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PLANIFICATION STRATEGIQUE EN CONTEXTE DE GESTION DE

PROJET COMMUNAUTAIRE

L’APPROCHE CADRE LOGIQUE

Novembre 2009
Avertissement : Tous droits sur ce manuel sont réservés. Toute usurpation, exploitation de
quelque nature que ce soit, toute multiplication ou duplication sans autorisation préalable est
passible de poursuite conformément aux dispositions du droit de la propriété intellectuelle.
Sommaire
INTRODUCTION. .................................................................................................................................. 4
I. LES CONCEPTS : DEFINITION ET PRECISION .................................................................. 4
I.1. Le projet communautaire .............................................................................................................. 4
I.2. La planification stratégique ? ........................................................................................................ 5
I.3. Quand et pourquoi chercher à définir un plan stratégique ?.......................................................... 6
II. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE SELON L’APPROCHE CADRE LOGIQUE
(ACL) 6
II.1 Présentation de l’approche cadre logique ..................................................................................... 6
II.2. La vision, la mission et les valeurs de l’organisation ou du projet .............................................. 8
II.2.1 La vision................................................................................................................................. 8
II.2.2 La mission .............................................................................................................................. 9
II.2.3 Les valeurs ............................................................................................................................. 9
II.3. Le diagnostic institutionnel........................................................................................................ 11
II.4. L’analyse du cadre général du projet ......................................................................................... 13
II.5. L’analyse des parties prenantes ................................................................................................. 13
II.6. Le diagnostic communautaire .................................................................................................... 15
II.6.1 L’interview semi-structurée (ISS) ...................................................................................... 16
II.6.2 Le Transect .......................................................................................................................... 16
II.6.3 Le calendrier saisonnier ...................................................................................................... 16
II.6.4 Le calendrier journalier....................................................................................................... 16
II.6.5 Le diagramme de venn ......................................................................................................... 16
II.6.6 Le choix des problèmes prioritaires .................................................................................... 17
II.6.7 L’arbre à problèmes ............................................................................................................ 17
II.7 La définition des orientations stratégiques de l’organisation ..................................................... 18
II.8. L’analyse des objectifs .............................................................................................................. 18
II.9. L’analyse de la mise en œuvre ................................................................................................... 18
II.10. La planification proprement dite.............................................................................................. 19
II.10.1 L’établissement de la Matrice du Cadre Logique.............................................................. 19
II.10.2 Les calendriers................................................................................................................... 22
II.10.3 Le suivi-évaluation............................................................................................................. 22
 INTRODUCTION.
Dans bon nombre d’organisations, l’urgence quotidienne ou temporelle prend le pas
sur l’importance de définition et de réalisation d’objectifs précis dans un horizon un peu plus
éloigné. Les organisations sont beaucoup plus attachées aux activités qu’aux réalisations dans
le temps. Le rôle de la planification stratégique est de forcer les dirigeants à se concentrer sur
leurs objectifs les plus durables, leurs visions de l’avenir de l’organisation qu’ils érigent en
mesures réalistes afin d’obtenir l’avenir préféré. Elle commence par la visualisation qui offre
une image instantanée de l’avenir et suscite l’inspiration. Tout en étant tournée vers l’avenir,
cette visualisation prend appui sur le passé afin d’y puiser les valeurs fondamentales
nécessaires au pilotage de l’institution. Le présent manuel traite de la question avec
l’approche de cadre logique qui s’impose de plus en plus comme cadre adéquat de réflexion
stratégique.

Avant tout propos, il importe de définir les concepts de projet et de planification stratégique.

I. LES CONCEPTS : DEFINITION ET PRECISION

I.1. Le projet communautaire

Un projet est une suite logique d’actions soigneusement coordonnées, orientées vers
l’atteinte d’objectifs claires dans un délai précis et dont la réalisation contribue à changer une
situation d’inconfort ou à améliorer des progrès ou acquis.

Un projet communautaire est un ensemble d’actions définies dans un but socio-économique et

destinées à satisfaire un besoin collectif de base (santé, éducation, alimentation, emploi…) ou
à valoriser les atouts et les ressources d’un groupe d’hommes et de femmes pour améliorer
leur qualité de vie. Il implique différents intervenants, en l’occurrence les membres de la
communauté, les autorités locales, le gouvernement et d’autres partenaires au développement
(ONG Internationales, partenaires techniques et financiers…). Le projet communautaire est
caractérisée par :

son unicité et sa nouveauté : un service unique, un produit unique, un processus unique ;

une durée bien déterminée : une date de début et une date de fin ;
des contraintes rigoureuses : de performance, de qualité (normes), de délais (échéances) et
de coûts ;

un cycle de vie dynamique : processus en plusieurs phases qui part d’un besoin de
changement à un extrant (produit, service…) satisfaisant ;

un contexte d’incertitude : un environnement (technologie, ressources…) changeant et pas

toujours prévisible ;

une volonté délibérée de changement : un projet est une opération décidée et qui se déploie
en efforts soutenus, coordonnés et soigneusement orientés ;

une finalité : un but préalablement défini.

