ESTUDIO DE CASO ZARA- INDITEX

IDENTIFICACION DE LAS PRINCIPALES ESTRATEGIAS EN UNA CADENA DE

ABASTECIMIENTO

PRESENTADO POR:
Candy Yuliana Arvalo, 1331981238
Judith Ramos Camargo, 1331980175
Mario lzate Serna, 1411025451
Carlos Arturo Ibarra, 1321070797

PRESENTADO A:
Dte. Jos Giovanny Benavides Gonzlez
Introduccin a la Logstica

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

Junio 23/2014

TABLA DE CONTENIDO
1.

OBJETIVOS........................................................................................................ 2
1.1.

OBJETIVO GENERAL....................................................................................2

1.2.

OBJETIVOS SECUNDARIOS..........................................................................2

2. IDENTIFICACION DE LAS DECISIONES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

CASO ZARA INDITEX................................................................................................ 3
2.1.

DECISIONES ESTRATEGICAS.......................................................................3

2.2.

DECISIONES DE PLANEACION.....................................................................5

2.3.

DECISIONES OPERATIVAS...........................................................................6

3.

ASOCIACION DE DECISIONES CON LOS HILOS CONDUCTORES.........................7

4.

METRICAS DE DESEMPEO.............................................................................11
INSTALACIONES:................................................................................................. 11
4.1.

METRICAS DE LAS INSTALACIONES:.......................................................11

INVENTARIO........................................................................................................ 12
4.2.

METRICAS DE LOS INVENTARIOS...........................................................13

TRANSPORTE..................................................................................................... 13
4.3.

METRICAS DE TRANSPORTE..................................................................14

ESTRATEGIAS NUEVAS.................................................................................... 14

6.

METRICAS NUEVAS DE LAS INSTALACIONES....................................................15

7.

CONCLUSION.................................................................................................. 16

8.

BIBLIOGRAFIA.................................................................................................. 17

CASO ZARA-INDITEX ESPAA

CMO COMBINAR LA CAPACIDAD DE RESPUESTA Y LA EFICIENCIA EN LA
GESTIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

1. OBJETIVOS

1.1.

OBJETIVO GENERAL

Realizar el diagnstico sobre la cadena de abastecimiento de la compaa ZARA

INDITEX.

1.2.

OBJETIVOS SECUNDARIOS

1. Analizar e Identificar las decisiones de la cadena de Abastecimiento ZARAINDITEX para alcanzar el ajuste estratgico de la cadena productiva.

2. Asociar las decisiones encontradas en el caso con los hilos conductores o

Directrices de la Cadena de Abastecimiento.

3. Identificar las mtricas de desempeo en instalaciones asociadas con las

decisiones logsticas correspondientes.

4. Proponer nuevas estrategias y mtricas para medir el desempeo de las

Instalaciones.

2. IDENTIFICACION DE LAS DECISIONES DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO CASO ZARA INDITEX
2.1.

DECISIONES ESTRATEGICAS

La marca parece que es el mejor instrumento del grupo textil Inditex, cuya
principal insignia es Zara; la cual posee una ventaja competitiva que radica en
su modelo de negocio que se basa en ofrecer la ltima moda con calidad y
buen precio, adems que invierte muy poco en publicidad.

La capacidad de entender el negocio de la moda, segn el gusto de los

consumidores, es la gran ventaja de Zara frente al resto de competidores,
pero una idea genial necesita de una excelente planificacin para que sea
exitosa.

Zara se enfoca bsicamente a una rama de potenciales consumidores jvenes

y de mediana edad, aun si cabe precisar que sobre todo hacia un pblico
femenino en gran medida. stos consumidores estn dispersos en diferentes
pases/mercados (partiendo de Espaa, hasta el lejano Japn, pasando por
Portugal, Italia, Estados Unidos, Canad, Turqua, Oriente Medio, etc.), a
pesar de esto, conforman todos ellos, salvo pequeas modificaciones, unos
similares segmentos transnacionales.

