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So Paulo
2012
TRABALHO DE FORMATURA
So Paulo
2012
FICHA CATALOGRFICA
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
minha me, pelo amor, dedicao e pacincia durante tantos anos e pela demonstrao de
que o estudo fundamental na vida das pessoas.
Ao meu pai, pela amizade e companheirismo demonstrados ao meu lado.
Aos meus pais, de maneira geral, por me proporcionarem o sustento material e intelectual.
Ao meu irmo, por ser a pessoa na qual sempre me espelhei e pelos divertidos e inesquecveis
anos de infncia nos quais vivamos mais prximos.
minha namorada, pelo apoio, companheirismo, carinho e compreenso durante todo o
perodo de graduao. Sua ajuda no dia a dia foi fundamental para mais esta conquista.
Aos meus amigos de Repblica, pela convivncia divertida e respeitosa ao longo de mais de
cinco anos.
Aos meus familiares, sempre to presentes ao longo da minha vida.
toda a equipe da HTC Capital pelo cotidiano de trabalho incrvel.
Ao Professor Doutor Joo Amato Neto, por acreditar no meu trabalho e pelas valiosas crticas
e sugestes dadas.
todo Departamento de Engenharia de Produo, cuja convivncia foi de extrema
importncia para a finalizao do presente trabalho.
Escola Politcnica e Universidade de So Paulo, pela possibilidade de me oferecer um
curso de excelente qualidade e, dessa forma, investir no meu crescimento profissional.
todos os outros que colaboraram e injustamente no foram lembrados.
Por fim, a Deus, por me dar a oportunidade de conviver com pessoas maravilhosas e ter
acesso a um nvel educacional muito distante de grande parte da populao brasileira.
RESUMO
responsvel
pela
implementao
operacional
do
mesmo
detalha-se
ABSTRACT
This paper is an academic report about the analysis of the implementation of a Hotel
Project in So Paulo State, and such analysis was developed according to the terms of a
Business Plan. This paper belongs to the formalities of the under graduation in Industrial
Engineering at the Polytechnic School of the University of So Paulo.
To the completion of the study it is initially made a literature review related to the
subject and is planned a methodology to the development of the paper, highlighting the
systematic issue of how elaborate a Business Plan.
Following the delineated methodology, it is obtained the main data related to the Hotel
Project with the team in charge of the operational implementation and then the Project is
detailed within the framework of a Business Plan together with its marketing and strategic
justification. Next, there is a financial study of the viability of the Project, with the intention
of determining whether or not the project has an attractive IRR, as well as comparing the IRR
obtained with the cost of capital required to this type of Project, obtaining the NPV of the
Project based on the cost of capital achieved and finally determining the Payback period of
the investment. After the application of the model, the practical results obtained are discussed.
The results of this paper indicated that the Hotel Project to be developed in So Paulo
State is economically feasible and viable according to marketing assumptions.
LISTA DE ILUSTRAES
Ilustrao 1 Estrutura do Trabalho ................................................................................................................ 32
Ilustrao 2 Contexto de Formulao do Planejamento Estratgico ........................................................... 40
Ilustrao 3 Metodologia para o Planejamento Estratgico ......................................................................... 41
Ilustrao 4 Fatores Competitivos: Benefcio X Desempenho ...................................................................... 45
Ilustrao 5 Estratgias Genricas de Porter ................................................................................................. 48
Ilustrao 6 Foras de Porter .......................................................................................................................... 50
Ilustrao 7 Taxa SELIC Diria Histrica ..................................................................................................... 55
Ilustrao 8 Processo de Determinao do Custo de Capital ....................................................................... 60
Ilustrao 9 Montanha O Gigante Adormecido em Bofete ....................................................................... 72
Ilustrao 10 Localizao do Municpio de Bofete em relao a So Paulo ................................................ 80
Ilustrao 11 Fotos de Bofete ........................................................................................................................... 81
Ilustrao 12 Formatao Jurdica do Grupo Empreendedor ..................................................................... 82
Ilustrao 13 Receita Cambial do Turismo no Brasil.................................................................................... 88
Ilustrao 14 Oferta Hoteleira no Brasil ........................................................................................................ 94
Ilustrao 15 Fatores Competitivos Ganhadores de Pedidos ..................................................................... 102
Ilustrao 16 Fatores Competitivos Qualificadores .................................................................................... 102
Ilustrao 17 Fatores Competitivos Menos Importantes ............................................................................ 103
Ilustrao 18 Localizao da Oferta Competitiva ....................................................................................... 109
Ilustrao 19 Disposio do Pblico Alvo Para Valores de Diria em Baixa Temporada ....................... 111
Ilustrao 20 Disposio do Pblico Alvo Para Valores de Diria em Alta Temporada .......................... 111
Ilustrao 21 Range de Precificao para Baixa Temporada ..................................................................... 112
Ilustrao 22 Range de Precificao para Alta Temporada ....................................................................... 112
Ilustrao 23 Estrutura de Receitas do Projeto Hotel Empresa Holding .................................................... 137
Ilustrao 24 Evoluo de Importantes Indicadores Hoteleiros ................................................................. 137
Ilustrao 25 Estrutura de Custos e Despesas do Projeto Hotel Empresa Holding ................................... 145
Ilustrao 26 Fluxo do Financiamento da Fase de Investimento 1............................................................. 151
Ilustrao 27 Fluxo do Financiamento da Fase de Investimento 2............................................................. 152
Ilustrao 28 Fontes e Teorias para o Custo de Capital do Projeto Hotel Empresa Holding ................... 155
Ilustrao 29 Receita, EBITDA, Lucro e Margens (valores em R$ milhares) .......................................... 158
