UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO

Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales

Escuela de Administracin
Unidad de Postgrado

TESIS PARA OPTAR POR EL TITULO DE:

MAESTRIA PROFESIONALIZANTE EN GESTION DE RECURSOS
HUMANOS
TEMA
ANALISIS DE CAPACITACION Y SU INCIDENCIA EN LA
PRODUCTIVIDAD LABORAL DE RECURSOS HUMANOS EN EL
MINISTERIO DE AGRICULTURA 2011-2013, SEDE SANTO
DOMINGO,
SUSTENTANTE
ALBANIA DE JESUS CARRASCO SOSA
Asesora
Carmen Gisela Herrera
Santo Domingo, Repblica Dominicana
Agosto de 2015

Tabla de contenido
Paginas
INTRODUCCIN
CAPITULO l................................................................................................................... 9
GENERALIDADES SOBRE CAPACITACIN................................................................9
1.1 Generalidad de capacitacin..............................................................................13
1.2 El proceso de Capacitacin................................................................................14
Ver un resultado a corto plazo..................................................................................14
1.3 Tcnicas para el desarrollo del personal............................................................14
1.4 Tipos de capacitacin y cuando son necesarios.................................................16
1.5 Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios..........................................16
1.6 Como determinar si la capacitacin es necesaria...............................................17
1.7 como la manera de resolver el problema...........................................................17
1.8 Puede usarse diferente tipos de capacitacin....................................................17
1.9 Como disear y planear un programa de capacitacin.......................................17
1.10 Etapas en la preparacin de un programa de capacitacin..............................18
1.11 Como desarrollar un plan general para la capacitacin....................................19
1.12 METODOS TRADICIONALES DE CAPACITACION.........................................19
1.12.1 PREPARAR PLAN DETALLADO...................................................................20
1.13 ADMINISTRAR LA LOGISTICA DEL PROGRAMA COMO ASEGURARSE QUE
EL PROGRAMA DE CAPACITACION SE DESARROLLA SIN OBSTACULO..........20
1.14 EVALUACION OCURRE DURANTE Y DESPUES DEL ADIESTRAMIEMTO.. 21
1.15 EVALUCIACION DEL PROGRAMA Y DEL DOCENTE....................................22
1.15.1 Para preparar la visita:..................................................................................22
1.16 DURANTE LA VISITA DE SEGUIMIENTOS.....................................................23
1.17 Herramientas para evaluar necesidades de capacitacin.................................24
1.18 Guas para la preparacin de un presupuesto Facilitadores/Coordinadores
(diseo del programa de capacitacin......................................................................25
1.19 Facilitadores/ Coordinadores (ejecucin del programa de capacitacin,
evaluacin y elaboracin de informes).....................................................................25
1.19.1 MATERIALES, EQUIPO DE INSTALACIONE................................................26
1.19.2 PARTICIPANTES...........................................................................................26
1.19.3 SECRETARIALES Y DE OFICINA.................................................................27
1.19.4 Aspectos educativos......................................................................................27
B. 1.19.5 Aspectos administrativos...........................................................................28

1.19.7 Determinar los recursos necesarios para la capacitacin..............................29

1.19.8 Determinar lo que se necesita para la capacitacin......................................29
1.20 Capacitacin en informacin, educacin y comunicacin.................................29
1.20.1 Capacitacin Administrativa...........................................................................30
1.20.2 SE DEBE CAPACITAR LOCALMENTE........................................................31
1.20.3 El proceso de capacitacin............................................................................31
1.20.1 EL PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO..................................33
1.20.2. Diagnostico de las necesidades de capacitacion.........................................33
1.21 Establecimiento de obejtivo de capacitacion....................................................34
1.21.1 Capacitacion en el trabajo.............................................................................35
1.21.2 CAPACITCIONES DE SIMULADORES.........................................................36
1.22 TECNICAS DEL APRENDIZAJE A DISTANCIAS AUDIOVISUAL Y
TRADICIONAL......................................................................................................... 37
1.23 CAPACITACION BASADA EN COMPUTADORA.............................................38
1.24 ESTRATEGIA Y CAPACITACION DE RH BASADA EN DVD...........................39
1.24.1 APRENDIZAJE SIMULADO..........................................................................40
1.25 Capacitacion via internet y portales de aprendizajes........................................41
1.25.1 PORTALES DE APRENDIZAJE....................................................................41
1.25.2 REPUESTA A SU SOLICITUD.......................................................................42
CAPITULO II................................................................................................................43
ASPECTOS GENERALES DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA.............................43
2.1 Generalidades....................................................................................................44
2.2 MISIN Y VISIN..............................................................................................46
2.2.1 MISION............................................................................................................ 46
2.2.2 VISION............................................................................................................46
2.2.3 VALORES Y COMPROMISOS........................................................................46
2.3 EL MINISTERIO DE AGRICULTURA, ES EL RGANO RECTOR DEL SECTOR
AGROPECUARIO NACIONAL.................................................................................47
2.4 AREAS QUE COMPONEN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS49
2.5 La cantidad de personas que laboran en el ministerio........................................49
2.6 FUNCIONES DE CADA DIVISION.....................................................................50
2.7 ORGANIGRAMA................................................................................................51
2.8 DEPENDENCIAS...............................................................................................51
2.9 INFORMACIN SOBRE PROCEDIMIENTOS PARA LA IMPORTACIN DE
PRODUCTOS Y SUBPRODUCTOS DE ORIGEN VEGETAL..................................53
NOMBRE FORMAL DEL SERVICIO:......................................................................53
Nombres representativos:.....................................................................................53

Descripcin del servicio:.......................................................................................53

REA RESPONSABLE:..........................................................................................53
CONTACTOS DEL REA RESPONSABLE:...........................................................54
REQUERIMIENTOS O REQUISITOS:.....................................................................54
2.10 PROCEDIMIENTOS A SEGUIR:......................................................................54
NOMBRE FORMAL DEL SERVICIO:......................................................................54
NOMBRES REPRESENTATIVOS:..........................................................................54
DESCRIPCIN DEL SERVICIO:.............................................................................55
2.11 PRODUCTOS DE LA RECTIFICACIN TCNICA:..........................................55
A QUIN VA DIRIGIDO:...........................................................................................55
REA RESPONSABLE:..........................................................................................55
NOMBRE FORMAL DEL SERVICIO:......................................................................56
NOMBRES REPRESENTATIVOS:..........................................................................56
DESCRIPCIN DEL SERVICIO:.............................................................................56
nombre formal del servicio:..................................................................................56
DESCRIPCIN DEL SERVICIO:.............................................................................56
2.12 Asesoramiento a las Organizaciones es para:..................................................57
A QUIN VA DIRIGIDO:...........................................................................................57
PROCEDIMIENTOS A SEGUIR:..............................................................................57
2.13 Proyectos en ejecucin....................................................................................58
CAPITULO III............................................................................................................... 60
ANALISIS Y EVALUACIN DEL SISTEMA DE CAPACITACIN DEL MINISTERIO DE
AGRICULTURA...........................................................................................................60
3.1 Anlisis y Evaluacin..........................................................................................60
3.2 Incidencia del sistema de capacitacin en el desempeo y el impacto en la
productividad laboral................................................................................................61
CAPITULO IV.............................................................................................................. 64
REPRESENTACION E INTERPRETACION DE LOS DATO........................................64
4.1 Mtodo utilizado en la investigacin...................................................................65
4.2 Mtodo Analtico.................................................................................................65
4.3 Mtodo deductivo...............................................................................................65
4.5 Tcnica de recoleccin de datos........................................................................65
Descripcin y validacin de los instrumentos de recoleccin de datos........................66
4.6 Poblacin y muestra de la investigacin.............................................................66
4.7 El tamao de la muestra.....................................................................................67
4.8 Conclusin..........................................................................................................78

4.9 Recomendaciones..............................................................................................80
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................82
REVISTAS................................................................................................................... 84
ENCICLOPEDIAS........................................................................................................85
DICCIONARIO............................................................................................................. 85
INTERNET...................................................................................................................86
ANEXOS...................................................................................................................... 86
1.0 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.....................................................................1
1.1 DESCRIPCION Y FORMULACION.........................................................................1
1.2-FORMULACION......................................................................................................2
1.3 OBJETIVOS............................................................................................................. 3
1.4- Objetivo General.....................................................................................................3
1.2.2 Objetivos Especficos........................................................................................3
1.5 JUSTIFICACIN......................................................................................................3
1.6 ALCANCE Y LIMITACIONES...................................................................................4
ll. MARCO TEORICO....................................................................................................4
2.1 CONTEXTO Y ANTECEDENTE..............................................................................4
2.2 MISIN Y VISIN....................................................................................................7
2.3 VALORES Y COMPROMISOS.................................................................................7
2.4 REVISION DE LITERATURA...................................................................................8
2.5 DEFINICIN DE TRMINOS..................................................................................8
2.6 TEORIAS............................................................................................................... 10
2.7 HIPTESIS O IDEAS A DEFENDER.....................................................................10
2.8: OPERACIONALIZACION DE VARIABLES E INDICADORES.............................10

INTRODUCCIN

En este proceso de investigacin se har un anlisis sobre la

capacitacin y como incide en la productividad de los empleados del
ministerio de agricultura, observar si los programas de capacitacin
se aplica a todos el personal.
Se analizara si los programas han contribuido a la formacin de los
empleados de la institucin, si han presentado cambios en su
actitud, si han tenido inters en adquirir mejores conocimientos para
la ejecucin en las funciones que le han correspondido
desempear. Verificaremos como se aplican los programas, si
estn acorde con las exigencias del mercado y si son aplicados a
todos los niveles gerenciales.

Examinaremos las tcnicas que se implementan en la capacitacin,

los mtodos que se usan, los modelos existentes
y los
procedimientos usados.
Se conocer y se describa el sistema actual de capacitacin, sus
principales caractersticas del sistema y determinar las incidencia en
la productividad laboral en el periodo 2011-2013.
Como la capacitacin es una inversin para preparar y obtener
prospectos para ocupar cierta posicin en la organizacin y lograr
un desarrollo pleno en los procesos productivos, se hace necesario
que estos programas se desarrollen en todos los nivel de estructura
de la organizacin. Es un medio para simplificar y evaluar las
capacidades en conocimientos que tiene el mercado de empleos, el
cual impactara en todas las actividades de la organizacin, de tal
forma que se podr evaluar el desempeo de cada persona
contratada.
La ejecucin de este proceso se esbozara en las diferentes
vertientes para conocer el impacto que tiene la capacitaciones de
los empleados del ministerio de agricultura.
Se estudiara la forma en que est estructurado el departamento de
Recursos humanos para llevar a cabo el proceso de capacitacin de
personal. Se determinara la forma los programas se desarrollan y la
importancia de los mismos.
Analizar el sistema de capacitacin del personal y determinar su
impacto en el proceso productivo del ministerio de Agricultura, se
describir el proceso de capacitacin para mejorar del personal, y
lograr el fortalecimiento de la institucin en mejora del personal
calificado en recursos humanos y se determinara el desempeo de
la productividad laboral.

Esta investigacin basada en

el anlisis de capacitacin del

personal, buscara brindar conocimientos para el desarrollo y manejo

del proceso, y la importancia que tiene este

para calificar el

personal para instruirlo en los conocimientos del desarrollo de la

produccin.
Se usaran los mtodos de recoleccin de informacin a travs del
cuestionario, las entrevistas, las encuestas y otras tcnicas de
investigacin. Adems se utilizara el mtodo analtico, deductivo e
inductivo, sinttico y el mtodo de la observacin.
Esta

investigacin

est

dividida

por

captulos,

los

cuales

presentamos a continuacin su contenido en forma esquemtica:

Captulo I, representa las generalidades sobre la capacitacin,
conceptos, importancia, resea histrica, misin, visin y valores y
la estructura organizacional. Captulo II, est la revisin de
literatura, identificacin de trminos y los procesos de capacitacin.
Captulo III, presenta el anlisis situacional de la empresa, Captulo
IV, estar la parte de la representacin e interpretacin de los datos
y finalmente

las Recomendaciones, la conclusin y fuentes

bibliogrficas al igual que los anexos que sustentaron la viabilidad

de esta investigacin.

CAPITULO l.
GENERALIDADES SOBRE CAPACITACIN

1.1 Generalidad de capacitacin.

El origen de la administracin de los recursos humanos se refiere al
derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras
disciplinas que al parecer es como una consecuencia de la
exigencia de la clase trabajadora al fin de que se reglamentara el
trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales, las
relaciones que se establecan requeran estudio, entendimiento y
elaboracin de una serie de principios para la buena prctica de la
misma.
La capacitacin tiene su propio origen y evolucin en su historia,
surge desde la poca primitiva hasta nuestros das, no es una moda
nueva, sino que desde la poca Colonial ya se registraban
documentos de esta rea, y en pocas mucho ms primitivas los
instructores eran las personas encargadas de capacitar a cada
trabajador y esto porque que con el paso del tiempo aprendieron a
desarrollar su aprendizaje (habilidades), para dirigir al personal
La creacin de tcnicas, centros de capacitacin para el trabajo
agropecuario o industrial, el adiestramiento rpido de la mano de
obra, centro nacional de productividad, esto con el fin de que los
interesados sean mejor entrenados para realizar en el futuro un
trabajo eficaz y productivo, pero en la realidad esto no funcion
como se plante y las empresas tuvieron que capacitar a este grupo
de personas, antes de verlas ya trabajando.
Las funciones son:
Promover la aplicacin de las nuevas disposiciones en materia de
capacitacin.
Vigilar que en los centros de trabajo se capacite a los trabajadores.
Establecer correspondencia postal con los centros de trabajo, a fin
de que stos reporten informacin relativa a sus programas de
capacitacin.
Dentro del sector obrero se crea el Instituto de Capacitacin de la
Industria Azucarera, la misma STPS, continu realizando acciones
para verificar los procesos de capacitacin de cada trabajador y con
estas medidas inicio una nueva rea la Direccin General de

Formacin Profesional (1976) y en 1977 se crea la Direccin

General del Empleo y Formacin Profesional.
Su aparicin se vincula con la segunda revolucin industrial, a
inicios del siglo XX, donde se incorporan todos los conocimientos de
la ciencia y la tecnologa a la administracin, inicindose as el
movimiento de la Administracin Cientfica o Taylorismo, donde se
mejora la eficiencia, lo que favorece la especializacin, se hace
necesaria la creacin de departamentos especializados de gestin
de personal.
Como consecuencia del impacto que provoco el proceso de la
revolucin industrial, con las complejidades de las tareas
organizacionales que tenan los que participaban en la construccin
de un nuevo modelo econmico, a este modelo se le llamo
relaciones industriales, como una actividad mediadora entre las
organizaciones y las personas, para aminorar los conflictos que se
suscitaban entre los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales.
En esa poca las personas y las organizaciones vivan separadas y
por lo tanto se necesitaba un
interlocutor para reducir las
diferencias y que buscaban articular capital y trabajo para impulsar
el crecimiento de ambos.
A partir del 1970 surgi el concepto de administracin de recursos
humanos como agentes pasivos cuyas actividades deban ser
planeadas y controladas a partir de las necesidades de la
organizacin, es decir, vean a las personas de que deban ser
administradas por las organizaciones o por un rea central de
recursos humanos.
Con las nuevas caractersticas del nuevo milenio como parte de la
globalizacin de la economa, la fuerte competitividad en el mundo
de los negocios, cambio rpido e imprevisibles y el dinamismo del
ambiente, ya que
las organizaciones que tienen xitos no
administran recursos humanos , ni tampoco administran personas
porque eso significa tratarla como agentes pasivos y dependientes,
pero ahora las organizaciones administran con las personas, son
agentes activos y proactivos, dotado de inteligencia y creatividad,
de iniciativa y decisin, de habilidades y competencias.