I.2. La planification stratégique ?

D’abord, une stratégie est une approche générale, basée sur la compréhension du
contexte général dans lequel une organisation œuvre sur ses forces et faiblesses et sur les
problèmes qu’elle essaie de résoudre1. Elle fournit une vue d’ensemble sur ce qui est fait au
niveau global pour conduire un processus.
Quant à la planification, elle est un processus flexible d’identification des besoins réels
d’une communauté et de recherche de solutions adéquates.
La planification stratégique en contexte communautaire est donc un processus
collectif qui permet de définir les objectifs fondamentaux d’une organisation, d’une
communauté, les principes opérationnels de base et la stratégie de mobilisation et d’allocation
des ressources nécessaires à l’atteinte de ses objectifs. C’est un processus directif et linéaire
qui permet de convertir la vision d’une communauté ou d’une organisation en un plan
stratégique et en des mesures compte tenu, des tendances environnementales, des conditions
financières, des activités, du processus et du rendement existants. Elle conduit à sortir des
problèmes quotidiens, « regarder au-delà du nez » et répondre à la question de savoir « où
l’on va et comment l’on y va ? ». C’est à travers la planification stratégique qu’une
organisation définit son cadre stratégique. Ce cadre lui permet de définir ses priorités et la
stratégie qui l’aideront à réaliser sa vision pour le futur.
La planification stratégique est nécessaire tant en situation de crise qu’en situation de
croissance.

1
Janet Saphiro s.d. : 2
 I.3. Quand et pourquoi chercher à définir un plan stratégique ?
Il est important de procéder à l’élaboration d’un plan stratégique lorsque la vision, les
orientations, les objectifs et les valeurs de l’organisation ou de la communauté ne sont pas
clarifiées ou prêtent à confusion en son sein. Il est aussi nécessaire de procéder à une
planification stratégique après la mise en évidence de carences majeures à l’occasion d’une
évaluation complète de l’organisation ou de la communauté ou lorsque l’institution modifie
son organisation ou développe un nouveau projet.
De façon générale, une planification stratégique est importante tous les trois (03) ans.
C’est le cas par exemple de la stratégie de croissance pour la réduction de la pauvreté et des
budgets-programmes des ministères. Toutefois, le plan stratégique (qui est généralement
triennal) doit être décliné en plan annuel avec des objectifs mensuels ou trimestriels. Il est
donc nécessaire de réviser et de réajuster le plan stratégique chaque année.

II. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE SELON L’APPROCHE

CADRE LOGIQUE (ACL)
La planification stratégique est une activité délicate qui nécessite elle-même d’être
planifiée. En aucun cas, elle ne doit être considérée comme une activité secondaire sur
laquelle l’on se penchera simplement au cours d’une session ordinaire, d’une réunion
classique. Elle nécessite du temps, de la méthode, de la concentration et l’intervention
d’acteurs divers tant internes qu’externes à l’organisation.

II.1 Présentation de l’approche cadre logique

L'ACL est une méthode d’analyse et un ensemble d’outils, en somme une «aide à la
réflexion» dans un processus de planification. Elle permet d'analyser et d'organiser
l'information de façon structurée, de sorte que les questions importantes soient posées, que les
points faibles soient identifiés et que les décideurs soient en mesure de prendre des décisions
éclairées. Elle permet d’avoir une meilleure compréhension de la raison d'être du projet, de
ses objectifs et des moyens nécessaires pour les atteindre.
L’ACL permet d’éviter trois problèmes fondamentaux.
 • D’abord, elle permet d’éviter que la planification soit trop vague, sans objectif
clairement défini et donc sans contrôle possible et sans possibilité d’évaluation de l’issue du
projet (réussite ou échec).
• Ensuite, elle permet de clarifier les responsabilités en matière de gestion.
• Enfin, elle crée le consensus autour du système d’évaluation et permet d’éviter les
conflits post-évaluation.
La planification selon l’approche cadre logique se présente comme suit :

Schéma 1 : Schéma descriptif du processus de planification stratégique

Visualisation(VISION)

MISSION / VALEURS

SUIVI-EVALUATION
SUIVI-EVALUATION
DIAGNOSTIC
DIAGNOSTIC
ENVIRONNEMENT
ENVIRONNEMENT

PROCESSUS
PROCESSUS DE
DE
PLANIFICATION
PLANIFICATION
STRATEGIQUE
STRATEGIQUE
MISE
MISE EN
EN OEUVRE
OEUVRE
FORCES, FAIBLESSES,
MISE EN EVIDENCE DES FORCES,
OPPORTUNITES,
FAIBLESSES, OPPORTUNITESMENACES
ET MENACES

