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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA


UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN PLANIFICACIN EDUCATIVA

LA SUPERVISIN EDUCATIVA EN EL DESEMPEO GERENCIAL DE DOCENTES


DEL PROYECTO ESCUELAS BOLIVARIANAS

Trabajo de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin.


Mencin: Planificacin Educativa

AUTORA: Lcda. Yajaira Nava de Urdaneta


TUTORA: MSc. Mnica Pealoza

MARACAIBO, JULIO DE 2006

ii

LA SUPERVISIN EDUCATIVA EN EL DESEMPEO GERENCIAL DE DOCENTES


DEL PROYECTO ESCUELAS BOLIVARIANAS

iii

TTULO: LA SUPERVISIN EDUCATIVA EN EL DESEMPEO GERENCIAL DE


DOCENTES DEL PROYECTO ESCUELAS BOLIVARIANAS
AUTORA: LCDA. YAJAIRA NAVA DE URDANETA
FIRMA:
C.I.: 12.945.168
DIRECCIN: Barrio Obrero. Maracaibo, Estado Zulia
TELFONO: 0261-8156693
TUTOR ACADMICO: MSc. Mnica Pealoza
FIRMA:

iv

DEDICATORIA

Este trabajo de investigacin, esta especialmente dedicado a Dios y a la Virgen de


Chiquinquir, por haberme dado luz, esperanzas y fuerzas para alcanzar mis metas.

Con orgullo les dedico esta tesis a mis hijas Nayalim y Nayla, a mi esposo Julio, a
mis padres Jairo y Luz Mila y a mi hermano Yoneido, ya que son las personas mas
lindas de mi vida.

Con cario, respeto y admiracin a todas aquellas personas que han sido estimulo
para m, y que durante este proceso me han brindado la confianza y el apoyo necesario
para lograr mis objetivos.
Yajaira

vi

AGRADECIMIENTO

A Dios todopoderoso y a la Virgen de Chinquinquir por darme salud, fuerza y el


suficiente estimulo, para alcanzar las metas que me propongo.

A mis hijas Nayalim y Nayla, por no ser egostas y aceptar que su mami comparta el
tiempo con sus otras obligaciones.

A mi esposo Julio, que ha sido para mi un apoyo durante todo este tiempo
aceptando mis virtudes y defectos incondicionalmente.

A mi madre Luz Mila, por ayudarme y ser un tractor de empuje para mi.

A mis asesoras Mnica Pealoza, Virginia Pirela, Mara Prieto, Mineira Finol y Elsi
Ochoa, que ms que asesoras han sido mis consejeras y amigas, por esa valiosa
colaboracin para lograr el desarrollo y realizacin de esta investigacin.

A todos, Muchas gracias!


Yajaira

Nava Yajaira, La Supervisin Educativa en el Desempeo Gerencial de Docentes


del Proyecto Escuelas Bolivarianas. Trabajo de Grado para optar al ttulo de
Magster Scientiarum en Educacin. Mencin: Planificacin Educativa. La Universidad
del Zulia. Facultad de Humanidades y Educacin. Divisin de Estudios para
Graduados. Maracaibo. Repblica Bolivariana de Venezuela. 2006

RESUMEN

La presente investigacin tuvo como objetivo determinar la relacin entre la supervisin


educativa y el desempeo gerencial de los docentes en el proyecto educativo escuelas
bolivarianas del Distrito Escolar N 12 del Municipio Mara. El estudio es de tipo
descriptivo correlacional con diseo no experimental. La poblacin qued constituida
por 16 directivos y 137 docentes. El instrumento de recoleccin de la informacin lo
conform un cuestionario fraccionado en dos partes, una por cada variable en cuestin,
ambas con una escala tipo Likert con alternativas de respuesta siempre, casi siempre,
algunas veces y nunca. El instrumento fue validado mediante juicio de expertos. Para
medir la confiabilidad del mismo se aplic la frmula Alfa de Cronbach, resultando un
valor de 0,99 para la variable supervisin educativa y 0,95 para la variable desempeo
gerencial. El anlisis de los datos se realiz mediante la estadstica descriptiva. En las
conclusiones se obtuvo que los tipos y las funciones de la supervisin educativa se
llevan a cabo casi siempre en los planteles del proyecto educativo bolivariano, al igual
sucede con el desempeo gerencial de los docentes, resultando esto suficiente para el
proceso. Se obtuvo un valor de 0,99 para el clculo del coeficiente de correlacin. Esto
indica que es altamente significativa la relacin entre las variables, por tanto, se
determina que al optimizar la aplicacin de la supervisin educativa se logra un mejor
desempeo gerencial de los docentes del proyecto escuelas bolivarianas.
Se
recomienda incluir en las polticas del Ministerio de Educacin y Deportes, la iniciacin
de cursos de capacitacin permanentes sobre los tipos y funciones que necesita
cumplir el supervisor como gerente educativo.
Palabras Clave: supervisin educativa, desempeo gerencial, proyecto escuelas
bolivarianas.

Nava Yajaira, The Educative Supervition in the General Rehersal of the Teachers in
the Project of the Bolivarian School. Grade work to optto the title of Magster
Scientiarium in Education. Mention: Educational Planning. The University of the Zulia
Humanitys and Education faculty. Divition of Studys for graduated. Maracaibo.
Republic Bolivarian of Venezuela. 2006.
ABSTRACT
The present investigation has as objective to determite the ralitiondhip between the
educative supertion and managing rehersal of the teachers in the educative project in
the Bolivarian schools in the school district N 12 of the municipality of Mara. The
investigation presentawie of the positive paradigma, the king descriptive correlated with
the desing, nither experimental. The population get constituated by 16 directives and
137 teachers. The instrument of recollection of the information gave a questionary
fraccionated in two parts, one for each variable, both with an scale of the kind likert with
alternatives of answers always, almost and sometimes never,. The instrument was
validated by the experts. To qualify the confianility of it self, it get aplicated in the
Cronbach, formula, getting a value of 0,99 for the variable of educative supernition and
0,95 to the managing rehersal. The analisys of the data is getted by the descriptive
stadistics. In the conclution in get that thekind and the functions of the educative
supertion it take place almost always in the schools of the Bolivarian educative project,
like wise happened with rehersal in the mangging of the teachers, getting with this
enagh for the process. It got a total of 0,99 in the calculation of the coheficient with
correlation. This shows that is high ly significant the relationship between the variables,
with that, it get determinated that optimized the application of the educative supervition it
get a better rehersal with the manasing of the teachers of the Bolivarian school project.
Is recommendable to get focused on the institutional personal.
Passwords: Educative supervition, managing rehersal, Bolivarian schools project.

NDICE GENERAL

p.
RESUMEN
ABSTRACT
NDICE GENERAL
INTRODUCCIN

CAPTULO
I. EL PROBLEMA...

14

Planteamiento del Problema.

15

Formulacin del Problema.

19

Objetivos de la Investigacin.

19

Objetivo General

19

Objetivos Especficos

20

Justificacin de la Investigacin

20

Delimitacin de la investigacin

21

II. MARCO TERICO.

22

Antecedentes de la Investigacin.

23

Bases Tericas

28

Supervisin Educativa..

28

Caractersticas de la Supervisin Educativa.

31

Principios de la Supervisin Educativa..

33

Tipos de Supervisin.

36

Supervisin por Inspeccin..

36

Supervisin de Control..

37

Supervisin Participativa..

38

Supervisin Orientadora...

39

Supervisin Clnica

40

10

Funciones del Supervisor Educativo..

41

Planificacin

41

Direccin.

42

Organizacin..

43

Control.

44

Evaluacin..

45

Teoras sobre la Supervisin Educativa y el Desempeo


Gerencial.

46

Desempeo Gerencial..

48

Caractersticas del Docente.

49

Formacin Acadmica..

49

Experiencia Profesional

50

Tipos de Desempeo Gerencial..

51

Liderazgo.

52

Toma de Decisiones..

53

Relaciones Interpersonales..

54

Escuelas Bolivarianas..

55

Antecedentes.

55

Objetivos de la Escuela Bolivariana...

56

Fundamentacin

57

Caractersticas de una Escuela Bolivariana..

58

Criterios para la Seleccin de las Nuevas Escuelas Bolivarianas.

59

Bases Legales

59

Fundamentacin Legal.

59

Definicin de Trminos Bsicos.

61

Sistema de Variables

63

III. MARCO METODOLGICO..

65

Tipo de Investigacin..

66

Diseo de la Investigacin.

66

Poblacin..

67

11

Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de Datos.

68

Validez y Confiabilidad...

69

Tcnicas de Anlisis de Datos..

70

IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN...

71

Anlisis y Discusin de los Resultados

72

Correspondencia entre las Variables...

109

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...

110

Conclusiones

111

Recomendaciones..

113

NDICES.

114

NDICE DE REFERENCIAS..

115

NDICE DE FUENTES DOCUMENTALES.

118

NDICE DE CUADROS..

121

NDICE DE GRFICOS.

123

NDICE DE ANEXOS.

124

12

INTRODUCCIN

El proyecto de escuelas bolivarianas surge debido a la preocupacin de los entes


del gobierno venezolano por mejorar la calidad del proceso educativo.

En dicho

proyecto se toma como punto de partida la integracin del alumno con su entorno social
y la participacin de la comunidad.

Asimismo, se plantea el fortalecimiento del

aprendizaje, los valores de identidad nacional, impulsados por una gerencia de


autogestin transformadora, la cual necesita ser supervisada constantemente, para
constatar el logro de sus avances.

De acuerdo con esta modalidad de gestin administrativa, se requiere de una


supervisin educativa donde exista mayor responsabilidad, conocimiento, pertinencia,
para verificar el buen funcionamiento de los planteles y servicios estudiantiles y as,
cumplir con los propsitos de formar, capacitar, segn las verdaderas necesidades.
Todo ello, para observar la operatividad de la aplicacin de los referidos proyectos, con
la finalidad de orientar a la comunidad en general sobre el desempeo de los docentes
en el nuevo modelo educativo propuesto.

En este sentido, en la presente investigacin se pretende determinar la relacin


entre la supervisin educativa del desempeo gerencial de los docentes en el proyecto
educativo escuelas bolivarianas, seleccionando para ello los planteles del Distrito
Escolar N 12 del Municipio Mara. En el mismo, se establece el tipo de supervisin
efectuada y se identifican las funciones llevadas a cabo. Igualmente, se describen las
caractersticas profesionales de los docentes, en conjunto con el tipo de desempeo
gerencial, estableciendo finalmente la correspondencia de las variables estudiadas.
Para desarrollar el trabajo se organiz en cinco captulos, distribuidos de la siguiente
manera:

En el primer captulo, se muestra el problema, su respectivo planteamiento con la


formulacin, donde se exponen los sntomas, causas y consecuencias que originaron la
situacin.

Tambin contiene los objetivos perseguidos, tanto el general como los

especficos, la justificacin de la investigacin y la delimitacin de la misma.

13

En el segundo captulo, se presenta el marco terico del estudio, el cual incluye los
antecedentes de la investigacin, las bases tericas que respaldan la fundamentacin
del contenido de las variables supervisin educativa y desempeo gerencial, as como
los criterios asumidos por el gobierno para la seleccin de las escuelas con el proyecto
bolivariano. Del mismo modo, contiene las bases legales, la definicin de trminos
bsicos y el sistema de variable.

En el tercer captulo, se hace referencia al marco metodolgico indicando el


enfoque, tipo y diseo de la investigacin, la poblacin que en este caso se considera
censal por sus caractersticas, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos,
utilizando especficamente un cuestionario sometido al proceso de validez y
confiabilidad, finalizando con la tcnica de anlisis de datos.

En el cuarto captulo, se efecta la presentacin de los datos recopilados con el


anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos por indicadores, dimensiones y
variables donde se incluye la confrontacin terica hasta llegar al clculo de la
correlacin de variables.

Finalmente, se concentran las conclusiones y las

recomendaciones que se derivaron del estudio.

14

15

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema

En Venezuela desde el inicio de la gestin del gobierno actual, se han aplicado


diversidad de transformaciones en el mbito educativo, pues se cambi de una forma
de actuar desvinculada de la realidad a la inclusin de la comunidad para conocer las
necesidades del entorno, sobre todo a nivel de bsica con la puesta en prctica de los
proyectos escuelas bolivarianas, donde se busca brindar una educacin integral a los
alumnos, con la finalidad de desarrollar sus aptitudes, talentos y potenciales, as como
optimizar el proceso administrativo y gerencial. Esto requiere de un compromiso del
directivo con su personal, sin obviar las polticas educativas del pas.

Desde este punto de vista, resulta necesario que los gerentes, directivos o
supervisores tengan una conciencia clara de cul es su misin y el cumplimiento de las
funciones de cada plantel, no solamente en relacin al proceso pedaggico, sino
tambin en el aspecto administrativo, infraestructura fsica, participacin de todos sus
miembros, al uso de recursos y las necesidades alimenticias de la poblacin de
alumnos que la integran, as como las relaciones interpersonales que permiten disminuir
cualquier conflicto.

Esto es reforzado por el Ministerio de Educacin y Reportes (2005), quien vigila el


logro de los objetivos establecidos en las polticas educativas de las escuelas
bolivarianas, donde se evidencian debilidades en cuanto al estado fsico de la
edificacin, poca disponibilidad de recursos econmicos, materiales didcticos,
mobiliarios, entre otros; sin embargo es necesario destacar que se han realizado leves
cambios en la dinmica del desarrollo cientfico tecnolgico y de investigacin durante
estos siete (7) aos de su apertura como proyecto educativo.

En tal sentido, se

requiere de una efectiva supervisin que ayude a mejorar la calidad de los

16

aprendizajes, el rendimiento acadmico de los alumnos y la gestin directiva para la


consecucin de los objetivos organizacionales.

Al respecto, Bounds y Woods (2004), plantean que la supervisin hoy en da, exige
nuevos papeles y habilidades de los gerentes; stas incluyen ciertas caractersticas
personales, profesionales y experienciales tendentes al desarrollo de buenas relaciones
humanas. Igualmente, acotan stos han de ser lderes con facilidades para
proporcionar asesora, orientacin, constructor de equipo, para mantener un enlace
continuo en las actividades del trabajo, buscando de all ayudar a los empleados a
aprender mejores formas de hacer las cosas.

De acuerdo a lo anterior, el supervisor debe ser capaz de estimular y orientar en la


prctica educativa a los docentes con la finalidad de optimizar el proceso dentro y fuera
del plantel. Es decir, lograr los propsitos de la educacin en los mbitos curricular y
extracurricular. La misma debe ser suministrada en su totalidad a los miembros del
personal tanto acadmico como administrativo, pues stos tienen la necesidad de ser
orientados.

Sin embargo, en la cotidianidad se observa como muchos de los educadores


calificados como buenos profesionales, caen en la monotona sobre todo cuando tienen
varios aos de servicio. En estos casos, la supervisin servira para evitar que la rutina
se apodere de la educacin y a que la funcin se limite de los directivos no tan slo a la
solicitud de estadsticas o recaudos de matriculas, evaluacin, diagnsticos, entre otros,
sino tambin evaluar el desempeo de los docentes en su labor diaria y en la atencin
de los educandos.

Se hace necesario recalcar que la supervisin debe ser profesional antes que
personal, con acciones orientadas, planificadas, organizadas, participativas, con el fin
de despertar la confianza del educador, para que pueda ser comunicativo y tenga el
deseo de cooperar. Al mismo tiempo, ste necesita actuar promoviendo la gerencia en
el aula, pues as el docente podr tener su propia direccin o control en las actividades
realizadas en el ambiente escolar.

17

En este orden de ideas, Ortega (2003) argumenta que la misin principal de la


supervisin necesita estar orientada hacia la administracin del recurso humano y al
desarrollo de sus potencialidades. Planteada en esta forma, la supervisin se convierte
en una fuerza positiva para mejorar la calidad de los aprendizajes, as como un servicio
para la ayuda o estimulacin al docente, para as obtener mejor desempeo en sus
labores acadmicas en el establecimiento de una mayor participacin en el contexto
educativo y el desempeo gerencial de los docentes.

En el caso de las escuelas bolivarianas, los supervisores se rigen por los mismos
estatutos establecidos por las dems escuelas del sistema. Sin embargo, se observan
en las mismas un deterioro pedaggico, que se expresa en un bajo rendimiento de los
alumnos, del sistema, de los educadores y de los supervisores, donde estos ltimos son
designados sin tomar en cuenta criterios de eficiencia educativa y del compromiso con
los padres y representantes en correspondencia con las exigencias de este tipo de
educacin. Igualmente, porque las funciones primordiales de los supervisores los han
convertido en fiscalizadores, inspectores y vigilantes de documentos, sin cumplir a
cabalidad con el papel que le corresponde desempear ante la problemtica educativa
que tiende a profundizarse cada vez ms. Sin tomar en consideracin aspectos de la
teora administrativa, como la planificacin, direccin, organizacin, control y
evaluacin.

Para poder cumplir con la misin asignada a los supervisores en educacin, se hace
necesaria la participacin y corresponsabilidad de lo docentes, pues ellos, estn
involucrados en la prctica pedaggica y administrativa del plantel, por tanto, necesitan
asumir un desempeo gerencial con funciones administrativas de planificar, organizar,
dirigir, controlar y evaluar el proceso como gerentes del aula.

En este sentido Finol, Pelekais, Govea y Vallejo (2002) expresan que el desempeo
gerencial del docente, depende en parte de su desempeo como gerente educativo.
Por tanto, se requiere de stos ciertas competencias interactivas, profesionales,
acadmicas y una disposicin de las herramientas necesarias para tomar decisiones de
ndole administrativo, con la finalidad de diagnosticar los problemas tanto del aula como

18

de la institucin y concretar acciones para el mejoramiento del plantel y por ende, la


gestin de los directivos.

Para lograr esto, existe un grado de responsabilidad y trascendencia del docente


dentro del proceso educativo sobre todo en las escuelas bolivarianas, donde le
corresponde gerenciar el aula con un grupo numeroso de alumnos durante ocho (8)
horas diarias. Esto significa, que debe poseer unas caractersticas personales y
profesionales en su desempeo para facilitar la adaptacin y el inters hacia los
saberes, buscando la participacin de todos los alumnos en forma productiva.

De acuerdo con este planteamiento, los docentes deben convertirse en lderes


comprometidos con un sistema de trabajo, as como un estilo gerencial que incluya
planes estratgicos donde se tome en cuenta la responsabilidad social, apoyados en
una comunicacin que se convierta en una fortaleza interna y un baluarte en la toma de
decisiones, junto a las relaciones interpersonales

En este sentido, el docente debe desarrollar competencias en su desempeo


gerencial alineadas a los procesos administrativos permitiendo as el establecimiento de
objetivos estratgicos enmarcados en el proyecto educativo escuelas bolivarianas de
manera que establezca una gestin compartida con la participacin de la comunidad
educativa en funcin de los proyectos educativos.

En relacin a lo anterior, las escuelas del estado Zulia presentan algunos problemas
originados quizs por el manejo inadecuado de los procesos gerenciales de los
supervisores en servicio, que les permita comprender el sistema de trabajo, mtodos o
tcnicas de los docentes, as como, su capacitacin gerencial para llevar a cabo con
idoneidad las funciones administrativas gerenciales dentro del aula.

Ante este problema percibido en la realidad educativa de los distintos municipios de


la regin, surge la necesidad de verificar cmo es el desempeo del docente dentro del
proyecto de las escuelas bolivarianas relacionndolo con la supervisin educativa como
recurso evaluador del proceso. En esta investigacin se tomar como referente las
escuelas bolivarianas del municipio Mara, dado el inters de la autora en aprovechar la

19

posibilidad de enmendar desviaciones y buscar correctivos para optimizar la calidad de


la educacin, apoyndose en los resultados del estudio.
Formulacin del Problema

De acuerdo a lo expuesto anteriormente se plantea la siguiente formulacin:

Cmo es el tipo de supervisin educativa efectuada por los supervisores en las


escuelas bolivarianas del Municipio Mara?

En qu forma se llevan a cabo las funciones de supervisin educativa por los


supervisores en las escuelas bolivarianas?

Cules son las caractersticas profesionales de los docentes de las escuelas


bolivarianas?

Cul es el desempeo gerencial de los docentes del proyecto escuelas


bolivarianas?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General

Determinar la relacin entre la supervisin educativa y el desempeo gerencial de


los docentes en el proyecto educativo escuelas bolivarianas del Distrito escolar N 12
del Municipio Mara.
Objetivos especficos
-

Establecer el tipo de supervisin educativa aplicada en el proyecto escuelas


bolivarianas del Distrito Escolar N 12 del Municipio Mara.