Antes consideraban a las personas como capacidades manuales,

fsicas y artesanales como consumidores de costos, sin embargo
ahora como socio de la misma.
Para el ao 1980 la administracin de los recursos humanos llega a
su madurez estableciendo reas administrativas, como
capacitadores, sueldos, y salarios, contratacin y empleos y
desarrollo organizacionales. Los hechos que marcaron las etapas
por lo que fue atravesando la administracin de los recursos
humanos.
En la revolucin industrial se sustituy el hombre por maquinas que
luego paso a la produccin en masa y se crea el ensamblado, se
elimina el trabajo fsico lo que permite el surgimiento de cientficos e
ingenieros, donde aparecen la supervisin y control de los
trabajadores comienza a surgir el trabajo especializado.
Esto permiti el surgimiento del sindicalismo por parte de los grupos
para defender y regular la jornada de trabajo y revisar las
actividades relacionada con el sueldo y algunas condiciones de
trabajo.
La administracin cientfica se pudo estandarizar el trabajo a travs
de mtodo de tiempo y movimiento de derechos y deberes. Esto
permiti establecer relaciones entre el jefe y empleados para tratar
de satisfacer necesidades a travs de las prestaciones y los
servicios mdicos e higiene en el trabajo. 1.1 Generalidad de
capacitacin.

Capacitacin es la captacin de conocimiento sobre tcnicas y

sistemas que permiten desarrollar operacin y/o visin de un
puesto de trabajo, ya sea de carcter operativo o de direccin.
(Chiavenato ao 2011)
Adiestramiento es la capacidad y habilidad para aplicar
conocimientos en la mejora de las actividades propias del puesto,
es decir, el adiestramiento consiste en la aplicacin correcta de
tcnicas impartida, para lograr resultados esperados.
Hoy en da con el alcance, velocidad accesible a la tecnologa,
mientras ms comunicado y relacionado esta la institucin mejor y

ms rpido desarrollo tendr, por eso es necesario siempre estar

innovando, estar al da y estar mejorando ese cambio constante que
ofrece la capacitacin. Por lo general la capacitacin puede dividirse
en tres tipos: tcnica, directiva o administrativa y humana.
La capacitacin son los mtodos que se utilizan para dar a los
trabajadores nuevos o actuales las habilidades que necesitan para
realizar sus labores (Gary Dessler ao 2011)
La capacitacin sola enfocarse en habilidades tcnicas, como
ensear a los trabajadores a soldar alambres o capacitar a los
trabajadores para desarrollar los planes de clases, sin embargo
ahora requiere de cambios tecnolgicos, con habilidades ms
profesionalizarte para trabajar en equipos, tomar decisiones y
comunicarse. Los empleados
requieren
capacitacin en
habilidades tecnolgicas y computacionales, diseo y fabricacin
asistidos por computadora.
La capacitacin tiene una influencia muy significativa en la eficiencia
organizacional y resulta ms til que la evaluacin y la
retroalimentacin solo por debajo del establecimiento de metas, en
cuando a su efecto sobre la productividad (Ricardo Varela Ao
2011)
La tcnica se refiere aquellos conocimientos adquiridos por el
personal por su experiencia laboral, que le permite desarrollar sus
habilidades. La capacitacin implica todo lo relacionado a relaciones
humanas, como puede ser: motivacin, integracin de equipo de
trabajo y manejo de estrs. Este tipo de trabajo est dirigido a todo
el personal que consiste en hacer mejores individuos a los
integrantes de una institucin.

1.2 El proceso de Capacitacin

La capacitacin debe inicial inmediatamente despus de la
induccin. Capacitar significa proporcionar a los empleados nuevos
o antiguos las habilidades que requieren para disear sus trabajos.
Esto podra significar mostrar a un nuevo diseador.

Ver un resultado a corto plazo.

Directiva o administrativa son la tcnicas o enfoque, criterios

adquirido que nos permiten en el corto y mediano plazo un cambio
de coordinacin de esfuerzos o estrategia por lo general enfocado a
mando medio y superior.

1.3 Tcnicas para el desarrollo del personal.

Los administradores tiene un gran nmero 1de oportunidades
para mejorar el desempeo, motivacin y habilidades del
personal mediante tcnicas de desarrollo dentro y fuera del
trabajo Estas tcnicas incluyen:
Ampliar las responsabilidades del personal mediante una
delegacin y supervisin efectiva
Incrementar la participacin delos empleados en la toma de
decisiones en reas que afectan su trabajo y dar el conocimiento
apropiado a su contribucin.
Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el
desarrollo del programa.
Realizar con frecuencias retroalimentacin de los trabajos
realizado anteriormente para que de esa manera pueda asumir
responsabilidades.
Establecer un programa para la promocin de los empleados
como parte del paquete de beneficios de la organizacin.
Utilizar la interaccin diaria con el personal y reuniones para
impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias.
Permitirles a los empleados a que asistan a cursos, talleres
seminarios, congresos y conferencias.
Dar oportunidades a los empleados realizar cursos o becas para
realizar pos-grados y maestrea e inter cambiar ideas a otros
pases. Y preparar programa de planificacin familiar fuera y
dentro del pas.

Crear equipo dentro de la organizacin para dar apoyo

regularmente al personal, as como capacitacin especializada
en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.
Apoyar las visitas de intercambio entre las diferentes reas
funcionales dentro dela organizacin, tales como: poner a
trabajar junto a un asistente y un asistente financiero para que el
primero aprenda ms sobre las funciones del departamento de
finanzas.
Desarrollar un programa de rotacin de trabajo que permita que
unos aprendan de otro dentro de la organizacin.
Varias de las tcnicas anteriormente enumeradas requieren que el
personal reciba algn tipo de capacitacin en lo formal o en su
servicio. Existen ciertos tipos de capacitacin que siempre son
importante, el personal nuevo y siempre necesita orientacin en las
habilidades bsica que se requieren para su puesto. Cambiar o
ampliar un programa generalmente significa que, la capacitacin
sea precisa y adicional para proporcionar a los trabajadores las
habilidades que requieren. Como regla general un miembro del
personal necesita capacitacin cuando desconoce una actividad
que es importante para realizar su trabajo sin embargo la
capacitacin informal es una solucin cara.
1.4 Tipos de capacitacin y cuando son necesarios .
Capacitacin informal: conocimientos o instrucciones impartidas en
el da a da en el transcurso de la jornada laboral y que sirve para
corregir de una manera rpida y concreta aquellos problemas
menores que surgen como conocimiento de situacin cambiantes
del trabajo.
Capacitacin formal: cuando se detecta que la capacitacin
necesaria supera simples instrucciones correctivas debido a que el
nivel de complejidad requerida exige otro tipo de tratamiento y que
cualquier intercambio de conocimiento que un supervisor pueda
trasmitir es insuficiente, estamos en una situacin distinta, aqu la
capacitacin debe tener caractersticas muy diferentes, lo mismo

que su implementacin, en este caso la capacitacin se considera

formal.

1.5 Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios

Los administradores deben de tener en cuenta la importacin de la

capacitacin para su actualizacin afn de reforzar las habilidades
que tienen los trabajadores y ponerle al da los avances de su
campo. Adems, reunir al personal les permite intercambiar ideas y
escuchar sugerencias y ellos pueden representar una experiencia
que fortalezcan al equipo. En general, los trabajadores disfrutan
cuando reciben capacitacin adicional, ya que es una forma de
lograr su desarrollo y motivarlos.
1.6 Como determinar si la capacitacin es necesaria
Cundo una evaluacin desempeo elaborar las observaciones del
administrador revelan un desempeo no satisfactorio de trabajo o
un problema de desempeo, se tiende a considerar la capacitacin
1.7 como la manera de resolver el problema .
Mientras que la capacitacin puede resolver una manera apropiada
muchos problemas de desempeo, hay tanto otros problema que no
se soluciona con la capacitacin y ms bien puede tratarse con una
mejor supervisin: un problema de desempeo que surja por
cuestiones personales de un empleado, por un conflicto de
personalidad con los clientes o por la falta de entendimiento de lo
que se espera de l.

1.8 Puede usarse diferente tipos de capacitacin.

El administrador puede recordar que aun cuando la capacitacin

sea necesaria la formal no puede ser apropiada. Es posible que la

deficiencia de habilidad pueda resolverse mediante la instruccin

durante el desempeo. Analizando la situacin el administrador
debe considerar si el empleado est calificado para el trabajo y
puede capacitarse o si el trabajo lo debe realizar otras personas.
1.9 Como disear y planear un programa de capacitacin.
Un programa de certificacin tendr diferentes necesidades de
personal y por conveniente requerimiento, dentro de sus niveles. A
medida que el programa se amplia e incorpora nuevo personal rea
de trabajo, se requerir capacitacin adicional. La administracin
tendr que ser ms eficiente y el personal necesitara formarse para
desarrollar y manejar programas ms sofisticado mientras la
organizacin madura y enfrenta temas ms complejos tales con: la
capacidad financiera mayor dificultad para atraer nuevos clientes,
mejorar en la calidad de los servicios etc..
Muchas instituciones certificadas tienen una unidad de
capacitaciones. En otras, puede no existir un departamento
dedicado a
esta actividad, ni los recursos humanos con
experiencias en capacitacin. En este caso se podra contratar uno
o varios especialistas para hacer el diseo y la capacitacin
propiamente dicha. Aunque el director ejecutivo no este
comprometido directamente en su preparacin, quizs sea el
responsable de asegurar que la instruccin brinde los resultados
deseados y este bien organizados.

El director ejecutivo debe tener un conocimiento adecuado para:

Determinar la necesidad de capacitacin de un empleado.
Establecer los requerimientos de la capacitacin.
Escribir un programa de capacitacin.
Apoyar la logstica de la capacitacin.
Evaluar un programa de capacitacin.
Dar seguimiento al programa de capacitacin.

Hace seguimiento
capacitacin.

cuando

termine

los

programas

de

1.10 Etapas en la preparacin de un programa de capacitacin.

Este
programa
comprende
componentes
educativos,
administrativos y clnicos en los cuales comprenden lo siguiente.
Establecer los objetivos generales del curso
Desarrollar un plan general de capacitacin
Determinar la metodologa, tcnicas y enfoque de la capacitacin.
Desarrollar planes d selecciones de capacitacin
Determinar los requerimientos de recursos
Desarrollar el presupuesto para actividades de capacitacin
Preparar la propuesta del programa de capacitacin.

1.11 Como desarrollar un plan general para la capacitacin

Un anlisis breve de los objetivos generales del programa de
capacitacin revela los temas y las reas que se deben tratar. La
instruccin en diferentes temas requiere distintos enfoques. La
capacitacin para el desarrollo del programa debe organizarse en
programa, cada una cubriendo una materia diferente, la formacin
comienza con las tareas bsicas y va aumentando en complejidad.
Para la capacitacin clnica y administrativa las secciones deben
seguir una secuencia lgica y el final de una conduce el comienzo
de la siguiente
Para organizar las capacitaciones en secciones, resulta til una
educacin en etapas y el programa se divide en periodos
alternados de capacitacin formal y experiencias en el campo o en
el cargo. Esta capacitacin particularmente apropiada cuando se
desea adiestrar supervisores regionales trabajadores comunitarios

que son responsables de una variedad de tarea tales como basada

en la competencia, es la participacin activa de los empleados.
Para asegurar esto, deben elegirse capacitadores que utilicen la
demostracin y la practica en vez de charlas o conferencias.

1.12 METODOS TRADICIONALES DE CAPACITACION

Los conocimientos pueden impartirse mediantes mtodos
tradicionales tales como: charlas, lecturas, proyecciones de
pelculas o un caso real. Con este mtodo la retencin de las
informaciones se mejora mediantes ejercicios escritos y
discusiones, sin embargo las habilidades solo pueden trasmitirse
mediante la demostracin, ejercicios estructurados y la prctica
actual. Las actitudes se ensenan mejor mediantes discusiones de
grupos, ejercicio de retroalimentacin y practicas seguidas.

1.12.1 PREPARAR PLAN DETALLADO

Cuando se plantea una capacitacin basada en competencia, debe

dedicarse ms tiempo al aprendizaje de experiencias y a la prctica
que a las charlas. El 30% del tiempo debe ser de informacin y
70% para utilizar la informacin y aplicar las nuevas habilidades.
Cuando se desarrolla un plan detallado de capacitacin, los
instructores deben establecer las veces que deben practicarse las
tareas claves para asegurar un nivel bsico de competencia.

1.13 ADMINISTRAR LA LOGISTICA DEL PROGRAMA COMO

ASEGURARSE QUE EL PROGRAMA DE CAPACITACION SE
DESARROLLA SIN OBSTACULO.
El xito de un programa de capacitacin depende, no solo de la
capacidad de este, sino tambin las logstica subyacentes al
programa. Los participantes necesitan estar cmodos, bien

alimentados y disponer del trasporte necesario. Si falta cualquier de

estos factores, los participantes tendrn problemas para
concentrarse en su capacitacin. Para asegurar que las cosas se
afectan correctamente, el trabajo de los docentes debe ser
coordinado con el personal administrativo y de logstica. Las
decisiones que tomen los instructores, tienen un impacto directo
sobre el personal administrativo o logstico y requieren una buena
comunicacin, una retroalimentacin y una coordinacin efectiva.
El responsable del programa de capacitacin debe preparar un plan
de trabajo que identifique>
Todas las actividades que se necesitan para realizar una
capacitacin.
Todos los materiales que se requieren para cada actividad.
Los responsables de cada actividad.
La fecha lmite para terminar cada actividad.

1.14 EVALUACION OCURRE DURANTE Y DESPUES DEL

ADIESTRAMIEMTO.
La evaluacin es un proceso continuo que comienza con el
desarrollo de los objetivos de capacitacin. Lo ideal es evaluar los
programas de capacitacin desde el principio durante, al final y una
vez ms despus de lo que participan regresan a sus trabajos. Al
principio, es til recolectar datos bsicos de los participantes, tanto
de su nivel de conocimiento y habilidad, como de sus expectativas
respecto a la capacitacin. Esto puede hacerse con un examen
inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de habilidad de cada
participante y una recibir informacin e los que esperan aprender.
Estos datos pueden utilizarse y si se satisfecho las necesidades de
los participantes.
Por ltimo, debe evaluarse la capacitacin tanto al final del curso
como despus de que los empleados regresen a sus trabajos. Al
final del curso, antes que regresen los participantes, el docente
puede aplicarles la post- prueba, que puede ser igual a la pre-

prueba. La diferencia en los resultados de los dos exmenes

revelara cambios en el conocimiento, actitudes y habilidades que
ayudan a evaluar la efectividad de la capacitacin. Siempre debe
haber una oportunidad para participantes de evaluar las habilidades
docentes y efectividad de las metodologas utilizadas.
1.15 EVALUCIACION DEL PROGRAMA Y DEL DOCENTE.
En la pgina siguiente se presenta una muestra de la forma de
evaluacin de un programa de capacitacin. Para valorar el
desempeo de los docentes y ayudarlos a satisfacer las
necesidades
de los participantes, es til un formulario de
evaluacin a ser llenado por los estudiantes. Este formulario puede
incluir reas como el entusiasmo, el conocimiento del tema, las
habilidades para explicar el tema, para facilitar discusiones, pueden
preguntar si la mitologa y tcnica de capacitacin fueron
apropiadas, y que sugerencias tienen para mejorar en el futuro

1.15.1 Para preparar la visita:

Determinar los objetivos especficos
Obtener de los docentes una copia del contenido del programa de
capacitacin
Si es posible, invitar a los docentes a participar en la visita de
seguimientos. De no ser posible, tratar de reunir con ellos para
discutir el programa. Verificar si tienen alguna pregunta adicional
para incluir en el seguimiento.
Identificar las habilidades nuevas que el personal capacitado debido
aprender.
Revisar las descripciones de los cargos de los empleos y segn sea
propio, incluir cualquier tarea nueva en las descripciones de las
funciones actuales.
Determina cuantos empleos se visitaran, el tiempo de permanencia
en cada lugar, e informales por adelantado sobre los objetivos de la
vista.

Preparar un formato estandarizado para anotar los resultados de la

visita.
Indicar los lugares que se visitaran, la ruta que se tomaran, el
tiempo de viaje, los medios de transporte y hospedaje.

1.16 DURANTE LA VISITA DE SEGUIMIENTOS

Determinar si el personal capacitado tiene el apoyo suficiente o

adecuado y los recursos necesarios para aplicar sus nuevas
habilidades y conocimientos.
Proveer capacitacin adicional en el trabajo para fortalecer las
habilidades principales aprendidas en los programas de
capacitacin.
Ayudar al personal a superar cualquier resistencia de parte de otros
profesionales o de la comunidad que le impide aplicar sus nuevas
habilidades.