Independencia o autonoma, su poder innovador y capacidad estratgica les

permite estar en toda la cadena de produccin o tener el control sobre la
misma, controlar los tiempos, lo que les genera la ventaja de la oportunidad,
vender la idea de prendas exclusivas bajo el efecto de la escases por no
conservar mucho tiempo una coleccin y generar altas rotaciones de prendas
4

genera un ambiente de necesidad y premura en la compra, adems cambia la

cultura de las promociones generando una ms enfocada en lograr comprar lo
que est llegando.

Los cambios estimulan oportunidades en el mercado con colecciones vivas a

precios considerables, diseadas, fabricadas, distribuidas y vendidas con la
rapidez con la que sus clientes cambian de gustos, crean la necesidad del
cambio permanente y la oportunidad de adquirir el producto tan pronto lo ve
en la tienda.

Puntos de venta: la cercana a los consumidores bajo la estrategia de miles

de puntos de venta les permite crear un ambiente de accesibilidad y
comodidad.

Las 822 tiendas abiertas en Europa reciben mercanca nueva 2 veces por
semana desde el centro logstico de alta tecnologa La Corua.

Entrada de los clientes a tiendas elegantes con los ltimos diseos y a precios
bajos, haciendo que estos lo compren inmediatamente ya que la siguiente
semana no estar en la tienda.

El corazn de esta operacin est en una gran mesa a las afueras de la

Corua.

Trabajan en ellas una docena de personas hablando por telfono en francs,

alemn, ingls, rabe, japons y espaol con los gerentes de tiendas
solicitando e interpretando informacin de lo que los clientes estn comprando
y demandan.

Otro grupo viaja por todo el mundo visitando campus universitarios y

discotecas para observar como visten los jvenes y los modernos; esta
informacin se enva a las oficinas centrales de zara utilizando ordenadores
de mano con capacidad de transmitir imgenes.

Es vital seguir muy de cerca las modas ya que solo fabrica con antelacin una
parte muy pequea de sus colecciones; la asistencia a ferias y exposiciones
son la fuente de informacin fundamental del sector de la moda espaol.

El proceso es intensivo en capital y el trabajo con innovacin e inversin

tecnolgica, Zara ha complejizado la cadena de valor frente a otros modelos
del sector.

Zara tiene 250 diseadores y otros 14.000 empleados en la zona de La

Corua; En 1999 produjo 11.000 diseos.

Las prendas se mueven a travs de transportadores utilizando carriles

subterrneos de 200 kilmetros de longitud que unen las fbricas con el centro
de logstica.

Cada prenda lleva una etiqueta electrnica de forma que puede ser
empaquetada mecnicamente y enviada a su destino correcto, 822 tiendas en
Europa y 200 en Amrica, Japn y Oriente Medio.

Aperturas de tiendas que se destinan a la logstica de entrada y salida,

numero de diseadores, sistema de comunicacin continua de las tiendas, la
bsqueda de tejidos exclusivos, la produccin de 11.000 prendas al ao y
suministro a las tiendas europeas 2 veces a la semana.

2.2.

DECISIONES DE PLANEACION

Zara identifica y centra su expansin en aquellos potenciales mercados que

pudieran ser rentables para sta, dedicndose a un segmento poblacional
concreto como es la juventud.

El segmento al que se dirige, tanto a nivel nacional como internacional, vara

exclusivamente en su tamao, en funcin de la demografa, renta y factores
culturales de los pases.

Zara rpidamente adopta las modas y en poco tiempo (semanas) ya se estn

vendiendo en la tienda

Dentro del programa de marketing, el elemento ms crucial, probablemente

sea, el producto, ya que alrededor de ste se adapta el precio, comunicacin y
distribucin.

Dispone de un perfecto sistema de distribucin, just in time.

Las tiendas de Zara son tiendas que tienen un diseo determinado, son el
mayor exponente de la publicidad de la empresa. Las tiendas son la imagen
que la empresa quiere dar de la marca de dicho imperio.