Identificar las funciones de supervisin educativa llevadas a cabo en el proyecto


escuelas bolivarianas.

20

Describir las caractersticas profesionales de los docentes del proyecto


escuelas bolivarianas.

Describir el tipo de desempeo gerencial de los docentes del proyecto escuelas


bolivarianas.

Establecer la asociacin que se da entre la supervisin educativa y el


desempeo gerencial de los docentes del proyecto escuelas bolivarianas.

Justificacin de la Investigacin
En la presente investigacin se aplican teoras o conceptos bsicos sobre la
supervisin educativa y la gerencia administrativa para dar soluciones a situaciones de
carcter interno, las cuales pueden afectar al proceso educativo venezolano, que su
vez, constituye una herramienta eficaz que le permita al docente establecer objetivos
con lineamientos adecuado en la planificacin, control y evaluacin de sus acciones en
el quehacer educacional.

En este sentido, la presente investigacin se justifica desde el punto de vista social,


porque brinda aportes a dicho sistema, particularmente a los docentes de las escuelas
bolivarianas del Municipio Mara, donde ste cumpla con los propsitos de tica, que le
otorguen solvencia social y profesional para trabajar en este tipo de modelo educativo.
As mismo, suministra sugerencias que pueden ayudar a generar cambios en el
comportamiento del personal, formulando alternativas de solucin ante los problemas
generados en el medio educativo.

Desde el punto de vista prctico, la investigacin se justifica porque facilita aportes a


la problemtica actual especficamente la relacionada con el nivel gerencial de los
docentes haciendo hincapi en las acciones prcticas para fomentar el campo
experencial del docente en el proyecto escuelas bolivarianas. Igualmente, proporciona
elementos vlidos sobre las acciones de los supervisores, los cuales brindan apoyo a
las autoridades competentes para solventar cualquier dificultad en este mbito de
trabajo.

21

Desde el punto de vista terico el estudio se justifica dado a que se exponen los
aportes de autores contemporneos, los cuales realzan la importancia de enfoques
fundamentales sobre teoras gerenciales aplicadas a la supervisin escolar, junto con el
humanstico y social dentro de la educacin, a fin de comparar la realidad existente en
la organizacin objeto de estudio con los resultados obtenidos en la investigacin.

Desde el punto de vista metodolgico, el diseo y aplicacin de los instrumentos


permite realizar un anlisis objetivo de la situacin planteada, sirviendo de basamento a
las recomendaciones que se hagan posteriormente. Igualmente, la investigacin sirve
de fundamento o antecedente a otras investigaciones y aporta informacin a la
comunidad educativa sobre los nuevos paradigmas gerenciales para hacer efectiva la
labor del personal integrante de las instituciones.
Delimitacin de la investigacin

El estudio se realiz en las escuelas pertenecientes al Distrito escolar N 12 del


Municipio Mara. Estado Zulia. La poblacin qued constituida por 16 directivos y 137
docentes, pertenecientes a las escuelas: Jos Lugo Rivas, Siloe, Los Caballos, Caa
Fresca, Ramn Troconis Vale, Jos Mara Osorio, Los Mayales, Los Vquiros, Zam
Zybar.

Durante el lapso comprendido desde Febrero 2005, hasta Julio 2006.

investigacin est adscrita al Programa de Educacin.

La

Mencin: Planificacin

educativa, bajo la lnea de investigacin direccin, organizacin y control de las


Instituciones Educativas, tomando como temtica la supervisin educativa y el
desempeo gerencial de los docentes, destacndose para el desarrollo de las
conceptualizaciones los autores: Bounds y Woods (2004), Fuguet (2004), Bravo (2004),
Koontz y Weihrich (2002), Coulter y Robbins (2002), Bittel (2000), Porter (2002), entre
otros.

22

23

CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin

En funcin de los diferentes trabajos consultados, se puede observar que las


investigaciones se orientaron hacia la creacin de propuestas de modelos de
supervisin, programas de entrenamiento, desempeo gerencial, as como evaluacin
de la supervisin, roles del gerente educativo, efectividad de los supervisores y
actitudes ante la supervisin, entre otras.

Todas ellas sirven de referencia para la

sustentacin del estudio.

Flores (2000) present un estudio titulado "Incidencia de la funcin supervisora de


los directivos en el desempeo laboral del docente de las escuelas bsicas". El estudio
fue de campo, aplicado a una muestra de siete directores y 81 docentes. Emple la
encuesta como tcnica de recoleccin de datos, y para ello utiliz como instrumento el
cuestionario. Con los resultados obtenidos, el autor lleg a la siguiente conclusin: la
funcin supervisora de los directivos no se cumple regularmente, para as corregir
fallas, orientar y estimular al docente. La conclusin de esta investigacin indica que la
funcin supervisora debe ejercerse con regularidad, con el fin de orientar la labor
docente; aspecto que contribuye con este estudio. Sin embargo, siguen dejando de lado
al aspecto humano de la supervisin y de la funcin docente; debido a que se limitan
slo al aspecto tcnico.

Esto es precisamente lo que se pretende mejorar con el estudio, de modo que se


adecue a la dinmica social del proceso educativo. Lo que demanda la actualizacin
permanente de sus integrantes en base a los principios, objetivos o lineamientos de la
gerencia para el crecimiento personal y profesional, tanto de los docentes como los
directivos; en funcin de lograr innovaciones pertinentes en pro de la educacin.

24

Otro antecedente es la investigacin de Bravo (2000), denominada "La supervisin


educativa y la necesidad de logro del docente de la I y II etapa educacin bsica". El
propsito del estudio fue explicar la influencia de la supervisin educativa en la
necesidad de logro de los docentes, del distrito escolar N 1, sector 10, Barquisimeto,
estado Lara. Es una investigacin descriptiva de carcter explicativa, se apoy en una
investigacin de campo. Su diseo cubri tres fases: revisin bibliogrfica, trabajo de
campo y analtica. La poblacin circunscrita a 281 docentes. La muestra correspondi al
30%, es decir a 85 docentes, la seleccin se hizo a travs de un muestreo proporcional
estratificado, utilizando el procedimiento aleatorio simple.

La recoleccin de informacin se hizo mediante la tcnica de la encuesta, se dise


un instrumento tipo cuestionario, estructurado en cuatro partes. La primera referida a
datos personales y profesionales; la segunda, recoge la informacin de la funcin
supervisora, 15 temes tipo Likert; la tercera parte midi la necesidad de logro del
docente, 24 temes, 12 redactados en forma afirmativa y 12 en forma negativa; la cuarta
parte consta de dos preguntas abiertas.

Con los hallazgos del estudio se concluy, que la funcin supervisora, no norma ni
dirige su accin con trminos de orientacin o motivacin que refuerce en el docente la
persistencia productiva, la necesidad de trabajar con perseverancia, mediante el elogio
a alcanzar el xito personal y profesional. Partiendo de los resultados y las
conclusiones obtenidas, se elabor un cuerpo de lineamientos tendientes a propiciar la
accin de una supervisin motivadora que logre la excelencia docente.

El aporte a la presente investigacin es en relacin a la variable supervisin


educativa, pues muestra la perentoriedad de que los supervisores conozcan la forma
como pueden evaluar a los docentes. As mismo, plasma cmo stos deben orientar a
los docentes para la consecucin de sus labores cotidianas, a quienes se necesitan
tener motivados en su desempeo, hecho que se desea demostrar en el presente
estudio.

Como siguiente antecedente se presenta el de Ros (2000), titulado "La funcin


tcnico-docente del supervisor en un escenario descentralizado". La misma tuvo como

25

propsito fundamental, evaluar la formacin gerencial del supervisor en el desempeo


de sus funciones tcnico-docentes. Se realiz un estudio de campo tipo descriptivo,
con carcter evaluativo en una poblacin de 19 supervisores y 41 directivos adscritos a
las (7) parroquias pertenecientes al distrito escolar objeto de estudio; utilizando como
muestra por ser una poblacin finita-censal. Para recolectar la data, se utiliz la tcnica
de la encuesta, aplicndose como instrumento, el cuestionario, elaborado en dos
versiones con una escala tipo Likert de cuatro alternativas o categoras de respuesta:
(4) siempre, (3) casi siempre, (2) casi nunca y (1) nunca.

En funcin a los resultados se concluy que, el supervisor adolece de la formacin


gerencial necesaria para desempear las funciones tcnicos docentes en un escenario
descentralizado por cuanto no manejan los enfoques modernos de la supervisin
educativa; de all las deficiencias en el ejercicio de su rol como administrador del
proceso y como gerente educativo, para generar los cambios en el quehacer tcnicopedaggico del docente.

La investigacin es pertinente, por considerar que una supervisin solamente


tcnico-administrativa no es efectiva; es necesario que se cumpla tambin las funcin
tcnico-docente, para contribuir al crecimiento personal y profesional del educador.
Hecho significativo en esta investigacin, cuyo propsito es determinar la efectividad de
una supervisin que asesore, oriente y estimule la labor del docente.

Otra investigacin relevante para el estudio es la de Ballesteros (2001), titulada


"Plan de supervisin para optimizar el desempeo del docente coordinador", cuyo
objetivo fue proponer un plan de supervisin para optimizar el desempeo de los
docentes coordinadores de U.E.N. "Andrs Bello" de Maracay estado Aragua en sus
funciones gerenciales supervisoras; para ello se desarroll un proyecto factible apoyado
en una investigacin de campo de carcter descriptivo. La poblacin definitiva del
estudio qued constituida por la totalidad del personal: 34 docentes de aula y 11
docentes coordinadores. Como instrumento para la recoleccin de formacin se utiliz
un cuestionario conformado por: parte I, de 49 tems y una escala Likert de 5 opciones y
la parte II, de 5 items de respuestas cerradas en una escala dicotmica.

26

Los resultados determinaron que los docentes coordinadores de la institucin en


estudio no cumplen con su funcin a cabalidad, en virtud de su escasa formacin para
desempear el rol de supervisor y de la necesidad que presentan de capacitarse, como
consecuencia de los resultados del estudio se hace la propuesta que consiste en
proporcionar a los docentes coordinadores las herramientas que le conferirn las
competencias para el cabal desarrollo de sus funciones como supervisores en su
unidad o departamento.

La investigacin se considera relevante y se relaciona con este estudio, porque tom


en cuenta la influencia de la funcin supervisora, especficamente la acadmica, en el
desempeo gerencial del docente.

Sin embargo, no se abord las posibles

necesidades personales que todo docente requiere le sean satisfechas como medio de
enaltecer su labor.

Por otro lado, se presenta la investigacin de Ortega (2001), el cual realiz una
investigacin titulada: "Plan de estrategias gerenciales para la investigacin de los
docentes de la I y II etapa de nivel educacin bsica al proceso de cambio curricular".
Este trabajo de investigacin tuvo como objetivo primordial promover un plan de
estrategias gerenciales para integrar a los docentes de I y II de nivel de educacin
bsica en las escuelas seleccionadas, al proceso de cambio curricular del sector
escolar N 2 de Tinaquillo.

La investigacin fue de tipo descriptiva, apoyada en un proyecto factible con


investigacin documental de campo. La muestra objeto de estudio estuvo constituida
por 31 docentes y 3 directivos I y II etapa de las escuelas referidas anteriormente. El
instrumento utilizado para recabar la informacin fue un cuestionario tipo Likert con 35
tems de 3 alternativas, cuya seleccin fue de siempre, casi siempre y algunas veces.

El anlisis e interpretacin de los resultados permiti establecer las siguientes


conclusiones: el diagnstico practicado evidenci que los docentes asisten poco a las
jornadas de actualizacin de acuerdo al nuevo diseo curricular, no hay integracin con
el personal directivo, muestran poca preocupacin por ella, no promueven la accin de
un acuerdo y favorable clima de respeto y que sea norte de su gerencia.

27

El trabajo antes mencionado se relaciona con la presente investigacin debido a que


autor plantea la importancia que tiene la supervisin educativa fundamentada en los
principios administrativos de educacin, aspectos de gran utilidad para el estudio que
se pretende realizar ya que tiene como objeto mejorar el desempeo gerencial de los
docentes para lograr los resultados esperados.

Finalmente, se presenta la investigacin de Rojas (2005), denominada Funcin


Supervisora del Gerente Educativo y el Desempeo Laboral de los Docentes de
Educacin Bsica cuyo objetivo fue determinar la relacin existente entre la funcin
supervisora del gerente educativo y el desempeo laboral de los docentes de educacin
bsica del Distrito Escolar N 2 del Municipio Maracaibo.

El tipo de investigacin fue correlacional de campo con carcter descriptivo, y el


diseo de la investigacin aplicado fue no experimental. La muestra estuvo conformada
por 160 docentes y 9 supervisores. Para la recoleccin de la informacin se aplicaron
dos instrumentos, uno dirigido a los docentes y otro a los supervisores con un escala
tipo Likert, con las alternativas de respuesta siempre, con frecuencia, algunas veces y
nunca.

Los resultados determinaron que la funcin supervisora del gerente educativo se


ubic en la categora medianamente adecuado. Al igual que el coeficiente de Pearson
produjo una correlacin muy fuerte P = 0,94, reporta que existe una relacin positiva
entre la funcin supervisora del gerente educativo y el desempeo laboral de los
docentes, significa que al mejorar la funcin supervisora se logra un mejor desempeo
laboral de los docentes.

Esta investigacin aporta informacin a la variable supervisin educativa, pues


muestra en parte las funciones que necesita ejercer el supervisor en el mbito
educativo, como son las de planificar, organizar y controlar, promoviendo en el presente
estudio las de direccin y evaluacin, as como los tipos de supervisin. Por otro lado,
tambin apoya en parte los conocimientos experienciales sobre la labor del docente.

28

Bases Tericas

Consiste en todas aquellas teoras y enfoques que orientan el estudio con la


finalidad de proporcionar la veracidad de los lineamientos tratados para comparar luego
al analizar los resultados obtenidos. Para la presente investigacin, la teora comprende
aspectos importantes de supervisin educativa y desempeo gerencial del docente de
aula.
Supervisin Educativa

La concepcin terica que orienta la investigacin est referida a la supervisin


educativa en relacin con la administracin escolar. La palabra supervisin tiene
diferente significado, segn la persona quien le interprete de acuerdo con sus
experiencias, necesidades y propsitos. Es as como existen tantas definiciones de
supervisin de diferentes autores que han escrito sobre ella. Desde el punto de vista
etimolgico la palabra se deriva de dos voces latinas, "super" que significa sobre y
"vicio" que significa accin y efecto de ver; con base en esto, supervisin significa mirar
desde lo alto.

En este sentido, Wiles (2003), expresa que la palabra supervisin tiene diferentes
significados, la persona que lee u oye esta palabra la interpreta de acuerdo a sus
experiencias, necesidades y propsitos. Un supervisor puede considerarla como una
fuerza positiva para mejoramiento de sus programas; un maestro puede verla como una
amenaza a su individualidad; otro puede pensar en ella como fuente de ayuda para el
trabajo.

Debido a esto, se deduce que en la medida como la funcin supervisora se realice,


se comprendan sus ventajas y su necesidades, en esa medida puede ser considerada
una herramienta de trabajo de vital importancia para mejorar o perfeccionar el
rendimiento acadmico, junto con las relaciones intrapersonales, pues su misin
fundamental es identificar situaciones a fin de emitir una valoracin sobre la misma para
proceder a dar las soluciones correspondientes.

29

Entre las diferentes definiciones se encuentra la de Fermn (2000; p. 15), quien


seala que:
La supervisin como servicio democrtico y su funcin gerencial
ayuda asistencialmente a la educacin, destinado a lograr el
mejoramiento del aprendizaje, que atae a todas las actividades y
a todas las personas que concurren al proceso educativo y que
realiza mediante un trabajo cooperativo.
En consecuencia, es necesario crear un ambiente productivo y agradable, tomando
en cuenta los problemas que afectan a todos los actores del proyecto escuelas
bolivarianas del Municipio Mara, donde la supervisin se ha convertido en una ayuda,
referente a los inconvenientes surgidos en el aula, esto se fundamenta por el
conocimiento de la situacin, anlisis y evaluacin, a fin de realizar los cambios en bien
de la institucin, pues as los docentes sienten que se valoran como miembros de la
misma.

Analizando los conceptos anteriores se deduce que los autores tienen un punto de
referencia comn, cuando sostienen que la supervisin es un conjunto de acciones
positivas, de orientacin, ayuda y asistencia al educador en el desempeo de su labor,
que debe tener un carcter tanto dinmico como democrtico, teniendo como finalidad
mejorar constantemente los componentes y resultados del proceso educativo.

En el mismo orden de ideas, Pernalete (2004, p. 607-608), seala que se debe dar a
cada escuela (directores, docentes, alumnos, padres y representantes), el poder de
decidir su propio proyecto con base en sus propias realidades, donde "el director deje
de ser un llenador de papeles y planillas, muchas veces intiles y pase a ser un
animador y garante de ese proyecto". Donde "el supervisor deje de ser un recogedor
de papeles (los mismos que los directores) para ser orientadores y pongan sus
experiencias al servicio de otros". La supervisin como funcin inherente al proceso
cientfico de la administracin ocurre a todo lo largo del proceso, la misma est presente
en todas y cada una de las actividades que desempean las personas comprometidas
con la organizacin, sin importar la mayor o menor jerarqua que estas ejerzan.

30

Segn Lpez (2004), el rgimen de supervisin educativa se dict por referencia


hecha en la resolucin No. 146, como instrumento legal del cual careca el sistema
educativo venezolano. En l se contemplan las normas jurdicas, tcnicas y
administrativas, referentes a los principios, caractersticas, estructuras, organizacin,
funciones y dems aspectos de la supervisin educativa. El rgimen de supervisin
educativa en su artculo 3 establece:

...el ejercicio de la supervisin educativa se fundamenta en funcin


de su objeto: el conocimiento cierto del fenmeno educativo, el
mejoramiento de la calidad de la enseanza y del producto
educacional, as como el funcionamiento eficaz de los planteles y
servicios educativos, para lo cual aplicarn las tcnicas y mtodos
necesarios, con miras a la atencin adecuada de la problemtica
educativa nacional, regional, zonal, distrital, sectorial y de los
planteles (p. 3).
La finalidad de la supervisin para la educacin bsica se expresa en el artculo 10
del referido rgimen de la supervisin educativa, cuando seala:
Velar por el cumplimiento de la formacin y el desarrollo de la capacidad
cientfica, tcnica, humanstica, artstica y de destreza del educando, a fin de lograr su
crecimiento armnico en los aspectos fsico, social, emocional, intelectual y cultural.
Velar por la ejecucin de los programas para garantizar la formacin de
ciudadanos aptos para continuar estudios con mayores posibilidades de xito o iniciarse
en el aprendizaje de disciplinas y tcnicas que propendan a su

formacin para el

trabajo, sobre la base de las actividades de exploracin y orientacin educativa,


prevocacional y vocacional.

En consecuencia, se requiere de un proceso de supervisin que se establezca como


misin la consecucin de enfoques cualitativos, con un tipo de gestin humanstica, que
le permita tener conocimiento del grupo, y adems estimule a los docentes para que
tomen conocimiento de su misin, conviccin y emocin ante el proceso educativo; de
tal forma de poder encauzarlos en el logro de sus objetivos institucionales e
individuales. En este sentido, para lograr el desarrollo del nivel de excelencia de la

31

funcin de la supervisin antes sealada, debe basarse en una serie de principios que
norman su contenido, a fin de orientar mejor sus pasos, definir sus lmites de accin y
sealar con claridad sus metas.

Es por ello, que debe sustentarse en enunciados, reglas y expresiones; aceptados


por todos los entes involucrados en el proceso, los cuales se caracterizan por su
ascendencia sobre el valor humano, siendo gua de la fuerza de trabajo hacia un alto
nivel de eficiencia para lograr el cambio educativo y la apertura social deseada. Por lo
tanto, la supervisin educativa tiene como fin ltimo estimular al docente a regirse por
los principios que le permiten activar y desarrollar su capacidad psicolgica e
intelectual. Tratando de conocer y ejecutar acciones especficas inherentes al ejercicio
profesional.
Caractersticas de la Supervisin Educativa.

En la educacin bsica, los supervisores en conjunto con los dems profesionales


de la docencia deben poseer ciertas caractersticas o cualidades especiales, que les
permitan laborar de manera adecuada.

