El modelo de negocios se define como el mecanismo para obtener ganancias y beneficios

para la empresa. Los directivos o dueos deben escoger el ms indicado, para ofrecer un
valor agregado al cliente de manera efectiva. Existen 3 tipos de modelos de negocios, los
cuales son los siguientes:
1.
Aditivos: los cuales abarcan a las empresas que obtienen sus ingresos de manera
lineal, ofreciendo productos bsicos a la venta como los commodities (materias primas),
tales como: metales, energticos, granos, carnes o activos financieros. Se caracterizan por
su simplicidad, por lo que no necesitan personal calificado. El riesgo es bajo debido a que
no existen cambios repentinos en los costos de obtencin, aunque tambin la rentabilidad es
baja debido a los competidores. No hay un servicio asociado a su comercializacin. Son
fciles de operar, por ser sus productos de fcil obtencin y mantenimiento. Este tipo de
negocio difcilmente crece o se expande mediante sucursales hacia otras regiones.
1.
Multiplicativos: abarcan a las empresas que ofrecen productos o servicios
especiales con valor agregado hacia el cliente, por lo que se necesita personal ms
calificado. La rentabilidad es mayor. Como su nombre lo indica, se caracterizan por crecer
o extenderse hacia otras regiones mediante locales, sucursales o franquicias, para lograr
atender a un nmero cada vez mayor de clientes. Este modelo crece, y son necesarias
estrategias de replicacin especiales para ser eficientes. Existen servicios asociados del
personal, as que deben haber normas especiales para su correcto procedimiento. La
operacin es ms compleja debido a sus numerosas sucursales y a la mayor actividad.
1.
Exponenciales: en este tipo de modelo de negocios, tu producto o servicio se vende
de manera continua durante todo el ao, sin parar ni un segundo: las 24 horas al da, los 7
das a la semana, los 365 das al ao. Se caracterizan por tener un sistema de distribucin
viral, expandiendo el crecimiento hacia otras fronteras a nivel nacional e internacional, por
lo que se necesitan numerosas personas, oficinas, y sucursales, para atender al gran pblico
que requiere del producto ofrecido. Tienen un sistema de ventas en redes, autoreproducindose a diario hacia otros lugares, no necesitando una supervisin estricta por
parte de la oficina principal. Ofrecen sistemas para que las otras sucursales realicen el
negocio de manera independiente, eficiente y efectiva. Sus ventas no tienen lmites, de
igual manera su rentabilidad, aunque requiere de mayor control. Su sistema de marketing y
publicidad es sin fronteras, as que una misma campaa puede servir para varios pases o a
nivel mundial.
-----------------------------------Un modelo de negocio, tambin es llamado diseo de negocio o diseo empresarial, es el
mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios. Es un resumen de

cmo una compaa planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia
como su implementacin, comprendiendo los siguientes elementos:

Cmo selecciona a sus clientes

Cmo define y diferencia sus ofertas de producto

Cmo crea utilidad para sus clientes

Cmo consigue y conserva a los clientes

Cmo se muestra ante el mercado

Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribucin)

Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo

Cmo configura sus recursos

Cmo consigue el beneficio

Cmo establece beneficios sociales

En una definicin ms actual, podemos decir que un "modelo de negocio describe el modo
en que una organizacin crea, distribuye y captura la atencin de un segmento de mercado".
Esta definicin conlleva un tratamiento del concepto que va mucho ms all de la
generacin de ingresos o gastos y divide el concepto en partes ms pequeas ( p.ej.
Segmentos de clientes, proposicin de valor, canales, relacin con los clientes, esquema de
ingresos, recursos, actividades, socios y estructura de costos) que pueden ser abordadas,
tanto de un modo individual como analizando la forma en que se configuran las relaciones
entre ellas.
-------------------El modelo Canvas
Todo esto se quedara en aburrida teora si no fusemos capaces de poder mostrarlo
grficamente. El mejor ejercicio que se puede hacer es utilizar The Business Model
Canvas, que permite ver y moldear en un solo folio estructurado en nueve elementos
cul es nuestro modelo de negocio.
Javier Escudero 23/11/2011

