Policy Memo for Auto Communities Roundtable on Repositioning Firms and

Worker for Jobs and Opportunity

March 12, 2010

Central Indiana - From Rustbelt Holdover to Innovation

Stronghold

Key Challenge Facing the Auto Communi3es of Central Indiana
For a long )me, Indiana’s economy has been dependent on manufacturing and distribu)on, ranking first 
among  states in  per‐capita manufacturing  employment  and  ninth  in  per‐capita  logis)cs employment. 
Auto‐related  manufacturing  and  logis)cs   represents  a  significant  por)on  of  this  segment  of  the 
economy, and the recent restructuring of the auto industry has sent shockwaves through the en)re state 
with  epicenters  in  the  Hoosier  State’s  most  auto‐dependent  communi)es  like  Kokomo,  Anderson, 
Marion, and others.

The job losses  in these sectors have been especially deep and painful effec)ng groups of individuals with 
a  broad  array  of  skills from  experienced  front‐line workers  to  engineers  and  management.  Delphi  in 
Kokomo, for instance, has reduced its engineering and design workforce by 600. All cuts are difficult for a 
regional economy, but the prospects of so much engineering and high‐tech brainpower either siMng idle 
or leaving the region will result in  a significant  blow to the region’s capacity for  innova)on  and future 
economic growth.    

Overview of Strategies Underway to Increase Jobs and Employment Opportuni3es in the Region
Over the last several months, remarkable work has begun in Central Indiana. New networks are forming 
and vibrant “hot spots” of  innova)on are emerging fueled by investments from the private, public, and 
nonprofit sectors. The following  are some of  the strategies underway that are transforming the region’s 
economy. 

Building Open Networks to Accelerate Regional Innova)on: Indiana WIRED
Indiana WIRED was one of  13 “genera)on one” WIRED ini)a)ves in the U.S. and in subsequent years, a 
total  of  39 WIRED  ini)a)ves  were launched over the source of  three years.  The NCI  WIRED  strategic 
goals focused on (1) industry innova)on in three target industries, (2) entrepreneurship, (3) 21st  Century 
workforce talent, and (4) regional civic leadership. 

Deploying  new  network‐based  approaches  to  economic  and  workforce  development  created  and 
executed by the Purdue Center for Regional Development (PCRD), Indiana WIRED used federal funds as 
seed investments in a remarkable porbolio of transforma)ve ini)a)ves. This strategic framework applies 
a rigorous defini)on of “transforma)ve” to mean ini)a)ves that have the probability of being replicable, 
scalable  and  sustainable  across  a  mul)‐county  region.  Using  these  disciplines,  Central  Indiana  has 
become a na)onal leader in demonstra)ng how regions can move toward innova)on‐led growth. PCRD 
‐‐    with  ini)al  partnerships  at  Penn  State  Univesity,  Oklahoma  State  University,  Northern  Illinois 
University, The University of Akron and the University of Oklahoma ‐‐ is now using this model to build a 
na)onal network of universi)es to replicate this success. 

Building Clusters in Manufacturing, Logis)cs, and CleanTech Development
Many  of these new strategies are occurring  in  the area of  clean technologies and industry  innova)on. 
Clean  technologies,  or  ‘cleantech’,  is  the  collec)on  of  industries  that  bring  energy  innova)ons  to 
consumers –  from  puMng  hybrid and plug‐in  electric vehicles on  the  world’s highways to building  the 
‘smart  grid’  and  other  advances  that  make  renewable  energy  a  realis)c  op)on  for  families  and 
businesses.  Cleantech  sub‐sectors like  wind  and  solar  power,  plug‐in/hybrid  electric  vehicles,  second 
 Policy Memo - Central Indiana

genera)on biofuels, distributed power genera)on, and systems integra)on are each projected to grow 
to more than $70 billion over the next ten years, collec)vely  accoun)ng  for a more than $350B  global 
market.  Indiana has  a  unique  opportunity  to  seize  a leadership  posi)on  on  the cuMng  edge  of  this 
energy revolu)on.  