Para ello, es imprescindible gozar de una

solvencia moral y una capacitacin gerencial para cumplir cabalmente con sus
responsabilidades, as como adquirir las competencias requeridas por las funciones que
deben desarrollar.

De all que, basado en las orientaciones de la educacin bsica (2005) para las
escuelas bolivarianas, en los planteamientos formulados por Bravo (2004), en su
enfoque humanstico de la filosofa de una supervisin que motive al desarrollo, tanto
personal como profesional del docente en ejercicio; se toma en cuenta las siguientes
caractersticas generales de la supervisin:
Planificada: sta se cumplir conforme a la elaboracin de planes de trabajos
sistemticos en cuyo diseo, secuencia, orientacin, aplicacin y evaluacin se
observarn los mtodos y tcnicas apropiadas.

32

Unitaria: Su sistema es nico, orgnico e integral del estado y en base a ste se


coordinan los planes y programas que deben cumplirse en las diferentes unidades
administrativas.
Objetiva: La supervisin se debe hacer en funcin de la observacin, analizando
sus caractersticas.
Sistemtica: Su administracin responder a un conjunto de reglas y principios
unidos entre s, en un sistema apropiado para qu los servicios y los funcionarios
competentes operen en forma coordinada.
Crtica: Emisin de juicios, opiniones y recomendaciones basadas sobre el
hecho educativo, con una fundamentacin cientfica, legal con criterios constructivos.
Actualizada: Debido a su dinamismo como fenmeno social debe ajustarse a las
exigencias y cambios producidos en la educacin.
Orientadora: El supervisor es el principal responsable y por lo tanto es quien
orienta en cuanto el cumplimiento de las polticas educativas.
Flexible: Permite la adaptacin de su administracin de acuerdo a la
circunstancias que se presenten en el desarrollo del proceso educativo.
Resolutiva: El supervisor tomar la iniciativa en la bsqueda de soluciones a los
problemas detectados.
Imparcial: La actuacin del supervisor al emitir juicios, opiniones, crticas
constructivas, ser sin parcializacin a favor o en contra de los funcionarios o servicios.
Evaluadora: La supervisin debe evaluar su accin con el fin de garantizar la
calidad de la enseanza, el buen funcionamiento de planteles y servicios educativos.

33

Replanteada: Los resultados de la evaluacin deben ser analizados en forma


objetiva.
Participativa: En la supervisin deben participar todos los elementos
involucrados en el hecho educativo.

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, las caractersticas necesarias para un buen


supervisor educativo son las que permiten la transformacin de la accin pedaggica y
gerencial ms acordes con los nuevos paradigmas.

As mismo, stos pueden

desarrollar su potencial como lderes dentro del contexto social, considerando el factor
de aprendizaje para optimizar su productividad.
Principios de la Supervisin Educativa

En cuanto a sus principios, la supervisin ha de estar centrada en los medios


disponibles en los planteles, con la finalidad de subsanar las fallas de trabajo escolar,
principalmente desempeando los roles de orientador, coordinador y evaluador de los
aspectos gerenciales del proceso educativo.

En tal sentido, Lpez (2004), en el nuevo manual del Supervisor expone que ste
debe orientar al personal bajo su responsabilidad en cuanto a las situaciones de orden
tcnico,

docente

administrativas

que

se

presentan

diario,

propiciando

peridicamente un contacto con los supervisados, a fin de mantenerlos informados y


actualizados en cuanto al manejo de los distintos recaudos inherentes a la
administracin escolar. Asimismo, el supervisor necesita coordinar todas las acciones
dentro y fuera de la escuela que propendan al beneficio del proceso educativo mismo,
tratando de articular las iniciativas de los entes pblicos y privados que redunden en
beneficio de los planteles que les corresponde asistir.

Por otra parte, evaluar permanentemente la marcha de la labor educativa, con el fin
de reforzar los xitos, o de corregirla cuando sta no apunte hacia el logro de los
objetivos previstos que aseguren la calidad y la eficiencia de la misma. Entre otros, la
actuacin supervisora cumplir con los siguientes aspectos:

34

9 Ejercer una funcin de orientacin tcnico-administrativa para garantizar el


dinamismo y la eficiencia del proceso de la administracin escolar.
9 Desarrollar su accin supervisora a travs de procedimientos cientficos que
permitan orientar, coordinar, controlar el proceso educativo.
9 Fomentar la comprensin y aplicacin de los principios fundamentales que
sustentan el proceso de aprendizaje.
9 Desarrollar actividades y tareas que conduzcan a la efectividad de las tcnicas,
mtodos, procedimientos y formas pedaggicas.
9 Promover a la Escuela como un centro copartcipe de los programas vitales de
bienestar comn.
9 Asesorar al personal en la aplicacin de los planes y programas en forma
cooperativa, ajustados a las caractersticas y necesidades reales de la comunidad.
9 Asesorar, coordinar y controlar la adecuada aplicacin de decretos,
resoluciones, programas y otros documentos legales vigentes.
9 Evaluar su propia accin para proyectar los cambios necesarios.

A juicio de la investigadora, resulta de gran relevancia la implementacin de


procedimientos cientficos, que orienten y coordinen el proceso educativo. As mismo, el
control y la coordinacin adecuada en la aplicacin de decretos, resoluciones,
programas y otros documentos legales vigentes, ya que esto representa una garanta
del correcto desempeo de la labor educativa.

Asimismo, Bravo (2004), determina que la supervisin se fundamenta en varios


principios bsicos y la fijacin de ellos evita la improvisacin y rutina, con las
correspondientes ventajas para cumplir con los objetivos de la educacin y acentuar la

35

tecnificacin de sus tareas. El autor antes mencionado enumera los siguientes


principios:
Generalidad: La supervisin debe ser suministrada a la totalidad de los miembros
del personal. Todos los educadores principales o no, titulares o interinos tienen
necesidad de la orientacin que les permita resolver sus problemas y mejorar la
enseanza, sta debe ser slida y cientficamente proporcionada. El mejoramiento de
los docentes en servicio es uno de los objetivos de la supervisin.
Mstica Profesional: La supervisin deber respetar la personalidad y las
diferencias individuales y buscar proporcionar oportunidades para mejorar la expresin
y creatividad de cada persona. Si se tiene tacto en la aplicacin de este principio, se
evitarn muchos de los conflictos que se producen cuando no se conoce
suficientemente a los supervisados.
Prctica: La supervisin debe ser ms prctica que terica, no slo requiere de
orientaciones tericas, sino de medidas prcticas que ayuden positivamente a mejorar
la calidad de la enseanza que se imparte. Vista de esta forma en el proceso de
supervisin deben aplicarse diferentes tcnicas, visitas, reuniones, demostraciones,
seminarios, cursos, talleres, entre otros.
Empata: La supervisin debe ser amable y despertar la confianza del educador. No
debe ser autoritaria pues habra oposicin, en cambio, cuando se observa una actitud
de ayuda a la solucin de los problemas, los docentes se vuelven comunicativos y con
deseos de cooperar.
Objetiva: La supervisin debe ser objetiva. Ciencias como la psicologa, la
antropologa, la sociologa, la estadstica y, en general, las ciencias del comportamiento
humano, han puesto al servicio de la supervisin muchos de sus recursos. Todo cuanto
la supervisin ha llegado a ser en la actualidad es el resultado de observaciones,
investigaciones, experiencias y conclusiones cientficas, rigurosamente realizadas y
comprobadas, razn por la cual debe basar sus acciones en hechos comprobados y no
en suposiciones de corte subjetivo y emprico.

36

Estos principios que regulan la supervisin educativa ayudan al supervisor en su


accin supervisora y ellos son importantes por cuanto adems de ser el fundamento
filosfico del sistema de supervisin, orientan la aplicacin u operacionalidad de las
tcnicas de supervisin. Los principios de la supervisin educativa, constituyen la
columna vertebral de su doctrina, estn orientados hacia la prctica en las tareas
diarias de la educacin.
Tipos de supervisin

Dentro de la educacin bsica, existen diversos tipos de supervisin, el supervisor


efectivo aplicar los diferentes mtodos de acuerdo a la situacin que se le presente en
cada caso, atendiendo a las condiciones socioeconmicas en la que se encuentre
ubicado el plantel; y tambin a las necesidades que manifiesten los docentes utilizando
para ello el que sea ms factible de ser aplicado segn el momento. As pues, muchos
son los tipos o estilos de supervisin que se ejecutan en los diferentes planteles del
pas, en esta oportunidad se har referencia a los siguientes:
Supervisin por Inspeccin

Es uno de los tipos de supervisin ms antigua y se define como una actividad


simplista, en la cual el supervisor efecta una simple visita al saln para chequear que
est haciendo el docente. En esta se busca, mejorar la eficacia para mantener el "nivel"
de control, adems de establecer por autoridad externa el "dominio" de temas
acadmicos y ejercicios de repeticin. No se orienta al docente, slo se realizan las
anotaciones de cmo se desarrolla la actividad en el saln de clase, para luego
calificarla y as tomar las decisiones del caso.

Al respecto Bounds y Woods (2004), sealan que la supervisin por inspeccin, se


refiere al cumplimiento de leyes y decretos ejecutivos; vigilancia de las condiciones del
edificio escolar, citaciones de legalidad de los docentes, cumplimiento de fechas, lapsos
y plazos para actos escolares; como pruebas, transferencias, matrcula, vacaciones,
entre otros. Asimismo acotan, que esta se caracteriza por una autoridad personalista,
por la ausencia de planes, se desconocen las normas y procedimientos para tratar las

37

quejas, no utiliza las experiencias de otros, no delega, asume actitud personal, trabajo
solo, estimula la adulacin, centraliza la autoridad, no acepta sugerencia entre otras.

Sealan, los mismos autores que la supervisin por inspeccin cuando se hace
democrtica, contempla las ideas de cada uno de los miembros de la organizacin,
donde se administra y supervisa de manera espontnea los procesos gerenciales. Esto
hace que el supervisor delegue, trabaje en equipo, utilice como estrategia la
consultora, dedique su energa a la administracin creadora, tome decisiones grupales,
mantenga una aptitud cordial con sus colaboradores, potencie las habilidades y
destrezas del talento humano y se preocupa por el progreso de los docentes que tiene
a su cargo.
Supervisin de Control

Una de las supervisiones que resultan imprescindibles implementar en el medio


educativo es la de control, pues la misma se necesita llevar a cabo peridicamente para
conocer la distribucin de los trabajos o el desempeo de los docentes. Para ello,
diversos autores trabajan con la misma, de all se toman los siguientes como los ms
nombrados en el sistema.

Al respecto Luna (2001), seala que la supervisin como control es un proceso para
determinar el progreso de un plan, significa verificar el avance y las desviaciones que
pudieran ocurrir en un plan escolar, ello permite tomar acciones correctivas en el
momento preciso, con la finalidad de modificar las actividades propuestas a medida que
se avance en el trabajo.

En tal sentido, se observa una gran discrepancia en la educacin bsica entre los
lineamientos tericos que orientan los diseos curriculares con las exigencias reales del
control del personal docente, las cuales deben realizarse de manera permanente para
proceder a retroalimentar el proceso y llevar a cabo las modificaciones pertinentes.

Para Melinkoff (2004), la supervisin de control incluye la vigilancia permanente para


asegurarse de si todo cuanto se realiza est conforme a lo previsto y ordenado. El uso

38

de la supervisin de tipo control tiene sus efectos lgicos, que no deben desestimarse.
Es el hecho importante que debe producirse una accin correctiva, que permita
encauzar o enmendar la actividad desviada.

Segn Luna (2001) y Melinkoff (2004), la supervisin de control consta de un


conjunto de pasos que le suministran sentido y eficiencia, a saber, precisar la norma o
base de control, apreciar y considerar lo que se ha realizado, comparar los resultados
con las normas o bases de control, luego se califican los resultados, aprueban o
imprueban los resultados obtenidos y se introducen los correctivos a que hubiere lugar.
Supervisin Participativa

En las instituciones educativas, la supervisin participativa se convierte en un


recurso fundamental, debido a que se puede trabajar con la inclusin de todos los
miembros de la comunidad, detectndose fcilmente la consecucin de los objetivos
propuestos en las planificaciones, obteniendo tambin mayor cooperacin de todo el
personal de la escuela.

Sobre ello Fuguet (2004), establece que el fin ltimo del proceso de la supervisin
participativa es elevar los aprendizajes como producto de las experiencias educativas.
En este tipo de supervisin tienen la posibilidad de intervenir directamente todos los
miembros de la comunidad, teniendo as lo oportunidad de entre todos formular el
proyecto educativo. En este caso la supervisin juega un papel importante porque
podr definir los focos de atencin, como son el desarrollo curricular e institucional, la
asistencia y las relaciones con la comunidad, el ambiente escolar, el desarrollo personal
y profesional de los miembros y la mejora de la evaluacin escolar.

En la supervisin participativa intervienen docentes, coordinadores, directivos,


supervisores, comunidad educativa y si el caso lo amerita se puede tambin conjugar
los esfuerzos de alumnos, personal administrativo, planificacin, organizacin,
direccin, evaluacin y control, de esta forma se vera la escuela como un ente que se
identifica con su entorno, es decir, vendra a convertirse en una pieza de vital
importancia en la sociedad que la circunscribe.

39

Adems Fuguet (2004) seala que, la supervisin participativa presta especial


atencin a los siguientes aspectos: inicialmente a los cambios presentados por lo
supervisores, directivos y docentes. Asimismo, toma en cuenta la construccin de una
cultura participativa y de cambio, junto con la de todos los actores de la comunidad
educativa.

Por tanto, se busca el xito del proyecto educativo como producto del

compromiso de los miembros de la comunidad, incluyendo los educadores, alumnos,


padres, representantes, personas visitantes, llegando a la concrecin de las acciones,
que permitan rescatar el verdadero sentido de la autoridad y del liderazgo, de la fe y la
confianza en los dems, para la realizacin de un trabajo conjunto orientado por la
negociacin y el consenso dentro del proyecto de escuelas bolivarianas.
Supervisin Orientadora

El educando constituye uno de los pilares bsicos del proceso educativo y


particularmente de la educacin bsica, as mismo se le considera la plataforma
esencial de la nueva concepcin de la orientacin donde debe actuar el supervisor
como docente orientador, guiar, comprender, ayudar al personal a encontrar la solucin
a los problemas o posibles conflictos existentes.

Actualmente la responsabilidad que se exige al supervisor como orientador del


proceso educativo, se ha visto afectada por diversos factores, en ese sentido, se toma
en cuenta su condicin de adulto, esencial para su desarrollo personal y profesional.
De acuerdo a los requerimientos de la educacin bsica, el supervisor debe poseer
caractersticas profesionales, las cuales estn explicitas en el Proyecto de Ley Orgnica
de Educacin (2005).

Entre ellas se pueden mencionar las siguientes: honesto,

responsable, ecunime, ntegro, respetuoso, participativo, comunicativo, equilibrado,


perseverante, crtico, creativo y flexible.

Sobre la supervisin orientadora, Bravo (2004) sostiene que, el supervisor


inteligente sabe que l es el conductor del trabajo, aunque esta sea una labor
participativa y mancomunada, donde no solamente los elementos directivos del plantel
o dependencia deben estar relacionados al participar, sino la comunidad en general; l
es el principal responsable, como director del proceso en ltima instancia. En ese

40

sentido, debe estar dispuesto para orientar todas las incidencias que se produzcan;
pero debe hacerla con conocimiento, aplomo, especialmente con un gran sentido de
humanidad. La orientacin necesita ser adems de humana, la ms correcta posible
desde el punto de vista cientfico y tcnico.

Por otra parte, el supervisor debe estar siempre alerta en cuanto a la necesidad de
orientacin por parte del supervisado. No debe esperar que le sea solicitada. Si l est
pendiente de su funcin y de los integrantes del proceso, con facilidad se dar cuenta
inmediatamente de quin necesita un auxilio o una reorientacin en la actividad que
realiza o individualmente algn sujeto inmerso en el proceso de supervisin de la
educacin. Debe orientar y ayudar sin demora y de buen agrado.
Supervisin Clnica

Es un tipo de supervisin centrada en la observacin del comportamiento del


docente en el aula, los datos que se recogen de estas observaciones se utilizan como
base para trabajar con los miembros de la escuela para obtener una mejora de su
comportamiento con una relacin personal entre el docente y el supervisor, donde se
evidencie la amistad y el respeto.

De acuerdo con Cogan (2004., p. 31), la supervisin clnica est definida como un
diseo racional y prctico para mejorar el desenvolvimiento del docente en el saln de
clases.

Considera tambin que esta es muy importante, porque tiene una doble

funcin, primero, porque se realiza en conjunto con el docente para detectar


deficiencias y ayudar a superarlas. Segundo, se orienta o asesora con miras a prevenir
posibles errores. Es decir, su propsito es bsicamente de prevencin ms que de
correccin, as como la relacin de cooperacin entre docente-supervisor dentro de la
prctica en el aula.

En el proyecto escuelas bolivarianas es factible aplicar ste tipo de supervisin,


pues se observa el trabajo del docente en su medio ambiente laboral. Por tanto, se
puede identificar fcilmente las necesidades e intereses tanto del docente, como de los

41

alumnos y dems integrantes de la comunidad educativa. Asimismo, se crearn en los


docentes habilidades para la resolucin de problemas en la praxis educativa.
Funciones del Supervisor Educativo

Este proceso ha sido considerado como indispensable para que el supervisor del
Ministerio de Educacin realice de manera eficaz y eficiente en las funciones inherentes
a su cargo. El manual de orientaciones para el cumplimiento de la funcin supervisora
(2004) agrupa estas competencias en diversas reas, entre las cuales se pueden
destacar: (a) planificacin, (b) direccin y (c) organizacin.
Planificacin

En esta rea se sealan las competencias del supervisor relacionadas con los
procesos de toma de decisiones en forma sistemtica, en trminos del futuro previsible.
El supervisor deber estar en capacidad de obtener una visin de conjunto del medio
donde opera, analizar situaciones e interrelacionar sus componentes importantes,
identificar aquellos que requieran atencin y establecer prioridades.

Partiendo de lineamientos especficos relativos a las polticas, objetivos y metas


educativas del Ministerio de Educacin (2004), el supervisor debe estar en capacidad
de formular planes, programas o proyectos en el rea de su competencia, ajustados a
los propsitos y a las condiciones

limitativas que le fueron definidas previamente.

Asimismo y con base en la planificacin diseada, el podr evaluar el proceso de la


planificacin, lo cual incluye la evaluacin de los insumos, los procedimientos y los
resultados o productos. En consecuencia, podr elaborar un diseo de evaluacin del
plan, en funcin del logro de los objetivos y metas previstas.

Asimismo, analizar

cualquier desviacin detectada, de forma tal que la retroalimentacin del proceso de


planificacin est asegurada. Por otro lado se pueden elaborar informes parciales y
finales en concordancia con la proyeccin a corto, mediano y largo plazo establecido en
su planificacin.

42

De lo anterior se infiere, que se planean todas aquellas actividades destinadas al


mejoramiento de los factores y elementos que componen el proceso enseanzaaprendizaje, ya que permite conocer la situacin real en la cual se desarrolla la
educacin. En este proceso la organizacin sistematiza las actividades para el logro de
los objetivos, economiza energa, tiempo, recursos financieros, facilita la evaluacin,
fomenta el desarrollo profesional, aumenta el sentido de la responsabilidad y
cooperacin entre los actores sociales.
Direccin

En esta rea se contemplan las competencias del supervisor inherentes al


cumplimiento de los aspectos administrativos de la educacin con base a los
requerimientos del Ministerio de Educacin (2004), el supervisor deber estar en
capacidad de aplicar normas, procedimientos e instructivos de ndole administrativo. Por
tanto, debe; observar, analizar y evaluar globalmente los procesos administrativos. As
mismo, administrar eficazmente los recursos materiales y financieros, mediante el
desarrollo de programas de conservacin y mantenimiento. Igualmente, este tendr que
supervisar planteles u otras unidades operativas bajo su jurisdiccin, que incluya el
diagnstico de necesidades en cuanto a la adquisicin, distribucin y control de
dotaciones, mobiliario y equipo.

En consecuencia, los superiores han de realizar labores permanentes de evaluacin


acerca de las necesidades y realizaciones de poltica de infraestructura educacionales
en el sector, que incluyan el diagnstico de necesidades y de reparaciones,
arrendamiento y posible clausura de locales escolares, as como prestar el
asesoramiento y efectuar el control de bienes nacionales. As como, elaborar actas,
informes y cuentas de las gestiones administrativas realizadas.