Jjjfjvjvvvnvn
nklsn
Cul
es el problema
del desempeo?

Es Importante? (si lo
es, continua con el
rbol)

Ha efectuado
esta tarea en el
pasado?

No

No

Tiene el individuo la
habilidad para

Existe alguna
deficiencia para recibir
la tarea?

Si

hacer la tarea

Si

Si

Efectuar una
capacidad para
adquiera la habilidad
necesaria

Ha utilizado
esta habilidad?

Corrija la
Diferencia

No

Existe algn beneficio

al realizarse mal esta
actividad?

No
Establecer
prcticas para los
empleados.

Establecer
Eliminaruna
los
consecuencia
obstaculos

No
Existe
algnel
Le interesa
obstculo
para al
un
desempeo
buen
desempeo?
No
No
Si empleado?

Si

Asegure que tenga

una buena
retroalimentacin.

Si
Haga que le
interese.

1.17 Herramientas para evaluar

necesidades de capacitacin
Para determinar la cantidad y el tipo de capacitacin que se
requiere, debe evaluarse la situacin actual, decidir las habilidades
que se requieren y establecer los conocimientos que le hacen falta
al personal. Hay dos tipos de necesidades de capacitacin: una
para la capacitacin bsica del nuevo equipo y otra para fortalecer
las habilidades de los empleados existentes. Para la primera, se
debe utilizar la descripcin del cargo o analizar las tareas para
determinar los contenidos educativos correctos en la capacitacin
inicial. Para la segunda, hay que entrevistar a los trabajadores y si
es posible, realizar encuestas a clientes. Para identificar las reas
que requieren incluirse en la capacitacin, Puede realizarse una
variedad de mtodos en este anlisis:
Anlisis de la descripcin del cargo y planes de trabajo. Revisar la
descripcin de funciones para cada cargo y sealar las habilidades
crticas que requiere la persona que ocupa el puesto.
Si algn empleado no tiene los conocimientos necesarios para su
posicin, estos deben incluirse en el programa de capacitacin y la
persona que carezca de ellos debe asistir a los mdulos
correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para
asegurarse que los objetivos de la organizacin sern tratados en la
capacitacin.
Anlisis de tarea. Para realizar este anlisis, hay que elaborar una
lista de todas las tareas grandes y pequeas que una persona
efecta durante su trabajo y escribir en detalle todas las actividades
que componen cada tarea, determinar las habilidades,
conocimientos, actitudes, equipo, material, consecuencias y riesgo
que comprenda cada actividad. Por ltimo, agrupar esta informacin
en unidades de tareas relacionadas que requieren conocimientos y

habilidades similares, y transformar estas unidades en mtodos y

objetivos de capacitacin (didcticos o prcticos)
Supervisin y observacin en el trabajo. Durante la observacin
del cumplimiento de las ruinas de trabajo, hay que saber detectar
quien no entiende completamente una tarea y cuando la
desempea incorrecta o deficientemente o da informacin
incorrecta.
Encuesta al personal. Es conveniente preguntar al personal si tiene
necesidades de adiestramiento. Esto puede establecer mediante
entrevistas o a travs de encuestas que determinen con precisin
diferentes tipos de necesidades.
Encuestas a clientes. Aun cuando el propsito de este tipo de
encuestas no es el de identificar necesidades de capacitacin
pueden aprovecharse para detectar situaciones susceptibles de
mejorarse mediante la capacitacin. El uso de tcnicas cualitativas,
tales como los grupos focales, ayudan tambin a dicho propsito.
1.18 Guas para la preparacin de un presupuesto
Facilitadores/Coordinadores
(diseo
del
programa
de
capacitacin)
1 Salarios (tiempo completo): Nmero de das, multiplicado por el
salario diario, multiplicado por el nmero de coordinadores.
2 Honorarios (medio tiempo): Nmero de das, multiplicado por el
honorario diario, multiplicado por el numero coordinadores.
3 Viticos: Nmero de das, multiplicado por el viatico diario,
multiplicado por el nmero de coordinadores.
4 Viajes: Numero de viajes, multiplicado por la tarifa de viaje ida y
vuelta, multiplicado por el nmero de coordinadores.

1.19 Facilitadores/ Coordinadores (ejecucin del programa de

capacitacin, evaluacin y elaboracin de informes)

1 Salarios (tiempo completo): Nmero de das, multiplicado por

el salario diario multiplicado por el nmero de coordinadores.
2 Honorarios (medio tiempo): Nmero de das, multiplicado por
el honorario, multiplicado el nmero de coordinadores.
3 Viticos: nmero de das, multiplicado por el salario diario,
multiplicado por el nmero de coordinadores
4 Viajes: Numero de viajes, multiplicado por el nmero de viaje
ida y vuelta, multiplicado por el nmero de coordinadores.

1.19.1 MATERIALES, EQUIPO DE INSTALACIONE.

1 Materiales de adiestramiento (ordenes): nmeros de
paquetes, mltiples por el precio unitario.
2 Materiales de adiestramiento ( costo de envi y de aduana)
3 Papel
4 Estanciales fotocopias
5 Costo de mano de obra.
6 Materiales de capacitacin (duplicacin)
7 Suministros para el adiestramiento: costo del artculo,
multiplicado por el nmero de participantes.
8 Alquiler de equipo: precio de alquiler, multiplicado por el
nmero de das.
9 Local: alquiler diario, multiplicado por el nmero de das.

1.19.2

PARTICIPANTES

1 Viajes (ida y regreso del adiestramiento): tarifa de viaje ida y

regreso, mltiples por el nmero de participantes.
2 Viajes (relacionados con el adiestramiento) tarifa de viaje ida y
regreso, multiplicado por el nmero de participantes.
3 Viticos: tarifa diaria (local), multiplicado por el nmero de
participantes.
4 Viticos: tarifa diaria (no local), multiplicada por el nmero de
participantes.

1.19.3 SECRETARIALES Y DE OFICINA

1
2
3
4

Secretarias
Suministros para secretaria
Personal de apoyo
Comunicaciones (cartas, llamadas telefnicas, fax,
telegramas).
5 Refrigerios.

Diferentes mtodos para evaluar programas de capacitacin

Evaluacin final del programa de capacitacin

Curso:

Lugar:

Director:

Fechas:

1.19.4 Aspectos educativos

1. Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa de
adiestramiento encerrado en un crculo de nmero de la siguiente
escala:
2. En cuanto al tiempo de duracin del programa, este fue:

*Muy largo
*Muy cort
*Adecuado
3. Por favor indique las cinco sesiones ms importantes para su
trabajo (dganos cual fue la ms relevante).
4. Seale las cinco sesiones que fueron menos relevantes para su
trabajo (dganos cual fue la menos relevante).
5. En qu temas la hubiera gustado utilizar ms tiempo
(profundizar)?
6. Que aspectos adicionales le hubiera gustado incluir en el
programa?

. 1.19.5 Aspectos administrativos

Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa
encerrando en un crculo un nmero de la escala siguiente:
Excelente Muy
Bie
Satis. No satis.
bien
n
Alojamiento
5
4
3
2
1
Comida
5
4
3
2
1
Saln
de
5
4
3
2
1
clases
Apoyo
5
4
3
2
1
administrativo
Actividades
5
4
3
2
1
sociales
Transporte
5
4
3
2
1
local

1.19.7 Determinar los recursos necesarios para la

capacitacin

Los recursos necesarios para el adiestramiento varan segn el tipo

de capacitacin que se ofrece. Es importante hacer un inventario de
todos los materiales de capacitacin que se requieren para
desarrollar el programa.
1.19.8 Determinar lo que se necesita para la capacitacin.
Capacitacin Clnica.
Esto programa de adiestramiento clnico puede requerir
instalaciones donde los empleados puedan
desarrollar sus
habilidades para alcanzar
los estndares profesionales. El
adiestramiento clnica necesita contar con un modelo de los
sistemas reproductivo, como muestra tenemos el anti -conceptivos y
otros materiales para simular un ambiente clnico, material
audiovisual, otro material como pre-requisito para el adiestramiento
clnico.

1.20 Capacitacin en informacin, educacin y comunicacin.

En la capacitacin, las actividades en los medios masivos de
comunicaciones, requiere el acceso a las instalaciones de las
mismas. En este adiestramiento masivos de comunicaciones debe
permitir a que los empleados practicar con el equipo que utilizaran
en proyecto de comunicacin.
En general las actividades requieren variedades de equipo de
produccin para el desarrollar competencias en la utilizacin del
enfoque multimedio, de educacin, informacin y comunicacin.
La capacitacin para consejera, a individuos o grupos pequeo que
tiene acceso al usuario o grupo con caractersticas para una
prctica adecuada. Los capacitadores deben tener una considerable
experiencia de trabajo en la industria de la comunicacin. Debe
estar familiarizado con el uso de medio masivo para influir en

cambios de conducta en la poblacin con respecto las prcticas de

salud.

1.20.1 Capacitacin Administrativa.

La capacitacin en aspectos administrativos
no requiere
instalaciones especiales a menos que se incluye la formacin de
computadora. Un ambiente que favorece al aprendizaje es el
principal factor al escoger el lugar de capacitacin. Debe hacerse un
esfuerzo para aislar a los participantes de la demandas de su
trabajo diario. Si se requiere trabajo de campo, el lugar de
adiestramiento no debe estar muy lejos de instituto y organizaciones
que se visitaran como parte de la capacitacin.
Todos los docentes deben estar familiarizados con el uso de
mtodos de adiestramiento basado en la experiencia (simulaciones,
estudio de casos y trabajo en grupo), ya que este es el mtodo
fundamental mediante el cual se transmite conceptos y habilidades
administrativas.
Un equipo de proyectores y diapositivas es todo lo que se requiere.
Debe enfatizarse sobre los materiales ms apropiados para ayudar
a los empleados a entender y aplicar conceptos y herramientas
administrativas. Desafortunadamente, las instituciones locales de
capacitacin, generalmente no tiene acceso a los materiales de
capacitacin administrativo ms avanzado.

1.20.2 SE DEBE CAPACITAR LOCALMENTE

La direccin puede decidir la capacitacin local o enva a los
candidatos a otros lugares. Organizar y desarrollar un programa de
capacitacin local. Requiere una organizacin compleja y
coordinada pero es mucha ms barato. Pueden capacitarse varias
personas de la localidad por el costo de enviar fuera a una sola
persona.
Una clara y bien organizada, que justifique la necesidad del
programa de capacitacin y muestre como afectar positivamente
los resultados el programa global, ser apoyada ms fcilmente por
una agencia donante o la alta gerencia de la empresa.
Los planteamientos del anlisis, permiten reducir la importancia de
elaborar el programa de capacitacin en comunicacin eficaz, por
cuanto el mismo permitir satisfacer las necesidades en el
diagnstico que sustenta la referida propuesta, en funcin de
optimizar la calidad de la educacin y enfrentar con iniciativa
propias las diferencias evidencia.

1.20.3 El proceso de capacitacin

La capacitacin se refiere a los mtodos que se utilice para dar a
los trabajadores nuevos cambio en la actualidad y sus habilidades,
que necesita para realizar sus labores.
En la actualidad, el mbito de la capacitacin es nuco ms amplio
de lo que era hace varios aos. La capacitacin sola enfocarse en
habilidades tcnicas, como ensearlos ensambladores a soldar
alambres o capacitar a los profesores para desarrollar sus planes

de clase. Actualmente, tambin puede significar capacitacin

remedial (de recuperacin) en educacin, ya que los programas de
mejoramiento de la calidad requieren que los empleados elaboren
diagramas y grficas, y analicen datos.
As mismo, quiz los trabajadores actuales requieran capacitacin
en habilidades para trabajar en equipo, tomar decisiones y
comunicarse. Y, conforme las organizaciones se vuelven ms
avanzadas tecnolgicamente, los empleados requieren capacitacin
en habilidades tecnolgicas y computarizadas, como diseo y
fabricacin asistidos por computadores.
Ahora los expertos en capacitacin usan cada vez con mayor
frecuencia la frase aprendizaje y desempeo en el lugar de
trabajo en vez de capacitacin para destacar las metas duales
fundamentales de la capacitacin del aprendizaje del empleado y
desempeo organizacional.
La capacitacin tiene una influencia muy significativa en la eficacia
organizar, y resulta ms til que la evaluacin y la retroalimentacin,
solo por debajo del establecimiento de metas, en cuanto a su efecto
sobre la productividad.
La capacitacin tiene un papel vital creciente en las
implementaciones los planes estratgicos de la organizacin. Como
sea la un instructor: ya no tan solo nos concentramos en los objetos
tradicionales de la capacitacin {} Nos sentamos con la gerencia y
la ayudamos a identificar metas y objetivos estratgicos, as como
las habilidades y el conocimiento necesario para lograrlos.
Despus, trabajamos en conjunto para identificar si nuestro
personal tiene las habilidades y el conocimiento, y cuando no los
tienen, empezamos a considerar las necesidades de capacitacin.
De igual modo, en la actualidad la capacitacin juega un rol
fundamental en el proceso de gestin del desempeo de la
organizacin.
Bsicamente, la gestin del desempeo significa dar un enfoque
sistemtico a la capacidad, la evaluacin y la retribucin de los
empleados, de manera que sus esfuerzos tengan sentido en cuanto

a las necesidades y metas de la compaa. Adopta un enfoque de

gestin del desempeo en l capacitacin significa que la
capacitacin debera- explcitamente- tener sentido en trminos de
aquello que la compaa quiere que cada empleado aporte, para
alcanzar las metas de la organizacin en su conjunto.

1.20.1 EL PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO.

Los programas de capacitacin y desarrollo consisten en cinco
pasos, que son:
1- Anlisis de necesidades, identifica las habilidades especficas
que se requieren para desarrollar el trabajo, evaluar las
habilidades de los empleados y desarrolla objetivos especficos
y medibles de conocimientos y desempeo, a partir de cualquier
deficiencia.
2- Diseo de la instruccin, aqu se deciden, se renen y se
producen los contenidos del programa de capacitacin,
incluyendo libros de trabajo, ejercicios y actividades.
3- Validacin, en el cual se eliminan los defectos del programa y
este se presenta a un reducido pblico representativo.
4- Implantacin y del programa , en el que se aplica la
capacitacin al grupo de empleados elegidos
5- Evaluacin, en la cual la administracin evala los xitos o
fracaso del programa.

1.20.2. Diagnstico de las necesidades de capacitacin.

El primer paso de la capacitacin es determinar que capacitacin,
se requiere. Algunos llaman a esto el proceso de determinar la
carencia de habilidad. Los empleadores determinan las habilidades
que requieren cada puesto de trabajo, as como las habilidades de
los empleados actuales o potenciales. Despus, e disea la
capacitacin para resolver tal carencia de habilidades.

La evaluacin de las necesidades de capacitacin de los

trabajadores nuevos por lo general implica un anlisis de tareas, es
decir, desglosar los puestos de trabajo en subtareas y ensear
cada una de ellas al trabajador nuevo. El diagnostico de
necesidades para empleado actuales resulta ms compleja: La
capacitacin es la solucin, o el desempeo es insuficiente porque
el trabajador no est motivado? Aqu se requiere anlisis de
desempeo. Veremos cada una de ellos.

El anlisis de tareas se usa para determinar las necesidades de

capacitacin de los trabajadores nuevos. Con personal inexperto, la
meta consiste en brindar a la nueva contratacin, las habilidades y
el conocimiento requerido para alcanzar un desempeo eficaz.
Es necesario un estudio detallado del puesto de trabajo para
determinar que habilidades especficas se quieren, como soldar (En
el caso de un trabajador de la lnea de ensamble) o entrevistar (en
el caso de un supervisor). La descripcin y la especificacin del
puesto de trabajo darn informacin til, para indicar las
responsabilidades
Las habilidades especficas requeridas en el puesto, y convierten
en el punto de referencia bsico para determinar la capacitacin
requerida para el desempeo.
Para los trabajadores actuales cuyo desempeo sea deficiente, por
lo general, no es suficiente el anlisis de tarea. El anlisis del
desempeo significa verificar si existe una deficiencia en el
desempeo y el determinar si esta debera rectificarse mediante
capacitacin o algn otro medio (como transferir al empleado o
cambiar su plan de remuneracin).