Polticas de Inventario: Zara coordina directamente las distintas actividades de

la cadena de valor que actan sobre el cliente (diseo, fabricacin, distribucin
y venta) con el objetivo de crear valor a los clientes, el cliente es la brjula de
la compaa y el objetivo dar una respuesta rpida a sus necesidades.

La tecnologa, el valor por el dinero y la experiencia en el punto de venta son

sus elementos claves en la cadena de valor.

Tecnologa: Zara siempre ha usado los sistemas de ms alta tecnologa para

manejar sus tiendas. No tiene stocks por lo que se debe de saber siempre cules son
las necesidades de cada tienda.

Experiencia en el punto de venta: Zara no maneja publicidad toda su publicidad

est enfocada en sus puntos de venta.

La Publicidad y las Promociones: La publicidad de Zara es prcticamente nula;

pero las tiendas de Zara estn ubicadas estratgicamente en las zonas de
mayor actividad comercial en cada ciudad, Zara no realiza campaas
publicitarias, salvo alguna campaa puntual en poca de rebajas, por tanto el
diseo y la imagen de sus tiendas es fundamental a la hora de su promocin
comercial.

2.3.

DECISIONES OPERATIVAS

Envo de mercanca dos veces por semana a las tiendas en Europa.

Variar la mercanca continuamente en los almacenes.

Mediante un grupo de trabajo que viaje por todo el mundo recoger

informacin de los campus universitarios y de las discotecas para ver
como visten los jvenes.

Las prendas se mueven por medio de transportadores utilizando carriles

subterrneos de doscientos kilmetros que unen la fbrica con el centro
de logstica.

Cada prenda lleva una etiqueta electrnica de forma que pueda ser
empaquetada mecnicamente y enviada a su destino correcto.
(Informacin)

Disean y producen la mayora de sus prendas.

Los tejidos los compran en crudo y proceden desde Espaa, Lejano

Oriente, India y Marruecos. Pero ellos lo cortan y lo tintan en la factora
ltimo Grito que pertenece a la compaa.

Mantener en las tiendas lo ltimo en la moda, prestando un buen servicio y

a precios bajos.

Trato con los proveedores como socios entregando la informacin

necesaria para agilizar pedidos de materia prima.
Mantienen bajo almacenamiento de mercanca por su rapidez de
circulacin.

Amplia red de distribucin internacional, el tiempo es el principal factor, por

encima de los costos de produccin. Mnimo inventario de productos
terminados. Just In Time. Maximizar la disponibilidad del producto final con
mxima rapidez. Distribucin bajo pedido (demanda de clientes).

3. ASOCIACION DE DECISIONES CON LOS HILOS CONDUCTORES

DIRECTRICE
ESTRATGICAS
S

DECISIONES
PLANEACIN

OPERATIVAS

TRINFORM
ENT INV INST
ACIN
FIJACION DE PRECIOS
APR

822 tiendas en
Europa y 200 en
Nuevas

Participacin de
diseadores
viajando
por

Los
Establecimie
Zara puede

Disean

Variar

la

Los
Empleados
de
las

Mediante un
grupo
de
trabajo que

Suministro de 2
colecciones

Zara puede
suministrar a

Los tejidos
los compran

Hacer de las
colecciones
prendas
de
calidad y bajos
precios
en
ventas
Mantener
los
precios estndar
y
por
largo

No necesita
inventarios
costosos ya
que
la
velocidad
est
garantizada.

Mantener en
las tiendas lo
ltimo en la
moda,
prestando un
buen servicio
y a precios
bajos.