Al respecto Koontz y Weihrich (2002), plantean que en la funcin de direccin, los


gerentes ayudan a las personas a utilizar su potencial y satisfacer sus propias
necesidades; al mismo tiempo que contribuyen a la realizacin de las metas de la
organizacin. Por tanto, el contador gerente debe estar claro en el papel asumido por
cada miembro del personal. De igual manera, expresan que el gerente administrativo

43

cumple la funcin de direccin a travs del proceso de liderazgo y la toma de


decisiones. Acotando que, dirigir es liderizar, liderizar es gestionar y gestionar es
gerenciar.

Esto permite sugerir que los supervisores deben facilitar los medios para satisfacer
las necesidades de los docentes. Como gerente, les corresponde la responsabilidad de
lograr que los empleados se desempeen eficientemente dentro de las actividades
realizadas dentro y fuera de las aulas de clases, as como mantener un buen liderazgo
en la organizacin de las actividades programadas.
Organizacin

La organizacin es considerada por Koontz y Weihrich (2002, p. 35), como aquel


establecimiento de una estructura intencionada de los roles que los individuos debern
desempear en la empresa, puesto que esta fase garantiza la asignacin de todas las
tareas necesarias para el cumplimiento de metas. En este caso, consideran que el
supervisor posee un perfil acorde para realizar esas tareas.

En esta rea se hace referencia a las competencias del supervisor como aquellas
relativas al mejoramiento de las estructuras y funciones organizativas de la empresa
educativa. Por otro lado, tambin permite al supervisor direccionar las acciones hacia el
logro de los objetivos propuestos a travs del trabajo mancomunado. De acuerdo con
esto, Coulter y Robbins (2002), plantean que habiendo determinado el supervisor los
puntos dbiles y fuertes de la estructura de una organizacin determinada, el supervisor
estar en capacidad de proponer cambios bien fundamentados o basados en
resultados de investigaciones que pueden incluir modificaciones, transferencias o
reubicacin de funciones, personal, empleo del tiempo, canales de comunicacin y/o
distribucin de recursos para mejorar la eficiencia, productividad y mstica de trabajo.

En consecuencia deber; diagnosticar las fallas organizacionales de la estructura


educativa existente, e interpretar y detallar organigramas y/o flujogramas en donde se
muestren vas alternas de organizacin del personal, con definicin de roles e
interrelaciones y ajustarlos a las necesidades de esa organizacin. As mismo, debe

44

hacer recomendaciones para la realizacin de cambios de los procedimientos, roles y


cronogramas que aseguren el xito de un programa. Finalmente, plantear al personal
los cambios propuestos, utilizando medios y procedimientos adecuados para lograr la
aceptacin y compromiso para la accin compartida.

Entre algunos de los propsitos del proceso de organizacin, se encuentra la


divisin de departamentos especficos, asignacin de tareas asociadas con los puestos
individuales, coordinacin de tareas organizacionales, relaciones entre grupos y
departamentos, establecer lneas de autoridad formales y utilizar o asignar los recursos
organizacionales.
Control

La fase de control es una de las ms utilizadas en educacin bsica por los


supervisores cuando se realiza el acompaamiento docente, pues revela la forma como
est trabajando el personal a su cargo, para luego compararlo con los estndares de
medicin propuestos y aplicar las medidas de retroalimentacin correspondientes,
verificando tambin el avance de la capacidad del personal.

Los tratadistas administrativos Koontz y Weihrich (2002, p. 36) argumentan que el


control consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes, implicando la medicin del
desempeo soportado en metas y planes, contribuyendo con la deteccin de cualquier
deficiencia en el proceso. Por tanto, esta fase facilita el cumplimiento de los planes.

Esto indica, que cada fase del proceso educativo necesita ser controlado, es decir,
se debe llevar un seguimiento de las actividades realizadas para no incurrir en
deficiencias que afecten la buena consecucin de las acciones, tanto pedaggicas
como administrativas, sobre todo cuando se ejecutan los proyectos educativos, donde
se necesita afrontar problemas diariamente.

La funcin de control, segn Gibson (2004, p. 34) incluye todas las actividades que
realizan los gestores para asegurarse de que los resultados reales concuerden con los

45

planificados. En este caso, el supervisor como gerente debe controlar el proceso


administrativo para determinar si se han alcanzado los resultados previstos. De no ser
as, detectar porque no se estn logrando.

En otras palabras, la funcin de control, debe seguir una secuencia lgica, donde
aparece la seleccin y asignacin de personal, la inspeccin de insumos y materiales,
el anlisis de la posicin financiera para finalmente evaluar el rendimiento. De ah, que
los supervisores no pueden suponer que la organizacin funcionar automticamente
de acuerdo con el plan, sino que esta sujeto a la fase de evaluacin.
Evaluacin

Una fase fundamental dentro del proceso gerencial es la evaluacin. Esto es


reforzado por Campero (2002, p. 105), el cual la define como el proceso sistemtico,
que permite recoger informacin al gerente, relacionada con las funciones de cada
personal a su cargo y sobre los resultados de su gestin; con los planes ya
establecidos, determinando as su efectividad. Entre los objetivos mencionados por el
autor nombrado, se encuentra el de mejorar el proceso educativo y la productividad del
mismo, mediante la identificacin de alternativas que permitan modificar cualquier
deficiencia; retroalimentando el proceso con nuevos planes de accin tendentes a
superarlas, para redimensionar las estrategias.

Por lo tanto Finol, Pelekais, Govea y Vallejo (2002, p. 31) exponen que el otro
campo de la evaluacin educativa, es aquel que se interesa por el anlisis de los
fenmenos de la institucin, ya sean positivos o negativos. Mediante la evaluacin se
establece

la

forma

como

estn

trabajando,

quines

cundo

lo

realizan

adecuadamente. Al hacer ste anlisis se logra a su vez efectuar una observacin o


descripcin ms amplia del desempeo gerencial del docente.

De esto, se puede entender que la evaluacin realizada por el supervisor es la fase


sistemtica medible del desempeo del trabajo del docente como gerente y todo el
resto del personal educativo. Demostrando all la calidad y excelencia de su gestin,

46

cuyos resultados ofrecer alternativas para el cambio o la desviacin de estrategias, as


como la productividad de los logros obtenidos.
Teoras sobre la Supervisin Educativa y el Desempeo Gerencial

Dentro de este contexto, la investigacin se enmarc en la teora de la supervisin


centrada en el empleado, debido a que sta contempla las variables inmersas en la
misma. A continuacin se presenta su fundamentacin:

Para Bittel (2000, p. 185), "la supervisin se debe ocupar tanto de las personas,
como del trabajo o la tarea, y adems debe dedicar ms tiempo a motivar. El tomar en
cuenta estos aspectos, ampla los planteamientos de la teora anterior; porque adems
de darle valor a la influencia de las relaciones humanas dentro de la organizacin;
tambin toma en cuenta el trabajo mismo con acciones especficas de motivacin, que
garanticen la eficiencia de las tareas de los miembros de la organizacin.

Para el autor antes citado, cuando el sistema de supervisin est basado en la


motivacin, hace que el supervisor sea capaz de influir y conducir el trabajo docente;
logrando que este controle las limitaciones, tome en cuenta los riesgos que ha de
vencer y se deje absorber por una tarea significativa, en otras palabras hace que el
supervisado se identifique como una persona de xito, que le permita alcanzar el logro
de sus necesidades particulares y de la organizacin. Estas ideas del autor estn
sustentadas en el principio de excelencia de Mc Clelland y adems por la Teora Y de
Mc Gregor (p. 215), la cual se refiere al deseo de realizar un trabajo interesante y
valioso, por ello seala: "el enfoque esencial que debe abordar un supervisor, es el de
las relaciones humanas, de modo de proponer un trabajo aceptado, interesante y con
xito".

De all, que el supervisor debe ser capaz de reconocer que en su funcin, ha de


prevalecer la administracin de los recursos humanos de la organizacin, de modo que
su responsabilidad ser brindar un trabajo interesante, para que la mayora se esfuerce
por demostrar un buen desempeo, dominando cualquier rea y mejorando la opinin
de ellos mismos.

47

A tal efecto Mc Gregor, citado por Bittel (2000, p. 274), seala: "los supervisores
tienen la tarea de hacerles descubrir a los supervisados, los objetivos que se conformen
con los requisitos de la organizacin como a sus propias metas". Por tal motivo, este
tipo de supervisin que se caracteriza por estimular un mayor y mejor trabajo,
garantizar que el docente sea tratado con respeto y estima, dirigido con criterios de
calidad, que lo harn responsable de la excelencia en educacin, compartida entre
todos los actores involucrados en el quehacer de la escuela para lograr los objetivos.

En este sentido Bittel (2000), sugiere ciertos lineamientos, que pueden ser utilizados
por el supervisor, con el propsito de tomar en cuenta al docente como ser humano y
como trabajador, y con cuya accin tendr la oportunidad de hacer ms efectiva su
gestin. Entre estos lineamientos se encuentran: reconocer que la gente acta como
ellos pueden, sus conductas son esencialmente racionales, en relacin con sus
necesidades. Del mismo modo, motivar para cubrir las necesidades insatisfechas o
elogiar abiertamente el trabajo de un empleado, ofrecer la oportunidad de autodisciplina
y autorrealizacin.

Sin duda, que con el empleo de estos lineamientos, se est respetando a los
docentes como seres humanos y se est propiciando en ellos la oportunidad de
enfrentar con decisin los desafos, que se le presentan en el campo de su
competencia. Dichos aspectos que corroboran una vez ms la idea que se desarrolla en
esta investigacin, y con la que se pretendi verificar que es indispensable motivar al
docente al logro, para que pueda alcanzar al mximo la satisfaccin de sus
necesidades bsicas y psicolgicas; en pro de su crecimiento profesional.

Segn los autores Koontz y Weihrich (2002), al aplicar este modelo, se indican las
funciones administrativas que el supervisor educativo, en su rol de gerente
administrativo debe cumplir. Por esta razn, en el estudio, se toman como indicadores
selectivos para lograr su alto rendimiento. De acuerdo con lo expuesto por los autores
stas se explican detenidamente.

48

Desempeo Gerencial

Al hablar de desempeo gerencial en la educacin bsica, se establece


automticamente la relacin entre la palabra accin, rol o desenvolvimiento dentro del
recinto escolar como gerente.

En consecuencia, se refiere al cumplimiento de las

labores del personal que lo integra. Para el caso en estudio, se toma en consideracin
el desempeo gerencial del docente ante su compromiso con el trabajo.

Segn Gidson (2004) el desempeo de una persona en una organizacin se


encuentra sujeto a las fuerzas motivacionales que actan sobre l y que inician o
dirigen su conducta en conjunto con su capacidad de trabajo para determinar su
rendimiento en las labores que realiza. Es decir, es la capacidad de ejecucin que
posea el individuo en el campo laboral, convirtindose en una fuerza interna que lo
impulse a ser ms competente cada da.

Se puede aclarar que el desempeo gerencial de los docentes de educacin bsica


necesita ser monitoreado mediante un acompaamiento que refuerce su prctica
pedaggica y la forma de gestionar los recursos provenientes de sus acciones,
permitiendo a su vez ser premiado o corregido, dependiendo de su trabajo. Asimismo,
sta funcin requiere de los docentes el desarrollo de destrezas, actitudes, valores, con
un compromiso para propiciar experiencias de aprendizaje.

De acuerdo con Robbins y Coulter (2002), el desempeo gerencial est definido


como el grado de desenvolvimiento de un gerente dentro del mbito empresarial. Esto
implica un perfil de competencias de diversa ndole que lo ayuden a cumplir con la
delicada misin inherente a su cargo, con slidos conocimientos gerenciales,
administrativos y organizacionales que no sean ajenos a la naturaleza humana.

En relacin a lo expuesto, se denota que de la seriedad o formalizacin con la que


se desempee gerencialmente el docente, se producir una mayor eficiencia o eficacia
en las acciones cotidianas y la praxis educativa se nutrir y consolidar como un
sistema de interrelacin de todos los participantes de la institucin.

49

Para Koontz y Weihrich (2002) el desempeo gerencial est dirigido a la eficiencia


de las acciones del personal a cargo de la gerencia en una organizacin. Sin que este
se pueda desligar de su capacidad para difundir innovaciones, dirigir sobre mtodos y
teoras organizacionales, disear planes y estrategias concretas que tiendan a solventar
las necesidades futuras.

En referencia a lo expuesto, el docente de aula frente a su desempeo gerencial


debe cumplir su rol, asumiendo sus responsabilidades con un alto desarrollo de sus
capacidades, habilidades y destrezas intelectuales para identificar las situaciones que
reclaman de su accin inmediata, pero tambin debe actuar bajo principios ticos y
morales que lo conviertan en un verdadero gerente a fin de establecer acciones para
optimizar la eficiencia y productividad del plantel donde labore.
Caractersticas Profesionales del Docente

El docente en educacin bsica es considerado como el maestro, el multiplicador del


aprendizaje de los alumnos.

Por ello, ha de tener una formacin integral para

convertirse en el facilitador de los conocimientos, pero tambin en el gua del nio,


mostrando valores de respeto, amistad, compaerismo. Igualmente, necesita de un
nivel acadmico, experiencia profesional, acorde con las funciones que desempea en
la institucin.
Formacin Acadmica

Los educadores recurren a su profesionalizacin mediante una formacin


acadmica, la cual es lograda en instituciones de educacin superior dotadas
especialmente para este tipo de carrera especializada.

En ellas, se imparten

conocimientos pedaggicos dirigidos a lograr el aprendizaje en nios y jvenes,


reuniendo condiciones bsicas para cumplir su labor durante el ejercicio de sus
funciones.

En relacin a ello Lpez (2004, p. 81), expone que el docente necesita tener una
formacin especfica para cumplir con sus funciones, tomando como base el

50

fundamentar su accin en los fines, principios, perfiles y lineamientos de la educacin


venezolana, especialmente en el nivel de educacin bsica y en el conocimiento del
alumno como ente biopsicosocial con el fin de propiciar su formacin integral.
Igualmente, aclara que el docente ha de propiciar en los educandos la formacin de los
valores consagrados segn la cultura del pas y total responsabilidad en el
cumplimiento de sus funciones. Por otro lado, la Ley Orgnica de Educacin con su
Reglamento (2006), establece en el Ttulo IV, de la profesin docente que:

Son profesionales de la docencia los egresados de los institutos


universitarios, pedaggicos, de las escuelas universitarias con
planes y programas de formacin docente y de otros institutos de
nivel superior, entre cuyas finalidades est la formacin y el
perfeccionamiento docente (p. 22).
De acuerdo con lo expuesto, la formacin acadmica es una caracterstica
fundamental para el desempeo gerencial del docente, pues la misma le permite tener
una idoneidad comprobada a partir del ttulo de bachiller docente, licenciado en
educacin, bien sea integral o con cualquier otra especialidad, con una formacin
general amplia.
Experiencia Profesional

Al hablar del mbito educativo, se puede lograr que cada docente muestre sus
talentos o capacidades personales, las cuales son reconocidas por los alumnos, dems
miembros del personal y la comunidad educativa en general.

Este tipo de

reconocimiento, generalmente se logra a travs de la experiencia profesional de los


mismos, por tanto, las caractersticas deben ser significativas para llegar a tener xito y
una reputacin de calidad.

Una de las definiciones propuestas en www.medicolegal.com (2006, p. 2), sobre la


experiencia profesional es aquella que se produce desde la fecha de terminacin y
aprobacin de todos los requisitos que conforman el pensum acadmico de la
respectiva formacin universitaria o profesional. Es decir, es el cmulo de vivencias en
el campo experiencial de trabajo despus de adquirido el ttulo como educador. La

51

experiencia es especfica y se adquiere en el ejercicio de las funciones en un rea de


trabajo.

En otras palabras, la experiencia profesional es individual de cada persona. En


consecuencia, sta se logra a travs de las actividades relacionadas a las funciones del
cargo ejercido, de la capacitacin recibida despus de obtenido el ttulo que le acredite
la idoneidad y la moralidad para desempearlo. La misma se considerar ptima si la
productividad se adapta a las especificaciones del proceso.

Segn Thompson, Giddens y otros (2006), la experiencia profesional est sujeta a la


relacin individual/colectiva y sus interacciones.

De all, la importancia de la

experiencia de los docentes para socializar con sus alumnos, no solamente los
conocimientos acadmicos o trabajos de investigacin relacionados con las reas
acadmicas, sino tambin para mostrar ejemplificaciones reales, vividas por los mismos
e involucrar a los alumnos mentalmente, as como valorar el trato con dignidad en las
relaciones diarias.
Implicaciones del Desempeo Gerencial

El xito de una empresa depende en gran medida de que sus gerentes estn
dispuestos a integrar las expectativas grupales con las de la institucin educativa. Para
ello, deben manejar con destreza una serie de estrategias que garanticen la excelencia
profesional y el rendimiento de los colaboradores su cargo, para un mayor rendimiento
de sus empleados, de esta manera la organizacin permaneceran en el tiempo. En
este sentido, Porter (2002) precisa tres estrategias de rendimiento del perfil de
desempeo de un docente como gerente de aula clasificndolas de la siguiente
manera:
Liderazgo

Dentro del campo educativo, los directivos y docentes se convierten en los guas del
proceso. De all la necesidad de trabajar con un liderazgo que permita la integracin de

52

todos sus miembros y a la vez, se identifiquen con los objetivos propuestos en las
programaciones del aula.

Segn Porter (2002) el liderazgo se aplica con la finalidad de aumentar la influencia


sin que se conviertan en un nivel de obediencia mecnica a las rdenes emitidas por la
alta gerencia. Estos varan de acuerdo a las circunstancias, pudiendo producirse un
liderazgo democrtico en las mejores circunstancias o un lder autocrtico con
asignacin de rdenes ordinarias que afectan el desempeo acadmico de los
alumnos, con asignacin de medidas o improvisaciones, ocasionando prdida de
tiempo por la resistencia hacia las mismas. Por ello, se debe trabajar con un liderazgo
democrtico, situacional o participativo para fomentar un clima de valores de respeto
mediante una comunicacin abierta.

De acuerdo con la exposicin anterior, las instituciones educativas modernas deben


estar lideradas por gerentes a nivel micro y macro, es decir, desde el director hasta los
docentes han de convertirse en guas o estrategas de un grupo grande de personas.
Por tanto, su desempeo ser la base para la toma de decisiones adecuadas con
acciones participativas, las cuales pueden variar segn los intereses y necesidades de
la comunidad.

Al respecto, Grandall (2002, p. 99) sostiene que el docente como gerente debe
poseer un estilo de liderazgo situacional participativo, que implique el comprender a los
dems y darle asignaciones suficientes en la accin para que cada alumno interiorice lo
que est haciendo y se identifique con la escuela evitando improvisaciones, eliminando
prdida de tiempo y esfuerzo.

Entre las herramienta ms importantes para la

aplicacin de estrategias de liderazgo est la comunicacin, puesto que el docente


gerente transmite, recibe, aporta ideas, con el fin de orientar las acciones de los
estudiantes.

Dentro del campo educacional son necesarios los lderes con acciones
participativas, pues surge la necesidad de que cada docente se identifique con los
objetivos del Currculo Bsico Nacional, pero tambin socialice con la comunidad en
general. Por supuesto, haciendo uso eficaz o responsable del poder para comprender

53

a las personas de su entorno, inspirando con su conducta una empata y seguridad en


s mismo al actuar.
Toma de Decisiones

La toma de decisiones resalta la capacidad, flexibilidad y creatividad del docente


gerente, pues es la que se encuentra ms aunada al proceso de planificacin a la hora
de asumir una determinacin de cualquier tipo que vaya en beneficio del aula o de la
propia institucin. Por lo que, es fundamental para el docente desarrollar este tipo de
proceso para enfrentarse a sus responsabilidades.

Para Mnch y Garca (2004, p.153), la toma de decisiones es la responsabilidad


ms importante del gerente, pues de ella depende en gran parte el xito de las acciones
de la organizacin. Tambin acotan que una decisin puede variar en transcendencia
y connotacin. Por ello, es bsico definir el problema y planear las actividades con
anticipacin.

En el mismo orden de ideas, Coulter y Robbins (2002, p. 186), exponen que para
tomar una decisin es conveniente seguir un proceso de ocho pasos, los cuales
comienzan por identificar un problema y los criterios de decisin, asignar peso a esos
criterios, avanzar, analizar y elegir una alternativa que pueda resolver el problema,
implementarla y evaluar la eficacia de la decisin. Estos autores alegan tambin que la
toma de decisiones es un proceso integral asumido en forma participativa, sin tomar
resoluciones a puerta cerrada.