Conexus Indiana and the Indiana Energy Systems Network (ESN) are leading the development of industry 
clusters  strategies  by  seMng  policy  agendas,  and  aligning  resources  to  support  the  growth  of  these 
interrelated sectors of the Indiana economy. More than twenty years ago, GM and others engineered the 
first electric vehicle (the EV1)  in Indiana – today, the Hoosier State is home to firms working on nearly 
every  key  component  of  hybrid  and  plug‐in  vehicles,  from  engines  and  transmissions  to  advanced 
bameries. Indiana is also a leader in biofuels, clean coal technology, and benefits from the presence of 
innova)ve  u)lity  partners  focused  on  the  development  of  ‘smart  grid’  technologies  that  will  help 
consumers bemer control their power use and supply. 

Central Indiana  is fortunate to have both established and emerging firms in this cluster. Kokomo’s Delphi, 
for instance is expanding its engineering capaci)es to manufacture green technologies. An $89.3 million 
investment from the U.S. Department of  Energy is helping to support this work. Enerdel which designs 
and produces lithium‐ion bameries has made significant investments  in Indiana with three facili)es in the 
state. 

Redefining the Higher Educa)on’s Role in Regional Economic Development
The higher educa)on sector is beginning to launch new technologies into the marketplace and redirect 
the region’s produc)on capaci)es. Purdue University, for instance, has one of the na)on’s top university 
research commercializa)on  systems with  a network  of  campus‐based facili)es,  research  parks in four 
loca)ons throughout the state, and support services  that are having a significant impact on the Indiana 
economy. Campus‐based centers par)cularly relevant to this discussion include those focused on energy, 
the environment, advanced manufacturing, and e‐commerce. 

Purdue  is  pioneering  new  approaches  to  “link  and  leverage”  university  assets  to  support  regional 
development.  By  developing  new  disciplines  of  strategic  doing,  the  university  is  demonstra)ng  how 
partner networks can invest strategically in transforma)ve ini)a)ves. These new strategic disciplines are 
prac)cal, replicable and scalable. 

Strategies Primed and Ready for Federal and Philanthropic Investment
The Central Indiana vision is clear ‐ The Central Indiana’s economy will be transformed by open networks 
of  innova:on with universi:es, community  colleges, cluster‐suppor:ng  organiza:ons  like  Conexus,  and 
innova:ve companies like Enerdel anchoring these networks. In Phase One of the region’s transforma)on 
effort,  Central  Indiana  tested  new  models  of  strategy  designed  to  create  and  guide  transforma)ve 
ini)a)ves in loosely‐formed networks. Success was  realized at a regional scale demonstra)ng that these 
frameworks are applicable across strategic focus areas  from  training  and  educa)on to  innova)on and 
entrepreneurship.  Ini)a)ves  developed  within  this  framework  are  fast,  scalable,  and  have  a  high 
probability of being sustainable. 

Central  Indiana  stakeholders  are  now  developing  the  business  plan  for  Phase  Two  of  this  regional 
transforma)on and federal and philanthropic partners  are invited to par)cipate. In the coming months, 
the Hoosier Heartland Ini:a:ve will be launched ‐ an effort that builds on the founda)on of investments 
made during  the WIRED effort and  rooted in successful regional innova)on strategies  focused on high‐
impact clusters, entrepreneurship, 21st Century talent, and suppor)ve civic networks. 

Repositioning Firms and Workers for Jobs and Opportunity 2

 Policy Memo - Central Indiana

Within these areas the Central Indiana partners are designing replicable, scalable, and sustainable 
ini)a)ves targeted toward: 

1)  Development  of  re‐engagement  networks  for  people  displaced  by  the  economic 
downturn,  especially  the  region's  highly  talented  technical  and  engineering 
professionals;

2)  Applica)on  of  open  innova)on  strategies  that  link  and  leverage  the  assets  of 
community  colleges  and  universi)es   to  support  startups,  clusters  and  high‐growth, 
second‐stage businesses; and

3)  Strengthening  of  civic  leadership  networks  commimed  to  open  innova)on  and 
collabora)on across poli)cal and organiza)onal boundaries.

Phase  Two  will build  from  the founda)on  of  Phase  One  using  the  federal  Small  Business  Innova)on 
Research (SBIR)  program  as a model of  phased investment.  This model was also  used in Phase One in 
which more than 40 partners launched over 60 ini)a)ves. Each ini)a)ve reported against a clear set of 
performance metrics. Partners amracted an addi)onal $16 million in leverage funds  and as a testament 
to  sustainability  and  capacity‐building, over  80%  of  the  ini)a)ves  con)nue beyond  the ini)al WIRED 
investment; and NCI WIRED far surpassed all metrics established by the DOLETA. 

