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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL

ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS
ECONMICAS
ESCUELA DE ECONOMA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
CUARTO SEMESTRE
VISIN DE LA ORGANICACIN Y
PROCESOS DE CREACIN DEL
VALOR
ANGULO MARA
FERNNDEZ JESSICA
MAITA GABRIELA

MENA ALEXIS
AULA 22
25/04/2015

UNIDAD DOS
VISIN DE LA ORGANIZACIN Y PROCESOS DE CREACIN DEL
VALOR
Misin
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia
de una empresa u organizacin
Caracterizacin

Es el propsito permanente de una organizacin

Es el referente bsico para la evaluacin del desempeo, de la


misma.

Responde a la pregunta de en qu negocio estamos

Propsito

Motivar y ojal inspirar, convocar voluntades

Informar sobre las capacidades distintivas de la organizacin.

Distinguirla de todas las dems en su campo

Pautas para su formulacin

Debe estar en concordancia con la Visin.

Debe ser lo suficientemente especfica para que tenga enfoque


y lo suficientemente amplia para que pueda crecer.

Debe ser formulada

en

trminos

que entienda

toda

la

organizacin.

Visin
La visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a
largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad
Caracterizacin

Es lo que queremos que la organizacin llegue a ser. Es donde


queremos llegar en un plazo determinado. Es nuestro sueo posible y
realizable.
Propsito

Motivar y ojal inspirar, convocar voluntades

Establecer un norte para la organizacin

Definir qu significa xito para la misma

Pautas para su formulacin

Debe estar en concordancia con la misin.

Debe ser lo suficiente especfica para que tenga enfoque y lo


suficientemente amplia para que pueda

Debe ser formulada

en

trminos

que entienda

toda

la

organizacin.
Valores y propsitos esenciales

PRINCIPIOS

Los valores son el reflejo del comportamiento humano basado en los


principios. Los principios, son normas o ideas fundamentales que
rigen el pensamiento o la conducta de los integrantes de un grupo
humano., y en suma se busca que todos los miembros de la
organizacin internalicen y vivan en armona.

La integridad,

como

manifestacin

de

la

tica

en

las

actuaciones del Grupo y en todas sus relaciones con los grupos


de inters (clientes, empleados, accionistas, proveedores y
sociedad en general).

La prudencia, entendida bsicamente como el principio de


precaucin en la asuncin del riesgo.

La transparencia, como mxima que impera en toda la


actividad para ofrecer un acceso a la informacin clara y veraz
dentro de los lmites de la legalidad.

Responsabilidad

social.

En

cumplimiento

del

mandato

Constitucional, y por su carcter de entidad pblica, el eje


principal del accionar institucional es la responsabilidad social
frente a los sectores vulnerables de la sociedad.

Excelencia

acadmica. Las UTS se comprometen en la

bsqueda de niveles de excelencia para obtener logros cada


vez mayores en procesos acadmicos de calidad y con
pertinencia social.

VALORES TICOS

HONESTIDAD: Entendemos que los intereses colectivos deben


prevalecer al inters particular y que el actuar se realice con la
debida transparencia y est dirigido a alcanzar los propsitos
misionales.

LEALTAD: Guardar confidencialidad respecto a la informacin


de la entidad y en caso de conflicto de intereses abstenerse de
opinar de los asuntos. Velar por el buen nombre de la
institucin, dentro y fuera de ella y hacer observaciones y
sugerencias que permitan elevar la calidad de la educacin que
se imparte.

RESPETO: El respeto implica la comprensin y la aceptacin de


la condicin inherente a las personas como seres humanos con
derechos y deberes en un constante proceso de mejora
espiritual y material.

SOLIDARIDAD: La disposicin a ayudar a los compaeros


cuando necesiten de apoyo. Actuar siempre regidos por la
cooperacin para lograr los objetivos propuestos por la entidad.

JUSTICIA: Damos a cada quien lo que le corresponde de


conformidad con sus mritos y los derechos que le asisten.

PERTENENCIA: Mantenemos el deseo y la motivacin de


aportar al desarrollo institucional mediante nuestra capacidad
intelectual y fsica para servir con el mayor agrado, haciendo el
proyecto de vida compatible con el proyecto laboral.

TOLERANCIA: Valoramos a los dems por lo que son y


aceptamos con respeto lo distinto, lo diferente y lo que no es
igual a nosotros.

RESPONSABILIDAD INSTITUCIONAL: El manejo eficiente de


los recursos en la realizacin de nuestras actividades se deben
realizar de modo que se cumplan con excelencia y calidad los
objetivos y metas Institucionales.

RESPONSABILIDAD AMBIENTAL: Promovemos el cuidado del


medio ambiente para garantizar la calidad de vida de las
generaciones futuras, en el accionar de todas las reas
institucionales

con

la

finalidad

de

generar

prcticas

responsables dentro del enfoque de sostenibilidad ambiental y


la bsqueda de la eficiencia en los procesos para lograr un nivel
ptimo en el uso de los recursos.