En consideracin a lo expuesto, el proceso decisional en el aula adquiere gran


importancia por cuanto el cumplimiento de los proyectos, est asociado a la calidad de
las decisiones que toman stos, pero en todo caso, se deben establecer lneas de
autoridad y responsabilidad contempladas en la estructura educativa, para luego
estudiar las ventajas y las desventajas de los logros obtenidos.

De acuerdo con Porter (2002), para que el docente gerente pueda decidir o tomar
una decisin, ha de escoger el momento preciso para resolver el problema o cambiar

54

una situacin, claro est dependiendo de la magnitud del problema que se presente.
De all, establecer las acciones a seguir, ejecutarlas y evaluarlas, con la finalidad de
retroalimentar el proceso y tomar nuevas decisiones si es preciso.

Entre las acciones recomendadas para aplicar la toma de decisiones se encuentran


la de identificar, explicar y jerarquizar los problemas que posee la escuela y los alumnos
para seleccionar la solucin ms favorable y negociar, con la finalidad de lograr los
objetivos e intereses en comn donde cada una de las partes gane equitativamente sin
problema alguno.
Relaciones Interpersonales

La tarea del docente como gerente de aula, adems de liderizar al grupo de


alumnos, permitir su participacin y satisfacer sus necesidades, consistir en mantener
buenas relaciones humanas. De hecho, Mnch y Garca (2004) exponen que las
habilidades interpersonales exigen conocimientos de la conducta humana, madurez y
sensibilidad para poder entender que la gente tiene algunos rasgos comunes que hacen
posible predecir ciertos resultados a cierta clase de trato. En otras palabras, ciertas
acciones producen ciertas reacciones.

De all, la importancia de saber cmo decirle a los alumnos que su desempeo es


deficiente o satisfactorio o que supera los estndares cuando sea el caso, ya que el
docente debe tener presente que cada ser humano es nico, y por ende, debe saber
manejar las interacciones con cada persona, de manera que aumente en vez de
disminuir su deseo de cooperacin.

Asimismo, el docente de aula como gerente, segn Chiavenato (2004), debe estar
capacitado en las tres grandes ramas que componen su tarea de trabajo: rea tcnica,
que comprende la aplicacin de los recursos materiales en su propio trabajo; rea
administrativa, proceso de planeacin, ejecucin y control y por ltimo el rea humana,
a fin de entender y predecir la conducta de sus alumnos, de sus supervisores y de sus
compaeros.

55

Desde este punto de vista, el establecimiento de las relaciones humanas


satisfactorias entre los miembros del personal docente, los alumnos y la comunidad
debe ser la base de la ideologa de un sistema escolar y de sus administradores. Es
por esto, por lo que el docente como gerente de aula tendr como meta final desarrollar
grupos cohesivos de trabajo, que estn motivados en su sentido ms amplio.
Escuelas Bolivarianas
Antecedentes

En Venezuela, la escuela est alejada de la vida, pues no contribuye


satisfactoriamente a la consolidacin de las habilidades bsicas en buena parte
abandonada en su ambiente fsico y en su dotacin, una escuela sumergida en rutinas
burocrticas, que ofrece pocas esperanzas a quienes permanecen en ella.

Por tal

motivo, hace falta refundar la escuela; "Es necesario un cambio sustancial en la


educacin que abarca tanto las actividades del aula, como la tica y los valores que
orientan el ejercicio de la educacin, la ecologa escolar, el papel social y comunitario
de la escuela, en correspondencia con las exigencias del mundo actual" (Ministerio de
Educacin y Deportes, Direccin General Sectorial de Programas Educativos, 2005).

En este esfuerzo de refundacin de la escuela se inscribe el Proyecto de Escuelas


Integrales Bolivarianas, siendo una propuesta educativa planteada por el gobierno del
Presidente Hugo Chvez, con el fin de configurar un salto en la calidad de la educacin.
Es la nueva escuela que funciona en turno completo y cuyos proyectos estn abiertos a
la integracin del entorno social, promoviendo el concurso de la comunidad en el
proceso educativo, como respuesta a los retos actuales de transformacin social.
Objetivos de la Escuela Bolivariana

Desarrollar un proceso educativo integral, donde quede fortalecido el hecho


pedaggico en funcin del aprendizaje de los estudiantes, donde el dominio de nuestra
lengua con los mtodos que consoliden la autonoma cognitiva y el proceso de
aprendizaje y para la vida, sea factor sustantivo del desarrollo cognoscitivo del

56

estudiante. Impulsar una pedagoga participativa, en la bsqueda del ser, del saber y
del hacer que supere los arcaicos procedimientos que conceban al estudiante como un
mero recipiendario de conocimientos "superficiales" y al educador como la nica fuente
del saber.

Otro de sus objetivos, es formar un hombre crtico, culto, cientfico y


tecnolgicamente preparado para enfrentar los retos de un mundo globalizado, donde la
educacin, el desarrollo del conocimiento y la informacin juegan un papel muy
importante. Fortalecer los valores de la identidad nacional, a travs del anlisis de las
distintas manifestaciones culturales, polticas, sociales, espaciales, econmicas del
proceso de la geografa y la historia de Venezuela, en el mbito local, regional y en el
contexto latinoamericano y mundial.

Asimismo, impulsar una tica ciudadana donde los valores, el trabajo, el


compromiso participativo, la solidaridad, la equidad y la justicia sean el sustento de un
ciudadano que, al mismo tiempo que, ama a su patria es capaz de fortalecer el espritu
crtico y transformador que exige la nacin venezolana, el mundo actual y por venir.
Abrir la escuela a la comunidad, al entorno social, para que la interaccin sea
permanente en funcin de las potencialidades sociales, culturales, educativas y
econmicas que esa relacin debe impulsar con el objeto de que la escuela se
convierta en un punto neurolgico de la comunidad.

De acuerdo con lo anterior, este proyecto busca estimular desde los cambios
educativos que impulsa la escuela bolivariana un proceso de transformacin general
con un avance cultural, social, econmico y poltico del pueblo venezolano, rdenes del
ser, del saber, del hacer y del saber hacer, como mecanismo eficiente y efectivo para
el logro de la refundacin de la repblica.
Fundamentacin

Este proyecto surge como respuesta a los informes, evaluaciones e indicadores del
deterioro pedaggico y de instalaciones en la mayora de los centros educativos, as
como, el bajo rendimiento de los alumnos, del sistema y de los educadores que colocan

57

al pas como uno de los ltimos en cuanto a rendimiento escolar. Para enfrentar estos
problemas es necesario un cambio sustancial en la educacin, que abarca tanto el
hecho educativo, la tica y los valores que orientan el ejercicio de la educacin como la
ecologa escolar, el papel social y comunitario de la escuela, la formacin, actualizacin
y compromiso de los educadores en correspondencia con las exigencias de Venezuela
en el contexto del mundo actual.

La escuela hay que convertirla en un centro de atraccin, en un ambiente social


distinto para combatir el fracaso educativo que la ha estigmatizado a lo largo de las
ltimas dcadas, para reducir al mnimo la exclusin escolar, para empezar a resolver el
grave problema de los "nios de la calle", de los nios y jvenes sin escuela. En este
orden de cosas la escuela bolivariana, adems de cambiar radicalmente el mtodo de
trabajo escolar formal, impulsada con el educador, una tica de profundo contenido
social junto a una nueva metodologa educativa consustanciada con las distintas,
formas y recursos de aprendizaje donde el conocimiento sea pertinente, atractivo.
Pedaggicamente adecuado al nivel biosicosocial del educando, en correspondencia
con las exigencias del mundo actual y por venir.

Producir un cambio significativo en la educacin es una necesidad planteada por el


gobierno del Presidente Hugo Chvez y requerimiento impostergable para el logro del
mejoramiento de la calidad educativa.

El Proyecto de Escuela Bolivariana es la

respuesta que se ha dado para asumir el reto de aumentar el tiempo de educacin de


los nios y jvenes en la escuela, lo que configura un salto en la calidad de la misma.

Por otro lado, la escuela bolivariana har realidad, adems de la cobertura escolar
en el turno integral, de todas las reas del conocimiento previstas en el diseo
curricular, dos comidas diarias para los alumnos, tambin el desarrollo de actividades
artsticas como la msica, la expresin corporal, la pintura, el teatro. Actividades de
reforzamiento del aprendizaje a travs de tareas dirigidas, con nfasis en la lectura, la
escritura, la expresin oral y la matemtica, educacin fsica, recreacin y deporte.

En sntesis, con el proyecto escuelas bolivarianas se persigue una educacin para la


vida, vinculada a las necesidades y aspiraciones del estudiante, de su entorno, del pas

58

que se quiere, de acuerdo al Proyecto. Pero tambin debe ofrecer un ambiente que sea
realmente atractivo en todos los sentidos, en lo humano, en lo fsico y en las
oportunidades escolares, en cultura, salud, deporte, recreacin, artes y oficios no slo
para los educandos que serian los primeros beneficiarios, sino tambin para el entorno
social.
Caractersticas de una Escuela Bolivariana
9 La dotacin progresiva de infraestructura y material de los centros escolares,
acortes con sus necesidades.
9 La evaluacin institucional cada cuatro (4) meses a fin de verificar los logros y
orientar la superacin de las dificultades.
9 La supervisin y seguimiento permanente del proceso y en particular de los
docentes.
9 La supervisin y seguimiento permanente del personal directivo.
9 La permanencia en jornada escolar completa, con atencin integral de salud,
alimentacin, cultura, recreacin, deportes.
9 La formacin permanente de los docentes y directivos, orientada a fortalecer la
condicin de docentes y gerentes ms all de su prctica en el aula y con el gerente
ms all de su prctica administrativa, atendiendo ambos a su formacin profesional
integral.
9 La nueva forma de gestin compartida y de participacin de la comunidad.
9 El incentivo permanente hacia la prctica innovadora en la solucin de
problemas educativos.
Criterios para la seleccin de las nuevas Escuelas Bolivarianas.
9 Preferiblemente un solo turno, con visualizacin de espacios culturales
alternativos.
9 Una escuela de doble turno debe plantearse: Plan para actividades Culturales y
Deportivas en espacios alternos de la Comunidad.
9 La planta fsica en buen estado y adecuada
9 Prever dnde se elaborar la comida (presentar informe).

59

9 Directivos y Docentes identificados con el Proyecto Educativo Nacional.


9 Trabajo como mnimo ocho horas diarias y bajo calendario vigente (se pagar el
60% del salario por ello).
9 Dispuesto a participar en el Plan de Capacitacin Nacional que contempla los
das sbados y domingos. As tambin hacerse cargo de salones adicionales, mientras
el resto de los docentes participan en capacitacin.
9 Con disposicin a formarse en el rea Comunitaria Escolar.
9 Dispuestos a trasladarse a diferentes partes del pas para participar en Procesos
de Capacitacin.
9 Los Padres y Representantes estar dispuestos a participar en el Proceso
Bolivariano.
Bases Legales
Fundamentacin Legal

En lo relativo a la supervisin educativa en el desempeo gerencial del docente de


aula en los Proyectos Escuelas Bolivarianas, se consider necesario revisar
instrumentos legales tales como: la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela, la Ley Orgnica de Educacin y su Reglamento y el Reglamento de la
Profesin Docente, as como las resoluciones que se derivan de estos instrumentos.

La funcin supervisora de la educacin es potestad del Estado Venezolano, tal como


lo seala el Articulo 79 de la Constitucin Nacional, el cual establece que toda persona
natural o jurdica podr dedicarse libremente a las ciencias o a las artes, y, previa
demostracin de su capacidad, fundar ctedras o establecimientos educativos bajo la
suprema inspeccin y vigilancia del estado.

La Ley Orgnica de Educacin establece que corresponde al Ministerio de


Educacin y Deportes planificar, orientar, dirigir, ejecutar, coordinar, supervisar y
evaluar el Sistema Educativo Nacional. Expresndose tambin que es funcin del
Ministerio de Educacin evaluar permanentemente el Sistema Educativo Nacional, lo

60

cual incluye tomar en cuenta los objetivos propuestos y establecer su comparacin con
los resultados obtenidos.

La misma Ley en el segundo prrafo del Artculo 46 expresa el compromiso que


tiene el Ministerio de Educacin y Deportes con el personal que depende en sus
funciones de esta institucin, en el sentido de ofrecerles cursos de actualizacin y
capacitacin, a fin de mejorar cualitativamente el Sistema Educativo a travs del
crecimiento del personal docente.

Igualmente, el Artculo 71 de la Ley Orgnica de Educacin establece que el


Ejecutivo Nacional, por rgano del Ministerio de Educacin, ejercer la supervisin de
todos los establecimientos docentes oficiales y privados con el fin de garantizar el
cumplimiento de los objetivos sealados en el ordenamiento jurdico en materia de
educacin.

En cuanto al personal que ejerce funciones como Supervisor, le son aplicables los
mismos instrumentos legales del docente, en virtud que el Artculo 77 de la ley Orgnica
de Educacin seala que: "El personal docente estar integrado por quienes ejerzan
funciones de enseanza, orientacin, planificacin, investigacin, experimentacin,
evaluacin, direccin, supervisin y administracin en el campo educativo y por los
dems que determinen las leyes especiales y los reglamentos".

En este mismo sentido, el Reglamento de la Profesin Docente en sus Artculos N


139 y 140 expresa el carcter de obligatoriedad que tiene el perfeccionamiento y el
mejoramiento del personal docente en servicio, y establece que las autoridades
educativas deben establecer un rgimen de estmulos y facilidades para la aplicacin
de programas permanentes de actualizacin de los profesionales de la docencia.

La normativa legal anteriormente sealada, se constituye en basamento que destaca


la relevancia del rol del docente dentro de las organizaciones educativas y de la
importancia que adquiere el actualizar el docente en su funcin supervisora a fin de
ejercerla eficiente y eficazmente, lo que a la larga se transfiere en el mejoramiento de la
calidad de la enseanza y del producto educacional.

61

Definicin de Trminos Bsicos

Se refiere a la presentacin de una tabla de definiciones donde aparecen los


trminos tcnicos o las palabras creadas por necesidad de expresin y con el propsito
de evitar ambigedades en la investigacin. Es por ello, que algunos conceptos hacen
referencia a acepciones distintas a las de uso comn, a fin de especificar mejor las
definiciones de los fenmenos que se estudian. En este sentido, las acepciones o
trminos bsicos del presente estudio son:
Docente: Para Mora (2000), el docente es uno de los componentes ms
importantes del currculo, el cual debe ser un facilitador de oportunidades que propicien
experiencias de aprendizaje, un orientador que brinde al educando atencin como
persona y que tome en cuenta sus caractersticas, necesidades e intereses; un
promotor de la participacin, que interviene y estimula la organizacin, coordinacin y
administracin de recursos materiales y humanos dentro y fuera del mbito escolar.
Educacin Bsica: es un servicio pblico prestado por el Estado y por particulares
que garantiza igualdad de oportunidades, la participacin de la familia y de la
comunidad en el proceso educativo, el acatamiento a los principios legales establecidos
para la organizacin del sistema educativo (Ministerio de Educacin y Deportes, 2005).
Gerente: Dirigente de un grupo organizado, cuyos esfuerzos estn dirigidos a lograr
a travs de la planificacin, la organizacin, coordinacin, direccin, supervisin y
evaluacin de los objetivos de la organizacin (Alvarado, 2000).
Labor docente: Es el conjunto de acciones que conforman el desempeo del
docente e incluye: interpretacin y adaptacin del currculo, deteccin de necesidades e
intereses, planificacin, facilitacin de aprendizaje, evaluacin entre otras (Ministerio de
Educacin y Deportes, 2005).
Proyectos Escuelas Bolivarianas: Son escuelas que poseen un turno completo,
maana y tarde (ochos horas), con carcter experimental y evaluacin permanente

62

durante tres aos. Cubren una poblacin estudiantil de los niveles Preescolar, Bsica I
y II Etapa. Ministerio de Educacin y Deportes, 2005.
Supervisin Educativa: Es la actividad tcnico - docente y administrativa que se
cumple en los niveles y modalidades del Sistema Educativo como medio de apoyo,
orientacin y motivacin para mejorar el proceso de enseanza - aprendizaje.
(I.U.M.P.M. 2000).
Supervisin de Aula: Es la orientacin y asesora brindada por el Supervisor, es
especficamente referida al trabajo de aula del docente, esto es, estrategias utilizadas,
interrelacin con alumnos, actividades de aprendizaje, entre otras (Salazar, 2004).
Visita al Saln de Clase: Accin planificada de concurrir al saln de clase por un
tiempo previamente establecido, con el fin de observar el desempeo del docente
(Salazar, 2004).
Sistema de Variables
Variable I: "Supervisin Educativa"
Conceptualizacin: Es una accin permanente orientada a conocer, investigar,
asesorar y estimular al docente y dems personas involucradas en el proceso
educativo, mediante diferentes tipos de supervisin, principios, mtodos y funciones
que tienden a elevar la calidad de la educacin. El objetivo de esta supervisin es
mejorar la actuacin del docente en el aula, y por ende, optimizar el proceso educativo.
Bounds y Woods (2004).
Operacinalizacin: Se analiza a travs de un cuestionario, conteniendo dos
dimensiones con cinco indicadores cada uno. La primera dimensin se denomina tipos
de supervisin y abarca la supervisin como inspeccin, de control, participativa,
orientada y clnica. La segunda dimensin esta compuesta por las funciones del
supervisor, los cuales se subdividen en: planificacin, direccin, organizacin, control y
evaluacin.

63

Variable II: "Desempeo Gerencial"


Conceptualizacin: Es el proceso dinmico que realiza el docente mediante
estrategias peridicas y sistemticas que conducen a las acciones de liderazgo, toma
decisiones y relaciones interpersonales entre todos los entes inmersos en el proceso
educativo con la finalidad de alcanzar los propsitos y objetivos del mismo conducidos
por los docentes en las escuelas bolivarianas. (Finol, Pelekais, Govea, y Vallejo, 2002).
Operacionalizacin: Se evala mediante un cuestionario dirigido a los docentes de
las escuelas bolivarianas, el cual contiene los tipos de desempeo gerencial como
dimensin, desarrollando los indicadores: estrategias de liderazgo, toma de decisiones
y relaciones interpersonales

64

Cuadro N 1
Operacionalizacin de Variables

Variables

Dimensiones

Indicadores

Items

Supervisin por Inspeccin

1, 2, 3

Supervisin de Control

4, 5, 6

Supervisin Participativa

7, 8, 9

Supervisin Orientadora

10, 11, 12

Supervisin

Supervisin Clnica

13, 14, 15

Educativa

Planificacin

16, 17, 18

Direccin

19, 20, 21

Organizacin

22, 23, 24

Control

25, 26, 27

Evaluacin

28, 29, 30

Tipos de
Supervisin

Funciones de la
Supervisin

Bachiller
Docente
Caractersticas

Formacin Acadmica

Profesionales del

Gerencial

Experiencia Profesional

Implicaciones de
Desempeo
Gerencial
Fuente: Nava, 2006.

Magster
Otro

Docente

Desempeo

Licenciado

Aos de
Servicio

Liderazgo

1, 2, 3

Toma de Decisiones

4, 5, 6

Relaciones Interpersonales

7, 8, 9

65

66

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin

El presente estudio corresponde a una investigacin descriptiva, de acuerdo con los


lineamientos de Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), pues se busca "describir
situaciones y eventos, es decir, como es y cmo se manifiesta determinado fenmeno"
(p. 60), especificando as las propiedades importantes de personas y hechos sometidos
a anlisis. Es lo que se realiza al estudiar la supervisin en cuanto a sus tipos y
funciones para cotejarlos con el desempeo gerencial de los docentes.

La investigacin tambin se ubica en las de tipo correlacional, esto es fundamentado


por Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), al afirmar que los estudios correlacionales
"miden dos o ms variable que se pretenden ver si estn o no relacionadas en el mismo
sujeto y despus se analiza la correlacin" (p. 62). Del mismo modo, tambin se trata
de determinar la relacin entre la supervisin educativa y el desempeo gerencial de los
docentes del proyecto educativo escuelas bolivarianas.
Diseo de la Investigacin

En esta investigacin se aplica un diseo no experimental, siguiendo el criterio


establecido por Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), pues se realiza "sin manipular
deliberadamente las variables" (p. 199). Igualmente, segn Hernndez y otros (2003),
es transversal porque se "recolectan los datos en un solo momento y un tiempo nico"
(p. 191). En efecto, se indagan sobre las variables supervisin educativa y desempeo
gerencial para determinar su relacin en las instituciones bolivarianas tomadas como
unidades de observacin.

