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DEDICATORIA
Con orgullo les dedico esta tesis a mis hijas Nayalim y Nayla, a mi esposo Julio, a
mis padres Jairo y Luz Mila y a mi hermano Yoneido, ya que son las personas mas
lindas de mi vida.
Con cario, respeto y admiracin a todas aquellas personas que han sido estimulo
para m, y que durante este proceso me han brindado la confianza y el apoyo necesario
para lograr mis objetivos.
Yajaira
vi
AGRADECIMIENTO
A mis hijas Nayalim y Nayla, por no ser egostas y aceptar que su mami comparta el
tiempo con sus otras obligaciones.
A mi esposo Julio, que ha sido para mi un apoyo durante todo este tiempo
aceptando mis virtudes y defectos incondicionalmente.
A mi madre Luz Mila, por ayudarme y ser un tractor de empuje para mi.
A mis asesoras Mnica Pealoza, Virginia Pirela, Mara Prieto, Mineira Finol y Elsi
Ochoa, que ms que asesoras han sido mis consejeras y amigas, por esa valiosa
colaboracin para lograr el desarrollo y realizacin de esta investigacin.
RESUMEN
Nava Yajaira, The Educative Supervition in the General Rehersal of the Teachers in
the Project of the Bolivarian School. Grade work to optto the title of Magster
Scientiarium in Education. Mention: Educational Planning. The University of the Zulia
Humanitys and Education faculty. Divition of Studys for graduated. Maracaibo.
Republic Bolivarian of Venezuela. 2006.
ABSTRACT
The present investigation has as objective to determite the ralitiondhip between the
educative supertion and managing rehersal of the teachers in the educative project in
the Bolivarian schools in the school district N 12 of the municipality of Mara. The
investigation presentawie of the positive paradigma, the king descriptive correlated with
the desing, nither experimental. The population get constituated by 16 directives and
137 teachers. The instrument of recollection of the information gave a questionary
fraccionated in two parts, one for each variable, both with an scale of the kind likert with
alternatives of answers always, almost and sometimes never,. The instrument was
validated by the experts. To qualify the confianility of it self, it get aplicated in the
Cronbach, formula, getting a value of 0,99 for the variable of educative supernition and
0,95 to the managing rehersal. The analisys of the data is getted by the descriptive
stadistics. In the conclution in get that thekind and the functions of the educative
supertion it take place almost always in the schools of the Bolivarian educative project,
like wise happened with rehersal in the mangging of the teachers, getting with this
enagh for the process. It got a total of 0,99 in the calculation of the coheficient with
correlation. This shows that is high ly significant the relationship between the variables,
with that, it get determinated that optimized the application of the educative supervition it
get a better rehersal with the manasing of the teachers of the Bolivarian school project.
Is recommendable to get focused on the institutional personal.
Passwords: Educative supervition, managing rehersal, Bolivarian schools project.
NDICE GENERAL
p.
RESUMEN
ABSTRACT
NDICE GENERAL
INTRODUCCIN
CAPTULO
I. EL PROBLEMA...
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Objetivos de la Investigacin.
19
Objetivo General
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Objetivos Especficos
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Justificacin de la Investigacin
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Delimitacin de la investigacin
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Antecedentes de la Investigacin.
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Bases Tericas
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Supervisin Educativa..
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Tipos de Supervisin.
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Supervisin de Control..
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Supervisin Participativa..
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Supervisin Orientadora...
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Supervisin Clnica
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Planificacin
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Direccin.
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Organizacin..
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Control.
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Evaluacin..
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Desempeo Gerencial..
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Formacin Acadmica..
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Experiencia Profesional
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Liderazgo.
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Toma de Decisiones..
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Relaciones Interpersonales..
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Escuelas Bolivarianas..
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Antecedentes.
55
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Fundamentacin
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Bases Legales
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Fundamentacin Legal.
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Sistema de Variables
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Tipo de Investigacin..
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Diseo de la Investigacin.
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Poblacin..
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Validez y Confiabilidad...
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...
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Conclusiones
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Recomendaciones..
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NDICES.
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NDICE DE REFERENCIAS..
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NDICE DE CUADROS..
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NDICE DE GRFICOS.
123
NDICE DE ANEXOS.
124
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INTRODUCCIN
En dicho
proyecto se toma como punto de partida la integracin del alumno con su entorno social
y la participacin de la comunidad.
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En el segundo captulo, se presenta el marco terico del estudio, el cual incluye los
antecedentes de la investigacin, las bases tericas que respaldan la fundamentacin
del contenido de las variables supervisin educativa y desempeo gerencial, as como
los criterios asumidos por el gobierno para la seleccin de las escuelas con el proyecto
bolivariano. Del mismo modo, contiene las bases legales, la definicin de trminos
bsicos y el sistema de variable.
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CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Desde este punto de vista, resulta necesario que los gerentes, directivos o
supervisores tengan una conciencia clara de cul es su misin y el cumplimiento de las
funciones de cada plantel, no solamente en relacin al proceso pedaggico, sino
tambin en el aspecto administrativo, infraestructura fsica, participacin de todos sus
miembros, al uso de recursos y las necesidades alimenticias de la poblacin de
alumnos que la integran, as como las relaciones interpersonales que permiten disminuir
cualquier conflicto.
En tal sentido, se
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Al respecto, Bounds y Woods (2004), plantean que la supervisin hoy en da, exige
nuevos papeles y habilidades de los gerentes; stas incluyen ciertas caractersticas
personales, profesionales y experienciales tendentes al desarrollo de buenas relaciones
humanas. Igualmente, acotan stos han de ser lderes con facilidades para
proporcionar asesora, orientacin, constructor de equipo, para mantener un enlace
continuo en las actividades del trabajo, buscando de all ayudar a los empleados a
aprender mejores formas de hacer las cosas.
Se hace necesario recalcar que la supervisin debe ser profesional antes que
personal, con acciones orientadas, planificadas, organizadas, participativas, con el fin
de despertar la confianza del educador, para que pueda ser comunicativo y tenga el
deseo de cooperar. Al mismo tiempo, ste necesita actuar promoviendo la gerencia en
el aula, pues as el docente podr tener su propia direccin o control en las actividades
realizadas en el ambiente escolar.
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En el caso de las escuelas bolivarianas, los supervisores se rigen por los mismos
estatutos establecidos por las dems escuelas del sistema. Sin embargo, se observan
en las mismas un deterioro pedaggico, que se expresa en un bajo rendimiento de los
alumnos, del sistema, de los educadores y de los supervisores, donde estos ltimos son
designados sin tomar en cuenta criterios de eficiencia educativa y del compromiso con
los padres y representantes en correspondencia con las exigencias de este tipo de
educacin. Igualmente, porque las funciones primordiales de los supervisores los han
convertido en fiscalizadores, inspectores y vigilantes de documentos, sin cumplir a
cabalidad con el papel que le corresponde desempear ante la problemtica educativa
que tiende a profundizarse cada vez ms. Sin tomar en consideracin aspectos de la
teora administrativa, como la planificacin, direccin, organizacin, control y
evaluacin.
Para poder cumplir con la misin asignada a los supervisores en educacin, se hace
necesaria la participacin y corresponsabilidad de lo docentes, pues ellos, estn
involucrados en la prctica pedaggica y administrativa del plantel, por tanto, necesitan
asumir un desempeo gerencial con funciones administrativas de planificar, organizar,
dirigir, controlar y evaluar el proceso como gerentes del aula.
