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REA DE CINCIAS HUMANAS E SOCIAIS APLICADAS
CURSOS DE GRADUAO TECNOLGICA DE GESTO DE RECURSOS

HUMANOS DISTNCIA
RECRUTAMENTO E SELEO
Mrcia Cristiane de Abreu
Canoas, 2009
SUMRIO
1. O Subsistema de captao de Recursos Humanos
1.1 A captao de Recursos Humanos
1.2 Competncias Organizacionais
1.3 O Mercado de Trabalho
1.4 O Mercado de Recursos Humanos
1.5 A formulao da estratgia de Recursos Humanos no Recrutamento e
Seleo
Atividade 1
Referncias Bibliogrficas
2. A arte de descobrir novos Talentos
2.1 O que Talento?
2.2 Caractersticas Pessoais
2.2 Os desafios para atrair e reter Talentos
2.3 Atrao e Reteno de Talentos
Atividade 2
3. Gesto de Cargos e Salrios
3.1. Anlise e Descrio de Cargos
3.2 Descrio de Cargo
3.3 Avaliao de Cargo
3.4 Anlise de Cargos por competncias
3.5 Rotatividade e Absentesmo
Atividade3
4. Planejamento de Pessoal
4.1 Planejamento de Recursos Humanos
4.2 Previso de Vagas
4.3 Anlise de oferta interna de talentos
4.4 Identificao e Avaliao dos talentos
4.5 Plano de Sucesso
Atividade 4
5. Recrutamento de Pessoal
5.1 Recrutamento
5.2 Fontes de Recrutamento
5.3 Recrutamento Interno
5.4 Instrumentos necessrios
5.5 Recrutamento externo
5.6 Tipos de anncios
5.7 Recrutamento Misto
Atividade 5
6. Seleo de Pessoal
6.1 Seleo
3
6.2 Etapas da Seleo
6.3 Cuidados a serem tomados no processo de seleo
6.4 Utilizao de Testes
6.5 Entrevista de Seleo
Atividade 6
7. Seleo por Competncia
7.1 O que Seleo por Competncia
7.2 Entrevista Comportamental com foco em Competncias
7.3 Fatores Comportamentais
7.4 Perfil Comportamental
7.5 Os passos da Seleo com foco em Competncias
Atividade 7
Referncias Bibliograficas
8. Comportamentos no recrutamento e seleo
8.1 Motivao do candidato
8.2 As aptides humanas bsicas
8.3 Aplicao de Dinmicas de Grupo
8.4 Discriminao no recrutamento e seleo
8.5 Avaliao do recrutamento e seleo
8.6 Comportamento na entrevista de seleo
8.7 Perfil do selecionador
Atividade 8
9 ADMISSES E DEMISSES
9.1 Empresas de consultoria de recrutamento e seleo
9.2 Anlise de currculo
9.3 Admisso
9.4 Integrao do pessoal
9.5 Entrevista de desligamento
Atividade 9
10 RECRUTAMENTO E SELEO VIRTUAL
10.1 Recursos humanos virtual
10.2 Vantagens e Desvantagens do Recrutamento e Seleo On-line
Atividade 10
Gabarito
Leitura de Apoio
Indicao de Filmes
APRESENTAO
O cenrio atual do mercado de trabalho est em uma busca constante dos

melhores talentos. As organizaes sentem a necessidade de buscar no mercado,
profissionais altamente qualificados, a fim de aumentar e aplicar seu capital humano,
garantir a sua competitividade, reduzir os seus custos, melhorar as suas operaes e
elevar os resultados. Afinal, so as pessoas que conduzem a organizao, organizam,
planejam, avaliam, realizam diagnsticos, tomam decises, atendem os clientes,
desenvolvem os produtos, usam os seus conhecimento e competncias, lideram,
comunicam, motivam com um nmero significativo de comportamentos e vontades
totalmente diferentes.
Tudo isso para elevar e manter as organizaes a um nvel de excelncia acima
das demais organizaes.
Com isso torna-se cada vez mais importante a eficincias nos processos de
recrutamento e seleo, no qual as organizaes esto localizando e tentando captar
talentos para fazerem parte do seu quadro de funcionrios. Esse processo complexo e
abrangente, pois no se trata somente de preencher uma vaga requerida. As
organizaes buscam atender s suas demandas atuais e futuras, aumentar suas
competncias diversas, aumentar o seu capital humano e, com isso, aumentar o seu
valor de mercado.
Est cada vez mais difcil encontrar candidatos que supram as necessidades das
organizaes no mercado de trabalho. Profissionais com comportamentos positivos no
ambiente de trabalho, com qualificao adequada, que possuem iniciativa e criatividade,
que sabem trabalhar em equipe, administrar conflitos, liderar as pessoas, que se
comunicam de maneira adequada, que constroem e mantm relacionamentos positivos,
que tm comprometimento e responsabilidade com a organizao e com o seu trabalho.
Profissionais que buscam os seus sonhos e objetivos sem prejudicar os colegas ou a
organizao.
Com tudo isso, o planejamento para o recrutamento e seleo deve estar atrelado
s estratgias da organizao na incessante busca do profissional certo, na hora e local
certo.
Esta obra prope uma anlise do cenrio do mercado de recursos humanos, ao
identificar a relevncia do subsistema de recrutamento e seleo. Alm disso, verificar
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as vantagens de selecionar da melhor maneira os candidatos potenciais que podero
ser contratados pelas organizaes. E elaborar e planejar as importantes etapas para
efetuar o recrutamento e seleo de maneira eficaz, reduzindo, com isso, os futuros
erros de contratao.
1 O SUBSISTEMA DE CAPTAO DE RECURSOS HUMANOS
1.1 A CAPTAO DE RECURSOS HUMANOS
A globalizao, o desenvolvimento tecnolgico e as mudanas e transformaes

na sociedade e em plena era do conhecimento, faz com que as organizaes dependam
cada vez mais de seu capital intelectual, a excelncia das organizaes atualmente no
se deve apenas ao avano das tecnologias, mquinas e equipamento, mas sim s
pessoas que fazem parte da empresa.
O ritmo das organizaes est em constante mudana, elas precisam ser rpidas
e decisivas em seus processos, estratgias, mudanas de produtos e servios e estarem
sempre atentas s mudanas de seus concorrentes. Com isso, as pessoas tambm
devem estar atentas s mudanas, serem rpidas, objetivas, dinmicas para
acompanhar este ritmo do mercado.
As organizaes que buscam o sucesso e querem ultrapassar as suas
concorrncias, com certeza, devem investir nas pessoas, agregando valor ao ser
humano, integrando-os e alinhando-os aos objetivos organizacionais.
Nesse aspecto, o subsistema de captao de recursos humanos de extrema
relevncia, para que se torne fonte inesgotvel de talentos humanos, capazes de
construrem e fazerem parte da inteligncia organizacional moderna.
nesse contexto que a Gesto de Recursos Humanos vem apoiar as
organizaes, como sendo uma rea de extrema importncia para o planejamento das
estratgias organizacionais. Ser a partir das pessoas que as organizaes tomaro as
suas decises. As pessoas deixam de ser problema das organizaes para ser a
soluo de seus problemas. Obtero vantagens competitivas as organizaes que
souberem lidar com elas.
As pessoas devem ser capazes de trabalhar com a cabea e participar ativa e
proativamente na conduo dos negcios das organizaes, isso significa o capital
intelectual da organizao. O ativo intangvel das organizaes est representado pela
inteligncia competitiva divisor entre as organizaes bem-sucedidas e aquelas que
ainda pretendem ser.
Esses capitais intelectuais so as pessoas que pensam, interpretam, raciocinam,
tomam decises e agem dentro das organizaes. Tambm criam novos produtos e
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servios, visualizam a concorrncia, melhoram os processos internos e encantam os
clientes.
O segredo das organizaes bem-sucedidas ser lidar com esses conhecimentos
entre as pessoas que nela trabalham. Tero de treinar, desenvolver e avaliar esses
funcionrios. Nesse aspecto, a capacitao desse capital intelectual dever estar em
extrema sintonia com os objetivos organizacionais, tornando-se, assim, um importante
subsistema da Gesto de Recursos Humanos.
O objetivo da captao de recursos humanos ser definir quem ir trabalhar na
organizao. As atividades envolvidas nesses processos detero de pesquisas de
mercado de Recursos Humanos, o recrutamento e seleo de pessoas.
Com isso, a organizao dever definir qual o perfil de profissional desejado para
trabalhar na empresa, planejar a reposio e aumento do quadro de funcionrios. Esta
tarefa um desafio para a captao de recursos humanos na organizao, ou seja,
encontrar o perfil mais adequado s exigncias organizacionais diante de tantas
caractersticas, competncias e habilidades diferenciadas.
Outra questo importante o planejamento de recrutamento e seleo que
dever ser aplicado com seriedade, visando a atingir os objetivos organizacionais e
individuais.
A Gesto de Recursos Humanos formada por subsistemas distintos mais
diretamente interligados aos objetivos da organizao. Para melhor identificao do
subsistema de captao de recursos humanos, que constitui o Recrutamento e Seleo
dentro das organizaes, foi criado o quadro abaixo para melhor visualizao.
Captao do Pessoal
- Recrutamento
- Seleo
- Pesquisa do mercado de Recursos Humanos
- Avaliao de desempenho
- Pesquisa de clima
- Salrios
Remunerao do
- Benefcios
Pessoal
- Incentivos
-Treinamento
Capacitao do
- Desenvolvimento
Pessoal
- Educao organizacional
- Ambiente organizacional
Manuteno do
- Higiene e segurana no trabalho
Pessoal
- Qualidade de vida no trabalho
- Sistema de informaes
Informao do Pessoal
- Banco de dados dos funcionrios
Quadro 1: Gesto de Recursos Humanos.
Avaliao do Pessoal
8
Fonte: CHIAVENATO (2005, p. 135).
Esses tpicos abrangem todo o sistema da Gesto de Recursos Humanos, por

meio do qual as pessoas so captadas, avaliadas, remuneradas, treinadas, mantidas e
monitoradas pela organizao. Esses subsistemas variam conforme a organizao,
dependendo dos fatores externos, organizacionais, tecnolgicos e humanos, de como a
organizao trabalha estes tpicos.
Este estudo aborda o tpico de recrutamento e seleo de pessoas, em que
iniciado o processo de gesto das pessoas dentro das organizaes. Nesse processo as
sero identificadas as pessoas que sero treinadas, avaliadas, monitoradas e
recompensadas nas organizaes.
O que acontece na prtica que algumas organizaes privilegiam alguns
subsistemas em detrimento de outros, provocando um desajuste entre eles e at perda
dos efeitos globais. O ideal que as organizaes trabalhem esses subsistemas unidos
de forma que um complemente o trabalho do outro.
Para proporcionar e alavancar as competncias do capital humano, os quais
impulsionam o negcio que melhoram os processos e alcanam os resultados, a Gesto
de Recursos Humanos dever identificar a eficincia de alguns indicadores importantes
para o desenvolvimento organizacional, a saber:
a)
desempenho organizacional;
b)
resultados obtidos;
c)
competncias humanas;
d)
sistemas da gesto de recursos humanos.
Identificando esses tpicos a Gesto de Recursos Humanos, voc poder criar e

desenvolver estratgias para a adequada utilizao de seus subsistemas operacionais.
1.2 COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
As estruturas organizacionais durante a Era Industrial eram apresentadas como

um conjunto de recursos humanos, financeiro, material e tecnolgico que visavam os
objetivos organizacionais.
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Atualmente, na Era da Informao, esse cenrio das organizaes sofreu
mudanas significativas. As organizaes hoje trabalham com a sinergia de
competncias, sempre pronta para agir antes que o concorrente o faa.
As competncias individuais, antes entendidas como recursos, agora atuam na
base da organizao. Os recursos so fsicos, materiais e estruturas; so estticos e as
competncias so ativas, se modificam, desenvolvem e so flexveis.
Por isso, questionamos o termo recursos quando nos referimos s pessoas.
Pessoas
so
inteligentes,
pensam,
possuem
vontades
desejos
prprios.
Evidentemente, devemos manter a utilizao da nomenclatura Recursos Humanos, por

ser utilizada em muitos pases, livros e autores.
A rea de Recursos Humanos nas organizaes atualmente busca pessoas no
somente com caractersticas tcnicas para ocupar um determinado cargo. Esse conceito
tem mudado para as competncias individuais como trabalho e equipe, e a viso e
noo das competncias organizacionais como base para competir no mercado.
Com as competncias organizacionais podemos visualizar os tipos de
aprendizagem organizacional, pelas quais a empresa se desenvolve, ao aproveitar a
vantagem competitiva sustentvel, cujo tema abordado como uma estratgia
inovadora e eficiente.
Situaes de aprendizagem organizacional:
a) reunies a organizao apresenta trs tipos principais de reunies a

executiva, a relacionada aos programas de gesto e as reunies de equipes;
b) trabalho em equipe a empresa organiza-se em funo de trabalhos por
equipe a partir de uma estrutura muito flexvel. Cada pessoa possui habilidades que
outras no tm;
c) ser o exemplo abertura, comunicao e transparncia. Desenvolver as
habilidades de relacionamento;
d) desenvolver o crebro e o corao precisa-se desenvolver as pessoas como
um todo;
e) Assistncia aos estudos um processo formalizado no qual os funcionrios
so encorajados a desenvolver suas carreiras atravs de todo o tipo de estudo;
f) Conferncias e cursos as empresas incentivam a participao em
conferncias e cursos externos e seminrios oferecendo o pagamento de todas as
despesas;
10
g) Misso verificar se as misses setoriais esto compatveis com a misso da
empresa;
h) Responsabilidades checar as responsabilidades de cada unidade ou grupos
de funes.
Desenvolvendo
essas
competncias
organizao
estar
em
amplo
desenvolvimento. como se a organizao crescesse junto com seus colaboradores.

O desdobramento das competncias funcionais voc poder visualizar na figura a
seguir, que so as competncias essenciais para o sucesso da organizao.
Competncias Organizacionais
Competncias Funcionais
Competncias Gerenciais
Competncias Individuais
- Participao no mercado
- Diferencial competitivo
- Imagem no mercado
- Preferncia dos clientes
- Marketing
- Finanas
- Produo
- Recursos Humanos
- Comunicao
- Liderana
- Motivao
- Empreendedor
- Viso sistmica
- Proatividade
- Conhecimentos
- Esprito de Equipe
- Relacionamento Interpessoal
- Flexibilidade
- Agregar Valor
- Busca de Qualificao Constante
Quadro 2: Competncias organizacionais.

O conjunto destas competncias ajuda a garantir a competitividade, liderana e

valor no mercado e a imagem da organizao. Elas so distintas e separadas em cada
rea de atuao da organizao.
Essa construo, desenvolvimento e aplicao das competncias organizacionais
impe a necessidade de a Gesto de Recursos Humanos garantir a sinergia de todos os
11
seus subsistemas em busca de resultados positivos dentro das competncias
organizacionais.
Gesto de Recursos
Humanos
Busca da sinergia entre as organizaes e as pessoas
Os subsistemas de Recursos Humanos
Competncias Organizacionais
Resultados positivos
Quadro 3: Busca de resultados e sinergia.

Mais uma vez, esta busca de sinergia e a construo das competncias

organizacionais passaro pelo subsistema de captao e reteno de talentos, unindo
as caractersticas e competncias individuais com as competncias organizacionais.
Uma competncia resulta da mobilizao, por parte do indivduo, de uma
combinao de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competncia quando gera
um resultado no trabalho, decorrente da aplicao conjunta de conhecimentos,
habilidades e atitudes, os trs recursos ou dimenses da competncia.
Vejamos o exemplo: Numa empresa de prestao de servios, ser exigido dos
funcionrios maior comprometimento quanto ao atendimento, cortesia e reciprocidade
para o cliente. Para que possa prestar um atendimento excelente e gerar um resultado
positivo, o funcionrio dever possuir competncias referentes s caractersticas da
empresa, como: conhecimentos sobre os servios da organizao, rotinas e processos
de trabalho, habilidade para se comunicar de forma clara e argumentar com o cliente,
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assim
como
predisposio
(atitude)
positiva
diante
do
cliente,
manifestando
receptividade e cortesia.
Sem algum desses elementos, o comportamento no poderia ser expresso pelo
atendente. Ao manifestar esse comportamento no trabalho, por sua vez, o atendente
teria como consequncia realizaes ou resultados, como, por exemplo, a conquista de
novos clientes ou elevao do percentual de clientes muito satisfeitos com os servios
da organizao.
1.3 O MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho significa toda a oferta de trabalho oferecida pelas

organizaes e a demanda para preencher esta oferta em determinado lugar e tempo.
So as oportunidades de empregos. Quanto maior o nmero de organizaes em uma
determinada regio maior ser a oferta para trabalho. O mercado de trabalho
segmentado por categorias ou atividades como (bancos do mercado financeiro,
metalrgicas gera produo), ou por tamanho das organizaes (grandes, mdias,
pequenas e microempresas). Cada um desses segmentos possui as suas caractersticas
de atuao no mercado em que consiste.
Esta lei de oferta e da procura age como se de um lado houvesse disponibilidade
de empregos e de outro a demanda por procura de empregos.
O subsistema de Recursos Humanos de captao depara-se com estas trs
situaes de mercado:
oferta de emprego menor que a procura por empregos: resulta em mais

pessoas desempregadas;
oferta de empregos em equilbrio com a procura por empregos: resulta em

igualdade no mercado de trabalho;
oferta de empregos maior que a procura por empregos: resulta em falta de

preenchimento de vagas requeridas.
O ambiente organizacional visto por meio do mercado de trabalho, focalizando

as organizaes e o grau de competio entre elas. As situaes de oferta e procura por
empregos provoca comportamentos diferenciados nas organizaes, podemos citar:
Oferta
Aumento de quantidades de vagas
Procura
Pouca quantidade de ofertas de vagas
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Competio entre as organizaes
pelos melhores candidatos
Investimento em recrutamento
Diminuio do nvel de exigncia pelo
processo seletivo
Falta de competio entre as

organizaes
Baixo investimento em recrutamento
Aumento de exigncias nos processos
seletivos
Diminuio no investimento em
Maior investimento em treinamento
treinamento
Aumento do recrutamento interno
Aumento de recrutamento externo
Reteno de capital Humano
Melhoria do capital humano
Orientao para a Qualidade de Vida
Orientao para a excelncia no
das pessoas
trabalho
Congelamento dos investimentos em
Investimentos em benefcios
benefcios
Quadro 4: Comportamento das organizaes.
As novas tendncias para o mercado de trabalho so:

a) reduo no nvel de emprego industrial;
b) sofisticao do emprego;
c) o conhecimento com atributo de maior importncia;
d) crescente globalizao.
O mercado de trabalho deve ser visto sob o ponto de vista de futuros candidatos,
construindo o mercado de Recursos Humanos.
1.4 O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
Entende-se por mercado de recursos humanos um segmento de pessoas aptas

para trabalhar em um determinado local, ou que j esto trabalhando ou desempregadas
aptas para o trabalho. So futuros candidatos a determinadas oportunidades de
emprego.
Este campo vasto e complexo, o mercado de recursos humanos pode estar
segmentado por grau de especializao (tcnicos, mdicos, engenheiros, diretores,
etc.) e o segmento de operrios no qualificados, sem experincia e sem instruo,
denominamos, em geral, mo-de-obra.
Mediante a oferta e a procura de emprego as pessoas costumam se comportar de
acordo com o quadro a seguir:
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Oferta
Procura
Aumento de candidatos
Insuficiente nmero de candidatos
Competio entre candidatos
Falta de competio entre candidatos
Pretenses salariais baixas
Aumento da pretenso salarial
Dificuldade de conseguir emprego
Facilidade de conseguir emprego
Medo de perder o emprego
Vontade de sair do emprego
Maior fidelidade na organizao
Menor fidelidade na organizao
Menos absentesmo
Maior absentesmo
Aceitao de qualquer oportunidade
Seleo de oportunidades
Orientao para a sobrevivncia
Desenvolvimento de carreira
Quadro 5: Comportamento das pessoas.

O mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho caminham juntos

enquanto um est na procura o outro est na oferta e vice-versa. H um contnuo
intercmbio entre eles: a sada de uma e a chegada do outro.
A captao de recursos humanos tenta minimizar este cenrio no ambiente de
trabalho, trazendo para as organizaes talentos preparados que possuam as
caractersticas e competncias em que a organizao sinta a necessidade de ser
preenchida.
1.5
FORMULAO
DA
ESTRATGIA
DE
RECURSOS
HUMANOS
NO
RECRUTAMENTO E SELEO
As atividades de recrutamento e seleo ganham uma conotao estratgica

quando todas as prticas exercidas para esse fim esto em sintonia com os objetivos
organizacionais traados pela organizao. Isso implica, de fato, agregar pessoas para a
organizao que mais possam gerar os resultados desejados pela mesma, e no
simplesmente contratar pessoas para ocuparem uma determinada vaga ou um cargo.
Para isso, os requisitos relacionados formao cultural, social, educacional e
profissional dos candidatos tornam-se fundamentais, a fim de verificar o quanto esses
se aproximam ou no do quadro de valores e expectativas da empresa.
importante ressaltar que existem diferentes nveis de atuao profissional,
quando se toma como referncia as estratgias de uma organizao, isso significa, que
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o grau de exigncia quanto aos requisitos necessrios para a contratao de
profissionais modifica-se.
Lembramos que as atividades desenvolvidas em uma organizao podem ser
classificadas em trs nveis: o operacional (onde o trabalhador executa atividades
programadas com foco em resultados em curto prazo); o ttico (que define quais as
melhores prticas a serem executadas na organizao tendo foco em resultados no
mdio e no longo prazo) e o nvel estratgico (que toma decises sobre o destino da
organizao com foco em resultados no longo prazo).
Operacional
Ttico
Estratgico
- Programao de recursos e execuo;

- Alocao de demanda e nivelamento
de recursos;
- Investimento de capital e decises de
infra estrutura.
Quadro 7: Horizontes de planejamento.

Analisando o quadro podemos verificar que a captao de recursos humanos ter

como desafio a busca por profissionais para a rea operacional, que executam tarefas e
otimizam o processo. O pessoal da estratgia ttica, que lidera e adapta os recursos s
pessoas e o nvel estratgico, que so pessoas que faro parte de todo o planejamento
e tomadas de deciso da organizao.
Atualmente, com a economia mundial desestabilizada, o mercado de Recursos
Humanos modificou. Garantimos que as organizaes esto em busca de profissionais
que sabem manter-se em equilbrio mediante a crise e conflitos existentes, valorizando a
capacidade de anlise e viso estratgica. A economia mundial interfere diretamente no
perfil dos profissionais que so recrutados pelas organizaes.
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Atividade 1
Classifique em verdadeiras (V) ou falsas (F) as alternativas a seguir:
( ) A excelncia das organizaes atualmente somente o avano das tecnologias,
mquinas e equipamentos e no pessoas que nela esto inseridas.
(
) As organizaes que buscam o sucesso e querem ultrapassar as suas
concorrncias, com certeza devero investir nas pessoas, agregando valor ao ser
humano, integrando-os e alinhando-os aos objetivos organizacionais.
( ) Capitais intelectuais so as pessoas que pensam, interpretam, raciocinam, tomam
decises e agem dentro das organizaes.
( ) O planejamento de Recrutamento e Seleo visa a atingir somente os objetivos
organizacionais e individuais.
( ) O objetivo da captao de Recursos Humanos ser definir quem ir trabalhar na
organizao.
( ) O ideal que as organizaes trabalhem esses subsistemas unidos de forma que um
complemente o trabalho do outro.
( ) O Marketing faz parte de um subsistema do Recursos Humanos.
( ) Os recursos so fsicos, materiais, estruturas, so estticos, e as competncias so
ativas, se modificam, desenvolvem e so flexveis.
( ) O subsistema de captao e reteno de talentos dever unir as caractersticas e
competncias individuais com as competncias organizacionais.
(
) O subsistema de captao de recursos humanos tem como objetivo somente
contratar pessoas para assumirem cargos nas empresas.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. So Paulo: Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. So
Paulo: Atlas, 2005.
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CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal: como agregar
talentos empresa. 7. ed. So Paulo: Manole, 2009.
PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. 4. ed.
So Paulo: LTr, 2004.
2 A ARTE DE DESCOBRIR NOVOS TALENTOS
2.1 O QUE TALENTO?
As habilidades que os seres humanos possuem o que chamamos de talento.

Em cada pessoa encontramos um tipo diferenciado de talento, como, por exemplo, a
msica, culinria, ensinar, vender, liderar, etc.
O conceito de talento como habilidades humanas tem sua origem em uma
escritura bblica, no Captulo 25 de Mateus, na qual Jesus Cristo contou uma parbola
aos seus discpulos, registrada na Bblia.
Segundo a parbola, algumas pessoas receberam valores diferentes de seu
senhor, e sem que soubessem que isso iria acontecer, foram chamadas a prestar contas
algum tempo depois.
As que receberam quantidades maiores de talentos trabalharam com eles,
gerando lucro. A que recebeu apenas um talento, com medo do rigor de seu senhor,
preferiu enterr-lo para entregar tal e qual lhe foi confiado, sendo severamente
repreendida no dia da prestao de contas. Segundo a parbola, mesmo os que
recebem poucos talentos tm o dever de faz-los prosperar e produzir outros.
Hoje utilizamos o termo talento para identificar as habilidades inatas das pessoas,
ou capacidade natural para realizar determinadas tarefas. Tambm podemos expressar
este termo como sendo uma habilidade extraordinria que algumas pessoas tm para
realizar suas tarefas dirias, ao ponto de serem reconhecidos e estimulados por seus
mritos.
Atualmente, podemos acreditar que mesmo as habilidades consideradas inatas
podem ser desenvolvidas, a pessoa dever apresentar motivao, receber e aplicar
tcnicas apropriadas. Desde que a pessoa tenha vontade e utilize as tcnicas poder
aprender, como por exemplo, tocar algum instrumento musical.
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Desde o incio de nosso texto, falamos sobre a importncia de captar novos e
melhores talentos para as organizaes. Toda a organizao tem conhecimento de que
possui talentos, s que h divergncias nas percepes e conceitos no que se refere a
talento.
Assim, apresentamos algumas definies: Talento uma pessoa que tem um
dom natural de fazer bem a sua tarefa (Alberto Ferreira, Vice-Presidente da TELESP
Celular); Talento sempre tem iniciativa, criatividade e grande senso de negociao e
est sempre disposto a abraar novas oportunidades (Ernesto Ferreira, Diretor de
Recursos Humanos da Bunge Alimentos); Talentos so pessoas empreendedoras, com
iniciativa, inovao e criatividade. Sempre excedem na apresentao dos resultados
(Joaquim Correo, Diretor de Recursos Humanos da Embratel); Talento so pessoas que
possuem um dom natural, ou objeto de muito treinamento e dedicao que fazem a
diferena nas organizaes, criando, inovando, estimulando, fazendo acontecer (quem
disse isso?).
Esses profissionais possuem uma viso diferenciada, individual e original.
Destacando-se entre dez a vinte por cento de pessoas em uma organizao. Dessa
forma, as organizaes encontram as dificuldades de atrair profissionais com estas
caractersticas.
2.2 CARACTERSTICAS PESSOAIS
As organizaes que desejam obter sucesso e aumentar a sua competitividade

devero saber lidar com as diferenas individuais, entre gerentes, supervisores e
colaboradores. As organizaes identificam essas diferenas no comportamento das
pessoas no ambiente de trabalho como sendo resultado do pensamento interno e
individual. As caractersticas das organizaes e as caractersticas individuais que iro
determinar o comportamento humano nas organizaes.
Estes princpios podem ser vistos a seguir:
a) as pessoas diferem em suas capacidades: toda a pessoa possui um talento,
basta descobri-lo, mas nada a impede de treinar e desenvolver outras habilidades, vai
depender de sua fora de vontade;
b) variedade de necessidades: as pessoas possuem diferentes desejos e sonhos,
e tentam satisfaz-los. Assim, as pessoas so motivadas por diferentes necessidades;
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c) escolha do comportamento para o futuro: algumas pessoas pensam em
recompensa e reconhecimento e iro se comportar de acordo com as suas
necessidades;
d) percepo do ambiente: as pessoas comportam-se de acordo com as
percepes da realidade. Elas iro trabalhar conforme o ambiente em que estiverem
inseridas para conseguirem alcanar seus objetivos;
d) reao afetiva: as pessoas avaliam o que gostam e o que no gostam no
ambiente de trabalho, assim como salrio, tarefas, benefcios, relaes pessoais,
segurana, lderes, etc. Tudo isso ir interferir na satisfao pelo trabalho;
e) fatores dos comportamentos e atitudes: as organizaes interferem
diretamente no comportamento e atitude das pessoas, como tentar modific-los e
restringindo-os em detrimento dos seus objetivos.
Com isso podemos identificar no prximo quadro os diferentes comportamentos

entre as pessoas e organizaes.
Quadro 8: Comportamento pessoal e organizacional
Comportamento
Pessoal nas
Organizaes
Caractersticas
das Organizaes
- Funes
- Cultura
- Hierarquias
- Misso
- Viso
- Controle
- Recompensa
Caractersticas
Pessoais
- Personalidade
- Motivao
- Competncias
- Habilidades
- Atitudes
Quadro 8: Comportamento pessoal e organizacional.

