AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE LA

EDUCACIN

INSTITUTO SUPERIOR JOHN VON NEUMANN

HABILIDADES GERENCIALES
Nombres

Berita Pacaya Rios

Karen Callpa Jaramillo
Eduardo Carita Perez
Juan Santi Mayta
Jhonatan Tineo Cabrera
Jose Rafael Toledo
Docente
Ciclo

: Oscar Ayala Estrada

: 1er H

TACNA PER
2015

DEDICATORIA
Primeramente a Dios por haberme permitido llegar
hasta este punto y haberme dado salud, ser el
manantial de vida y darme lo necesario para seguir
adelante da a da para lograr mis objetivos, adems
de su infinita bondad y amor.

AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a Dios, porque a sabido guiarme
por

el

camino

del

bien,

dndome

sabidura,

inteligencia para culminar con xito una etapa ms de

mi vida, y poder servir a la sociedad con mis
conocimientos, para el progreso del pas, el de mi
familia y el mo en particular.

NDICE
INTRODUCCIN................................................................................................... 6
OBJETIVOS.......................................................................................................... 7
HABILIDADES GERENCIALES................................................................................ 8
1.

DEFINICIN:............................................................................................... 8

2.

PALABRAS CLAVES:.................................................................................... 9

3.

GERENCIA.................................................................................................. 9

6.

7.

4.

TIPOS DE GERENCIA............................................................................. 10

5.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA...........................................................10

5.1.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA......................................................11

5.2.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA.............................................................13

5.3.

LA GERENCIA POR OBJETIVOS...........................................................13

COMUNICACIN EFECTIVA.......................................................................14
6.1.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN.................................................14

6.2.

CANALES Y PRINCIPIOS DE COMUNICACIN......................................15

6.3.

PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN....................................................16

6.4.

RESPONSABILIDAD Y PROCESO DE LA COMUNICACIN.....................16

6.5.

CARACTERISTICAS DEL EMISOR, MENSAJE Y RECEPTOR..................16

LIDERAZGO.............................................................................................. 16
7.1.

DEFINICIN DE LIDERAZGO...............................................................17

7.2.

LIDER Y LIDERAZGO...........................................................................17

7.3.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO...........................................................18

7.4.

CUALIDADES Y HABILIDADES DEL LIDER............................................18

8.

GERENTE Y DESARROLLO DE HABILIDADES.............................................18

9.

TIPOS DE GERENTES............................................................................... 19
9.1.

ROLES GERENCIALES:.......................................................................21

9.2.

ROLES INTERPERSONALES................................................................21

9.3.

ROLES DE INFORMACIN...................................................................21

9.4.

ROLES DE DECISION..........................................................................21

9.5.

ERRORES GERENCIALES...................................................................22

10.

ESTRATEGIAS GERENCIALES................................................................23

11.

PARTICIPACIN PERSONAL...................................................................24

12.

TIPOS DE GERENTES............................................................................ 25

CONCLUSIONES............................................................................................. 27
BIBLIOGRAFA:................................................................................................ 28

INTRODUCCIN

Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas,
para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
"administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante,
a las organizaciones.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que le
sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar
sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida,
del desempeo gerencial de la organizacin Esta afirmacin de que la gerencia es
responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia,
sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre
que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman
"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que
ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir
al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las
cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe
hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de
manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la
eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir
actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja.

OBJETIVOS

GENERAL
Aplicar el desarrollo de la competitividad en las organizaciones y habilidades de
liderazgo gerencial, de acuerdo a las normas de calidad establecida en la

empresa.
ESPECIFICOS
o

Identificar los principios de la comunicacin efectiva en la organizacin

Aplicar las tcnicas de liderazgo, la delegacin efectiva y la planificacin

requerida.

Aplicar las tcnica del manejo de las tomas de decisiones.