En este sentido Finol, Pelekais, Govea y Vallejo (2002) expresan que el desempeo
gerencial del docente, depende en parte de su desempeo como gerente educativo.
Por tanto, se requiere de stos ciertas competencias interactivas, profesionales,
acadmicas y una disposicin de las herramientas necesarias para tomar decisiones de
ndole administrativo, con la finalidad de diagnosticar los problemas tanto del aula como
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En relacin a lo anterior, las escuelas del estado Zulia presentan algunos problemas
originados quizs por el manejo inadecuado de los procesos gerenciales de los
supervisores en servicio, que les permita comprender el sistema de trabajo, mtodos o
tcnicas de los docentes, as como, su capacitacin gerencial para llevar a cabo con
idoneidad las funciones administrativas gerenciales dentro del aula.
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Justificacin de la Investigacin
En la presente investigacin se aplican teoras o conceptos bsicos sobre la
supervisin educativa y la gerencia administrativa para dar soluciones a situaciones de
carcter interno, las cuales pueden afectar al proceso educativo venezolano, que su
vez, constituye una herramienta eficaz que le permita al docente establecer objetivos
con lineamientos adecuado en la planificacin, control y evaluacin de sus acciones en
el quehacer educacional.
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Desde el punto de vista terico el estudio se justifica dado a que se exponen los
aportes de autores contemporneos, los cuales realzan la importancia de enfoques
fundamentales sobre teoras gerenciales aplicadas a la supervisin escolar, junto con el
humanstico y social dentro de la educacin, a fin de comparar la realidad existente en
la organizacin objeto de estudio con los resultados obtenidos en la investigacin.
La
Mencin: Planificacin
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CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
24
Con los hallazgos del estudio se concluy, que la funcin supervisora, no norma ni
dirige su accin con trminos de orientacin o motivacin que refuerce en el docente la
persistencia productiva, la necesidad de trabajar con perseverancia, mediante el elogio
a alcanzar el xito personal y profesional. Partiendo de los resultados y las
conclusiones obtenidas, se elabor un cuerpo de lineamientos tendientes a propiciar la
accin de una supervisin motivadora que logre la excelencia docente.
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necesidades personales que todo docente requiere le sean satisfechas como medio de
enaltecer su labor.
Por otro lado, se presenta la investigacin de Ortega (2001), el cual realiz una
investigacin titulada: "Plan de estrategias gerenciales para la investigacin de los
docentes de la I y II etapa de nivel educacin bsica al proceso de cambio curricular".
Este trabajo de investigacin tuvo como objetivo primordial promover un plan de
estrategias gerenciales para integrar a los docentes de I y II de nivel de educacin
bsica en las escuelas seleccionadas, al proceso de cambio curricular del sector
escolar N 2 de Tinaquillo.
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28
Bases Tericas
En este sentido, Wiles (2003), expresa que la palabra supervisin tiene diferentes
significados, la persona que lee u oye esta palabra la interpreta de acuerdo a sus
experiencias, necesidades y propsitos. Un supervisor puede considerarla como una
fuerza positiva para mejoramiento de sus programas; un maestro puede verla como una
amenaza a su individualidad; otro puede pensar en ella como fuente de ayuda para el
trabajo.
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Analizando los conceptos anteriores se deduce que los autores tienen un punto de
referencia comn, cuando sostienen que la supervisin es un conjunto de acciones
positivas, de orientacin, ayuda y asistencia al educador en el desempeo de su labor,
que debe tener un carcter tanto dinmico como democrtico, teniendo como finalidad
mejorar constantemente los componentes y resultados del proceso educativo.
En el mismo orden de ideas, Pernalete (2004, p. 607-608), seala que se debe dar a
cada escuela (directores, docentes, alumnos, padres y representantes), el poder de
decidir su propio proyecto con base en sus propias realidades, donde "el director deje
de ser un llenador de papeles y planillas, muchas veces intiles y pase a ser un
animador y garante de ese proyecto". Donde "el supervisor deje de ser un recogedor
de papeles (los mismos que los directores) para ser orientadores y pongan sus
experiencias al servicio de otros". La supervisin como funcin inherente al proceso
cientfico de la administracin ocurre a todo lo largo del proceso, la misma est presente
en todas y cada una de las actividades que desempean las personas comprometidas
con la organizacin, sin importar la mayor o menor jerarqua que estas ejerzan.
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formacin para el
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funcin de la supervisin antes sealada, debe basarse en una serie de principios que
norman su contenido, a fin de orientar mejor sus pasos, definir sus lmites de accin y
sealar con claridad sus metas.
solvencia moral y una capacitacin gerencial para cumplir cabalmente con sus
responsabilidades, as como adquirir las competencias requeridas por las funciones que
deben desarrollar.
De all que, basado en las orientaciones de la educacin bsica (2005) para las
escuelas bolivarianas, en los planteamientos formulados por Bravo (2004), en su
enfoque humanstico de la filosofa de una supervisin que motive al desarrollo, tanto
personal como profesional del docente en ejercicio; se toma en cuenta las siguientes
caractersticas generales de la supervisin:
Planificada: sta se cumplir conforme a la elaboracin de planes de trabajos
sistemticos en cuyo diseo, secuencia, orientacin, aplicacin y evaluacin se
observarn los mtodos y tcnicas apropiadas.
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33
desarrollar su potencial como lderes dentro del contexto social, considerando el factor
de aprendizaje para optimizar su productividad.
Principios de la Supervisin Educativa
En tal sentido, Lpez (2004), en el nuevo manual del Supervisor expone que ste
debe orientar al personal bajo su responsabilidad en cuanto a las situaciones de orden
tcnico,
docente
administrativas
que
se
presentan
diario,
propiciando
Por otra parte, evaluar permanentemente la marcha de la labor educativa, con el fin
de reforzar los xitos, o de corregirla cuando sta no apunte hacia el logro de los
objetivos previstos que aseguren la calidad y la eficiencia de la misma. Entre otros, la
actuacin supervisora cumplir con los siguientes aspectos:
34
35
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quejas, no utiliza las experiencias de otros, no delega, asume actitud personal, trabajo
solo, estimula la adulacin, centraliza la autoridad, no acepta sugerencia entre otras.
Sealan, los mismos autores que la supervisin por inspeccin cuando se hace
democrtica, contempla las ideas de cada uno de los miembros de la organizacin,
donde se administra y supervisa de manera espontnea los procesos gerenciales. Esto
hace que el supervisor delegue, trabaje en equipo, utilice como estrategia la
consultora, dedique su energa a la administracin creadora, tome decisiones grupales,
mantenga una aptitud cordial con sus colaboradores, potencie las habilidades y
destrezas del talento humano y se preocupa por el progreso de los docentes que tiene
a su cargo.
Supervisin de Control
Al respecto Luna (2001), seala que la supervisin como control es un proceso para
determinar el progreso de un plan, significa verificar el avance y las desviaciones que
pudieran ocurrir en un plan escolar, ello permite tomar acciones correctivas en el
momento preciso, con la finalidad de modificar las actividades propuestas a medida que
se avance en el trabajo.
En tal sentido, se observa una gran discrepancia en la educacin bsica entre los
lineamientos tericos que orientan los diseos curriculares con las exigencias reales del
control del personal docente, las cuales deben realizarse de manera permanente para
proceder a retroalimentar el proceso y llevar a cabo las modificaciones pertinentes.