As diferenas entre profissionais que possuem e desenvolvem talentos e

comportamentos pr-ativos, com vontade, determinao e criatividade so atribudas
20
pelas suas atitudes e habilidades. Algumas pessoas desenvolvem atitudes positivas no
ambiente de trabalho, ocasionando o seu desenvolvimento. Outras possuem atitudes
negativas, que podem at ser causadoras de demisso de profissionais nas
organizaes.
Veja no quadro seguinte as diferena entre atitudes e habilidades:
Atitudes
Prestativo na execuo das tarefas
Possui naturalmente, sem treinamento
So comparadas entre outras
Diagnstico futuro do candidato ao
cargo
Pode se transformar em habilidades por
treinamento
Aperfeioamento de trabalho
Encaminhamento futuro a um cargo
Varivel no comportamento
Quadro 9: Diferena entre atitudes e habilidades.
Habilidades
Aquisio para realizar
determinada tarefa
Necessita de treinamento
demonstrado no trabalho
realizado
Diagnstico presente do
candidato
gerado resultado aps
treinamento
a atual disposio para o
trabalho
Contratao imediata para um
cargo
Realidade do comportamento
So extremamente relevantes as diferenas individuais, seria muito fcil para as

organizaes e para os cargos de liderana se todas as pessoas pensassem e agissem
da mesma maneira. As organizaes que souberem trabalhar com essas diferenas
certamente conseguiro atingir os seus resultados esperados.
Para isso, as organizaes devem evitar duas premissas: a primeira acreditar
que todas as pessoas so iguais e iro trabalhar de acordo como elas querem. A
segunda questo seriam os preconceitos existentes dentro das organizaes como em
relao ao sexo e raas diferentes. Os lderes devem estar atentos para essas
diferenas se quiserem alcanar os seus objetivos e os da organizao.
H vrios aspectos que diferem uma pessoa da outra. Entre eles aptides e
personalidade. Encontramos aptides fsicas e cognitivas.
As
aptides
fsicas
so
constitudas
pela
fora
muscular,
resistncia
cardiovascular e flexibilidade nos movimentos. Na seleo, devem ser aplicados testes

que identificaro essas aptides para o preenchimento de um cargo que requer tais
caractersticas.
21
As aptides cognitivas diferenciam as pessoas por suas caractersticas e
capacidades mentais e intelectuais. Elas esto divididas em: comunicao verbal,
habilidades em resultados quantitativos, captao do raciocnio e disposio espacial. O
ideal seria se todas as pessoas conseguissem colocar em prtica toda a sua capacidade
fsica ou cognitiva.
A personalidade das pessoas est relacionada com o que as pessoas so na
verdade. Toda a organizao espera que as pessoas tenham condies de efetuar
tarefas e tambm terem atitudes e comportamentos positivos no ambiente de trabalho.
So as pessoas que iro tratar com os clientes e fornecedores. na contratao do
pessoal que ir trabalhar com essas pessoas que as organizaes devero tomar
precaues, por estarem na linha de frente e criarem vantagens competitivas.
A personalidade definida pelo comportamento diferenciado em determinadas
situaes. Cada pessoa poder reagir de forma diferenciada diante de situaes
diversas.
Podemos
verificar
personalidade
mediante
alguns
traos
como,
agressividade, sociabilidade, honestidade, confiabilidade, etc.

As organizaes utilizam vrios testes para mensurar e selecionar futuros
candidatos, identificando caractersticas humanas que sero aplicadas ao cargo.
As organizaes esto em busca de competncias estratgicas, que as
diferenciem
das
outras
organizaes
melhorando
perante
concorrncia.
competncia essencial ser um conhecimento, tcnica ou tecnologia que a diferenciar

dos concorrentes. O importante a sinergia entre as competncias essenciais, elas
sero decorrentes do conhecimento e da aprendizagem coletiva na organizao.
Para melhor entendimento, diferenciamos os valores das competncias
essenciais das organizaes:
a) crescimento da organizao: toda a competncia dever sustentar e inovar
produtos e servios na organizao;
b) agregar valor: a competncia ir proporcionar um valor percebido pelos
clientes;
c) diferencial entre os concorrentes: a competncia deve diferenciar a
organizao da concorrncia, sendo esse diferencial percebido pelo mercado.
A organizao dever identificar e descrever as suas competncias, para obter

vantagens perante as concorrentes. O diferencial competitivo so todos os fatores que
diferem uma organizao da outra, seus produtos e servios, ampliando o mercado.
22
Trata-se de definir as competncias organizacionais, as competncias grupais e as
pessoais.
Definidas essas competncias, a organizao dever ter duas escolhas, contratar
pessoas que possuam tais competncias que interagem com as competncias
organizacionais ou treinar as pessoas que nela esto para desenvolver tais
competncias.
A organizao dever alinhar as competncias individuais com as competncias
organizacionais. Dever realizar o recrutamento e seleo e os treinamentos
proporcionando experincias e situaes que focalizem diretamente as competncias
especficas de que necessitam.
O maior desafio das organizaes a elaborao e identificao de suas
competncias alinhando-as s competncias individuais. Essas competncias s tero
valor para organizao se as pessoas as utilizarem para o desenvolvimento de seu
trabalho. As competncias individuais dependem das habilidades e conhecimento de
cada pessoa. O conhecimento que depende do saber e do aprender desenvolvendo
novas habilidades. A capacidade de realizar tarefas ser atribuda s habilidades, que
o fazer ou aplicar o que conhecemos. As habilidades envolvem todo o conhecimento
terico, as prticas e as atitudes pessoais. Em decorrncia das habilidades e do
conhecimento encontramos as competncias individuais.
Os gerentes das organizaes devero estimular e desenvolver competncias
que fazem parte das estratgias organizacionais. As organizaes devem encorajar as
pessoas para alavancar os seus conhecimentos e habilidades para construo, criando
uma cultura de desenvolvimento e aprendizagem organizacional com as seguintes
aes:
a) elaborar treinamentos para incentivar o aprendizado;
b) substituir pessoas que no aprendem;
c) admitir pessoas com capacidade de aprendizado;
d) proporcionar rodzios de atividades;
e) ensinar as pessoas a executar tarefas diferenciadas;
f) selecionar candidatos com experincias e potencial de aprendizado.
O papel das pessoas nas organizaes est mudando. Vejamos no quadro a

seguir exemplos de competncias que devem ser encontradas e desenvolvidas nas
organizaes:
23
Saber influenciar as pessoas
positivamente
Desenvolver um bom relacionamento
Relacionamento
interpessoal
Compreender a estratgia e cultura da
Viso estratgica
organizao
Saber e ajudar as pessoas a detectar e
Soluo de problemas
solucionar os problemas
Habilidades tecnolgicas
Saber e aplicar a tecnologia
Ter uma viso de todas as funes da
Compreenso do negcio
organizao
Saber planejar e avaliar o trabalho das
Negociao
pessoas na organizao
Saber lidar com as diferentes pessoas e
Gesto de conflitos
com o estresse que resultado das
mudanas
Quadro 10: Competncias pessoais e desempenho organizacional.
Liderana
A gesto por competncia um conjunto de programas desenvolvidos para definir

profissionais que demonstram agregar valor ao negcio da organizao. Essas novas
competncias no ambiente de trabalho so:
a) comunicao e colaborao: as pessoas devem possuir habilidades para
comunicar-se e desenvolver a colaborao no trabalho com os colegas;
b) aprender a aprender: as pessoas devem ter condies de aprender
continuamente;
c)
autogerenciamento:
as
pessoas
precisam
possuir
assegurar
desenvolvimento de sua carreira;

d) conhecimento global: as pessoas devem ter viso de todo o cenrio em que a
sua organizao est inserida;
e) conhecimento tecnolgico: atualmente, as pessoas necessitam conhecer a
tecnologia e as melhorias que trazem para o processo de trabalho;
f) resoluo de problemas: as pessoas devero analisar as situaes e pensar
criativamente para resolver os problemas;
g) desenvolvimento de liderana: as pessoas devem desenvolver o seu esprito
empreendedor e de liderana.
Ao contrrio da padronizao do comportamento das pessoas, as organizaes
atualmente investem nos benefcios da diversidade. O mercado de trabalho exige
diferenas entre os profissionais do passado e os profissionais do presente.
Exigncias passadas
Exigncias futuras
24
- Preocupa-se com o horrio rgido de
trabalho
- Ordens de chefias
- Segue normas e procedimentos
padronizados
- No assume mais que as suas
responsabilidades
- Preocupa-se com as metas e

resultados
- Orientao dos lderes
- Serve os clientes externo e interno da
melhor maneira
- Desenvolve a melhoria contnua do
seu trabalho e produto
- Cria e inova os procedimentos de
- Individualista em suas tarefas
trabalho
- No assume novas responsabilidades, - Assume novas responsabilidades,
mantendo a rotina
comprometendo-se
Quadro 11: Diferenas entre as exigncias profissionais.
A diversidade entre as pessoas dentro das organizaes possibilita um clima de

trabalho que estimula o crescimento pessoal, contribui para que as organizaes sejam
um agente de modificaes sociais, obteno de fidelidade dos funcionrios, maior
empenho, iniciativa e responsabilidade, maior probabilidade de criaes inovadoras para
soluo de problemas e contribui para a criao de uma postura tica, que luta contra as
discriminaes interna e externa.
2.3 OS DESAFIOS PARA ATRAIR E RETER TALENTOS
O que ocorre nos dias de hoje uma transformao na economia do mundo todo,
crescimento tecnolgico e avano na globalizao. Estamos passando por momentos
histricos em que a mudana de paradigmas na produo e servios est sofrendo
mudanas contnuas.
O progresso central de toda esta mudana na economia, na tecnologia e na
sociedade que as pessoas e as organizaes podem comunicar-se a todo o momento
em tempo real, em todo o mundo, por meio da tecnologia avanada. Com isso, a
concorrncia aumenta e exige das organizaes maior dedicao e trabalho.
Nesse cenrio, a tecnologia veio para facilitar os processos competitivos nas
organizaes. Mas so nas pessoas que todo este processo inicia, as mquinas
trabalham mais no pensam, no inovam e no criam.
Todas as organizaes necessitam de talentos para se manterem neste novo
cenrio econmico, a busca constante por brilhantes profissionais, gente que faa a
diferena nas organizaes ameaando a concorrncia. No importando qual o
segmento da organizao, se quiser prosperar, precisar das melhores pessoas.
25
Com toda certeza, no nada fcil atrair as pessoas certas para trabalharem nas
organizaes. Todas essas mudanas requerem diminuio de erros na contratao do
pessoal, pois as organizaes so geis e necessitam que esse processo tambm o
seja. A seleo e contratao de pessoas erradas nas organizaes elevam os custos e
prejuzos. Por isso devemos planejar a execuo do recrutamento e seleo, bem como
aplicar tcnicas e metodologias de contratao de pessoal que sero fundamentais para
a contratao correta.
As organizaes reclamam da ausncia de comprometimento de candidatos que
no comparecem na hora da seleo. Essa ao faz as organizaes pensarem no
desinteresse e na falta de vontade de trabalhar dos candidatos. Tal atitude dos
candidatos pode ocorrer devido a fatores como: a participao em outras selees, a
frustrao com as funes, ou mesmo o atendimento por parte das organizaes.
Quanto menor o nvel de capacitao exigido pela vaga, maior a chance de isso
acontecer. Os candidatos se decepcionam quando descobrem que a funo no a
imaginada por eles.
nesse contexto que os profissionais de Recursos Humanos devem estar cada
vez mais comprometidos com a estratgia do negcio, adequando o uso de
metodologias na contratao de pessoas que podero agregar valor organizao.
2.4 ATRAO E RETENO DE TALENTOS
Alm de modernos programas de gesto de pessoas, o que fundamental para

atrair e reter talentos que as organizaes mantenham um clima favorvel de trabalho,
conheam e reconheam as pessoas que fazem a diferena.
muito importante o fator de reteno, por isso as empresas devem fornecer
oportunidades de aprendizado para utilizar novas competncias no ambiente de
trabalho. Os talentos apreciam receber novas responsabilidades e sabem que esse o
melhor caminho para crescer na carreira.
O feedback, como forma de avaliao e orientao dada por lderes experientes,
de extrema relevncia para os novos talentos. Os profissionais de melhor desempenho
so os que mais gostam e o que menos recebem feedback, pois eles planejam a
carreira por isso querem estar sempre aprimorando suas habilidades. Se a organizao
no lhes d um retorno sobre seu desempenho pode passar a impresso de que a
organizao no lhes d o devido valor.
26
Alguns profissionais de talento no deixam as organizaes, deixam seus lderes.
A perda por esses profissionais se d pela freqncia de conflitos com os cargos de
liderana. Outro item bsico como fator de reteno de talentos so as remuneraes
competitivas no mercado de trabalho.
Seguem algumas maneiras que podem ser utilizadas para atrair e manter
talentos:
a) processo seletivo excelente;
b) avaliao de desempenho;
c) perfil do cargo e das pessoas adequados;
d) treinamento contnuo;
e) equipes integradas;
f) participao de todos;
g) desenvolvimento do conhecimento;
h) remunerao adequada;
i) participao nas decises e resultados;
j) lderes eficazes;
l) oportunidade de crescimento;
m) motivao no trabalho;
n) segurana e qualidade de vida no trabalho.
Outra estratgia de desenvolvimento e reteno de talentos o benchmark de

profissionais. O benchmark uma expresso utilizada nas organizaes para definir
estratgias de comparao com outras organizaes, produtos ou servios de sucesso.
So tcnicas para conhecer quem faz melhor um produto ou servio, aprendendo com
suas estratgias o seu sucesso e erro. O importante tirar proveito de lies que os
negcios nos propiciam, estarmos abertos para reconhecer que o trabalho do
concorrente melhor e, a partir disso, tentar melhorar, criar e aprimorar as nossas
estratgias.
At ento a tcnica de benchmark tem sido utilizada para produtos e servios,
mas agora pode ser utilizada em pessoas tambm. Isso simples. Imagine uma pessoa
de sucesso, que voc admira, que mantm um bom relacionamento com todas as
pessoas. Voc se pergunta: Como ela consegue? Basta verificar e voc ver que ela
possui algumas dessas caractersticas de interao tambm, mas preciso estar atento
e saber utiliz-las corretamente. O benchmark est nos ajudando nesse sentido.
27
Outra forma de aplicar esta tcnica fazer uma lista de competncias que voc
admira em outros profissionais de sucesso. Como, por exemplo, facilidade de
comunicao e negociao, gerenciamento de carreira, superao de limites,
autocontrole, viso sistmica, humildade, carisma, etc. Faa uma autoanlise e compare
com as suas competncias e caractersticas pessoais, avalie-se constantemente para
buscar o seu melhor desenvolvimento.
O equilbrio interno fundamental para iniciar este trabalho, afinal voc no
mudar as suas caractersticas e personalidade tentando ser algum que no , mas
sim profissional de talento exigido e valorizado pelas organizaes. O benchmark de
profissionais tem como objetivo o desenvolvimento pessoal e aprendizagem utilizando
esses ensinamentos para o seu benefcio.
As organizaes devem estimular esta tcnica com seus funcionrios. No como
um meio de comparao entre eles, mas para aumentar as competncias e habilidades
dos funcionrios para, com isso, ter mais uma oportunidade de elevar o seu valor no
mercado e atingir seus resultados esperados.
28
Atividade 2
1) Reflita sobre as questes a seguir e responda com as suas palavras:
a) O que talento?
b) Por que as organizaes esto em constante busca de talentos?
c) Descreva as novas competncias exigidas pelas organizaes.
d) Comente a importncia das diferenas individuais nas organizaes.
e) Cite as aes que as organizaes devem fornecer para que as pessoas possam
alavancar os seus conhecimentos e habilidades desenvolvendo a aprendizagem
organizacional.
f) Como a organizao poder atrair e reter talentos?
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional, a dinmica do sucesso das
organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
PONTES. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. 4. ed. So Paulo: LTr,
2004.
ZERO HORA. Talento valorizado na turbulncia. Zero Hora, Caderno de Empregos,
08/03/2009.
29
3 GESTO DE CARGOS E SALRIOS
3.1 ANLISE E DESCRIO DE CARGOS
Ao planejarmos um plano de cargos e salrios, devemos identificar a realidade da

organizao. Muitas vezes, esta diferena ocorre entre o plano e a realidade da
organizao. Alguns cargos podem apresentar diferena com o mercado de trabalho,
com valores abaixo ou acima do previsto.
Isso pode acontecer devido m descrio e avaliao dos cargos pela
organizao. Nesse caso, devemos verificar se as pessoas esto desenvolvendo as
suas funes de acordo com a descrio do cargo ou se esto realizando tarefas que
no esto descritas. Outro fator que no poder ser esquecido a viabilidade financeira
da organizao para corrigir esses salrios de acordo com o que for estabelecido.
A anlise de cargos um instrumento bsico para vrios programas da
administrao de Recursos Humanos: administrao de cargos e salrios, plano
de carreiras, avaliao de desempenho, treinamento, recrutamento e seleo,
entre outros. essencial na atividade de recrutamento e seleo de pessoal.
(PONTES, 2004, p. 51)
A seguir, alguns termos fundamentais para anlise de cargos e salrios:

a) funo: o conjunto de tarefas atribudas para cada pessoa na organizao;
b) cargo: so as funes agrupadas por tarefas que sero executadas exigidas
pelas pessoas;
c) tarefa: a atividade que a pessoa executar em um determinado cargo;
30
d) anlise de cargo: uma pesquisa das informaes referente s tarefas que
determinado cargo realizar. Desse estudo ser descrito o cargo;
e) descrio de cargo: a organizao da descrio das tarefas;
f) especificao
de
cargo:
descrio
do
cargo
definindo
suas
responsabilidades e requisitos;
g) grupo ocupacional: so os cargos agregados que se assemelham ao trabalho
executado, como o quadro a seguir exemplifica:
Grupo ocupacional gerencial

Grupo ocupacional de profissionais
Grupo ocupacional de tcnicos
Grupo ocupacional administrativo
Grupo ocupacional operacional
So os diretores, gerentes, chefias

So cargos de administradores,
engenheiros, advogados, etc.
So cargos como desenhista, inspetor,
supervisor, etc.
So cargos de recepcionista, auxiliares,
analistas
So operadores, mecnicos,
supervisores operacionais
Quadro 12: Grupos ocupacionais.

Este estudo das atribuies e responsabilidade a anlise do cargo. Desta

anlise so obtidas as descries e especificaes dos cargos. Os detalhes da
descrio de cargo permitiro a compreenso de como e por que feita cada tarefa. As
condies exigidas das pessoas so contempladas pela especificao do cargo com
relao ao nvel de escolaridade, experincias, iniciativa e habilidades. Certos fatores
sero atribudos para alguns cargos e outros no, esses fatores so divididos pelo grupo
em que cada cargo ocupa. Com base na anlise de cargos, foi traado o perfil dos
candidatos a serem procurados.
Fsica
X
X
X
X
x
Gerencial
X
X
x
X
X
X
X
X
x
Profissional de
nvel superior
Tcnico de nvel
mdio
Mental
Conhecimento/Instruo
Especializao
Experincia
Complexidade das tarefas
Iniciativa
Esforo fsico
Administrativo
REAS/FATORES
Operacional
Grupos Ocupacionais
X
X
X
X
X
X
X
x
31
Responsabilidade
Posies assumidas
Habilidade manual
Concentrao mental/visual
Monotonia
Por material ou produto
Por ferramentas ou equipamentos
Por erros
Por valores (dinheiro, ttulos e documentos)
Por contratos
Por segurana de outros
Por subordinados
Por decises
X
X
X
x
X
X
X
X
x
X
x
X
X
X
x
X
X
X
x
X
X
X
X
X
x
X
X
X
X
X
x
Quadro 13: Anlise de cargos por grupos operacionais.

Fonte: PONTES (2004, p. 53).
A responsabilidade para a anlise de cargos atribuda para o setor de Recursos

Humanos, o que exige desses profissionais um alto grau de capacidade analtica e
habilidade de redao. Este trabalho dever ser executado em parceria com gerentes e
funcionrios com o objetivo de buscar as informaes sobre os cargos.
H diversas maneiras para obtermos essas informaes:
a) entrevista: perguntas sobre o cargo feitas a funcionrios e gerentes;
b) questionrios: elaborao de questionrios que devero ser respondidos pelos
funcionrios e gerentes de acordo com o cargo;
c) observao: registros dirios registros das atividades e tarefas dirias
realizadas pelos funcionrios.
Diversas metodologias de anlise de cargo so usadas para reunir dados, cada

uma com vantagens e desvantagens especficas. Os quatro mtodos so:
a) anlise funcional de cargos: abordagem quantitativa da anlise de cargo que
utiliza um inventrio compilado das vrias funes ou atividades de trabalho
que possam compor qualquer cargo e que supe que cada cargo envolve trs
amplas funes do funcionrio: (1) dados; (2) pessoas; (3) tarefas;
b) questionrio de anlise de posio: questionrio que abrange tarefas
diferentes e por meio de escala de cinco pontos, busca determinar em que
grau diferentes tarefas esto envolvidas no desempenho de um cargo
especfico;
c) mtodo do incidente crtico: mtodo de anlise de cargo por meio do qual so
identificadas as tarefas importantes para o sucesso no trabalho;
d) anlise informatizada dos cargos: os sistemas de informao facilitaram os
processos de anlise de cargos. Existem programas especficos para anlise
de cargos.
32
A anlise de cargos pode ser definida em termos de tarefas, deveres, processos e

comportamentos necessrios para o desempenho bem-sucedido de uma funo. A
acelerao dos avanos tecnolgicos deve ser considerada na anlise de cargos, pois
da maneira como so definidos hoje podem estar obsoletos amanh. Por essa razo, a
descrio e anlise do cargo devem ser constantes e no podemos esquecer de
atualizar dados de acordo com as mudanas que o cargo poder sofrer em decorrncia
dos avanos da tecnologia.
Outros fatores que podero alterar a natureza dos cargos e os requisitos
necessrios para que as pessoas tenham um bom desempenho sero o processo de
enxugamento para racionalizar a organizao e gerar uma reduo dos custos
(downsizing) e mudanas globais.
Um ambiente dinmico no qual os requisitos de trabalho mudam rapidamente, os
dados da anlise de cargos tornam-se rapidamente desatualizados e imprecisos, e o uso
dessas informaes obsoletas pode prejudicar a capacidade de a organizao adaptarse s mudanas. Essas mudanas requerem que os gerentes tenham uma viso clara
de como os cargos devem ser reestruturados em termos de deveres e tarefas, a fim de
atender aos futuros requisitos da organizao.
Todo este planejamento de cargos e salrios dever englobar:
a) a relao dos cargos existentes e sua descrio em formulrios padronizados;
b) os fatores utilizados na avaliao dos cargos e os nveis de cada fator, bem
como a descrio daquilo que se entende para cada nvel;
c) a pontuao de cada nvel em cada fator e sua justificativa;
d) a avaliao resultante de cada cargo em funo dos fatores utilizados, dos
nveis atribudos a cada cargo em cada fator e da pontuao estabelecida para
cada nvel;
e) o agrupamento dos cargos em nveis para fins de gesto salarial;
f) o resultado da pesquisa de mercado salarial para cada nvel de cargos e sua
respectiva faixa de variao.
A especificao do cargo pode ser completada com o perfil exato do candidato ao

cargo. Essa especificao denomina-se caractersticas profissiogrficas, e, portanto,
visa a determinar com maior exatido aspectos voltados a aptides, habilidades e traos
comportamentais das exigncias do ocupante do cargo. As caractersticas e traos a
serem analisados iro variar conforme o cargo em estudo. Esse estudo tornar o
33
processo de recrutamento e seleo mais preciso. Facilitar, ainda, a definio de testes
que podero ser aplicadas durante a seleo dos candidatos.
Exemplos de caractersticas profissiogrficas:
Para cada caracterstica coloque o nmero de graduao exigida:
1. No necessrio
2. Mnimo
3. Mdio
4. Mximo (muito necessrio)
Caractersticas e Traos
Coordenao Motora
( ) ateno
( ) de braos
( ) autocontrole
( ) de mos
( ) adaptabilidade
( ) de pernas
( ) planejamento
( ) de ps
( ) organizao
Destreza
( ) persuaso
( ) Manual
( ) liderana
( ) Digital
( ) empatia
( ) comunicao
Sentidos Especiais
( ) maturidade
( ) audio
( ) sociabilidade
( ) viso longe
( ) percepo
( ) viso perto
Etc.
( ) viso para cores
Quadro 14: Perfil profissiogrfico.