67

Poblacin

Segn Tamayo y Tamayo (2001), la poblacin de una investigacin es la totalidad


del fenmeno a estudiar, donde las unidades de poblacin poseen al menos una
caracterstica en comn, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigacin.
Asimismo, Bisquerra (2001, p. 120), expresa que la poblacin se considera censal
cuando el tamao es restringido o cuando la intencin del investigador as lo exige, tal
como se asume en el presente estudio. Para la presente investigacin, la poblacin
objeto de estudio, estuvo constituida nueve (9) escuelas bolivarianas, con un total de
diez y seis (16) directivos y ciento treinta y siete (137) docentes pertenecientes al
distrito escolar N 12 sector las Javillas del municipio Mara del estado Zulia. La misma
tiene las siguientes caractersticas.
Cuadro 2
Caractersticas de la Poblacin

Escuelas

Directivos

Docentes

Jos Lugo Rivas

18

Siloe

24

Los Caballos

20

Caa Fresca

12

Ramn Troconis Vale

Jos Mara Osorio

18

Los Mayales

14

Los Vquiros

18

Zam Zybar

Total

16

137

Fuente: Nava, 2006.

68

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.

Esta seccin se refiere al procedimiento, lugar y condiciones de la recoleccin de los


datos, con la especificacin de las tcnicas y el instrumento que se emplean para tal fin.
Para efecto de la investigacin realizada la tcnica que se utiliz fue la encuesta; con la
cual se logr obtener la opinin de los individuos a los que se les aplic.

A tal efecto Chvez, (2001), seala que la encuesta es la tcnica que consiste en la
observacin de los hechos, a travs de la manifestaciones realizadas por los propios
interesados. Dicha encuesta fu operacionalizada por un instrumento denominado
cuestionario, con el cual se recopil la informacin durante el proceso de recoleccin de
los datos. Para Hernndez y otros (2003, p. 285), "el cuestionario es un formulario
formado por un subconjunto de preguntas, respecto a las variables a medir".

El cuestionario elaborado fue estructurado en dos partes (ver anexo). La primera


parte estuvo referida a establecer los tipos y funciones de supervisin aplicada a los
docentes y a los directores encuestados. Las preguntas fueron presentadas mediante
escala de tipo Likert con cuatro alternativas de respuestas cada una (siempre, casi
siempre, algunas veces y nunca).

La segunda parte del instrumento, fue estructurada para recolectar informacin


acerca de las caractersticas y el desempeo gerencial del docente y director mediante
9 preguntas con la misma escala y criterio de alternativas de respuesta. La escala de
alternativas que se present para cada tem, esta condicionada por los aspectos
"siempre", "casi siempre", "algunas veces" y "nunca", y las mismas son cuantificadas
con los nmeros 4, 3, 2, 1, respectivamente, para efecto de clculos de confiabilidad.
Asimismo, se asumen los criterios de excelente, suficiente, medianamente deficiente y
deficiente, tal como se muestra a continuacin:

69

Alternativas

Valores

Criterios

Siempre

Excelente

Casi Siempre

Suficiente

Algunas veces

Nunca

Medianamente
deficiente
Deficiente

Fuente: Nava, 2006.


Validez y confiabilidad.

La validez y confiabilidad constituye las caractersticas bsicas, que deben estar


presentes en los instrumentos de medicin. A tal afect la universidad nacional
experimental Simn Rodrguez (2000, p. 144) define "la validez del instrumento como el
grado en que la calificacin o resultados del mismo reflejan realmente lo que est
midiendo". Con respecto a la confiabilidad, la referida universidad la conceptualiza
como "la estabilidad o consistencia de los resultados obtenidos. En cuanto al estudio
realizado, la validez del instrumento se llev a cabo a travs del juicio de 6 expertos, 3
especialistas en el rea de metodologa y 3 magster en gerencia los cuales dieron
como sugerencias partir de las preguntas ms suaves, luego profundizarlas y mejorar la
redaccin. Con dicha opinin se determin que el grado del contenido del instrumento
era favorable para la finalidad que se propone lograr con la investigacin.

Luego para determinar el aspecto de confiabilidad del instrumento, se realiz una


prueba piloto, a un grupo de 10 sujetos (entre directivos y docentes) del mismo
Municipio y poseen caractersticas semejantes a la muestra estudiada. A los resultados
obtenidos en dicho estudio, se le aplicar el clculo de confiabilidad Alpha Cronbach
que segn Hernndez (2004, p. 416), "es la frmula que determina el grado de
consistencia y precisin que posean las mediciones que se realicen".

70

Este clculo opera mediante la siguiente frmula:

rkk=

k
k1

I St 2 i

2
St

Donde:
rkk = grado de confiabilidad
K = nmero de tems
S2i = varianza por tems
St2 = varianza total de instrumentos

Arrojando valores de r = 0,99 para la primera variable Supervisin Educativa y


r = 0,95 para la variable Desempeo Gerencial (ver anexo).
Tcnica de Anlisis de Datos.

En esta seccin se describe proceso de codificacin, clasificacin y tabulacin de los


datos a recopilar mediante estadsticas, frecuencias y porcentajes; as como la
especificacin de las tcnicas analticas (lgicas y estadstica) a utilizar, para luego
hacer el anlisis respectivo y llegar a conclusiones y recomendaciones pertinentes a la
investigacin.

Los resultados se analizaron mediante la estadstica descriptiva e

inferencial, mediante el coeficiente de Pearsons, utilizando las frecuencias reales y su


relacin porcentual por indicadores. Al respecto Hernndez (2004, p. 333), seala que
"el anlisis inferencial pretende generalizar los resultados obtenidos en la muestra a
toda la poblacin o universo". La representacin de los resultados obtenidos en esta
fase de anlisis se efectu mediante cuadros de dos entradas y grficos de barra.

71

72

CAPTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
Anlisis y Discusin de los Resultados

En el presente captulo se muestran los resultados obtenidos a partir del


cuestionario aplicado a los directivos y docentes de las escuelas bolivarianas de la
parroquia La Sierrita del Municipio Mara.

Para ello, se tom en consideracin la

utilizacin de la escala de valores siempre, casi siempre, algunas veces y nunca, con el
fin de determinar la incidencia de la supervisin educativa en el desempeo gerencial
de los docentes del proyecto escuelas bolivarianas del Municipio Mara.

Para analizar los datos se trabaj con cuadros de doble entrada, los cuales estn
integrados por las frecuencias y el clculo porcentual de cada uno de los tems
contenidos en los indicadores, para luego mostrar grficamente los resultados
porcentuales y sustentar de manera descriptiva los mismos.

De all, se resume por dimensin los resultados para dar cuenta de cada objetivo
especfico propuesto, donde se finaliza con la relacin entre las variables supervisin
educativa y desempeo gerencial del docente. A continuacin se presenta el anlisis
de resultados anunciado:

73

Cuadro N 3
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Tipo de Supervisin
Indicador: Supervisin por Inspeccin
Algunas
Veces
F
%

32,7

61

39,9

36

23,5

153

52

34,0

60

39,2

11

7,2

153

11,8

27

17,6

80

52,3

28

18,3

153

18
11,8
X
Fuente: Nava, 2006.

43

28,1

67

43,8

25

16,3

153

Siempre

Casi Siempre

tem
N

3,9

50

30

19,6

18

Nunca

Total

En el indicador supervisin como inspeccin, se observa que el 39,9% de la


poblacin encuestada opin que algunas veces el supervisor en su gestin los visita
asumiendo una actitud fiscalizadora. Igualmente, el 39,2% expres que algunas veces
son solicitados los recaudos estadsticos mensualmente. Del mismo modo, el 52,3%
manifest algunas veces ser visitados en el aula de clases para controlar los temas
acadmicos. Por lo tanto, algunas veces los supervisores estn realizando su labor de
supervisin por inspeccin (43,8%) en los planteles estudiados, lo que resulta
medianamente deficiente.

Los resultados obtenidos para este indicador son contradictorios con lo expuesto por
Bounds y Woods (2004) quienes plantean que la supervisin por inspeccin cuando se
hace democrtica solicita los recaudos a tiempo sin hacerlo una rutina y se toman las
decisiones en grupo. Los valores se muestran en el siguiente grfico:

74

Grfico N 1
Resultados del Indicador Supervisin por Inspeccin

70
60
50
40
30
20
10
0

67

43

43.8

18

25

28.1
16.3

11.8

Frecuencia
Porcentaje

Siempre

Casi Siempre Algunas Veces

Porcentaje
Frecuencia

Fuente: Nava, 2006.

Nunca

75

Cuadro N 4
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Tipo de Supervisin
Indicador: Supervisin de Control

F
20

%
13,1

F
61

%
39,9

Algunas
Veces
F
%
42
27,4

16

10,4

46

30,1

76

49,7

15

9,8

153

41

26,8

49

32,0

34

22,2

29

19,0

153

26
17,0
X
Fuente: Nava, 2006.

52

34,0

51

33,3

24

15,7

153

tem
N

Siempre

Casi Siempre

Nunca

Total

F
30

%
19,6

F
153

Los datos obtenidos revelan que el 39,9% de la poblacin opin que el supervisor en
su gestin casi siempre verifica el avance alcanzado por stos en su planificacin.
Igualmente un 32% manifest que casi siempre califican los resultados de sus labores
al evaluarlos. Sin embargo, el 49,7% expres que algunas veces el supervisor plantea
acciones correctivas sobre el desarrollo de los objetivos propuestos. En forma general
se detect que el 34% de los supervisores casi siempre implementa la supervisin de
control, lo que resulta suficiente para la situacin planteada.

Esto coincide con lo planteado por Melinkoff (2004) el cual opina que los
supervisores deben apreciar lo realizado por los docentes e introducir los correctivos en
caso de ser necesario, siendo esto ltimo una necesidad perentoria dentro del proceso
educativo venezolano. Los resultados del indicador son mostrados a continuacin:

76

Grfico N 2
Resultados del Indicador Supervisin de Control

60
50
40
30
20
10
0

52

51

26

24
34

33.3

17

15.7

Frecuencia
Porcentaje

Siempre

Casi Siempre Algunas Veces

Porcentaje
Frecuencia

Fuente: Nava, 2006.

Nunca

77

Cuadro N 5
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Tipo de Supervisin
Indicador: Supervisin Participativa
Siempre

Algunas
Veces
F
%

20,3

58

37,9

40

26,1

153

39

25,5

59

38,5

23

15,

153

26

17,0

31

20,2

89

58,2

153

32

21,0

49

32,0

51

33,3

153

Casi Siempre

tem
N

24

15,7

31

32

21,0

4,6

21
13,7
X
Fuente: Nava, 2006.

Nunca

Total

Los datos suministrados, por la poblacin estudiada, arrojaron un 37,9% y un 38,5%


respectivamente para la alternativa algunas veces. Esto indica que en esa forma, los
supervisores verifican los factores externos e internos del entorno para conocer la
efectividad de sus acciones y asimismo le sugieren ideas precisas a los docentes para
mejorar su labor educativa.

Por otro lado, segn el 58,2% de los sujetos, los

supervisores en su gestin nunca realizan reuniones de consenso con los docentes


para mejorar la labor en las actividades escolares.

Por ello, resulta deficiente la

aplicacin de la supervisin participativa. En resumen, los resultados revelan que en un


33% nunca se aplica la supervisin participativa.

Los valores obtenidos presentan inconsistencia con los planteados por Fuguet
(2004), quien expone que utilizando la supervisin participativa se logra una cultura de
cambio, donde cada integrante adquiere un compromiso con la institucin y las
actividades programadas por los docentes en conjunto. Estos valores son mostrados
como sigue:

78

Grfico N 3
Resultados del Indicador Supervisin Participativa

60
50
40
30
20
10
0

49

51

32
21
32
13.7

33.3

21

Frecuencia
Porcentaje

Siempre

Casi Siempre Algunas Veces

Porcentaje
Frecuencia

Fuente: Nava, 2006.

Nunca

79

Cuadro N 6
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Tipo de Supervisin
Indicador: Supervisin Orientadora
Siempre

Algunas
Veces
F
%

29,4

27

17,6

63

41,2

153

55

35,9

36

23,5

37

24,2

153

30

17,6

36

23,5

75

49,0

153

43

28,1

33

21,6

59

38,5

153

Casi Siempre

tem
N

10

18

11,8

45

11

25

16,4

12

12

7,8

18
11,8
X
Fuente: Nava, 2006.

Nunca

Total

El cuestionario aplicado a la poblacin refleja que el 41,2% de los supervisores


nunca evala con los directivos y docentes toda la planificacin. Igualmente, el 49%
manifest que nunca los orienta en las acciones a seguir en caso de alguna gestin
para optar cargos superiores.

Aunque, el 35,9% opin que casi siempre los

supervisores se dirigen hacia ellos con conocimiento sobre las actividades realizadas.
Estos valores denotan en un 38,5% que nunca se aplica la supervisin orientadora en
as instituciones estudiadas, siendo esto insuficiente para el proceso.

Lo antes planteado no coincide con lo expuesto por Bravo (2004), al decir que en la
supervisin orientadora el directivo o gerente est dispuesto a orientar todas las
incidencias en el acontecer educativo sin demora y con buen agrado, adoptando modos
de gestin eficientes. Los valores se grafican a continuacin:

80

Grfico N 4
Resultados del Indicador Supervisin Orientadora

60
50

59

40

43

30

33

20
10
0

18

38.5
28.1

21.6

Frecuencia

11.8

Porcentaje
Siempre

Casi Siempre Algunas Veces

Porcentaje
Frecuencia

Fuente: Nava, 2006.

Nunca

81

Cuadro N 7
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Tipo de Supervisin
Indicador: Supervisin Clnica
Algunas
Veces
F
%

43,8

21

13,8

42

27,4

153

68

44,5

19

12,4

38

24,8

153

19,0

28

18,3

20

13,1

76

49,6

153

27
17,6
X
Fuente: Nava, 2006

54

35,3

20

13,1

52

34,0

153

Siempre

Casi Siempre

tem
N

13

23

15,0

67

14

28

18,3

15

29

Nunca

Total

En relacin al indicador supervisin clnica el 43,8% de los sujetos encuestados


expres que casi siempre el supervisor permanece dentro del aula con los alumnos
para observar su desenvolvimiento. Del mismo modo, el 44,5% manifest que casi
siempre las observaciones realizadas por el supervisor les son mostradas para corregir
las deficiencias. No obstante, el 49,6% plante que nunca tienen relacin directa con el
supervisor de la ZonaEducativa. En conjunto, el 35,3% de los resultados arrojados
confirman que casi siempre se aplican los principios de la supervisin clnica, resultando
esto medianamente suficiente.

Esto coincide con lo planteado por Cogan (2004) quien expone que el
acompaamiento en el aula es fundamental para que tanto el docente como los
alumnos se sientan tomados en cuenta y prevalezca la armona entre todos los
integrantes del grupo. Los valores se presentan como sigue:

82

Grfico N 5
Resultados del Indicador Supervisin Clnica

60
50

54

52

40
30

27

20
10
0

20

35.3
17.6

34

Frecuencia

13.1

Porcentaje
Siempre

Casi Siempre Algunas Veces

Porcentaje
Frecuencia

Fuente: Nava, 2006.

Nunca

83

Cuadro N 8
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Tipo de Supervisin
Indicadores

Siempre

Supervisin por
11,8
Inspeccin
Supervisin de
17,0
Control
Supervisin
13,7
Participativa
Supervisin
11,8
Orientadora
Supervisin
17,6
Clnica
14,4
X
Fuente: Nava, 2006.

Casi siempre

Algunas veces

Nunca

28,1

43,8

16,3

34,0

33,3

15,7

21,0

32,0

33,3

28,1

21,6

38,5

35,3

13,1

34,0

29,3

28,8

27,5

De acuerdo con los resultados obtenidos del cuestionario aplicado a la poblacin


estudiada, se establece que casi siempre se aplican los tipos de supervisin de control
y clnica en los proyectos de escuelas bolivarianas, lo que se considera suficiente. Esto
cobra importancia desde el acompaamiento a directivos y docentes durante sus
labores dentro del plantel. En relacin a la supervisin por inspeccin se observ que
algunas veces son solicitados los recaudos estadsticos al mes y se controlan los temas
acadmicos dados a los alumnos, afectando la buena consecucin de las labores
educativas, tal como lo acota Bounds y Woods (2004) en el planteamiento terico.

En atencin a los resultados obtenidos para el establecimiento de la supervisin


participativa y orientadora se detect que nunca se estn llevando a cabo, demostrando
as que los supervisores presentan deficiencias en la formulacin y ejecucin de los
proyectos educativos, pues segn Fuguet (2004), sus principios giran en torno a la
intervencin de todos los miembros de la comunidad educativa en la toma de
decisiones, relaciones con el entorno, construyendo una cultura participativa para el
cambio que la educacin necesita. Los resultados son presentados como sigue:

84

Grfico N 6
Resultados de la Dimensin Tipo de Supervisin

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

38.5

33.3
43.8

34
32.0

33.3

34

21.6

16.3

28.1

15.7

28.1

35.3

21
13.1

17
11.8

13.7

Nunca

17.6
11.8

Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre

Supervisin Supervisin Supervisin Supervisin Supervisin


por
de Control Participativa Orientadora
Clnica
Inspeccin
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

Fuente: Nava, 2006.

85

Cuadro N 9
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Funciones de la Supervisin
Indicador: Planificacin
Algunas
Veces
F
%

18,3

54

35,3

48

31,4

153

69

45,1

54

35,3

12

7,8

153

11,8

57

37,3

36

23,5

42

27,4

153

20
13,1
X
Fuente: Nava, 2006.

51

33,3

48

31,4

34

22,2

153

Siempre

Casi Siempre

tem
N

16

23

15,0

28

17

18

11,8

18

18

Nunca

Total

En los resultados reflejados para el indicador planificacin, se observa que un 35,3%


de la poblacin encuestada opin que el supervisor en su gestin, algunas veces
establece prioridades en los casos donde se requiera atencin individual. Por otro lado,
el 45,1% expres casi siempre selecciona los objetivos a evaluar siguiendo los
propsitos emanados por el Ministerio de Educacin y Deportes e igualmente se evala
el proceso de planificacin llevado a acabo en el aula, lo que resulta suficiente para los
cuestionamientos realizados.

Esto concuerda en forma adecuada con los lineamientos del Ministerio de Educacin
y Deportes (2004), donde se establece que el supervisor debe estar en plena capacidad
para elaborar planificaciones y proyectos en el rea de su competencia para luego
evaluarlos. Los resultados se grafican a continuacin:

86

Grfico N 7
Resultados del Indicador Planificacin

60
50
40
30
20
10
0

51

48
34

20

33.3

31.4
22.2

Frecuencia

13.1

Porcentaje
Siempre

Casi Siempre Algunas Veces


Porcentaje
Frecuencia

Fuente: Nava, 2006.

Nunca

87

Cuadro N 10
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Funciones de la Supervisin
Indicador: Direccin
Siempre

Algunas
Veces
F
%

32,8

55

35,9

12

7,8

153

36

23,5

66

43,2

41

26,8

153

37

24,2

54

35,3

49

32,0

153

41

26,8

58

37,9

34

22,2

153

Casi Siempre

tem
N

19

36

23,5

50

20

10

6,5

21

13

8,5

20
13,1
X
Fuente: Nava, 2006.

Nunca

Total

En los valores suministrados por la poblacin encuestada se detecta que el


porcentaje ms elevado se encuentra en la alternativa algunas veces con un 37,9%.
Esto constata que, los supervisores al ejercer las funciones de direccin algunas veces
estn al da en la entrega de los instructivos administrativos para ser llenados por el
docente (35,9%). Igualmente, el 43,2% plante que algunas veces se le entrega a
tiempo los programas correspondientes al grado con el cual van a trabajar y un 35,3%
dijo que asimismo gestionan con propiedad todos los instrumentos necesarios para los
docentes. Estos valores resultan medianamente deficientes.

Estos planteamientos difieren con los planteados por Koontz y Weihrich (2002), al
decir que los supervisores ayudan a las personas a desarrollar su potencial, ser
responsables, a lograr las metas que persiga la educacin. Los resultados se muestran
en el siguiente grfico:

88

Grfico N 8
Resultados del Indicador Direccin

60
50
40
30
20
10
0

58

41
34
20

37.9
26.8

22.2

Frecuencia

13.1

Porcentaje
Siempre

Casi Siempre Algunas Veces


Porcentaje
Frecuencia

Fuente: Nava, 2006.