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de la supervisin de tipo control tiene sus efectos lgicos, que no deben desestimarse.
Es el hecho importante que debe producirse una accin correctiva, que permita
encauzar o enmendar la actividad desviada.
Sobre ello Fuguet (2004), establece que el fin ltimo del proceso de la supervisin
participativa es elevar los aprendizajes como producto de las experiencias educativas.
En este tipo de supervisin tienen la posibilidad de intervenir directamente todos los
miembros de la comunidad, teniendo as lo oportunidad de entre todos formular el
proyecto educativo. En este caso la supervisin juega un papel importante porque
podr definir los focos de atencin, como son el desarrollo curricular e institucional, la
asistencia y las relaciones con la comunidad, el ambiente escolar, el desarrollo personal
y profesional de los miembros y la mejora de la evaluacin escolar.
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Por tanto, se busca el xito del proyecto educativo como producto del
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sentido, debe estar dispuesto para orientar todas las incidencias que se produzcan;
pero debe hacerla con conocimiento, aplomo, especialmente con un gran sentido de
humanidad. La orientacin necesita ser adems de humana, la ms correcta posible
desde el punto de vista cientfico y tcnico.
Por otra parte, el supervisor debe estar siempre alerta en cuanto a la necesidad de
orientacin por parte del supervisado. No debe esperar que le sea solicitada. Si l est
pendiente de su funcin y de los integrantes del proceso, con facilidad se dar cuenta
inmediatamente de quin necesita un auxilio o una reorientacin en la actividad que
realiza o individualmente algn sujeto inmerso en el proceso de supervisin de la
educacin. Debe orientar y ayudar sin demora y de buen agrado.
Supervisin Clnica
De acuerdo con Cogan (2004., p. 31), la supervisin clnica est definida como un
diseo racional y prctico para mejorar el desenvolvimiento del docente en el saln de
clases.
Considera tambin que esta es muy importante, porque tiene una doble
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Este proceso ha sido considerado como indispensable para que el supervisor del
Ministerio de Educacin realice de manera eficaz y eficiente en las funciones inherentes
a su cargo. El manual de orientaciones para el cumplimiento de la funcin supervisora
(2004) agrupa estas competencias en diversas reas, entre las cuales se pueden
destacar: (a) planificacin, (b) direccin y (c) organizacin.
Planificacin
En esta rea se sealan las competencias del supervisor relacionadas con los
procesos de toma de decisiones en forma sistemtica, en trminos del futuro previsible.
El supervisor deber estar en capacidad de obtener una visin de conjunto del medio
donde opera, analizar situaciones e interrelacionar sus componentes importantes,
identificar aquellos que requieran atencin y establecer prioridades.
Asimismo, analizar
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Esto permite sugerir que los supervisores deben facilitar los medios para satisfacer
las necesidades de los docentes. Como gerente, les corresponde la responsabilidad de
lograr que los empleados se desempeen eficientemente dentro de las actividades
realizadas dentro y fuera de las aulas de clases, as como mantener un buen liderazgo
en la organizacin de las actividades programadas.
Organizacin
En esta rea se hace referencia a las competencias del supervisor como aquellas
relativas al mejoramiento de las estructuras y funciones organizativas de la empresa
educativa. Por otro lado, tambin permite al supervisor direccionar las acciones hacia el
logro de los objetivos propuestos a travs del trabajo mancomunado. De acuerdo con
esto, Coulter y Robbins (2002), plantean que habiendo determinado el supervisor los
puntos dbiles y fuertes de la estructura de una organizacin determinada, el supervisor
estar en capacidad de proponer cambios bien fundamentados o basados en
resultados de investigaciones que pueden incluir modificaciones, transferencias o
reubicacin de funciones, personal, empleo del tiempo, canales de comunicacin y/o
distribucin de recursos para mejorar la eficiencia, productividad y mstica de trabajo.
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Esto indica, que cada fase del proceso educativo necesita ser controlado, es decir,
se debe llevar un seguimiento de las actividades realizadas para no incurrir en
deficiencias que afecten la buena consecucin de las acciones, tanto pedaggicas
como administrativas, sobre todo cuando se ejecutan los proyectos educativos, donde
se necesita afrontar problemas diariamente.
La funcin de control, segn Gibson (2004, p. 34) incluye todas las actividades que
realizan los gestores para asegurarse de que los resultados reales concuerden con los
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En otras palabras, la funcin de control, debe seguir una secuencia lgica, donde
aparece la seleccin y asignacin de personal, la inspeccin de insumos y materiales,
el anlisis de la posicin financiera para finalmente evaluar el rendimiento. De ah, que
los supervisores no pueden suponer que la organizacin funcionar automticamente
de acuerdo con el plan, sino que esta sujeto a la fase de evaluacin.
Evaluacin
Por lo tanto Finol, Pelekais, Govea y Vallejo (2002, p. 31) exponen que el otro
campo de la evaluacin educativa, es aquel que se interesa por el anlisis de los
fenmenos de la institucin, ya sean positivos o negativos. Mediante la evaluacin se
establece
la
forma
como
estn
trabajando,
quines
cundo
lo
realizan
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Para Bittel (2000, p. 185), "la supervisin se debe ocupar tanto de las personas,
como del trabajo o la tarea, y adems debe dedicar ms tiempo a motivar. El tomar en
cuenta estos aspectos, ampla los planteamientos de la teora anterior; porque adems
de darle valor a la influencia de las relaciones humanas dentro de la organizacin;
tambin toma en cuenta el trabajo mismo con acciones especficas de motivacin, que
garanticen la eficiencia de las tareas de los miembros de la organizacin.
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A tal efecto Mc Gregor, citado por Bittel (2000, p. 274), seala: "los supervisores
tienen la tarea de hacerles descubrir a los supervisados, los objetivos que se conformen
con los requisitos de la organizacin como a sus propias metas". Por tal motivo, este
tipo de supervisin que se caracteriza por estimular un mayor y mejor trabajo,
garantizar que el docente sea tratado con respeto y estima, dirigido con criterios de
calidad, que lo harn responsable de la excelencia en educacin, compartida entre
todos los actores involucrados en el quehacer de la escuela para lograr los objetivos.
En este sentido Bittel (2000), sugiere ciertos lineamientos, que pueden ser utilizados
por el supervisor, con el propsito de tomar en cuenta al docente como ser humano y
como trabajador, y con cuya accin tendr la oportunidad de hacer ms efectiva su
gestin. Entre estos lineamientos se encuentran: reconocer que la gente acta como
ellos pueden, sus conductas son esencialmente racionales, en relacin con sus
necesidades. Del mismo modo, motivar para cubrir las necesidades insatisfechas o
elogiar abiertamente el trabajo de un empleado, ofrecer la oportunidad de autodisciplina
y autorrealizacin.
Sin duda, que con el empleo de estos lineamientos, se est respetando a los
docentes como seres humanos y se est propiciando en ellos la oportunidad de
enfrentar con decisin los desafos, que se le presentan en el campo de su
competencia. Dichos aspectos que corroboran una vez ms la idea que se desarrolla en
esta investigacin, y con la que se pretendi verificar que es indispensable motivar al
docente al logro, para que pueda alcanzar al mximo la satisfaccin de sus
necesidades bsicas y psicolgicas; en pro de su crecimiento profesional.