Para assegurar a coerncia interna dos salrios, cada cargo deve ser avaliado em
termos dos requisitos para seus ocupantes, do esforo exigido e da responsabilidade
que lhe inerente, inclusive em erros possveis e a gravidade de suas consequncias.
As organizaes, para facilitar as comparaes, utilizam cargos de referncia, que
tm como objetivo proporcionar para as organizaes a comparao interna e externa
encontradas no mercado.
3.2 DESCRIO DE CARGO
34
As organizaes que possurem menor nmero de funcionrios no tero
dificuldade em conseguir descrever os cargos. As organizaes com maior nmero de
funcionrios tm dificuldade de ter sintonia com os salrios externos do mercado de
trabalho e a coerncia interna. Por isso, agrupam-se funes equivalentes em cargos,
para diminuir o nmero de descries e comparaes.
Nas organizaes, o nmero de funcionrios costuma ser superior ao nmero de
funes. O nmero de cargos, porm, ser menor que o nmero de funes.
Em um Departamento Pessoal, por exemplo, teremos um funcionrio cuidando
dos registros e anotaes em carteira, outro processando a folha de pagamentos, outro
controlando as frias e acompanhando as rescises. Todos so includos no cargo de
Assistente de Pessoal. Como Assistente Financeiro poderamos englobar os que
trabalham nos caixas, no controle de contas a pagar, controle de contas a receber,
anlise de crdito e outras atividades afins. Todos tero o mesmo cargo independente
dos setores executando tarefas especficas.
Com esta simplificao, podemos realizar a descrio geral dos cargos
englobando todas as funes. O objetivo da descrio de cargos a gesto salarial. Ao
descrever um cargo, devemos incluir todas as tarefas e funes que so atribudas a
ele. Inclu-se tambm a periodicidade das atividades.
Utilizando o mtodo de entrevista e questionrio o analista elabora um formulrio
com perguntas estruturadas sobre as tarefas desempenhadas e a especificao do
cargo. O funcionrio que ocupa o cargo dever preench-lo e a chefia dever
supervisionar e acompanhar esse processo. Na entrevista o analista poder identificar
dados pessoalmente com o funcionrio do cargo. A observao do local permite ao
analista observar o funcionrio em seu trabalho, a fim de descrever o cargo.
importante que as chefias revisem esse processo, pois poder ser esquecido de
acrescentar alguma atividade.
A seguir, um exemplo de formulrio de descrio de cargo.
Ttulo do cargo:
Unidade/setor:
Descrio sumria: ex. recebe, confere, armazena...
Descrio detalhada: ex. supervisiona as atividades do almoxarifado, orientando
e distribuindo trabalhos.
35
Especificao:
- Conhecimentos: formao escolar, outros conhecimentos
- Experincias: quanto tempo e cargos anteriores
- Complexidade:
- Responsabilidades por mquinas e equipamentos
- Responsabilidades por erros
- Esforo fsico
- Esforo visua;
- Ambiente
- Responsabilidade por trabalho de terceiros
Data da elaborao:
Quadro 15: Descrio de cargo.
Reviso:
Ttulo do Cargo
O ttulo do cargo pode ter importncia psicolgica, gerando status ao funcionrio.
O ttulo deve ter indicao do dever que o cargo envolve. Tambm indica a hierarquia
presente na organizao.
Indicao de Cargo
Inclui itens como onde o departamento se localiza, a pessoa a quem o funcionrio
deve se reportar e a ltima data em que a descrio de cargo foi realizada. Tambm
pode conter o cdigo ou nmero de identificao do funcionrio.
Atribuies de Cargo
Costumam ser ordenadas segundo a importncia das atribuies. Enfatizam as
responsabilidades e os resultados esperados. Podem indicar as ferramentas e mquinas
usados pelo funcionrio.
Requisitos do Cargo
As qualificaes pessoais que o funcionrio dever possuir para desempenhar o
cargo. As habilidades exigidas, as exigncias fsicas que o cargo impe ao funcionrio.
Gerentes consideram as descries de cargo uma ferramenta valiosa no
desempenho de suas funes em Gerenciamento de Recursos Humanos. No entanto,
vrios problemas so freqentemente associados a esses documentos, incluindo os
seguintes:
se a descrio for mal descrita, usando termos vagos, fornecero pouca

orientao ao funcionrio;
36
a falta de atualizao na medida em que os deveres do cargo modificam;
limitao das atividades, reduzindo a flexibilidade organizacional.
A descrio dever conter aspectos fundamentais do cargo. Com base na

descrio, feita a comparao com cargos equivalentes no mercado. O que interessa
na comparao com o mercado no o ttulo do cargo, mas a sua descrio. comum
cargos diferentes terem o mesmo nome em organizaes distintas. Por outro lado, em
alguns casos, cargos equivalentes podem ter ttulos diferentes e serem comparveis.
Da mesma forma que os recrutadores e selecionadores, tambm os responsveis
pela gesto salarial das principais organizaes da mesma regio tm encontros
peridicos para trocar informaes sobre salrios e verificar a sintonia com o mercado.
Nessas reunies so comparados os salrios dos cargos que tm descries
equivalentes, bem como a avaliao que a organizao faz deles. Alm desses
encontros tambm so trocadas informaes internas nas organizaes com os
responsveis e chefias dos setores.
As descries de cargos so voltadas para os funcionrios da organizao, elas
podem ajud-los a conhecer seus deveres e lembr-los dos resultados que deles so
esperados. Do ponto de vista da organizao a descrio de cargos documentada pode
servir como base para minimizar os desentendimentos entre gerentes e funcionrios a
respeito dos requisitos do cargo. Elas definem tambm o direito de a gerncia tomar
medidas corretivas quando os deveres contidos na descrio de cargo no so
executados.
Ao descrever um cargo, as declaraes utilizadas devero ser diretas e simples.
Devero ser utilizadas palavras e frases que descrevem deveres de cargo que comeam
com um verbo no tempo presente. Nas tarefas que forem desempenhadas de vez em
quando, poder ser utilizado o termo ocasionalmente. Redigir a descrio de cargos
pode parecer para os gerentes uma tarefa cansativa, que o desviar de suas
responsabilidades. Felizmente, j existem softwares que simplificam esta tarefa.
O desdobramento da anlise de cargo dever aprimorar os cargos por meio de
consideraes tecnolgicas e humanas para melhorar a eficincia da organizao e a
satisfao do funcionrio.
3.3 AVALIAO DO CARGO
37
Cada cargo dever ser avaliado para assegurar a coerncia interna dos salrios,
em termos de pr-requisitos para os funcionrios, do esforo exigido e da
responsabilidade atribudas, inclusive por erros possveis e a gravidade de suas
conseqncias. Na avaliao, considera-se o contedo do cargo. Existem mtodos de
avaliao que requerem:
a seleo de fatores que sero considerados na avaliao;
o nmero de nveis usados nesses fatores;
a pontuao a ser atribuda a cada nvel de cada fator.
Em um cargo determinados fatores tero um nvel mais alto que outros. No

devemos passar de dez ou doze fatores no mximo que dever ser utilizado em uma
avaliao. Os fatores mais importantes tero a pontuao mais alta. Em organizaes
de grande porte podero ser utilizados mais de um mtodo de avaliao, sendo um para
cargos administrativos e outro para cargos operacionais.
Com a descrio de cargos possvel avali-lo em relao a cada um dos fatores
escolhidos enquadrando um nvel para cada fator. Com isso, tem-se a pontuao do
cargo, que a soma dos pontos que o cargo obteve para os nveis em que foi
enquadrado em cada fator considerado.
Fatores
1 nvel 2 nvel 3 nvel 4 nvel
Competncias e Habilidades
Educao
Experincia
Iniciativa
Esforo
Esforo fsico
Demanda mental
Responsabilidade
Equipamentos
Segurana de outros
Trabalho dos outros
Ambiente de Trabalho
Condies de Trabalho
Riscos inevitveis
Relacionamento
Com os colegas
Com a chefia
Quadro 16: Exemplo de pontuao dos fatores de avaliao de cargos.
5 nvel
38
Existe a comisso de avaliao de cargos, com membros do setor de Recursos

Humanos, que dever conhecer bem os cargos que sero avaliados. A uniformidade dos
critrios tambm dever ser respeitada, para a obteno de uma avaliao precisa.
3.4 ANLISE DE CARGOS POR COMPETNCIAS
As organizaes podero adotar uma abordagem de anlise de cargos baseada

na competncia, em que a nfase colocada nas caractersticas das pessoas que tm
um bom desempenho, e no em deveres e tarefas padronizadas de cargo. Essas
competncias devem estar alinhadas com a cultura e com as estratgias da organizao
e podem incluir aspectos como habilidades de comunicao interpessoal, capacidade
para tomar decises, resoluo de conflitos, adaptabilidade e motivao. Essa tcnica
ressalta a cultura de valorizao das pessoas na organizao e o desenvolvimento
contnuo, uma vez que este desenvolvimento organizacional uma meta constante.
As competncias definem os comportamentos das pessoas para atender os
objetivos organizacionais. Podemos estruturar as competncias organizacionais em
essenciais ou as especficas. Dessa forma, elas podem ter o carter organizacional que
sero comportamentos individuais esperados para o atendimento, como por exemplo:
foco no cliente, trabalho em equipe. As competncias de carter especfico so aquelas
exigidas para atender s necessidades do setor em que o funcionrio trabalha como,
conhecimentos tcnicos e especficos, autodesenvolvimento, criatividade. Devido
subjetividade das competncias ser preciso defini-las como mostra o quadro a seguir:
Foco no cliente
Formao de equipe
Diversidade de valores
Viso estratgica
Trabalho em equipe
Desenvolvimento de pessoas
Liderana
Organizacional
Supera e conhece as necessidades dos
clientes
Seleciona pessoas com base em suas
habilidades, atitudes e experincias
Valoriza as diferentes ideias e pessoas
no ambiente de trabalho
Conhece todo o negcio da
organizao, seus concorrentes, pontos
fortes e fracos
Relaciona com as pessoas de forma
receptiva
Especficas
Estimula e apia o desenvolvimento dos
membros da equipe
Influencia e motiva as pessoas
39
Comunicao
Planejamento
Conhecimento
Criatividade
Comunica-se efetivamente com todos

na organizao
Estabelece e estrutura as aes
Demonstra possuir conhecimentos
sobre a sua rea de atuao
Prope solues criativas e viveis para
a organizao
Quadro 17: Competncias e conceitos.

A anlise de cargos por competncias permite maior compreenso das exigncias

pessoais, o que torna o recrutamento e seleo mais exato pessoalmente. Ao definirmos
o perfil para cada cargo especfico, podemos verificar tambm os conhecimentos e as
caractersticas pessoais.
3.5 ROTATIVIDADE
O termo rotatividade de recursos humanos ou turnover utilizado para definir as

mudanas que as pessoas fazem de uma organizao para outra. o nmero de
admisses e demisses com relao ao nmero de funcionrios, expressa mensal ou
anualmente.
Hoje em dia, o que vem preocupando os gestores de recursos humanos das
organizaes a intensificao das sadas e perdas de pessoas, provocando a
necessidade de compens-las por meio de intensificao das entradas. A demisso de
pessoal deve ser compensada com as novas admisses. Esse fluxo de entrada e sada
de pessoal denomina-se rotatividade. O ideal nas organizaes que esse nmero de
rotatividade seja mnimo.
Para diminuir os custos existem dois tipos de rotatividades:
a) rotatividade provocada pelas pessoas: quando o desligamento por deciso
do funcionrio;
b) rotatividade provocada pelas organizaes: quando o desligamento
solicitado pela organizao com a inteno de melhorar o seu capital humano.
40
Para entendermos melhor o ndice de rotatividade de pessoal em um determinado
local, dentro de um perodo de tempo utilizamos clculos, vamos utilizar a seguinte
legenda:
A: admisses de pessoal no setor (entradas);
D: desligamento do setor, tanto por iniciativa da organizao, quanto pelo
funcionrio (sadas);
EM: a soma dos funcionrios efetivos no setor.
a) Quanto ao planejamento de recursos humanos:

ndice de rotatividade de pessoal = A+D x 100
2
__________
EM
b) Anlise de perdas de pessoal, somente considerando os desligamentos, pela
iniciativa da organizao ou pelos funcionrios:
ndice de rotatividade de pessoal =
D x 100
__________
EM
c) Analisar os motivos das perdas de pessoal provocadas exclusivamente por

iniciativa dos funcionrios:
ndice de rotatividade de pessoal =
D x 100
__________
( N1 + N2 + ...Nn)
a
Em que:
N1+N2+Nn = somatrio dos nmeros de funcionrios no incio de cada ms.
a = nmeros de meses do perodo de tempo considerado.
d) quando se trata de avaliar a rotatividade de pessoal por setores:
ndice de rotatividade de pessoal=
A+D
+R+T
2____________
EM
Em que:
x 100
41
R = recebimento de pessoal por transferncia de setor
T = transferncias de pessoal para outros setores
Quando
planejamento
dos
recursos
humanos
est
inadequado
nas
organizaes a tendncia de que ocorra maior rotatividade. Uma maneira de medir

este ndice de boa poltica de recursos humanos a permanncia das pessoas na
organizao, com dedicao e comprometimento para o alcance dos objetivos comuns.
3.6 ABSENTESMO
O absentesmo um termo utilizado para identificar as faltas ou as ausncias dos

funcionrios ao trabalho. Representa a soma de dias em que o funcionrio se ausentou
do trabalho por falta, atraso ou por qualquer outro motivo. Nem sempre as causas do
absentesmo esto atribudas aos funcionrios, mas organizao, aos
lderes, s
tarefas, falta de motivao e s condies desagradveis do ambiente de trabalho.

Entre essas causas encontramos:
a) doena do funcionrio comprovada;
b) doena do funcionrio no comprovada;
c) motivos de carter familiar;
d) atrasos involuntrios;
e) faltas por motivos pessoais;
f) dificuldades financeiras;
g) dificuldades de transportes;
h) falta de motivao para trabalhar;
i) gerncia e liderana precria;
j) polticas inadequadas da organizao;
Os motivos do absentesmo precisam ser diagnosticados para que as lideranas

reduzam os nveis de ausncias do pessoal. O absentesmo est associado aos
seguintes problemas:
a) falta de liberdade para falar com a gerncia;
b) falta de esprito de equipe;
c) insatisfao quanto s oportunidades;
d) insatisfao quanto ao salrio;
e) falta de reconhecimento.
42
Os funcionrios precisam contar com o suporte das diretrizes da organizao e apoio da

direo com uma excelente poltica de Recursos Humanos. A porcentagem do tempo
no trabalhado refere-se ao ndice de absentesmo. Esse ndice pode ser calculado pela
seguinte frmula1:
ndice de absentesmo = Nmero de funcionrios/dias

Perdidos por ausncia ao trabalho
x 100
Efetivo mdio x n de dias de trabalho

Tambm podemos calcular o absentesmo incluindo atrasos e meias faltas na
seguinte frmula:
ndice de absentesmo = Total de funcionrios/horas perdidas x 100
Total de funcionrios/horas perdidas
Esse ndice deve considerar o perodo como semana, ms ou ano. Para tanto,
sugerimos dois fatores importantes para o clculo do ndice de absentesmo, que so os
seguintes:
a) ndice de faltas e atrasos, como as faltas justificadas e no justificados por
motivos de sade. Esse ndice de absentesmo focaliza as ausncias no
permitidas por lei.
b) ndice de absentesmo por um perodo prolongado, como frias, licenas e
afastamentos por doena, maternidade ou acidente de trabalho.
Tanto a rotatividade quanto o absentesmo provocam perdas e desperdcios para

as organizaes e pessoas. Para combater o absentesmo devemos atuar sobre as
causas, substituindo funcionrios que se desligaram ou descontando os dias no
trabalhados, por isso a importncia de identificar as causas com antecedncia. Para
enfrentar esse desafio as organizaes devero rever suas polticas de Recursos
Humanos, tornar os cargos mais desafiadores, redefinir o estilo de gerncia e modificar
as polticas de remuneraes.
Atualmente, as organizaes vm modificando sua estrutura de carto ponto para
horrios mais flexveis, de acordo com a necessidade do funcionrio. Outras
organizaes esto voltadas para os trabalhos virtuais, em que o funcionrio pode
Fonte das Frmulas: CHIAVENATO (2009, p.62).
43
realizar seu trabalho em casa. Essas so novas tendncias de gesto de Recursos
Humanos s quais todos, organizaes e pessoas, devem se atualizar.
Atividade 3
1) responda as questes abaixo conforme o seu entendimento e experincias.
a) Escolha um cargo do seu conhecimento. Faa anlise do cargo. Elabore a
descrio, especificao e caractersticas profissiogrficas.
b) Escolha uma cargo do seu conhecimento e descreva-o por competncias.
BOHLANDER, George W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Thomson
Learning, 2003.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: princpios e tendncias. So
Paulo: Saraiva, 2005.
2004.
44
4 PLANEJAMENTO DE PESSOAL
4.1 O PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O planejamento dos recursos humanos deve ser parte integrante do planejamento

estratgico da organizao. O planejamento dever iniciar com o diagnstico das
polticas e da cultura organizacional. As polticas de Recursos Humanos devem estar
coerentes entre si e devero se encaixar com as estratgias da organizao.
Por meio do planejamento estratgico, as organizaes estabelecem importantes
objetivos e desenvolvem planos abrangentes para atingi-los. O planejamento de
Recursos Humanos relaciona-se ao planejamento estratgico tanto na linha de ao
quanto no suporte a esse processo. Na linha de ao, o planejamento de Recursos
Humanos fornecer a quantidade de pessoas disponveis para aplicar as estratgias.
Definidas as estratgias, os gerentes tomam as decises bsicas quanto alocao de
recursos, incluindo aquelas relativas estrutura, aos processos e aos recursos
humanos.
No planejamento de Recursos Humanos devero constar as principais decises a
respeito da rea de Recursos Humanos. Ele poder ser anual, com detalhamentos
semanais, mensais ou trimestrais. Ele deve especificar, com a preciso praticvel, quais
recursos devem estar disponveis para cada servio especfico da rea e fornecer
cronogramas geralmente precisos para seu uso.
45
Podemos classificar esses recursos como: recursos intangveis das organizaes,
que so os recursos humanos; a criatividade; a inovao; o conhecimento, e a
capacidade de liderana. Em geral, podem ser divididos em:
a) recursos
humanos:
as
pessoas,
conhecimento,
atitudes,
habilidades,
liderana;
b) recursos de inovao: iniciativa, ideias, criatividade, inovao;
c) recursos de relacionamento: imagem, qualidade dos relacionamentos internos
e externos.
Apesar de os recursos serem intangveis, eles podero ser mensurados,

acompanhados e monitorados por meio da aplicao das avaliaes de desempenho.
O planejamento dos recursos humanos depende do nvel de atuao a rea de
Recursos Humanos na organizao. Existem trs nveis de atuao desta rea:
a) Recursos Humanos operacional: caracteriza-se pela prestao de servio a
outras reas da organizao quando solicitado como, recrutamento e seleo,
treinamento e monitoramento das pessoas;
b) Recursos Humanos ttico: neste nvel o Recursos Humanos descentraliza
algumas atividades aos gerentes, que fazem a gesto de pessoas. O Recursos
Humanos torna-se consultor, apoiando os gerentes.
c) Recursos Humanos estratgico: promove para a organizao as competncias
necessrias para o sucesso competitivo, fazendo parte das estratgias organizacionais.
Desenvolve planejamentos adequados com as estratgias globais.
Infelizmente quase sempre o departamento encontra-se no nvel operacional

focado as realizaes de curto prazo. O gerente de Recursos Humanos um facilitador
importante do processo de planejamento e visto como digno de crdito e importante
colaborador para a criao do futuro da organizao.
Essa ligao positiva ocorre quando o gerente de Recursos Humanos participa da
equipe que dirige a organizao ou da equipe do planejamento estratgico. Quando
essa estrutura interativa e dinmica existe, o gerente de Recursos Humanos
reconhecido por sua contribuio como planejador estratgico juntamente com os outros
gerentes na direo da organizao.
H outro aspecto muito importante no planejamento de Recursos Humanos: nem
sempre a organizao poder contar com todo o seu pessoal efetivo. As pessoas saem
da organizao ou faltam ao trabalho no completando suas atividades. Portanto, no
46
planejamento de Recursos Humanos devem estar previstos a rotatividade e o
absentesmo de seu pessoal.
Anlise estratgica:
Formulao de
- Metas;
estratgias
Implementao de
estratgia
- Metas;
- Pontos fortes e
- Valores
- Pontos fortes e
fracos internos;
- Misso
fracos internos;
- Ameaas e
- Objetivos
- Ameaas e
oportunidades
- Alocao de
oportunidades
externas;
Identificar questes
da empresa
relacionadas s
pessoas
recursos
Definir estratgias
de Recursos
Humanos e planos
de ao
externas;
Implementar
processos, polticas
e prticas de
Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Quadro 18: Ligao do planejamento dos recursos humanos ao planejamento

estratgico.
Para alinhar o planejamento de Recursos Humanos ao planejamento estratgico,

o setor de Recursos Humanos precisa atender a dois nveis de adequao, que so:
a) adequao externa: refere-se conexo dos objetivos da organizao com as
principais iniciativas em Recursos Humanos. Por exemplo, se a estratgia adotada pela
organizao tem por objetivo custo baixo, as prticas de recursos humanos precisam
reforar essa idia, estimulando um comprometimento que seja eficiente e confivel;
b) adequao interna: significa que as prticas de Recursos Humanos esto
alinhadas a uma configurao mutuamente reforada. Por exemplo, o plano de cargos e
salrios, o preenchimento de vagas, o treinamento, a avaliao de desempenho, a
remunerao e outros devem focalizar as mesmas metas comportamentais.
Freqentemente encontramos casos em que os programas de treinamento, por
exemplo, voltam-se para o trabalho em equipe, enquanto os programas de avaliao de
remunerao reforam as ideias de realizao individual.
47
Alm da necessidade de estabelecer adequao entre os recursos humanos e as
estratgias, o planejamento de Recursos Humanos objetiva a segurar a flexibilidade e
agilidade quando o ambiente organizacional muda. O sucesso do planejamento de
Recursos Humanos ajuda a aumentar a capacidade organizacional, e, com isso, as
organizaes buscam agir e modificar suas vantagens competitivas.
A flexibilidade pode ser atingida de duas maneiras bsicas: a flexibilidade de
coordenao, que ocorre por meio da rpida realocao de recursos para novas
necessidades e a flexibilidade de recursos, que resulta pela disposio das pessoas que
podem fazer coisas diferentes de maneiras diferentes.
A globalizao proporcionou s organizaes um grande nmero de informaes.
Isso exige que as pessoas entendam de todo o processo e negcio da organizao.
Atualmente, as organizaes necessitam de profissionais que possuam uma viso
estratgica de tudo o que engloba a organizao.
A organizao que no dispe de flexibilidade para toda essa atualizao da
economia e da tecnologia ficar fora do mercado. Nesse processo, os profissionais que
pensarem nas estratgias e que desenvolverem produtos sero essenciais s
organizaes.
4.2 PREVISO DE VAGAS
O planejamento de pessoal tem como objetivo a rapidez de encontrar pessoas

capacitadas para preencher as vagas. Segundo Werther (1983), atravs do
planejamento de Recursos Humanos, a administrao se prepara para ter as pessoas
certas, nos lugares certos, nas ocasies certas, a fim de serem cumpridos tanto os
objetivos organizacionais como os individuais.
Alm disso, o planejamento de pessoal visa a identificar as necessidades futuras,
as vagas que sero abertas e verificar o potencial interno das organizaes.
Quando o planejamento de pessoal funciona corretamente nas organizaes,
assim como os programas de treinamento e desenvolvimento, o processo de
recrutamento e seleo simplificado, uma vez que o candidato vaga algum que j
trabalha na empresa em um cargo ou nvel menor.
Este planejamento tem como grande vantagem a ao das organizaes antes de
os fatos ocorrerem. Exemplo disso a aposentadoria de um funcionrio, em que vamos
encontrar outro funcionrio com a capacidade para substituir e trein-lo para a ocupao
do cargo que dever ser preenchida aps a aposentadoria. Quando as organizaes
48
no realizam o planejamento de pessoal, poder ocorrer uma promoo inadequada e a
nica alternativa ser o recrutamento externo, que poder desmotivar os outros
funcionrios.
Este planejamento antecipar a necessidade de trabalho e os talentos humanos
que sero necessrios realizao dos objetivos organizacionais. Ele dever ser
elaborado por critrios de racionalidade, alguns modelos de planejamento iro abranger
toda a organizao, enquanto outros so especficos aos setores, vejamos alguns deles:
a) modelo baseado na procura estimada do produto: o aumento da produtividade
provocar um aumento de vendas que poder aumentar as necessidades de pessoas
para a produo;
b) modelo baseado em seguimentos de cargos: focaliza as reas funcionais no
nvel operacional na organizao;
c) modelo de substituio de postos-chave: so pessoas que podem se
candidatar a futuras sucesses na organizao;
d) modelo baseado no fluxo de pessoal: este modelo permite verificar quantas
pessoas devero ser admitidas em um determinado perodo;
e) modelo de planejamento integrado: leva em conta o volume de produo,
mudanas tecnolgicas, condies de ofertas, procura de consumidor e o planejamento
de carreira dentro da organizao.
O planejamento de pessoal interno considera a mudana da fora de trabalho da
organizao, acompanhando as entradas e sadas de pessoas, bem como a sua
movimentao dentro da organizao, como veremos no quadro a seguir:
Sadas
Entrada
- Admisses
Transferncia
s
- Promoes
- Retornos de
afastamento
Fora
de
trabalho de um
setor
da
organizao
Quadro 19: Entrada e sada de pessoas.

- Desligamento
- Demisses
Aposentadorias
Transferncias
- Promoes
- Afastamentos
49
Esta estimativa de vagas futuras dever ser planejada pelos gerentes em
conjunto com a gesto de Recursos Humanos. Essas estimativas so elaboradas com
base nos planos organizacionais, fatores externos e rotao de pessoal. Para isso,
devem ser levados em conta o planejamento estratgico, os planos de oramento,
previso de vendas e reorganizaes internas que necessitam de pessoal ou alteram os
requisitos exigidos pelo cargo.
Os fatores externos que devem ser considerados na previso das vagas sero a
influncia das modificaes econmicas, as alteraes das leis e a anlise de rotao de
pessoal. Com a complexidade e a instabilidade de nossa economia a elaborao do
planejamento dever ser estipulada a cada perodo de dois a cinco anos. O quadro a
seguir resume as bases para previso de pessoal:
- Planejamento
estratgico
Planos organizacionais
- Planos e oramentos
- Previso de vendas
- reorganizaes internas
- Cenrios econmicos
Fatores externos
- Aspectos legais
- Aposentadorias
- Pedidos de demisso
Rotao de pessoal
- Promoes
- Transferncias
Quadro 20: Bases para a previso de pessoal.
Previso de pessoal
Devemos considerar a melhor maneira de elaborar o planejamento das

necessidades futuras, de acordo com os objetivos da organizao. Este planejamento
estar sujeito s mudanas em resposta aos fatores internos ou externos.
4.3 ANLISE DE OFERTA INTERNA DE TALENTOS
Para a elaborao do plano de sucesso necessria a anlise da oferta interna

de talentos. O plano de sucesso precisar das previses de vagas, avaliao de
potencial e de desempenho, como resultado, obteno de um plano de ao que poder
incluir treinamento, substituio, contratao, promoo, transferncia e programa de
aumento de desempenho, de acordo com o seguinte quadro:
50
Cargos
1
trim.
Diretor Financeiro
Gestor de RH
Supervisor de
Vendas
Recepcionista
Mecnico
Ano 1
2
3
trim.
trim
1
2
4
trim
1
trim.
Ano 2
2
3
trim.
trim
4
trim
1
3
Quadro 21: Estimativa de vagas.