This network‐based  strategy  of  open  innova)on  also  minimized  administra)ve  overheads;  the en)re 
regional  transforma)on  network  required  one  full‐)me  professional  to  manage  metrics  across  the 
network. The following are the region’s outcomes as of the 3rd quarter of 2009:
• 22,133 unemployed and incumbent workers trained
• 1,525 degrees or cer)ficates earned
• 3,230 unemployed workers placed in target occupa)ons 
• $2.1 million saved in industry cost savings
• 19 business plans developed
• 8 new products/services launched
• 10 new businesses launched        

Addi)onal noteworthy outcomes achieved during Phase One:
 
• Development of a “Green Collar” Cer)fica)on
• Healthy  workforce  ini)a)ve  that  for  the  first  )me  extends  the  needed  support  for 
employee wellness ini)a)ves to small and mid‐sized companies;
• Largest concentra)on of Project Lead the Way high schools of any region in the country;
• The  leading  rural  model  of  New  Tech  High,  a  project‐based  learning  model  for  high 
school;
• A  collabora)on with Kauffman Founda)on to  launch 10 new businesses (with an equal 
number in the pipeline) led by engineers laid off from Delphi Electronics in August 2008.

With  addi)onal  support  from  the  federal government  and  philanthropy,  Central  Indiana  can  increase 
these outcomes by a factor of two to three over the next three years. (Actual performance will depend 
on  the  level  and  mix  of  investment  in  various  ini)a)ves.)  The  following  are  three  cri)cal  challenges 
an)cipated for Phase Two of Central Indiana’s transforma)on agenda. 

Repositioning Firms and Workers for Jobs and Opportunity 3

 Policy Memo - Central Indiana

Development of  re‐engagement networks for  people  displaced  by  the economic  downturn, especially 

the region's highly talented technical and engineering professionals
The public workforce system is not geared to handle the depth of the transforma)on underway in the 
na)onal  economy.  The  system  is  an  assemblage  of  loosely  connected  programs  designed  to  address 
par)cular employment issues.  A recent audit of workforce programs in  Minnesota concluded: “Control 
[of  the  public  workforce  system]  is  divided  among  state  agencies,  local  authori)es,  and  nonprofit 
agencies. No  single en)ty is in charge,  and therefore no  one is accountable for  considering  all needs. 
Funding is )ed to par)cular programs. Federal law grants limle leeway to local workforce service areas to 
spend resources on mee)ng other needs.” 

The principal focus of the public workforce system is transac)onal. Workforce programs are designed to 
help individuals prepare  for jobs and  find  employment. They adopt a  social service case management 
approach  and  this  fundamental  orienta)on  drama)cally  lowers  the  produc)vity  of  the  federal 
government’s workforce  investments.  Equally  important,  it is not  a scalable model.  For  example,  the 
volume and variety of disloca)ons taking place in Kokomo alone can overwhelm the tradi)onal system. 

Communi)es  in  Central  Indiana  is  experimen)ng  with  a  new  approach,  developing  re‐engagement 
networks  and  providing  local  economic  and  workforce  development  professionals  with  a  “re‐
engagement tool box.” Early results are promising. In response to the layoff  of 600 engineers by Delphi 
Electronics,  partners quickly  designed  and built networks to  support the launch of  10 new companies. 
(See: hmp://vimeo.com/9259109).

Applica)on  of  open  innova)on  strategies  that  link  and  leverage  knowledge‐based  assets  to  support 
startups, clusters, innova)on, and high growth, second stage businesses.
Generally speaking, federal and state economic and workforce development incen)ves are transac)on‐
based. They  focus on the individual worker, facility or business firm.  They  are not designed to support 
the development of civic networks that can accelerate innova)on and promote clusters of  high‐impact 
businesses.  DOLETA  and  EDA  are moving  toward  more  cluster‐based policies, but it is unclear how  to 
integrate federal resources at  a regional level.  In  Europe, policy‐makers talk  about the “triple helix” of 
university, government and business interac)on needed to accelerate innova)on.
 