Segn los autores Koontz y Weihrich (2002), al aplicar este modelo, se indican las
funciones administrativas que el supervisor educativo, en su rol de gerente
administrativo debe cumplir. Por esta razn, en el estudio, se toman como indicadores
selectivos para lograr su alto rendimiento. De acuerdo con lo expuesto por los autores
stas se explican detenidamente.
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Desempeo Gerencial
labores del personal que lo integra. Para el caso en estudio, se toma en consideracin
el desempeo gerencial del docente ante su compromiso con el trabajo.
49
En ellas, se imparten
En relacin a ello Lpez (2004, p. 81), expone que el docente necesita tener una
formacin especfica para cumplir con sus funciones, tomando como base el
50
Al hablar del mbito educativo, se puede lograr que cada docente muestre sus
talentos o capacidades personales, las cuales son reconocidas por los alumnos, dems
miembros del personal y la comunidad educativa en general.
Este tipo de
51
De all, la importancia de la
experiencia de los docentes para socializar con sus alumnos, no solamente los
conocimientos acadmicos o trabajos de investigacin relacionados con las reas
acadmicas, sino tambin para mostrar ejemplificaciones reales, vividas por los mismos
e involucrar a los alumnos mentalmente, as como valorar el trato con dignidad en las
relaciones diarias.
Implicaciones del Desempeo Gerencial
El xito de una empresa depende en gran medida de que sus gerentes estn
dispuestos a integrar las expectativas grupales con las de la institucin educativa. Para
ello, deben manejar con destreza una serie de estrategias que garanticen la excelencia
profesional y el rendimiento de los colaboradores su cargo, para un mayor rendimiento
de sus empleados, de esta manera la organizacin permaneceran en el tiempo. En
este sentido, Porter (2002) precisa tres estrategias de rendimiento del perfil de
desempeo de un docente como gerente de aula clasificndolas de la siguiente
manera:
Liderazgo
Dentro del campo educativo, los directivos y docentes se convierten en los guas del
proceso. De all la necesidad de trabajar con un liderazgo que permita la integracin de
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todos sus miembros y a la vez, se identifiquen con los objetivos propuestos en las
programaciones del aula.
Al respecto, Grandall (2002, p. 99) sostiene que el docente como gerente debe
poseer un estilo de liderazgo situacional participativo, que implique el comprender a los
dems y darle asignaciones suficientes en la accin para que cada alumno interiorice lo
que est haciendo y se identifique con la escuela evitando improvisaciones, eliminando
prdida de tiempo y esfuerzo.
Dentro del campo educacional son necesarios los lderes con acciones
participativas, pues surge la necesidad de que cada docente se identifique con los
objetivos del Currculo Bsico Nacional, pero tambin socialice con la comunidad en
general. Por supuesto, haciendo uso eficaz o responsable del poder para comprender
53
En el mismo orden de ideas, Coulter y Robbins (2002, p. 186), exponen que para
tomar una decisin es conveniente seguir un proceso de ocho pasos, los cuales
comienzan por identificar un problema y los criterios de decisin, asignar peso a esos
criterios, avanzar, analizar y elegir una alternativa que pueda resolver el problema,
implementarla y evaluar la eficacia de la decisin. Estos autores alegan tambin que la
toma de decisiones es un proceso integral asumido en forma participativa, sin tomar
resoluciones a puerta cerrada.
De acuerdo con Porter (2002), para que el docente gerente pueda decidir o tomar
una decisin, ha de escoger el momento preciso para resolver el problema o cambiar
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una situacin, claro est dependiendo de la magnitud del problema que se presente.
De all, establecer las acciones a seguir, ejecutarlas y evaluarlas, con la finalidad de
retroalimentar el proceso y tomar nuevas decisiones si es preciso.
Asimismo, el docente de aula como gerente, segn Chiavenato (2004), debe estar
capacitado en las tres grandes ramas que componen su tarea de trabajo: rea tcnica,
que comprende la aplicacin de los recursos materiales en su propio trabajo; rea
administrativa, proceso de planeacin, ejecucin y control y por ltimo el rea humana,
a fin de entender y predecir la conducta de sus alumnos, de sus supervisores y de sus
compaeros.
55
Por tal
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estudiante. Impulsar una pedagoga participativa, en la bsqueda del ser, del saber y
del hacer que supere los arcaicos procedimientos que conceban al estudiante como un
mero recipiendario de conocimientos "superficiales" y al educador como la nica fuente
del saber.
De acuerdo con lo anterior, este proyecto busca estimular desde los cambios
educativos que impulsa la escuela bolivariana un proceso de transformacin general
con un avance cultural, social, econmico y poltico del pueblo venezolano, rdenes del
ser, del saber, del hacer y del saber hacer, como mecanismo eficiente y efectivo para
el logro de la refundacin de la repblica.
Fundamentacin
Este proyecto surge como respuesta a los informes, evaluaciones e indicadores del
deterioro pedaggico y de instalaciones en la mayora de los centros educativos, as
como, el bajo rendimiento de los alumnos, del sistema y de los educadores que colocan
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al pas como uno de los ltimos en cuanto a rendimiento escolar. Para enfrentar estos
problemas es necesario un cambio sustancial en la educacin, que abarca tanto el
hecho educativo, la tica y los valores que orientan el ejercicio de la educacin como la
ecologa escolar, el papel social y comunitario de la escuela, la formacin, actualizacin
y compromiso de los educadores en correspondencia con las exigencias de Venezuela
en el contexto del mundo actual.
Por otro lado, la escuela bolivariana har realidad, adems de la cobertura escolar
en el turno integral, de todas las reas del conocimiento previstas en el diseo
curricular, dos comidas diarias para los alumnos, tambin el desarrollo de actividades
artsticas como la msica, la expresin corporal, la pintura, el teatro. Actividades de
reforzamiento del aprendizaje a travs de tareas dirigidas, con nfasis en la lectura, la
escritura, la expresin oral y la matemtica, educacin fsica, recreacin y deporte.
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que se quiere, de acuerdo al Proyecto. Pero tambin debe ofrecer un ambiente que sea
realmente atractivo en todos los sentidos, en lo humano, en lo fsico y en las
oportunidades escolares, en cultura, salud, deporte, recreacin, artes y oficios no slo
para los educandos que serian los primeros beneficiarios, sino tambin para el entorno
social.
Caractersticas de una Escuela Bolivariana
9 La dotacin progresiva de infraestructura y material de los centros escolares,
acortes con sus necesidades.
9 La evaluacin institucional cada cuatro (4) meses a fin de verificar los logros y
orientar la superacin de las dificultades.
9 La supervisin y seguimiento permanente del proceso y en particular de los
docentes.
9 La supervisin y seguimiento permanente del personal directivo.
9 La permanencia en jornada escolar completa, con atencin integral de salud,
alimentacin, cultura, recreacin, deportes.
9 La formacin permanente de los docentes y directivos, orientada a fortalecer la
condicin de docentes y gerentes ms all de su prctica en el aula y con el gerente
ms all de su prctica administrativa, atendiendo ambos a su formacin profesional
integral.
9 La nueva forma de gestin compartida y de participacin de la comunidad.
9 El incentivo permanente hacia la prctica innovadora en la solucin de
problemas educativos.
Criterios para la seleccin de las nuevas Escuelas Bolivarianas.
9 Preferiblemente un solo turno, con visualizacin de espacios culturales
alternativos.
9 Una escuela de doble turno debe plantearse: Plan para actividades Culturales y
Deportivas en espacios alternos de la Comunidad.