4. METRICAS DE DESEMPEO

INSTALACIONES:
Zara tiene sus principales centros de distribucin en Corua, Madrid y Zaragoza,
centros de distribucin situados para mejorar los tiempos de entrega y poder cumplir
con su poltica de renovar sus prendas 2 veces por semana en ms de 1000 tiendas
en 30 pases de todo el mundo.
Centros de distribucin que van unidos a sus plantas de fabricacin y donde las
prendas salen listas para colocar en las vitrinas, prendas debidamente identificadas
con sus marquillas de precio y talla de acuerdo al pas y debidamente planchadas,
con esto garantizan que llegan al almacn y son exhibidas de inmediato.
COMPETENCIA
Entre sus competidores ms grandes estn Gap que confecciona y vende pero no
fabrica, y lo mismo ocurre con H&M y Next, mientras que Benetton disea y fabrica
pero las tiendas son en franquicia, zara por el contrario tiene sus establecimientos
propios, sin embargo pases como Alemania y Japn optaron por tener socios
locales, sin perder el control de la tienda, incluso tienen un departamento que
disea y crea toda la estantera y vitrinas de acuerdo a la ciudad y cultura en donde
se abrir la tienda.
4.1.

METRICAS DE LAS INSTALACIONES:

Capacidad: Envi de nuevos diseos a las tiendas dos veces por semana
frente al promedio de seis semanas que necesitan sus competidores.
10

Nivel de Utilizacin: Al mximo al estar unidos la parte productiva con la

parte logstica de cargue y envi.

Tiempo de Flujo / de ciclo terico: Zara produce en sus propias fbricas el

60%. Los tejidos proceden de Espaa, Lejano Oriente, India y Marruecos. Se
cortan y tintan en la factora ltimo grito de la Compaa y se envan a coser
a talleres de la zona. Aumentando el costo de produccin pero su ganancia es
la rapidez de poner las prendas en las tiendas mientras que la competencia
debe esperar meses mientras sus prendas son enviadas desde china y otros
pases ya que su mano de obra es ms econmica.
Flujo / Tiempo de Ciclo Promedio: Sus lotes dependen de la demanda del
consumidor, a medida que las personas preguntan en la tienda por algunas
prendas, su produccin aumenta.

Eficiencia del Tiempo de Flujo: Su nivel de produccin es alto, de este

modo pueden renovar sus colecciones 2 veces por semana.

Variedad de producto: 11.000 diseos por ao, ya que cuenta con un

departamento de ms de 200 diseadores, le apuestan a tener bastantes
diseadores desconocidos y no depender de un diseador famoso que solo
saque dos diseos anuales.

INVENTARIO

La combinacin de informacin compartida en tiempo real y medios de produccin

internos significa que Zara opera casi sin stocks y, a pesar de ello, puede enviar
nuevos diseos a las tiendas dos veces por semana frente al promedio de seis
semanas que necesitan sus competidores.
11

Las tiendas convencionales a mitad de la temporada les vuelven a llegar entre otro
20 y 25% de ropa, mientras que zara vuelve a resurtir sus tiendas entre un 40 y 50%
con cambios ya realizados.
Las tiendas convencionales al final de la temporada resurten nicamente entre un 5 y
10%. Zara junto con sus rebajas resurte entre un 15 y 20% para introducir las nuevas
tendencias de la prxima temporada.
En cada tienda existe una terminal PDA donde se conecta a Internet y descarga la
informacin de lo que le hace falta a la tienda.
4.2.

METRICAS DE LOS INVENTARIOS

Nivel de disponibilidad del producto: El departamento de diseo, en funcin

de la demanda esperada en cada uno de los puntos de venta, emite la orden
de envo a la totalidad de la red internacional de tiendas.

Inventario de ciclo: A las tiendas convencionales al momento que inicia la

temporada nicamente les llega entre el 20 y 25% de ropa. Zara surte justo
cuando inicia la temporada entre el 50-60%. Lo que les permite entrar
fuertemente con tendencias nuevas, descalificando a la competencia.

Inventario estacional: A las tiendas de ropa les llega entre el 50%-60% de la

ropa 6 meses antes de que inicie la temporada, a Zara, les llega nicamente
entre el 10%-15% de la ropa, 6 meses antes de que inicie la temporada. Lo
que si por cualquier cosa cambia algo en la moda en esos 6 meses estos
pueden anticiparse y cambiar sus lneas y productos.