HABILIDADES GERENCIALES
1. DEFINICIN:
Para poder ejercer las funciones y roles propios de
la gerencia, un gerente debe poseer ciertas
habilidades.
Existen tres grandes grupos de habilidades
gerenciales, que debe dominar un gerente para
ser exitoso:

Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados

procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa.

Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con

la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su
cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades conceptuales: se trata de la formulacin de ideas - entender

relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma
creativa, etc.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas

habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en
los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales
(para poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.), mientras que en los
niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de
determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire
serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades
gerenciales. En esta seccin identificamos y desarrollamos las principales habilidades
que un gerente debe poseer.
8

2. PALABRAS CLAVES:

Habilidades gerenciales

Destrezas gerenciales

Competencias gerenciales

Desarrollo gerencial

Habilidades directivas

Supervisin

3. GERENCIA
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de
sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos
los recursos a travs del proceso de planeacin, organizacin direccin y control a fin
de lograr objetivos establecidos.
El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de
trabajo...
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempea el rol de gerencial tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegados, etc. De all la dificultad de establecer una
definicin concreta de ese trmino.
Segn Henri Fayol la gerencia consiste en "Conducir la empresa hacia su objeto
tratando de sacar el mejor partido de todos los recursos de que dispone"

4. TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializadas
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las
lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria,
se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.
5. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se
nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como
por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define,
en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable
del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es
responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos
una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos
individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una
persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar
unidos a fin de lograr dicho objetivo.

10

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato,
direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es
requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
5.1. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaucin.
Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer
que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el
proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte
componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de
hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma
continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeacin,
organizacin, direccin y control.
Planeacin:
Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planeacin es la primera funcin
que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para
estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes
se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para
completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo.
Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de
desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la
11

otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el

rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos
ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso
de planeacin, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados
por la compaa.
Organizacin:
Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia
determinar el tipo de organizacin requerido para de organizacin que se haya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las
caractersticas y la estructura de la organizacin.
Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita
una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Direccin:
Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato,
gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una
connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial
tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado
de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus
propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus
objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso
gerencial.
Control:
La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin
con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar

12

si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en

lnea con lar normas establecidas.
La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las
funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la
funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente,

a un

replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
5.2. OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posicin en el mercado
2. Innovacin
3. Productividad
4. Recursos fsicos y financieros
5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
6. Actuacin y desarrollo gerencial
7. Actuacin y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
5.3. LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la
medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto,
comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ).
La Gerencia por objetivo implica adems que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados
13

y que el desempeo de los

subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de

tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y
destacar su importancia en forma precisa y concisa.
6. COMUNICACIN EFECTIVA
Dado que los seres humanos estamos inmersos en la comunicacin, generalmente
nos movemos entre palabras y significados sin propia mente reparar en la dinmica
subyacente. Sin embargo, para comunicarnos necesitamos hacer uso de los
elementos del lenguaje pues es solo a travs de ste que nos es posible pensar,
reflexionar y finalmente extender una opinin sobre los aspectos que nos interesan lo
cual no siempre es logrado.
Comenz en el mismo momento en que el hombre se relacion con otros
transmitiendo y recibiendo ideas, informacin y mensajes.
Para el trabajo en equipo, la comunicacin interpersonal es esencial, y una clave para
ello es procurar primero Comprender y luego ser Comprendido.
6.1. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN
La importancia de una buena comunicacin reside en la respuesta que
esperamos de los otros. Segn sea la comunicacin que mantengamos con una
persona o grupo de personas, ser tambin la informacin o tipo de relacin que
obtendremos. De hecho, es sabido que quienes consiguen un xito slido y un
respeto duradero, ya sea en el campo laboral, empresarial o familiar, est
relacionado con el hecho de que ellos saben cmo comunicar de manera efectiva
sus ideas, propsitos y emociones. Por tal motivo, solo conociendo y practicando
los principios de una comunicacin efectiva, podremos transmitir, coordinar,
ensear, aceptar y dirigir a otros, fortaleciendo al