9 La planta fsica en buen estado y adecuada
9 Prever dnde se elaborar la comida (presentar informe).
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60
cual incluye tomar en cuenta los objetivos propuestos y establecer su comparacin con
los resultados obtenidos.
En cuanto al personal que ejerce funciones como Supervisor, le son aplicables los
mismos instrumentos legales del docente, en virtud que el Artculo 77 de la ley Orgnica
de Educacin seala que: "El personal docente estar integrado por quienes ejerzan
funciones de enseanza, orientacin, planificacin, investigacin, experimentacin,
evaluacin, direccin, supervisin y administracin en el campo educativo y por los
dems que determinen las leyes especiales y los reglamentos".
61
62
durante tres aos. Cubren una poblacin estudiantil de los niveles Preescolar, Bsica I
y II Etapa. Ministerio de Educacin y Deportes, 2005.
Supervisin Educativa: Es la actividad tcnico - docente y administrativa que se
cumple en los niveles y modalidades del Sistema Educativo como medio de apoyo,
orientacin y motivacin para mejorar el proceso de enseanza - aprendizaje.
(I.U.M.P.M. 2000).
Supervisin de Aula: Es la orientacin y asesora brindada por el Supervisor, es
especficamente referida al trabajo de aula del docente, esto es, estrategias utilizadas,
interrelacin con alumnos, actividades de aprendizaje, entre otras (Salazar, 2004).
Visita al Saln de Clase: Accin planificada de concurrir al saln de clase por un
tiempo previamente establecido, con el fin de observar el desempeo del docente
(Salazar, 2004).
Sistema de Variables
Variable I: "Supervisin Educativa"
Conceptualizacin: Es una accin permanente orientada a conocer, investigar,
asesorar y estimular al docente y dems personas involucradas en el proceso
educativo, mediante diferentes tipos de supervisin, principios, mtodos y funciones
que tienden a elevar la calidad de la educacin. El objetivo de esta supervisin es
mejorar la actuacin del docente en el aula, y por ende, optimizar el proceso educativo.
Bounds y Woods (2004).
Operacinalizacin: Se analiza a travs de un cuestionario, conteniendo dos
dimensiones con cinco indicadores cada uno. La primera dimensin se denomina tipos
de supervisin y abarca la supervisin como inspeccin, de control, participativa,
orientada y clnica. La segunda dimensin esta compuesta por las funciones del
supervisor, los cuales se subdividen en: planificacin, direccin, organizacin, control y
evaluacin.
63
64
Cuadro N 1
Operacionalizacin de Variables
Variables
Dimensiones
Indicadores
Items
1, 2, 3
Supervisin de Control
4, 5, 6
Supervisin Participativa
7, 8, 9
Supervisin Orientadora
10, 11, 12
Supervisin
Supervisin Clnica
13, 14, 15
Educativa
Planificacin
16, 17, 18
Direccin
19, 20, 21
Organizacin
22, 23, 24
Control
25, 26, 27
Evaluacin
28, 29, 30
Tipos de
Supervisin
Funciones de la
Supervisin
Bachiller
Docente
Caractersticas
Formacin Acadmica
Profesionales del
Gerencial
Experiencia Profesional
Implicaciones de
Desempeo
Gerencial
Fuente: Nava, 2006.
Magster
Otro
Docente
Desempeo
Licenciado
Aos de
Servicio
Liderazgo
1, 2, 3
Toma de Decisiones
4, 5, 6
Relaciones Interpersonales
7, 8, 9
65
66
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin
67
Poblacin
Escuelas
Directivos
Docentes
18
Siloe
24
Los Caballos
20
Caa Fresca
12
18
Los Mayales
14
Los Vquiros
18
Zam Zybar
Total
16
137
68
A tal efecto Chvez, (2001), seala que la encuesta es la tcnica que consiste en la
observacin de los hechos, a travs de la manifestaciones realizadas por los propios
interesados. Dicha encuesta fu operacionalizada por un instrumento denominado
cuestionario, con el cual se recopil la informacin durante el proceso de recoleccin de
los datos. Para Hernndez y otros (2003, p. 285), "el cuestionario es un formulario
formado por un subconjunto de preguntas, respecto a las variables a medir".
69
Alternativas
Valores
Criterios
Siempre
Excelente
Casi Siempre
Suficiente
Algunas veces
Nunca
Medianamente
deficiente
Deficiente
70
rkk=
k
k1
I St 2 i
2
St
Donde:
rkk = grado de confiabilidad
K = nmero de tems
S2i = varianza por tems
St2 = varianza total de instrumentos
71
72
CAPTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
Anlisis y Discusin de los Resultados
utilizacin de la escala de valores siempre, casi siempre, algunas veces y nunca, con el
fin de determinar la incidencia de la supervisin educativa en el desempeo gerencial
de los docentes del proyecto escuelas bolivarianas del Municipio Mara.
Para analizar los datos se trabaj con cuadros de doble entrada, los cuales estn
integrados por las frecuencias y el clculo porcentual de cada uno de los tems
contenidos en los indicadores, para luego mostrar grficamente los resultados
porcentuales y sustentar de manera descriptiva los mismos.
De all, se resume por dimensin los resultados para dar cuenta de cada objetivo
especfico propuesto, donde se finaliza con la relacin entre las variables supervisin
educativa y desempeo gerencial del docente. A continuacin se presenta el anlisis
de resultados anunciado:
73
Cuadro N 3
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Tipo de Supervisin
Indicador: Supervisin por Inspeccin
Algunas
Veces
F
%
32,7
61
39,9
36
23,5
153
52
34,0
60
39,2
11
7,2
153
11,8
27
17,6
80
52,3
28
18,3
153
18
11,8
X
Fuente: Nava, 2006.
43
28,1
67
43,8
25
16,3
153
Siempre
Casi Siempre
tem
N
3,9
50
30
19,6
18
Nunca
Total
Los resultados obtenidos para este indicador son contradictorios con lo expuesto por
Bounds y Woods (2004) quienes plantean que la supervisin por inspeccin cuando se
hace democrtica solicita los recaudos a tiempo sin hacerlo una rutina y se toman las
decisiones en grupo. Los valores se muestran en el siguiente grfico:
74
Grfico N 1
Resultados del Indicador Supervisin por Inspeccin
70
60
50
40
30
20
10
0
67
43
43.8
18
25
28.1
16.3
11.8
Frecuencia
Porcentaje
Siempre
Porcentaje
Frecuencia
Nunca
75
Cuadro N 4
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Tipo de Supervisin
Indicador: Supervisin de Control
F
20
%
13,1
F
61
%
39,9
Algunas
Veces
F
%
42
27,4
16
10,4
46
30,1
76
49,7
15
9,8
153
41
26,8
49
32,0
34
22,2
29
19,0
153
26
17,0
X
Fuente: Nava, 2006.
52
34,0
51
33,3
24
15,7
153
tem
N
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Total
F
30
%
19,6
F
153
Los datos obtenidos revelan que el 39,9% de la poblacin opin que el supervisor en
su gestin casi siempre verifica el avance alcanzado por stos en su planificacin.
Igualmente un 32% manifest que casi siempre califican los resultados de sus labores
al evaluarlos. Sin embargo, el 49,7% expres que algunas veces el supervisor plantea
acciones correctivas sobre el desarrollo de los objetivos propuestos. En forma general
se detect que el 34% de los supervisores casi siempre implementa la supervisin de
control, lo que resulta suficiente para la situacin planteada.