Ilustrao 30 Aportes de Capital x Dividendos (valores em R$ milhares) ................................................ 159
Ilustrao 31 Risco Total de uma Carteira de Investimentos ..................................................................... 178
Ilustrao 32 Estrutura Organizacional do Projeto Hotel Empresa Holding ............................................. 183
Ilustrao 33 Motivos de Eliminao de Pessoas da Amostra Final .......................................................... 188
Ilustrao 34 Respostas para a Questo N 1 ............................................................................................... 188
Ilustrao 35 Respostas para a Questo N 2 ............................................................................................... 189
Ilustrao 36 Principais Mtodos de Divulgao de Hotis Conforme Respondentes .............................. 189
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Aplicao de ferramental de Engenharia de Produo ao Plano de Negcios ............................ 30
Tabela 2 Escala para Classificao dos Fatores Competitivos ..................................................................... 46
Tabela 3 Racional da Anlise SWOT ............................................................................................................. 53
Tabela 4 Fluxo Internacional de Turistas ...................................................................................................... 87
Tabela 5 Desembarque de Passageiros em Aeroportos do Brasil (Milhes de Chegadas) ......................... 90
Tabela 6 Crescimento Anual do Faturamento de Empresas de Turismo (%) ............................................ 90
Tabela 7 Crescimento Anual de Postos de Trabalho de Empresas de Turismo (%) .................................. 91
Tabela 8 Financiamento Concedido Para o Turismo (R$ milhares) ............................................................ 91
Tabela 9 Taxa de Ocupao e RevPAR dos Hotis no Brasil ....................................................................... 92
Tabela 10 Objetivos e Metas do Projeto Hotel Empresa Holding .................................................................. 98
Tabela 11 Mercados Emissores de Demanda ............................................................................................... 100
Tabela 12 Fatores Competitivos Analisados ................................................................................................ 101
Tabela 13 Anlise da Oferta Competitiva (parte 1)..................................................................................... 106
Tabela 14 Anlise da Oferta Competitiva (parte 2)..................................................................................... 107
Tabela 15 Foras de Porter: Ameaa de Novos Entrantes .......................................................................... 115
Tabela 16 Foras de Porter: Ameaa de Concorrentes ............................................................................... 116
Tabela 17 Foras de Porter: Ameaa de Substitutos ................................................................................... 117
Tabela 18 Foras de Porter: Ameaa de Clientes ........................................................................................ 118
Tabela 19 Foras de Porter: Ameaa de Fornecedores ............................................................................... 119
Tabela 20 Anlise SWOT: Ambiente Interno .............................................................................................. 123
Tabela 21 Anlise SWOT: Ambiente Interno .............................................................................................. 124
Tabela 22 Estratgias Derivadas da Anlise SWOT ................................................................................... 125
Tabela 23 Caractersticas Bsicas da Ocupao e Fases de Investimento ................................................. 132
Tabela 24 Definio de Temporadas ............................................................................................................. 133
Tabela 25 Parmetros da Fase de Investimento 1 ....................................................................................... 133
Tabela 26 Parmetros da Fase de Investimento 2 ....................................................................................... 134
Tabela 27 Parmetros em Perodos de Eventos Esportivos ........................................................................ 135
Tabela 28 Parmetros de Receitas Complementares .................................................................................. 135
Tabela 29 Evoluo Anual das Receitas (valores em R$ milhares) ............................................................ 136
Tabela 30 Caractersticas Bsicas de Custos e Despesas ............................................................................. 138
Tabela 31 Custo de Pessoal Fixo da Fase de Investimento 1 ....................................................................... 139
Tabela 32 Custo de Pessoal Fixo da Fase de Investimento 2....................................................................... 140
Tabela 33 Custo de Pessoal Temporrio da Fase de Investimento 1 .......................................................... 141
Tabela 34 Custo de Pessoal Temporrio da Fase de Investimento 2 .......................................................... 141
Tabela 35 Composio de Adicional de Encargos e Benefcios Funcionrios ........................................ 142
Tabela 36 Outras Fontes de Custos e Despesas ............................................................................................ 143
Tabela 37 Evoluo Anual de Custos e Despesas (valores em R$ milhares) ............................................. 144
Tabela 38 Investimento em Terreno na Fase de Investimento 1 ................................................................ 145
LISTA DE EQUAES
Equao 1 Clculo do WACC ......................................................................................................................... 56
Equao 2 Clculo do CAPM Tradicional ..................................................................................................... 58
Equao 3 Clculo do CAPM com Risco Pas e Termo de Adaptao ........................................................ 59
Equao 4 Equiparao dos Fluxos de Caixa da Empresa e do Acionista .................................................. 61
Equao 5 Clculo do VPL .............................................................................................................................. 62
Equao 6 Clculo da TIR ............................................................................................................................... 63
Equao 7 Clculo do Payback ........................................................................................................................ 64
Equao 8 Clculo da Amostra Necessria .................................................................................................. 191
SUMRIO
1.
