Control de Gestin

En qu se parecen la Fiscala de Talca, el restaurante La

Empanada y Codelco?
Para lograr que las personas que trabajan en una organizacin se esfuercen por llevarla hacia los objetivos definidos
por los dueos, se crean esquemas de incentivos, relacionados al cumplimiento de esos objetivos.
Situacin 1: En el diario La Tercera se inform que el Ministerio Pblico
sancion a once fiscales de Talca, por cierre irregular de causas. Fueron
amonestados por terminar procesos en forma rpida para cumplir metas
institucionales que implican bonos.
Situacin 2: Despus de esperar 45 minutos sin que apareciera el mozo
con los platos solicitados, un cliente pide hablar con el administrador del
restaurante La Empanada y le hace presente el problema. Su reaccin
es olmpica. Le indica que el pedido ya viene en camino. El cliente pide
una explicacin, y le contestan ya le dije que los platos estn por
servirse, qu ms quiere que haga. Diez minutos despus, cuando el
cliente le hace ver que la comida no slo haba llegado 55 minutos
despus de pedirla, sino que tambin haba llegado fra, el administrador
tampoco ofrece una disculpa.
Situacin 3: Se cuestionan los bonos pagados a altos ejecutivos de
Codelco, ya que superaran los mximos definidos por el Gobierno.
Parlamentarios iran a tribunales ante supuesta manipulacin de cifras de
ejecutivos para lograr asignacin.
El punto que tienen en comn todos estos casos, es que existen
problemas de agencia. Los objetivos de los agentes no coinciden con los
del principal, y sus conductas apuntan a lograr sus propios objetivos, sin
considerar la responsabilidad que tienen con quin les encarg la tarea.
Como se vio, para hacer que las personas que trabajan en una
organizacin se esfuercen por llevarla hacia los objetivos definidos por los
dueos, se crean esquemas de incentivos, relacionados al cumplimiento
de esos objetivos. Pero dichos esquemas generan problemas adicionales,
pues los agentes tratan de mostrar que cumplen con los requisitos
formales para obtener el premio, en vez de esforzarse para lograr
efectivamente el mejor resultado para quien les encarg la tarea, como en el caso de la Fiscala de Talca.
En este caso, el beneficio esperado es la resolucin rpida y real de la causa. Sin embargo, al colocar el incentivo solamente
sobre el nmero de causas cerradas (sin considerar si el problema efectivamente se resolvi o no) los fiscales actan en
direccin a su propio inters: buscan cerrar el mayor nmero de causas posibles con el fin de acceder al bono.
El caso del restaurante La Empanada presenta otra variante del problema de agencia. En la situacin planteada, el
administrador del restaurante no tiene mayor incentivo para resolver el pedido del cliente. El administrador recibir su salario
de cualquier forma, y le es indiferente si el cliente queda satisfecho o no. Distinto sera el caso si el administrador fuese a su
vez el dueo del restaurante, pues su bienestar estara directamente relacionado con la satisfaccin del cliente.
Analicemos con mayor profundidad el caso que recibi mayor atencin pblica; los bonos de desempeo en Codelco:

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Bonos de desempeo en Codelco

En Codelco existe un bono de desempeo para los ejecutivos y supervisores, que depende del porcentaje de cumplimiento de
ciertas metas. Goldman Sachs concluy que Codelco aument de valor el ao 2005, llegando a alrededor de US$ 26 mil
millones, por lo que parece de toda justicia que se reconozca el esfuerzo de sus ejecutivos y supervisores para lograrlo.
Es justo el premio si el aumento de valor se debe al excepcional precio del cobre?
El problema de toda fijacin de metas a priori, es que no considera la evolucin de variables ajenas a la gestin de la
empresa.
Si a comienzos de ao, al gerente general de una empresa de paraguas se le plantea como meta lograr una rentabilidad del
15%, y ste llega slo al 14%, no obtendr el bono.
Suponga que fue un muy mal ao para el sector (no llovi en todo el invierno), tanto, que todos los competidores tuvieron
rentabilidades inferiores al 5%. A pesar de ello, la empresa analizada obtuvo un 14% de rentabilidad, y adems aument su
participacin de mercado. Al parecer, los ejecutivos se esforzaron y lo hicieron bien, pero como la meta se haba fijado a
priori, se considera que su desempeo no merece un premio.
En el caso de Codelco, se ha planteado que el aumento de utilidades y la creacin de valor no es mrito de la gestin, sino
que corresponde a un excepcional precio del cobre.
El argumento de que la gestin no es la causa de los excepcionales resultados, se ve reforzado por los siguientes hechos
aparecidos en la prensa de la poca:
A comienzos del 2005 se presupuest una produccin de 1 milln 765 mil toneladas, lo realmente producido fue 1 milln 728
mil toneladas. La produccin del 2004 fue de 1 milln 840 mil toneladas.
Los costos totales superaron en 463 millones de dlares los montos autorizados por el directorio.
Los gastos de la casa matriz aumentaron desde 155 millones de dlares el ao 2000, a 368 millones el 2004, y 395 millones
de dlares el 2005.
El costo total por libra de cobre (costos ms gastos totales, divididos por produccin) ha aumentado sistemticamente, desde
61,7 centavos el ao 2001, a 81,3 centavos el ao 2004, y 97,8 centavos el 2005.
Cmo fijar las metas, para que los factores externos no sean tan importantes?
Una posibilidad es utilizar como parmetro el desempeo de los actores ms importantes de la industria. Por ejemplo, fijar
como meta, estar entre los tres mejores en rentabilidad, o en costos.
El aumento de valor de 188% de Codelco para el periodo, es inferior al que experimentaron las principales compaas
mineras que transan en Bolsa. La variacin de capitalizacin burstil durante el periodo 2000-2006, para BHP Billiton fue de
240%, para Phelps Dodge fue 235%, y para Grupo Mxico fue 224%.

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