Legenda: os nmeros entre parnteses significam o motivo da necessidade:
(1) aposentadoria
(2) promoo
(3) criao de cargo
(4) outros motivos
Fonte: PONTES (2004, p. xxx).
Para elaborao da anlise da oferta de talentos internos sero necessrios a

avaliao de desempenho e as previses das vagas. Podemos atribuir para os talentos
da organizao como sendo,a reserva quantitativa e qualitativa de valores fundamentais
para o crescimento da organizao,representada pelo somatrio de talentos, potenciais
e capacitados.
A avaliao do potencial como uma representao de toda a competncia e
capacitao da pessoa, ou seja, suas habilidades e aptides. Com essa anlise em
mos os lderes podero diagnosticar quanto a possvel carreira profissional do
funcionrio. A seguir, esto relacionados os fatores analisados no comportamento dos
funcionrios:
a) rapidez no aprendizado e desempenho de novas tarefas;
b) interesse por tipos de trabalho;
c) interesse em apreender mais sobre o seu trabalho e o dos outros;
d) relacionamento com a equipe;
e) qualificao e interesses futuros em relao a treinamentos;
f) soluo de problemas;
g) objetivos pessoais de curto e longo prazos.
A anlise requer o enquadramento do funcionrio aos indicadores de potencial,

tais como:
Indicador A limitado sua posio atual;
Indicador B limitado ao seu nvel hierrquico;
Indicador C tem capacidade de assumir maiores responsabilidades;
51
Indicador
tem
capacidade
de
assumir
maiores
responsabilidades
imediatamente.
Vale ressaltar que a avaliao de potencial de uma pessoa poder modificar ao

longo do tempo. Um funcionrio pode estar classificado no indicador A e ser
reclassificado para indicador D se aumentar a sua capacitao. importante que as
organizaes continuem estimulando e capacitando os profissionais com um alto
potencial classificado nos indicadores B e C, alm de desenvolver aqueles que
estiverem classificados nos indicadores B e A, de acordo com seus objetivos pessoais.
4.4 IDENTIFICAO E AVALIAO DE TALENTOS
Os resultados da anlise de potencial e avaliao de desempenho identificaro os

talentos na empresa. A avaliao de desempenho visa a analisar o comportamento do
funcionrio em relao s responsabilidades impostas a ele, e poder ser realizada pelo
lder do setor. Os mtodos de avaliao de desempenho tm como objetivo atingir os
resultados da organizao mediante um processo de trabalho organizado da equipe,
pois eles devero orientar e desenvolver as pessoas. A formalizao do processo de
avaliao de desempenho leva a uma certeza maior de desenvolvimento do funcionrio,
em que sero enquadrados indicadores de desempenho,como:
Indicador 4 desempenho excepcional: excedeu os resultados esperados;
Indicador 3 desempenho muito bom: atingiu os resultados esperados;
Indicador 2 desempenho bom: atendeu alguns objetivos e no atendeu outros;
Indicador 1 desempenho insatisfatrio: no atingiu os objetivos propostos.
Esses funcionrios do indicador 1 necessitaro de programas de treinamento e

desenvolvimento.
Talentos vitais
para a
organizao
D - capacidade em
assumir maiores
responsabilidades
imediatamente
Potencial
C - capacidade de
assumir maiores
responsabilidades
Profissionais
que no se
sobressaem
Profissionais
que requerem
aes para
melhoria do
potencial
Profissionais
que deveriam
ser desligados
52
B - limitado a seu nvel
hierrquico
A - limitado sua posio
atual
Desempenho
1 - insatisfatrio
2 - bom
3 - muito bom
4 - excepcional
Quadro 22: Resultados da avaliao do desempenho.

4.5 PLANO DE SUCESSO
As mudanas na economia esto fazendo cada vez mais com que muitos
gestores esforcem-se para manterem seus cargos. O bom gestor desenvolve sua equipe
para uma possvel substituio, e para que ele possa fazer isso de modo confiante
necessrio que tambm se ocupe com o seu prprio desenvolvimento profissional. Ele
poder deixar os outros subirem, e subir tambm.
A renovao se faz necessria e o gestor ser responsvel por ela. A renovao
pode dar-se:
por promoo dentro do setor;
por promoo para outras reas dentro da organizao;
por mudanas de cargos;
por mudanas de funo dentro do mesmo cargo.
A renovao ser necessria devido estratgia da organizao ou com a

finalidade de manter nveis de produtividade e satisfao maiores. O gestor no s deve
responder bem quando a organizao exige renovao estratgica, mas tambm deve
criar oportunidades de renovar para manter o ambiente interno dinmico.
Isso requer que haja preparao para a sucesso, seja no cargo do gestor seja
nos cargos que ficam abaixo do seu na hierarquia. Ento, deve haver uma permanente
orientao para a sucesso. Isso trar uma questo muito importante que a tomada de
deciso para saber quem da equipe estar preparado para a ocupao do cargo.
O plano de sucesso a visualizao de uma situao presente para uma futura.
Verificando os possveis substitutos para vagas futuras. Iniciada pelos provveis
candidatos a essas vagas. O estudo dos provveis candidatos advm do inventrio dos
recursos humanos internos, ou seja, da mensurao dos resultados da avaliao de
desempenho e potencial. A representao do plano de sucesso pode ser feita por meio
de tabela de substituio. A tabela uma representao visual de quem substituir
53
quem, no evento de uma vaga de cargo. um cronograma que contm os provveis
substitutos dos ttulos atuais.
Esta tabela permite a anlise rpida do quadro sucessrio da organizao, apesar
da limitao quanto ao volume de informaes. Analisando a tabela representada no
quadro seguinte, podemos verificar se a situao de substituio est segura ou no
pelos indicadores de situao. Segue o uso dos seguintes indicadores:
Indicador S situao segura: quando dois candidatos com bom desempenho e
bom potencial e que podem ser promovidos imediatamente.
Indicador A situao aparentemente segura: quando dois candidatos ou
somente um com bom desempenho e bom potencial. Um deles pode ser promovido
imediatamente e o outro dentro de dois anos.
Indicador T situao que pode transformar-se em problema: quando dois
candidatos com bom desempenho ou apenas um que apresenta bom desempenho e
potencial, mas que podero ser promovidos somente dentro de dois anos.
Indicador P situao problema: nenhum candidato que possa ser promovido
dentro de dois anos por exemplo de desempenho e potencial. Este caso requer ao
imediata.
Apesar destes modelos de plano de sucesso apresentados no quadro a seguir,
cada organizao dever estabelecer a sua prpria metodologia para agregar
resultados.
Unidade
Cargo
Ocupante
atual
Desempenho
Idade
Vaga
provvel
Substitutos
Desempenho
do substituto
4
Potencial
do
substituto
D
Indicador
da
situao
S
Diretor
unidade W
Silva
53
2 anos
Alves
Gerente da
unidade Y
Souza
40
Souza
Fernandes
4
4
D
D
Gerente da
unidade W
Alves
42
2 anos
Camargo
Gerente da
unidade X
1 ano
Antunes
Fernandes
3
4
D
D
Supervisor
da unidade
V
Fernandes
39
1 ano
Camargo
-
4
-
Supervisor
da unidade
U
Camargo
32
2 anos
Campos
Supervisor
da unidade
T
Antunes
35
Motta
Simes
2
1
C
A
_
Legenda: Desempenho: 4 excepcional; 3 Muito bom; 2 bom; 1 insatisfatrio. Potencial: D tem capacidade para
assumir a posio imediatamente; C tem capacidade para assumir a posio dentro de 2 anos; B pode mover-se apenas
54
lateralmente; A limitado sua posio atual.
QUADRO 22: Exemplo de tabela de substituio.

Aps a verificao da tabela prevendo vagas podemos concluir, por exemplo, que
Silva, atual gerente da unidade Z, ir aposentar-se dentro de dois anos e que ser criada
uma nova gerncia X dentro de um ano. Por intermdio da tabela de substituio,
podemos verificar as possibilidades de sucesses e possveis planos de ao:
Existem dois timos candidatos para substituir o diretor da unidade Z e a situao
tranqila.
Se Alves ocupar a posio de diretor da unidade Z, sua vaga ficar disponvel,
onde podemos substitu-lo aps o desenvolvimento de Antunes.
Camargo um provvel substituto da gerncia da unidade W, mas devero ser
tomadas aes rpidas de desenvolvimento para os substitutos de Camargo.
A situao crtica quanto ao provvel substituto do supervisor da unidade T, o
candidato tem pssimo desempenho. Sugerimos duas aes melhorias: desempenho
de Simes ou a substituio dele.
A situao tambm crtica quanto ao substituto do supervisor da unidade V,
tendo em vista que o atual ocupante est sendo cotado para uma das duas gerncias da
unidade Y e unidade X. O plano de ao dever ser o de contratar dois substitutos em
potencial, ou desenvolver internamente dois funcionrios.
A vantagem desta tcnica a simplicidade em sua elaborao, o computador
poder ajudar na elaborao da tabela, pois h programas especificamente elaborados,
conforme j abordado.
importante salientar que para a elaborao da avaliao de potencial e do plano
de sucesso necessrio um banco de dados que contenha currculos atualizados dos
funcionrios da organizao.
55
Atividade 4
1 Complete as frases a seguir com as palavras-chave encontradas no texto deste
captulo.
a) Podemos classificar estes recursos como:_____________________________, que
so os recursos humanos, a criatividade, a inovao, o conhecimento, a capacidade de
liderana.
b) O_______________________________ a visualizao de uma situao presente
para uma futura. Verificando os possveis substitutos para vagas futuras.
c) A_______________________________ visa a analisar o comportamento do
funcionrio em relao s responsabilidades impostas a ele, poder ser realizada pelo
lder do setor.
d) Alm disso o _________________________________ visa a identificar as
necessidades futuras, as vagas que sero abertas e verificar o potencial interno das
organizaes.
e) O ________________________________ deve ser parte integrante do planejamento
estratgico da organizao.
BOHLANDER, Georgw W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Thomson
Learning, 2003.
56
2004.
REAL, Mauro Corte. Gesto empresarial: conceitos e funes. Canoas: Editora Ulbra,
2005. Caderno Tecnolgico 5.
WERTHER, William B.; DAVIS, Keith. Administrao de pessoal e recursos humanos.
So Paulo: McGraw-Hill,1983.
XAVIER, Ricardo. Gesto de pessoas na prtica: os desafios e as solues. So Paulo:
Gente, 2006.
5 RECRUTAMENTO DE PESSOAL
5.1 RECRUTAMENTO
Podemos conceituar o recrutamento como o meio de encontrar e atrair pessoas

para vagas em aberto na organizao. Vejamos algumas contribuies quanto ao
conceito de recrutamento de alguns autores:
Segundo Toledo e Milione, recrutamento a etapa inicial do processo de busca
e atrao de mo-de-obra para a organizao, procurando prover o nmero adequado
de candidatos para as posies em aberto. Para Werther e Davis, o processo de
encontrar e atrair candidatos capazes para solicitao de emprego, e, conforme
Chiavenato, um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Diz, ainda, Chiavenato
que, para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente
para abastecer adequadamente o processo de seleo.
Quanto maior for a imagem da organizao perante a sociedade, maior ser a
sua facilidade em efetuar procedimentos de atrao de candidatos externos. Caber ao
recrutador ressaltar os pontos fortes da organizao, aliando a imagem remunerao,
carreira, segurana, benefcios, etc., levando a organizao disputa pelos melhores
profissionais.
57
Nem sempre fcil encontrar as pessoas certas para ocupar os cargos que esto
vagos. Dever permanecer o bom senso e as organizaes devem recrutar um nmero
suficiente de candidatos para se ter amplitude de opes que levar localizao de
pessoas que podero atender aos requisitos para o preenchimento da vaga.
Existem duas dimenses no recrutamento: a primeira a organizao como um
todo, sendo uma funo comandada pela rea de Recursos Humanos. A outra a
responsabilidade de o recrutamento ser atribuda ao gestor de rea. Este dever
colaborar para que o processo de recrutamento da organizao funcione da melhor
maneira possvel, adotando seus prprios esquemas de recrutamento para suprir as
necessidades de sua rea.
Por vezes, por ocorrer de o gestor ser surpreendido com o desligamento de um
funcionrio importante, em que a necessidade de suprir esta vaga dever ser imediata, e
se o gestor no tiver um esquema de recrutamento ele encontrar dificuldade para
preencher esta vaga.
Para resolver isso erram muito na contratao. As pessoas a serem recrutadas e
admitidas devero alinhar as suas caractersticas e competncias com a cultura da
organizao. Portanto, ao solicitar o preenchimento de uma vaga o importante ser o
requisitante preencher um formulrio problema e o gestor poder recorrer por indicao
dos prprios funcionrios ou recorrer ao Recursos Humanos, que poder estar com
currculos desatualizados.
Esta busca poder se expandir na procura de um banco de dados de agncias de
emprego. Outra opo para o gestor ser recorrer a servios especializados de
profissionais que realizam recrutamento e seleo. Sero vrios os caminhos para esta
busca por candidatos, mas nem sempre sero rpidos e eficientes. O ideal para iniciar
um processo de recrutamento que o gestor j tenha em mos currculos acessveis
para anlise.
Quando o gestor estiver em uma rea de alta rotatividade ele poder resolver o
problema de suprir uma vaga com rapidez, se:
possuir uma viso do processo de recrutamento da organizao e

funcionrios;
acompanhar o processo de recrutamento para conhecer todos os candidatos;
organizar o seu prprio banco de currculos;
solicitar indicaes para os funcionrios;
ter uma viso clara do perfil mais adequado para trabalhar na sua rea;
58
observar os funcionrios das outras reas que tenham um perfil adequado

para futuramente trabalharem em sua rea;
identificar os cargos de maior importncia e ter currculos que possam servir

para a substituio rpida do cargo.
O banco de dados de extrema importncia para que o gestor possa executar

eventuais recrutamentos. Esse banco deve ser especfico, com candidatos potenciais
que preencham os requisitos esperados para a sua rea de atuao.
Cada rea deter de demandas especficas e o segredo para o recrutamento
eficaz encontrar pessoas que tenham este perfil adequado.
Podemos verificar os requisitos bsicos de um candidato como: sexo, idade,
caractersticas fsicas, qualificao, experincia e regio onde mora. O recrutamento s
ser eficaz se o perfil desejado para a vaga estiver descrito corretamente e bem
definido.
Devemos descrever a funo, o que o candidato ir fazer, as suas habilidades e
experincias e tambm as atitudes previstas para o cargo. O grande problema e desafio
do recrutamento que muitas organizaes no dispem desse perfil descrito
adequadamente para cada cargo, com a solicitao de preenchimento de vaga, como:
Ttulo do cargo:
Requisitante:
Unidade/setor:
Prazo para o preenchimento:
Salrio:
Descrio sumria: ex. recebe, confere, armazena...
Descrio detalhada: ex. supervisiona as atividades do almoxarifado, orientando e
distribuindo trabalhos.
59
Especificao:
- Conhecimentos;
- Experincias;
- Complexidade;
-
Responsabilidades por mquinas e equipamentos;
Responsabilidades por erros;
Esforo fsico;
Esforo visual;
Ambiente;
Responsabilidade por trabalho de terceiros
Assinatura:
Data:
Quadro 23: Formulrio de preenchimento de vaga.

O importante que a organizao tenha a descrio e anlise de cargos bem

elaborada. O formulrio de requisio vaga quando recebido pelo Recrutamento,
verifica se existe algum candidato adequado disponvel no banco de dados, caso
contrrio dever recrut-los.
O levantamento interno deve ser contnuo, envolvendo todas as reas da
organizao no sentido de retratar o perfil desejado. A pesquisa interna constitui o ponto
de partida de todo o processo de recrutamento e orienta todas as aes no sentido de
recrutar candidatos internos ou externos necessrios para suprir o processo seletivo.
5.2 FONTES DO RECRUTAMENTO
O recrutamento ter como problema bsico encontrar a localizao de fontes

supridoras de recursos humanos no mercado. Essas fontes passam a representar os
alvos especficos sobre os quais iniciaro o processo de recrutamento.
A primeira fase ser a escolha das fontes utilizadas para o recrutamento de
pessoal. O setor de Recursos Humanos, poder:
a) aumentar o rendimento do processo de recrutamento, elevando tanto a
proporo de candidatos para a seleo como a proporo de candidatos admitidos;
b) diminuir o tempo do processo de recrutamento;
c) reduzir os custos operacionais de recrutamento.
60
So inmeras as fontes de recrutamento, em que o setor de Recursos Humanos
dever acion-las conforme a sua necessidade. So elas:
a) a prpria empresa: uma poltica de recrutamento interno, buscando
funcionrios de outras reas ou unidades para suprir uma determinada vaga, como
promoo;
b) identificao externa: uma placa poder atrair as pessoas;
c) outras empresas: clientes, fornecedores e at mesmo os concorrentes, por
meio de indicaes;
d) escolas: poder haver alunos com potencial e vontade de trabalhar;
e) entidades de classe, sindicatos, organizaes de servios: as associaes se
organizam para empregar as pessoas filiadas a elas;
f) servios profissionais: as agncias de emprego ou consultorias;
g) sites da internet especializados em emprego: permitem buscas gratuitas por
candidatos em potencial.
O planejamento do recrutamento consiste em ter conhecimento do que a

organizao precisa em termos de pessoas, o que o mercado de recursos humanos
pode oferecer, onde localizar as fontes de recrutamento no mercado de recursos
humanos e quais os mtodos de recrutamento utilizar.
O planejamento de recrutamento ter como objetivo estruturar o trabalho que ser
desenvolvido desde a busca por candidatos at a admisso dos mesmos.
5.3. RECRUTAMENTO INTERNO
Um fator importante que devemos considerar no recrutamento a possibilidade

de encontrarmos os candidatos potenciais dentro da prpria organizao. A este mtodo
denominamos recrutamento interno.
Denominamos de movimentao vertical os funcionrios que so promovidos na
organizao; os transferidos so chamados de movimentao horizontal, ou, ainda, os
transferidos com promoo de movimentao diagonal.
Podemos envolver no recrutamento interno:
a) transferncia de funcionrio de uma funo para outra;
b) promoes de funcionrios de um cargo para outro;
c) transferncias com promoes de funcionrios;
d) programas de desenvolvimento de pessoal;
61
e) planos de carreira dos funcionrios.
Para que o recrutamento interno seja efetuado com sucesso dever existir uma
sintonia e sincronia por todos os setores da organizao juntamente com o setor de
Recursos Humanos.
Para que isso ocorra o recrutamento interno exige prvio conhecimento de uma
srie de informaes relacionadas com os outros subsistemas de Recursos Humanos,
como:
a) resultados dos testes de seleo;
b) resultados das avaliaes de desempenho do candidato interno;
c) participao do candidato em treinamentos e aperfeioamento;
d) anlise da descrio do cargo atual, para comparao com a descrio do
cargo requisitado;
e) verificao do planejamento de carreira;
f) avaliao se o candidato est apto para receber a promoo.
O recrutamento interno ir transformar o Recursos Humanos da organizao ao

prover uma movimentao no quadro de funcionrios. O aproveitamento do pessoal
interno possui as seguintes vantagens:
a) proximidade: integrado organizao, o funcionrio aspirante ao posto de
trabalho torna-se um candidato em potencial, com maiores possibilidades de xito no
preenchimento da vaga;
b) economia: as despesas com anncios e agncias deixam de existir;
c) rapidez: o preenchimento de vagas disponveis torna-se bem mais rpido;
d) conhecimento do candidato: candidatos internos j foram previamente
avaliados; conhece-se ento seu desempenho, hbitos, limitaes e mritos;
e) promoo: um excelente incentivo oportunidade de fazer carreira na
empresa, gerando motivao nos colaboradores, os quais desejam ser treinados com
maior intensidade no sentido de aproveitar as vagas disponveis;
f) aproveitamento de conhecimentos adquiridos: aproveitamento do investimento
dado por outras organizaes em treinamento.
Para obter essas vantagens, porm, ser necessria uma boa avaliao das
pessoas. Existem vrios exemplos de promoes que no foram bem-sucedidas por
falta de conhecimento da qualificao do profissional, causando a perda de bons
62
funcionrios. No recrutamento interno preciso ter um cuidado maior com a
comunicao do pessoal e com a pesquisa de clima para evitar possveis
ressentimentos e frustraes. Se a organizao adotar esse mtodo dever no
Recrutamento e Seleo identificar candidatos potenciais para o crescimento e
desenvolvimento, promover um bom treinamento e ter sistemas de avaliao
adequados.
Com isso, o recrutamento interno apresenta algumas desvantagens:
a) conflitos de interesses;
b) adaptao, diminuio da criatividade e inovao;
c) no pode ser feito em termos globais na organizao;
d) insuficincia de recursos humanos internos para cobrir as vagas;
e) dificuldades em conseguir a liberao do colaborador que possui maior
eficincia e candidato natural promoo;
f) os colaboradores no escolhidos podem ficar frustrados, prejudicando a sua
atual produtividade no trabalho;
g) exige potencial de desenvolvimento dos funcionrios.
A falta de cuidado no recrutamento interno acaba conduzindo a organizao ao

princpio de Peter, que diz que, em uma hierarquia, todas as pessoas tendem a ser
promovidas at atingirem um nvel que est acima de sua competncia, ou seja, at
atingirem seu nvel de incompetncia, o que, segundo esse princpio, inevitvel. A
principal razo para isso a inexistncia de um bom sistema de avaliao das
qualificaes e do potencial das pessoas. Outro fator que tambm merece uma ateno
a divulgao para atrair quem realmente tem condies de ocupar a vaga disponvel.
Em algumas organizaes a divulgao fica restrita a um pequeno nmero de
gerentes de confiana da alta administrao. Em outras organizaes o processo
informatizado, com as vagas anunciadas no site da empresa ou pela intranet, assim os
candidatos podem se cadastrar por meio deles. Esses processo, embora seja
abrangente, pode correr o risco de frustrar os candidatos que no forem escolhidos.
Pode-se encontrar relutncia de alguns gerentes em ceder seu pessoal para
promoes. Isso, alm de ser injusto, diminui a motivao das pessoas na organizao.
Quase todas as organizaes que possuem um faturamento acima da mdia do
prioridade ao recrutamento interno, com isso as pessoas tendem a ficar mais tempo na
organizao.
63
Nada deve ser rgido nas gestes.Todas as organizaes tm a sua cultura, e em
algumas ocasies ser necessrio o recrutamento externo at para a modificao do
ambiente organizacional, pois essas mudanas proporcionam mais fora e dinamismo
s organizaes.
5.4 INSTRUMENTOS NECESSRIOS
A escolha de profissionais por meio de nota, tipo concurso interno, no uma

prtica recomendada. Pode trazer consequncias, como a competio no sadia entre
os funcionrios e afetar o clima organizacional. Esse processo pode at ser justo mas
traz resultados negativos. Geralmente, quando utilizado a organizao divulga a vaga,
deixando em aberto para quem quiser participar do processo seletivo. Vrios
funcionrios internos competem entre si, mas apenas um escolhido, correndo-se o
risco de a escolha no ser a melhor em termos de potencial e desempenho. Pode
resultar em fofocas e descrdito de processo seletivo.
Se o planejamento de pessoal no foi efetuado, pode ocorrer tambm que o
escolhido vaga no tenha substituto para o seu cargo atual. Por isso, o planejamento
de pessoal um instrumento necessrio para o recrutamento interno. Como a rea de
Recursos Humanos um conjunto de instrumentos necessrios para as atividades, no
recrutamento interno tambm so criados esses instrumento conforme o prximo
quadro:
Recrutamento interno
- planejamento de pessoal;
- anlise de cargos;
- poltica salarial;
- avaliao de desempenho;
- avaliao do potencial;
- plano de carreira;
- treinamento.
Quadro 24: Instrumentos necessrios para o recrutamento interno.

O planejamento de pessoal e a anlise dos cargos permite que as pessoas

tenham um conhecimento prvio das exigncias do cargo que pretendam ocupar em sua
trajetria de carreira e se preparem, aumentando sua capacitao profissional. Com
justia e recompensa aos esforos individuais permitem que o funcionrio vislumbre na
64
organizao. Os programas de treinamento visam a melhorar a capacitao dos
funcionrios, preparando-os para ocupar outros cargos. Quando tudo isso funciona
muito bem o recrutamento interno um sucesso.
5.5 RECRUTAMENTO EXTERNO
Quando no possvel recrutar profissionais capacitados dentro da organizao,

poderemos recorrer aos candidatos disponveis no mercado de trabalho. preciso
buscar candidatos fora da organizao para preencher uma vaga que est em aberto.
Enquanto a pesquisa interna das necessidades de recursos humanos feita a partir das
carncias atuais ou das necessidades futuras da organizao a pesquisa externa
focaliza o mercado de candidatos. Trata-se de uma pesquisa de mercado de recursos
humanos no sentido de segment-lo diferenci-lo para facilitar sua analise e a
consequente abordagem. Assim, dois aspectos importantes sobressaem da pesquisa
externa: a segmentao do mercado de recursos humanos e a localizao das fontes de
recrutamento.
Por segmentao de mercado nos referimos decomposio do mercado em
diferentes segmentos ou em classes de candidatos com caractersticas definidas para
analis-lo e abord-lo de maneira especfica. A segmentao feita de acordo com os
interesses especficos da organizao.
Cada segmento de mercado tem caractersticas prprias, atendem a diferentes
apelos, tem diferentes expectativas, utiliza diferentes meios de comunicao e pode ser
abordado de maneiras diferentes. Por isso, torna-se importante a escolha adequada do
meio de comunicao a ser utilizado para divulgao da vaga.
O recrutamento externo quando a organizao procura preencher suas vagas
com pessoas vindas de fora, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas
de recrutamento.
O recrutamento externo baseia-se principalmente em:
a) banco de talentos que j participaram de outros recrutamentos;
b) indicao de candidatos pelos funcionrios;
c) anncios ou cartazes na entrada da organizao;
d) contatos com sindicatos e associaes;
e) contatos com universidades e escolas;
f) palestras realizadas por executivos da organizao;
g) contatos com outras empresas;
65
h) recrutamento em outras localidades;
i) anncios em jornais e revistas;
j) agencias de recrutamento;
l) recrutamento virtual.
Conforme vimos no recrutamento interno, que consiste no aproveitamento dos

funcionrios que j trabalham na organizao, o recrutamento externo tambm tem
vantagens, tais como:
a) sangue novo e novas experincias;
b) renova e enriquece os recursos humanos da organizao;
c) aproveita os investimentos em qualificao realizados pelo mercado ou pelo
candidato.
O recrutamento externo, no entanto, apresenta algumas desvantagens:

a) geralmente mais caro;
b) menos seguro;
c) pode gerar desmotivao na equipe;
d) muitas vezes afeta a poltica salarial da empresa;
e) geralmente mais demorado.
5.6 TIPOS DE ANNCIOS
Para atrair candidatos em todas as camadas ser de extrema importncia a

escolha adequada do veculo de divulgao.
Entre os meios mais utilizados no recrutamento externo, os anncios na mdia
impressa so os mais usuais, como os jornais e revistas. Esse tipo de anncio externo
funciona como uma espcie de carto de apresentao da organizao, desde que bem
elaborado. importante cuidados, como:
texto a ser utilizado no anncio;
informao contida no anncio;
localizao do anncio;
locais onde ser anunciado;
pblico que se quer atingir e demanda de recursos humanos que se quer

atrair;
escolha do jornal ou revista;
66
tipo de anncio: aberto ou fechado;
dia da semana;
marketing (empresa/vaga);
descrio objetiva dos requisitos bsicos do cargo;
condies oferecidas;
apresentao do candidato e do currculo.
Podemos apresentar como exemplo nas figuras abaixo o tipo de anncios que as
organizaes utilizam nos jornais e revistas, como sendo o meio mais utilizado na
obteno de candidatos pelo recrutamento externo. Cada organizao verificar, de
acordo com a sua cultura e a sua poltica, qual a melhor mdia a ser utilizada.
Anncio aberto: este tipo de anncio apresenta todos os dados referentes

organizao e vaga em aberto, como o nome da organizao, o logotipo, o cargo, as
exigncias e os benefcios oferecidos. Como esse tipo de anncio gera custos, a
organizao j aproveita para fazer o seu marketing divulgando o logotipo e o nome da
organizao.
Empresa WH limitada, em expanso seleciona:

VENDEDOR(A)
Com ou sem Experincia:
EXIGIMOS:
Dinamismo, pratividade
Comunicao
Bom relacionamento
Carteira de clients
tima apresentao
OFERECEMOS:
Salrio fixo e comisso
Progresso profissional
VT e VR
Candidatos devem mandar o seu currculo para o e-mail para: ppp@www.com.br ou para Av. HP, 45
Cep: XXXX

Anncio semiaberto: j neste tipo de anncio alguns dados no estaro visveis
para os candidatos como o nome da organizao, e os currculos devero ser enviados
67
para uma determinada caixa postal. As organizaes utilizam esse tipo de anncio para
evitar uma demanda maior nas dependncias da organizao.
Analista Snior de Sistemas

EXIGIMOS:
Experincia de 2 anos
operao, programao e anlise de sistemas.
experincia em linguagem ZIM.
conhecimento em banco de dados
formao superior em Anlista de Sistemas
OFERECEMOS:
Oportunidade de crescimento
VT, VR e cesta bsica
tima remunerao
Candidatos enviar curriculum para: caixa postal n XXX deste jornal, na Av. Sebastio, 21 POA RS
Cep: XXXXXXXX
Anncio fechado: este anncio aparece com menos dados que o semiaberto. No
aconselhvel o envio do currculo para este tipo de anncio. O candidato dever tomar
certo cuidado, pois no saber para onde seus dados pessoais esto sendo enviados.
Empresa multinacional, com participao destacada no mercado seleciona:

SUPERVISOR de Caixa
Exigimos experincia em superviso de equipes, dinamismo, criatividade e formao superior.