mismo tiempo el

establecimiento de un clima donde nuestras acciones nos conduzcan a lo que

realmente deseamos.
La comunicacin tambin nos permite que, al relacionarnos adecuadamente con
el otro, podamos construir equipos, organizar sociedades, disear proyectos, y
14

edificar relaciones slidas, fundamentales para generar climas de confianza,

efectividad, respeto y bienestar.
La comunicacin es vital para la convivencia social del ser humano, sin ella sera
imposible el desarrollo, la civilizacin y la transformacin del hombre en la
sociedad.
Es importante porque a travs de la misma se transmiten ideas, emociones y
sentimientos, nos pone en contacto con nuestros semejantes para entendernos
con facilidad y satisfacer las necesidades.
Se conocen culturas, civilizaciones, se evitan conflictos, se aclaran dudas, se
reconocen mritos y las buenas amistades.
Normalmente una comunicacin efectiva se da a travs de dos lneas bsicas:
1. Mediante el mejoramiento de las habilidades de escucha y transmisin de la
informacin.
2. A travs de la identificacin, anlisis y mecanismos de solucin a los bloqueos
que ella misma pudiera generar.
6.2. CANALES Y PRINCIPIOS DE COMUNICACIN
El lenguaje hace posible la comunicacin entre el personal de cualquier empresa
pero, la efectividad de esta depende de los canales. Entre estos tenemos el canal
formal y el informal.
El canal formal es aquel que viene dado por la misma estructura organizacional,
es decir, siguiendo un orden jerrquico, por medio de instrucciones, cartas,
memorndum, polticas y procedimientos.
El canal informal es aquel que se conoce como la red de rumores, comentarios o
chismes. Tiene su origen en la interaccin social de la gente en el trabajo y su
deseo natural de comunicarse entre s y de querer enterarse todo lo de la
farndula, dentro y fuera del trabajo.

15

6.3. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN

Lo verdadero no es lo que el emisor dice, sino lo que entiende el receptor, ya que
si se interpreta mal un mensaje, el culpable siempre ser el emisor debido a que
la comunicacin correcta depende de l.
6.4. RESPONSABILIDAD Y PROCESO DE LA COMUNICACIN
Recae principalmente en los gerentes o administradores y supervisores siendo
estos ltimos el enlace directo entre los colaboradores y la direccin
6.5. CARACTERISTICAS DEL EMISOR, MENSAJE Y RECEPTOR
El emisor:
Debe tener claro el mensaje que quiere transmitir eliminando tensiones que
puedan afectar su mente.
El mensaje:
Debe ser lo ms claro y preciso posible, debe ser pausado para que se capte
bien la informacin libre de obstculos y principalmente de ruidos.
El inters del receptor determinar la buena interpretacin del mensaje, si
hablamos de comunicacin lo que hacemos son monlogos, mientras que el
dialogo es de doble va
7. LIDERAZGO
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,
controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una
imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por
el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

16

El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se
han negociado previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
7.1. DEFINICIN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala
que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso
de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes
del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso
del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevante.
7.2. LIDER Y LIDERAZGO
Un lder desde el punto de vista de una organizacin es aquel capaz de guiar,
orientar, dirigir, coordinar, formar equipo y persuadir a una persona o conjunto de
persona bajo su mando de forma humana y motivada a logar objetivo colectivo, a
veces nos preguntamos que si un lder nace o se hace, desde mi propio punto de
vista esto se logra en el proceso de la practica , por su capacidad estratgica
implementada a dirigir actividades y lograr que esta se realicen de forma integra
para alcanzar metas, las experiencias formales e informales de las personas son
parte fundamentales para la formacin de un lder mediante la implementacin de
influencia motivadora para que el individuo muestre inters en el cumplimiento de
su labor de forma eficaz.
17