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Define una propuesta por la que estn dispuestos a pagar tus clientes.
Hay muchas formas de explicar cmo disear un modelo de negocio, pero The Business
Model Canvas, creado por Alexander Osterwalder(http://alexosterwalder.com), permite, de
forma grfica, explicarlo de manera muy sencilla, recomienda Megas.
Como explica Osterwalder en el libro Generacin de modelos de negocio
(www.businessmodelgeneration.com), de Ediciones Deusto (Grupo Planeta), la mejor
manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve mdulos bsicos que
reflejen la lgica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve mdulos
cubren las cuatro reas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y
viabilidad econmica.
Lo que viene a decir The Model Canvas, sostiene Megas, es que tienes una propuesta de
valor, que es lo que te hace especial en el mercado y que est colocada en el centro del
lienzo (ver la distribucin en el grfico). Tu propuesta de valor la tienes que llevar a una
serie de clientes (que es lo que est ubicado a la derecha), con los que tendrs que
establecer una serie de relaciones. Y para llevar esa propuesta de valor a los clientes, lo
tienes que hacer a travs de unos canales comerciales, Internet, tiendas offline, etc.. Eso
sera de puertas hacia fuera. De puertas hacia dentro (a la izquierda en el lienzo), tienes las
actividades y los recursos clave, es decir, lo que obligatoriamente tienes que hacer y lo que
es crtico dentro de tu modelo de negocio, y los socios clave con los que vas a trabajar. Y
por ltimo, y no menos importante que los otros siete elementos, la estructura de costes y
las lneas de ingresos de tu negocio.

Asociaciones clave
Entre los emprendedores, cada da, hay un mayor inters por establecer acuerdos de
colaboracin con terceros para compartir experiencias, costes y recursos (socios
estratgicos, socios industriales, socios inversores, economas de escala, etc.) que les
permitan disear, desarrollar y gestionar sus proyectos de negocio.
Como seala Megas, la pregunta es: Con qu alianzas vas a trabajar? Este es un aspecto
que cada da se est potenciando ms. Es lo que se conoce como innovacin abierta, ya que
un emprendedor tiene que trabajar en un ecosistema con ms gente y con ms
emprendedores.
Un ejemplo de trabajo colaborativo es el propio libro Generacin de modelos de negocio,
de Alexander Osterwalder, que para su elaboracin ha contado con la participacin de casi
490 colaboradores de 45 pases. O uno de los modelos de negocio innovadores de los que
hablaremos despus: crowdsourcing o cocreacin.
Estructura de costes
Un aspecto que no se tie ne muy en cuenta cuando se define el modelo de negocio es
cundo cobra tu empresa. El santo grial de los financieros son las necesidades operativas de
financiacin que tiene que ver con cobras de tu cliente antes de pagar a tus proveedores?
Es el modelo Mercadona. Lo que gana de los clientes que compran en sus tiendas lo tiene
en el bolsillo 90 das hasta que paga a sus proveedores. En un modelo as, tu obsesin tiene
que ser crecer, porque cuanto ms creces ms dinero tienes en el bolsillo. Y curiosamente
hay empresas con necesidades de financiacin que acaban ingresando, al menos, el 50% de
sus ingresos por beneficios financieros. Es decir, si esos 90 das pongo el dinero a rentar
puedo ganar mucho ms, explica Megas.
En contraposicin a ese modelo est el de la consultora: Contratas el proyecto con tu
cliente destaca este experto y empiezas a ejecutarlo. Dura tres meses y tus empleados
tienen la fea costumbre de cobrar todos los meses. Ests invirtiendo dinero que an no has
cobrado para lograrlo al final.
De ah que las necesidades de financiacin sean un elemento a analizar escrupulosamente,
porque un modelo con necesidades como stas tiene un problema: si crece mucho, puede
morir de xito. Imagina un crecimiento del 200%, como vas a necesitar ms empleados,
con qu vas a pagar sus nminas que ahora son ms y no tienes hasta que no cobres?
Incluso peor en los casos en los que la consultora cobra slo si tiene xito. Por ejemplo, hay
empresas que trabajan con la Administracin y cobran a 660 das, y eso genera una tensin
de tesorera tremenda.
La tesorera manda. Megas considera que la tesorera es la que manda: Muchos suelen
fijarse slo en las ventas que generan y pueden entrar en una espiral de la muerte, donde,
aunque tengan mucho trabajo, cada vez pierdan dinero. A menos que tengas un modelo
estilo Mercadona o outlet online, la tesorera manda.
Carpintier recomienda definir cmo financiars un negocio que, al principio, no es
rentable. Haz un anlisis de tesorera y calcula qu dinero necesitars en el tiempo hasta
que seas rentable.