BUTS, OBJECTIFS, ORIENTATIONS

ACTIVITES STRATEGIQUES

Le processus de planification commence par la définition de la vision de

l’organisation. De cette vision découle la mission et les valeurs qui sous-tendent ses actions.
 Après la définition de la mission et des valeurs de l’organisation et avant de procéder
au diagnostic communautaire pour identifier les problèmes de la communauté, il est important
d’effectuer un diagnostic institutionnel. Il permet de ressortir les forces, les faiblesses, les
contraintes externes et les opportunités disponibles pour l’institution. Il est aussi important
d’identifier les parties prenantes, leur degré d’implication dans l’organisation et de situer le
rôle qui peut leur être dévolu dans le processus.
Une fois le diagnostic institutionnel établi, il est maintenant opportun de passer
l’identification et à la hiérarchisation des problèmes que rencontre la communauté-cible afin
de définir les orientations stratégiques de l’organisation. De ces orientations découlent
aisément les Objectifs, les activités ainsi que les moyens nécessaires. Il devient alors
important de mettre en œuvre les actions définies. Mais attention, cette étape nécessite aussi
une planification particulière que l’on appelle la « planification opérationnelle ». Elle
nécessite la déclinaison des activités en tâches et en sous-tâches logiquement agencées suivant
un calendrier clair avec des responsabilités et des responsables bien définis pour exécuter
chaque activité (ceci n’exclut pas que la même personne soit sur plusieurs activités même si la
surcharge de tâches conduit inévitablement à l’inefficacité).
Une fois la planification opérationnelle faite, il est important de définir un mécanisme
de suivi-évaluation pour mesurer les réalisations aussi bien à mi-parcours qu’à la date de fin.
Toutefois, il ne s’agit pas seulement juste de mesurer le niveau de réalisation des activités,
mais il faut aussi et surtout voir si le changement désiré est apporté à la communauté à travers
l’analyse de l’effet et de l’impact du projet.

II.2. La vision, la mission et les valeurs de l’organisation ou du projet

II.2.1 La vision
C’est la conception institutionnelle de la communauté au sens large et du sens de
l’action de l’organisation dans cette communauté. Elle traduit l’idéal auquel l’institution
aspire pour la communauté.
 II.2.2 La mission
La mission est la définition même de l’institution. Elle indique clairement ce qu’elle
est et ce qu’elle recherche, pour qui elle travaille, et comment elle fait pour atteindre ses
objectifs.
C’est l’énoncé de la raison d’être fondamentale de l’organisation, la formulation explicite des
objectifs de l’organisation.
La mission est la réponse aux questions suivantes :

De quel secteur ou domaine relève l’activité principale de l’organisation ?

Quels sont les intentions ou objectifs que recherche l’organisation par son travail ?

Qui sont les bénéficiaires pour lesquels l’organisation travaille ? Avec qui l’organisation
travaille-t-elle ?

Comment l’organisation atteint-elle ses objectifs ? Quelles sont les compétences qui la
caractérisent et qu’elle met au service de la société pour atteindre ses objectifs ?

II.2.3 Les valeurs

Les valeurs constituent la boussole morale de l’organisation. Ce sont les principes
éthiques qui régissent non seulement les relations de l’institution avec la communauté, mais
aussi les relations entre les membres ou les travailleurs de l’organisation.

Le reste du processus de planification telle que décrit sur le schéma 1 peut être résumé
en deux phases essentielles : la phase de l’analyse et la phase de la planification proprement
dite. Ces deux phases sont décrites par le schéma 2.
 Schéma 2 : Schéma détaille des actions du processus de planification stratégique

ANALYSE PLANIFICATION

Analyse du cadre général du Elaboration de la Matrice du cadre

projet – situer le contexte Logique (MCL) – définir la structure
général ou la problématique du projet, tester ses risques
dans lequel le projet va s’inscrire internes, formuler des indicateurs
mesurables et identifier les sources
Analyse des parties prenantes
de mesure
- identifier et caractériser les
parties prenantes et évaluer leur Définition du calendrier des
capacité ? actions (l’opérationnel) –
déterminer la succession et
Le diagnostic communautaire
l’indépendance des actions, leur
– identifier les problèmes clés
durée et identifier les responsabilités
auxquels la communauté est
confrontée et effectuer une Définition du calendrier des
hiérarchisation en établissant ressources et moyens en
une relation de cause à effet. adéquation avec le calendrier des
activités (une sorte de plan de
Analyse des orientations
consommation des ressources).
stratégiques – S’inspirer du
diagnostic communautaire pour Suivi-évaluation
définir les grandes orientations
de l’intervention de
l’organisation dans la
communauté.

Analyse des objectifs – Mettre

au point des solutions aux
problèmes identifiés. Identifier
les relations entre moyens et
fins.