INTRODUO ............................................................................................................. 25
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
2.
2.1.
2.1.1.
2.1.2.
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
2.2.5.
2.3.
2.3.1.
Fluxo de Caixa................................................................................................................. 54
2.3.2.
2.3.3.
2.3.3.1.
2.3.4.
2.3.5.
2.3.6.
3.
METODOLOGIA ......................................................................................................... 65
4.
RESOLUO ............................................................................................................... 67
4.1.
4.2.
4.3.
4.3.1.
Descrio do Projeto........................................................................................................ 71
4.3.2.
Fases de Implantao....................................................................................................... 73
4.3.3.
4.3.4.
4.3.5.
4.3.5.1.
4.3.5.2.
4.3.5.3.
4.4.
4.4.1.
4.4.2.
4.4.3.
4.4.3.1.
4.4.4.
4.4.5.
4.4.5.1.
4.4.5.2.
4.4.5.3.
4.4.6.
4.4.7.
4.4.8.
4.5.
4.5.1.
4.5.2.
4.5.2.1.
4.5.2.2.
4.5.2.3.
4.5.2.4.
4.5.2.5.
4.5.2.6.
4.5.3.
4.5.4.
4.5.5.
4.5.6.
4.5.6.1.
5.
6.
7.
ANEXOS...................................................................................................................... 177
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.4.1.
7.4.2.
7.5.
7.6.
25
1. INTRODUO
Este captulo tem como objetivo apresentar as principais questes relativas ao incio e
desenvolvimento do presente TF, desde a definio do tema e o objetivo da pesquisa,
determinao da relevncia do projeto para os principais interessados, introduo do local de
realizao do trabalho, at a formulao da sistematizao do estudo.
26
OMT (Organizao Mundial de Turismo), ou, em ingls, World Tourism Organization (WTO). A OMT uma
agncia especializada das Naes Unidas e a principal organizao internacional no campo do turismo,
funcionando como um frum global para questes de polticas tursticas e como fonte de conhecimento prtico
sobre o turismo. Disponvel em: <http://unwto.org/en>.
27
crescimento do turismo no pas foi implantao do Plano Real em 1994 e, mais tarde, com a
mudana da poltica cambial e a desvalorizao do Real, o Brasil se tornou um atrativo barato
para os estrangeiros e, alm disso, houve um aumento bastante significativo do turismo
interno devido a vrios fatores da economia interna. O Brasil ocupa, atualmente, a 37
colocao entre os pases receptores de turistas no mundo com pouco mais de 5 milhes de
turistas e o mercado hoteleiro brasileiro vive um momento singular em toda sua trajetria,
com bons ndices de ocupao em seus estabelecimentos, sendo que a tendncia de aumento
nos investimentos no setor com a realizao da Copa do Mundo de 2014 e dos Jogos
Olmpicos de 2016.
Atualmente, o grande consumidor de servios hoteleiros no Brasil o prprio
brasileiro. Com a expanso da economia nos ltimos anos e o ganho de poder aquisitivo das
classes C e D, a demanda por quartos tende a crescer consideravelmente no curto prazo.
Conforme estimativa da Associao Brasileira da Indstria de Hotis (ABIH) 2, mais de 50
milhes de pessoas sero inseridas na cadeia de consumo nos prximos 7 anos e isto afetar
positivamente a oferta hoteleira. Outro fator que comprova a relevncia do setor hoteleiro o
crescimento em 2010 de 17% da RevPAR dos hotis brasileiros, segundo dados da
consultoria imobiliria Jones Lang LaSalle3.
Grandes especialistas neste segmento, como o executivo Caio Sergio Calfat Jacob,
consultor imobilirio e hoteleiro e scio-diretor da Caio Calfat Real Estate Consulting,
acreditam que o Brasil comeou a receber novamente desde 2010 grandes investimentos para
a indstria imobiliria, hoteleira e turstica no Brasil. Estima-se que nos prximos trs anos o
pas deve receber para o segmento hoteleiro cerca de R$ 7,3 bilhes em investimentos 4. Esse
crescimento, segundo especialistas do setor, sustentvel e ser prolongado. A Copa do
Mundo de 2014 e os Jogos Olmpicos de 2016 do suporte a esse otimismo e criam um
ambiente propcio para a realizao de um novo ciclo de investimentos no setor. Tal
relevncia tem reflexo direto no mercado de capitais, onde os resultados financeiros obtidos
por empresas do setor hoteleiro tm se destacado em comparao ao resultado apresentado
por empresas de outros setores da economia. Alm disso, grupos econmicos fortes
2
ABIH (Associao Brasileira da Indstria de Hotis) a associao mais representativa da indstria hoteleira,
sendo que possui associaes estaduais. Disponvel em: <www.abihsp.com.br>.
3
Jones Lang LaSalle uma consultoria internacional de investimentos e servios imobilirios, atuando em mais
de 60 pases e oferecendo um portflio amplo para atender qualquer necessidade imobiliria de clientes.
Disponvel em: <www.joneslanglasalle.com.br/brazil/PT-BR/Pages/Home.aspx>.