Esto coincide con lo planteado por Melinkoff (2004) el cual opina que los
supervisores deben apreciar lo realizado por los docentes e introducir los correctivos en
caso de ser necesario, siendo esto ltimo una necesidad perentoria dentro del proceso
educativo venezolano. Los resultados del indicador son mostrados a continuacin:
76
Grfico N 2
Resultados del Indicador Supervisin de Control
60
50
40
30
20
10
0
52
51
26
24
34
33.3
17
15.7
Frecuencia
Porcentaje
Siempre
Porcentaje
Frecuencia
Nunca
77
Cuadro N 5
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Tipo de Supervisin
Indicador: Supervisin Participativa
Siempre
Algunas
Veces
F
%
20,3
58
37,9
40
26,1
153
39
25,5
59
38,5
23
15,
153
26
17,0
31
20,2
89
58,2
153
32
21,0
49
32,0
51
33,3
153
Casi Siempre
tem
N
24
15,7
31
32
21,0
4,6
21
13,7
X
Fuente: Nava, 2006.
Nunca
Total
Los valores obtenidos presentan inconsistencia con los planteados por Fuguet
(2004), quien expone que utilizando la supervisin participativa se logra una cultura de
cambio, donde cada integrante adquiere un compromiso con la institucin y las
actividades programadas por los docentes en conjunto. Estos valores son mostrados
como sigue:
78
Grfico N 3
Resultados del Indicador Supervisin Participativa
60
50
40
30
20
10
0
49
51
32
21
32
13.7
33.3
21
Frecuencia
Porcentaje
Siempre
Porcentaje
Frecuencia
Nunca
79
Cuadro N 6
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Tipo de Supervisin
Indicador: Supervisin Orientadora
Siempre
Algunas
Veces
F
%
29,4
27
17,6
63
41,2
153
55
35,9
36
23,5
37
24,2
153
30
17,6
36
23,5
75
49,0
153
43
28,1
33
21,6
59
38,5
153
Casi Siempre
tem
N
10
18
11,8
45
11
25
16,4
12
12
7,8
18
11,8
X
Fuente: Nava, 2006.
Nunca
Total
supervisores se dirigen hacia ellos con conocimiento sobre las actividades realizadas.
Estos valores denotan en un 38,5% que nunca se aplica la supervisin orientadora en
as instituciones estudiadas, siendo esto insuficiente para el proceso.
Lo antes planteado no coincide con lo expuesto por Bravo (2004), al decir que en la
supervisin orientadora el directivo o gerente est dispuesto a orientar todas las
incidencias en el acontecer educativo sin demora y con buen agrado, adoptando modos
de gestin eficientes. Los valores se grafican a continuacin:
80
Grfico N 4
Resultados del Indicador Supervisin Orientadora
60
50
59
40
43
30
33
20
10
0
18
38.5
28.1
21.6
Frecuencia
11.8
Porcentaje
Siempre
Porcentaje
Frecuencia
Nunca
81
Cuadro N 7
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Tipo de Supervisin
Indicador: Supervisin Clnica
Algunas
Veces
F
%
43,8
21
13,8
42
27,4
153
68
44,5
19
12,4
38
24,8
153
19,0
28
18,3
20
13,1
76
49,6
153
27
17,6
X
Fuente: Nava, 2006
54
35,3
20
13,1
52
34,0
153
Siempre
Casi Siempre
tem
N
13
23
15,0
67
14
28
18,3
15
29
Nunca
Total
Esto coincide con lo planteado por Cogan (2004) quien expone que el
acompaamiento en el aula es fundamental para que tanto el docente como los
alumnos se sientan tomados en cuenta y prevalezca la armona entre todos los
integrantes del grupo. Los valores se presentan como sigue:
82
Grfico N 5
Resultados del Indicador Supervisin Clnica
60
50
54
52
40
30
27
20
10
0
20
35.3
17.6
34
Frecuencia
13.1
Porcentaje
Siempre
Porcentaje
Frecuencia
Nunca
83
Cuadro N 8
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Tipo de Supervisin
Indicadores
Siempre
Supervisin por
11,8
Inspeccin
Supervisin de
17,0
Control
Supervisin
13,7
Participativa
Supervisin
11,8
Orientadora
Supervisin
17,6
Clnica
14,4
X
Fuente: Nava, 2006.
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
28,1
43,8
16,3
34,0
33,3
15,7
21,0
32,0
33,3
28,1
21,6
38,5
35,3
13,1
34,0
29,3
28,8
27,5
84
Grfico N 6
Resultados de la Dimensin Tipo de Supervisin
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
38.5
33.3
43.8
34
32.0
33.3
34
21.6
16.3
28.1
15.7
28.1
35.3
21
13.1
17
11.8
13.7
Nunca
17.6
11.8
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
85
Cuadro N 9
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Funciones de la Supervisin
Indicador: Planificacin
Algunas
Veces
F
%
18,3
54
35,3
48
31,4
153
69
45,1
54
35,3
12
7,8
153
11,8
57
37,3
36
23,5
42
27,4
153
20
13,1
X
Fuente: Nava, 2006.
51
33,3
48
31,4
34
22,2
153
Siempre
Casi Siempre
tem
N
16
23
15,0
28
17
18
11,8
18
18
Nunca
Total
Esto concuerda en forma adecuada con los lineamientos del Ministerio de Educacin
y Deportes (2004), donde se establece que el supervisor debe estar en plena capacidad
para elaborar planificaciones y proyectos en el rea de su competencia para luego
evaluarlos. Los resultados se grafican a continuacin:
86
Grfico N 7
Resultados del Indicador Planificacin
60
50
40
30
20
10
0
51
48
34
20
33.3
31.4
22.2
Frecuencia
13.1
Porcentaje
Siempre
Nunca
87
Cuadro N 10
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Funciones de la Supervisin
Indicador: Direccin
Siempre
Algunas
Veces
F
%
32,8
55
35,9
12
7,8
153
36
23,5
66
43,2
41
26,8
153
37
24,2
54
35,3
49
32,0
153
41
26,8
58
37,9
34
22,2
153
Casi Siempre
tem
N
19
36
23,5
50
20
10
6,5
21
13
8,5
20
13,1
X
Fuente: Nava, 2006.
Nunca
Total
Estos planteamientos difieren con los planteados por Koontz y Weihrich (2002), al
decir que los supervisores ayudan a las personas a desarrollar su potencial, ser
responsables, a lograr las metas que persiga la educacin. Los resultados se muestran
en el siguiente grfico:
88
Grfico N 8
Resultados del Indicador Direccin
60
50
40
30
20
10
0
58
41
34
20
37.9
26.8
22.2
Frecuencia
13.1
Porcentaje
Siempre
Nunca
89
Cuadro N 11
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Funciones de la Supervisin
Indicador: Organizacin
Algunas
Veces
F
%
25,5
42
27,4
63
41,2
153
78
51,1
42
27,4
23
15,0
153
13,7
75
49,0
43
28,1
14
9,2
153
13
8,5
X
Fuente: Nava, 2006.