Analyse de la mise en œuvre -

identifier les différentes
stratégies de mise en œuvre
des solutions et choisir la plus
adaptée (séquence d’exécution,
mobilisation des ressources
nécessaires,…)
 La Matrice du Cadre Logique synthétise les réflexions et présente clairement la
logique d’intervention ainsi que les indicateurs de progrès et leurs sources de vérification.
Elle se présente comme suit :

Tableau 1 : Matrice du Cadre Logique

Logique Indicateurs Sources de Hypothèses de
d’intervention objectivement vérification base
mesurables
Objectif
global
Objectifs
spécifiques
Résultats
Activités Moyens Coût
Conditions
préalables

II.3. Le diagnostic institutionnel

Les organisations et les projets sont assujettis à l’influence de facteurs internes dans
leur vie. Et puisqu’ils ne sont pas isolés dans la société, ils sont aussi en permanence
influencés par différents facteurs extérieurs, qui à leur tour influent sur ceux-ci. Il s’agit de
plusieurs facteurs qui contribuent ou qui empêchent que la mission ou les objectifs de
l’organisation ou du projet soient atteints.
Il faut donc faire une analyse collective des facteurs de l’environnement actuel et futur
(interne ou externe) afin d’en dégager les facteurs négatifs et positifs :
− L’analyse de l’environnement interne
Les deux questions fondamentales pour identifier les forces et les faiblesses de l’institution
sont :
Quels sont les facteurs internes qui contribuent/facilitent l’accomplissement de la
mission de l’institution et en quoi le font-ils ?
Quels sont les facteurs internes qui entravent/empêchent la réalisation de la mission de
l’institution et en quoi le font-ils ?
 C’est la même démarche qui permet de procéder à l’analyse de l’environnement externe.
- L’analyse de l’environnement externe
Elle procède aussi par questionnement pour identifier les contraintes externes et les
opportunités de l’institution :
Quels sont les éléments de l’environnement externe qui favorisent ou contribuent à la
réalisation de la mission de l’institution ?
Quels sont les éléments externes qui font obstacles

Les réponses à ces questions peuvent être mentionnées dans le tableau ci-dessous : NB :
Pour la colonne « type », mettre E pour les facteurs externes, I pour les facteurs internes et
(E + I) pour les facteurs d’origine double.

Tableau 2 : récapitulatif de l’analyse de l’environnement de l’institution

N° Facteurs négatifs Type N° Facteurs positifs Type

Type : I = interne ; E = externe

En situation de gestion de projet communautaire, l’analyse des facteurs influents doit

être faite en tenant compte de toutes les phases de mise en place du projet à savoir
l’identification, la préparation, l’exécution le suivi et l’évaluation. Une fois ces forces et
faiblesses identifiées, il faut alors définir des stratégies pour opérer le changement
organisationnel. La recherche ou la confirmation de la stratégie de changement
organisationnel peut être conduite selon la méthodologie de Kurt Lewin présenté dans le
tableau ci-après :
 Tableau 3 : Méthodologie de recherche du changement organisationnel de Kurt
Lewin
Facteurs Stratégie
Facteurs ou forces négatives Eliminer ou atténuer l’impact
(problèmes) ou points faibles de ces forces sur
l’organisation ou le projet

Facteurs ou forces positives Renforcer les facteurs ou

(opportunités) ou points forts l’impact de ces forces
positives sur l’organisation
ou le projet

• Chacune des faiblesses est confrontée à chacune des forces (deux à deux) afin
d’éliminer ou d’atténuer l’influence des facteurs négatifs en tirant le maximum de profit des
facteurs positifs ;
• Chacune des opportunités est confrontée à chacune des contraintes externes afin que le
renforcement des facteurs positifs externes permette de lever les contraintes ou d’atténuer leur
impact sur l’organisation ou le projet communautaire.

II.4. L’analyse du cadre général du projet

Cette analyse vise à situer le cadre général ou la problématique dans laquelle s’inscrit
le projet communautaire. Cette démarche vise à expliciter de quoi traite le projet (et de facto,
de quoi le projet ne traitera pas), pourquoi et vers quoi tend le projet. Elle peut consister en
une analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) de la situation économique,
politique, sociale et des potentiels technologiques de l’environnement.

II.5. L’analyse des parties prenantes

L’analyse des parties prenantes consiste d’abord en un listing complet des parties
concernées par le projet.
Est considéré comme partie prenante, tout membre de l’organisation, toute autre
institution ou groupe (bénéficiaires par exemple) en relation avec l’organisation ou le projet et
qui est capable d’influencer son fonctionnement (ou son déroulement) par des comportements
ou décisions directs ou indirects. Il sera question de mettre en évidence les rapports réels, leur
rôle et leur importance dans l’organisation ou le projet.
L’exercice de l’analyse des parties prenantes permet de définir les parties concernées,
leurs intérêts dans le projet, leurs attentes, leurs forces et leurs potentialités ainsi que leur
implication dans le projet. Il permet d’intégrer les besoins de chacun, d’utiliser au mieux les
compétences disponibles et de répartir les responsabilités entre les acteurs.