4
Revista Hotis. Bom Momento para se Investir em Hotelaria no Brasil. Disponvel em:
<www.revistahoteis.com.br/materias/5-Entrevista/2300-Bom-momento-para-se-investir-em-hotelaria-noBrasil>. Acesso em 10/06/2012.
28
nacionalmente, como BTG Pactual5 e grupo EBX6, tm noticiado recentemente que buscaro
oportunidades de investimento no curto prazo no setor hoteleiro do pas.
Aproveitando todo esse cenrio atual de estabilidade macroeconmica e futuro
bastante propcio atividade hoteleira, esse TF objetiva elaborar um Plano de Negcios
focado na questo da anlise mercadolgica e financeira de um investimento no setor
hoteleiro. Deve-se destacar que devido a rgida segmentao do mercado hoteleiro brasileiro,
o grupo empreendedor responsvel pela implementao do projeto hoteleiro em anlise
vislumbra desenvolver um empreendimento que una luxo + lazer, categoria ainda pouco
explorada no pas, sendo basicamente a juno dos conceitos dos Hotis Boutique, que
mesclam sofisticao, arquitetura contempornea, moda e acomodaes exclusivas, e dos
Hotis Resort, que oferecem extensa variedade de atividades de lazer e entretenimento,
instalaes modernas e prestao de servios personalizados. Assim, o presente trabalho se
justifica devido a relevncia dos temas citados acima e tem como principal objetivo a
elaborao de um Plano de Negcios para a implementao do projeto hoteleiro em estudo
(detalhes sobre o projeto so expostos mais adiante no trabalho), detalhando minuciosamente
a anlise mercadolgica e financeira do empreendimento em questo.
BTG Pactual um banco de investimentos com atuao dominante no Brasil nas reas de Asset Management e
Wealth Management, tendo histrico recente de forte crescimento na economia. Disponvel em:
<www.btgpactual.com>.
6
Grupo EBX o grupo econmico liderado pelo renomado empresrio brasileiro Eike Batista, tendo atuao em
reas estratgicas no Brasil, na Colmbia e no Chile. O grupo formado por seis empresas abertas nos setores de
energia, logstica, minerao e petrleo, alm de contar com empresas fechadas com atuao nos setores
imobilirio, de entretenimento e esportes. Disponvel em: <www.ebx.com.br>.
29
30
Disciplina
Administrao e
Organizao do
Trabalho
Economia de
Empresas
Engenharia
Financeira
Contabilidade
Gesto da
Estratgia
Marketing
Tpicos e Ferramental
Aplicao no Plano de Negcios
Caractersticas organizacionais da
Definio da estrutura
empresa e organograma da
organizacional da empresa
empresa
Modelo de Plano de Negcios e
Formato e contedo do Plano de
forma de precificao dos
Negcios
produtos
Plano financeiro de anlise da
Mtodo de avaliao de
viabilidade do empreendimento e
alternativas de investimento e
construo de possveis cenrios
construo de possveis cenrios
de operao
Construo de demonstraes
Demonstraes financeiras dos
financeiras
possveis cenrios analisados
Avaliao da estratgia da
Anlise das Foras de Porter,
empresa, posicionamento no
anlise SWOT e determinao
mercado, anlise das Foras de
dos fatores crticos de sucesso
Porter, anlise SWOT
Anlise de mercado, segmentao
Conceitos bsicos de marketing,
do pblico alvo e determinao
determinao de pblico alvo,
de formas de promoo da
forma de promoo
empresa
31
e operacionais.
HTC Capital Consultoria Financeira uma consultoria financeira especializada na elaborao de modelagens
econmico-financeira de projetos para suportar relevantes decises de seus clientes. Disponvel em:
<www.htccapital.com.br>.
32
possui dois grandes interessados: por um lado, a HTC Capital Consultoria Financeira, a qual
deve entregar a empresa contratante um trabalho de qualidade superior e, por outro lado, a
Empresa Holding, visto que a grande interessada nos resultados alcanados ao final deste
trabalho e ser fonte extremamente relevante para o levantamento de dados referentes ao
estudo.
Introduo
Referencial
Terico
Metodologia
Resoluo
Discusso e
Concluso
Referncias
Bibliogrficas
Cap. 1
Cap. 2
Cap. 3
Cap. 4
Cap. 5
Cap. 6
33
se efetuar anlises financeiras de investimentos, sendo que tal etapa ser fortemente utilizada
para dar sustentao s concluses deste TF.
No captulo terceiro, METODOLOGIA, define-se toda a estrutura que o Plano de
Negcios a ser elaborado deve seguir, sendo que tal sistemtica definida com base na
pesquisa elaborada no captulo segundo. Enfim, detalham-se os principais tpicos que o Plano
de Negcios (o qual ser elaborado no captulo quarto) deve esclarecer.
O captulo quarto, RESOLUO, a parte central deste TF ao apresentar o
contedo completo do Plano de Negcios para a implementao do projeto hoteleiro, com
destaque para a anlise estratgica (mercadolgica) e detalhamento da anlise financeira do
empreendimento. No item 4.1. apresenta-se o Sumrio Executivo do projeto em anlise. O
item 4.2. detalha os principais pontos relacionados proposta do projeto hoteleiro. J o item
4.3. define a situao mercadolgica do setor de atuao do empreendimento, assim como
traz toda uma anlise estratgica do novo negcio. Por fim, o item 4.4. detalha a questo do
planejamento financeiro.