TRANSPORTE

12

Todos los camiones de transporte de Zara funcionan con combustible biodiesel.

Las prendas se mueven por medio de transportadores utilizando carriles
subterrneos de 200 kms de longitud que unen las fbricas con el centro de logstica.
Cada prenda lleva una etiqueta electrnica de forma que puede ser empaquetada
mecnicamente y enviada a su destino correcto, 822 tiendas en Europa, 200 en
Amrica, Japn y Oriente Medio.
Flete areo de Espaa al Oriente es 3% a 5% del valor del producto comparado con
1.5% para el flete martimo. Las prendas son transportadas directamente de en
centro de distribucin a las tiendas.
4.3.

METRICAS DE TRANSPORTE

Tamao promedio del embarque saliente: Los tejidos y materias primas se

envan a las catorce fbricas propiedad de la compaa (8 en La Corua y 4
en Barcelona) donde se realizan aquellas fases del proceso productivo
intensivas en capital (patronaje, corte y tratamiento de color). Una vez
realizada esa labor, los productos semiterminados se envan a una amplia red
de 300 subcontratistas, situados principalmente en Galicia, Norte de Portugal
y Castilla-Len.

Costo promedio de transporte entrante: Zara carece de centros de

distribucin. De esta forma no tiene inversiones fijas en ese tem. Todos los
productos van directamente a las tiendas. Eso lo logran a travs de transporte
areo. No por nada los costos de Zara en transporte areo representan cerca
del 12% del total. Uno podra pensar que es altsimo, pero hay que decir que
Zara casi no gasta en publicidad.

5 ESTRATEGIAS NUEVAS
En los pases europeos en donde no tienen tiendas, incrementar la venta por
Internet.
Aprovechar la mano de obra en Amrica Latina e incrementar las tiendas, colocar
fbricas y centros de distribucin localmente.
Utilizar medios publicitarios a travs de redes sociales, ya que no generara costo
para la marca pero si aumento en los clientes que no la conocen.
Aumentar a trimestralmente las rebajas en las tiendas para as minimizar o dejar en
cero todos los saldos de colecciones.
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6. METRICAS NUEVAS DE LAS INSTALACIONES

Capacidad: Instalar nuevos puntos de distribucin en Amrica Latina, para no incurrir
en costos de transporte.
Capacidad de instalacin= mxima cantidad de unidades procesadas/ unidad de
tiempo.
Eficiencia del Tiempo de Flujo: Aumentar su produccin para renovar sus
colecciones 3 veces por semana.
Produccin =capacidad instalada/ prendas producidas.
Variedad de producto: Ambiente cambiante, diseado de acuerdo a las tendencias
del cliente
Variedad= Nmero de prendas vendidas por coleccin/ Nmero de prendas
fabricadas.

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7. CONCLUSION
La posicin de Zara en el sector textil es una situacin privilegiada, pero no por ello
debe confiarse y dejar de estar alerta ante las posibles estrategias que puedan llevar
a cabo las empresas. Zara tiene que preocuparse de s misma, pero mirando
siempre a sus competidores, e intentando estar siempre un paso por delante de ellos
y tomar las decisiones correctas. Por tal motivo debe proyectar un plan de Marketing
para el futuro prximo, el cual genere la aplicacin de estrategias que permitan
mitigar la incertidumbre en la evolucin del negocio de venta al por menor.

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8. BIBLIOGRAFIA

Adaptado de: HERREROS DE LAS CUEVAS, Carlos. ZARA: UN RETO AL

PENSAMIENTO MADURO. HFC CONSULTORES, S.L. 2000.
chc@mundivia.es
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/carlos_herreros/caso_z
ara.htm CARLOS HERREROS, 2000.

www.gestiondelconocimiento.com

http://www.inditex.com/home;jsessionid=6Fol0Svi8iY2KvwCOboGBa4

http://www.revistadeempresa.com/REVISTA/Private.nsf/VPDFArt/B4068CD088
42D3A7C125728B0036A506/$file/benetton_inditex.pdf

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