L’outil essentiel d’analyse des parties prenantes (surtout les relations entre
l’organisation et les acteurs externes) est le Diagramme de Venn. Il permet de connaître et
d’illustrer la nature des relations des groupes clés des parties prenantes (y compris les
bénéficiaires-cibles). Le diagramme de Venn se présente comme suit :

Schéma 3 : Modèle de
diagramme de Venn des
Acteur 4
relations entre les
parties prenantes

Acteur 2

Acteur 3

Acteur 1

L’ORGANISATION X

La taille du cercle représente l’influence relative du groupe ou de l’organisation ; la

distance entre cercles traduit l’étroitesse ou la faiblesse des relations de travail entre les
groupes ou institutions.
 II.6. Le diagnostic communautaire

Le diagnostic communautaire est une analyse complète des problèmes de la

communauté-cible. Il combine à la fois une analyse qualitative et une analyse quantitative. Il
consiste à la fois en une analyse documentaire sur la communauté (analyse du profil
historique et socio-économique, analyse des interactions entre groupes ethniques, analyse des
valeurs morales de la communauté…), mais aussi en une enquête sur le terrain qui permet
d’identifier les besoins réels de la communauté, de collecter les indicateurs et autres
informations clés qui permettront le suivi et d’évaluation des changements communautaires.
Il est essentiel que la démarche soit participative, c’est-à-dire d’associer
étroitement la communauté (groupements, coopératives, sages, autorités locales…) à
l’identification des besoins. Si cette tâche est confiée à un seul acteur, l’analyse pourrait
donner une image fausse ou partielle de la réalité et engendrer des erreurs dans l’identification
des problèmes à résoudre et des activités à mener. Les étapes essentielles du diagnostic
communautaire sont mentionnées dans le tableau 4 :

Tableau 4 : Tableau du diagnostic communautaire

Etapes / méthodes Résultats attendus Outils
Assemblée générale (des parties - Le travail et les résultats sont clarifiés ; - Discussion de groupes
- les groupes et leurs critères de
prenantes avec présence
contribution sont identifiés ;
obligatoire d’un groupe - les outils à utiliser sont présentés et
représentatif de la communauté expliqués
Enquête sur le terrain - Les connaissances sur le village, ses - Transect ;
problèmes, ses atouts sont approfondis. - Interviews semi-
structurées
- Calendrier journalier ;
- calendrier saisonnier
Atelier de groupes de travail - Les problèmes prioritaires sont identifiés ; - Arbre à problèmes
- Les causes et les effets du problème - Grille d’analyse des
central sont identifiés et visualisés hypothèses
- Diagramme de Venn
Réunion de restitution - Les problèmes, les causes et les effets sont - Matrice de préférence
- Pyramide des problèmes
compris collectivement
prioritaires
 II.6.1 L’interview semi-structurée (ISS)
Cet outil permet de déceler et de comprendre une situation. Il se situe entre les
causeries-débats et les enquêtes classiques réalisées à l’aide d’une fiche d’enquête. Elle
permet de mieux cerner les activités des groupes socioprofessionnels de la communauté,
celles des organismes intervenant déjà sur le terrain et des différentes organisations
communautaires. Elle aide aussi à comprendre l’utilisation que la communauté fait souvent
des ressources (matérielles, humaines, financières) mises à sa disposition.

II.6.2 Le Transect
Le transect est la prospection physique du milieu pour découvrir sa diversité, mieux
comprendre les problèmes, leurs causes et leurs effets.

II.6.3 Le calendrier saisonnier

Il permet de savoir la répartition du travail de la communauté sur l’année. Dans les
communautés villageoises, il est très utilisé dans la vulgarisation agricole. Il révèle la
succession des saisons, des activités agricoles et les cultures. Enfin, un calendrier saisonnier
bien établi permet aussi de savoir l’utilisation que font les populations villageoises des
revenus issus de leurs activités agricoles (mariages, cérémonies familiales, scolarité des
enfants, etc.)

II.6.4 Le calendrier journalier

Le calendrier journalier permet de savoir et d’analyser la charge quotidienne du travail
des différents groupes de la communauté. Il rend compte de leur occupation journalière.