Enviar curriculum para: Caixa Postal 5092 Cep: 90525-001 indicando no envelope o cdigo SUPTL.
5.7 RECRUTAMENTO MISTO
As organizaes no possuem somente duas opes de recrutamento como

interno e externo. Na realidade, as organizaes utilizaro os dois tipos. Aos fazer o
recrutamento interno sempre haver a necessidade de reposio da vaga, o
deslocamento de um funcionrio produzir uma vaga que precisa ser preenchida. Essa
vaga ser preenchida por meio do recrutamento externo, por outro lado, sempre que
68
utilizamos esse tipo de recrutamento o novo funcionrio procurar desafios e
oportunidades dentro da organizao.
Atividade 5
Responda s seguintes questes:
Crie com as suas palavras, o que recrutamento?
Quais as vantagens do recrutamento interno?
Cite os instrumentos necessrios para o mtodo do recrutamento interno.
Quais as vantagens do recrutamento externo?
BOHLANDER, Georgw W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: homson
Learning, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1983.
69
PETER, Laurence J.; HULL, R. Todo muito incompetente. Rio de Janeiro: Jos
Olympio, 1974.
2004.
TOLEDO, Flvio; MILLONE, Benedito. Dicionrio RH de administrao de recursos
humanos. 2. ed. So Paulo: Associao Brasileira de Recursos Humanos, 1983.
XAVIER,Ricardo. Gesto de pessoas na prtica: os desafios e as solues. So Paulo:
Gente, 2006.
WERTHER, William B.; DAVIS, Keith. Administrao de pessoal e recursos humanos.
So Paulo: McGraw-Hill, 1983.
6 SELEO DE PESSOAL
6.1 SELEO
Se o recrutamento um processo de divulgao, de chamada, de ateno, de

entrada, portanto uma atividade convidativa, a seleo um processo de escolha, de
deciso e de classificao.
A seleo tem como tarefa escolher e classificar os candidatos adequados ao
cargo. Com isso, a seleo visa a solucionar dois problemas:
a) adequao da pessoa ao cargo e vice-versa ou adequao das competncias
individuais da pessoa s competncias organizacionais desejadas;
b) eficincia e satisfao da pessoa no cargo ou fornecimento das competncias
desejadas pela organizao.
Todo o processo e exigncias da seleo estaro baseados na anlise e

descrio dos cargos.
70
Se todas as pessoas fossem iguais no seria necessria a seleo, mas todos
ns apresentamos caractersticas diferentes tanto fsicas como psicolgicas que levam
as pessoas a se comportarem e perceberem situaes de formas diferentes,
apresentando resultados e desempenhos diferentes.
Se de um lado temos a anlise de cargos a serem preenchidos, do outro lado
temos os candidatos, profundamente diferentes entre si, disputando a mesma vaga.
Assim, a seleo passa a ser configurada como um processo basicamente de
comparao e deciso.
Desempenho
- desejados para cada atividade
Anlise do cargo
- atividades
- responsabilidades
Especificao das pessoas

Relao das qualificaes pessoais necessrias
Comparao para verificar a adequao
Fontes de informao sobre candidato

- Formulrio preenchido
- Testes de seleo
- Referncias
Deciso
Quadro 25: Seleo de pessoal.

Quando a especificao do cargo for maior que as caractersticas do candidato,

isto quer dizer que o candidato no atingiu as condies ideais para ocupar o cargo.
Quando o candidato rene as condies e caractersticas ideais para o cargo, dizemos
71
que ele est aprovado, ao compararmos assim as variveis entre a descrio do cargo e
as caractersticas do candidato.
Essa comparao realizada pela rea de seleo de pessoal, que conta com
especialistas e psiclogos, com objetivo de tornar a seleo um processo fundamentado
em bases cientficas. Porm, o processo de seleo escolhe entre os candidatos o
melhor, mas a deciso final de escolha ou de rejeio ser feita pela rea requisitante.
Pode acontecer que vrios candidatos apresentem condies para preencher o
cargo. A rea de seleo no pode impor rea requisitante a aceitao dos candidatos
aprovados. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar as tcnicas e
recomendar os candidatos que estiverem mais adequados ao cargo. A deciso final de
aceitar ou rejeitar os candidatos ser sempre de responsabilidade da rea requisitante.
A rea de seleo somente interfere no processo de deciso quando h um
grande volume de candidatos. As decises tomadas pelo especialista em seleo ou
pelo psiclogo podem ser de dois tipos:
a) decises institucionais: neste tipo de deciso o responsvel estar interessado
em atender primeiramente aos objetivos e metas da organizao;
b) decises individuais: so aquelas em que o principal interessado
exclusivamente um indivduo, que seu prprio sistema de valores que deve orientar o
melhor curso de ao a ser seguido.
Toda deciso a rea de seleo de Recursos Humanos envolve a tentativa de

determinar o que deve ser feito com um ou mais candidatos. Da a necessidade de se
aplicar a teoria das decises em assuntos relacionados com a destinao a ser dada
aos candidatos a cargos na organizao.
A rea de seleo de Recursos Humanos freqentemente se defronta com o
desafio de tomar decises a respeito de um ou mais candidatos. Cada deciso sobre um
candidato envolver a pessoa em determinada resoluo. O nmero de resolues e o
nmero de pessoas podem variar de uma deciso para outra. Quando uma organizao
possui certos cargos a serem ocupados, especifica as qualificaes necessrias para
tais cargos, buscando indivduos que renam tais caractersticas. A partir da, como um
processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de comportamento:
a) modelo de colocao: neste modelo h um s candidato para uma s vaga, o
candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer nenhuma rejeio;
b) modelo de seleo: os candidatos so comparados com os requisitos exigidos
pelo cargo, ocorrendo duas alternativas: aprovao ou rejeio. Se o candidato for
72
rejeitado ele ser dispensado do processo. Esse modelo baseia-se apenas na
necessidade da organizao;
c) modelo de classificao: neste modelo existem vrios candidatos para cada
vaga e vrias vagas para cada candidato. Os candidatos so comparados com os
requisitos exigidos pelo cargo. Se o candidato for rejeitado, passa a ser comparado com
os requisitos exigidos por outros cargos. Neste modelo a organizao no considera um
candidato especificamente voltado para um nico cargo, ele aproveita os candidatos
para outros cargos mais adequados as suas caractersticas, com isso h reduo dos
custos envolvidos. Contudo, este modelo requer tcnicas de seleo adequadas e
modelos de seleo adequados.
Ponto de partida para o processamento da seleo de pessoal a obteno de

informaes sobre o cargo a ser preenchido ou a definio das competncias individuais
que o candidato dever oferecer. Na busca da informao a respeito do critrio de
seleo, podem ser feitas por meio de:
a) anlise de cargos: so as informaes a respeito dos requisitos e das
caractersticas que o candidato dever possuir;
b) aplicao de tcnicas dos incidentes crticos: consiste na investigao e
anotao de todos os fatos e comportamentos dos candidatos desejveis ou no;
c) anlise da requisio de emprego: a verificao dos dados contidos na
requisio que preenchido pelo gerente que descreve os requisitos e caractersticas
que o candidato dever possuir;
d) anlise do cargo no mercado: quando se trata de um cargo novo que a
organizao ainda no possui, h a possibilidade de buscar em outras organizaes a
descrio deste cargo;
e) competncias exigidas: envolvem conhecimento, habilidades e atitudes que o
candidato dever possuir.
6.2 ETAPAS DA SELEO DE PESSOAL
Assim como no recrutamento, na seleo tambm dever conter algumas etapas,

com a finalidade da contratao do candidato que foi recrutado,
No trmino de cada uma das etapas que sero construdas gerada a deciso
por parte da organizao ou por parte do candidato quanto contratao. Tambm
podemos modificar o candidato para outro cargo da empresa.
73
Esse processo inicia com uma triagem dos candidatos que foram recrutados,
normalmente ser realizada a anlise de currculos e uma rpida entrevista. Em termos
gerais, esta triagem verificar se o candidato possui caractersticas que o cargo exige. A
segunda etapa ser a aplicao de testes de conhecimentos e psicolgicos, mas nem
todas as organizaes sentem a necessidade de aplicar esses testes. Esses testes s
deveriam ser aplicados quando realmente tiverem uma validade razovel para a
finalidade. O uso indevido dos testes pode levar discriminao no processo de
seleo.
Candidatos Recrutados
Triagem
- Entrevista
- Anlise de currculo
Testes
- Conhecimento
- Desempenho
- Psicolgico
Entrevista de seleo
Entrevista tcnica
Referncias do Candidato
Exame mdico
Admisso
Quadro 26: Etapas da seleo.

Aps a triagem dos candidatos e a anlise de currculos, os candidatos so

encaminhados para a entrevista, que ser realizada pela a rea de Recursos Humanos.
Sero verificados a qualificao, o potencial e a motivao do candidato para o cargo.
Essa entrevista tambm poder ser encaminhada por psiclogos. Com base nos
resultados da entrevista e dos testes, so selecionados alguns candidatos. nesse
momento que os candidatos tambm estaro conhecendo a organizao e a sua cultura.
A prxima etapa depois de escolhido o candidato ser o exame mdico, que tem
por finalidade:
a) permitir a colocao do candidato em cargos que sejam adequados s suas
condies fsicas e psquicas;
b) permitir que os candidatos e funcionrios conheam as condies reais da sua
sade para a preveno de problemas;
74
c) no permitir admisses que possam causar riscos ao futuro funcionrio;
d) permitir que o novo funcionrio conhea as prevenes quanto sade
ocupacional;
e) cumprir a lei que torna obrigatrio o exame mdico.
Esta etapa do exame mdico poder levar a organizao a no contratao do

candidato, por identificao e avaliao de possveis doenas apresentadas pelo
mesmo.
A ltima etapa da seleo ser a busca por referncias dos candidatos. As
referncias no apresentam segurana, pois os candidatos podero trazer referncias
de amigos e familiares.
Quanto s organizaes anteriores, dificilmente iro fornecer informaes
negativas dos seus ex -funcionrios que tenham aberto processos judiciais. Tambm h
clusulas sindicais que protegem o funcionrio de referncias negativas. Tudo que a
organizao anterior falar, ou fizer contra um ex-funcionrio poder ser utilizado em
futuros processos judiciais. Por isso, as organizaes dificilmente fornecem referncias
quanto a ex-funcionrios.
Nem sempre uma informao negativa significa que o funcionrio no tenha
carter ou seja confivel. Por exemplo, uma discusso com o ex-chefe pode ter sido o
motivo para a demisso do funcionrio, assim como o funcionrio pode no ter-se
adaptado com a poltica da organizao anterior.
Antes de tomar qualquer deciso, as referncias devero ser muito bem
analisadas. Tambm podem ser obtidas informaes e referncias pessoais em
entidades de crdito, bancrias e cartrio. Essas informaes em empresas
especializadas ajudam na concluso sobre o carter do candidato e poupam a
organizao de admitir uma pessoa com antecedentes criminais ou que seja um
estelionatrio, por exemplo. Mas essa prtica tambm deve ser cuidadosa, pois o
candidato pode se sentir lesado e discriminado.
Outra forma de consulta de referncias pessoais que as organizaes esto
utilizando a pesquisa do perfil do candidato pelos sites de relacionamento como o
orkut . Por isso, sempre aconselhamos para quem estiver procurando um emprego
para que tome cuidado quanto aos dados do seu perfil, fotos e comunidades que possa
abalar a sua imagem como um futuro candidato.
6.3 CUIDADOS A SEREM TOMADOS NO PROCESSO DE SELEO
75
Todo o processo de seleo esconde atravs das tcnicas, aspectos subjetivos

na coleta e interpretao de informaes que determinam a tomada de deciso na
escolha do candidato. Minimizar esses aspectos subjetivos somente possvel com o
trabalho compartilhado entre a rea de recrutamento e seleo, as gerncias, os
servios mdicos, todos os que participam diretamente do processo de seleo da
organizao que, com bom senso, juntos tomam as decises. Outro desafio que, por
melhor que seja a tcnica, ela falha e o desempenho do novo funcionrio pode no
corresponder quele previsto durante o processo seletivo. O uso adequado das tcnicas
disponveis, a tentativa de eliminao do subjetivismo, a responsabilidade dos gerentes
da rea de recrutamento e seleo devem levar a contratao de funcionrios
excelentes e que se adaptem ao clima e a cultura da organizao.
Por isso, a relevncia do planejamento das tcnicas a serem utilizadas e a
definio do perfil desejado.
6.4 UTILIZAO DE TESTES
Existem certos cargos que precisamos verificar a capacidade das pessoas para
ocup-lo. Pode at ser inconveniente que as pessoas tenham que passar por testes, na
verdade o ideal so as entrevistas para conhecer as pessoas. Mas os testes servem de
instrumento do processo de seleo.
Aps a deciso de utilizar os testes na seleo, sua aplicao dever ser a mais
humana possvel e no ser utilizada como ferramenta nica. A aplicao desses testes
dever ser em uma pequena quantidade e em que os resultados devem ser sempre
questionados. O ideal tambm que o candidato receba o resultado de um teste, para
que com isso ele possa ser desenvolver e melhorar para os prximos processos de
seleo.
Esses testes devem ser aplicados somente quando existir a validade, isto
significa que os resultados dos testes se relacionam com o desempenho do cargo.
Quando os resultados e o desempenho no se relacionam, o teste no vlido e no
deve ser utilizado para a seleo. Os resultados devero ser coerentes cada vez que
algum submetido ao teste.
Existem os mais variados tipos de testes, com os mais diferentes objetivos, que
podem ser aplicados durante o processo de seleo. Para a escolha de qual teste
76
utilizar, devemos analisar a aplicao e assegurar se os testes so vlidos. Os testes
so classificados em:
a) teste de conhecimentos: serve para avaliar o grau de conhecimento que o
candidato possui atravs de estudos ou da prtica. Este teste poder ser de forma
escrita, oral, dissertativa, objetiva, com alternativas verdadeiras ou falsas, de mltipla
escolha e preenchimento de lacunas. Alguns cuidados devem se tomados na elaborao
desse teste como: as frases devem ser curtas, as frases no devem ter duplo sentido,
deve ser evitado um grande nmero de testes e cada pergunta deve abranger um
campo especfico do conhecimento;
b) teste de desempenho: tem como objetivo avaliar a capacidade do candidato de
fazer certo trabalho, como, por exemplo, teste de digitao, de desenho, de montagem e
desmontagem de equipamentos, de direo de veculos, etc.;
c) teste psicolgico: mede a disposio, temperamento e personalidade das
pessoas com relao aos requisitos dos cargos. Esse teste mensura a possibilidade de
adaptao do candidato ao cargo na organizao. Podemos sintetizar os traos de
personalidade de acordo com estas cinco dimenses:
extroverso: o grau em que algum falante, socivel, afetivo e/ou agressivo;
receptividade: o grau em que algum confivel, amvel, generoso, tolerante,

honesto, cooperativo e flexvel;
conscincia: o grau em que algum de confiana, organizado e perseverante

nas tarefas;
estabilidade emocional: grau em que algum seguro, calmo, independente e

autnomo;
abertura para experincias: o grau em que algum intelectual, filosfico,

cheio de ideias, criativo, artstico e curioso;
Quando esses testes so utilizados em combinao com testes de conhecimento,

as medidas de traos de personalidades podem levar a uma previso melhor do
desempenho do candidato. Nem sempre fcil demonstrar a relao do cargo e a
validade de algumas caractersticas de personalidade.
d) teste de capacidade fsica: alm de identificar as capacidades mentais de um
candidato, freqentemente precisam ser avaliadas as suas capacidades fsicas. Esses
testes so utilizados sobretudo para atividades potencialmente perigosas, que exigem
capacidades fsicas mais elevadas como fora e resistncia. Para atividades mais
propiciais a acidentes e leses;
77
As provas prticas exigem que o candidato desempenhe tarefas que realmente
fazem parte das atividades requeridas ao cargo, simulando situaes vivenciais.
6.5 ENTREVISTA DE SELEO
A entrevista um instrumento que nos mostra que por meio de um dilogo bem
conduzido, o selecionador busca informaes dos candidatos que no puderam ser
mensurados pelos testes.
As entrevistas de seleo assumem o papel central no processo de seleo, tanto
que raro encontrar um caso em que um funcionrio tenha sido contratado sem algum
tipo de entrevista. Dependendo do tipo de cargo, os candidatos podem ser entrevistados
por uma pessoa, por membros de uma equipe de trabalho ou outros indivduos na
empresa.
A entrevista de seleo extremamente importante porque pratica quando
pequeno o nmero de candidatos. Serve para outras finalidades, como relaes pblicas
e os entrevistadores mantm muita confiana nos prprios julgamentos. No entanto, a
entrevista pode ser repleta de problemas de subjetividade e inclinaes pessoais.
Nesses casos, julgamentos de entrevistadores diferentes podem variar bastante e a
qualidade da contratao pode ser questionada.
Para preparar a entrevista de seleo devemos examinar alguns pontos
essenciais:
anlise do cargo a ser preenchido;
formulrio de solicitao de emprego;
currculo do candidato;
referncias;
local da entrevista;
dinmicas da entrevista de seleo.
A entrevista de seleo tem como objetivo avaliar a aparncia, a postura e o

modo de expresso do candidato. o nico mtodo direto para medir a rapidez de
reao nas respostas, persuaso, qualidade de expresso verbal e as reaes diante de
perguntas inesperadas feitas pelo entrevistador. A entrevista possibilita os meios
analisar as caractersticas pessoais, as atitudes, e o vigor fsico para desempenhar as
atividades exigidas pelo cargo. Ela proporciona ao candidato a informao de que
necessita para decidir sobre se o emprego lhe convm ou no. Alem disso proporciona
78
ao selecionador maior confiana nos resultados finais. E, para os candidatos, a
entrevista de seleo importante para que ele possa expor suas qualificaes.
Existem diferentes tipos de entrevistas, seguem algumas delas:
a) entrevista no dirigida: em que o candidato tem o mximo de liberdade para
encaminhar a discusso, enquanto o entrevistador evita cuidadosamente influir
em seus comentrios;
b) entrevista estruturada: em que utilizado um conjunto de perguntas
padronizadas ao lado de um conjunto estabelecido de respostas;
c) entrevista situacional: entrevista em que se apresenta uma situao hipottica
a um candidato e este deve dizer como reagiria a ela;
d) entrevista de discrio comportamental: em que so feitas perguntas ao um
candidato sobre o que ele faria realmente em dada situao;
e) entrevista coletiva: entrevista na qual um conselho de entrevistadores faz
perguntas e observa um nico candidato.
Exemplo de uma entrevista situacional:

Pergunta: na noite anterior s suas frias programadas, voc est preparado para
ir viajar. Pouco antes de deitar-se, recebe um telefonema da organizao. Surgiu um
problema que s voc pode resolver. Pedem-lhe para encarregar-se disso. O que voc
faria nesta situao?
Anotar a resposta:
Guia para atribuio de pontos:

Bom Eu iria trabalhar e ficaria l at ter certeza de que tudo estaria bem. E
ento, viajaria.
Bom No h problemas que s voc seja capaz de solucionar. Eu procuraria
encarregar algum qualificado de ir l resolver a situao.
Satisfatria Eu tentaria encontrar algum para resolver o problema.
Satisfatria Eu sairia de frias.
A medio do sucesso da seleo pode ser feita por meio de vrios indicadores
diretos, como:
a) quantidade de candidatos selecionados;
b) qualidade dos candidatos selecionados;
c) rapidez na seleo dos candidatos;
79
d) custo da seleo.
Os indicadores indiretos de seleo esto menos preocupados com o processo

seletivo em si e mais focados nos resultados para a empresa, so eles:
a) adequao do candidato selecionado ao cargo;
b) tempo de adequao do candidato ao cargo;
c) maior permanncia na organizao;
d) melhor aprendizado;
e) maior sucesso do funcionrio;
f) valor agregado;
g) retorno do investimento feito em seleo.
O processo de seleo ser avaliado se for eficaz a medida que alcana os

objetivos e eficiente quando o faz com o mnimo de recursos, esforos e tempo. O
desafio medir e avaliar seu funcionamento por meio de resultados. Se o processo no
estiver satisfatrio devero ser feitos a correo e o ajuste de seu funcionamento.
O ideal seria criar um controle automtico das correes que fossem efetuadas,
algumas medies de rendimentos da seleo podem ser sugeridas se soubermos:
a) o custo das operaes de recrutamento e seleo;
b) custo por admisso;
c) custo por admisso por fonte de recrutamento;
d) total de admisses;
e) total de admisses por fonte de recrutamento;
f) qualidade por fonte de recrutamento;
g) benefcios por fonte de recrutamento;
h) tempo do recrutamento;
i) origem geogrfica dos candidatos;
j) eficincia do recrutador individual;
l) proporo entre aceitao/oferta de emprego;
m) anlise das entrevistas de acompanhamento e de desligamento;
n) anlise dos motivos de aceitao e de desligamento;
o) anlise dos testes aprovados e rejeitados;
p) salrios oferecidos;
q) total de admisses no perodo;
r) total de admisses por recrutador;
80
s) custos diferenciais por fonte de recrutamento;
Quanto ao processo de seleo em si, uma das maneiras de se avaliar seu

funcionamento a utilizao do quociente de seleo, que pode ser calculado pela
seguinte equao:
QS = N de candidatos atendidos x 100

N de candidato examinados
o resultado da proporo entre o nmero de empregados admitidos e o nmero

de candidatos submetidos seleo. medida que o quociente de seleo diminui,
aumenta sua eficincia. O quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela
situao de oferta e procura do mercado de Recursos Humanos.
Atividade 6
1) Responda s questes abaixo:
a) O que seleo?
b) Quais os problemas que a seleo visa a solucionar?
c) Quais as etapas da seleo?
d) Quais so as finalidades do exame mdico no processo de seleo?
e) Voc a favor da aplicao de testes nos processos seletivos?
f) Escolha e elabore questes para entrevista de seleo de um candidato a vaga de
vendedor de confeco.
Learning, 2003.
talentos empresa. 7.ed; So Paulo: Manole, 2009.
81
PETER, Laurence J.; HULL, R. Todo muito incompetente. Rio de Janeiro: Jos
Olympio, 1974.
2004.
TOLEDO, Flvio; MILLONE, Benedito. Dicionrio RH de administrao de recursos
humanos. 2. ed. So Paulo: Associao Brasileira de Recursos Humanos, 1983.
WERTHER, William B.; DAVIS, Keith. administrao de pessoal e recursos humanos.
So Paul: McGraw-Hill, 1983.
XAVIER, Ricardo: Gesto de pessoas na prtica: os desafios e as solues. So Paulo:
Gente, 2006.
7 SELEO POR COMPETNCIA
7.1 O QUE SELEO POR COMPETNCIA?
Quando o assunto seleo de pessoal as competncias individuais tornam-se

de extrema importncia na captao de talentos. Sem as competncias no adianta
outras qualidades do profissional. Nessa atividade aplica-se cada vez mais o mtodo de
seleo por competncia.
Este mtodo de seleo leva a uma avaliao precisa quanto ao perfil do
candidato, alinhando as necessidades da vaga disponvel. Cada ferramenta utilizada
neste mtodo ser de acordo com as caractersticas do cargo. A seleo por
competncia o mtodo mais utilizado no mundo todo, existem vrias formas de
elaborao e realizao deste mtodo.
Muitas organizaes esto substituindo o tradicional processo seletivo focado em
cargos pelo processo centrado em competncias individuais. Podemos citar algumas
82
das principais competncias individuais que os candidatos devem apresentar nas
entrevistas:
a) trabalho em equipe;
b) foco no resultado;
c) liderana;
d) relacionamento interpessoal;
e) comunicao;
f) viso sistmica;
g) negociao;
h) inovao;
i) empreendedorismo;
j) multifuncionalidade;
k) domnio do ingls e espanhol.
Atualmente os processos seletivos no buscam ocupantes de cargos especficos,

mas competncias para toda a organizao. A base de todo processo de deciso de
escolha sobre os candidatos est nas competncias individuais.
Essas competncias distintas iro diferenciar um candidato que seja melhor que
outro. Essa competncia poder ser um conhecimento tcnico, uma tecnologia ou o
domnio de outras lnguas, que propiciam um valor maior ao candidato. O sucesso de
cada candidato ser identificao e desenvolvimento das competncias individuais.
Segue o quadro dos tipos de competncias:
Tipos de
Competncias
Competncias do
Competncias
competncias
organizacionais
negcio
necessrias
Qualidade
Tcnicas
Produtividade
Inovao
Confiabilidade
Humanas
Relaes humanas
Respeito
Iniciativa pessoal
Eficincia
Criatividade;
Cooperao
Competitividade;
Empreendedorismo
Parcerias
tica
Responsabilidade
social
Quadro 27: Tipos de competncias tcnicas e humanas.