No captulo quinto, DISCUSSO E CONCLUSO, abordam-se os valores terico e
prtico dos resultados obtidos com o trabalho, tendo em vista a forma na qual foi conduzido o
desenvolvimento do presente trabalho, discutem-se, tambm, os benefcios proporcionados
pelas concluses definidas pela pesquisa em relao aos interessados e, por fim, so sugeridos
temas que podero ser alvo de trabalhos futuros.
No sexto captulo, REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS, apresentam-se todas as
fontes utilizadas para a elaborao do presente relatrio.
34
2. REFERENCIAL TERICO
O presente captulo corresponde ao referencial terico desta pesquisa, sendo dividido
em sees com contedos independentes, porm complementares, com o objetivo de
fundamentar o estudo proposto. As sees de estudo se dividem de tal maneira a abordar os
seguintes assuntos: plano de negcios, gesto estratgica e anlise financeira. Uma reviso
bibliogrfica ampla e variada foi realizada com o intuito de fornecer os principais conceitos e
ferramentas aplicveis ao caso prtico de estudo. Como um Plano de Negcios trata de uma
diversidade muito grande de assuntos e temas, as ferramentas e metodologias que sero
investigadas na bibliografia contemplam os mais diversos autores e assuntos e vale ressaltar
que as metodologias e abordagens expostas no referencial terico so as principais a serem
utilizadas na resoluo do presente trabalho, porm no foram as nicas utilizadas ao longo da
elaborao do Plano de Negcios. Diversos outros autores e abordagens foram consultados
para a construo do Plano de Negcios referente ao negcio hoteleiro em anlise. Dessa
forma, o referencial bibliogrfico tem o objetivo de apresentar apenas os principais tpicos e
metodologias relacionadas elaborao de um Plano de Negcios. Opta-se aqui pela
brevidade, dando-se somente uma contextualizao sobre os principais tpicos. A explicao
minuciosa do referencial terico pode ser encontrada na literatura utilizada para a elaborao
deste trabalho.
35
quanto melhor a sua aparncia e quanto mais claro o seu contedo, melhores sero os
resultados obtidos com a sua utilizao.
A preparao do Plano de Negcios um grande desafio, pois exige persistncia,
comprometimento, pesquisa e muita criatividade, entretanto esse trabalho recompensado na
medida em que o Plano de Negcios facilita o entendimento completo do projeto, que vai
desde os pilares conceituais at os pormenores da estratgia e operao. Ao mesmo tempo, a
elaborao do Plano de Negcios facilita a descoberta de erros de raciocnio e projees.
Deve-se enfatizar que a informao a matria-prima de qualquer Plano de Negcios,
portanto, pesquisar e procurar conhecer tudo sobre o setor de atuao fundamental.
Informaes podem ser obtidas em jornais, revistas, associaes, feiras, cursos, junto a outros
empresrios do ramo, na internet ou com clientes e fornecedores potenciais.
Para Chiavenato (2005, pg. 25), o Plano de Negcios:
Trata-se de um planejamento antecipado pelo qual um pretenso empreendedor,
baseado em um conjunto de dados e informaes sobre um determinado negcio,
procura viabilizar uma sociedade de seu interesse.
36
maneira, um Plano de Negcios no apenas um documento que fica esttico, mas que
atualizado quando surgem novas condies de mercado ou quando ocorrem oportunidades
estratgicas inesperadas.
Negcios, esses so muitos e de maneira geral variam bastante de um projeto para outro na
8
O SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) uma entidade que tem por misso
promover a competitividade e o desenvolvimento sustentvel das micro e pequenas empresas e fomentar o
empreendedorismo no pas. Por meio de parcerias com os setores pblico e privado, o SEBRAE promove
programas de capacitao, estmulo ao associativismo, desenvolvimento territorial e acesso a mercados.
Disponvel em: <www.sebrae.com.br>.
37
tais riscos;
financeiros e estratgicos;
externo da empresa;
38
39
40
41
Segue abaixo um breve descritivo sobre cada um dos itens apresentados na ilustrao
acima. As definies/conceitos Negcio, Misso e Valores so itens permanentes dentro de
uma empresa e representam a base ideologia que guia as aes da mesma. J as
definies/conceitos Anlise do Ambiente, Objetivos e Metas so itens mutveis dentro de
uma empresa e devem ser definidos conforme situaes de mercado e da empresa de curto
prazo. Por fim a definio/conceito Viso um item intermedirio na medida em que fornece
o conceito empresarial visualizado pelos empreendedores no longo prazo e este pode mudar
continuamente conforme a empresa se aproxima do perfil vislumbrado.
42
fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua misso (este item incorpora a anlise
SWOT);
empresa precisa alcanar, em prazos determinados, dentro do contexto do seu ambiente atual,
para cumprir sua misso e atingir sua viso.