1.21 Establecimiento de obejtivo de capacitacion.

Despus de diagnosticar las necesidades de capacitacin, es
necesario establecer objetivos de capacitacin concretos y

mensurables. Los objetivos de capacitacin, desarrollan o (mas

generalmente) didcticos son una descripcin de un desempeo
que usted espera que muestre los trabajadores de ingreso reciente,
antes de considerarlos competentes. Por ejemplo:
Dados un kit de herramientas y un manual de servicios, el
representan tcnico podr ajustar en 20 minutos el registro (lnea
negra a lo largo de los bordes del papel) en su duplicador Xerox, de
acuerdo con las especificaciones establecidas en el manual.
Los objetivos especifican que deberan lograr el aprendiz despus
de completar exitosamente el curso de capacitacin. Por lo tanto,
proporcionan una gua para los esfuerzos tanto del aprendiz como
del instructor, as como un punto de referencia para evaluar el xito
del programa de capacitacin.
Una tctica til tambin es crear, para el aprendiz, una necesidad
de capacitacin motivacional percibida, como al ilustrar con un
ejemplo grabado que podra salir mal si la capacitacin no se toma
con seriedad. La capacitacin resulta infructuosa cuando el
aprendiz padece la habilidad o la motivacin para beneficiarse de
ella.
El empleador puede dar varios pasos para aumentar la motivacin
del aprendiz. Ofrecer oportunidades para la prctica activa, y dejar
que el aprendiz cometa errores y explore soluciones alternativas,
mejora tanto la mejoracin como el aprendizaje. La
retroalimentacin, incluyendo evaluaciones peridicas del
desempeo y crticas verbales ms frecuentes,
tambin es
importante. El instructor tambin debera hacer significativo e
interesante el material.

1.21.1 Capacitacin en el trabajo

Existen muchos tipos de capacitacin en el trabajo (CET). El ms
familiar es el mtodo coaching. Aqu un trabajador experimentado o
el supervisor del aprendiz capacitan al empleado, en el puesto del
trabajo. En niveles inferiores, los aprendices pueden adquirir

habilidades para, digamos, operar una maquina al observar al

supervisor.
No obstante, esta tcnica tambin se usa ampliamente en niveles
gerenciales superiores. Algunas firmas usan la posicin de
asistente para capacitar y desarrollar a los futuros altos ejecutivos
de la compaa por ejemplo.
La rotacin de puesto de trabajo, donde un empleado (por lo
general un gerente en capacitacin) se mueve de un puesto de
trabajo a otro a intervalos determinados, es otra tcnica de
capacitacin en el trabajo. Asimismo, las asignaciones especiales
dan a los ejecutivos de nivel inferior experiencia de primera mano
para trabajar en problemas reales.

1.21.2 CAPACITCIONES DE SIMULADORES

La capacitacin con simuladores es una tcnica donde los
estucados aprenden a cerca del equipo real o simulado que usaran
en el puesto del trabajo, pero reciben su capacitacin fura de este.
Por lo tanto, buscan obtener las ventajas de la capacitacin en el
trabajo, aunque sin realmente tener al aprendiz en el puesto de
trabajo. Tal capacitacin es necesaria cuando resulta muy costosa o
peligroso, capacitar empleados en el escenario laboral real.
Colaborar a nuevos trabajadores de lnea ensamble para trabajar
podra hacer ms lenta la produccin, por ejemplo, y cuando la
seguridad es de inters primordial, como en el caso de los pilotos la
capacitacin simulada sera la nica alternativa prctica.
La capacitacin con simuladores puede realizarse con el equipo con
los aprendices realmente usaran en el puesto de trabajo. Con
frecuencia la capacitacin el uso de simuladores de equipo de
trabajo. En la capacitacin de los pilotos, por ejemplo, las ventajas
principales de los simuladores de vuelos son:
Seguridad. Las tripulaciones practican las maniobras de vuelo en un
ambiente controlado.

Eficiencia en el aprendizaje. La ausencia de la conflictiva afluencia

de mensajes acerca del trfico areo ayuda a la concentracin total
sobre como volar la nave. Dinero. El costo de usar un simulador de
vuelo tan solo es una fraccin del costo que aplicara volar un avin.
El hecho de trabajar con modelos representa una gran ayuda para
el individuo, ya que en su inicio la toma de decisiones requiere
procesos de pensamientos de nivel alto, aunque posteriormente
suele volverse sencillo.
Los modelos forman parte de un sistema de anlisis que buscan
abarcar una misin completa y estructurada de fenmenos incluidos
en al decisin, considerado todo en una situacin determinada. Los
modelo pueden ser iconos (modelos fsicos a escala), anlogos
(aquellos susceptibles de representarse como graficas) y simblicos
o matemticos.
En un modelo de simulacin, lo importante es la compresin del
fenmeno sobre el cual se requiere tomar una decisin, lo cual nos
lleva a considerar cuatro aspectos.
1. La comprensin que tiene un individuo, que esta replantada por
sus modelos (punto de vista).
2. Los modelos personales utilizados para tomar decisiones pueden
ser inconsistentes.
3. Al mejorar el modelo, mejorar la decisin.
4.
El modelo ayuda a resolver situaciones con base en los
hechos.
Un modelo es la versin simplificada de una realidad ms compleja
y su propsito consiste en aclarar un fenmeno. El modelo incluye
detalles esenciales y la realidad se representa para ciertos
propsitos. Los simuladores y los modelos son un medio de ayuda
en el proceso de toma de sesiones, as como en la capacitacin del
persona
1.22 TECNICAS DEL APRENDIZAJE A DISTANCIAS AUDIOVISUAL Y
TRADICIONAL

Las tcnicas audiovisuales como pelculas, televiso de circuitos

cerrados, audio cintas y videocintas, o disco suelen muy eficaces y
se usan con mucha frecuencia. En sus sesiones de capacitar a
trabajadores que estn geogrficamente separado entre s, o
respeto del instructor.
Es un medio de unir a dos o ms grupos distantes, usando una
combinacin de equipo de audio y video. Las conferencias en video
permiten al individuo que estn en una instalacin comunicarse en
vivo con personas de otra ciudad u otros pases, o con varios
grupos en muchas otras ciudades.
Con frecuencia, la comunicacin requiere que se enven seales de
audio y video comprimidas, a travs de la lnea de cable de banda
hecha, internet o va satlite. Los sistema de teclado permiten la
interactividad audiencia instructor. Management Recruiters
Internacional (MRI) usa el sistema Cnfer View basado en Pc de la
firma, con la finalidad de brindar capacitacin a cientos de
trabajadores, cada uno ubicado en su oficina de manera simultnea.

1.23 CAPACITACION BASADA EN COMPUTADORA

Es una sala de capacitacin hospitalaria de la Universidad de

Stanford, los estudiantes de medicina que usan cascos de realidad
virtual controla avatares en las pantallas de computadora. Estos
avatares son simulaciones computarizada fungen como mdicos
cada avatar tiene un rol diferente, como enfermera y tcnico de sala
de emergencia.
Los residentes y estudiantes de medicina usan sus teclados para
controlar cada movimiento de su avatar en el centro de
traumatologa de realidad virtual. Un avatar sostiene al paciente;
otros se apresuran a limpiar las vas respiratorias.
En la pantalla, los signos vitales del paciente reaccionan de manera
adecuada ante las decisiones de los estudiantes de medicina y
residentes. Ms tarde los instructores recrean el escenario y
muestran a los aprendices que hicieron bien y que hicieron mal.

En la actualidad, la capacitacin cada vez con mayor frecuencia se

basa en computadoras.
En la capacitacin basada en computadoras (CBC), el aprendiz usa
un sistema basado en computadora para incrementar de manera
interactiva su conocimiento o sus habilidades.

Actualmente esto a menudo significa (como Stanford) presentar a

los aprendices simulaciones computarizadas y usar multimedia,
incluyendo discos de video, para ayudar al alumno aprender cmo
hacer el trabajo, recientemente, sin embargo la capacitacin basada
en computadora es menos compleja en un programa de
capacitacin
Despus, el aprendiz comienza una entrevista simulada al escribir
preguntas, que responde un modelo grabado en video que acta

1.24 ESTRATEGIA Y CAPACITACION DE RH BASADA EN DVD

como el solicitante, y cuyas respuestas a mltiples preguntas se
programaron en la computadora. Al final de la seccin la
computadora indica al aprendiz donde estuvo mal quizs al
plantear preguntas discriminatorias.
El avatar es una representacin grfica, generalmente humana que
se asocia a un usuario para su identificacin. Los avatares pueden
ser fotografas o dibujos artsticos, y algunas tecnologas permiten
el uso tridimensional.

McDonalds desarrollo alrededor de 11 cursos diferentes basados

en disco de computadora para los trabajares de sus franquicias. Los
programas consisten de lecciones apoyadas para imgenes, que
requieren que los aprendices hagan elecciones para demostrar sus

comparaciones. Las casa de software multimedia especializadas,

como Graphic Media de Portland, Oregn, producen mucho del
contenido para programas de CBC como estos, desarrollan tanto
ttulos personalizados como programas genricos, como un paquete
$999 para ensear seguridad en el centro de trabajo.

1.24.1 APRENDIZAJE SIMULADO

Aprendizaje simulado significa diferentes cuestiones para
distinguir personas, una encuesta reciente pregunto a profesionales
de la capacitacin que experiencias consideraran de los
aprendizajes simulados. Los porcentajes de los instructores que
eligieron cada una fueron:
Juegos tipo realidad virtual 19%
Gua animada paso a paso, 8%
Escenarios con pregunta y rboles de decisiones con animacin
superpuesta, 19%
Juegos de roles en lnea con fotografa y videos, 14%
Software de capacitacin que incluye capturas de pantalla con
peticiones interactivas de respuestas 35%
Otro, 6%
Como en Stanford, los empleadores se apoyan crecientemente en
simulaciones computarizadas para dar mayor realismo a sus
programas de capacitacin.
En viro mental Tectnicas Corporacin, con base en Orlando, por
ejemplo, creo una simulacin de administracin de desastres
avanzada, para aprendices en capacitacin sobre respuestas a
emergencia mdicas. Uno de los escenarios simulados presenta un

avin comercial que se estrella en pista de aterrizaje de un

aeropuerto. Es tan realista que sus consternados aprendices, que
incluyen a bomberos y funcionarios aeroportuarios, responden a las
vistas y sonidos del accidente usando dispositivos de sealizacin y
radios.

1.25 Capacitacin va internet y portales de aprendizajes

El aprendizaje basado en internet est sustituyendo rpidamente a
muchos otros tipos de capacitacin. Muchas firmas simplemente
dejan que sus empleados tomen cursos en lnea que ofrecen
proveedores como Click2Learn.com. Otros usan su propia Intranet
para facilitar la capacitacin basada en computadora. Por ejemplo,
Silicn Graphics transfiri muchos de sus materiales de
capacitacin a CD-ROM. Sin embargo, pronto sustituye el mtodo
de distribucin en CD-ROM por distribucin de materiales de
capacitacin va su Intranet. Ahora los trabajadores pueden tener
acceso a los programas ms simples que lo deseen. Los costos de
distribucin son cero, y si la compaa quiere hacer un cambio en el
programa, puede hacerlo dese una ubicacin central.

1.25.1 PORTALES DE APRENDIZAJE.

Muchas firmas usan

su Intranet para alojar sus portales
empresariales. Tambin llamados portales de informacin de
informacin empresarial (PIE), las categoras de empleados de una
firma (secretarias, ingenieros, vendedores, etctera) pueden tener
acceso a todas las aplicaciones corporativas que necesitan, y
conseguir las herramientas que requieran para analizar datos

dentro y fuera de su compaa, as como ver el contenido

personalizado que necesitan, como noticia industriales y datos de
competitividad.
Las compaas imparten cada vez con mayor frecuencia la
capacitacin de sus trabajadores a travs de duchis portales. A
menudo contratan a los llamados proveedores de servicios de
aplicaciones.

1.25.2 REPUESTA A SU SOLICITUD

Las acciones formativas se ejecutan en los diferentes
departamentos de acuerdo al rea tcnica que pertenezcan a los
mismos, as como los resultados arrojados en la deteccin de
necesidades.
Para medirlos cambios causados por participar en algn evento
formativo luego de las capacitaciones y verificar la comprensin de
las misma, utilizamos una herramienta que nos permite medir e
identificar si los resultados fueron o necesitan refuerzos.

CAPITULO II

ASPECTOS GENERALES DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA

2.1 Generalidades
El Ministerio de Agricultura, fue instituido en la Constitucin del 25
de Febrero de 1854, denominndose, Secretara de Estado de
Interior, Polica y Agricultura.
En los 144 aos que transcurren desde 1854 al 1998, a la
Secretara de Estado de Agricultura se le ha cambiado la
denominacin en 16 ocasiones.
Por otra parte, en el lapso de tiempo comprendido entre 1844 y el
1907, los Departamentos de la Administracin Pblica se
denominaron, indistintamente, Ministerios o Secretaras de Estado,
pero desde la Constitucin Poltica del 1908 hasta el 2010, se han
identificado como Secretaras de Estado, con excepcin de dos
breves perodos en los cuales se llamaron Ministerios, en los aos
1963 y en 1965-66; en el primer caso, durante el Gobierno
Constitucional del Profesor Juan Bosch, y en la segunda, en el
Gobierno Provisional, o de Conciliacin Nacional, presidido por el
Dr. Hctor Garca Godoy.
Las denominaciones que ha tenido el Ministerio de Agricultura son,
las siguientes:

Secretara de Interior, Polica y Agricultura. Constitucin Poltica del

25 de febrero de 1854.
Secretara de Estado de Agricultura e Inmigracin. Constitucin
Poltica del 1908, desde el 1ro.de abril del 1908 al 06 de mayo del
1929.Secretara de Estado de Agricultura y Comercio (Ley No. 1124
del 07 de mayo del 1929), desde el 07 de mayo del 1929 al 18 de
abril del 1934.
Secretara de Estado de Agricultura, Industria y Comercio (Ley No.
668 del 19 de abril del 1934), desde el 19 de abril del 1934 al 29 de
noviembre del 1934.

Secretara de Estado de Trabajo, Agricultura, Industria y Comercio

(Ley No. 786 del 30 de noviembre del 1934), desde el 30 de
noviembre del 1934 al 30 de mayo del 1935.
Secretara de Estado de Agricultura y Trabajo (Ley No. 914 del 31
de mayo del 1935), desde el 31 de mayo del 1935 al 16 de marzo
del 1936.
Secretara de Estado de Agricultura (Ley No. 1074 del 17 de marzo
del 1936), desde el 17 de marzo del 1936 al 27 de febrero del 1938.
Secretara de Estado de Agricultura, Industria y Trabajo (Ley No.
1477 del 28 de febrero del 1938), desde el 28 de febrero del 1938 al
31 de mayo del 1945.
Secretara de Estado de Agricultura y Riego (Ley No. 889 del 04 de
mayo del 1945, con efectividad al 1ro. de junio), desde el 1ro.de
junio del 1945 al 28 de febrero de 1946.
Secretara de Estado de Agricultura, Pecuaria y Colonizacin (Ley
No. 1120 del 20 de febrero del 1946, con efectividad al 1ro. de
marzo), desde el 1ro.de marzo del 1946 al 24 de julio 1953.
Secretara de Estado de Agricultura (Ley No. 3607 del 25 de julio
del 1953), desde el 25 de julio del 1953 al 13 de mayo del 1955.

Secretara de Estado de Agricultura y Recursos Hidrulicos (Ley No.

