (Fast-tracking): Consiste en realizar actividades
paralelamente en el tiempo para acortar el cronograma. Puede
provocar riesgos. Slo es aplicable en actividades que pueden
superponerse.
2.5.3. Salidas
A. Cronograma del Proyecto, debe contener, como mnimo, una fecha de
inicio y una fecha de finalizacin programadas para cada actividad.
Puede presentarse como un Cronograma de hitos (formato adecuado
para presentar a la alta Gerencia), un Diagrama de barras (formato
adecuado para ser gestionado por el equipo del Proyecto) o como
un Diagrama de red, que normalmente muestra la lgica de la red del
Proyecto y las actividades del cronograma que se encuentran dentro de
la ruta crtica del Proyecto.
B. Lnea base del Cronograma, el equipo de direccin del proyecto acepta
y aprueba la lnea base del cronograma, con fechas de inicio y fechas
de finalizacin. Es un componente del plan para la direccin del
Proyecto.
C. Datos del Cronograma, incluye toda la informacin relativa a hitos,
actividades con sus atributos, histograma y/o calendario de recursos,
diferentes alternativas a la nivelacin de recursos, reservas para
contingencias, supuestos, restricciones, etc.
16
D. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto, requisitos de

recursos de la actividad, atributos de las actividades, el calendario y el
registro de riesgos.
2.6. Controlar el cronograma.
Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado
del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea
base del cronograma. Controlar el Cronograma consiste en:
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto.

Influir en los factores que generan cambios en el cronograma.
Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado.
Gestionar los cambios reales conforme suceden.
2.6.1. Entradas
A. Calendario del Proyecto, un modelo de programacin podra requerir
ms de un calendario del Proyecto para permitir considerar diferentes
periodos de trabajo para algunas actividades a la hora de calcular los
pronsticos del Cronograma.
B. Datos del Cronograma, los datos del Cronograma se revisarn y
actualizarn en el proceso de Controlar el Cronograma.

A. Revisiones del desempeo, miden, comparan y analizan el
desempeo de las fechas reales de inicio y finalizacin, los porcentajes
completados y la duracin restante para el trabajo comenzado. La
tcnica del Valor Ganado (EV) utiliza trminos como la variacin del
cronograma (SV) y el ndice de desempeo del cronograma (SPI) para
evaluar la magnitud de las variaciones del cronograma. Es importante
determinar si las variaciones requerirn o no acciones correctivas.
B. Anlisis de variacin, la variacin del cronograma (SV) y el ndice de
desempeo del cronograma (SPI), nos permiten identificar y cuantificar
la variacin con respecto a la lnea base del cronograma. Determinar la
causa y el grado de variacin, nos servir para determinar si es
necesario o no aplicar acciones correctivas.
17
2.6.3. Salidas
A. Informacin del Desempeo del Trabajo, los valores calculados de los
indicadores de desempeo en el tiempo SV y SPI para los componentes
de la EDT/WBS, y en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de
control, se documentan y comunican a los interesados.
B. Pronstico del Cronograma, estimaciones o predicciones de
condiciones y eventos en el futuro del Proyecto, basadas en la
informacin y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el
pronstico.
18
CONCLUSIN
19
BIBLIOGRAFA
Gmez Orea, D., & Gmez Villarino, M. (2007). Consultora e Ingeniera

Ambiental. Madrid, Espaa: Mundiprensa.
http://uacm123.weebly.com/2-gestioacuten-del-tiempo-del-proyecto.html
http://www.eoi.es/wiki/index.php/GESTI%C3%93N_DEL_TIEMPO_EN_PROYECTOS_en_Gesti
%C3%B3n_de_proyectos
http://es.slideshare.net/jorgemarioromanospina/gestion-del-tiempo-del-proyecto-diapositivas
http://www.gestionsocial.org/archivos/00000831/PM4DEV.2.pdf
http://www.pmi.org.pe/portal/images/docs/presentacioneseventos/2013/PMBOK_5taEdicion_FelipeMelendez.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=yuBzUQPMjDE
http://es.slideshare.net/Dharmacon/pi-006-01
https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2013/01/15/estimar-recursos-de-lasactividades-del-proyecto/
https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2012/11/26/controlar-el-cronogramadel-proyecto/
20
ANEXOS
Grfico 1. Estructura de desglose del trabajo
Grafico 2. Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM)
21
Grafico 3. Atributo de la actividad
Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto
22
23