II.6.5 Le diagramme de venn

Il permet de percevoir et d’analyser les relations entre les différents groupes de la
communauté. On peut l’utiliser pour mettre en évidence les conflits potentiels entre les
différents groupes intéressés.
 II.6.6 Le choix des problèmes prioritaires
Etant donné que l’organisation ne peut attaquer tous les problèmes à la fois, il est
judicieux d’identifier les problèmes prioritaires au cours d’une discussion ouverte avec un
groupe représentatif de la communauté. Les problèmes prioritaires sont :
• ceux qui apparaissent dans la liste de plusieurs groupes ou organisations de la
communauté ;
• ceux qui ont une forte chance de résolution immédiate ;
• ceux pour lesquels, des capacités de résolution existent pour soutenir les efforts de la
communauté ;
• ceux qui ont une incidence importante sur le niveau et la qualité de vie de toute la
communauté, d’un ou de plusieurs groupes.

II.6.7 L’arbre à problèmes

En établissant des relations de causes à effets, il révèle la complexité des problèmes
(prioritaires) identifiés. L’analyse de l’arbre à problèmes permet de définir plus tard des
solutions efficaces et durables aux besoins de la communauté. Il répond aux trois questions
fondamentales :
- quoi ? (quel est le problème ?)
- pourquoi? (A quoi le problème est dû ? où se situe le mal ?)
- comment ? (que se passe-t-il si la situation persiste ? A quoi faut-il s’attendre si rien
n’est fait ? Quelles sont les conséquences du problème ?)

La logique de représentation de l’arbre à problèmes est que les racines (causes)

nourrissent le tronc (problème central) qui porte ou produit les branches et les fruits (effets ou
conséquences). Pour résoudre un problème, il faut donc « couper les racines », c’est à dire
supprimer les causes. Un schéma indicatif de l’arbre à problèmes est le suivant :

Schéma 4 : Schéma de
l’arbre à problèmes EFFETS

CAUSES
 Il est conseillé d’éviter la formulation « manque de… » lors de la rédaction des
problèmes. Elle a trop tendance à proposer des solutions sous une forme négative. Il est
préférable d’utiliser la forme affirmative pour exprimer les problèmes. Par exemple « les
ordures sont éparpillées dans la rue ».
Il est primordial d’effectuer une analyse profonde des problèmes ultérieurement en vue
d’y apporter des réponses durables et appropriées.

II.7 La définition des orientations stratégiques de l’organisation

Une fois, le diagnostic communautaire et institutionnel établi, les responsables de

l’organisation définissent et analysent les grands axes de l’intervention dans la communauté.
Une fois ces axes retenus, il importe de définir et d’analyser les objectifs précis
poursuivis.

II.8. L’analyse des objectifs

Les objectifs découlent logiquement des problèmes. Si les problèmes sont bien
formulés, la définition des objectifs est plus aisée. Avec la reformulation de chaque état
négatif en état positif, tout en restant le plus proche possible de la formulation du problème,
l’on parvient à obtenir l’arbre des objectifs. Les différentes parties de l’arbre des objectifs (qui
s’apparente à l’arbre des problèmes) sont reliées par des relations de moyens à fins (contre
causes à effets dans le cas de l’arbre des problèmes).

Les objectifs doivent être clairs, précis, réalistes et mesurables. Il est important
d’identifier à ce stade les indicateurs de mesure des réalisations ainsi que les sources qui
permettront de les mesurer (sondage, collecte indirecte auprès d’autres institutions comme
l’INSAE, etc.).

II.9. L’analyse de la mise en œuvre

L’analyse de la mise en œuvre permet de structurer les interventions. Elle conduit à de
différentes stratégies qui visent à circonscrire et à dégager les priorités. Ces stratégies
couvrent toutes les dimensions de l’intervention (aussi bien technologique que financière et
communicationnelle). Elles sont identifiées suivant une logique participative qui implique
fortement les bénéficiaires dans la recherche de solutions aux problèmes. Leur déploiement
peut être conjoint ou alternatif compte tenu de la disponibilité des ressources (humaines,
financières, matérielles).
La priorisation des stratégies dans le cas de ressources limitées se fera par une analyse
de la pertinence, de la faisabilité de chacune d’elles et de la pérennité des résultats qu’elle
permet d’obtenir.

II.10. La planification proprement dite

II.10.1 L’établissement de la Matrice du Cadre Logique

Tableau 1 : Matrice du Cadre Logique

Logique Indicateurs Sources de Hypothèses de
d’intervention objectivement vérification base
mesurables
Objectif
global
Objectifs
spécifiques
Résultats
Activités Moyens Coût
Conditions
préalables

 Clarification de la logique d’intervention

Il s’agit à ce stade, d’articuler soigneusement le projet en fonction des objectifs
poursuivis dans le temps, des suppositions critiques et des moyens de contrôle des
intervenants sur les réalisations.
La clarification se fait en quatre phases qui permettent respectivement de ressortir
l’objectif global, les objectifs spécifiques, les résultats et les hypothèses de base.
- L’identification de la raison d’être du projet. Quel grand changement le projet vise-t-il
à apporter dans la communauté à moyen ou long terme ? Il s’agit l’expression de
l’objectif global du projet.
- La définition des transformations que subira les groupes-cibles de la communauté à
l’issue du projet. Elles expriment les objectifs spécifiques du projet
 - La définition des extrants. Quels sont les produits/services qui doivent provenir du
projet pour la réalisation des objectifs spécifiques ? Il s’agit des résultats attendus.
- La formulation des actions à mener pour produire les extrants nécessaires à l’atteinte
des objectifs spécifiques ? Ce sont les activités.