Participao
Engajamento
Responsabilidades
Atitudes positivas
83
Cada candidato precisa definir e localizar suas competncias individuais para
conquistar uma vantagem entre os outros. Muitos candidatos enfatizam seus pontos
fortes para desenvolverem e aprimorarem os seus pontos fracos.
7.2 ENTREVISTA COMPORTAMENTAL COM FOCO EM COMPETNCIAS
Atualmente, o tipo de entrevista mais utilizado a comportamental com foco em

competncias. um mapeamento das caractersticas e atribuies do cargo,
personalizando para cada funo, com a realizao de perguntas para investigar essas
caractersticas. So utilizadas perguntas com os verbos de ao no passado. Segundo
Maria Odete (ano, p. xxx), uma investigao de experincias vividas pelo candidato
de comportamentos que so pr-requisitos de sucesso para determinada funo.
Se quisermos pesquisar competncias que identificam o relacionamento
interpessoal do candidato, podemos perguntar: Qual a maior dificuldade que voc
encontrou com um colega de trabalho? Ou podemos perguntar sobre alguma situao
em que o candidato teve problema de relacionamento com um colega. O candidato pode
narrar uma situao que tenha recebido elogios dos colegas de trabalho.
Segundo Rogrio Leme, Partindo de questes comportamentais que a funo
exige e por meio de entrevista so analisadas as caractersticas do candidato e se
chega onde se quer, assegura. Dessa comparao, alcana-se o que se chama de gap
(espao, lacuna), que mostra a diferena entre as duas realidades. Ento, ficamos
sabendo exatamente o que o profissional precisa desenvolver, explica Leme.
Esse tipo de entrevista ir investigar os comportamentos passados vividos pelo
candidato. Elimina a subjetividade, demonstrando comportamentos idnticos ao que
tenha vivido e evitando as mentiras e omisses no processo de seleo, pois o
candidato ser surpreendido com esse tipo de pergunta.
Com isso, ocorre a reduo do turnouver e os custos com treinamentos,
diminuem os erros de contratao. Uma vez determinando o perfil comportamental que a
funo necessita, essa seleo aponta com segurana a qualificao do candidato para
assumir a vaga.
Essa tcnica evita a discriminao e rtulos tanto por parte dos selecionadores
como por parte dos gestores, utilizando somente a descrio exata dos cargos. Este tipo
de processo seletivo pode ser utilizado por qualquer profissional que esteja treinado em
entrevistas de pessoal, psiclogos, selecionadores e gestores.
84
Por ser uma ferramenta personalizada para cada cargo, h uma clareza maior na
identificao e busca do perfil do candidato, agilizando o processo de seleo. A
parceria entre o selecionador e o gestor da rea requisitante tambm melhora muito pelo
trabalho em conjunto que dever ser executado.
Segue o quadro com sugestes de perguntas e respostas para entrevista
comportamental com foco em competncias:
Perguntas
1. Fale-me a seu respeito
2. Quanto tempo voc demoraria para dar
uma contribuio significativa nossa
organizao?
3. Conte os cinco resultados relevantes que
voc produziu na ltima organizao?
4. Quais as suas qualidades e limites que o

seu ltimo gerente ressaltaria de voc?
5. Cite cinco situaes nas quais sua
liderana foi vital para a soluo de um
problema:
6. Conte-me sobre a ltima empresa em
que trabalhou e sobre o seu gerente.
7. Qual a sua pretenso salarial com
referencia a este cargo?
8. Conte-me qual motivo da sua sada da
empresa onde trabalhava.
9. Conte-me o ltimo filme ou livro que voc
leu ou assistiu.
10. Quais so seus objetivos a longo prazo?
Respostas
O entrevistador espera um resumo de sua
experincia profissional
Pesquise sobre a organizao: situao do
setor, faturamento, nmero de
empregados, investimentos
Exponha com clareza os problemas
enfrentados e as solues apontadas,
enfatizando suas realizaes com
exemplos
Mencione as alternativas que voc criou
para superar seus pontos fracos. O
entrevistador espera avaliar sua
capacidade de autopercepo
Narre as situaes de forma resumida e
com exemplos, mas no se vanglorie e
nem invente
Seja frio, detenha-se nos fatos profissionais
e tente no ser emotivo, principalmente se
voc foi demitido
Pergunte qual a proposta de remunerao,
salrios e benefcios, faa um clculo
rpido sobre a quantia que espera ganhar
No se apresente como vtima e tente
explorar o lado positivo de seu
desligamento, como oportunidade para
novos desafios e modificao da carreira
No minta, porque o entrevistador pode
pedir detalhes, a inteno avaliar seu
grau de atualizao e cultura
Faa uma previso com base em pesquisa
e ajuste suas expectativas, o entrevistador
quer saber se voc se encaixa nos
objetivos da empresa
Quadro 28: Sugestes de perguntas e respostas.

O entrevistador deve investigar o histrico profissional do candidato tendo em

mente a necessidade de explorar as competncias em relao quelas exigidas pelo
cargo e pela organizao. As perguntas devem ser dirigidas para que possam ser
85
percebidas as competncias em situaes de trabalho. Por exemplo, para o cargo de
vendedor duas competncias so essenciais: a de influenciar pessoas e a de
negociao. Nesse caso, o entrevistador deve conhecer do candidato seus argumentos
de convencimento, a forma como persuade a outra parte a chegar a um acordo, neste
mtodo usam-se situaes reais do trabalho.
O tipo de pergunta deve sempre levar explorao de evidncias de
competncias, e atravs de eventos de seu histrico profissional podemos utilizar o
esquema de situao, aes e resultados. Exemplo disso: Conte-me uma situao na
qual voc teve que convencer uma equipe a fazer um trabalho que ela no queria
evidencia uma situao e as aes. As aes podem ser contempladas com mais
perguntas, como por exemplo: Por que voc tomou a deciso de agir dessa forma com
a equipe?
Os resultados das aes devem ser explorados e percebidos aqueles decorrentes
das aes decorrentes de outros eventos no relacionados com a situao. Essa
concluso importante na entrevista. As vendas podem aumentar em uma regio pela
atuao positiva de um vendedor, assim como a produtividade de uma organizao
pode melhorar por causa da atuao do gerente atravs do comprometimento de
compromisso de sua equipe.
A entrevista dever fornecer ao entrevistador evidncias das competncias
exploradas que podem ser transformadas em uma escala de negativas a altamente
positivas. Um formulrio, como o apresentado no quadro a seguir auxilia na anlise das
competncias entre os candidatos entrevistados.
Candidato:
Exemplos de
competncias
requeridas
Corporativas
Orientao para o
trabalho em
equipe
Foco no cliente
Orientao para
resultados
Comunicao
Flexibilidade
Especficas do
cargo
Assertividade
Conhecimento
tcnico da funo
Soluo de
problemas
Evidncias
negativas
Evidncias no
percebidas
Evidncias
presentes
Evidncias
muito positivas
86
Planejamento
Organizao
Tomada de
deciso
Quadro 29: Formulrio de apoio para a comparao de competncias entre os

candidatos.
bom lembrarmos de que cada organizao necessita de pessoas com perfis

especficos e cada cargo tem caractersticas prprias, que devem ser ocupados por
profissionais que possuam determinadas competncias e o papel da seleo a de
encontrar profissionais que correspondem s necessidades desejadas. Nem sempre as
competncias sero suficientes para as exigncias do cargo. Existem competncias que
devem ser universais, como a tica, os valores pessoais, a formao escolar, o
comprometimento e outros itens considerados importantes pela organizao.
7.3 FATORES COMPORTAMENTAIS
Para a definio do perfil comportamental do candidato ou do cargo, normalmente

so tomados como base fatores a serem analisados separadamente e de forma
combinada. Cada um serve de impulso para determinado comportamento, so foras
dinmicas expressas em uma atividade. Com base nesses mtodos, a personalidade e o
perfil comportamental compem-se sempre por esses quatro fatores, sendo que
preciso consider-los juntos e integrados.
Esses fatores impulsionam, influenciam e modificam uns aos outros, produzindo
informaes que so mais abrangentes e precisas, que de fato determinam um perfil
comportamental. Acreditamos no haver perfil bom ou ruim, mas sim adequado ou
inadequado para uma determinada atividade.
Podemos ainda determinar, por meio da seleo por competncia, o grau de cada
competncia que o cargo necessita e o que o candidato apresenta em seu relatrio
comportamental. Esse tipo de entrevista de seleo comportamental com foco em
competncias poder diminuir a aplicao de testes no processo de seleo, pois essa
metodologia trar resultados mais especficos e fidedignos de situaes e provveis
comportamentos futuros dos candidatos.
Em geral, os processos de seleo so realizados tomando-se por base dois
fatores: conhecimento e experincia. E por esse motivo que muitas pessoas,
independentemente da formao profissional, consideram-se aptas a realizar a atividade
de recrutar e selecionar pessoas. Isso ocorre porque o conhecimento pode ser medido
87
razoavelmente por meio de testes especficos e a experincia pode ser avaliada pela
trajetria profissional, anlise do currculo e checagem de referncias.
Essa a principal razo que faz com que muitas pessoas se sintam confortveis
em realizar processos de seleo, mesmo quando no foram preparadas para tanto, j
que tais fatores podem ser avaliados por algum mais atento e que tenha bom nvel de
maturidade. No entanto, existem os que realmente fazem a diferena e os que no tm a
mesma capacidade. Muitos processos falham porque no se atentam para o fator mais
importante a ser medido: que tipo de dinmica comportamental se espera de uma
pessoa para que ela, por meio de seus conhecimentos e experincias, alcance os
resultados desejados.
Os testes especficos permitem ao candidato desenvolver o autoconhecimento
para se aprimorar e corrigir erros. Quando o candidato vivencia um jogo ou uma
dinmica de grupo, tem a possibilidade de se autoavaliar, aperfeioar, reformular,
desenvolver. E esse o ganho oferecido no processo seletivo para o candidato. As
perguntas comportamentais tambm so bem formuladas, focadas na realidade do
cargo, e que provocam grandes reflexes. Portanto, tambm so oportunidades de
autoavaliao, reformulaes e de desenvolvimento.
A maioria das empresas que aplica esses mtodos no d o feedback (retorno)
da aplicao do processo ao candidato. Com isso, ele continua ou reprovado no
processo sem saber o motivo.
A tendncia que os mtodos voltados ao comportamento sejam cada vez mais
utilizados. Se esses no podem por si ss dar a certeza do perfil de uma pessoa,
lembre-se de que estamos falando de ndice de previsibilidade, pelo menos melhor
que uma simples impresso por meio de entrevistas. O caminho natural das
organizaes implementar o modelo de gesto por competncias, que contempla o
mapeamento de cada funo, a identificao das qualidades dos colaboradores pela
avaliao.
7.4 PERFIL DE COMPETNCIAS
A avaliao por competncias de uma pessoa ou o comportamento desejado para

uma funo tem como objetivo medir e descrever o perfil comportamental. Ajudando a
organizao a atingir suas metas com e por meio das pessoas, identificando o que cada
uma delas pode dar de melhor dentro de suas habilidades.
O perfil comportamental tem, basicamente, como objetivo os seguintes tpicos:
88
a) proporcionar uma avaliao objetiva de candidatos a vaga, promoo,
treinamento e desenvolvimento;
b) coordenar planejamento estratgico para o desenvolvimento de pessoas, para
enfrentar os planos de crescimento e mudanas da organizao;
c) reconhecer a importncia das pessoas no desenvolvimento e na execuo de
planos estratgicos;
d) fornecer aos dirigentes conhecimentos especficos e relevantes, bem como
critrios de comportamento e potencial das pessoas que trabalham sob sua
responsabilidade;
e) identificar e promover as pessoas mais qualificadas para o trabalho em todos
os nveis da empresa;
f) fornecer informaes objetivas e especficas como base para um planejamento
racional de pessoas;
g) Analisar os efeitos do moral e das atitudes do ambiente de trabalho e auxiliar
na definio das necessidades de ao.
So os seguintes os passos para o perfil comportamental:

a) dominncia (despretensioso/no egosta ou pr-ativo/assertivo);
b) comunicao (reservado/introspectivo ou extrovertido/socivel);
c) sentido de urgncia (rpido/intenso ou paciente/relaxado - Calmo);
d) formalidade (informalidade/independente ou formal/segue regras). .
Em alguns casos, esses termos podem ser modificados, mas medem em geral o
mesmo impulso comportamental.
Existem algumas perguntas em que no interessa saber como o candidato
resolveria, solucionaria, tais como:
Fale-me sobre voc;
Fale trs caractersticas suas positivas e trs negativas;
O que gostaria de fazer daqui a dois anos, cinco anos, dez anos?;
Como voc agiria se fosse seu lder?;
O que voc faria se tivesse uma incompatibilidade com seu subordinado?.
Grande parte dos candidatos j vai para as entrevistas com respostas prontas
para este tipo de pergunta, e quando encontra um profissional de seleo que se utiliza
de perguntas comportamentais com foco em competncias, muda toda a dinmica da
89
entrevista e este profissional tem oportunidades muito maiores de conhecer mais
profundamente o comportamento do candidato.
Podemos complementar as perguntas como:
D alguns exemplos de situaes onde voc se avaliou como excelente

funcionrio;
Explique um pouco o que considerava trabalhar com total dedicao em seu

ltimo cargo;
Eu gostaria de saber quais as tarefas que voc realizava que no faziam parte
das suas atribuies;
Relate algumas situaes em que se esforou para dar seu melhor;
D-me um exemplo de uma situao na qual voc demonstrava ser ativa;
O que voc tem feito para voltar a estudar e o que pretende estudar?;
Conte-me uma situao de muito esforo em que voc no se sentiu

reconhecida;
Conte-me a respeito de um desses trabalhos fantsticos.
A autora e consultora Maria Odete Rabaglio ainda cita algumas vantagens da

seleo por competncia:
seleo feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemtico;
maior facilidade para prever o desempenho futuro;
maior garantia de uma contratao de sucesso;
boa adequao do profissional empresa e atividade a ser desempenhada;
turnover mais baixo e melhora na produtividade;
evita prejuzos com reabertura de processos seletivos e com funcionrios

ineficientes;
diminui
influncia
de
opinies,
sentimentos
ou
preconceitos
dos
selecionadores;
o candidato tende a no mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu;
fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o

feedback para o candidato;
fortalece a parceria entre rea requisitante e rea de Seleo;
a rea de Seleo ganha maior credibilidade junto aos seus clientes

requisitantes;
90
a rea de Seleo faz um marketing positivo da empresa junto aos candidatos,

passando uma imagem de profissionalismo, tica e respeito pelo ser humano.
Destacamos que as organizaes que ainda no utilizam esse mtodo de

seleo, o ser por pouco tempo, pois cada vez mais as empresas esto voltadas para o
comportamento positivo de seus funcionrios, ao atriburem um valor maior em
competitividade com relao s concorrentes. Muito mais que os conhecimentos na
seleo
por
competncia,
verificamos
comprometimento,
princpios
comportamento tico de futuros funcionrios.
7.5 OS PASSOS DA SELEO COM FOCO EM COMPETNCIAS
A metodologia da seleo por competncia tem como objetivo estabelecer uma

relao de parceria entre selecionador e requisitante desde o primeiro passo do
processo seletivo. Com isso, a autora e consultora de Recursos Humanos, Maria Odete
Babaglio (anos, p. xxx), sugere os principais passos para trabalhar em Seleo com foco
em competncias.
1 passo: Construir um Perfil de Competncias (PC)
Para construir o Perfil de Competncias (PC) preciso identificar os indicadores
de competncias imprescindveis para o cargo. Isso s possvel com a participao da
rea requisitante, fornecendo informaes sobre:
atualizao da descrio do cargo;
misso da rea;
principais desafios do cargo;
principais erros cometidos no cargo;
expectativas da rea em relao ao cargo;
dificuldades e pontos crticos do cargo;
principais projetos a serem desenvolvidos.
Todas essas respostas so indicadores de competncias que daro origem ao

Perfil de Competncias e com base neste perfil o profissional de Seleo vai preparar as
ferramentas que usar no processo seletivo, que sero a Entrevista Comportamental e
os Jogos com foco em Competncias, isto , far o planejamento completo do processo.
91
2 Passo: Entrevista Comportamental
Com base no Perfil de Competncias (PC), o selecionador vai construir uma
entrevista personalizada, com foco nas competncias imprescindveis para o cargo. Isso
mesmo, cada Perfil de Competncias, dar origem a uma entrevista personalizada.
Caractersticas da Entrevista Comportamental:
perguntas abertas especficas com verbos de ao no passado;
investigao da experincia passada do candidato;
tem objetivo de conhecer o comportamento do candidato em situaes

especficas do cargo;
todas as perguntas so planejadas para identificar a presena ou ausncia de

competncias do Perfil de Competncias no comportamento passado do
candidato nas suas rotinas e atribuies;
dispensam todas as perguntas hipotticas, teraputicas, e outros tipos de

perguntas que os candidatos muitas vezes j trazem repostas ensaiadas.
3 Passo: Jogos com foco em competncias

Tambm com base no Perfil de Competncias, o selecionador vai criar ou
escolher uma bateria de jogos, de aproximadamente 4 horas. Esses jogos tm o objetivo
de observar a presena ou ausncia de competncias do Perfil de Competncias no
comportamento dos candidatos. Caractersticas dos Jogos:
o profissional de Seleo faz o planejamento de jogos e orienta o requisitante

para atuar como observador;
o profissional de Seleo atua como facilitador ou condutor dos jogos,

fornecendo todas as instrues e tirando todas as dvidas;
cada jogo tem como objetivo a observao de competncias especficas

presentes no comportamento;
o jogo tem por objetivo observar como est o comportamento do candidato no

momento presente, sempre com foco no Perfil de Competncias;
a comparao entre o comportamento dos candidatos vai identificar entre

todos qual tem o perfil mais compatvel com perfil da vaga.
S para lembrar, esses trs passos descrevem a metodologia da autora, mas

outras metodologias poderiam ter sido citadas, como a metodologia do Inventrio da
Seleo com foco em Competncias, de Rogrio Leme.
92
Atividade 7
1) De acordo com o contedo apresentado, leia e descreva sobre o tema:
a) Explique a metodologia da Seleo por Competncia da autora Maria Odete Rabaglio
e se voc acrescentaria mais alguma observao neste processo.
LEME, Rogrio. Seleo e entrevista por competncias
comportamental. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
com
inventrio

2004.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncias. So Paulo: Educator, 2001.
93
8 ENTREVISTAS E COMPORTAMENTOS
8.1 MOTIVAO DO CANDIDATO
Podemos iniciar este captulo fazendo a seguinte pergunta: O que motiva um

profissional a se candidatar a uma vaga em uma empresa? Esta resposta pode variar
de pessoa para pessoa, mas podemos citar fatores como: salrio, benefcios, desafios,
desenvolvimento profissional, status, ambiente fsico e social, segurana, entre outros.
Segundo a Teoria de Maslow, podemos reunir as necessidades humanas em
cinco categorias, dispostas em uma pirmide demonstrando a hierarquia das
necessidades.Para realizar os seus objetivos as pessoas canalizam suas energias em
uma necessidade insatisfeita. Assim que satisfazemos uma necessidade, logo em
seguida surge outra em seu lugar.
As primeiras necessidades apresentadas so as fisiolgicas, que assumem um
papel de importncia: alimentao, repouso, abrigo, etc. Nas organizaes elas so
apresentadas como salrios, ambiente de trabalho adequado.
Aps a satisfao dessas necessidades, a segunda necessidade ser a de
segurana, a pessoa precisa sentir-se segura e manter o seu bem-estar. Nas
94
organizaes, sentir-se seguro quanto ao emprego, ao recebimento de seu salrio,
proteo em caso de doena, invalidez, velhice, etc.
Supridas essas duas necessidades que chamamos de primrias: fisiolgicas e de
segurana, as pessoas passam a ter necessidades sociais, como aceitao do grupo,
amizades, relacionamentos, etc. Nas organizaes ela ser satisfeita atravs da
formao de grupos de trabalho, sendo importante ser aceito e participar desse grupo.
As prximas necessidades so mais difceis de serem realizadas, que so as
necessidades de estima: satisfao do ego, respeito, amor, reconhecimento,
autoconfiana. Nas organizaes elas sero representadas pelo reconhecimento do
trabalho
realizado,
confiana
na
realizao
de
tarefas
oportunidade
de
desenvolvimento. A satisfao dessas necessidades faz com que a pessoa tenha

sentimentos de poder, prestgio e autoconfiana.
A necessidade de autorealizao a busca do desenvolvimento pessoal, a
satisfao de nossos ideais mais profundos. As organizaes traduzem a busca do auto
desenvolvimento, aprimoramento pessoal e realizao do mximo de potencial
individual, sem provar nada a ningum.
No quadro abaixo resumimos a proposta de Maslow.
Quadro 30: Hierarquia das Necessidades Humanas Maslow.
A Teoria de Maslow aplicada no recrutamento e seleo para analisar o

conjunto de necessidades mais sentidas pelas pessoas quando se candidatam aos
95
cargos da organizao e ressalta aquelas necessidades que podem ser supridas pela
organizao.
Podemos identificar as necessidades fisiolgicas nas pessoas que ocupam
cargos mais simples, no nvel operacional. Deve-se ressaltar no recrutamento o salrio
inicial e os planos de benefcios, para motivar as pessoas para se candidatarem vaga.
As pessoas que ocupam cargos mais elevados podem ser motivadas a trabalhar em
uma organizao que lhes oferea poder, status e desafios.
Existem muitas pessoas nas organizaes, onde podemos citar os executivos,
que ultrapassam suas jornadas de trabalho pela busca de sua realizao pessoal no
trabalho. Isso acontece quando a imagem da organizao est muito positiva no
mercado, ou h expanso, um ambiente aberto de trabalho no qual as pessoas sentem
orgulho da organizao e so constantemente desafiadas a fazer mais e melhor. Nesse
cenrio, a motivao cresce e as organizaes devem utilizar tais fatores na hora do
recrutamento e seleo, atraindo pessoas que realmente buscam trabalhar, desenvolver,
e autorealizarem-se nesse ambiente.
8.2 AS APTIDES HUMANAS BSICAS
A aptido identifica uma disposio inata ou adquirida para uma determinada

tarefa. uma caracterstica natural quando o indivduo, por exemplo, tem aptido para
liderar pessoas. uma disposio adquirida por meio da capacidade de aprender certos
tipos de habilidades, capacidade em resultados da assimilao dos conhecimentos.
A aptido pode ser desenvolvida pela educao e pelo treinamento. Quanto maior
for a capacidade das pessoas, seus aperfeioamentos, ser maior na aplicao de
tcnicas utilizando a sua aptido.
96
Disposio natural do
indivduo
Aptido
Desenvolvimento da
Capacidade
Melhor utilizao de
mtodos de trabalho
Treinamento
Quadro 31: Fluxo do desenvolvimento da aptido individual.

Fonte: CARVALHO (2007, p. 153).
Componentes como a aprendizagem e componentes genticos contm as

aptides humanas bsicas, as quais esto na base do desenvolvimento.
O fato que a inteligncia humana no algo palpvel, e sim uma construo
hipottica, ou seja, um conceito cientfico que mostra relaes entre fenmenos, os
quais permitem apenas observar certos comportamentos nas pessoas.
A inteligncia est relacionada com as faculdades cognitivas, produzindo o
conhecimento, indo alm na soluo de problemas e na execuo de um determinado
objetivo. Assim, utilizamos a inteligncia para enfrentar certas situaes ou executar
determinadas atividades.
Procura-se estudar e medir a inteligncia atravs de testes, verificando o
desempenho em tarefas que exigem a manifestao de comportamentos inteligentes.
Esses testes podem ser aplicados oral, escrito ou tendo como finalidade de atender
problemas relacionados seleo de pessoal. Podem ser aplicados individualmente ou
em grupo.
8.3 APLICAO DE DINMICAS DE GRUPO
Est prtica utilizada para identificar conflitos entre as pessoas e atravs da

dinmica de grupo que possvel comparar o comportamento das pessoas de diferentes
nveis submetidas a um mesmo ambiente e em uma determinada situao. Isso facilita o
processo de seleo realizando a triagem dos candidatos que sero levados a uma
97
entrevista individual. O que analisado em uma dinmica de grupo o comportamento
e posio do candidato diante de uma situao simulada.
O selecionador experiente consegue identificar traos da personalidade do
candidato muito claramente. Por isso, sempre sugerimos que os candidatos ajam de
maneira natural. Seguem abaixo alguns aspectos que as organizaes consideram
importantes e desejveis no comportamento de um candidato:
a) iniciativa: em resolver e concluir a dinmica;
b) determinao: em conseguir solucionar problemas e busca de objetivos;
c) criatividade: saber utilizar a criatividade na hora certa;
d)
conhecimento:
demonstrar
conhecimentos
gerais
causa
uma
boa
apresentao;
e) relacionamento interpessoal: a caracterstica mais avaliada na dinmica de
grupo.
Mas ateno: no tente agir de maneira que voc no , pois esse

comportamento pode ser notado e utilizado negativamente na sua seleo. Traos da
personalidade e sentimentos como ser contrariado, ameaado ou constrangidos sero
notados pelo selecionador.
Para alguns candidatos, a dinmica de grupo um momento de aflio no
processo de seleo. exigido do candidato integrao e destaque em meio a outros
candidatos. A dinmica dever apresentar jogos propostos que devero identificar o
perfil do candidato com as caractersticas da vaga oferecida.
Cada selecionador utilizar dinmicas do seu conhecimento, no h como prever
a dinmica mais adequada. O selecionador deve sentir-se vontade com a aplicao da
dinmica escolhida. necessria muita relevncia a preparao e planejamento do tipo
de dinmicas que sero aplicadas no processo de seleo. Seguem algumas dinmicas
que so mais utilizadas:
a) apresentao: alm de o selecionador se apresentar importante que os
candidatos faam a sua apresentao. Nesse momento, o selecionador j
poder estar identificando as habilidades de comunicao do candidato;
b) atividade individual: tambm podem avaliar as competncias de fluncia
verbal;
c) redao: avalia o domnio da lngua escrita, sendo essa competncia
necessria para o cargo;
98
d) simulao de vendas: elaborao de estratgia de vendas de um determinado
produto, tambm aplicada quando ser necessrio s competncias do cargo
em questo;
e) trabalho em equipe: avalia como o candidato interage com o grupo,
apresentando caractersticas de liderana.
Apesar de dinmica sempre estar voltada s caractersticas que o cargo exige,

existem algumas competncias que so universais e que podero ser identificadas
atravs das dinmicas como: criatividade, flexibilidade, iniciativa,negociao, foco nos
resultados, liderana, trabalho em equipe e tomada de deciso.
Podemos identificar no prximo quadro atitudes que os selecionadores buscam
nos candidatos e atitudes que fazem os selecionadores descartarem o candidato
imediatamente.
Atitudes positivas
Aquele que seguro de si, que possui valores,
metas e ideias condizentes com as da empresa
Acompanha o ritmo da equipe, respeitando e
colaborando com os membros participantes
Desempenha sua tarefa com o uso do
raciocnio, planejando e executando o trabalho
de forma organizada, expondo suas idias com
fundamento
Aceita os demais membros, promovendo-os
tambm para o sucesso e xito em seu
desempenho
Comunica-se de forma clara, fazendo-se
entender, que possui poder de argumentao e
negociao
Atitudes Negativas
Demonstra comportamento arrogante
Possui timidez demasiada, sem participao
efetiva
Finge comportamentos
Boicota algum membro do grupo