Gestión Del Tiempo Del Proyecto

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GESTIN DEL CRONOGRAMA POR EL TIEMPO

GESTIN DEL CRONOGRAMA POR EL TIEMPO DE PROYECTO

GESTIN DEL CRONOGRAMA POR EL TIEMPO DE PROYECTO...................3

Objetivos de la gestin del tiempo del proyecto................................3

Definir las actividades.......................................................................4

Secuenciar las actividades................................................................6

Estimar los recursos de las actividades.............................................8

Estimar la duracin de las actividades............................................10

GESTIN DEL CRONOGRAMA POR EL TIEMPO DE PROYECTO

Esto viene hacer un aspecto muy

importante ya que si no se realiza eficientemente dicho proceso, podra

Para poder comprender la gestin del tiempo del proyecto es necesario

GESTIN DEL CRONOGRAMA POR EL TIEMPO DE PROYECTO

1. GESTIN DEL CRONOGRAMA POR EL TIEMPO DE PROYECTO

Objetivos de la gestin del tiempo del proyecto

El objetivo fundamental de la Gestin del tiempo del Proyecto es concluir el

Definir claramente el objetivo del proyecto,

Determinar que tareas se requieren para llevarlo a cabo

Determinar el calendario de trabajo

Fijar las duraciones de las distintas actividades, as como hitos

GESTIN DEL CRONOGRAMA POR EL TIEMPO DE PROYECTO

Planificar la realizacin de las tareas

Asignar recursos a dichas tareas

Estudiar las relaciones entre tareas y resolver conflictos entre

Establecer los costes de las tareas

Seguir la obra en curso y compararla con el plan

Seguir los costes y compararlos con el presupuesto

Prever, analizar y llevar acabo las acciones correctoras debidas

Hacer partcipe al equipo en la programacin y en la resolucin de

Buena calidad de los informes sobre el estado y el avance del

Definir las actividades.

Es el proceso que consiste en identificar las acciones especficas a ser

GESTIN DEL CRONOGRAMA POR EL TIEMPO DE PROYECTO

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Cuenta de Control. Se puede ubicar un punto de control de gestin en

2.2. Secuenciar las actividades.

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actividades para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y viable.

2.2.2. Herramientas y Tcnicas

Final a Inicio (FI) El inicio de la actividad sucesora depende de la

En el PDM, final a inicio es el tipo de relacin de precedencia ms comnmente

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B. Mtodo de Diagramacin con Flechas (ADM) Es un mtodo para

Dependencias obligatorias Son aquellas inherentes a la naturaleza

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depender de la autorizacin correspondiente de una autoridad

Estimar los recursos de las actividades.

Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales,

Cules son los recursos necesarios.

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C. Calendarios de recursos: La informacin sobre la disponibilidad

2.3.2. Herramientas y Tcnicas

descripcin de los tipos y las cantidades de recursos necesarios para

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D. Calendario de Recursos (Actualizaciones) Documenta los das

Estimar la duracin de las actividades.

Consiste en establecer aproximadamente la cantidad de perodos de trabajo

Esfuerzo: nmero de horas-recursos, das-recursos, etc.

Para (Gmez Orea & Gmez Villarino, 2007), la realizacin de cada

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para las que no sea posible, debern emplearse mtodos o hiptesis de

2.4.2. Herramientas y tcnicas

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