64
41,9
42
27,4
34
22,2
153
Siempre
Casi Siempre
tem
N
22
5,9
39
23
10
6,5
24
21
Nunca
Total
90
Grfico N 9
Resultados del Indicador Organizacin
80
60
64
40
42
34
41.9
20
13
27.4
22.2
8.5
Siempre
Porcentaje
Casi Siempre Algunas Veces
Porcentaje
Frecuencia
Frecuencia
Nunca
91
Cuadro N 12
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Funciones de la Supervisin
Indicador: Control
Siempre
Algunas
Veces
F
%
47,0
30
19,6
42
30,1
153
64
41,9
58
37,9
21
13,7
153
20
13,1
59
38,6
70
45,7
153
52
34,0
49
32,0
46
30,1
153
Casi Siempre
tem
N
25
3,3
72
26
10
6,5
27
2,6
6
3,9
X
Fuente: Nava, 2006.
Nunca
Total
92
Grfico N 10
Resultados del Indicador Control
60
50
40
30
20
10
0
52
34
49
32
46
30.1
Frecuencia
3.9
Siempre
Porcentaje
Casi Siempre Algunas Veces
Porcentaje
Frecuencia
Nunca
93
Cuadro N 13
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Funciones de la Supervisin
Indicador: Evaluacin
Algunas
Veces
F
%
18,3
48
31,4
69
45,1
153
78
51,1
16
10,4
47
30,7
153
11,1
49
32,0
19
12,4
68
44,5
153
12
7,8
X
Fuente: Nava, 2006.
52
34,0
28
18,3
61
39,9
153
Siempre
Casi Siempre
tem
N
28
5,2
28
29
12
7,8
30
17
Nunca
Total
Los resultados expuestos son totalmente contradictorios con lo sealado por Finol,
Pelekais, Govea y Vallejo (2002), quienes plantean que mediante la evaluacin se
conocen cmo estn trabajando los docentes, quienes trabajan adecuadamente y cmo
realizan las acciones para de all premiar a los empleados que correspondan.
continuacin se muestran los valores:
94
Grfico N 11
Resultados del Indicador Evaluacin
80
60
61
52
40
28
20
0
12
39.9
34
Frecuencia
18.3
7.8
Siempre
Porcentaje
Casi Siempre Algunas Veces
Porcentaje
Frecuencia
Nunca
95
Cuadro N 14
Variable: Supervisin Educativa
Dimensin: Funciones de la Supervisin
Indicadores
Siempre
Planificacin
13,1
Direccin
13,1
Organizacin
8,5
Control
3,9
Evaluacin
7,8
9,3
X
Fuente: Nava, 2006.
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
33,3
26,8
41,9
34,0
34,0
33,1
31,4
37,9
27,4
32,0
18,3
30,3
22,2
22,2
22,2
30,1
39,9
27,3
De los resultados anteriores se puede inferir que los supervisores de las escuelas
estudiadas no estn cumpliendo cabalmente con todas las funciones de la supervisin.
Los resultados para las funciones de direccin y evaluacin hacen pensar que estn
trabajando de manera insuficiente. Esto contradice lo expresado por el Ministerio de
Educacin y Deportes (2004), por tanto, el supervisor debe observar, analizar y evaluar
globalmente todo el proceso. Los valores se grafican como siguen:
96
Grfico N 12
Resultados de la Dimensin Funciones de la Supervisin
50
40
37.9
41.9
31.4
26.8
33.3
20
0
30.1
22.2
30
10
39.9
22.2
32
22.2
27.4
34
34
18.3
Nunca
Algunas Veces
13.1
Planificacin
13.1
Direccin
8.5
Organizacin
7.8
3.9
Control
Siempre
Evaluacin
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca
Casi Siempre
97
Cuadro N 15
Variable: Desempeo Gerencial
Dimensin: Caractersticas Profesionales del Docente
Indicador: Formacin Acadmica
Ttulo Obtenido
Frecuencia
Porcentaje
Bachiller Docente
18
11,8
Licenciado
130
85,0
Magster
3,2
Otros
Total
153
100
Los resultados
98
Grfico N 13
Resultados del Indicador Formacin Acadmica
140
120
100
80
60
40
20
0
130
85
18
11.8
Bachiller
Docente
3.2
Licenciado
Magster
Porcentaje
Frecuencia
0
0
Otros
Frecuencia
Porcentaje
99
Cuadro N 16
Variable: Desempeo Gerencial
Dimensin: Caractersticas Profesionales del Docente
Indicador: Experiencia Profesional
Experiencia en Aos de
Frecuencia
Porcentaje
Menos de 5 aos
28
18,3
6 a 10 aos
86
56,2
11 a 15 aos
14
9,2
16 a 20 aos
12
7,8
21 a 25 aos
4,6
26 aos o ms
3,9
X
Fuente: Nava, 2006.
153
100
Servicio
Sobre este parecer Thompson, Giddens y otros (2006), exponen que tanto la
experiencia acadmica como la prctica deben estar relacionadas pues a mayor unin
de las mismas, mejor ser la posibilidad de solventar el docente las situaciones
presentadas en el mbito educativo. Los resultados son mostrados a continuacin:
100
Grfico N 14
Resultados del Indicador Experiencia Profesional
100
80
Porcentaje
Frecuencia
86
60
40
20
0
28
56.2
14
18.3
Menos de 5
aos
9.2
6 a 10 aos
11 a 15 aos
12
7.8
16 a 20 aos
7
4.6
21 a 25 aos
6
3.9
26 aos o ms
Frecuencia
Porcentaje
101
Cuadro N 17
Variable: Desempeo Gerencial
Dimensin: Tipos de Desempeo Gerencial
Indicador: Liderazgo
Algunas
Veces
F
%
42,5
41
26,8
46,6
153
67
43,8
42
27,4
12
7,8
153
38,6
73
47,7
15
9,8
3,9
153
44
28,8
X
Fuente: Nava, 2006.
68
44,5
33
21,5
5,2
153
Siempre
Casi Siempre
tem
N
40
26,1
65
32
21,0
59
Nunca
Total
Asimismo,
consideran que casi siempre se produce un liderazgo democrtico en las relaciones con
el supervisor y de igual forma los docentes entregan a los alumnos asignaciones
tomando en cuenta en consenso del grupo. Por tanto, esto se ubica en la categora
suficiente.
Los valores obtenidos son coincidentes en parte con lo planteado por Grandall
(2002), quien argumenta que los docentes como lderes deben darles asignaciones
suficientes a los alumnos para que cada uno interiorice las actividades realizadas y los
conocimientos obtenidos. Los resultados de este indicador se muestran a continuacin:
102
Grfico N 15
Resultados del Indicador Liderazgo
70
60
50
40
30
20
10
0
68
44
33
44.5
28.8
21.5
5.2
Siempre
Porcentaje
Frecuencia
Nunca
Frecuencia
Porcentaje
103
Cuadro N 18
Variable: Desempeo Gerencial
Dimensin: Tipos de Desempeo Gerencial
Indicador: Toma de Decisiones
Algunas
Veces
F
%
55,0
12
7,8
3,9
153
97
63,4
43,6
2,6
153
44,5
68
15,0
26
17,0
36
23,5
153
40
26,1
X
Fuente: Nava, 2006.