 La définition/formulation des indicateurs de réalisation

C’est une activité fondamentale qui détermine l’efficacité de l’étape du suivi-
évaluation. Les indicateurs doivent être objectivement mesurables. Pour être efficace,
l’indicateur doit nécessairement être SMART (Specific, Measurable, Approved-Available,
Realistic-Reliable, Time bound), c’est-à-dire :
- Spécifique à l’objectif dont il doit mesurer la réalisation ;
- Mesurable (quantitativement ou qualitativement) à un coût acceptable ;
- Accessible en tant que données;
- Réaliste ;
- délimité dans le Temps ; on sait ainsi quand l’objectif est atteint et on peut
mesurer son niveau à mi-parcours.
Les différents types d’indicateurs sont mentionnés dans le tableau 5.

Tableau 5 : Tableau des différents types d’indicateurs du Cadre Logique

Objectifs du Cadre Logique Indicateurs

Objectif global Indicateurs d’impact

Objectifs spécifiques Indicateurs de résultats (outcome, effet)

Résultats Indicateurs de réalisations directes

(outputs ou extrants)

 Préciser les sources de vérification du niveau atteint par les indicateurs

Une fois les indicateurs définis, il faut dire comment les mesurer ou les sources de
collecte du niveau qu’ils ont atteint. La source de vérification peut être les données
d’une enquête organisée par l’institution ou les données issues des activités d’une
autre institution (INSAE, DGAE, INRAB, CeRPA, Organismes internationaux ou
autres partenaires, etc.).
  La formulation des hypothèses critiques
L’institution ou le projet est tributaire (de par sa zone d’intervention et le contexte)
d’un environnement technique, économique, social dans lequel elle déploie ses
activités. Cet environnement tant interne qu’externe génère des facteurs de risques sur
lesquels le projet ou l’institution n’a pas d’influence directe. Lorsque ces facteurs sont
internes, on parle de risques internes (démission d’une personne de compétence
critique) ; lorsqu’ils sont externes, on parle de risques externes (violences post-
électorales).
Les éléments de risque du projet apparaissent souvent lors du diagnostic
institutionnel ou communautaire. Les responsables en charge du pilotage du projet et
les autres parties prenantes ne sont à la base de ces facteurs, mais ils doivent les
identifiés, les circonscrire, les analyser et trouver les stratégies appropriées pour les
minimiser.
Les hypothèses du cadre logique sont mentionnées dans la quatrième colonne de la
Matrice du Cadre Logique.

Logique d’intervention

Objectif global

Hypothèses

Objectifs spécifiques Suppositions / Risques

Résultats
Suppositions / Risques

Activités Suppositions / Risques

Conditions préalables
La colonne de la logique d’intervention et celle des hypothèses critiques sont liées par la
logique,

SI

ET SI

ALORS

Si les conditions préalables dont remplies, les activités pourront avoir lieu ; Et si les activités
sont réalisées et les hypothèses y afférentes sont encore valables, Alors les résultats seront
obtenus. Si les résultats sont obtenus, Et si les hypothèses sont valables, Alors les objectifs
spécifiques du projet seront atteints. Si les objectifs spécifiques sont atteints, Et si les
hypothèses sont valables, Alors l’objectif global du projet sera atteint.

Les réflexions et les formulations sont présentées dans la matrice du cadre logique telle que
présentée au tableau 1.

II.10.2 Les calendriers

L’établissement du calendrier des actions (plan d’actions), du calendrier des ressources
et des moyens est une activité de la planification opérationnelle. Cette planification sera
développée au cours d’un autre module et dans les prochaines versions du manuel.

II.10.3 Le suivi-évaluation
 La mise en place du système d’information

Une fois que les indicateurs sont bien définis tels que spécifiés plus haut, la tâche la
plus importante est celle de les renseigner. Des indicateurs sans système d’information
sont comme une lanterne sans pétrole ; elle ne peut être allumée ni ne peut éclairer qui
et quoi que ce soit. Aussi faut-il savoir les informations à collecter pour calculer ou
renseigner les indicateurs. Une fois que cette analyse est bien faite, il faut :