43
que o mundo realmente precisa que a organizao possa e deva oferecer? e O que a
organizao precisa fazer para que os clientes se sintam alinhados a mesma?. A viso ideal
deve mostrar onde a empresa est, aonde quer chegar e que meios sero necessrios para
atingir esse objetivo. S assim ela conseguir motivar os funcionrios, dar um rumo aos
negcios e avaliar o progresso da empresa, comparando de forma mais efetiva resultados
obtidos com os vislumbrados. Muitas vezes a viso um pouco utpica, onde provavelmente
nunca ser alcanada, mas o mais importante da elaborao e entendimento da viso o norte
que ela orienta e o objetivo e anseio maior da empresa. De acordo com Chiavenato (2008), a
explicitao da viso traz diversos benefcios, como: incremento da parceria entre empresa e
empregados, promoo da inovao, estmulo iniciativa e responsabilidade, reduo da
dependncia a lderes, etc. Para Oliveira (2005, pg. 69):
A viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis
pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e
uma abordagem mais ampla.
44
45
custos sem agregar valor. Conforme o grau de importncia dada pelos clientes, esses aspectos
(fatores competitivos) podem ser classificados em: critrios ganhadores de pedidos, critrios
qualificadores e critrios menos importantes. A ilustrao abaixo detalha graficamente tais
critrios, conforme classificao de Slack (1997).
46
Notas
Ganhadores de
Pedidos
Qualificadores
7
8
9
Menos
Importantes
47
48
obtendo vantagens da adoo dessa estratgia. A opo por essa estratgia faz com que a
empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, com a
finalidade de criar diferenciais para o consumidor. Da mesma forma que exposto na liderana
via custos, na estratgia de diferenciao tambm se deve preocupar com a questo dos
custos, j que a estratgia pode ser impactada por concorrentes com preos significativamente
mais baixos.
A liderana via foco/enfoque diz respeito empresa que define um alvo restrito no
mercado consumidor e que por meio da diferenciao ou da reduo de custos, a mesma se
especializa para atender tal segmento e/ou nicho especfico. A empresa que opta por esse tipo
de ao est procurando obter uma vantagem competitiva em apenas um segmento de
mercado e, portanto, no tem uma vantagem competitiva geral. Essa estratgia mostra-se
eficaz em casos de um segmento de mercado que esteja sendo negligenciado pelas empresas
de escopo amplo. A percepo da existncia desses segmentos especficos um passo
importante e desafiador e, normalmente, existe espao para diversas empresas de enfoque na
mesma indstria, na medida em que estas possuem alvos diferentes.
49
Por fim, deve-se citar que embora no seja impossvel, a adoo simultnea das
estratgias genricas de menor custo e de diferenciao bastante difcil, pois para se obter
desempenho superior deve-se necessariamente incorrer em maiores custos. Uma empresa que
fica no meio termo entre as estratgias genricas estar em uma situao estratgica
extremamente pobre, sendo quase garantido que obter uma baixa rentabilidade. Por um lado
perder os clientes de grandes volumes que exigem baixos preos e, por outro lado, perder
negcios com altas margens para empresas que atingiram um padro de diferenciao global.
Dadas s inconsistncias potenciais envolvidas na busca simultnea das estratgias genricas
de menor custo e diferenciao, essa abordagem quase sempre fadada ao fracasso.
50
51
de alguma forma oferecem produtos/servios que podem substituir o consumo dos clientes
atravs do atendimento de outras necessidades que no as atendidas pelo produto/servio
ofertado. Esta anlise diz respeito Fora de Porter de Produtos Substitutos. Na viso de
Porter (1991), todas as empresas em uma indstria esto competindo, em termos amplos, com
indstrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de
uma indstria, colocando teto nos preos que as empresas podem fixar como lucro. Quanto
mais atrativa a alternativa de preo/desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais
firme ser a presso sobre os lucros da indstria. Os substitutos tm fora em uma indstria
quando: produzem mudanas significativas em custos relativos e qualidade; provocam
inovaes tecnolgicas; sua relao custo/benefcio alta; os custos de troca para os clientes
so baixos; a lucratividade na produo de produtos substitutos elevada.
A Fora de Porter que analisa a relevncia dos consumidores na indstria, Barganha
dos Compradores, est relacionada ao fato de que compradores fortes pressionam a indstria
por menores preos e melhor qualidade, o que compromete a rentabilidade da mesma. Esta
fora competitiva tem a ver com o poder de deciso dos compradores sobre os atributos do
produto, principalmente quanto a preo e qualidade. O poder de barganha dos clientes
depende, basicamente, de fatores como: concentrao de clientes, volume de compras por
cliente, informaes dos clientes sobre o mercado, peso da marca, diferenciao do produto
em relao aos concorrentes e dependncia do cliente em relao qualidade ou ao
desempenho do produto ou servio.
Mesmo sendo um fornecedor de produtos para os seus clientes, as empresas tambm
se encaixam no papel de clientes ao comprar insumos de fornecedores. Sendo assim, faz-se
necessrio, tambm, uma anlise dos fornecedores para se garantir que as necessidades das
empresas sero atendidas. De maneira geral, os fornecedores podem exercer poder de
negociao sobre os participantes de um mercado ameaando elevar preos ou reduzir a
qualidade dos bens e servios fornecidos. Fornecedores poderosos podem, consequentemente,
diminuir a rentabilidade de uma organizao incapaz de repassar os aumentos de seus custos
em seus prprios preos. Os fatores que definem o poder do fornecedor so: mercado
dominado por poucas companhias, o fornecimento de insumos no possui concorrncia de
substitutos, a organizao no um cliente importante para o grupo fornecedor, o produto do
fornecedor muito importante para o negcio do comprador, os produtos do fornecedor so
diferenciados.