4148 del 14 de mayo del 1955), desde el 14 de mayo del 1955 al 13
de julio del 1955.
Secretara de Estado de Agricultura y Minas (Ley No. 4204 del 14
de julio del 1955), desde el 14 de julio del 1955 al 21 de octubre del
1955.
Secretara de Estado de Agricultura (Ley No. 4312 del 22 de octubre
del 1955), desde el 22 de octubre del 1955 al 14 de septiembre del
1959.
Secretara de Estado de Agricultura y Comercio (Decreto No. 5137
del 11 de septiembre del 1959, con efectividad al 15 de septiembre),
desde el 15 de septiembre del 1959 al 14 de abril del 1961.
Secretara de Estado de Agricultura (Decreto No. 6603 del 11 de
abril del 1961, con efectividad al da 15), desde el 15 de abril del
1961 al 28 de abril del 1963.
Secretara de Estado de Agricultura (Constitucin Poltica del ao
1962) de Agricultura (Constitucin Poltica del 29 de abril del 1963),
desde el 29 de abril del 1963 al 24 de septiembre del 1963.
Ministerio de Agricultura (Acta Institucional del 03 de septiembre del
1965), desde el 03 de septiembre del 1965 al 27 de noviembre del
1966.
Secretara de Estado de Agricultura (Constitucin Poltica del 28 de
noviembre del 1966), desde el 28 de noviembre del 1966 hasta el 8
de Febrero de 2011.
Ministerio de Agricultura (Decreto No. 56-10 de fecha 8 de Febrero
de 2010 que entr en vigencia en octubre del 2011) hasta la
actualidad.
La Ley No. 8 de Septiembre de 1965, determina las Funciones del
Ministerio de Agricultura.

2.2

MISIN Y VISIN

2.2.1 MISION
Formular y dirigir las polticas agropecuarias de acuerdo con los
planes generales de desarrollo del pas, para que los productores
aprovechen las ventajas comparativas y competitivas en los
mercados y contribuir de esa manera a garantizar la seguridad
alimentaria, la generacin de empleos productivos y de divisas y el
mejoramiento de las condiciones de vida de la poblacin.
2.2.2 VISION

Un sector agropecuario eficiente, competitivo e innovador y

emprendedor, que sirva de base a la economa dominicana,
proporcionndole la fuente alimentara a la poblacin, generador de
oportunidades, beneficios econmicos y sociales para los/as
productores/as y consumidores/as.
2.2.3 VALORES Y COMPROMISOS

e TransparenciaObjetividad Imparcialidad,
Lealtad Resposabilidad,
Competividad,
Sosteniblidad,
EquidadCompromiso,
Honestidad,

Etica,
Profesionalidad e Innovacion.

2.3 EL MINISTERIO DE AGRICULTURA, ES EL RGANO

RECTOR DEL SECTOR AGROPECUARIO NACIONAL.
Corresponde al Ministerio de Agricultura directamente o en
coordinacin con otras entidades o por medio de las entidades
vinculadas al Ministerio:

Formular y dirigir la poltica agropecuaria del pas en un todo, de

acuerdo con los planes generales de desarrollo.
Estudiar en colaboracin con la Junta Nacional de Planificacin y
Coordinacin, la situacin agropecuaria del pas, y presentar a la
consideracin del Gobierno el plan global agropecuario a corto y
largo plazo.
Coordinar los programas a corto y largo plazo de las entidades
vinculadas y relacionadas al sector.
Aprobar los presupuestos anuales de las entidades vinculadas al
sector agropecuario.
Estudiar los aspectos econmicos y sociales de la produccin,
distribucin y consumo de los productos agropecuarios.
Preservar los recursos naturales renovables, reglamentar su uso,
incrementarlos y fomentar su racional aprovechamiento.
Racionalizar de acuerdo con las leyes y las tcnicas el uso de las
tierras.
Promover el mejoramiento de la tecnologa agropecuaria as como
capacitar al personal profesional y no profesional.
Aprobar y supervisar los programas de las escuelas agrcolas
vocacionales.
Prestar asistencia tcnica y formular recomendaciones sobre
poltica crediticia.

Prevenir y controlar las plagas y enfermedades de los animales y de

las plantas.
Fomentar y realizar investigaciones cientficas en el campo
agropecuario.
Fomentar la produccin agropecuaria.
Estudiar las posibilidades de exportacin y de sustitucin de
importaciones de productos agropecuarios y formular la poltica al
respecto.
Conocer todos los asuntos relacionados con el desarrollo
agropecuario de la nacin.
Reglamentar la conservacin de las aguas.
Colaborar con el organismo correspondiente en el uso y distribucin
de las aguas de irrigacin.
Dar las recomendaciones pertinentes sobre la habilitacin de reas
irrigables.
Determinar y sealar a los organismos correspondientes las
prioridades en la construccin de caminos vecinales.
Realizar estudios sobre mercadeo de productos agropecuarios y
proponer las reglamentaciones y medidas necesarias.
Establecer y unificar un sistema de pesas y medidas en todo el pas
para el mercadeo de productos agropecuarios.
Dar las recomendaciones pertinentes para la fijacin de los
alimentos para aves y ganado as como controlar la calidad de los
mismos.
Dar recomendaciones pertinentes para la fijacin de precios,
exoneraciones de impuestos a los productos y equipos utilizados en
la agropecuaria, as como controlar la calidad de los mismos.
Promover, recolectar y difundir las investigaciones agroclimatolgicas en todo el territorio nacional.
Cooperar con todo en lo concerniente a las conferencias y
reuniones internacionales sobre las materias antes enumeradas y

velar por el cumplimiento de los contratos o convenios ratificados

por el Gobierno Nacional en relacin con esas mismas materias.

2.4 AREAS QUE COMPONEN EL DEPARTAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS

Divisin de adiestramiento y capacitacin.

Divisin de pensin y jubilacin.
Divisin de registro y control de asistencia-archivo.
Divisin de beneficios laborales-seguro mdico.
Divisin de reclutamiento y seleccin del personal.
Divisin de relaciones laborales-indemnizaciones.
Sub-direccin.
Direccin.
Unidad mdica.

2.5 La cantidad de personas que laboran en el

ministerio
Son aproximadamente 9,000 mil servidores pblicos incluyendo las
ocho (8) regionales y en el departamento de recursos humanos son
aproximadamente 90 empleados

2.6 FUNCIONES DE CADA DIVISION

Divisin de beneficios laborales: coordinar y ejecutar de manera
eficiente todo el proceso que involucra las designaciones de nuevos

empleados del ministerio, exclusiones, reajustes de sueldos,

cambios de cargos, cambios de programa, coordinaciones,
traslados, aperturas de cuentas a nuevos empleados, etc. Con el
objetivo de lograr los lineamientos diseados por el ministro de
nuestro Manuel de polticas, para el mejor funcionamiento de los
recursos humanos de nuestra institucin.
Divisin de reclutamiento y seleccin del personal: Llevar a cabo
cada uno de los procesos encomendados a la misma tales como:
evaluacin de desempeo (anual) de los empleados del ministerio,
reclutamiento y seleccin del personal nuevo a ingresar a la
instituciones, solicitud de bono por desempeo a los empleados
incorporados al sistema de carrera administrativa, de los empleados
incorporados de personal, coordinacin de los empleados puesto a
disposicin de recursos humanos, entre otros.
Archivos: Organizar, controlar, clasificar y depurar todos los
expedientes de los empleados y ex-empleados del ministerio de
agricultura.
Registro y control de asistencia: Facilitar la toma de medida
necesarias ejecutando y actualizando de manera correctas las
acciones maternidad, vacaciones, etc.), haciendo cumplir las
normas, polticas, y procedimientos segn los controles internos de
la institucin.
Pensin y jubilacin: Nuestro objetivo es alcanzar la pensin o
jubilacin del servidor pblico que se acerca a nosotros tramitndola
en el menor tiempo, preparacin los expedientes de los servicios a
jubilar.
Adiestramiento y capacitacin: Coordinar actividades designadas a
capacitar, adiestrar y motivar al empleo con el propsito de mejorar
sus conocimientos, buscando proporcionar beneficios para al
ministerio, logrando que la institucin sea ms fuerte y productiva.

2.7 ORGANIGRAMA

2.8 Dependencias
Direccin General de Ganadera (DIGEGA)
Direccin General de Riesgos Agropecuarios (DIGERA)
Aseguradora Agropecuaria Dominicana S. A. (Capital Mixto)
Banco Agrcola de la Repblica Dominicana (BAGRICOLA)
Instituto Agrario Dominicano (IAD)
Instituto Dominicano de Investigaciones Agropecuarias y Forestales
(IDIAF)
Instituto de Estabilizacin de Precios (INESPRE)
Instituto Azucarero Dominicano (INAZUCAR)
Instituto Nacional de la Uva (INUVA)

Instituto Nacional del Tabaco (INTABACO)

Instituto de Desarrollo y Crdito Cooperativo (IDECOOP)
Comit Nacional para la Aplicacin de las Medidas Sanitarias y
Fitosanitarias (CNMSF)
Consejo Nacional de Agricultura (CNA)
Consejo Nacional de Investigaciones Agropecuarias y Forestales
(CONIAF)
Consejo Nacional de Produccin Pecuaria (CONAPROPE)
Consejo Nacional para la Reglamentacin y Fomento de la Industria
Lechera (CONALECHE)
Consejo Dominicano del Caf (CODOCAFE)
Consejo Dominicano de Pesca y Acuicultura (CODOPESCA)
Oficina de Tratados Comerciales Agrcolas (OTCA)
Proyecto de Apoyo a la Transicin Competitiva Agroalimentaria
(PATCA)
Fondo Especial para el Desarrollo Agropecuario (FEDA)
Patronato Nacional de Ganaderos
Programa de Mercado, Frigorficos e Invernaderos (PROMEFRIN)
Laboratorio Veterinario Central (LAVECEN)

2.9 INFORMACIN SOBRE PROCEDIMIENTOS PARA LA

IMPORTACIN DE PRODUCTOS Y SUBPRODUCTOS DE
ORIGEN VEGETAL

Nombre formal del servicio:

Informacin sobre procedimientos para la Importacin de Productos
y sub-productos de origen vegetal
Nombres representativos:
Director Depto. de Sanidad Vegetal
Descripcin del servicio:
Los requisitos fitosanitarios de importacin hacen referencia a las
medidas especficas impuestas por un pas importador a los envos
de productos de origen vegetal que se movilizan hacia el mismo,
con la finalidad de mantener el nivel de proteccin necesaria para
evitar
el
ingreso
de
plagas
al
pas.
En la Repblica Dominicana, los requisitos fitosanitarios de
importacin se han establecido para diversos productos y
subproductos de origen vegetal, procedentes de pases con los
cuales
se
mantienen
relaciones
comerciales.
En general, los requisitos fitosanitarios describen las condiciones
fitosanitarias requeridas para permitir el ingreso y movilizacin de
vegetales, productos y subproductos, los cuales fueron
determinados mediante anlisis de riesgos.
A quin va dirigido:
Pblico en General
rea responsable:
Departamento de Sanidad Vegetal
Contactos del rea responsable:
Departamento de Sanidad Vegetal Ministerio de Agricultura Santo
Domingo, D. N. 809 547-3888 Ext. 4101

Requisitos:

Requisitos Generales de Importacin de Productos de Origen

Vegetal
Certificado fitosanitario original del pas exportador.
Permiso de otras dependencias como Departamento de Semillas,
Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales, Departamento
de Promocin Agrcola y Ganadera.
Las bodegas del barco y/o furgones/contenedores deben estar
limpias y desinfectadas antes de colocar la mercanca o envo.
La mercanca o envo estar sujeta a inspeccin fitosanitaria al
arribo a puerto dominicano.
Algunos productos
fitosanitario.

sub-productos

requieren

tratamiento

Deben venir libres de plagas y/o tierra/suelo.

Los embalajes hechos de madera deben cumplir con la ninfa n.15revisin 2009
2.10 PROCEDIMIENTOS A SEGUIR:
A travs del portal del Comit Nacional para la Aplicacin de las
Medidas Sanitarias y Fitosanitarias (CNMSF), usted podr obtener
los principales requisitos sanitarios y fitosanitarios generales y
especficos, para poder importar productos agropecuarios desde
otros pases.
Nombre formal del servicio:
Contingentes Arancelarios (Productos de la Rectificacin Tcnica)
NOMBRES REPRESENTATIVOS:
Comisin para las importaciones Agropecuarias, y la Oficina de
Tratados Comerciales Agrcolas (OTCA)
Del servicio:
En el marco de la Organizacin Mundial del Comercio, la Repblica
Dominicana posee una lista de mercancas cuyas importaciones
pueden ingresar al territorio dominicano con aranceles
preferenciales pero bajo contingentes arancelarios.

A partir del mes de Agosto del 2012, mediante el Decreto No. 56912, se cambi el mtodo de administracin de los contingentes
arancelarios de los productos incluidos en la Rectificacin Tcnica
de la lista XXIII de la Repblica Dominicana. En adelante, el mtodo
utilizado para la asignacin es el de las Subastas Pblicas, las
cuales estn organizadas por la Bolsa Agro empresarial de la
Repblica Dominicana (BARD), segn lo ordenado cada ao por la
Comisin para las Importaciones Agropecuarias.
2.11 PRODUCTOS DE LA RECTIFICACIN TCNICA:
Arroz, habichuelas rojas, ajo, cebolla, maz, azcar, leche y carne
de pollo. Para ms informacin, pulse para ver el Decreto No. 56912.
Para obtener ms informacin sobre el proceso de subastas de los
permisos de importacin, visite el portal de la Junta Agro
empresarial Dominicana (JAD).
A quin va dirigido:
Pblico en General
rea responsable:
La Oficina de Tratados Comerciales Agrcolas (OTCA), es la
responsable de suministrar la informacin de volumen del producto
a importar y la fecha en que se haran las subastas. La entidad
ejecutora de las subastas es la Bolsa Agro empresaria de la
Repblica Dominicana, ubicada en las oficinas de la Junta Agro
empresarial Dominicana (JAD).
NOMBRE FORMAL DEL SERVICIO:
Contingentes Arancelarios (DR-CAFTA)
NOMBRES REPRESENTATIVOS:
Oficina de Tratados Comerciales Agrcolas (OTCA)
Descripcin del servicio:
En el marco del acuerdo de libre comercio con los Estados Unidos,
el DR-CAFTA (por sus siglas en ingls), la Repblica Dominicana
posee una lista de mercancas cuyas importaciones pueden
ingresar al territorio dominicano libre de arancel pero bajo
contingentes arancelarios.

Dichos contingentes arancelarios se distribuyen en base al rcord

histrico de importacin del solicitante y de las cantidades
disponibles para Importadores Tradicionales e Importadores
Nuevos, en el ao calendario correspondiente. En caso que haya un
remanente, el mismo se asignar a las personas fsicas o jurdicas
que cumplan con los requisitos de elegibilidad previstos en el
Reglamento 505-10 y que lo soliciten, atendiendo al principio de
primero en tiempo, primero en derecho.
Para ms informacin, visite el portal de la Oficina de Tratados
Comerciales Agrcolas (OTCA)

SERVICIOS DE ASESORAMIENTO TCNICO

Nombre formal del servicio:
Servicios de Asesoramiento Tcnico
Descripcin del servicio:

En las regionales hay un encargado de organizacin rural que es el

responsable de coordinar con los tcnicos agropecuarios, la
asesora a las organizaciones de los productores(as) en todos los
procesos.
Para que los productores (as) reciban el asesoramiento, deben
estar organizados (as).
Las Organizaciones deben estar compuestas por:
o Directivas
o Estatutos

2.12 Asesoramiento a las Organizaciones es para:

Apoyar las organizaciones de productores(as) rurales en sus

diferentes niveles organizativos en los aspectos de produccin,
mercadeo y gerencia.
Propiciar la adecuacin de las estructuras organizativas de las
organizaciones de productores(as) organizadas en la zona rural.
Coordinar con las diferentes instituciones publicas y privadas las
actividades que sean dirigidas a los productores(as) organizados en
la zona rural.
Motivar una real efectiva participacin de los productores(as) rurales
en la toma de decisiones para la ejecucin de los programas y
proyectos orientados hacia las organizaciones rurales.
Mantener un registro actualizado de las organizaciones de
productores(as) rural en sus diferentes niveles en las direcciones
regionales, zonas y sub.-zonas agropecuarias.
A quin va dirigido:
Organizaciones existentes que trabajan en el desarrollo rural
agropecuario.
Procedimientos a seguir:
Pasos para su incorporacin:
Estos pasos se pueden verificar mediante la ley 122-05. Esto cae
dentro de los que son las organizaciones Campesinas las cuales
tienen como objetivo bsico apoyar los intereses del campesinado,
incluyendo sus intereses comunitarios: Asociaciones de
Agricultores(as), Organizaciones de Productores(as), entre otras.
Las actividades que se desarrollan en estas organizaciones son:
Reuniones.
Encuentros.
Cursos.
Talleres.
Charlas.