CONVIVENCIA: Mantenemos la disposicin al dilogo como


punto de partida a la solucin de situaciones producto de las
diferencias que se presenten en la interaccin cotidiana entre
los distintos miembros de la comunidad UTEISTA.

IMPARCIALIDAD: Actuar con legalidad, justicia e imparcialidad


tanto en la prestacin de servicios como en las relaciones
laborales sin tratar con privilegio o discriminacin, sin tener en
cuenta su condicin econmica, social, ideolgica, poltica,
sexual, racial, religiosa o de cualquier otra naturaleza.

IDEAS PARA LA EVALUACION DE LA VISIN

Toda empresa aspira a que sus miembros acten con mstica, calidad,
eficiencia,

compromiso

espritu

innovador

para

maximizar

resultados. Por lo tanto, el alineamiento racional y emocional de cada


persona con el sueo compartido es crucial. La proactividad e
inteligencia para decidir y trabajar conforme a la imagen deseada
debe estar impregnada en el ADN de la cultura organizacional.
Cmo asegurar la presencia de estas condiciones?
1.- La visin debe ser integral.
Si la imagen deseada a futuro ha de inspirar a todos en la empresa,
es preciso asegurar que cada persona est conectada con ella.
Seamos sinceros, cuando participamos en una fotografa de grupo y
luego la vemos, a quin buscamos primero? A nosotros mismos! Y si
nos vemos bien en ella, la apreciamos ms. Los departamentos y
miembros tambin quieren verse representados en la fotografa
futura de su empresa. De lo contrario esa visin ser la de otros pero
no la propia, habr alienamiento y no alineamiento.
Si la nueva aspiracin permite a cada cual visualizar cmo ser su
situacin, hacia dnde va y la forma en que ser percibido por
clientes externos y por colegas internos, entonces se encender la
chispa del deseo de ser parte del esfuerzo para convertir la visin en
realidad. Por lo tanto, es preciso evaluar si en la visin global
formulada existe un reto, un anhelo que se convierte, a la vez, en la
aspiracin especfica de cada rea y miembro de la organizacin.
2.- La visin debe tener plazo.
Declaraciones

como

ser

la

empresa

lder

de

productos

farmacuticos en el mundo, son ms un propsito superior que una


gua

til

para

el

planeamiento

estratgico.

Ciertamente,

son

enunciados que agregan desafo, y eso es positivo. Sin embargo,


para

alinear

voluntades

desatar

la

pasin

interna,

esas

declaraciones requieren convertirse en algo tangible, en una foto


integral que indique cmo ser la empresa en trminos concretos:
en el ao 2020 tendremos un 100% de cobertura nacional con
nuestros servicios, nos distinguiremos por el uso de tecnologa
amigable para los clientes, con el personal ms capacitado del pas y
seremos uno de los tres bancos ms rentables. Se sentirn los
departamentos de servicio al cliente, talento, tecnologa, operaciones
y finanzas, representados en esta visin? S!

3.-Hay conexin coherente entre los objetivos y la misin.


Si la cobertura nacional de servicios en el 2020 es la visin, construir
quince sucursales podra ser una de las metas para concretarla. Se
llega a la visin por medio de objetivos con sus respectivos
indicadores, programas y polticas para ponerlos en accin. De all se
desprenden las acciones anuales de cada rea y el ajuste de diversos
factores organizacionales como: organigrama, liderazgo, desarrollo de
competencias, sistema de desarrollo de talento y cultura. Adems, la
misin o declaracin de identidad diferenciadora (Qu y quines
somos?) habr orientado desde el inicio la visin.
4.- La visin inspira hacia el desempeo superior.
El equipo lder posee la responsabilidad de ser ejemplo de alto
desempeo, debe lograr que la apropiacin de la visin, la autoestima
y la confianza de todos los miembros de la empresa crezcan al vivir
los valores internos y caminar hacia las metas sin ambigedad. El
enfoque a resultados debe combinarse con una alta dosis de
inspiracin; pues como dice el proverbio rabe: Un ejrcito de ovejas
liderado por un len derrotara a un ejrcito de leones liderado por
una oveja.

CARACTERSTICAS DE UNA VISIN ESTRATGICA

Grfica
Presenta una imagen de la clase de empresa que la directiva intenta
crear y de la posicin o posiciones en el mercado que se esfuerza en
conseguir.
Direccional
Mira hacia adelante. Describe el curso estratgico que traz la
directiva y las clases de cambios de producto, mercado, cliente,
tecnologa que ayudarn a la compaa a prepararse para el futuro.
Centrada
Es lo bastante especfica para ofrecer a los directivos una gua para
tomar decisiones y asignar recursos.