52
53
Interno
Externo
Ambiente
Fator
Definio
Situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente
Oportunidades aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente a
alcanar seus objetivos ou melhorar sua posio no mercado.
Situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas,
minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente,
Ameaas
ocasionando a perda de mercado ou a reduo de sua lucratividade.
Caractersticas internas da empresa, tangveis ou no, que podem ser
potencializadas para otimizar seu desempenho e que representam
Foras
vantagens competitivas sobre os concorrentes ou uma facilidade para
atingir os objetivos.
Caractersticas internas da empresa, tangveis ou no, que devem ser
Fraquezas
minimizadas para evitar desvantagem frente concorrncia e/ou
influncia negativa sobre seu desempenho.
Tabela 3 Racional da Anlise SWOT
54
avaliadas as principais funes da empresa, como por exemplo: Funo de Marketing, Funo
de Finanas, Funo de Produo, Funo de Recursos Humanos.
55
Banco Central do Brasil. Histrico das taxas de juros. Disponvel em: <www.bcb.com.br>. Acesso em
10/04/2012.
56
Alm de ser possvel vincular a TMA a SELIC, a TMA tambm influenciada pela
durao do perodo de anlise do investimento. A incorporao da incerteza na definio de
uma taxa de desconto faz com que haja a necessidade de uma melhor explicao a respeito de
Custo de Capital, sendo que tal detalhamento ser dado no tpico abaixo.
Onde:
57
: Custo da Dvida
P: Capital Prprio
D: Dvida
T: Alquota Tributria Efetiva
Na equao acima, um elemento que merece explicao a Alquota Tributria
Efetiva. Para determinar a parcela do Custo da Dvida no WACC, multiplica-se este
componente por
dedutveis do imposto a pagar por uma empresa. Ou seja, o custo real do pagamento de juros
menor que a despesa por eles auferida, pois, em contrapartida ao gasto, sero pagos menos
impostos. Por exemplo, se a alquota tributria for de 34% sobre o lucro e contrata-se uma
dvida ao custo de 10% ao ano, a contribuio desta dvida para o custo do capital ser de
10%*(1-34%) = 6,60%, j que se "economiza" os 3,4% em impostos atravs dos juros. Devese ressaltar que a Alquota Tributria deve ser Efetiva, isto na medida em que deve de fato
haver uma economia de impostos no pagamento de juros. Ou seja, por exemplo, no regime
tributrio de Lucro Presumido da legislao brasileira, a alquota utilizada para fins de clculo
do Custo da Dvida deve ser zero, uma vez que o valor do imposto pago independe de uma
eventual despesa adicional de juros. Desta forma, no exemplo, os juros para clculo do custo
do capital sero de 10%.
Outro item que merece destaque na equao acima a Estrutura de Capital das
empresas, ou seja, como se deriva as propores
58
Onde:
59
Como, em geral, utilizam-se ttulos do tesouro dos EUA como Taxa Livre de Risco, ao
se analisar investimentos no Brasil deve-se considerar os riscos internos especficos do pas
atravs de um componente adicional que representa este ajuste com relao Taxa Livre de
Risco dos EUA. Este novo componente chamado de Prmio de Risco Pas ( ). Alm disso,
como os ttulos do governo dos EUA so tomados como referncia para a Taxa Livre de
Risco, deve-se tomar, dessa forma, como referncia para derivar o Prmio de Risco de
Mercado (
Onde:
60
10
O BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social) uma empresa pblica federal, sendo
hoje o principal instrumento de financiamento de longo prazo para a realizao de investimentos em todos os
segmentos da economia. Disponvel em: <www.bndes.gov.br>.
61
2.3.3.1.
Quando se analisa uma empresa ou projeto, existem dois principais fluxos a serem
derivados: Fluxo de Caixa Livre da Empresa e Fluxo de Caixa Livre do Acionista. A
diferena que o primeiro representa um fluxo de caixa sem considerar os efeitos do capital
de terceiros, ou seja, considerando basicamente as atividades nucleares da empresa, quais
sejam Investimentos e Fluxo das Atividades. O segundo fluxo, do acionista, incorpora todos
os efeitos do capital de terceiros, captaes e servio da dvida, resultando no fluxo lquido do
acionista: aportes de capital, por um lado, e dividendos, por outro. Quando tratamos da taxa
(Custo Mdio Ponderado do Capital), devemos considerar o Fluxo de Caixa Livre da
Empresa. Quando trabalhamos com o Fluxo de Caixa Livre do Acionista, devemos considerar
o
entre o Custo de Capital Prprio e o Custo da Dvida, qualquer um dos modelos de trabalho
descritos acima (ponto de vista da empresa ou do acionista) deve resultar na mesma avaliao.