Nunca

89

Cuadro N 11
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Funciones de la Supervisin
Indicador: Organizacin
Algunas
Veces
F
%

25,5

42

27,4

63

41,2

153

78

51,1

42

27,4

23

15,0

153

13,7

75

49,0

43

28,1

14

9,2

153

13
8,5
X
Fuente: Nava, 2006.

64

41,9

42

27,4

34

22,2

153

Siempre

Casi Siempre

tem
N

22

5,9

39

23

10

6,5

24

21

Nunca

Total

En opinin de los encuestados, el 41,2% respondi que los supervisores en su


gestin nunca les asignan tareas necesarias para el cumplimiento de los objetivos
educativos, mientras que el 51,1% contest que casi siempre establece lneas de
autoridad formales en la asignacin de responsabilidades a los docentes. Igualmente,
el 49% dijo que el supervisor casi siempre propone cambios fundamentados en los
resultados de la evaluacin realizada a los docentes, lo que favorece en forma
suficiente la fase de organizacin.

Esto coincide en gran forma con el planteamiento de Koontz y Weihrich (2002), al


manifestar que toda institucin debe partir de una buena organizacin, con una
estructura adecuada, donde el personal se desempee responsablemente con cambios
o transformaciones para la obtencin de los objetivos propuestos. A continuacin se
grafican estos valores:

90

Grfico N 9
Resultados del Indicador Organizacin

80
60

64

40

42

34

41.9

20

13

27.4

22.2

8.5

Siempre

Porcentaje
Casi Siempre Algunas Veces

Porcentaje
Frecuencia

Fuente: Nava, 2006.

Frecuencia

Nunca

91

Cuadro N 12
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Funciones de la Supervisin
Indicador: Control
Siempre

Algunas
Veces
F
%

47,0

30

19,6

42

30,1

153

64

41,9

58

37,9

21

13,7

153

20

13,1

59

38,6

70

45,7

153

52

34,0

49

32,0

46

30,1

153

Casi Siempre

tem
N

25

3,3

72

26

10

6,5

27

2,6

6
3,9
X
Fuente: Nava, 2006.

Nunca

Total

Dentro de los resultados obtenidos se evidencia que el 47% de la poblacin expres


que el supervisor casi siempre enmienda a tiempo el desempeo de los docentes para
controlar situaciones imprevistas. Asimismo, ste controla el proceso administrativo
para determinar si el docente ha alcanzado los resultados previstos en la planificacin.
Sin embargo, el 45,7% de los sujetos manifest que el supervisor nunca sigue
secuencias de anlisis para evaluar luego al docente, resultando esto suficiente.

ste planteamiento es coincidente con lo establecido por Koontz y Weihrich (2002),


donde la fase de control ayuda a corregir el desempeo individual de los docentes y
garantiza que las acciones se apeguen a la planificacin, aclarando tambin que se
deben seguir las secuencias para evaluar al personal. Los valores son mostrados como
sigue:

92

Grfico N 10
Resultados del Indicador Control

60
50
40
30
20
10
0

52

34

49

32

46

30.1

Frecuencia

3.9

Siempre

Porcentaje
Casi Siempre Algunas Veces
Porcentaje
Frecuencia

Fuente: Nava, 2006.

Nunca

93

Cuadro N 13
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Funciones de la Supervisin
Indicador: Evaluacin
Algunas
Veces
F
%

18,3

48

31,4

69

45,1

153

78

51,1

16

10,4

47

30,7

153

11,1

49

32,0

19

12,4

68

44,5

153

12
7,8
X
Fuente: Nava, 2006.

52

34,0

28

18,3

61

39,9

153

Siempre

Casi Siempre

tem
N

28

5,2

28

29

12

7,8

30

17

Nunca

Total

Como se observa en el indicador evaluacin, la tendencia mayoritaria se inclin en


un 39,9% hacia la alternativa nunca. Esto indica que el 45,1% de la poblacin expres
que el supervisor nunca realiza una evaluacin diagnstica acadmica antes de
establecer la planificacin del ao escolar. Del mismo modo, nunca utiliza procesos de
evaluacin sistemtica para medir el desempeo como docente y tampoco
retroalimenta el proceso con nuevas estrategias, en caso de detectar deficiencias en el
proceso educativo, lo que afecta enormemente a la educacin.

Los resultados expuestos son totalmente contradictorios con lo sealado por Finol,
Pelekais, Govea y Vallejo (2002), quienes plantean que mediante la evaluacin se
conocen cmo estn trabajando los docentes, quienes trabajan adecuadamente y cmo
realizan las acciones para de all premiar a los empleados que correspondan.
continuacin se muestran los valores:

94

Grfico N 11
Resultados del Indicador Evaluacin

80
60

61
52

40
28

20
0

12

39.9

34

Frecuencia

18.3
7.8

Siempre

Porcentaje
Casi Siempre Algunas Veces
Porcentaje
Frecuencia

Fuente: Nava, 2006.

Nunca

95

Cuadro N 14
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Funciones de la Supervisin
Indicadores

Siempre

Planificacin
13,1
Direccin
13,1
Organizacin
8,5
Control
3,9
Evaluacin
7,8
9,3
X
Fuente: Nava, 2006.

Casi siempre

Algunas veces

Nunca

33,3
26,8
41,9
34,0
34,0
33,1

31,4
37,9
27,4
32,0
18,3
30,3

22,2
22,2
22,2
30,1
39,9
27,3

En el anlisis realizado el porcentaje mayor se ubic en la alternativa casi siempre


con un 33,1%. Sin embargo, al identificar las funciones de la supervisin educativa
llevada a cabo en el proyecto escuelas bolivarianas, se evidencia que casi siempre se
cumple con las fases de planificacin, organizacin y control. No obstante, algunas
veces se ejecutan los lineamientos de direccin y nunca con el proceso de evaluacin.

De los resultados anteriores se puede inferir que los supervisores de las escuelas
estudiadas no estn cumpliendo cabalmente con todas las funciones de la supervisin.
Los resultados para las funciones de direccin y evaluacin hacen pensar que estn
trabajando de manera insuficiente. Esto contradice lo expresado por el Ministerio de
Educacin y Deportes (2004), por tanto, el supervisor debe observar, analizar y evaluar
globalmente todo el proceso. Los valores se grafican como siguen:

96

Grfico N 12
Resultados de la Dimensin Funciones de la Supervisin

50
40

37.9

41.9

31.4
26.8

33.3

20
0

30.1

22.2

30
10

39.9

22.2

32

22.2
27.4

34

34

18.3

Nunca
Algunas Veces
13.1

Planificacin

13.1

Direccin

8.5

Organizacin

7.8

3.9

Control

Siempre
Evaluacin

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

Fuente: Nava, 2006

Casi Siempre

97

Cuadro N 15
Variable: Desempeo Gerencial
Dimensin: Caractersticas Profesionales del Docente
Indicador: Formacin Acadmica
Ttulo Obtenido

Frecuencia

Porcentaje

Bachiller Docente

18

11,8

Licenciado

130

85,0

Magster

3,2

Otros

Total

153

100

Fuente: Nava, 2006.

En el cuadro mostrado, referente al nivel de formacin acadmica de los docentes


del proyecto escuelas bolivarianas, se detecta que el 85% tiene el ttulo de pregrado en
licenciatura y de estos el 3,2% posee a su vez ttulo de postgrado. Lo anterior refleja
que los profesionales incorporados a estos programas tienen el perfil y los
conocimientos necesarios para actualizarse en los nuevos enfoques gerenciales,
justificndose an ms el hecho de alcanzar el dominio de estos paradigmas, tal como
lo expone Lpez (2004), en el basamento terico del estudio.
porcentuales se muestran en el siguiente grfico:

Los resultados

98

Grfico N 13
Resultados del Indicador Formacin Acadmica

140
120
100
80
60
40
20
0

130

85
18

11.8

Bachiller
Docente

3.2

Licenciado

Magster
Porcentaje
Frecuencia

Fuente: Nava, 2006.

0
0

Otros

Frecuencia
Porcentaje

99

Cuadro N 16
Variable: Desempeo Gerencial
Dimensin: Caractersticas Profesionales del Docente
Indicador: Experiencia Profesional
Experiencia en Aos de

Frecuencia

Porcentaje

Menos de 5 aos

28

18,3

6 a 10 aos

86

56,2

11 a 15 aos

14

9,2

16 a 20 aos

12

7,8

21 a 25 aos

4,6

26 aos o ms

3,9

X
Fuente: Nava, 2006.

153

100

Servicio

Al observar el indicador perteneciente a la experiencia profesional del personal que


integra el proyecto escuelas bolivarianas, se determina que el 56,2% de los docentes
tienen de 6 a 10 aos en el sistema, continuando el 18,3% con menos de 5 aos, el
9,2% de 11 a 15 aos, el 7,8% de 16 a 20 aos, el 4,6% de 21 a 25 aos y el 3,9% con
26 aos o ms. De lo anterior se deduce que en su mayora los docentes tienen una
experiencia adecuada para adaptarse a las transformaciones requeridas en estos
proyectos.

Sobre este parecer Thompson, Giddens y otros (2006), exponen que tanto la
experiencia acadmica como la prctica deben estar relacionadas pues a mayor unin
de las mismas, mejor ser la posibilidad de solventar el docente las situaciones
presentadas en el mbito educativo. Los resultados son mostrados a continuacin:

100

Grfico N 14
Resultados del Indicador Experiencia Profesional

100
80

Porcentaje
Frecuencia

86

60
40
20
0

28

56.2
14

18.3

Menos de 5
aos

Fuente: Nava, 2006.

9.2

6 a 10 aos

11 a 15 aos

12
7.8

16 a 20 aos

7
4.6

21 a 25 aos

6
3.9

26 aos o ms

Frecuencia
Porcentaje

101

Cuadro N 17
Variable: Desempeo Gerencial
Dimensin: Tipos de Desempeo Gerencial
Indicador: Liderazgo
Algunas
Veces
F
%

42,5

41

26,8

46,6

153

67

43,8

42

27,4

12

7,8

153

38,6

73

47,7

15

9,8

3,9

153

44
28,8
X
Fuente: Nava, 2006.

68

44,5

33

21,5

5,2

153

Siempre

Casi Siempre

tem
N

40

26,1

65

32

21,0

59

Nunca

Total

Como se observan los datos sealados para el indicador liderazgo la tendencia en


cada uno de los items es hacia la alternativa casi siempre en un 44,5%. Esto indica que
el 42,5% de los sujetos encuestados expres que casi siempre cumplen las rdenes
emanadas por sus supervisores sin sentir una obediencia mecnica.

Asimismo,

consideran que casi siempre se produce un liderazgo democrtico en las relaciones con
el supervisor y de igual forma los docentes entregan a los alumnos asignaciones
tomando en cuenta en consenso del grupo. Por tanto, esto se ubica en la categora
suficiente.

Los valores obtenidos son coincidentes en parte con lo planteado por Grandall
(2002), quien argumenta que los docentes como lderes deben darles asignaciones
suficientes a los alumnos para que cada uno interiorice las actividades realizadas y los
conocimientos obtenidos. Los resultados de este indicador se muestran a continuacin:

102

Grfico N 15
Resultados del Indicador Liderazgo

70
60
50
40
30
20
10
0

68

44
33
44.5
28.8

21.5
5.2

Siempre

Casi Siempre Algunas Veces

Porcentaje
Frecuencia

Fuente: Nava, 2006.

Nunca

Frecuencia
Porcentaje

103

Cuadro N 18
Variable: Desempeo Gerencial
Dimensin: Tipos de Desempeo Gerencial
Indicador: Toma de Decisiones
Algunas
Veces
F
%

55,0

12

7,8

3,9

153

97

63,4

43,6

2,6

153

44,5

68

15,0

26

17,0

36

23,5

153

40
26,1
X
Fuente: Nava, 2006.

83

54,3

15

9,8

15

9,8

153

Siempre

Casi Siempre

tem
N

51

33,3

84

45

29,4

23

Nunca

Total

Los valores en cuanto al indicador toma de decisiones arrojaron que un 55%


consideran que casi siempre identifican las deficiencias acadmicas de los alumnos al
momento de planificar los proyectos educativos. Anlogamente, el 63,4% expres que
casi siempre toman en cuenta los intereses de los alumnos al momento de planificar los
referidos proyectos. Dentro de las mismas ideas anteriores, el 44,5% de los sujetos
encuestados manifest que casi siempre asumen en conjunto con el supervisor las
acciones a seguir dentro de su programacin escolar, por lo que se ubica en el criterio
suficiente.

De acuerdo con Mnch y Garca (2004), estos resultados son adecuados, puesto
que se estn tomando en consideracin los intereses de los alumnos al adoptar las
decisiones sin dejar a un lado las necesidades pedaggicas presentadas por los
mismos. Los valores porcentuales del indicador se presentan a continuacin:

104

Grfico N 16
Resultados del Indicador Toma de Decisiones

100
80

83

60
40
20
0

40
54.3

9.8
Siempre

Casi Siempre Algunas Veces

Porcentaje
Frecuencia

Fuente: Nava, 2006.

15

15

26.1

Frecuencia
9.8
Nunca

Porcentaje

105

Cuadro N 19
Variable: Desempeo Gerencial
Dimensin: Tipos de Desempeo Gerencial
Indicador: Relaciones Interpersonales
Algunas
Veces
F
%

38,6

36

33,5

10

6,5

153

66

43,2

18

11,8

15

9,8

153

70,6

30

19,6

5,9

3,9

153

45,7

52

34,0

21

13,8

10

6,5

153

Siempre

Casi Siempre

tem
N

48

31,4

59

54

35,3

108

70

Nunca

Total

Fuente: Nava, 2006.

En atencin al indicador propuesto, el 38,6% de la poblacin encuestada manifest


que casi siempre mantienen buenas relaciones interpersonales con el supervisor.
Igualmente, el 43,2% expres que casi siempre les notifican a los alumnos cuando su
desempeo es deficiente en algn rea para superarlos inmediatamente. Aunque el
70,6% opin que siempre conversa con cada uno de sus alumnos para conocer sus
necesidades, aumentando as su deseo de cooperacin, resultando esto excelente para
el proceso educativo.

Lo anterior evidencia que existe plena correspondencia entre los resultados


obtenidos y el planteamiento de Mnch y Garca (2004), quienes aclaran que se
necesitan tener sensibilidad para atender a las personas y predecir ciertas reacciones,
segn las acciones realizadas. Por ello, se puede lograr el deseo de cooperacin de
los alumnos. Los valores porcentuales se muestran a continuacin:

106

Grfico N 17
Resultados del Indicador Relaciones Interpersonales

70
60
50
40
30
20
10
0

70
52

45.7

21

34

10
13.8

Siempre

Casi Siempre Algunas Veces


Porcentaje
Frecuencia

Fuente: Nava, 2006.

6.5

Nunca

Frecuencia
Porcentaje

107

Cuadro N 20
Variable: Desempeo Gerencial
Dimensin: Tipos de Desempeo Gerencial
Indicadores

Siempre

Liderazgo
28,8
Toma de
26,1
Decisiones
Relaciones
45,7
Interpersonales
33,5
X
Fuente: Nava, 2006.

Casi siempre

Algunas veces

Nunca

44,5

21,5

5,2

54,3

9,8

9,8

34,0

13,8

6,5

42,3

15,0

7,2

Dentro del cuadro resumen se identifica que el tipo de desempeo gerencial de los
docentes del proyecto escuelas bolivarianas est dirigido casi siempre hacia el
liderazgo y la toma de decisiones ejercidas por el supervisor. No obstante, siempre se
mantienen buenas relaciones interpersonales entre el supervisor con los docentes,
alumnos y dems miembros de la comunidad educativa.

Segn los resultados, se evidencia que existe suficiente correspondencia con lo


sealado por Chiavenato (2004), el cual expone que el docente debe estar capacitado
tanto en la utilizacin de los conocimientos programticos, como en la aplicacin del
liderazgo, de la toma de decisiones y el fomento de conductas asertivas en las
relaciones interpersonales para lograr la participacin de todo el grupo. Los resultados
porcentuales se muestran a continuacin:

108

Grfico N 18
Resultados de la Dimensin Tipos de Desempeo Gerencial

60
50
54.3

40

44.5

21.5

30
20

34

9.8
28.8

45.7

6.5

Nunca
Algunas Veces

26.1

10
0

13.8

Casi Siempre
Siempre
Liderazgo

Toma de
Decisiones

Relaciones
Interpersonales

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

Fuente: Nava, 2006.

109

Correspondencia entre las Variables

En cuanto al ltimo objetivo especfico, el cual fue establecer la correspondencia que


se da entre la supervisin educativa y el desempeo gerencial de los docentes del
proyecto escuelas bolivarianas, se trabaj con el coeficiente de correlacin de Pearson,
desarrollado por Wonnacot y Wonnacot (2002, p. 158) en la siguiente ecuacin:
r=

X .Y
X 2. Y 2

2032,7

r=

6678,5. 628,1

r=

2032,7
2047,9

r = 0,99

El resultado obtenido evidencia una correlacin altamente significativa entre las


variables estudiadas, de acuerdo con la frmula de Pearson aplicada. Esto indica que
en la medida que se apliquen los tipos y funciones de la supervisin educativa se logra
un mejor desempeo gerencial de los docentes del proyecto escuelas bolivarianas.

110

111

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones

Luego de realizado el respectivo anlisis y discusin de los resultados, haber


comparado los mismos con el basamento terico para dar cumplimiento a los objetivos
de la investigacin, se presentan las siguientes conclusiones:

1.- En atencin al primer objetivo especfico, se establece, de acuerdo a las


opiniones de la poblacin encuestada que casi siempre se aplican los tipos de
supervisin de control y clnica, resultando esto suficiente en el proceso educativo del
proyecto escuelas bolivarianas.

Se detect que algunas veces los supervisores

trabajan con la supervisin por inspeccin, lo que resulta medianamente deficiente,


pues los recaudos no se solicitan con antelacin, ni se verifica la calidad de los
contenidos programticos dados. Se evidenci que nunca se trabaja con la supervisin
participativa y orientadora, por tanto, los supervisores presentan deficiencia y no estn
aplicando los lineamientos de los mismos.

2.- En relacin al segundo objetivo, referente a identificar las funciones de la


supervisin educativa llevada a cabo en el proyecto escuelas bolivarianas, result ser
suficiente, pues casi siempre el supervisor ejerce las funciones de planificacin,
organizacin y control de manera racional para garantizar los logros en las instituciones
estudiadas. La funcin de direccin se ubic en la categora medianamente deficiente,
pues algunas veces gestionan con propiedad todos los insumos necesarios para que
los docentes cumplan con sus asignaciones.

En lo que respecta a la funcin de

evaluacin, los valores obtenidos la ubican en la categora deficiente, esto revela que
nunca se utiliza el proceso de evaluacin sistemtica ni se retroalimenta al medir el
desempeo del docente.

3.- Con respecto al tercer objetivo, se describen las caractersticas profesionales de


los docentes del proyecto escuelas bolivarianas, detectndose que la mayora de los

112

docentes poseen ttulo de licenciado, lo que favorece el desempeo gerencial de los


mismos. Igualmente, se observa que la experiencia en aos de servicio se encuentra
mayormente entre los 6 y 10 aos dentro del sistema, facilitando esto su posible
adaptacin a las solicitudes emanadas por el Ministerio de Educacin y Deportes ante
las nuevas transformaciones.

4.- En cuanto a la descripcin del tipo de desempeo gerencial de los docentes del
proyecto escuelas bolivarianas, se concluye segn los resultados obtenidos que casi
siempre los docentes actan como lderes orientadores, despertando en los alumnos el
deseo de trabajar. Igualmente casi siempre toman las decisiones en forma participativa.
Siempre mantienen excelentes relaciones interpersonales entre los docentes, alumnos,
supervisores y dems miembros de la comunidad educativa, convirtindose esto en una
fortaleza para conduccin de las acciones del proceso.

Finalmente, se obtuvo un valor en el coeficiente de correlacin de variables de 0,99.


Esto indica una asociacin altamente significativa o estrecha entre las variables
supervisin educativa y desempeo gerencial, demostrando que a medida que se
aplican los tipos y funciones de la supervisin, los docentes tienden a desempearse
eficientemente.