Por eso, el modelo de negocio es un todo: Hasta que alcanzas el breakeven, la rentabilidad
est en negativo. En ese sentido, hay que dimensionar de forma conservadora para aguantar
1,5 veces el valle de la muerte, puntualiza Megas.
Riera recomienda calcular cunto ganas de cada venta y de qu manera contribuye a cubrir
parte de los costes de estructura, y las prdidas iniciales: Analiza tu capacidad y velocidad
de llegar a breakeven. Calcula qu inversin inicial necesitars, qu parte para cubrir las
prdidas iniciales hasta llegar al punto muerto. Calcula el ciclo de venta hasta que llega el
dinero a tu bolsillo, que suele ser mucho ms largo de lo previsto. Hay previsiones que
dicen que tendrs ventas a partir del segundo mes y, segn qu mercado, puedes estar ms
de seis meses invirtiendo sin generar ingresos.
Tu propuesta de valor
Es aquello que te hace diferente de la competencia pero sin olvidar un pequeo detalle:
aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente est dispuesto a pagarte. Puedes tener la
idea del siglo, pero si no tienes clientes, de nada sirve. Ambos propuesta de valor y
cliente se necesitan como el oxgeno para respirar. Hay emprendedores que disean su
modelo alrededor de una propuesta de valor centrada en resolver una necesidad
determinada de un cliente, pero no es por la que est dispuesto a pagar. Es una necesidad
que le parece interesante, pero de ah a pagar por ella hay una gran diferencia. Cuando le
preguntas a los clientes qu cosas les gustara tener, muchas no son cosas por las que
estaran dispuestos a pagar. Por eso, lo importante es que cubra una necesidad por la que s
estn dispuestos a pagar, subraya Megas. Para encontrar propuestas de valor, Riera
aconseja plantearse preguntas como: esto por qu se hace as? o por qu siempre se ha
hecho as?
Megas destaca que muchos emprendedores se dedican a buscar cosas que a nadie se les
haya ocurrido, cuando la mejor estrategia para un emprendedor es resegmentar un nicho:
Imagina un mercado tpico donde todo se hace a medida, donde hay una fuerza comercial
que tiene que hablar cara a cara con el cliente y tratarlo con mucho cuidado porque como
todo es a medida y son procesos de produccin lentos. Por qu no darle la vuelta a ese
nicho y, por ejemplo, en lugar de trabajar a medida, voy a hacer unos productos X e Y, y mi
canal de venta ser Internet, y ser autoservicio, y te lo servir en cuatro das y a un precio
ms competitivo. Muchas veces, los clientes no se han planteado que se puede hacer otra
cosa, porque nadie se lo ha ofrecido antes. Si eres capaz de cambiar algo que existe
ofrecindole al cliente mejoras en todo el proceso, puede funcionar muy bien.