These policy ques)ons cannot be addressed in the abstract. They require the design of new local, state, 
and federal strategies and learning  what works by launching new experiments. Much can be learned by 
this approach. In Phase Two of  Central Indiana’s  transforma)on,  new approaches will be developed  to 
iden)fy and  support emerging clusters of high‐impact companies. This Phase Two work will begin with 
several ini)a)ves, including the deployment of new technologies. In developing new approaches  to form 
and support clusters, Central Indiana is collabora)ng closely with Southeast Wisconsin. The Milwaukee 7 
region  used  the  techniques  of  strategic  doing  developed  in  Central  Indiana to  launch  its  new  Water 
Council in fresh water technology. Using the “link and leverage” strategies generated by strategic doing, 
Milwaukee 7 has  launched a dynamic cluster of diverse partners from government, business and higher 
educa)on. (See hmp://vimeo.com/7472624).

PCRD,  supported  by  EDA,  has  also  been  developing  a  new  set  of  analy)c  tools  to  accelerate  these 
experiments. In partnership with  Indiana  University  and others, PCRD  has developed the first Regional 
Innova:on  Index,  a  set  of  tools  to  iden)fy  business  clusters   quickly,  and  a  set  of  tools  to  iden)fy 
occupa)onal clusters  within a region. (See hmp://www.statsamerica.org/innova)on/). The occupa)onal 
cluster  tool  is helping  workforce  professionals  to  map  career  pathways.  These  pathways are  not  just 
cri)cal for high school students. Gary Burtless, a  labor economist at the Brookings  Ins:tute notes in the 
recent issue of The  Atlan:c, “In a sense every )me someone’s  laid off now, they need to start all over. 
They  don’t  even  know  what industry  they’ll be  in  next.”  At the  same  )me,  Central  Indiana partners, 

Repositioning Firms and Workers for Jobs and Opportunity 4

 Policy Memo - Central Indiana

working  with  the  Edward  Lowe Founda)on  (hmp://www.edwardlowe.org),  introduced  “Companies  to 

Watch” in Indiana to focus amen)on on high‐impact second‐stage companies. Phase Two will focus on 
ways to iden)fy and support these companies. 

Strengthening  of  civic  leadership  networks  commimed  to  open  innova)on  and  collabora)on  across 
poli)cal and organiza)onal boundaries
Accelera)ng regional innova)on and developing entrepreneurial and resilient communi)es requires new 
approaches  to  civic  leadership and regional  governance.  Mee)ng  these  challenges forms  the  star)ng 
point  to  regional transforma)on. In  an innova)on  economy,  wealth  is  created  through  networks,  yet 
these  networks   oten  disrupt  tradi)onal  organiza)onal  and  poli)cal  arrangements.  Current  civic 
leadership programs  are not up to the task of guiding complex, transforma)ve ini)a)ves across poli)cal 
and organiza)onal boundaries. 

In Phase One, Indiana University‐Kokomo established a regional leadership ins)tute to start the process 
of developing a new genera)on of  civic leaders  comfortable with thinking  in terms of  broader  systems 
and  inter‐rela)onships. This  work  will  con)nue  in  Phase  Two  with  a par)cular  focus  on  seMng  up  a 
durable  governance  structure  for  the  Hoosier  Heartland  Ini:a:ve  and  how  to  design  a  sustainable 
business model for regional leadership organoza)ons. 

Key Barriers to Full Implementa3on and Scaling of Strategies
In developing these regional transforma)on strategies, the following barriers have been encountered. 

The boundaries of  the federal economic development districts in Indiana are inflexible, and it has been 
very  difficult  to  develop  a Comprehensive Economic  Development  Strategy  (CEDS)  that  fits  the  truly 
dynamic nature of regional economies. Without a CEDS in place, it is difficult to access EDA funding. 

The  WIRED  ini)a)ve  enabled  the  region  to  develop  a  flexible,  accountable  system  of  workforce  and 
economic development investment that encouraged innova)ve, sustainable ini)a)ves.  The region  now 
faces   the  difficulty  of  sustaining  momentum  with  the  current  system  of  less  flexible  categorical 
workforce and  economic development  funding  streams. The region  is  now  back  to  cobbling  together 
different funding streams in an amempt to support con)nued innova)on. 

There  is limle  ongoing  effort  to  share  the learning  of  WIRED  ini)a)ves across  regions.  Great  benefit 
would  result  in  the  ability  to  access  the  good  ideas  from  other  regions  that  might  accelerate  the 
transforma)on in the Central Indiana including the review  and adop)on of  innova)ons that have been 
tested elsewhere. The current plaborm (Workforce  3 One web site)  for sharing insights and informa)on 
does not work very well. 