113

Recomendaciones

Tomando en consideracin los objetivos abarcados en el estudio y las conclusiones


a las cuales se lleg, se realizan las siguientes recomendaciones:

1.- Incluir en las polticas del Ministerio de Educacin y Deportes, la iniciacin de


cursos de capacitacin permanentes sobre los tipos y funciones que necesita cumplir el
supervisor como gerente educativo, para que se conviertan en agentes de cambio
permanente con amplitud de criterios al formar equipos de trabajo como entes
multiplicadores del proyecto escuelas bolivarianas.

2.- A los supervisores educativos, formular planes adecuados a la realidad educativa


con el entorno, definiendo claramente la estructura de la organizacin y los
responsables de cada asignacin con la finalidad de facilitar la direccin, ejecucin y
control de las actividades a travs del intercambio de experiencias, obteniendo con ellos
evaluaciones precisas que motiven al personal a su cargo para que se sientan
apoyados en el desempeo de sus tareas.

3.- A los docentes del proyecto escuelas bolivarianas, orientar sus acciones hacia el
desempeo gerencial que permita convertirles en verdaderos lderes democrticos
transformacionales, estimulando la toma de decisiones por consenso y formar equipos
de trabajo donde se fortalezcan las relaciones interpersonales entre todos los miembros
de la comunidad educativa.

Para finalizar, se recomienda difundir los aportes de la presente investigacin a otros


planteles educativos con el proyecto escuelas bolivarianas para ser extensiva la
informacin hacia los supervisores, directivos y docentes, as como fortalecer las
innovaciones obtenidas en el nuevo diseo curricular.

114

115

NDICE DE REFERENCIAS

p.
Ministerio de Educacin (2005)..

15

Bounds y Woods (2004)..

16

Ortega (2003).

17

Finol, Pelekais, Govea y Vallejo (2002).

17

Flores (2000)..

23

Bravo (2000)..

24

Ros (2000).

24

Ballesteros (2001).

25

Ortega (2001).

26

Rojas (2005)..

27

Wiles (2003)...

28

Fermn (2000)....

29

Pernalete (2004)...

29

Lpez (2004)..

30

Bravo (2004)..

31

Orientaciones de la Educacin Bsica (2005)

31

Lpez (2004).

33

Bravo (2004)..

34

Bounds y Woods (2004)..

36

Luna (2001)....

37

Melinkoff (2004).

37

Fuguet (2004)....

38-39

Ley Orgnica de Educacin (2005)

39

Bravo (2004)..

39

Cogan (2004).

40

Manual de Orienatciones para el Cumplimiento de la Funcin Supervisora

41

(2004)..
Ministerio de Educacin (2004)..

41-42

Koontz y Weihrich (2002).

42-43

116

Coulter y Robbins (2002).

43

Koontz y Weihrich (2002).

44

Gibson (2004)

44

Campero (2002)

45

Finol, Pelekais, Govea y Vallejo (2002).

45

Bittel (2000)

46-47

Koontz y Weihrich (2002).

47

Gibson (2004)....

48

Coulter y Robbins (2002).

48

Koontz y Weihrich (2002).

49

Lpez (2004)..

49

Ley Orgnica de Educacin (2006)

50

www.medicolegal.com (2006).

50

Thompson, Giddens y otros (2006)

51

Porter (2002)..

51-52

Grandall (2002)..

52

Mnch y Garca (2004).

53

Coulter y Robbins (2002).

53

Porter (2002)..

53

Mnch y Garca (2004).

54

Chiavenato (2004).

54

Ministerio de Educacin (2005)..

55

Mora (2000)

61

Ministerio de Educacin (2005)..

61

Alvarado (2000).

61

IUMPM (2000)

62

Salazar (2004)...

62

Bounds y Woods (2004)..

62

Finol, Pelekais, Govea y Vallejo (2002).

63

Hernndez, Fernndez y Baptista (2003).

66

Tamayo y Tamayo (2001)

67

Bisquerra (2001)...

67

117

Chvez (2001)...

68

Hernndez, Fernndez y Baptista (2003).

68

Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez (2000)..

69

Hernndez (2004).

69-70

Bounds y Woods (2004)..

73

Melinkoff (2004).

75

Fuguet (2004)

77

Bravo (2004)..

79

Cogan (2004)

81

Bounds y Woods (2004)..

83

Fuguet (2004)....

83

Ministerio de Educacin (2004)..

85

Koontz y Weihrich (2002).

87

Koontz y Weihrich (2002).

89

Koontz y Weihrich (2002).

91

Finol, Pelekais, Govea y Vallejo (2002).

93

Ministerio de Educacin (2004)..

95

Lpez (2004)..

97

Thompson, Giddens y otros (2006)

99

Grandall (2002)..

101

Mnch y Garca (2004).

103

Mnch y Garca (2004).

105

Chiavenato (2004).

107

Wonnacot y Wonnacot (2002).

109

118

NDICE DE FUENTES DOCUMENTALES

Alvarado, B. (2000). El docente ante las decisiones administrativas. Universidad central


de Mxico.
Ary y Otros (2003) Metodologa de la Investigacin. Editorial R.S.A. Mxico.
Ballestero, Y (2001). Plan de supervisin para optimizar el desempeo del docente
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Bravo, D. (2004). Un enfoque humanstico de la supervisin. Editorial Grficas.
Venezuela.
Bravo, E. (2000) la supervisin educativa y la necesidad de logro del docente de la I y
II etapa de educacin bsica. Universidad Rafael Urdaneta. Divisin de postgrado.
Maracaibo estado Zulia.
Bisquerra, R. (2001). Mtodos de investigacin educativa. Editorial CEAC. Barcelona.
Espaa
Bittel, L. (2000). Lo que todo supervisor debe saber. Editorial Trillas Mxico.
Bounds / Woods (2004) Supervisin. Editores Thomson. Mxico.
Campero, M. (2002). Anlisis de las organizaciones. Editorial Limusa. Mxico
Chvez, N. (2001). Introduccin a la Investigacin Educativa. Talleres de ARS Grficas
S.A. Maracaibo.
Chiavenato, I. (2004). Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill.
Mxico.
Cogan J. (2004). Clinical Supervisin. Boston Houston Mifflin Company.
Coulter y Robbins (2002). Las organizaciones. Comportamientos. Estructuras.
Procesos. Editorial Irwin. Madrid.
Finol, M. Pelekais, C. Govea, M. y Vallejo, R. (2002). La Evaluacin Institucional como
Proceso de la Gestin del gerente educativo. Editorial Astro Data S.A. Venezuela.
Flores, M. (2000). La funcin supervisora de los directivos en el desempeo laboral del
docente de las escuelas bsicas. Divisin de postgrado. Universidad Rafael Urdaneta.
Fuguet (2004). La gerencia. Responsabilidad y prctica. Editorial. Trillas Mxico.

119

Gibson y otros (2004). Las organizaciones. Comportamiento. Estructura. Procesos.


Editorial trillas. Mxico.
Hernndez, Fernndez y Baptista (2004). Metodologa de la investigacin. Editorial Mc.
Graw Hill. Mxico.
Hurtado, I. y Toro, J. (2001). Paradigmas y Mtodos de Investigacin en Tiempos de
Cambio. Editorial Valencia Venezuela.
Kauffman, N. (2004). Planificacin de Sistemas Organizacionales. Editorial Limusa.
Mxico.
Koontz y Weihrich (2002). Administracin. Prentice may Interamericana Mxico.
Ley Orgnica de Educacin, (2003). Ministerio de educacin. Caracas Venezuela.
Proyecto de Ley Orgnica de Educacin con su Reglamento (2006). Congreso de la
Repblica Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial N 38431. Caracas Venezuela.
Lpez, R. (2004). Nuevo Manual del Supervisor, Director y Docente. Caracas
Venezuela.
Manual de Orientaciones para el Cumplimiento de la Funcin Supervisora (2004).
Caracas Venezuela.
Melinkoff, A. (2004). Desarrollo organizacional. Editorial Wesley Iberoamericana.
Mxico.
Ministerio de Educacin y Deportes (2005). Rgimen de Supervisin Educativa.
Resolucin N 146. Caracas Venezuela.
Mora, N. (2000). La escuela del da despus. ULA. Mrida.
Mnch S. y Garca F. (2004). Fundamentos de Administracin. Editorial Trillas. Mxico.
Ortega, A. (2002). La Supervisin en las Organizaciones del Futuro. Editorial Limusa
Mxico.
Ortega, L (2001). Plan de estrategias gerenciales para la investigacin de los docentes
de la I y la II etapa de nivel de educacin bsica al proceso de cambio curricular.
Divisin de postgrado. Universidad Rafael Belloso Chacn. Maracaibo Estado Zulia.
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Trabajo de Postgrado. URU. Maracaibo Edo. Zulia.
Pernalete, L. (2004). Administracin. Editorial Prentice may. Mxico.
Porter, R (2002). Administracin. Editorial Mc. Graw Hill. Mxico.

120

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descentralizado. Universidad Rafael Urdaneta. Divisin de postgrado. Maracaibo
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Rojas, A. (2005). Funcin Supervisora del Gerente Educativo y el Desempeo Laboral
de los Docentes de Educacin Bsica. Trabajo de Postgrado. La Universidad del Zulia.
Maracaibo Edo. Zulia.
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Ruz, S. (2002). La gerencia participativa. Editorial Mc. Graw Hill. Mxico.
Salazar, J. (2004). Gerencia en el aula. Universidad Pedaggica Experimental
Libertador. Caracas Venezuela.
Tamayo, M. y Tamayo, (2001). El proceso de la Investigacin Cientfica. Editorial
Limusa. Mxico.
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Educativo Interamericano. Bogot.
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Caracas. Venezuela.
Wiles, K. (2003). Tcnicas de Supervisin para Mejores Escuelas. Editorial Trillas.
Mxico.
Wonnacot y Wonnacot (2002). Estadstica Bsica Prctica. Editorial Limusa. Mxico.
www.medicolegal.com (2006). Internet.

121

NDICE DE CUADROS

CUADROS

p.

1.

Operacionalizacin de las Variables...

64

2.

Caractersticas de la Poblacin

67

3.

Variable: Supervisin Educativa. Dimensin: Tipo de Supervisin.


Indicador: Supervisin por Inspeccin

4.

Variable: Supervisin Educativa. Dimensin: Tipo de Supervisin.


Indicador: Supervisin de Control

5.

77

Variable: Supervisin Educativa. Dimensin: Tipo de Supervisin.


Indicador: Supervisin Orientadora.

7.

75

Variable: Supervisin Educativa. Dimensin: Tipo de Supervisin.


Indicador: Supervisin Participativa

6.

73

79

Variable: Supervisin Educativa. Dimensin: Tipo de Supervisin.


Indicador: Supervisin Clnica..

81

8.

Variable: Supervisin Educativa. Dimensin: Tipo de Supervisin...

83

9.

Variable: Supervisin Educativa. Dimensin: Funciones de la


Supervisin. Indicador: Planificacin..

10.

Variable: Supervisin Educativa. Dimensin: Funciones de la


Supervisin. Indicador: Direccin...

11.

Variable:

Desempeo

Gerencial.

Dimensin:

Variable:

Desempeo

Gerencial.

Dimensin:

95

Caracatersticas

Profesionales del Docente. Indicador: Formacin Acadmica...


16.

93

Variable: Supervisin Educativa. Dimensin: Funciones de la


Supervisin..

15.

91

Variable: Supervisin Educativa. Dimensin: Funciones de la


Supervisin. Indicador: Evaluacin.....

14.

89

Variable: Supervisin Educativa. Dimensin: Funciones de la


Supervisin. Indicador: Control....

13.

87

Variable: Supervisin Educativa. Dimensin: Funciones de la


Supervisin. Indicador: Organizacin.....

12.

85

97

Caracatersticas

Profesionales del Docente. Indicador: Experiencia Profesional....

99

122

17.

Variable: Desempeo Gerencial. Dimensin: Tipos de Desempeo


Gerencial. Indicador: Liderazgo...

18.

Variable: Desempeo Gerencial. Dimensin: Tipos de Desempeo


Gerencial. Indicador: Toma de Decisiones....

19.

103

Variable: Desempeo Gerencial. Dimensin: Tipos de Desempeo


Gerencial. Indicador: Relaciones Interpersonales....

20.

101

105

Variable: Desempeo Gerencial. Dimensin: Tipos de Desempeo


Gerencial.

107

123

NDICE DE GRFICOS

GRFICOS

p.

1.

Resultados del Indicador Supervisin por Inspeccin.

74

2.

Resultados del Indicador Supervisin de Control.

76

3.

Resultados del Indicador Supervisin Participativa.....

78

4.

Resultados del Indicador Supervisin Orientadora..

80

5.

Resultados del Indicador Supervisin Clnica...

82

6.

Resultados de la Dimensin Tipo de Supervisin

84

7.

Resultados del Indicador Planificacin...

86

8.

Resultados del Indicador Direccin....

88

9.

Resultados del Indicador Organizacin..

90

10.

Resultados del Indicador Control....

92

11.

Resultados del Indicador Evaluacin..

94

12.

Resultados de la Dimensin Funciones de la Supervisin.

96

13.

Resultador del Indicador Formacin Acadmica..

98

14.

Resultador del Indicador Experiencia Profesional....

100

15.

Resultador del Indicador Liderazgo....

102

16.

Resultador del Indicador Toma de Decisiones.....

104

17.

Resultador del Indicador Relaciones Interpersonales.

106

18.

Resultados de la Dimensin Tipos de Desempeo Gerencial...

108

124

NDICE DE ANEXOS

FORMATOS

p.

1.

Cuadro Operativo de Variables

126

2.

Validez del Instrumento.

128

3.

Instrumento dirigido a Docentes y Directores

132

4.

Confiabilidad del Instrumento...

138

125

126

127

127

128

129

Repblica Bolivariana de Venezuela


Universidad del Zulia
Facultad de Humanidades y Educacin
Divisin de Estudios para Graduados
Mencin: Planificacin Educativa

Maracaibo, julio de 2006

RESPETADO PROFESIONAL:

Por medio de la presente, la Licenciada Yajaira Nava de Urdaneta se dirige a


usted para notificarle que ha sido seleccionado para formar parte del grupo de Jueces
Expertos para evaluar los instrumentos por aplicar en el Trabajo de Maestra titulado
"LA SUPERVISIN EDUCATIVA EN EL DESEMPEO GERENCIAL DE DOCENTES
DEL PROYECTO ESCUELAS BOLIVARIANAS" .

En este sentido, se le agradece revisar cada interrogante formulada en los


instrumentos anexos y emitir su opinin de acuerdo a la pertinencia de objetivos y el
formato de criterios establecido, con la finalidad de realizar las correcciones necesarias
para la optimizacin de los mismos.
De antemano le doy las gracias por su valiosa colaboracin.

Atentamente,

LA INVESTIGADORA.

130

Repblica Bolivariana de Venezuela


Universidad del Zulia
Facultad de Humanidades y Educacin
Divisin de Estudios para Graduados
Mencin: Planificacin Educativa

Validacin del Instrumento

1. Identificacin del Experto

Nombre y Apellido: ______________________________________________________


Instituto donde trabaja: ___________________________________________________
Ttulo de Pregrado: ______________________________________________________
Ttulo de Postgrado: _____________________________________________________

2. Titulo de la Investigacin

La supervisin Educativa en el Desempeo Gerencial de docentes del Proyecto


Escuelas Bolivarianas.

3. Autora de la Investigacin
Lic. Yajaira Nava de Urdaneta
C.I. V- 12.945.168

131

4. Juicio del Experto

El instrumento diseado mide las variables en forma:


(

) Suficiente

) Medianamente suficiente

) Insuficiente

Observaciones: _____________________________________________________

En lneas generales, considera que los indicadores de las variables son


pertinentes con el contexto terico:

) Suficiente

) Medianamente suficiente

) Insuficiente

Observaciones: ______________________________________________________

Considera que los tems que integran el cuestionario miden los indicadores de
manera:
(

) Suficiente

) Medianamente suficiente

) Insuficiente

Observaciones: _______________________________________________________

EL INSTRUMENTO DISEADO ES: ______________________________________


____________________________________________________________________

FIRMA DEL EXPERTO:


________________________
C.I._____________________

132

133

Instrumento Cuestionario

Instrucciones: A continuacin se presentan una serie de proporciones para


responder, segn las alternativas: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Algunas Veces
(AV), Nunca (N). Marque con una (X) la que usted considere ms aceptada:
I Parte
Variable Supervisin Educativa
tem
N

El Supervisor en su Gestin
Indicador Supervisin por Inspeccin

Le visita asumiendo una actitud fiscalizadora

Solicita a usted
mensualmente

Visita el aula de clases para controlar los temas


acadmicos

los

recaudos

estadsticos

Indicador Supervisin de Control


4

Verifica el avance alcanzado por usted en su


planificacin

Plantea acciones correctivas sobre el desarrollo de


los objetivos propuestos

Califica los resultados de su labor al evaluarlo


Indicador Supervisin Participativa

Verifica los factores externos e internos del entorno


para conocer la efectividad de sus acciones

Le sugiere ideas precisas para mejorar su labor


educativa

Realiza el supervisor reuniones de consenso con


los docentes para mejorar la labor en las
actividades escolares

Alternativas
S

CS

AV

134

Indicador Supervisin Orientadora


10

Evala con usted toda su planificacin

11

Se dirige a usted con conocimiento sobre las


actividades realizadas

12

Lo orienta en las acciones a seguir en caso de


alguna gestin para optar cargos superiores
Indicador Supervisin Clnica

13

Permanece dentro del aula con los alumnos, para


observar su desenvolvimiento

14

Las observaciones realizadas le son mostradas


para corregir las deficiencias

15

Tiene usted relacin directa con el supervisor de la


zona educativa
Indicador Planificacin

16

Establece prioridades en los casos donde se


requiera atencin individual

17

Selecciona los objetivos a evaluar, siguiendo los


propsitos emanados por el Ministerio de Educacin
y Deportes

18

Evala el proceso de planificacin llevado a cabo en


el aula
Indicador Direccin

19

Est al da en la entrega de los instructivos


administrativos para ser llenados por el docente

20

Le
entrega
a
tiempo
los
programas
correspondientes del grado con el cual va a trabajar

21

Gestiona con propiedad todos los instrumentos


necesarios para los docentes

135

Indicador Organizacin
22

Le asigna las tareas necesarias


cumplimiento de los objetivos educativos

para

el

23

Establece lneas de autoridad formales en la


asignacin de responsabilidades a los docentes

24

Propone cambios fundamentados en los resultados


de la evaluacin realizada a los docentes
Indicador Control

25

Enmienda a tiempo el inadecuado desempeo de


los docentes para controlar situaciones imprevistas

26

Controla el proceso administrativo para determinar


si el docente ha alcanzado los resultados previstos
en la planificacin

27

Sigue secuencias de anlisis para evaluar luego al


docente
Indicador Evaluacin

28

Realizar una evaluacin diagnstica acadmica,


antes de establecer la planificacin del ao escolar

29

Utiliza procesos de evaluacin sistemtica para


medir su desempeo como docente

30

Retroalimenta el proceso con nuevas estrategias en


caso de detectar alguna deficiencia en el proceso
educativo

136

II Parte
Variable Desempeo Gerencial
tem
N

En su desempeo como Docente


Indicador Liderazgo

Cumple con las rdenes emanadas por sus


supervisores sin sentir que tienen que obedecer
mecnicamente

Considera que se produce un liderazgo democrtico


en la relacin con su supervisor

Entrega a sus alumnos asignaciones tomando en


cuenta el consenso del grupo
Indicador Toma de Decisiones

Identifica las deficiencias acadmicas de sus


alumnos al momento de planificar los proyectos
educativos

Toma en cuenta los intereses de sus alumnos al


momento de planificar los proyectos educativos

Asume en conjunto con el supervisor las acciones a


seguir dentro de su programacin escolar
Indicador Relaciones Interpersonales

Mantiene buenas relaciones interpersonales con el


supervisor

Notifica a los alumnos cuando su desempeo es


deficiente en algn rea para superarlos
inmediatamente

Conversa con cada uno de sus alumnos para


conocer sus necesidades aumentando as su deseo
de superacin

Alternativas
S

CS

AV

137

II Parte
Desempeo Gerencial

Dimensin: Caractersticas Profesionales


Indicador: Formacin Acadmica

Bachiller Docente

Licenciado

Magster

Otros

Indicador: Experiencia Profesional Docente

Menos de 5 aos

6 a 10 aos

11 a 15 aos

16 a 20 aos

21 a 25 aos

26 aos o ms

138

139

140

141