- Mettre en place une application informatique ; attention ! il ne faut pas saisir

les données directement dans les cellules de Microsoft Excel sans précaution. Cette
façon de faire comporte des risques énormes et prouvés de pertes d’informations et de
modifications de la base par inadvertance. Il faut préférer une base de données avec
interfaces (du genre des formulaires de Microsoft Access). Cette application doit
pouvoir conserver toutes les données sur les indicateurs du projet et calculer
périodiquement les indicateurs via une requête.
- Conjointement à la démarche de mise en place de l’application informatique, il
est fondamentale d’identifier les sources d’informations et les points de collecte (points
focaux). Pour les données qui nécessitent une enquête de terrain, il faut définir le
planning de collecte, situer les responsabilités ou définir les termes de références des
experts et leur mode de recrutement. Il est souhaitable d’avoir la possibilité d’archiver
les rapports des missions de consultation dans l’application informatique. Toutes les
parties prenantes intervenant directement dans le projet ou qui en sont bénéficiaires
doivent être intégrées dans le système de suivi-évaluation. Cette approche participative
facilite la collecte des informations d’une part, crée le consensus autour du système
d’évaluation et permet d’éviter les conflits post-évaluation d’autre part.
- Il faut identifier ou recruter le chargé de la mise à jour des données de la base
et le former sur l’utilisation du logiciel.

Au cours du processus de planification opérationnelle, il est important de planifier

le monitoring et les revues périodiques. Il permet d’affiner les stratégies en fonction des
difficultés ou des succès obtenus sur le terrain. Ils impliquent les responsables du projet
à divers niveau et les autres parties prenantes.

 Le monitoring
Il consiste en la collecte, l’analyse, la communication et l’utilisation
d’informations sur l’état d’avancement du projet. L’analyse porte non seulement sur les
réalisations physiques (activités menées, résultats obtenus, implication des acteurs…) et
financières (les dépenses par rapport au budget), mais aussi sur les raisons des réactions
non anticipées observées sur le terrain. Cette démarche permet d’identifier les forces et
les faiblesses de la mise en œuvre en vue de prendre des décisions adéquates
communiquées dans le bon délai aux responsables concernés soit pour renforcer les
acquis, soit pour apporter les améliorations nécessaires aux stratégies de mise ne œuvre.
Le monitoring est souvent conduit par les responsables au niveau central qui
visitent et font des brainstormings avec ceux des structures déconcentrées du projet et
des agents de terrains. Il permet la remontée d’informations pour éclairer les décisions
et aussi pour calculer les indicateurs définis dans le cadre logique du projet.

 La revue
La revue est une réunion de partage d’expériences entre responsables à divers
niveaux. Elle permet de prendre des décisions collectives pour ajuster les programmes
et l’adapter davantage aux réalités du terrain. La revue peut avoir lieu à tous les niveaux
de l’exécution du projet entre les responsables et les agents de terrain. Lorsqu’elle
rassemble les responsables à divers niveaux, elle est souvent l’occasion de passer en
« revue » le niveau des réalisations vu par les indicateurs de résultats (objectifs
spécifiques) et de réalisations directes (activités). C’est surtout à cette réunion qu’a lieu
le réajustement du programme. Au cours de la revue, les principaux acteurs se
constituent en ateliers ; ils sont réunis par groupes d’activités. Chaque groupe désigne
un rapporteur et un président de groupe. Les travaux sont ensuite restitués en plénière
pour amendement et en vue de l’établissement du rapport général de la revue. C’est le
contenu de ce rapport qui sert de socle aux décisions de la direction centrale du projet.
  L’évaluation
L’évaluation à une portée une large, mais moins fréquente que le monitoring et
la revue. Elle est souvent faite ex-post.
Pour son objectivité, l’évaluation est confiée à un cabinet ou un expert externe
indépendant qui la conduit sur la base de termes de références (TDR) élaborés à cet
effet. A l’issue de son évaluation, l’expert ou le cabinet élabore un rapport qui fait
l’objet d’une validation par tous les acteurs concernés.
Bibliographie
La gestion du cycle de projet expliquée aux porteurs : les bases de la méthode du cadre logique ; agence fonds
social européen 2006, 31p.
Planification et gestion des projets, manuel du participant, USAID/Sénégal 2000, 31p.
Etude GCP – Fiche Planification stratégique Organisations sociales ; COTA 2005 ; 7p.

l’evaluation et la planification communautaire (epc) :porte d’entrée à l’approche communautaire PCIME ; Dir.
De la pop./Ministère de la Santé (Maroc) ; 2p.

Olive Publications Ideas for a Change: Part 1: How are you managing organisational change? July 1997

Olive Publications Ideas for a Change: Part 2: Organisation diagnosis? December 1997.

Olive Publications Project Planning for Development, Olive 1998

Méthodologie

www.civicus.org/new/media/Planification%20Strategique.pdf

http://www.acca-aajc.ca/docs/fr/corecomp/10.pdf

www.memoireonline.com/.../m_La-gestion-des-programmes-et-projets-axes-sur-les-resultats-
outils-et-mecanismes-de-mise-en-oeuv15.ht...
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