7.3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una

organizacin

puede

tener

una

planeacin

adecuada,

control

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
7.4. CUALIDADES Y HABILIDADES DEL LIDER
El lder autentico se identifica por sus cualidades particulares que lo caracteriza
en su forma de actuar, mandar, dirigir o guiar una organizacin pblica o privada,
es percibido por los dems como una persona efectiva por sus acciones y
resultados, el perfil que predominan son: visin compartida en equipo, misin de
servicios, motivacin para alcanzar metas en equipo, inteligencia y habilidad para
enfrentar conflicto, agente de cambio y astucia.
Las cualidades son atributos sustentados por el comportamiento inteligente y
habilidoso del lder en el momento prctico de los diferentes procedimientos de
una organizacin que dirige, esta actuacin se fundamentan en la obsesin,
emulacin, autonoma, individualismo, futurismo y visin, integridad, inteligencia
emocional, manejo de la palabras, lazo afectivo, cooperacin, comunicacin,
motivacin, correccin y evaluacin, disciplina, actitud, aptitud, otros.
8. GERENTE Y DESARROLLO DE HABILIDADES
Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo
del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar,
controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn.

18

9. TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir
las cuatro actividades bsicas dela administracin en el desarrollo de sus
relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender
que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de
diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el
alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de
administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.
Gerentes de Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo
de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los
gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan
a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el
supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un
departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con
frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores"
El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un
manager de un equipo de bisbol de igas mayores.
Gerentes Medios
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms
bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones.

La responsabilidad

general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes
y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos
gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella
depende de Vladimir.

19

La Alta gerencia
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente
pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas
reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y
dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de
la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".
Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe
poseer ciertas habilidades. Existen tres grandes grupos de habilidades
gerenciales, que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades tcnicas :
Involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas
o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa.

Habilidades humanas :
Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un
gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo;
muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades conceptuales:
Se trata de la formulacin de ideas - entender relaciones abstractas,
desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las
distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las
habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen ms
importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacin
como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles ms bajos,
tienen mucha importancia las habilidades tcnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la
necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo
gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y

20

mejora de sus habilidades gerenciales. En esta seccin identificamos y

desarrollamos las principales habilidades que un gerente debe poseer.
9.1. ROLES GERENCIALES:
Henry Mintzberg , uno de los ms grandes pensadores de la gestin y la
estrategia a nivel mundial, dedic su tiempo a observar la realidad del trabajo de
un directivo, es decir realiz un estudio a 5administradores donde los observaba
directamente y llevaba un registro de las actividades diarias que hacan los
gerentes; de tal manera que escribi un libro titulado La naturaleza de la
gerencia ,en donde describe que realizan realmente los gerentes, como hacen lo
que hacen y porque lo hacen.
9.2. ROLES INTERPERSONALES
a. El rol de cabeza visible (realizar las tareas ceremoniales y sociales
como representante de la organizacin)
b. El rol del lder
c. El rol de enlace (en particular comunicacin con las personas del
exterior)
9.3. ROLES DE INFORMACIN
1. Rol del monitor (recibir informacin sobre la operacin de una empresa)
2. Rol de difusor (hacer llegar informacin a los subordinados)
3. Rol de portavoz ( transmitir informacin a las personas fuera de la organizacin )
9.4. ROLES DE DECISION
1. El rol emprendedor
2. El rol de gestor de anomalas
3. El rol de asignador de recursos
4. El rol negociador (tratar con diversas personas y grupos de personas )
21

9.5. ERRORES GERENCIALES

Cada gerente tiene su propia caracterstica, estilo y filosofa de cmo manejar un
negocio y a sus empleados. Pero, en general, hay ciertos errores administrativos
que son comunes a los gerentes.1. Anteponer las polticas a las personas. Entre
menor sea la empresa mayor ser ste error. Las polticas son hechas para ser
acatadas y corazn.
Aun as, es necesario ser flexible en algunos temas

Una equivocacin ms grave an es el de anteponer las polticas a expensas

de perder la fidelidad de los clientes.