Busca destaque em excesso, no permitindo a
participao dos demais membros
Quadro 32: Atitudes positivas e negativas na dinmica.
Contudo, a dinmica de grupo no deve ser um nico fator de eliminao de um

candidato. Ela deve estar sendo utilizada dentro de todas as etapas do processo de
seleo.
8.4 DISCRIMINAO NO RECRUTAMENTO E SELEO
Um dos maiores desafios do profissional que executa seleo o de garantir a

igualdade de oportunidades de trabalho, independente da raa, sexo, idade, religio dos
candidatos. Alm disso, podemos citar a aparncia pessoal, o estado civil, o modo de se
vestir, etc. Essa garantia surge do bom senso e de leis que probem certas formas de
discriminao no processo de seleo.
99
A discriminao representa interrupo das potencialidades do ser humano, visto
que diante de um prejulgamento feito de forma errada no ser dada pessoa a
oportunidade de comprovar suas habilidades e potencialidades. A discriminao est
presente no processo de seleo at mesmo de forma explcita. Podemos confirmar isso
analisando os anncios publicados em jornais: muitas vezes, a discriminao no
explcita, mas sabemos que ela acontece. A discriminao um conjunto de regras
informais que cada pessoa cumpre da sua maneira.
O racismo um dos preconceitos mais identificados no processo de seleo, no
esquecendo que a prtica dele crime.
O desafio do profissional de Recursos Humanos de lutar contra a organizao,
gerentes ou at mesmo os funcionrios que apresentam esse comportamento racial,
modificando a cultura organizacional que seja discriminatria, que o processo de seleo
seja baseado em critrios unicamente relacionados com as caractersticas do cargo.
Podemos encontrar outros vrios tipos de discriminao e preconceitos no ambiente de
trabalho, e com isso o selecionador ter um papel fundamental na transformao deste
quadro, avaliando as pessoas pelas suas capacidades, conhecimentos, habilidades,
atitudes, e no pela sua cor ou escolha sexual.
8.5 AVALIAO DO RECRUTAMENTO E SELEO
O recrutamento e seleo deve ser um processo adaptvel e flexvel, no deve

ser considerado apenas como um conjunto de normas, diretrizes, rotinas e esquemas de
trabalho que funcionam de forma rgida. O objetivo do recrutamento e seleo deve ser
um desenvolvimento contnuo do processo com a interao com o ambiente externo,
ajustando as suas necessidades e demandas, fazendo parte de um sistema maior que
a organizao que est inserida em uma sociedade.
O processo de seleo pode ser visto nas organizaes como um processo
operacional, isto , de execuo de tarefas, burocrticos e apenas atendendo a ordens
de superiores ou de outras reas. O processo est voltado exclusivamente para o cargo
que se pretende preencher e nada mais. A procura para cada vaga uma tarefa
particular e isolada das demais.
Outra maneira de avaliar o processo de seleo de pessoal assumir um carter
estratgico, que esteja presente no planejamento organizacional atual e futuro, voltado
para o longo prazo e para o destino da organizao e das pessoas que dela fazem
100
parte. Cada busca por candidatos potenciais faz parte de uma viso organizacional
ampla, abrangente e global.
Os dados obtidos no processo de seleo s se tornam significativos aps sua
avaliao. Alm do conhecimento das caractersticas do candidato, tambm h
compreenso dos requisitos do cargo. Pode se dizer que avaliar significa prever o
comportamento futuro de candidatos pouco conhecidos em uma situao de trabalho.
Essa tarefa de avaliar as pessoas bastante delicada, mesmo que todo o
processo de seleo tenha sido realizado a partir de critrios adequados, no se pode,
absolutamente, ter certeza de que a avaliao ser satisfatria. O processo seletivo
pode ter adequaes em sua conduo. A avaliao requer muito mais que a anlise de
dados, sua interpretao, deve possuir segurana, definir as vantagens e desvantagens
da contratao do candidato.
O processo de interpretao dos dados inicia-se na prpria entrevista, e essa
interpretao envolve passos como:
a) separao do material relevante;
b) aceitao ou rejeio de informao;
c) organizao dos traos do candidato;
Naturalmente, a tomada de deciso com relao contratao envolve muito do

lado pessoal do selecionador, com isdo a algumas recomendaes:
a) mais importante considerar as realizaes do que as qualificaes do
candidato;
b) preconceitos de raa, idade e religio devem ser excludos pelos
selecionadores;
c) fortes candidatos podem ser ameaas a gerentes fracos;
d) candidatos com muita qualificao costumam sentir-se desmotivados no
trabalho;
e) candidatos finalistas no devem ser dispensados at que o escolhido aceite
efetivamente o cargo.
8.6 COMPORTAMENTOS NA ENTREVISTA DE SELEO
Esta etapa a mais importante no processo de seleo. o momento que

conhecemos e conversamos com as pessoas, dando a elas a oportunidade de conhecer
a organizao. O ideal que ela seja estruturada de acordo com os requisitos do cargo,
101
as perguntas devem ser formuladas, e que no levem respostas diretas do tipo sim e
no. O candidato deve falar livremente sobre o assunto abordado pelo entrevistador,
pode se formular perguntas que levam em conta a qualificao e a cultura do candidato.
Deve se evitar perguntas inconvenientes que no preencham os requisitos exigidos
pelo cargo. O clima da entrevista deve ser agradvel, natural e humano. A seguir,
algumas perguntas para a entrevista de seleo:
1 O que mais chama ateno no cargo em que est se candidatando? E o que
menos o atrai?
2 O que voc mais gostava na sua ltima empresa?
3 Qual avaliao que voc faz desta empresa?
4 Fale-me das atividades que voc desenvolvia na ltima empresa?
5 Fale-me das suas maiores realizaes profissionais.
6 Fale-me das suas maiores dificuldades profissionais.
7 Qual o cargo que voc mais gostou de desempenhar? E qual o cargo que voc
menos gostou?
8 O que voc considera importante na empresa para um bom desempenho
profissional?
9 Quais suas metas de carreira?
10 Como voc manteria os funcionrios motivados e produtivos?
11 Qual o livro, filme ou pea a que assistiu e de que mais gostou?
12 - Quais as matrias escolares de que mais gostava?
13 Fale-me como voc no trabalho?
14 O que voc pode fazer por nossa empresa?
15 Quais so suas caractersticas mais positivas?
Quadro 33: Exemplos de perguntas que podem ser realizadas na entrevista.
Fonte: PONTES (2004, p.164).
Este tipo de entrevista deve ser realizada com um entrevistado e um

entrevistador, podendo estar presente o requisitante da vaga. O entrevistador poder
seguir algumas etapas da entrevista, no sendo rgido na execuo. Seguem algumas
etapas a serem seguidas na entrevista de seleo:
a) planejamento da entrevista: como iniciar no horrio, arrumar o ambiente,
analisar requisitos da vaga e o currculo do candidato;
b) quebra gelo: apertar a mo do candidato, dar um sorriso, ser cordial;
102
c) histrico profissional: pesquisar a evoluo profissional do candidato e os seus
sentimentos com relao a empresa em que trabalhou;
d) formao escolar: pesquisar sobre sua formao, cursos, desejos futuros;
e) dados familiares: perguntar sobre os familiares tipo a educao recebida,
atividade do cnjuge, filhos, etc.;
f) dados sociais: informaes sobre amigos, hobbies, religio e esportes;
g) explicaes sobre o cargo, empresa, remunerao, e negociao: explicar ao
candidato as atividades do cargo, seus requisitos, oportunidades, dificuldades,
salrios e benefcios;
h) perguntas gerais do candidato: dar oportunidade do candidato tirar as suas
dvidas;
i) anlise da predisposio: verificar se o candidato possui uma predisposio ao
cargo e organizao;
j) encerramento: informar ao candidato qual ser o prximo passo do processo
de seleo;
k) sntese da entrevista: evitar, anotar os dados durante a entrevista, procure
fazer uma sntese comparando com outras entrevistas.
A entrevista de seleo exige equilbrio, autodomnio e boa disposio para

desenvolver o difcil e desafiador trabalho de agrupar dados isolados com o objetivo de
obter uma descrio clara do candidato. Requer uma observao do comportamento das
pessoas e um conhecimento adequado das pessoas com seres humanos que possuem
as suas diferenas.
Muitas organizaes, visando dar a maior segurana no processo seletivo,
recorrem a mais de uma entrevista com os candidatos. Convm levar duas premissas
decisivas que orientam a entrevista de seleo:
a) o entrevistador incompetente extrai muitas inferncias de um nmero limitado
de informaes e dados;
b) a entrevista eficiente e bem conduzida aquela em que o entrevistador obtm
uma reduo de interferncias, quando as informaes sobre o candidato so
concretas e diretas.
Podemos tambm ressaltar alguns cuidados e orientaes que os candidatos

devem tomar em uma entrevista.
a) chegar alguns minutos antes da hora marcada;
103
b) no omitir informaes;
c) desligar o celular;
d) no mastigar chicletes;
e) o currculo de ser claro e objetivo;
f) no criticar organizaes, lideranas ou colegas com que j tenha trabalhado;
g) no queira parecer ntimo do entrevistador;
h) responder o necessrio, concentre-se no assunto e no desvie o foco da
entrevista;
i) roupas e maquiagem devem ser discretas no caso das mulheres.
Orientao caso o candidato no possa comparecer na entrevista de seleo:

a) se voc no tem interesse pela vaga avise a organizao deixando a
oportunidade para outro candidato;
b) disponibilize seu currculo para uma vaga do seu interesse;
c) informe a organizao o motivo para o seu no comparecimento na entrevista.
8.7 PERFIL DO SELECIONADOR
O candidato no processo seletivo tentar vender a sua imagem. Por esse motivo,
o processo de seleo deve ser conduzido com extremo profissionalismo.
O selecionador deve estar atento e ouvir com ateno o candidato e fazer
questionamentos com inteligncia e avaliar o candidato. O selecionador dever avaliar o
candidato desde a hora em que recebeu o seu currculo. Interpretar todas as aes e
reaes vindas do candidato. Estar atento no somente no que o candidato diz, mas
tambm nos movimentos de seu corpo e sua expresso facial.
Autores como George Bohlander, Scott Snell, Arthur Sherman, sugerem aos
candidatos:
Qualidades desejveis:
humildade, capacidade de pensar objetivamente, maturidade e serenidade;
dada importncia da diversidade - pessoas com diversas formaes tambm

importante.
Elaborado por Marilisa de Almeida (1995) (profissional de RH):
ser capaz de estar inteiro na seleo. Ter uma atitude autntica quanto s
informaes que o candidato ir trazer;
104
conhecimento de ns mesmos e autoconfiana.
curioso;
atento ao mercado, s notcias, ao negcio do cliente (da empresa);
conhecedor da cultura da empresa;
com condies para tomada de deciso;
O que deve ser evitado: falar demais, ter opinies radicais e parcialidade.
Dez regras bsicas para entrevistas de emprego apoiadas em pesquisas:

1. estabelea plano de entrevista;
2. estabelea e mantenha um relacionamento positivo com os candidatos
(sinceridade, escuta, esclarecimentos, etc.);
3. seja ouvinte ativo (entender, compreender e esclarecer o que for sugerido ou
estiver implcito);
4. preste ateno a pistas no-verbais (gestos, expresses faciais, posio
corporal);
5. fornea informaes da maneira mais aberta e honesta possvel (respostas
francas e quadro de trabalho realista);
6. use as perguntas com eficincia (perguntas devem ser formuladas de maneira
objetiva);
7. separe fatos de inferncias;
8. reconhea vieses e esteretipos pessoas semelhantes ao entrevistador;
9. controle do curso da entrevista;
10. padronize as perguntas a serem feitas.
O entrevistador dever manter a tica em saber utilizar as informaes de cada
candidato, sem exp-lo. E cuidar quanto as informaes que considerar verdicas ou
no.
105
Atividade 8
1) Reflita sobre as questes abaixo:
a) Qual os pontos fortes e fracos dos selecionadores?
b) Comente sobre a discriminao na seleo.
c) Conte alguma experincia positiva ou negativa que voc j vivenciou em uma
entrevista como entrevistador ou como entrevistado.
Learning, 2003.
CARVALHO, Antonio V. Funes bsicas do sistema de RH atrair, escolher e
preparar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
PONTES, B.R. Avaliao de desempenho uma abordagem sistmica. 7. ed. So
Paulo: Ltr, 1991.
PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. 4. ed. So Paulo:
LTr, 2004.
Gente, 2006.
106
9 ADMISSES E DEMISSES
9.1 EMPRESAS DE CONSULTORIA DE RECRUTAMENTO E SELEO
Existe uma variedade de organizaes especializadas em recrutamento de

pessoal para atender a pequenas, mdias ou grandes organizaes. Elas podem se
dedicar a pessoal de nvel alto, mdio ou baixo ou a pessoal de vendas, bancos ou
ainda a operrios para a atividade industrial. Algumas agncias especializam-se em
recrutamento de engenheiros, pessoal de processamento de dados, secretrias, etc. O
recrutamento por agncias especializadas um dos meios mais caros, embora seja
compensado pelos fatores tempo e rendimento. A maior parte das agncias cobra uma
taxa correspondente a um salrio do funcionrio admitido, conforme o seu nvel. As
agncias que atuam no mercado de executivos de alto nvel tm seus honorrios fixados
na base de 15 a 20% de remunerao anual prevista para o candidato, que podero ser
pagos de forma parcelada a partir da data do contrato de prestao de servios,
excludos os anncios em jornais ou demais despesas que se faam necessrias.
As principais vantagens de utilizar o recrutamento por meio de agncias so:
a) todo o atendimento e a triagem de candidatos so realizados pela agncia:
diminuindo o trabalho da organizao e conservando a imagem da mesma;
b) rapidez: as agncias geralmente j dispem de cadastros de candidatos;
c) confidencialidade: a identidade da organizao solicitante poder ser mantida
em segredo;
d) facilidade para o candidato: h muitos candidatos que, em vez de procurarem
uma infinidade de empregos para uma escolha mais segura, preferem recorrer a uma ou
a algumas agncias.
Aqui no Brasil podemos dividir em trs tipos de agncias: tradicionais, consultoria

para as organizaes e consultorias para os funcionrios.
As agncias tradicionais so as que mais se ocupam com o recrutamento de
pessoal operacional, administrativo e tcnico de nvel mdio. Cobram uma taxa a partir
da aceitao do candidato pela organizao que varia entre 80 e 100% de seu salrio
inicial. No caso de no aceitao do candidato, aps o perodo de experincia, a agncia
107
oferece outros candidatos. Essas agncias tambm prestam servio para funcionrios
temporrios. Esse tipo de servio de agncias especializadas em recrutamento e
seleo se torna uma boa opo para organizaes de pequeno e mdio porte, que no
possuem um setor exclusivo para a realizao desses servios.
As consultorias para organizaes tambm chamadas de head-hunters
(caadores de cabeas), prestam servios de alto nvel principalmente no recrutamento
de executivos. As organizaes buscam este tipo de servio, para:
a) procura de profissionais escassos no mercado de trabalho;
b) quando no podem divulgar a existncia de sua vaga;
c) quando os provveis candidatos trabalham para empresas concorrentes,
ficando difcil a abordagem direta desses profissionais;
d) quando a organizao fica situada em um local diferente do local onde
trabalham os possveis candidatos;
e) este servio tem o custo cobrado por essas consultorias de 30 e 40% do
salrio anual do candidato admitido.
Como em todo tipo de negcio existem boas e ms agencias, importante antes

da contratao do servio solicitar referncias da agncia a seus clientes, bem como
conhecer o consultor que ir cuidar pessoalmente do recrutamento a ser contratado.
A consultoria, tal como muitas atividades da gesto, tem perdido em
profissionalizao, porque quando se fala disso tem necessariamente que se olhar para
os profissionais, um a um. Em sua substituio, tem-se investido na marca, esquecendose de que a marca s faz sentido com um verdadeiro sentido de responsabilidade para
com o cliente e com as competncias dos profissionais.
O que se est a passar no mundo da consultoria um pouco do que se passa na
atividade comercial, onde, como sabemos, a qualidade dos servios vem se
deteriorando. E o que , afinal? que as pessoas, medida que se vo tornando mais
seniores, supostamente mais qualificadas, vo-se afastando dos clientes e ficam
fechadas em si mesmas, em seus gabinetes; por vezes, tornam-se contabilistas do
trabalho dos outros, o que comparativamente um trabalho menos qualificado e um
desperdcio de suas competncias.
Podemos dizer que a consultoria de recursos humanos possui duas formas: uma
de passagem, como fases de uma carreira, de onde se vai da gesto para a consultoria;
a outra, quando achamos que atingimos uma fase de maestria e podemos ensinar e
ajudar os outros com o nosso saber e com a nossa experincia. Os gestores de recursos
108
humanos, os especialistas de recursos humanos, devem considerar que ser consultor
um percurso possvel em qualquer fase da sua carreira, mas que h competncias na
consultoria que devem ser adquiridas.
9.2 ANLISE DE CURRCULO
Podemos dizer que o currculo um instrumento de uma pr-seleo, onde as

organizaes buscam pessoas que tenham um perfil para trabalhar em equipe,
adotando mtodos de qualidade, ser flexvel, ter experincias multidisciplinares, estes
so alguns requisitos importantes. Por outro lado, encontramos profissionais procura
de novas colocaes e que, muitas vezes, exageram em suas qualidades ou omitem
dados em seus currculos. Essa ao muitas vezes feita para impressionar em um
processo de seleo, assim os candidatos incluem em seus currculos meias-verdades e
at mentiras. Algumas mentiras aparecem em maior nmero como, domnio de idiomas,
tempo de servio, cursos no realizados, cursos em universidades que o candidato no
chegou a se formar e o motivo de demisso na organizao anterior, so as distores
mais frequentes.
O objetivo de um currculo o de apresentar um documento que identifica os
profissionais com o perfil desejado para o cargo. Esse instrumento inicial para a
seleo de pessoal. necessrio analisar mais detidamente esse documento, ele deve
ser visto como um indicador, para ser marcada ou no a entrevista com o candidato.
O currculo poder indicar dados como:
experincia do profissional;
objetivos do profissional;
qualificaes;
trajetria profissional;
escolaridade;
cursos de especializao;
dados pessoais do profissional.
Ao analisar o currculo importante ter muito claro o perfil desejado do candidato,

porque nas entrelinhas um currculo pode revelar instabilidade ou estagnao nos
empregos anteriores, alto ou baixo grau de atualizao profissional, redao boa ou
ruim, desorganizao, etc.
109
A omisso de certos dados, caso tenha ocorrido, pode estar encobrindo alguns
problemas, como:
no aparecem dados relativos s datas de ingressos e sadas de empregos

anteriores, pode indicar que estamos diante de algum muito instvel nos
empregos;
omisso de idade, pode indicar que a pessoa est com idade avanada ou
muito precoce para funo que desejamos;
omisso de instruo, pode indicar que a pessoa no tem escolaridade

mnima exigida para a funo.
Ento, devemos analisar a consistncia do currculo e iniciamos com a carreira do

profissional, seu crescimento e desenvolvimento. Verificar o crescimento pelos cargos
ocupados, nvel das organizaes, datas de entradas e sadas dos empregos anteriores,
eventuais guinadas na profisso, locais de trabalho.
O fator mais importante ao analisar o currculo de um candidato so as suas
realizaes, verificando os aspectos educacionais como, graduao, mestrado ou
doutorado, se for necessrio ao perfil exigido pelo cargo. Caso o currculo seja prselecionado devemos tirar todas as dvidas na entrevista e solicitar as comprovaes de
informaes importantes, como, por exemplo, registro da formao profissional.
importante verificar a redao, a organizao dos dados e o portugus. Caso haja limite
salarial imposto ao cargo e se o currculo informar a pretenso salarial, verifique se o
pedido est dentro de uma faixa negocivel. O candidato deve estar ciente da realidade
do mercado de trabalho de sua rea. O aconselhvel elaborar um currculo
diferenciado, o que deve possuir uma soma de bom senso, objetividade, honestidade e
criatividade na elaborao do currculo.
Para a elaborao de um currculo com menos de duas pginas segue um
modelo como sugestes de dados para inserir na elaborao.
a) identificao do candidato: nome completo, endereo para contato, telefone,
celular, email, etc., idade e estado civil;
b) definio de objetivo: o candidato deve indicar apenas o nome correto do
cargo que pretende ocupar, como, por exemplo, gerente de treinamento e
desenvolvimento de pessoal;
c) sumrio de qualificaes profissionais: empregue frases curtas, de acordo com
a definio do objetivo, como, por exemplo: dez anos de experincia nas reas
de RH em duas empresas multinacionais e duas brasileiras;
110
d) formao acadmica: exemplo, graduao em Administrao de Empresas
pela Escola de Administrao de Empresas da Fundao Getulio Vargas de
So Paulo;
e) idiomas: ingls e espanhol fluentes (fala e escreve)
f) experincia internacional: estgios profissionais fora do pas;
g) experincia profissional, exemplo:
12/06/94-01/02/2000.
* Santos Representaes Ltda.
Empresa multinacional no ramo de alimentos industrializados.
Cargo exercido: Gerente de Recursos Humanos.
Funo principal: Coordenar todos os eventos relacionados com RH,
recrutamento, seleo, admisso, treinamento, avaliao de desempenho.
Aps a separao e anlise dos currculos, deve ser dada sequncia ao processo
de seleo, aplicao de testes, quando for o caso, realizao de entrevistas como
verificamos todas as etapas do recrutamento e seleo nos captulos anteriores.
9.3 ADMISSO
A admisso do funcionrio inicia pelo pedido de apresentao dos documentos

exigidos pela empresa e pela legislao.
A maioria das organizaes possui um
formulrio prprio em que so relacionados os documentos que o novo funcionrio deve

apresentar antes da sua admisso, como mostra o exemplo:
Documentaes para admisso:
a) certido de nascimento ou casamento (xerox);
b) CPF (xerox);
c) carteira de identidade (xerox);
d) certido dos filhos menores de 14 anos (xerox);
e) certificado militar (xerox);
f) conta de luz ou telefone (xerox);
g) atestado de escolaridade (xerox);
h) titulo de eleitor (xerox);
i) carteira profissional;
j) PIS;
k) atestado mdico;
111
l) fotos.
No momento em que preenchemos a vaga, devemos dar uma satisfao aos que
participaram do processo de seleo e no foram aprovados. Eventualmente, algum
desses candidatos podero ser contratados e essa comunicao deve ser feita pelo
respeito que se deve s pessoas e pela contribuio que isso traz imagem da
organizao, bem como pela predisposio favorvel que provoca no candidato em
relao organizao.
9.4 INTEGRAO DO PESSOAL
Devemos considerar o recrutamento e seleo com parte global das atividades da

Gesto de Recursos Humanos. Pensando do esforo do recrutamento e seleo em
encontrar pessoas adequadas para que a organizao possa ser eficiente no aspecto de
recursos humanos, este trabalho no termina no momento da admisso ou recolocao
de um indivduo na organizao. necessrio
integrar e adaptar essa pessoa na
organizao e no cargo preenchido. Essa pessoa possui personalidade e caractersticas

pessoais como valores, opinies, preconceitos e ansiedades, aceitao ou rejeio
pelos outros e seus objetivos, adquiridas por meio de experincias e interaes na
famlia e em seu ambiente. Essa pessoa tem conscincia de algumas caractersticas
como o que espera do novo emprego, de seu lder, de seus companheiros, de seus
subordinados e da organizao como um todo.
Essa pessoa ter como desafio adaptar-se cultura, valores, normas,
procedimentos e padres de comportamento aceitos ou no aceitos pela organizao.
Esse processo de adaptao muito complexo, o novo funcionrio dever aceitar os
padres de conduta de seus colegas de trabalho. Nem sempre as pessoas sabem ao
certo o que desejam. Muitas pessoas s conhecem os seus desejos e objetivos aps
passarem por muitas experincias, durante muito tempo. A carreira desses profissionais
mudaro drasticamente ao longo dos anos.
O processo de integrao deve estar focado na adaptao da pessoa ao trabalho
e organizao. preciso que ela conhea as polticas, procedimentos, controles, tipos
de superviso, tipos de material, mquinas, equipamentos, pois assim o processo de
adaptao desse funcionrio na organizao. Se houver falhas nesse processo, pode
haver comprometimento da atividade, criando dificuldades no desempenho dessa
pessoa.
112
Normalmente a rea de Recursos Humanos responsvel pelo programa de
ambientao de pessoal. Esse programa deve apresentar ao novo funcionrio aspectos
importantes da organizao, como:
a) a historia da organizao;
b) os produtos da empresa;
c) modo de produo;
d) valores evidenciados pela organizao;
e) principais polticas e procedimentos adminstrativos;
f) conduta esperada do novo funcionrio;
g) benefcios oferecidos;
h) possibilidades de carreira;
i) poltica salarial.
Podemos realizar esse programa por meio de palestras e apresentao de vdeos

sobre a organizao. importante, tambm, a elaborao e entrega de manuais de
procedimentos e normas ao novo funcionrio. Esse programa de ambientao pode ser
finalizado com a realizao de uma visita do novo funcionrio s instalaes da
organizao e apresentao aos novos colegas.
A integrao desse funcionrio tambm poder ser feita pela sua chefia, um
trabalho de orientao para que o novo funcionrio se sinta de fato como membro da
organizao, pois essa integrao pode demorar alguns meses. No podemos fazer
com que as pessoas aceitem a cultura e as regras da organizao. No entanto, vivemos
em uma sociedade repleta de regras, assim como as organizaes. As chefias devem
mostrar os valores da organizao com entusiasmo, tal como um professor orientando a
compreenso e fazendo com que a pessoa sinta e viva a organizao. Esta integrao
diminui a ansiedade que natural de uma pessoa que est sendo admitida ao novo
emprego.
A rea de Recursos Humanos deve acompanhar todo esse processo de
integrao, cuja avaliao desse novo funcionrio mostrara a eficcia do processo de
recrutamento e seleo.
No entanto, podemos constatar que infelizmente este processo no realizado
por algumas organizaes, comprometendo todo o planejamento e execuo do
recrutamento e seleo.
9.5 ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
113
To importante quanto admitir um novo funcionrio demitir as pessoas no

momento em que se torna necessrio. O erro mais comum das organizaes deixar
permanecer e conviver por muito tempo pessoas que produzem pouco. preciso ter
uma avaliao de pessoal contnua e eficiente para tomar decises como a demisso de
um funcionrio. tambm preciso muita habilidade na forma de comunicar uma
demisso.
Da mesma forma que no convm a um funcionrio sair mal da organizao,
tambm ruim que a organizao no tome algumas providencias simples que evitam a
propagao de uma imagem negativa. A maneira como as demisses so comunicadas
e decididas afeta o moral e a motivao dos que ficaram. No se deve mentir na hora da
comunicao da demisso, podemos omitir alguns fatos, mas no mentir.
As organizaes tm medo de que os funcionrios demitidos levem consigo
informaes vitais, como: mala-direta de clientes e fornecedores, especificaes de
processos e produtos ou outras que possam servir aos concorrentes.
A demisso de um funcionrio uma das tarefas mais difceis dos gestores,
especialmente quando se trata de um bom funcionrio. Esse tipo de demisso pode se
tornar um processo traumtico no s para quem demitido, mas tambm por aquele
que toma a deciso de demitir. Muitas demisses comearam com contrataes ou com
promoes mal realizadas.
Algumas organizaes utilizam o mtodo da deciso da demisso no ficar sobre
a responsabilidade de uma nica pessoa, o ideal seria que o gestor ouvisse outras
pessoas antes de tomar esta deciso, levando em conta que a organizao j investiu
nesse funcionrio.
Uma das preocupaes de demitir um funcionrio dedicado o efeito que esta
deciso ter sobre os demais funcionrios que continuaro. Nesse caso, a organizao
deve encaminhar este bom funcionrio para agncias de recolocao, causando boa
impresso entre os que permanecem, aumentando a lealdade e comprometimento.
As demisses tendem a causar grande impacto na autoestima e na segurana
das pessoas. Com freqncia, essa experincia traumatizante.
Assim como os gestores devem ter perfil para realizar admisses eles tambm
devem conseguir demitir as pessoas quando necessrio. As organizaes s daro
cartas de recomendao a quem tiver tido um bom desempenho salientando os
aspectos positivos desse funcionrio.
114
Segundo Jack Welch, Ningum que trabalhava para mim h algum tempo e
tenha sido convidado a deixar a GE ficou surpreso, porque as avaliaes so sinceras e
diretas. A pior coisa para um administrador ter de tirar o emprego de algum. Trata-se
de uma experincia terrvel.
As atitudes das pessoas que so demitidas tendem a ser fortemente influenciadas
pela emoo, precisando evitar a problemas psicolgicos que prejudicam sua vida
pessoal. As principais armadilhas psicolgicas so:
a) perda da identidade: as pessoas se confundem com o seu cargo;
b) a perda da famlia: as pessoas consideram seus companheiros de trabalho
como se fossem parte de sua famlia;
c) a perda do ego: pessoas introvertidas podem se retrair e entrar em depresso.
No Brasil, comum que os funcionrios que imaginam que possam ser demitidos
comecem a ter atitudes que favoream essa demisso para receber as verbas
rescisrias e o Fundo de Garantia do Tempo de Servio (FGTS). Essa uma viso
muito errada dos funcionrios, pois eles saem mal da organizao e no a poder
utilizar como referncia para futuros empregos.
A atividade que complementa a demisso a entrevista de desligamento.
Infelizmente, poucas organizaes realizam de forma sistemtica esta entrevista que
pode trazer contribuies importantes. Algumas organizaes selecionam casos
especficos para realizar a entrevista de desligamento, por exemplo: pessoas de
determinado nvel para cima; funcionrios de determinada rea onde tenha havido
rotatividade do pessoal acima do normal, ou onde se presume existirem problemas;
reas crticas para o desempenho e a competitividade da organizao.
A entrevista de desligamento uma conversa com um funcionrio cuja sada, por
iniciativa dele ou da organizao, j foi decidida. Poder se realizada pelo psiclogo de
recrutamento e seleo ou pelo gestor de Recursos Humanos, sem a presena de mais
pessoas.
O empregado que est saindo quase sempre est descontente e tende a uma
avaliao negativa da organizao e do seu lder. Portanto, se as vrias entrevistas
apontando os mesmos problemas em uma determinada rea ou em um determinado
lder provvel que sejam necessrias algumas providncias. Para permitir essa
comparao e concluso, a entrevista de desligamento deve estar estruturada com
perguntas e respostas. O entrevistador deve evitar debates e discusses sobre fatos que
ocorreram no passado, deve evitar humilhar o funcionrio demitido. Deve ouvir e
115
procurar mostrar que compreende seu ponto de vista, porm sem lhe dar razo. Segue
um exemplo de formulrio para entrevista de desligamento.
1. Identificao
Nome do funcionrio:
Matrcula:
Nascimento:
Sexo:
Escolaridade:
Estado civil:
Chefe imediato:
Setor/rea:
Admisso:
Cargo:
Salrio:
Desligamento:
Cargo:
Salrio:
Endereo residencial:
Cep:
Telefone:
2. Razo da demisso (no caso de o funcionrio ser demitido)

(motivos apontados pela chefia para dispensa do empregado)
( ) Aposentadoria
( ) Justa causa
( ) Reduo do quadro
( ) Pontualidade e assiduidade
( ) Desempenho insatisfatrio
( ) Problemas de relacionamento
( ) Comportamento inadequado
( ) Outros
3. Razo de demisso (no caso do funcionrio pedir a demisso)
(motivos apontados pelo funcionrio)
( ) Descontentamento salarial
( ) Problemas com os superiores
( ) Relacionamento com os colegas
( ) Falta de amparo
( ) Falta de perspectivas de desenvolvimento
( ) Restries no ambiente de trabalho
( ) Problemas com horrios
( ) Problemas pessoais
4. Aspectos gerais da entrevista
Reao do funcionrio quanto ao seu desligamento:
Aspectos da organizao considerados negativos:
Aspectos da organizao considerados positivos:
Perspectivas de trabalho fora da organizao:
116
( ) vai se dedicar aos estudos
( ) tem convite j confirmado de outra organizao
( ) vai trabalhar como autnomo
( ) tem promessa de outro trabalho
( ) desempregado
( ) est em processo de seleo em outra organizao
5. Participou de algum treinamento?
( ) sim
( ) no
( ) interno
( ) externo
Especificar o tipo de treinamento:

6. Utilidade do treinamento:
O treinamento acima especificado foi til para o seu desenvolvimento pessoal e
profissional?
7. Apenas para funcionrios que pedirem a demisso
Voltaria a trabalhar na organizao? Em que condies? Em caso negativo, por
qu?
8. Como avalia o seu superior imediato?
9. Sugestes de melhoramento para a organizao ou qualquer condio de
trabalho.
10. Faa uma autoavaliao (desempenho, conduta, relacionamento, integrao).
11. Sntese da entrevista (concluses do entrevistador)
Data:
Assinatura do funcionrio
Assinatura do chefe imediato
Assinatura do entrevistador
Quadro 34: Formulrio de entrevista de desligamento.