The  federal  government  is  in  an  ideal  posi)on  to  support  innova)ons across  the  en)re  Great  Lakes 
Region. Thus far,  federal engagement  seems to  have been largely  limited  to  conduc)ng  mee)ngs and 
compiling lists of available programs. For instance, an effort to develop innova)ve solu)ons across auto 
communi)es would be  helpful. How  can ci)es like  Flint,  Youngstown,  and Kokomo  share insights and 
strategies to cope with the deep transforma)ons taking place? All of these ci)es are shrinking and must 
now build a new economic founda)on. It is difficult to address 21st Century compe))ve challenges with 
a patchwork of uncoordinated statutes that are thirty, forty and fity years old. 

The current public workforce system does not effec)vely account for or reward innova)on. Fragmented 
legisla)ve  authority  and  segregated  funding  streams  for  workforce  programs  lead  to  diffuse 
accountability;  and  make  it  very  difficult to  finance  experiments  in  funding  re‐engagement  networks. 
Federal laws limit our ability to integrate workforce programs and address problems of divided authority 
or segregated funding. For example, North Central Indiana used WIRED funding  to develop and launch 

Repositioning Firms and Workers for Jobs and Opportunity 5

 Policy Memo - Central Indiana

our re‐engagement network for Kokomo’s engineers laid off  by Delphi. This  network  has generated ten 

new  businesses  and  more  in  the  pipeline.  Under  current  federal  workforce  law,  this  cri)cal  seed 
investment would not have been possible.

Un)l this mee)ng, most na)onal founda)ons have shown limle awareness of  network‐based strategies 
that  can  significantly  improve  the  produc)vity  of  the  federal  government’s  workforce  development 
investments.  In  the  past  four  years,  Indiana  has  developed  a  lean,  scalable  model  for  genera)ng 
innova)ons in  strategic focus areas. Na)onal founda)ons have been slow to help scale these kinds of 
innova)ons both inside and outside Indiana. One excep)on is the Edward Lowe Founda)on in Michigan 
that has supported  the development of  open  innova)on models of  strategic doing  with  workshops  to 
develop “train the trainer” materials. 

Sugges3ons for How Federal Government and Philanthropic Programs Could Increase Effec3veness

Create a Great Lakes Opportunity Fund
One significant role for the federal and philanthropic partners would be to pool resources into a regional 
innova)on fund  to  support auto community  ini)a)ves  that are  replicable,  scalable and sustainable. In 
Indiana, a third of WIRED resources were used to develop an Opportunity Fund to iden)fy and support 
workforce and economic development innova)ons. This successful model was designed ater the federal 
government’s SBIR program. A coali)on of federal agencies and philanthropies could design and manage 
a similar fund using Indiana’s Opportunity Fund as a model.
 
Establish a Great Lakes Innova)on Collabora)ve
Another  role  would  be  to  create  a  federal/philanthropy/higher  educa)on  collabora)on  to  support 
regional innova)on networks. Regional innova)on networks  can bring federal, state, and local resources 
closer to the entrepreneurs, researchers, companies and investors who drive innova)on. These networks 
are open (in  that  no  one “commands  and  controls” them)  and anchored  by  community  colleges and 
universi)es. Regions that build their transforma)on strategies around these innova)on networks will be 
more compe))ve. They  will learn faster, spot opportuni)es faster, align resources faster, and act faster. 
Indiana’s understanding of how to form these networks and accelerate their development is at an early 
stage. The suggested collabora)on could quickly deepen that understanding quickly. Central Indiana and 
a number of  other regions hit  hard by  the auto industry  restructuring  provide a valuable  test bed for 
developing, pilo)ng and evalua)ng new approaches to accelerate regional innova)on. Moving forward, 
focused and sustained partnerships will be needed to support this work and develop leadership capable 
of thinking beyond par)san poli)cs.

Ques:ons about this Policy Memo and requests for addi:onal informa:on may be directed to:

ScoO Hutcheson 
Purdue Center for Regional Development
Purdue University
1201 W. State Street
West LafayeOe, Indiana 47907‐2057
765‐494‐4277
hutcheson@purdue.edu

Repositioning Firms and Workers for Jobs and Opportunity 6