Y un acompaamiento en sentido general dependiendo de la

necesidad.
2.13 Proyectos en ejecucin
Proyecto para el Fortalecimiento de la Cuarentena Internacional en Hait y
Repblica Dominicana
Construccin de Sistemas de Produccin para la Reconversin Agrcola de San
Juan de la Maguana, Repblica Dominicana
Mejoramiento Apoyo a la Innovacin Tecnolgica Agropecuaria en la Republica
Dominicana (PATCA II)
Mejoramiento de la Sanidad e Inocuidad Agroalimentaria en la Repblica
Dominicana (PATCA II).

Construccin de Mercados Minoristas de la Avenida Duarte, en el Distrito Naciona

(MERCADOM)
Mejoramiento del Desarrollo Econmico Rural en el Centro y Este del Pas
(PRORURAL Centro y Este)
Proyecto Control Integrado de Caracoles
Proyecto: Achatarramiento de Maz

Mejoramiento del Desarrollo de las Organizaciones Econmicas de Pobres Rurale

de la Frontera (PRORURAL OESTE).
Fortalecimiento Institucional para el Desarrollo de los Territorios Rurales de
Barahona (PRODESUR)
Ampliacin, reforestacin y desarrollo social en la Sierra, San Jos de las Matas

Manejo Especial de Seguridad Alimentaria (PESA) en la Provincia de Montecristi

Proyecto Control Permanente de Ratas

CAPITULO III

ANALISIS Y EVALUACIN DEL SISTEMA DE CAPACITACIN DEL

MINISTERIO DE AGRICULTURA

3.1 Anlisis y Evaluacin

El ministerio de agricultura no cuenta con un sistema de
capacitacin y desarrollo por competencia como lo requiere el
mercado actualmente, pues todava se desarrolla el sistema
tradicional por lo que simplemente se registra y se maneja las
informaciones en una base de datos tal como lo establece la ley 4108 de funcin pblica en el contexto terico practico, partiendo de
los lineamientos establecidos por dicha Ley.
Para llevar a cabo un anlisis de las capacitaciones y que sean
evaluadas las mismas, el departamento de recursos humanos utiliza
herramientas y formularios que le permiten reunir las informaciones
pertinentes para ser procesadas y clasificadas a fin de poder
fortalecer las debilidades de los empleados con que requieren
capacitacin para poder fortalecer los procesos productivos que se
desarrollan de manera eficiente y as contar con un personal ms
preparado para la competencia
Las principales caracterizas de Capacitacin con que cuenta el
ministerio de agricultura, en el proceso de enseanza aprendizaje
es completamente directo, pues no existe un programa por escala
que trace las pautas de cuales programas se desarrollan primero
por niveles de jerarqua de importancia, sino que se desarrollan de
acuerdo a las circunstancia y necesidades que se presente.

3.2 Incidencia del sistema de capacitacin en el desempeo y

el impacto en la productividad laboral
Este sistema desarrolla las habilidades y destreza del empleados, a
pesar de no ser de competencia, pues con los conocimientos
adquiridos por los empleados le permite tener un mejor manejo de
las informaciones y del proceso, por lo que tiene un gran impacto en
la productividad laboral en el sentido de que se agiliza y son ms
eficiente, por lo que se obtiene un mejor producto, tanto en los
servicios como el producto tangible que ofrece el ministerio al
mercado.

Adems le permite tener mayor destreza, por lo que permite reducir

accidentes en todos los procesos, Provoca mayor motivacin en la
jornada laboral, lo que le permite tener mayor crecimiento personal
e institucional para tener un desarrollo que percibe a travs de la
capacitacin.
Esto le permite tener la facilidad de identificarse con la empresa
debido a las compensaciones que podran alcanzar su desarrollo en
los procesos laborales.
Adems aumenta la capacidad de interpretar y conocer las etapas
de produccin, lo que le permite incrementar la calidad del trabajo
para tener mayor comunicacin con el personal, la institucin y el
mercado lo que fomentara el crecimiento institucional por lo que se
trabajara con mejores estndares, evidenciando la calidad del
producto.
Las etapas en que se desarrollan los planes que se ejecutan en las
diferentes o departamentos en el ministerio de agricultura, es decir,
los cursos, charlas, entre otras instituciones coordinada por el
ministerio, debido a que se ha desarrollado un plan de capacitacin
directamente por agricultura.
La divisin de adiestramiento y capacitacin desarrolla las
actividades de capacitacin de acuerdo a los planes previamente
elaborados. Estas actividades son coordinadas con diferentes
instituciones que pueden impartir los temas establecidos en los
planes. En este sentido se trabaja con facilitadores de instituciones,
como el instituto nacional de formacin profesional (INFOTEP), el
instituto nacional de adiestramiento pblica (INAP), el centro de
capacitacin en poltica y gestin fiscal (CAPGEFI), oficina
presidencial de tecnologa de la informacin y conocimiento
(0PTIP), las cuales forman parte del desarrollo y capacitacin de
nuestros servidores en las diferentes reas.
Por lo general realizan jornadas de charlas, y talleres en conjunto
con el ministerio de la mujer, el ministerio de cultura, el ministerio de
medio ambiente y recursos naturales, el consejo nacional de
drogas, entre otras que fomentan el crecimiento nacional y laboral
de nuestros personal, logrando de que cada uno este motivado y

pueda mejorar el rendimiento de su rea, adquirir nuestros

conocimientos y estrategias para el desempeo del trabajo.
Luego de que estas capacitaciones son impartidas, la Divisin
de Adiestramiento y Capacitacin se encarga de medir el
impacto de cada una de esas actividades mediante un
formulario que nos permiten verificar de acuerdo a las
opiniones de los supervisores y /o superiores de este personal
la puestas en prctica de estos conocimientos y habilidades
adquiridas en las capacitaciones.
Los planes de capacitacin se elaboran de acuerdo a la
deteccin de necesidades, por lo que cada ao es diferente al
otro aunque hay actividades que estarn en todos los aos
pues
al ser un Ministerio con ms de 800 servidores,
posiblemente alguien se haya quedado sin recibir alguna
capacitacin vital para su rea y se tenga que dar la situacin
de incluirlo una vez ms en el plan que corresponda al prximo
ao X.
El programa de capacitacin que se utiliza en este Ministerio, est
basado en procesos que se lleva a cabo para reunir las
informaciones y coordinar capacitaciones de acuerdo a la situacin
actual del Ministerio. Con el paso del tiempo si se han modificado
algunas herramientas para brindar un mejor servicio y tener
mejores resultados.
Las acciones formativas se ejecutan en los diferentes
departamentos de acuerdo al rea tcnica que pertenezcan los
mismos, as como los resultados arrojados en la deteccin de
necesidades.
Para medir los cambios causados por participar en algn evento
formativo luego de las capacitaciones y verificar la comprensin de
las mismas, se utilizan herramientas que nos permiten medir e
identificar si los resultados fueron favorables o necesitan refuerzos.

CAPITULO IV
REPRESENTACION E INTERPRETACION DE LOS DATO

4.1 Mtodo utilizado en la investigacin

El mtodo utilizado por el autor Abrew(20006) en su libro( mtodo
estadstico), explica la forma y el procedimiento de representacin
usados para tabular , resumir y representar los datos estadsticos
en forma de anlisis , grficas y se usa para la estimacin de
parmetros que describe el comportamiento de las variables.
4.2 Mtodo Analtico
Este mtodo consiste en demostrar toda descomposicin de
elementos para observar las causas y la naturaleza y efectividad de

las partes. Este se utiliz en la estructura de la revisin de literatura

y para los datos de las encuestas.
4.3 Mtodo deductivo
Se trata de un procedimiento que consiste en desarrollar una teora
de conocimiento desde lo general o hiptesis bsica y deduciendo
sus consecuencias particulares con las ayudas de las teoras
subyacentes. Se aplicara en todas las reas, es decir, desde lo
interno hasta lo externo.
4.5 Tcnica de recoleccin de datos.
La tcnica que se utiliza en esta investigacin est basada en
encuestas, cuestionarios de seleccin mltiple, entrevistas
estructurada, Fichas de investigacin para medir el comportamiento
de los empleados, el mtodo test, las entrevistas y el mtodo de
observacin.
Esta investigacin ayudara a determinar cul es el comportamiento
y su aplicabilidad del mtodo de reclutamiento y seleccin de
personal por competencia su incidencia en la produccin laboral.
Descripcin y validacin de los instrumentos de recoleccin de
datos.
La descripcin y validacin de los instrumentos de recoleccin de
datos, se logra obtener las informaciones requeridas para la
investigacin del problema; como son:
La entrevista estructurada que utiliza formularios preparados y
estrictamente normalizada.
La entrevista no estructurada donde el encuestador se deja
libremente para realizar preguntas abiertas.
La entrevista focalizada, la cual requiere de una gran experiencia y
tacto para obtener lo que se desea de la investigacin

Los cuestionarios como forma de recolectar informaciones a

atreves de preguntas cerradas y abiertas.
Adems se utilizara la escala de medicin de actitudes y
opiniones para aceptar o rechazar las conversaciones y las
formas de actuar cuando se apliquen dichas tcnicas. Otros
instrumentos a utilizar seran los test que permitirn medir el
comportamiento observado de las personas habituales o
futuras.

Estos

test

podran

ser

individuales

autos

administrativos y colectivos.

4.6 Poblacin y muestra de la investigacin

La poblacin objeta de estudio es finita, en la cual se obtuvo un total
de 9000 empleados perteneciente al universo de la empresa bajo
estudio y que est constituida por todas las regionales del ministerio
que son 8 y los que conforman el departamento de recursos
humanos.
El tamao de la poblacin fue cuantificado por la informacin
suministrada por el departamento de recursos humanos de la
empresa bajo estudio.
4.7 El tamao de la muestra
Cuando se toma una muestra se espera que la misma sea
representativa a la poblacin. Con este mtodo se considera que se
debe ahorrar recursos en la investigacin pero que los resultados
obtenidos deben ser confiables para los resultados del estudio.
El mtodo
utilizado para el muestreo
es aleatorio simple
probabilstico tomando como estrategia el tamao de la muestra de
estudio, se tom como base un del total del universo, es decir, 10
empleados como prueba piloto y se utiliz la frmula de Fischer del
ao 1994 para determinar la muestra.

Cmo considera usted el mtodo de capacitacin de personal

del ministerio agricultura?
Tabla No. I
Alternativa
Frecuencia
Porcentaje
Excelente
0
0%
Bueno
6
40%
Regular
6
40%
Deficiente
3
20%
Total:
15
100%
Fuente: encuesta aplicada a empleados del ministerio de
agricultura.
Grfico No. 1
45%
40%
35%
30%
25%
20%

40%

40%

15%
10%

20%

5%
0%

0%
Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

Analizando los datos obtenidos en la investigacin se pudo obtener

que el 40% de los empleados valor el programa de capacitacin
como bueno, otro 40% lo considero regular y solo un 20% lo evalu
como deficiente lo que se determina que hay que seguir
fortaleciendo la capacitacin a los empleados.

1- El cambio del mtodo tradicional al de competencia ha

beneficiado a la institucin?
Tabla No. 2
Alternativa

Frecuencia
Porcentaje
Si
9
60%
No
6
40%
Total
15
100%
Fuente: encuesta aplicada a empleados del ministerio de
agricultura.
Grfico No. 2
60%
60%
50%

40%

40%
30%
20%
10%
0%
Si

No

Se puede observar que del total encuestado el 60% considero que

se

ha

beneficiado

el

nuevo

mtodo

de

capacitacin

por

competencia, mientras que un 40% lo dijo que no est significa que

hay que seguir fortaleciendo el programa de capacitacin para que
la mayora de los empleados lo pueden asimilar.

2- Cmo se siente usted con el mtodo de capacitacin de

personal usado actualmente?
Tabla No. 3
Alternativa

Frecuencia
Porcentaje
Bien
3
20%
Mal
1
7%
Regular
11
73%
Total
15
100%
Fuente: encuesta aplicada a empleados del ministerio de
agricultura.
Grfico no. 3

80%
70%
60%
50%
73%

40%
30%
20%

20%

10%

7%

0%
Bien

Mal

Regular

La encuesta aplicada a los empleados ofreci los siguientes

resultados que el 20% valoro la capacitacin como buena, un 7% lo
considero mal y un 73% como regular, esto quiere decir que la
institucin a travs del departamento de recursos humanos debe
mejorar los programas humanos, hacer mejor publicidad para que
los empleados estn ms informado.

3- Cree usted que este mtodo de capacitacin ha creado un

impacto positivo a la institucin?
Tabla No. 4
Alternativa

Frecuencia
Porcentaje
Si
10
67%
No
5
33%
Total
15
100%
Fuente: encuesta aplicada a empleados del ministerio de
agricultura.
Grfico No. 4
80%
70%
60%
50%
40%
30%

67%

20%

33%

10%
0%
Si

No

Esta investigacin ofreci que el 67% de los empleados, lo valoro

positiva, mientras un 33% considero que no ha tenido un impacto
positivo para la institucin.

4- cree usted que la empresa se ha fortalecido con el nuevo

mtodo de capacitacin?
Tabla No. 5
Alternativa

Frecuencia
Porcentaje
Si
10
67%
No
5
33%
Total
15
100%
Fuente: encuesta aplicada a empleados del ministerio de
agricultura.

Grfico No. 5
80%
70%

67%

60%
50%
40%

33%

30%
20%
10%
0%
Si

No

La investigacin realizada a los empleados del ministerio de

agricultura, seala que el 67% de considero que el nuevo mtodo
de capacitacin ha fortalecido al ministerio y el 33% no lo considera.

5- cree usted que este mtodo le permite trabajar en equipo?

Tabla No. 6
Alternativa

Frecuencia
Porcentaje
Si
11
73%
No
4
27%
Total
15
100%
Fuente: encuesta aplicada a empleados del ministerio de
agricultura.

Grfico No. 6

80%

73%

70%
60%
50%
40%
27%

30%
20%
10%
0%
Si

No

Aplicado la media ponderada a esta investigacin se determin que

el 73% de los empleados coincidieron que el mtodo por
competencia permite trabajar en equipo y el 27% considera que no
solo evidencia que es factible este mtodo para lograr integrar a los
empleados.

6- Este mtodo de capacitacin le ha permitido desarrollarse

como lder?
Tabla No. 7
Alternativa

Frecuencia
Porcentaje
Si
7
47%
No
8
53%
Total
15
100%
Fuente: encuesta aplicada a empleados del ministerio de
agricultura.

Grfico No. 7
54%

53%

53%
52%
51%
50%
49%
48%
47%

47%

46%
45%
44%
Si

No

Segn la investigacin el 47% de los encuestados dijeron que el

mtodo de capacitacin no le ha permitido en nada, mientras que
un 53% si no le considera el departamento de recursos humanos
debe continuar desarrollando este mtodo para que la mayora
logren desarrollarse como lder.

7- Cree usted que la empresa debe seguir con este mtodo?

Tabla No. 8
Alternativa

Fr4ecuencia
Porcentaje
Si
9
60%
No
6
40%
Total
15
100%
Fuente: encuesta aplicada a empleados del ministerio de
agricultura.

Grfico No. 8

70%
60%

60%

50%
40%

40%
30%
20%
10%
0%
Si

No

La encuesta arrojo que el 60% considera que el ministerio debe

continuar con este mtodo de capacitacin y el 40% dijo que no.

8- Usted cree que el personal es ms competente despus del

nuevo mtodo de capacitacin?
Tabla No. 9
Alternativa

Frecuencia
Porcentaje
Si
7
47%
No
8
53%
Total
15
100%
Fuente: encuesta aplicada a empleados del ministerio de
agricultura.

Grfico No. 9
54%
53%
52%
51%
50%
49%

53%

48%
47%
46%
45%

47%

44%
Si

No

Durante la investigacin se logr obtener que el 47% dijo que si el

53% considero negativo que el personal es ms competente, por lo
que se debe continuar capacitando al personal para que sean ms
competitivo.

9- Cree usted que este mtodo usted aprender mas que el

anterior?
Tabla No. 10
Alternativa

Frecuencia
Porcentaje
Si
12
80%
No
3
20%
Total
15
100%
Fuente: encuesta aplicada a empleados del ministerio de
agricultura.