Fonte: LACOMBE (2005, p. 103-104).
H tambm algumas perguntas semiestruturadas que podemos fazer na
entrevista de desligamento, como:
Por que voc aceitou entrar na nossa empresa?
Como era o ambiente de trabalho?
Como era o seu relacionamento com os colegas? Com a chefia? Com os

subordinados?
117
Quais os aspectos negativos e positivos da empresa?
Voc j tem algum emprego em vista?
Qual o tipo de trabalho que voc prefere?
Por que deixou a empresa?
A entrevista de desligamento torna-se um instrumento para os profissionais de

recrutamento e seleo de uma grande eficcia, pois as informaes encontradas
podero ser teis para futuras contrataes. O entrevistador deve colocar os assuntos
de forma clara e objetiva.
118
Atividade 9
1) Como voc realizaria uma entrevista de desligamento?
2004.
119
10 RECRUTAMENTO E SELEO VIRTUAL
10.1 RECURSOS HUMANOS VIRTUAL
Atualmente h um aumento no numero se sites especializados de oferta e procura

de mo-de-obra. Existem sites s para recrutamento, mas algumas organizaes
tambm o fazem por meio de paginas especializadas nos seus sites. Algumas recebem
milhares de currculos a cada ms. A tendncia o aumento da importncia dessa forma
de recrutamento. J comum utilizarmos a internet como instrumento de resposta dos
candidatos mais qualificados a anncios na mdia.
Para muitos que procuram emprego, a internet o local onde est a ao. O
mercado de trabalho se transformou num verdadeiro mercado: amplo, sem controle por
parte das organizaes e sem limites geogrficos. Os gestores precisam trat-lo como
um mercado. O processo de buscar as pessoas pela internet pode ser dividido em trs
etapas:
a) obter a relao dos candidatos;
b) selecionar nessa relao os que parecem melhores;
c) entrar em contato direto com os candidatos.
Este contato dever ser imediatamente, porque certamente os melhores tero

vrias ofertas. Alguns profissionais de recrutamento acreditam que os bancos de dados
dos candidatos em meio eletrnico, sero o mtodo dominante em um futuro no muito
distante. Se considerarmos o custo e a presena desse mtodo e dos demais, vemos
que tal opinio faz muito sentido.
Na escolha do processo de recrutamento e seleo devemos considerar, alm de
todos os fatores j mencionados, a urgncia e o custo. Quanto maior a urgncia para
preencher a vaga, maior ser a tolerncia em relao ao custo, e vrios mtodos
podero ser utilizados concomitantemente.
As organizaes devero estar programadas para receber candidatos on-line e
fazer uma primeira triagem, com base num roteiro de perguntas cujas respostas so
avaliadas, junto com o currculo, esse processo dever ser realizado pelos profissionais
de Recursos Humanos. As demais entrevistas e dinmicas de grupo devero acontecer
pessoalmente e no de forma virtual.
120
As organizaes e agncias de Recursos Humanos j esto utilizando o Orkut e
outras ferramentas para saber mais sobre os candidatos. Essa a tendncia do mundo
virtual no universo da Gesto de Recursos Humanos. Essa nova tendncia ainda
permite analisar vrias aptides, como a velocidade de raciocnio no mundo virtual, que
podem revelar um candidato de peso para a vaga ofertada.
O interesse por esse tipo de recrutamento vem crescendo muito nos ltimos anos
sendo utilizado pelas pequenas, mdias e grandes organizaes.
inegvel que a tecnologia faz parte da vida do ser humano. Dentro dessa
realidade, a internet possui um papel fundamental no desenvolvimento das pessoas,
afinal, graas a esse recurso as pessoas tm acesso a informaes em uma velocidade
que chega a surpreender. Esse um dos motivos que levam as organizaes a utilizar a
tecnologia em treinamentos, avaliao do desempenho, pesquisa de clima e no
recrutamento e seleo, dentro dos subsistemas dos Recursos Humanos.
Com isso, estamos construindo um novo cenrio na rea de Recursos Humanos
nas
organizaes,
visando
sempre
ao
alcance
dos
resultados
objetivos
desejados.Atualmente, h uma evoluo da rea de Recursos Humanos, uma mudana

significativa, pois o RH essencialmente um prestador de servios com foco em
resultados.
Seguem as possveis previses desta modificao de cenrio:
a) prticas globais;
b) equipes autodirigidas e dispersas no espao e no tempo;
c) liderana a distncia;
d) operacionalizao das atividades e do atendimento de Recursos Humanos por
uma ferramenta que podemos identificar como um portal virtual, de
conhecimento, treinamento, anlise de cargos, resultados compartilhados e
especficos, avaliao individual e de equipes, e compensao total (salrio
mais benefcios flexveis e individualizados).
Esse portal virtual tem como vantagem estar aberto todos os dias, o dia inteiro,
abrangendo todas as regies.Atende todos os funcionrios, principalmente aqueles em
organizaes que so divididas em vrias unidades em localidades e regies diferentes.
uma atuao globalizada que agiliza os processos de Recursos Humanos. Possibilita
o relacionamento com o funcionrio, desde a compensao total, suas avaliaes e
compromissos, os treinamentos a distncia, as consultas a base de conhecimento e
disponibilidade de currculos virtuais.
121
Tendo em vista toda essa evoluo na rea de Recursos Humanos, fica cada vez
mais claro que os objetivos e os resultados podero ser mensurados pelos profissionais
de Recursos Humanos. Esse profissional deve, portanto, promover e acompanhar a
mudanas, como:
a) aes contnuas de monitoramento interno e externo s organizaes para as
quais presta servios;
b) ter instrumentos para rpido diagnstico de problemas em sua rea de
atuao;
c) acompanhar o desenvolvimento do mercado competitivo por talentos;
d) possuir uma rede de relacionamentos que permita identificar e se antecipar s
mudanas do mercado;
e) focar seu desenvolvimento pessoal de forma balanceada: o que a organizao
necessita e o que ela gosta ou quer.
Uma das possibilidades da utilizao da internet, sites ou portal virtual de

manter aberto o processo de inscrio independentemente da existncia de vagas. As
organizaes recebem constantemente ofertas de candidatos e dessa forma mantm
atualizado seu banco de dados de recrutamento. Os sites das organizaes devem estar
configurados para receber os currculos e preencher o perfil das vagas.
As agncias especializadas em recrutamento que possuem sites disponibilizam
para os candidatos informaes e dicas sobre:
Como montar um currculo;
a) como comportar-se na entrevista de seleo;
b) dicas sobre os testes e dinmicas de seleo;
c) como negociar uma boa contratao.
A tecnologia da informao e da comunicao afeta todas as reas, incluindo a

Gesto de Recursos Humanos, que transformada em parceira alinhada s estratgias
e aos resultados da organizao.
A partir da, os Recursos Humanos precisam dispor das solues tecnolgicas
mais adequadas e das ferramentas operacionais necessrias conduo para o
sucesso organizacional.
Este novo Recursos Humanos virtual busca conciliar e unir tecnologia e estratgia
de modo a ligar pessoas com pessoas e pessoas com organizaes, em uma adaptao
rpida s mudanas nas necessidades comuns das pessoas e das organizaes.
122
A Tecnologia da Informao (TI) o apoio aos modelos de Recursos Humanos
virtual. esperado das organizaes que pretendem se tornar ou manter-se
competitivas otimizao de seus investimentos em tecnologia, alm da melhoria em
seus servios na rea de Recursos Humanos.
Devem, tambm, identificar o funcionamento do sistema de informao da
internet, intranet e extranet, discutindo os aspectos relacionados com as mudanas
organizacionais
decorrentes
da
implantao
desses
sistemas
de
informao,
descrevendo os processos de Recursos Humanos e os novos rumos da Gesto de

Recursos Humanos.
Podemos citar como processos virtuais de Recursos Humanos:
a) planejamento de pessoal;
b) negociaes entre organizaes e funcionrios;
c) administrao de benefcios;
d) trabalho a distncia;
e) recrutamento;
f) avaliao de desempenho;
g) treinamento a distncia.
Esses processos incluem desde a qualificao at a seleo de pessoas com

perfil adequado. Essas informaes ficam disponibilizadas em rede virtual interna, a
intranet, com vistas a facilitar o intercmbio de informaes, atualizaes e decises.
10.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO E SELEO ON-LINE

Numa era em que o capital humano est em busca de vantagens competitivas e
do sucesso organizacional, os processos de recrutamento, seleo, treinamento e
desenvolvimento de pessoal ganham uma nova importncia estratgica na gesto das
organizaes.
Realizar esses procedimentos de maneira efetiva torna-se uma estratgia
essencial no mundo atual. A reduo de mo-de-obra especializada e a introduo de
novas tecnologias so outros componentes da realidade do mercado de trabalho,
fazendo com que as organizaes busquem alternativas para gerenciar as pessoas.
Nesse
contexto,
surgem
os
sites
especializados
em
recrutamento
de
profissionais, que prometem ajudar os mais diversos candidatos a encontrar uma

posio melhor profissionalmente ou uma recolocao.
123
Dessa forma, o processo de recrutamento e seleo, antigamente realizado
diretamente nas organizaes, passa agora tambm a ser realizado por meio da rede,
onde podemos ter acesso a milhares de currculos de candidatos. Mas, nesse sentido,
podemos questionar: Quais so os aspectos positivos e negativos do processo de
recrutamento e seleo via internet?
Existem muitas vantagens para o uso da internet, como:
a) cobertura e alcance mais amplo;
b) mais contedo;
c) custo mais baixo;
d) velocidade nas respostas;
e) abastecimento do banco de dados de recrutamento de forma direta.
f) as organizaes menores podem competir com as grandes pelos melhores
candidatos disponveis no mercado;
g) presena aumentada;
h) comunicao instantnea;
i) acesso permanente;
j) sigilo na busca de oportunidades pelos candidatos.
A rea de Recursos Humanos deve estar muito alinhada estratgia da

organizao. Para isso, deve estabelecer os papis e atividades de cada um. O
recrutamento e seleo composto de polticas que determinam quem ir trabalhar na
organizao, representando a porta de entrada das pessoas empresa.
A intranet possibilita o recrutamento interno, pela qual os funcionrios recebem as
informaes das vagas disponveis e realizam as suas inscries, preenchendo
diretamente um formulrio na tela do computador. Esses formulrios contm
informaes como:
a) informaes sobre o candidato;
b) descrio do cargo;
c) informaes sobre o entrevistador;
d) escalas de avaliao para os diferentes conjuntos de habilidades;
e) sees de registro dos pontos fortes e pontos fracos do candidato;
f) uma seo de comentrios gerais;
g) uma seo de recomendao de contratao;
h) uma seo para assinatura.
124
Esse formulrio faz uso das sees opcionais, o que permite que os
entrevistadores selecionem as sees a serem includas em suas verses do formulrio.
Por exemplo, no caso de uma vaga para gerente de vendas, o entrevistador poderia
incluir a escala de avaliao para habilidades gerenciais e excluir a de habilidades para
trabalho de escritrio.
Por meio da internet, os funcionrios podem acessar e modificar informaes
interagir em tempo real desde qualquer lugar, com consequncias de corte de gastos e
aumento em competitividade. Logo, o fator que mais tem colaborado para a
popularizao da informtica na rea de Recursos Humanos a possibilidade de
reduo de custos.
Nessa modernizao do Recursos Humanos a internet surge como uma
ferramenta poderosa auxiliando os profissionais da rea em suas suas atividades, o que
representa uma mudana nunca antes vivida por esse setor. Dessa forma, a atividade
de recrutamento e seleo de pessoal realizada pelo setor de Recursos Humanos ganha
uma ppoderosa aliada: a internet. Segundo Leme (2003), com um sistema informatizado
de recrutamento e seleo pode se avaliar mais currculos em menor espao de tempo,
economizando, inclusive, recursos de captao.
importante salientar os aspectos negativos do processo de recrutamento e
seleo on-line, como:
a) uso indiscriminado dos dados dos candidatos;
b) reduo da interatividade com os candidatos;
c) os candidatos no recebem a avaliao de seu currculo;
d) os candidatos somente sero contatados caso a organizao queira entrevistlos;
e) maior preparo dos profissionais de Recursos Humanos na utilizao da internet
no processo de recrutamento;
f) maior preparo dos candidatos na utilizao da internet na busca de novas
oportunidades;
g) Busca de sites seguros para se cadastrar e buscar vagas.
Outro servio que podemos sugerir e que garante uma vantagem competitiva
sobre as demais organizaes que as agncias on-line incluem o servio de apoio
presencial aos candidatos.
Neste mundo globalizado e competitivo, podemos citar as tendncias para os
prximos anos do recrutamento e seleo on-line:
125
a) as organizaes focaro os seus esforos de recrutamento atravs da internet;
b) para utilizar a internet eficazmente, os recrutadores tero de obter
competncias especficas e complementares, designadamente nas reas de pesquisa,
de contedos e de marketing;
c) os processos de filtragem de candidatos on-line melhoraram, enriquecendo o
prprio processo de seleo;
d) sem valor acrescentado, as agncias de seleo tenderam a perder o mercado;
e) as organizaes devero passar a utilizar a internet como uma rede privada
virtual de gesto e armazenamento de informaes sobre os candidatos.
O fato de o candidato buscar emprego por meio da internet, alm de cadastrar o

seu currculo na rede sem sair de casa, passando de porta em porta, pode ser
considerado como fator importante e positivo.
Para as organizaes, a reduo dos custos e tempo despendido para atender os
candidatos, que num processo tradicional deveriam ir at a organizao para fazer o
recrutamento, revela-se um fator de agilidade no processo decisrio. De outro modo,
para alguns candidatos que estejam trabalhando, a internet lhes permite candidataremse s vagas disponibilizadas na rede mantendo-se sob sigilo, assim como os seus
dados. Arriscamos mencionar que sentimentos como timidez dos
candidatos que
sentem dificuldades em chegar a uma agncia de emprego para candidatar-se a uma

vaga, no uso da internet esse processo no acontece.
Um anncio de jornal custa caro e leva pelo menos uma semana para dar uma
resposta na quantidade desejada pela organizao. A internet custa muito pouco para as
organizaes que j dispem de sites, e mesmo as que usam sites de empresas
especializadas em recrutamento pagam muito menos pelo recrutamento feito dessa
forma, nas quais as respostas comeam a fluir no mesmo dia ou poucos dias depois da
incluso da vaga. Alm disso, a internet permite dar informaes muito mais completas
sobre a empresa o que ela oferece e exige do candidato. Finalmente, o anncio em
jornal publicado uma vez e em que pouco tempo cessam as respostas. A internet
continua gerando oferta de candidatos durante um perodo relativamente longo.
Os servios de emprego na internet podem ser utilizados para investigar como
est indo o mercado de trabalho. Para tanto, basta consultar as vagas que se encaixem
no seu perfil, enviar o currculo e o e-mail e esperar os resultados. A internet constitui
uma valiosa ferramenta para as organizaes e para os candidatos se aproximarem,
embora distantes fisicamente. Os servios on-line de recrutamento abrem as portas de
126
muitas organizaes e permitem eliminar etapas da captao de recursos humanos.
Alm de bancos de dados com candidatos externos, podemos incluir os candidatos
internos da prpria organizao. a era da tecnologia e informao a servio da Gesto
de Recursos Humanos.
127
Atividade 10
1)
Responda s questes abaixo:
a)
Quais so as vantagens do recrutamento e seleo on-line?
b)
Quais so as desvantagens do recrutamento e seleo on-line?
c)
Quais so as tendncias futuras para o recrutamento e seleo on-line?
d)
Quais as informaes que devem contar no formulrio on-line?
e)
Quais so os processos virtuais de recursos humanos?
NAKAYAMA, Marina Keiko; PILLA, Bianca Smith; BINOTTO, Erlaine. RH: conceitos e
prticas de RH eletrnico. Passo Fundo: Ed. Universidade de Psso Fundo, 2006.
2004.
128
GABARITOS
Atividade 1
a) F
b) V
c) V
d) F
e) V
f) V
g) F
h) V
i) V
j) F
Atividade 2
Voc encontrar as respostas para essa atividade no captulo 2: A arte de descobrir
novos Talentos.
Atividade 3
Resposta pessoal.
Atividade 4
a)
Recursos intangveis das organizaes.
b)
Plano de sucesso.
c)
Avaliao de desempenho.
d)
Planejamento de pessoal.
e)
Planejamento dos Recursos Humanos.
Atividade 5
a) Resposta pessoal.
b) Proximidade, economia, rapidez, conhecimento do candidato, promoo e
aproveitamento de conhecimentos adquiridos.
c) Planejamento de pessoal; anlise de cargos; poltica salarial; avaliao de
desempenho; avaliao do potencial; plano de carreira e treinamento.
129
Sangue Novo e novas experincias; renova e enriquece os recursos humanos da
organizao; aproveita os investimentos em qualificao realizados pelo mercado ou
pelo candidato.
Atividade 6
um processo de escolha, de deciso e de classificao. A seleo tem como tarefa
escolher e classificar os candidatos adequados ao cargo.
Adequao da pessoa ao cargo e vice-versa ou adequao das competncias
individuais da pessoa s competncias organizacionais desejadas e eficincia e
satisfao da pessoa no cargo ou fornecimento das competncias desejadas pela
organizao.
Triagem, testes, entrevista de seleo, entrevista tcnica, exame mdico, referncias do
candidato e admisso.
Permitir a colocao do candidato em cargos que sejam adequados s suas condies
fsicas e psquicas, permitir que os candidatos e funcionrios conheam as condies
reais da sua sade para a preveno de problemas, no permitir admisses que possam
causar riscos ao futuro funcionrio, permitir que o novo funcionrio conhea as
prevenes quanto sade ocupacional e cumprir a lei que torna obrigatrio o exame
mdico.
Resposta pessoal.
Resposta pessoal.
Atividade 7
Resposta pessoal.
Atividade 8
a) Resposta pessoal.
b) Resposta pessoal.
c) Resposta pessoal.
Atividade 9
Resposta pessoal.
130
Atividade 10
a)
a) Cobertura e alcance mais amplo;
b) Mais contedo;
c) O custo mais baixo;
d) Velocidade de respostas;
e) Abastecimento do banco de dados de recrutamento de forma direta.
f) As organizaes menores podem competir com as grandes pelos melhores candidatos
g) Disponveis no mercado;
h) Presena aumentada;
i) Comunicao instantnea;
j) Acesso permanente;
l) Sigilo na busca de oportunidades pelos candidatos.
b)
a) Uso indiscriminado dos dados dos candidatos;
b) Reduo da interatividade com os candidatos;
c) Os candidatos no recebem a avaliao do seu currculo;
d) Os candidatos somente sero contatados caso a organizao queira entrevista-los;
e) Maior preparo dos profissionais de RH na utilizao da internet no processo de
recrutamento;
f) Maior preparo dos candidatos na utilizao da internet na busca de novas
oportunidades;
g) Busca de sites seguros para se cadastrar e buscar vagas.
c)
a) As organizaes focaro os seus esforos de recrutamento atravs da internet;
b) Para utilizar a internet eficazmente, os recrutadores tero de obter competncias
especficas e complementares, designadamente nas reas de pesquisa, de contedos e
de marketing;
c) Os processos de filtragem de candidatos on-line melhoraram, enriquecendo o prprio
processo de seleo;
d) Sem valor acrescentado, as agncias de seleo tenderam a perder o mercado;
e) As organizaes devero passar a utilizar a internet como uma rede privada virtual de
gesto e armazenamento de informaes sobre os candidatos.
d)
a) Informaes sobre o candidato.
131
b) Descrio do cargo.
c) Informaes sobre o entrevistador.
d) Escalas de avaliao para os diferentes conjuntos de habilidades.
e) Sees de registro dos pontos fortes e pontos fracos do candidato.
f) Uma seo de comentrios gerais.
g) Uma seo de recomendao de contratao.
h) Uma seo para assinatura.
e) Planejamento de pessoal;
f) Negociaes entre organizaes e funcionrios;
g) Administrao de benefcios;
h) Trabalho a distncia;
e)
Recrutamento;
Avaliao de desempenho;
Treinamento a distncia.
132
Learning, 2003.
CARVALHO, Antonio V. Funes bsicas do sistema de RH atrair, escolher e
preparar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. So Paulo: Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. So
Paulo: Atlas, 2005.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional, a dinmica do sucesso das
organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
LEME, Rogrio. Seleo e entrevista por competncias
comportamental. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
com
inventrio
NAKAYAMA, Marina Keiko; PILLA, Bianca Smith; BINOTTO, Erlaine. RH: conceitos e
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PONTES, B.R. Avaliao de desempenho uma abordagem sistmica. 7. ed. So
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PONTES. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. 4. ed. So Paulo: LTR,
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RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncias. So Paulo: Educator, 2001.
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2005. Caderno Tecnolgico 5.
Gente, 2006.
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Indicao de Filmes
- O Corte (Le Couperet), Frana, 2005, Direo Costa-Gavras.
- O Diabo Veste Prada, EUA, 2006. Direo David Frankel.
- O Closet (Le Placard), Frana, 2000, Direo Francis Veber.
133
- O que voc faria?, Espanha, 2007, Direo Marcelo Pinero.
Indicao de sites
- www.rh.com.br
- www.catho.com.br
- www.ancorarh.com.br

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1

REA DE CINCIAS HUMANAS E SOCIAIS APLICADAS

CURSOS DE GRADUAO TECNOLGICA DE GESTO DE RECURSOS

Mrcia Cristiane de Abreu

O cenrio atual do mercado de trabalho est em uma busca constante dos

1 O SUBSISTEMA DE CAPTAO DE RECURSOS HUMANOS

1.1 A CAPTAO DE RECURSOS HUMANOS

A globalizao, o desenvolvimento tecnolgico e as mudanas e transformaes

Esses tpicos abrangem todo o sistema da Gesto de Recursos Humanos, por

sistemas da gesto de recursos humanos.

Identificando esses tpicos a Gesto de Recursos Humanos, voc poder criar e

1.2 COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS

As estruturas organizacionais durante a Era Industrial eram apresentadas como

Evidentemente, devemos manter a utilizao da nomenclatura Recursos Humanos, por

a) reunies a organizao apresenta trs tipos principais de reunies a

desenvolvimento. como se a organizao crescesse junto com seus colaboradores.

Quadro 2: Competncias organizacionais.

O conjunto destas competncias ajuda a garantir a competitividade, liderana e

Busca da sinergia entre as organizaes e as pessoas

Os subsistemas de Recursos Humanos

Quadro 3: Busca de resultados e sinergia.

Mais uma vez, esta busca de sinergia e a construo das competncias

1.3 O MERCADO DE TRABALHO

O mercado de trabalho significa toda a oferta de trabalho oferecida pelas

oferta de emprego menor que a procura por empregos: resulta em mais

oferta de empregos em equilbrio com a procura por empregos: resulta em

oferta de empregos maior que a procura por empregos: resulta em falta de

O ambiente organizacional visto por meio do mercado de trabalho, focalizando

Falta de competio entre as

As novas tendncias para o mercado de trabalho so:

1.4 O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

Entende-se por mercado de recursos humanos um segmento de pessoas aptas

Insuficiente nmero de candidatos

Competio entre candidatos

Falta de competio entre candidatos

Pretenses salariais baixas

Aumento da pretenso salarial

Dificuldade de conseguir emprego

Facilidade de conseguir emprego

Medo de perder o emprego

Vontade de sair do emprego

Maior fidelidade na organizao

Menor fidelidade na organizao

Aceitao de qualquer oportunidade

Orientao para a sobrevivncia

Quadro 5: Comportamento das pessoas.

O mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho caminham juntos

As atividades de recrutamento e seleo ganham uma conotao estratgica

- Programao de recursos e execuo;

Quadro 7: Horizontes de planejamento.

Analisando o quadro podemos verificar que a captao de recursos humanos ter

) As organizaes que buscam o sucesso e querem ultrapassar as suas

) O subsistema de captao de recursos humanos tem como objetivo somente

contratar pessoas para assumirem cargos nas empresas.

2 A ARTE DE DESCOBRIR NOVOS TALENTOS

2.1 O QUE TALENTO?

As habilidades que os seres humanos possuem o que chamamos de talento.

2.2 CARACTERSTICAS PESSOAIS

As organizaes que desejam obter sucesso e aumentar a sua competitividade

Com isso podemos identificar no prximo quadro os diferentes comportamentos

Quadro 8: Comportamento pessoal e organizacional

Quadro 8: Comportamento pessoal e organizacional.

As diferenas entre profissionais que possuem e desenvolvem talentos e

Quadro 9: Diferena entre atitudes e habilidades.