Falta de comunicacin. En muchos casos los gerentes no comunican clara y

oportuna a sus empleados sobre tareas o proyectos que deben desarrollarse.

Los gerentes cometen la equivocacin de or, pero no siempre escuchar, lo

que les dicen sus empleados.

Desconocer que no siempre se tienen todas las respuestas.

Sentirse constantemente insatisfecho con el trabajo de los dems.

Continuamente se enfocan en lo negativo sin reconocer los aspectos positivos
o los logros de los empleados.

No aceptar la responsabilidad. Un error comnmente realizado por los

gerentes es o bien culpar a otro o simplemente no asumir la responsabilidad
de aquello que ocurra bajo su potestad.

Favoritismo Una vez que un gerente tiene su o sus favoritos, pierde

credibilidad y el respeto del resto del equipo.

Solo hgalo. Los gerentes no emplean tiempo para explicar a los empleados
la razn de ser de los proyectos que emprende la compaa y resaltar el valor
del trabajo en equipo.

22

Demasiada tecnologa. Los gerentes de la nueva generacin estn ms

familiarizados con la tecnologa que con el manejo de los recursos humanos
de una empresa.

Nunca cambiar. Muchos gerentes no tienen la disposicin a asumir los

cambios que se producen en el mundo de las empresas.

Identificar el problema, Seleccionar una

alternativa y evaluar la eficacia de la

decisin.
Los ocho pasos son:
1. Identificacin del problema
2. Identificacin de criterios de decisin
3. Asignacin de ponderacin de criterios
4. Desarrollo de alternativas
5. Evaluacin de eficacia de decisin
6. Seleccin de alternativas
7. Implementacin de alternativas
8. Anlisis de alternativas.
10. ESTRATEGIAS GERENCIALES
La gerencia moderna en las instituciones exige asumir nuevos retos, los grandes
cambios que se suceden en el entorno, hacen que se asuman nuevas estrategias y
modelos de gerencia. Actualmente existe lo que podemos llamar la globalizacin la
cual abre los avances tecnolgicos, la innovacin se puede conocer y adquirir en
breve tiempo, gracias a las telecomunicaciones y sistemas de informacin, cada da
las distancias se acortan y se forma una red de naciones interconectadas
globalmente, los recursos que facilitan la globalizacin son: la Internet, la telefona, el
fax, la televisin entre otros, de esta manera las barreras de la distancia se vencen.

23

Las estrategias gerenciales son una bsqueda deliberada por un plan de accin que
desarrolle la ventaja competitiva de la institucin, y la multiplique. Formular la
estrategia gerencial de una institucin, y luego implementarla, es un proceso dinmico,
complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y ajustes.
11. PARTICIPACIN PERSONAL
Qu implica la participacin del personal en la gestin de una empresa?

1. El personal es consciente de la importancia de su trabajo y funcin en la empresa.

2. Identificar las competencias y limitaciones del personal en el desempeo de sus
tareas.
3. Aceptar las responsabilidades ante los posibles problemas que puedan surgir y
aportar las soluciones oportunas.
4. Evaluar peridicamente el desempeo del personal de acuerdo a sus objetivos y
metas personales.
5. Adoptar una posicin proactiva para detectar las necesidades de formacin y
aumentar las competencias, conocimientos y experiencias.
6. Poner en comn, libremente, conocimientos y experiencia.
7. Permitir la discusin sin tapujos sobre los problemas y temas de inters
relacionados con la gestin de la organizacin.
Qu

beneficio

obtengo

de

la

participacin

del

personal?

Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la empresa.

1. Aumento de la capacidad de innovacin y creatividad para la definicin de los
objetivos de la organizacin.
2. Un personal valorado por su trabajo en base a las evaluaciones peridicas.
3. Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua.