83
54,3
15
9,8
15
9,8
153
Siempre
Casi Siempre
tem
N
51
33,3
84
45
29,4
23
Nunca
Total
De acuerdo con Mnch y Garca (2004), estos resultados son adecuados, puesto
que se estn tomando en consideracin los intereses de los alumnos al adoptar las
decisiones sin dejar a un lado las necesidades pedaggicas presentadas por los
mismos. Los valores porcentuales del indicador se presentan a continuacin:
104
Grfico N 16
Resultados del Indicador Toma de Decisiones
100
80
83
60
40
20
0
40
54.3
9.8
Siempre
Porcentaje
Frecuencia
15
15
26.1
Frecuencia
9.8
Nunca
Porcentaje
105
Cuadro N 19
Variable: Desempeo Gerencial
Dimensin: Tipos de Desempeo Gerencial
Indicador: Relaciones Interpersonales
Algunas
Veces
F
%
38,6
36
33,5
10
6,5
153
66
43,2
18
11,8
15
9,8
153
70,6
30
19,6
5,9
3,9
153
45,7
52
34,0
21
13,8
10
6,5
153
Siempre
Casi Siempre
tem
N
48
31,4
59
54
35,3
108
70
Nunca
Total
106
Grfico N 17
Resultados del Indicador Relaciones Interpersonales
70
60
50
40
30
20
10
0
70
52
45.7
21
34
10
13.8
Siempre
6.5
Nunca
Frecuencia
Porcentaje
107
Cuadro N 20
Variable: Desempeo Gerencial
Dimensin: Tipos de Desempeo Gerencial
Indicadores
Siempre
Liderazgo
28,8
Toma de
26,1
Decisiones
Relaciones
45,7
Interpersonales
33,5
X
Fuente: Nava, 2006.
Casi siempre
Algunas veces
Nunca
44,5
21,5
5,2
54,3
9,8
9,8
34,0
13,8
6,5
42,3
15,0
7,2
Dentro del cuadro resumen se identifica que el tipo de desempeo gerencial de los
docentes del proyecto escuelas bolivarianas est dirigido casi siempre hacia el
liderazgo y la toma de decisiones ejercidas por el supervisor. No obstante, siempre se
mantienen buenas relaciones interpersonales entre el supervisor con los docentes,
alumnos y dems miembros de la comunidad educativa.
108
Grfico N 18
Resultados de la Dimensin Tipos de Desempeo Gerencial
60
50
54.3
40
44.5
21.5
30
20
34
9.8
28.8
45.7
6.5
Nunca
Algunas Veces
26.1
10
0
13.8
Casi Siempre
Siempre
Liderazgo
Toma de
Decisiones
Relaciones
Interpersonales
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca
109
X .Y
X 2. Y 2
2032,7
r=
6678,5. 628,1
r=
2032,7
2047,9
r = 0,99
110
111
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
evaluacin, los valores obtenidos la ubican en la categora deficiente, esto revela que
nunca se utiliza el proceso de evaluacin sistemtica ni se retroalimenta al medir el
desempeo del docente.
112
4.- En cuanto a la descripcin del tipo de desempeo gerencial de los docentes del
proyecto escuelas bolivarianas, se concluye segn los resultados obtenidos que casi
siempre los docentes actan como lderes orientadores, despertando en los alumnos el
deseo de trabajar. Igualmente casi siempre toman las decisiones en forma participativa.
Siempre mantienen excelentes relaciones interpersonales entre los docentes, alumnos,
supervisores y dems miembros de la comunidad educativa, convirtindose esto en una
fortaleza para conduccin de las acciones del proceso.
113
Recomendaciones
3.- A los docentes del proyecto escuelas bolivarianas, orientar sus acciones hacia el
desempeo gerencial que permita convertirles en verdaderos lderes democrticos
transformacionales, estimulando la toma de decisiones por consenso y formar equipos
de trabajo donde se fortalezcan las relaciones interpersonales entre todos los miembros
de la comunidad educativa.
114
115
NDICE DE REFERENCIAS
p.
Ministerio de Educacin (2005)..
15
16
Ortega (2003).
17
17
Flores (2000)..
23
Bravo (2000)..
24
Ros (2000).
24
Ballesteros (2001).
25
Ortega (2001).
26
Rojas (2005)..
27
Wiles (2003)...
28
Fermn (2000)....
29
Pernalete (2004)...
29
Lpez (2004)..
30
Bravo (2004)..
31
31
Lpez (2004).
33
Bravo (2004)..
34
36
Luna (2001)....
37
Melinkoff (2004).
37
Fuguet (2004)....
38-39
39
Bravo (2004)..
39
Cogan (2004).
40
41
(2004)..
Ministerio de Educacin (2004)..
41-42
42-43
116
43
44
Gibson (2004)
44
Campero (2002)
45
45
Bittel (2000)
46-47
47
Gibson (2004)....
48
48
49
Lpez (2004)..
49
50
www.medicolegal.com (2006).
50
51
Porter (2002)..
51-52
Grandall (2002)..
52
53
53
Porter (2002)..
53
54
Chiavenato (2004).
54
55
Mora (2000)
61
61
Alvarado (2000).
61
IUMPM (2000)
62
Salazar (2004)...
62
62
63
66
67
Bisquerra (2001)...
67
117
Chvez (2001)...
68
68
69
Hernndez (2004).
69-70
73
Melinkoff (2004).
75
Fuguet (2004)
77
Bravo (2004)..
79
Cogan (2004)
81
83
Fuguet (2004)....
83
85
87
89
91
93
95
Lpez (2004)..
97
99
Grandall (2002)..
101
103
105
Chiavenato (2004).
107
109
118
119
120
121
NDICE DE CUADROS
CUADROS
p.
1.
64
2.
Caractersticas de la Poblacin
67
3.
4.
5.
77
7.
75
6.
73
79
81
8.
83
9.
10.
11.
Variable:
Desempeo
Gerencial.
Dimensin:
Variable:
Desempeo
Gerencial.
Dimensin:
95
Caracatersticas
93
15.
91
14.
89
13.
87
12.
85
97
Caracatersticas
99
122
17.
18.
19.
103
20.
101
105
107
123
NDICE DE GRFICOS
GRFICOS
p.
1.
74
2.
76
3.
78
4.
80
5.
82
6.
84
7.
86
8.
88
9.
90
10.
92
11.
94
12.
96
13.
98
14.
100
15.
102
16.
104
17.
106
18.
108
124
NDICE DE ANEXOS
FORMATOS
p.
1.
126
2.
128
3.
132
4.
138
125
126
127
127
128
129
RESPETADO PROFESIONAL:
Atentamente,
LA INVESTIGADORA.
130
2. Titulo de la Investigacin
3. Autora de la Investigacin
Lic. Yajaira Nava de Urdaneta
C.I. V- 12.945.168
131
) Suficiente
) Medianamente suficiente
) Insuficiente
Observaciones: _____________________________________________________
) Suficiente
) Medianamente suficiente
) Insuficiente
Observaciones: ______________________________________________________
Considera que los tems que integran el cuestionario miden los indicadores de
manera:
(
) Suficiente
) Medianamente suficiente
) Insuficiente
Observaciones: _______________________________________________________
132
133
Instrumento Cuestionario
El Supervisor en su Gestin
Indicador Supervisin por Inspeccin
Solicita a usted
mensualmente
los
recaudos
estadsticos
Alternativas
S
CS
AV
134
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Le
entrega
a
tiempo
los
programas
correspondientes del grado con el cual va a trabajar
21
135
Indicador Organizacin
22
para
el
23
24
25
26
27
28
29
30
136
II Parte
Variable Desempeo Gerencial
tem
N
Alternativas
S
CS
AV
137
II Parte
Desempeo Gerencial
Bachiller Docente
Licenciado
Magster
Otros
Menos de 5 aos
6 a 10 aos
11 a 15 aos
16 a 20 aos
21 a 25 aos
26 aos o ms
138
139
140
141