Grfico No. 10

90%
80%

80%

70%
60%
50%
40%
30%

20%

20%
10%
0%
Si

No

Segn los resultados de la encuesta el 80% considera que

aprendiera ms que el anterior y el 20% no lo considera.

4.8 Conclusin
Despus de haber presentado las definiciones etimolgicas y
conceptuales de los trminos vinculados a la presente investigacin
sobre el anlisis de capacitacin y su incidencia en la productividad
laboral de recursos humanos en el ministerio de agricultura 20112013, sede Santo Domingo, Repblica Dominicana, el cual
carece de elementos tcnicos que le sirvan de base para desarrollar
de manera eficaz dicho sistema, para que pueda contribuir de
manera significativa los niveles de desempeo y productivo de la
empresa.
Se pudo describir como se realiza el proceso de capacitacin y
desarrollo en el ministerio de agricultura, puesto que todava se
aceptan curriculum de manera fsica y pruebas psicolgicas
manuales, pero

que ahora ya se estn recibiendo por medios

electrnicos, las pruebas psicolgicas y el reclutamiento se hacen

en campos especializados
El sistema que est en proceso de ejecucin es ms rpido,
eficiente y ms acorde con la competencia, en el sentido de que se
trabaja en equipo con mayor relaciones interpersonales con los
clientes, ms innovador con iniciativas ms productivas orientado a
la eficiencia y con un personal ms competitivo para desarrollar
liderazgo en la toma de decisiones.
Se observ que aun si poner en prctica por completo el mtodo
por competencia, el personal es ms estable en su posicin, adopta
ms conocimientos, el proceso para obtener talento son ms gil
debido a la forma de publicidad en los medios electrnicos, lo que

permite tener mayor informacin para evaluar a los empleados y

lograr

mejores

talentos.

Adems

departamento de recursos humanos

existe

un

equipo

en

el

para dirigir el proceso de

capacitacin y desarrollo en la formacin de los empleados.

Este nuevo sistema ha podido brindar mayor confianza a los
empleados, porque se convierten en innovadores, con nuevas
ideas, ms creativo y con mayor facilidad para desarrollar liderazgo
en la institucin. Esto repercute en el desarrollo continuo en la
produccin. La implementacin de este mtodo implica cambios
profundos en la forma de obtener un desempeo ms adecuado
para el conocimiento de la productividad de la empresa y as lograr
reducir la incertidumbre de no saber desempear una funcin.
El principal objetivo de esta investigacin se logr debido al
profundo anlisis exhaustivo sobre la existencia o no del mtodo por
competencia implementado en la empresa y esto se evidencio a
travs de los datos obtenidos en las encuestas y las entrevistas
realizadas en la institucin.
Se logr determinar

a travs de los objetivos especficos la

incidencia y el fortalecimiento en el desempeo y la productividad

laboral Adems se analiz las principales caractersticas que tiene
la capacitacin en los empleados del ministerio de agricultura.

4.9 Recomendaciones
Observando que el mtodo por competencia de capacitacin y
desarrollo en el ministerio de agricultura, los empleados no tienen
conocimientos del nuevo mtodo

que se esta tratando de

implementar y el impacto que podra tener en la productividad

laboral, por tal razn, se decidi recomendar los siguientes:
-Instalar el sistema de capacitacin y desarrollo por competencia
para que los empleados tengan mejores conocimientos y estar
mejor preparado para competir en el mercado
-Informar a todos el personal la manera diferente de captar nuevos
talentos a travs del mtodo por competencia para lo que participen
en el futuro debe saber cules condiciones y requisitos deben tener.
-Dar a conocer por los medios electrnicos (la web, peridicos,
centros de acopios, universidades, la radio etc.) la nueva forma de
obtener nuevos prospectos para ocupar un puesto en la empresa.
-Crear un

plan de accin para aumentar la efectividad de la

implementacin, ya que segn la encueta solo el 20% conoce sobre

el nuevo mtodo de reclutamiento y seleccin de personal.
-Continuar con una filosofa de mejoramiento continuo manteniendo
la misma hasta que el nuevo mtodo logre satisfacer las
necesidades requerida por el mercado.
-Involucrar a todos lo del departamento de publicidad para que
hagan posible la promocin del nuevo mtodo y de esa forma tener
mayor conocimiento del mtodo.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1. Aguirre, Alfredo Guth (2001) Reclutamiento, Seleccin e

Integracin de Recursos Humanos. Mxico.
2. Alarcn A, Chelech, Flores, E y Ortiz (2002), Reclutamiento y
seleccin de personal. En http//www.apsique.com (06/06/11).
3. Amaro Guzmn, Raymundo, Prontuario de servicio civil y carrera
administrativa, Edicin: Santo Domingo, ONAP, 53p, (1993),
Editorial: el tiempo.
4. Blanco Cohen, C. Como seleccionar nuestro personal: Tcnica
moderna de seleccin, Edicin: Limusa, 20p (1991), Mxico.
5. Bohlander, George w. Shell. Scott. Administracin de recursos
humanos, Edicin: 12 ed. (2001) Mxico, Impresora: Thompson y
Learning.
6. Chiavenato, Adalberto, Administracin de los recursos humanos,
Capital humano de la organizacin, (2011) Mxico, Impreso:
Limusa.
7. Chiavenato, Adalberto, Evaluacin de desempeo humano y
Gestin del talento humano, Edicin: 5 ed; (2006), Mxico,
Impreso: Limusa.
8. Chiavenato, Adalberto.(2000).Administracin
de
recursos
humanos. Editorial: Mc Graw-Hill Interamericana. Colombia.
9. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la
administracin, 5ta edicin, editora MC Graw Hill, Mxico, 1993.
10. Coens Tom y Mary Jenkins, Edicin Novena, Brasil
11. Dessler, Gary, Administracin de personal, Edicin: 8 ed.
Mxico. (2009).
12. Diane, Arthur, Seleccin efectiva de personal: reclutamiento,
Entrevista, contratacin y orientacin de nuevos empleados
Edicin: X11 238p, 1987, Bogot, Impresora Inorma.
13. Joaqun Valencia, Mxico, Ao 2007, Administracin Moderna
de personal, Edicin: Sptima, (2001), Mxico.
14. M. Ivancevicha, John (2004), Administracin de los recursos
humanos, Mxico.
15. R. Wayne Mondy, Administracin de recursos humanos,
(2009), Edicion Novena, Mxico

16.

Ruth Davis, Comportamiento humano en el trabajo, Edicin:

Sesta, 2003, Mxico.

17. Sabino Ayala (2004), Seleccin de Personal. En
http//www.elprisma.com (03/06/11).
18. Sastre Alquiler, Direccin De Recursos Humanos. Un enfoque
estratgico, Edicin Novena, ed. (2003) Mxico.
19. Sastre Alquiler, Edicin primera (2000), Colombia.
20. Stephen p. Robbins, Comportamiento organizacional, Edicin:
decima, (2004), Mxico.
21. Tom Coens y Mary Jenkinsitula, Evaluacin de desempeo,
Porque no funciona y como reemplazarlo, Edicin: tercera (2001)
Espaa.
22. Uch-RRHH
(2002)
Reclutamiento
y
Seleccin.
http//www.gestionpolis.com. (03/06/11).
23. Zully Gonzlez (2001). Reclutamiento y Seleccin.
http//www.sappiens.com.(03/06/11)

REVISTAS
1 Autor: Cruz, Esteban Vicente
Ttulo: La entrevista de seleccin de voluntarios y colaboracin:
caractersticas especficas y aspectos prcticos.
Fuentes: Boletn de estudios econmicos

En
En

Ao: 1995
Pas: Rep. Dom.
2 Autor: Vichez Heidi
Ttulo: Capacitacin y Desarrollo de personal en CONANI
Fuentes: Revista institucional del consejo nacional para la niez y
adolescencia
Ao: 2007
3 Autor: Martnez Riveras Altagracia.
Ttulo: El proceso de reclutamiento personal administrativo en el
sector educativo.
Fuentes: la revista de educacin
Ao: 1993
4 Autor: Pin Arboledas, Jos Ramn, Learden Ferrero, Miriam;
Senz Diez Vidal Rivas, Ins.
Ttulo: Reclutamiento a travs de internet, unidades y riesgos.
Fuentes: Harvard Deus Business Review
Ao: 2007
5 Autor: Martnez Luna, Lissette
Ttulo: El reclutamiento y la seleccin de personal: aspecto para
elaborar un manual.
Fuentes: Acta acadmica
Temas: Seleccin de personal entrevista para empleo administrativo
de personal empleado seleccin y nombramiento.

ENCICLOPEDIAS

1 Temas transversales, gran temticas planetas

Tema: La Insercin en el Mundo Laboral, pgina 246
Fuentes: Biblioteca Nacional (Fray Bartolom de las Casas
Editora: Planeta
Pas: Barcelona, Espaa.
2 Enciclopedia del Empresario
Tema: Ocano (centrum)
Edicin: en ingles 8.ed.
Pas: Barcelona, Espaa
Impreso: en Espaa- printed in Spain.
Pgina: 322, 307, 561 y 565.
DICCIONARIO

1-Tema: Ocano Centrum

Publicacin: Grupo Ocano
Edicin: Universidad Autnoma de Barcelona, Espaa
Pgina 465.
2_ Diccionario Econmico y Administracin
Tema: Capacitacin de personal de recursos humano.
Pgina: 431 y 465

INTERNET

ANEXOS

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO

Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales
Escuela de Administracin
Unidad de Postgrado

TESIS PARA OPTAR POR EL TITULO DE:

MAESTRIA PROFESIONALIZANTE EN GESTION DE RECURSOS
HUMANOS

ANALISIS DE CAPACITACION Y SU INCIDENCIA EN LA

PRODUCTIVIDAD LABORAL DE RECURSOS HUMANOS EN EL
MINISTERIO DE AGRICULTURA 2011-2013, SEDE SANTO
DOMINGO,
SUSTENTANTE
ALBANIA DE JESUS CARRASCO SOSA

Santo Domingo, Repblica Dominicana

Febrero de 2014.

I N D I C E

INTRODUCCIN.............................................................................................. 3
1.0 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................................7
1.1 DESCRIPCION Y FORMULACION................................................................7
1.2-FORMULACION.......................................................................................... 8
1.3 OBJETIVOS................................................................................................ 9
1.4- Objetivo General......................................................................................... 9
1.2.2 Objetivos Especficos.............................................................................. 9
1.5 JUSTIFICACIN.......................................................................................... 9
1.6 ALCANCE Y LIMITACIONES.......................................................................10
ll. MARCO TEORICO...................................................................................... 10
2.1 CONTEXTO Y ANTECEDENTE..................................................................10
2.2 MISIN Y VISIN...................................................................................... 13
2.3 VALORES Y COMPROMISOS.....................................................................13
2.4 REVISION DE LITERATURA.......................................................................14
2.5 DEFINICIN DE TRMINOS......................................................................14
2.6 TEORIAS.................................................................................................. 16
2.7 HIPTESIS O IDEAS A DEFENDER............................................................16
2.8: OPERACIONALIZACION DE VARIABLES E INDICADORES.........................16
III DISEO METODOLGICO..........................................................................17
3.1 TIPOS DE INVESTIGACIN:.......................................................................17
3.2 MTODOS................................................................................................ 17
3.3 TCNICA DE RECOLECCIN DE DATO......................................................18
3.4 DESCRIPCIN Y VALIDACIN DE LOS INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN
DE DATOS..................................................................................................... 18
3.5 PROCEDIMIENTO..................................................................................... 19
3.6 UNIVERSO Y MUESTRA............................................................................ 20
3.7 PLAN DE ANLISIS DE LOS DATOS............................................................20

3.8 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES..............................................................21

3.9 PRESUPUESTO ESTIMADO......................................................................22
3.10 REFERENCIAS BIBLIOGRFICA..............................................................22

INTRODUCCIN

En este proceso de investigacin se har un anlisis sobre la

capacitacin y como incide en la productividad de los empleados del

ministerio de agricultura, observar si los programas de capacitacin

se aplica a todos el personal.
Se analizara si los programas han contribuido a la formacin de los
empleados de la institucin, si han presentado cambios en su
actitud, si han tenido inters en adquirir mejores conocimientos para
la ejecucin en las funciones que le han correspondido
desempear. Verificaremos como se aplican los programas, si
estn acorde con las exigencias del mercado y si son aplicados a
todos los niveles gerenciales.
Examinaremos las tcnicas que se implementan en la capacitacin,
los mtodos que se usan, los modelos existentes
y los
procedimientos usados.
Se conocer y se describa el sistema actual de capacitacin, sus
principales caractersticas del sistema y determinar las incidencia en
la productividad laboral en el periodo 2011-2013.
Como la capacitacin es una inversin para preparar y obtener
prospectos para ocupar cierta posicin en la organizacin y lograr
un desarrollo pleno en los procesos productivos, se hace necesario
que estos programas se desarrollen en todos los nivel de estructura
de la organizacin. Es un medio para simplificar y evaluar las
capacidades en conocimientos que tiene el mercado de empleos, el
cual impactara en todas las actividades de la organizacin, de tal
forma que se podr evaluar el desempeo de cada persona
contratada.
La ejecucin de este proceso se esbozara en las diferentes
vertientes para conocer el impacto que tiene la capacitaciones de
los empleados del ministerio de agricultura.
Se estudiara la forma en que est estructurado el departamento de

Recursos humanos para llevar a cabo el proceso de capacitacin de

personal. Se determinara la forma los programas se desarrollan y la
importancia de los mismos.
Analizar el sistema de capacitacin del personal y determinar su
impacto en el proceso productivo del ministerio de Agricultura, se
describir el proceso de capacitacin para mejorar del personal, y
lograr el fortalecimiento de la institucin en mejora del personal
calificado en recursos humanos y se determinara el desempeo de
la productividad laboral.
Esta investigacin basada en

el anlisis de capacitacin del

personal, buscara brindar conocimientos para el desarrollo y manejo

del proceso, y la importancia que tiene este

para calificar el

personal para instruirlo en los conocimientos del desarrollo de la

produccin.
Se usaran los mtodos de recoleccin de informacin a travs del
cuestionario, las entrevistas, las encuestas y otras tcnicas de
investigacin. Adems se utilizara el mtodo analtico, deductivo e
inductivo, sinttico y el mtodo de la observacin.
Esta

investigacin

est

dividida

por

captulos,

los

cuales

presentamos a continuacin su contenido en forma esquemtica:

Captulo I, representa las generalidades sobre la capacitacin,
conceptos, importancia, resea histrica, misin, visin y valores y
la estructura organizacional. Captulo II, est la revisin de
literatura, identificacin de trminos y los procesos de capacitacin.
Captulo III, presenta el anlisis situacional de la empresa, Captulo
IV, estar la parte de la representacin e interpretacin de los datos
y finalmente

las Recomendaciones, la conclusin y fuentes

bibliogrficas al igual que los anexos que sustentaron la viabilidad

de esta investigacin.

T I T U L O

ANALISIS DE CAPACITACION Y SU INCIDENCIA EN LA

PRODUCTIVIDAD LABORAL DE RECURSOS HUMANOS
EN EL MINISTERIO DE AGRICULTURA 2011-2013, SEDE
SANTO DOMINGO, REPUBLICA DOMINICANA.

1.0 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCION Y FORMULACION
El proceso de capacitacin se inicia con la bsqueda del
personal que se va a capacitar en los diferentes
departamentos y en distintas gerencias de la institucin o
empresas, estas capacitaciones se realizan para que el
personal adquiera un mejor conocimiento en el momento
de ejercer su rol y tener un mayor rendimiento en su
ejercicio laboral. Esto le permite a la institucin tener un
mayor aumento en la produccin.
La capacitacin no es un gasto, sino una inversin porque
de esa manera el personal laboral tiene un mejor desarrollo
y rendimiento en el desempeo de su funcin, y tendr la
capacidad de valorar las diferentes posiciones que puedas
tener en un momento determinado.
A travs de la capacitacin, los empleados pueden tener
otra formacin, y resolver cualquier problema que se
presente y tener mejor resultados. Aprenden a conocer
cules son sus compromisos sus responsabilidades en sus
puestos de trabajo.
Para que los empleados puedan desarrollar sus habilidades
y tener mayor capacidad, se considera que la capacitacin
tiene que ser continua, y es obligatorio para que la
institucin pueda presentar grandes cambio y mayor
transformacin para darle un servicio a la sociedad.