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12. TIPOS DE GERENTES
Una organizacin presenta diferentes niveles de operacin, es decir, las actividades
de una empresa se realizan en niveles, secciones o departamentos diferentes,
requiriendo para su mando gerentes de diferentes ndole. A este respecto, se conocen
3 tipos de gerentes: gerente de primera lnea, gerente medio y alta gerencia.
Gerente de primera lnea.
Las personas responsables del trabajo de los dems, que ocupan el nivel ms bajo de
una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Estos dirigen a
empleados que no son gerentes, o que no supervisan a otros gerentes. Ejemplos de
gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta
fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de
una oficina grande. A menudo, los gerentes de primera lnea reciben el nombre de
"supervisores"; el director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al
igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.
Gerente medio.
Esta jerarqua abarca varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, algunas veces, las
de empleados de operaciones. Su responsabilidad consiste en dirigir las actividades
que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
El gerente medio se esfuerza cada da incentivando al trabajo al gerente de primera
lnea y a los mismos empleados, y velan para que los gerentes de primera lnea
incentiven cada da a los empleados que estn a su cargo; e igual, tocan temas
administrativos y gerenciales, as como la asignacin de nuevo personal

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Alta gerencia.
Esta jerarqua est compuesta por una cantidad de personas comparativamente
pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin, recibiendo el nombre
de ejecutivos. Ellos establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin
de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son
director general ejecutivo, director y subdirector.
El gerente alto est a cargo de toda la empresa, tomando decisiones en combinacin
con los consejos de los gerentes medios. Es el encargado de organizar el portafolios
de la empresa, de conseguir nexos con otras compaas o empresas, pre - sentar
estndares de calidad, etc. Se puede decir que el gerente alto es la cabeza de la
compaa, el gerente medio es el torso o cuerpo y los empleados las extremidades.
Los gerentes altos son los que implementan los cambios significativos en una
organizacin, y se encargan de tomar las dediciones, de establecer las estrategias y
metas que la compaa quiere lograr. Es muy importante ver como los gerentes altos
necesitan de los dems gerentes para conseguir una buena productividad

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CONCLUSIONES
En este ncleo de desarrollo y habilidades gerenciales nos dieron las bases de las
cualidades que debe desarrollar un gerente, sobre el liderazgo, comunicacin,
motivacin, negociacin entre mucho otros temas tocados; se expusieron los diferente
puntos de vista, experiencias y se dieron comentarios sobre estos

temas de su

importante aplicacin diaria, de cules son las cualidades que deben ser cultivadas a
diario por los gerentes de una organizacin y la gran responsabilidad y las diferentes
tareas que este desarrolla.
La capacitacin del personal hoy da perfila como base correspondiente que logra
satisfacer las necesidades del personal dentro de las organizaciones, puesto que las
misma nacen de la competitividad empresarial de poseer un personal altamente
capacitado tomando en cuenta sus habilidades y conocimientos, as como la
motivacin puedan generarles el trabajo en equipo y una comunicacin efectiva que
promueva los sistemas, medios y climas apropiados para desarrollar ideas e
intercambiar informacin a travs de toda la organizacin que permita formar lideres
de grupo que faciliten las labores en conjuntos.
A partir del anlisis de los trminos de comunicacin, trabajo en equipo y liderazgo,
motivacin, toma de decisiones, actitudes ante el cambio se concluye que estos son
de gran importancia en todas las organizaciones ya que de ellos depender la eficacia
de los procesos de trabajo que muestran las variadas herramientas que hoy da tienen
una gran utilidad como tcticas que dinamicen las actividades llevadas a cabo dentro
de las misma, teniendo como objetivo primordial formar o capacitar al recurso humano
en relacin a las necesidades y conocimientos de cada uno de ellos y las exigencias
del cargo, o bien para que esto adquiera conocimientos que les permitan ejercer con
la mejor eficacia sus funciones dentro de las organizaciones.

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BIBLIOGRAFA:
http://www.degerencia.com/area.php?areaid=1015
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