Flexible
No es una declaracin eterna. El curso que traz la directiva quiz
deba ajustarse conforme cambien las circunstancias del producto,
mercado, cliente, tecnologa.
Viable Est dentro de las posibilidades razonables de lo que la
empresa puede esperar lograr a su debido tiempo.
Deseable
Indica por qu el rumbo elegido es comercialmente sensato y
conveniente para los intereses de largo plazo de los inversionistas
(en especial de los accionistas, empleados y clientes).
Fcil de comunicar
Se explica en cinco o diez minutos e idealmente se reduce a un lema
sencillo y atractivo (como la famosa visin de Henry Ford: "un auto
en el garaje de cada hogar").
Cadena de valor

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter


en su libro La ventaja competitiva (2009) y es poderosa
herramienta de anlisis para planificacin estratgica.
Definicin
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la
actividad empresarial, la ventaja competitiva no puede ser
comprendida viendo a una empresa como un todo por lo cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor
de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada
por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
mrgenes que stas aportan.
Principales modelos.
Cadena de valor de McKinsey
Fue ideada por la empresa de consultora estratgica McKinsey. El
enfoque de la cadena de McKinsey, tiene una perspectiva que es una
mezcla de las funciones internas de la empresa y de la visin global
del sector. Hay empresas en las que las actividades de produccin,
distribucin y servicio estn integradas dentro de su operativa,
mientras que otras las tienen subcontratadas. Decidirse por una u
otra alternativa tiene distinto reflejo en aspectos como: las
inversiones necesarias, la flexibilidad productiva, el control de las
operaciones y los costes a la hora de realizar la actividad. Por lo tanto
hacer o comprar depende de los recursos disponibles i de la
importancia de esa actividad para que la empresa sea ms
competitiva.
El procedimiento a seguir para la utilizacin de esta herramienta de
anlisis, es ir incluyendo dentro de las columnas definidas en la
figura, aquellos factores que definan la ventaja competitiva de la
empresa a analizar. Lgicamente, habr que destacar aquellos
aspectos que son distintos de la forma en definen los competidores y
que conducen a una posicin ventajosa en costes a una mayor
diferenciacin de una empresa.

Cadena de valor de Porter


El modelo de la cadena de valor de Porter se divide en dos partes:
1. Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto,
su venta y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez,
diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor
distingue cinco actividades primarias:
Logstica interna: comprende operaciones de
almacenamiento y distribucin de las materias primas.

recepcin,

Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas


para transformarlas en el producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribucin del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades

destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la


aplicacin de garantas.

2. Actividades de soporte
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las
tambin denominadas actividades secundarias:

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a


toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos
motivacin del personal.

humanos:

bsqueda,

contratacin

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de


costes y valor.
Compras

El Anlisis del Potencial

Tambin se lo denomina Anlisis del Desarrollo Futuro.

Anticiparemos el futuro.

Podremos armar los organigramas de reemplazo; las promociones; los


planes de capacitacin; ver cul es el potencial que tiene cada
empleado y en funcin de ello completar su Plan de desarrollo o
Carrera Interna; determinar entre varios candidatos cul es el mejor
ubicado para acceder al ascenso.
El Anlisis del Potencial ser ms exitoso si se realiza sobre los
siguientes factores: amplitud de visin; sentido de la realidad;
imaginacin; facultad de anlisis; cualidad de lder efectivo y
adaptabilidad social, agregndole como aporte adicional la
determinacin de parte del evaluador de cules son los puntos
fuertes y dbiles del evaluado, sus caractersticas personales y su
nivel de expectativa para una promocin.
Conclusin

La Planeacin Estratgica es un proceso que permite a una


organizacin la formulacin de su futuro. El Desarrollo de una Visin
Estratgica se ampla la informacin sobre el proceso de creacin de
la estrategia y en la temtica. El Desarrollo de una Misin se
menciona los componentes claves del propsito del negocio.
Visualizar cada una de las reas para poder atender en forma
inmediata
sus
debilidades
y
crecer
en
su
fortaleza.
Para la ejecucin de un plan estratgico debemos contemplar la
misin, visin, principios, valore ticos.

Recomendacin

Se debera realizar una lista de las principales responsabilidades de la


empresa para el desarrollo, implantacin y administracin progresiva
del proceso de
la
calidad.
El diseo del propio sistema de valores, decidir lo que la empresa
representa. Qu hace que la empresa, constituya el mayor motivo de
orgullo para todos.

Se recomienda al negocio la elaboracin e implementacin de un


Plan Estratgico que permita definir los conceptos filosficos
adecuados para mejorar la administracin de la empresa. Este plan
debera ser diseado por un especialista del ramo en coordinacin
con la alta gerencia.
Bibliografa
http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html
http://www.uts.edu.co/tongeo2/app/modules/outside/contenido.php?
page=24&url_k=282873c79e0c7271deda719cd7fa9c5c
Fuente: Kotter P, John, Leading Change, Boston, Harvard Business School Press, 1996, p. 72.
http://www.incae.edu/ES/blog/tag/vision-empresarial/
http://www.gestiopolis.com/evaluacion-desempeno-analisis-potencialcapital-humano-creacion-valor/

La ventaja competitiva de Michael E. Porter, editorial Deusto 2009


(capitulo 2)
http://openmultimedia.ie.edu/OpenProducts/cdv/cdv/Cadena%20de
%20valor.pdf