1.2-FORMULACION

1.- En esta etapa se desarrollan las preguntas en el proceso

de investigacin.
a) Qu importancia tiene la capacitacin?
b) A quines van dirigidas las capacitaciones?
c) Para qu niveles se da la capacitacin?
d) Cules son los aspectos principales que se toman
en cuenta en una capacitacin?
e) La capacitacin va dirigida a los gerentes de lnea?
f)

Qu impacto tiene la capacitacin cuando es

realizada a sus empleados?

g) Elaboran programa para la capacitar?

h) Cada qu tiempo se realiza la capacitacin?
i)

Es continua, porque, es peridicamente o anual?

1.3 OBJETIVOS
1.4- Objetivo General.
Analizar el Sistema de Capacitacin en el Ministerio de
Agricultura y Determinar su Incidencia en la Productividad
Laboral
1.2.2 Objetivos Especficos
1) Conocer y describir el sistema actual de capacitacin
2) Determinar las principales caracterstica del sistema
de capacitacin
3) Determinar la incidencia del sistema de capacitacin
en el desempeo y la productividad Laboral.
1.5 JUSTIFICACIN
Este modelo de capacitacin basado en competencia social
y econmica tiene su ventaja, porque realiza un mejor
aporte a la sociedad, debido a que toma en cuenta la
importancia que tiene preparar al personal y el
fortalecimiento de los procesos organizacionales de la
institucin en funcin de sus desempeos.
Adems
asegura el desarrollo de una mejor calidad en el desempeo
laboral.
Promueve la formacin progresista de su personal y logra
visualizar otros conocimientos.
Le permite ser ms eficiente y eficaz en el manejo de sus
funciones por lo que permitir incrementar la produccin.
Este proceso hace posible que los empleados se preocupen
por prepararse y obtener ms conocimiento para ser ms
competitivo frente a un mercado cada vez ms exigente,
por lo que le exige tener ms conocimiento para competir
en los puestos de trabajo, por eso es importante desarrollar
e implementar programas de capacitacin, porque se
3

obtiene mayor rendimiento en la produccin y en los

niveles de eficiencia y eficacia.
El aporte que este sistema de capacitacin ofrece a la
poblacin y al mercado, son determinante para desarrollar
mejores talentos para la produccin.
1.6 ALCANCE Y LIMITACIONES
En el ministerio de agricultura se desarrolla la capacitacin
en todas las reas y secciones departamentales, donde se
aplica a todo el personal de los diferentes niveles y forma
sistematizada.
Esta capacitacin es
coordinada por la gerencia de
recursos humanos en coordinacin con los dems
departamentos, tanto en la central como en las regionales
donde se preparan programas por niveles acadmicos y
etapas.
En esta investigacin se encontrara algunas limitaciones de
recursos para poder desarrollar los programas que se han
contemplado en el plan del ao, consignado en el
presupuesto del ao fiscal.

ll. MARCO TEORICO

2.1 CONTEXTO Y ANTECEDENTE
El Ministerio de Agricultura, fue instituido en la
Constitucin del 25 de Febrero de 1854, denominndose,
Secretara de Estado de Interior, Polica y Agricultura.
En los 144 aos que transcurren desde 1854 al 1998, a la
Secretara de Estado de Agricultura se le ha cambiado la
denominacin en 16 ocasiones.
Por otra parte, en el lapso de tiempo comprendido entre
1844 y el 1907, los Departamentos de la Administracin
Pblica se denominaron, indistintamente, Ministerios o
4

Secretaras de Estado, pero desde la Constitucin Poltica

del 1908 hasta el 2010, se han identificado como
Secretaras de Estado, con excepcin de dos breves
perodos en los cuales se llamaron Ministerios, en los aos
1963 y en 1965-66; en el primer caso, durante el Gobierno
Constitucional del Profesor Juan Bosch, y en la segunda, en
el Gobierno Provisional, o de Conciliacin Nacional,
presidido por el Dr. Hctor Garca Godoy.
Las denominaciones que ha
Agricultura son, las siguientes:

tenido

el

Ministerio

de

Secretara de Interior, Polica y Agricultura.

Constitucin Poltica del 25 de febrero de 1854.
Secretara de Estado de Agricultura e Inmigracin.
Constitucin Poltica del 1908, desde el 1ro.de abril
del 1908 al 06 de mayo del 1929.Secretara de
Estado de Agricultura y Comercio (Ley No. 1124 del
07 de mayo del 1929), desde el 07 de mayo del 1929
al 18 de abril del 1934.
Secretara de Estado de Agricultura, Industria y
Comercio (Ley No. 668 del 19 de abril del 1934),
desde el 19 de abril del 1934 al 29 de noviembre del
1934.
Secretara de Estado de Trabajo, Agricultura,
Industria y Comercio (Ley No. 786 del 30 de
noviembre del 1934), desde el 30 de noviembre del
1934 al 30 de mayo del 1935.
Secretara de Estado de Agricultura y Trabajo (Ley
No. 914 del 31 de mayo del 1935), desde el 31 de
mayo del 1935 al 16 de marzo del 1936.

 Secretara de Estado de Agricultura (Ley No. 1074 del

17 de marzo del 1936), desde el 17 de marzo del
1936 al 27 de febrero del 1938.
Secretara de Estado de Agricultura, Industria y
Trabajo (Ley No. 1477 del 28 de febrero del 1938),
desde el 28 de febrero del 1938 al 31 de mayo del
1945.
Secretara de Estado de Agricultura y Riego (Ley No.
889 del 04 de mayo del 1945, con efectividad al 1ro.
de junio), desde el 1ro.de junio del 1945 al 28 de
febrero de 1946.
Secretara de Estado de Agricultura, Pecuaria y
Colonizacin (Ley No. 1120 del 20 de febrero del
1946, con efectividad al 1ro. de marzo), desde el
1ro.de marzo del 1946 al 24 de julio 1953.
Secretara de Estado de Agricultura (Ley No. 3607 del
25 de julio del 1953), desde el 25 de julio del 1953 al
13 de mayo del 1955.
Secretara de Estado de Agricultura y Recursos
Hidrulicos (Ley No. 4148 del 14 de mayo del 1955),
desde el 14 de mayo del 1955 al 13 de julio del 1955.
Secretara de Estado de Agricultura y Minas (Ley No.
4204 del 14 de julio del 1955), desde el 14 de julio
del 1955 al 21 de octubre del 1955.
Secretara de Estado de Agricultura (Ley No. 4312 del
22 de octubre del 1955), desde el 22 de octubre del
1955 al 14 de septiembre del 1959.
Secretara de Estado de Agricultura y Comercio
(Decreto No. 5137 del 11 de septiembre del 1959,

con efectividad al 15 de septiembre), desde el 15 de

septiembre del 1959 al 14 de abril del 1961.
Secretara de Estado de Agricultura (Decreto No.
6603 del 11 de abril del 1961, con efectividad al da
15), desde el 15 de abril del 1961 al 28 de abril del
1963.
Secretara de Estado de Agricultura (Constitucin
Poltica del ao 1962) de Agricultura (Constitucin
Poltica del 29 de abril del 1963), desde el 29 de abril
del 1963 al 24 de septiembre del 1963.
Ministerio de Agricultura (Acta Institucional del 03 de
septiembre del 1965), desde el 03 de septiembre del
1965 al 27 de noviembre del 1966.
Secretara de Estado de Agricultura (Constitucin
Poltica del 28 de noviembre del 1966), desde el 28
de noviembre del 1966 hasta el 8 de Febrero de
2011.
Ministerio de Agricultura (Decreto No. 56-10 de fecha
8 de Febrero de 2010 que entr en vigencia en
octubre del 2011) hasta la actualidad.
La Ley No. 8 de Septiembre de 1965, determina las
Funciones del Ministerio de Agricultura.

2.2 MISIN Y VISIN

MISION
Formular y dirigir las polticas agropecuarias de acuerdo con
los planes generales de desarrollo del pas, para que los
productores aprovechen las ventajas comparativas y
competitivas en los mercados y contribuir de esa manera a
garantizar la seguridad alimentaria, la generacin de
empleos productivos y de divisas y el mejoramiento de las
condiciones de vida de la poblacin.
VISION
Un sector agropecuario eficiente, competitivo e innovador y
emprendedor, que sirva de base a la economa dominicana,
proporcionndole la fuente alimentara a la poblacin,
generador de oportunidades, beneficios econmicos y
sociales para los/as productores/as y consumidores/as.
2.3 VALORES Y COMPROMISOS
e TransparenciaObjetividad Imparcialidad,

Lealtad Resposabilidad,
Competividad,
Sosteniblidad,
EquidadCompromiso,
Honestidad,
Etica,
Profesionalidad e Innovacion.

2.4 REVISION DE LITERATURA

El sistema de capacitacin es un mtodo muy importante
para la aplicacin a las empresas porque le permite
cuantificar los valores de los procesos de trabajo. Este
mtodo le permitir al ministerio tener un personal ms
preparado, conocedor y ms productivo, los cuales tendrn
un mayor rendimiento
La capacitacin es un medio para desarrollar el desempeo
en sus funciones porque le permite cumplir con los
objetivos que se han propuesto en el diferente proceso, ser
ms justo con los empleados y los dirigentes que logran
obtener mayor rendimiento en la empresa
Es un sistema que obliga a las organizaciones ser ms
competitivo en el mercado con relacin al manejo de los
procesos productivo, lo cual le permitir ser ms
competitivo, eficiente y eficaz.
La capacitacin y el desarrollo constituyen la parte central
del esfuerzo continuo para mejorar la competitividad de los
empleados y el desempeo organizacional. Este proceso les
brinda a los empleados conocimientos y las habilidades
necesarias para desempear sus relaciones actuales.
Adems, le ensea al trabajador como operar un torno o
indicar a un supervisor como programar la produccin.
2.5 DEFINICIN DE TRMINOS.
Administracin De Recursos Humanos, es el proceso de
contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los empleados,
as como atender sus relaciones laborales, salud y
seguridad, as como aspectos de justicia.
Capacitacin, es una herramienta que se utiliza para
preparar, integrar y desarrollar los recursos humanos. Es la
preparacin de las personas para ocupar un cargo con el fin
de obtener la mxima informacin para desempear una
labor eficiente. Administracin
9

De Recursos Humanos, es el proceso de contratar,

capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, as como
atender sus relaciones laborales, salud y seguridad, as
como aspectos de justicia.
Organizacin, significa asignar una tarea especfica a cada
subordinado, establecer departamentos, delegar funciones
en los subordinados, determinar canales de autoridad y
comunicacin, coordinar el trabajo de los subordinados.
Planeacin, consiste en establecer metas y normas,
elaborar reglas y procedimientos, desarrollar planes y
pronsticos.
Integracin, consiste en determinar qu tipo de personal se
debe
contratar,
reclutar
a
posibles
empleados,
seleccionarlos, establecer normas de desempeo para ellos,
remunerarlos,
evaluar
su
desempeo,
asesorarlos,
capacitarlos y hacer que se desarrollen.
Direccin, se encarga de otros
cumplan su trabajo,
mantener un buen estado de nimo y motivar a los
subordinados.
Control, es establecer normas como cuotas de ventas y
estndares de calidad con niveles de produccin, comparar
el desempeo real con esos estndares y tomar las
medidas correctivas necesarias
Desempeo: es la manera como alguien o algo funciona.
Evaluacin: sealar el valor de una cosa.
Evaluacin: es el proceso mediante el cual estimamos,
apreciamos o calculamos el valor de algo.
Evaluacin de desempeo: es el proceso de seal el valor o
juzgar la manera como alguien funciona. Es un instrumento
bsico para el logro de un adecuado grado de ajuste
interno.
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o
combinacin de cosas o partes que forman un todo
complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por
alguna
forma
de interaccin o
interdependencia.
10

Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente

admiten cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanff, sistema es un conjunto de unidades
recprocamente relacionadas. De ah se deducen dos
conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

2.6 TEORIAS
La perspectiva terica que se va trabajar es con el
planteamiento de los clsicos modernos, como son:
CHIAVENATO, que trata los elementos de comportamiento
de los recursos humanos. TON COENS Y MARY JEN KINS.
Que se enfocan sobre la evaluacin de desempeo de los
empleados en las empresas, la forma en que se evalan el
mismo ente el nivel de preparacin y productividad.
Administracin de recursos humanos de GARY DESSLER,
como un enfoque sobre el proceso de capacitacin y
desarrollo del personal en una organizacin.
Administracin Moderna de JOAQUIN RODRIQUEZ VALENCIA,
como l visualizacin del personal administrativo
2.7 HIPTESIS O IDEAS A DEFENDER
El sistema de capacitacin de la empresa, tal carece de
elementos tcnicos que le sirven de base para su desarrollo
eficaz y contribuir de manera significativa los niveles de
desempeo y productividad de la empresa.

2.8: OPERACIONALIZACION DE VARIABLES E

INDICADORES
Objetivos

Variabl

Indicador

Fuentes

Tcnico

Escala Retori

11

es

1.Edad

es

Emplead Femenina
o

Organizacion
es

ca

Entrevist Normal Salario

a

CUESTIONARIO APLICAR EN EL MINISTERRIO DE

AGRICULTURA PARA LA OBTENCION DE INFORMACIONES EN
EL DESARROLLO DE LA TESIS DE LA MAESTRIA
1) Cmo considera usted el mtodo de capacitacin de
personal del m.a..
Excelente______ Bueno_____ Regular______
Deficiente______
2) El uso del mtodo por competencia de capacitacin de
personal lo ha beneficiado. S i_____, No____
3) El cambio del mtodo tradicional al de competencia ha
beneficiado a la institucin
S_____ No_____
4) Como se siente usted con el mtodo de capacitacin
usado actualmente por la institucin.
5) Bien_______ Mal________ regular_________
6) Cree usted que este mtodo ha provocado un impacto
positivo en la produccin
S______ No_____
7) Usted cree que el proceso de capacitacin ha
contribuido al fortalecimiento de la institucin.
8) Este mtodo de capacitacin le permite desarrollarse
como lder
S________ No______
9) Cree usted que este mtodo le permite trabajar en
equipo.
S______ No_____
10) Este mtodo de capacitacin le permite
desarrollarse como lder,
12

S___ No_____
11) Cree usted que la empresa debe seguir con este
mtodo.
S______ No_______
12) Ha sido ms competente el personal capacitado
con este mtodo. S______ No_______

Cronograma de Actividades
Actividades

Mayo
1

Junio
4

Julio
4

Agosto
3

Reunin de Asesora
Tomar notas para los
procedimientos
a realizar
Recopilacin de
informaciones
e inicio de digitacin
Digitacin Cap. 1 y 2,
entrega
Para la Digitacin del
Cap. 3
Elaboracin y aplicacin
del instrumento de
trabajo
Recoleccin de los datos
Organizacin de los datos
Diseo de los grficos
Finalizar el Cap. 4
Revisar las observaciones
Exposicin de la Tesis
Entrega para la Firma

Realizado por: Albania de Jess Carrasco Sosa

Fecha de iniciacin: 20/04/2014
Fecha Estimada de culminacin: 13/08/ 2015
13

Presupuesto para la inversin en la tesis de Maestra

Detalles
Costo de
inscripcin
Elaboracin
del anteproyecto
Recoleccin
de datos
Procesamie
nto
Revisin
estilo y
cont.
Reproducci
n
Imprevisto
10%
Total

Cantidad
1

Precio/Unid
ad

Precio Total

15,600.00

15,600.00
5,500.00

8,000.00
17,000.00
6,200.00

7,100.00
4,380.00
$ 63,780.00

14

El 15 de Marzo de 2015
Santo Domingo, Rep. Dom.

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO

FACULTAD DE INGENIERIA AGRONOMICA.

Solicitud.
Cortsmente, le solicito que nos informe si existe en esta biblioteca
(s) la tesis y/o informe de tesis, titulado: Anlisis de capacitacin y su
incidencia en la productividad laboral de recursos humanos en el
ministerio de agricultura, sede Santo Domingo 2011-2013. De lo
contrario, favor de dar fe sellando y firmando esta comunicacin.

15

Atte.:
ING: Albania de Jess Carrasco Sosa

16