Isto porque a componente da dvida existente
, qual seja, (
), acaba
por equiparar o fluxo da empresa ao do acionista quando eliminado o efeito dvida. Em outras
palavras, o Fluxo de Caixa Livre da Empresa descontado ao
deve resultar no mesmo valor que o "simples" desconto do Fluxo de Caixa Livre do Acionista
pelo
legal retida na empresa podem gerar pequenas distores entre os resultados obtidos, porm,
sem comprometer a preciso do resultado final. Resumidamente, tem-se:
62
partir de um fluxo de caixa formado de uma srie de receitas e dispndios. Segundo Ehrlich e
Moraes (2005, pg. 21):
O mtodo do Valor Presente Lquido consiste em colapsar todos os valores para
o ponto t = 0. Dadas diversas alternativas, possvel calcular os valores atuais
equivalentes s sries correspondentes e compar-los para decidir qual a melhor.
Motta e Calba (2002) conceituam o VPL como a soma algbrica de todos os fluxos
de caixa descontados para o instante presente (t = 0), a uma dada taxa de juros (i).
Matematicamente, o VPL pode ser encontrado a partir da aplicao da equao abaixo.
Onde:
FCt: representa a entrada ou sada de capital no perodo de tempo t.
n: quantidade total de perodos na linha de tempo do fluxo de caixa.
i: taxa de juros a ser utilizada para descontar o fluxo de caixa.
Quando o VPL usado para a tomada de decises de aceitao ou rejeio, os critrios
considerados so os seguintes (Gitman, 2004):
Se o VPL for maior do que 0, deve-se aceitar o investimento.
Se o VPL for menor do que 0, deve-se rejeitar o investimento.
63
de
do
de
ao
Onde:
FCt: representa a entrada de capital no perodo de tempo t.
FC0: representa a sada de capital no perodo de tempo 0.
n: quantidade total de perodos na linha de tempo do fluxo de caixa.
TIR: Taxa Interna de Retorno.
A TIR segue a mesma lgica matemtica do VPL, entretanto aquela busca igualar as
entradas de caixa ao valor investido, de tal maneira a se obter um valor descontado igual
zero. Quando a TIR utilizada na tomada de decises de aceitao ou rejeio, os critrios
considerados so os seguintes (Gitman, 2004):
Se a TIR for maior que a TMA, deve-se aceitar o investimento.
Se a TIR for menor que a TMA, deve-se rejeitar o investimento.
64
financeira mais simples, que consiste na quantificao do tempo necessrio para que o
dispndio de capital (valor do investimento) seja recuperado atravs dos benefcios lquidos
(fluxo do caixa) gerados pelo investimento. A NBR 14653-4 (ABNT, 2002), define o payback
como sendo o perodo no qual os resultados lquidos acumulados da operao do
empreendimento equivalem aos investimentos. Segundo Motta e Calba (2002, pg. 96):
O payback ou payout utilizado como referncia para julgar a atratividade
relativa das opes de investimento. Deve ser interpretado com reservas, apenas
como um indicador e no servindo para a seleo entre alternativas de
investimento.
Onde:
FC0: representa a sada de capital no perodo de tempo 0.
FCmdio: representa a entrada de fluxo de caixa mdio por perodo de tempo.
Quando usado na tomada de decises de aceitao ou rejeio de investimentos, os
critrios considerados so os seguintes (Gitman, 2004):
Se o perodo de payback for menor que o perodo mximo aceitvel de recuperao do
capital, o investimento ser aceito.
Se o perodo de payback for maior que o perodo mximo aceitvel de recuperao do
capital, o investimento ser rejeitado.
65
3. METODOLOGIA
Seguindo os conceitos detalhados no referencial terico acima, esse Plano de Negcios
ser estruturado de tal forma a responder vrias questes bsicas relacionadas oportunidade
de investimento em questo, como o que fazer?, como fazer?, por que fazer?, onde
fazer?, quando fazer?, dentre muitas outras. Para que tais questionamentos sejam
respondidos de maneira clara e objetiva, o presente trabalho est estruturado atravs de um
enfoque sistmico, o qual objetiva descrever o empreendimento desde uma viso estratgica,
passando por um enfoque ttico e apresentando, tambm, uma viso operacional do projeto.
Dessa maneira, a anlise realizada atravs de um Plano de Negcios tende a adquirir uma
relevncia maior para os possveis usurios do estudo. Assim, este estudo de caso, que visa
definir com maior preciso e detalhamento a viabilidade de um empreendimento hoteleiro a
ser implementado em cidade localizada no interior do estado de So Paulo est estruturado em
trs principais tpicos: definio inicial e bsica dos principais conceitos relacionados ao
negcio, definio e estruturao de um plano estratgico (marketing) e, por fim,
detalhamento de um plano financeiro. Deve-se ressaltar que apesar de no haver um tpico
especfico para questes operacionais do empreendimento, tal assunto detalhado ao longo do
trabalho dentro dos trs tpicos listados acima.
A apresentao inicial das questes bsicas relacionadas ao negcio hoteleiro tem o
objetivo de dar um panorama geral sobre a oportunidade de investimento, caracterizando
desde o grupo empreendedor responsvel pela implementao do projeto, passando por um
breve descritivo sobre a cidade na qual ser estruturado o projeto hoteleiro e uma anlise
bsica sobre os aspectos legais vinculados ao negcio e finalizando com uma breve
explicao sobre as fases de implantao do projeto e as principais classes de produtos e
servios a serem disponibilizados no empreendimento.
O Plano Estratgico deve ser capaz de fornecer uma viso bastante abrangente acerca
do mercado e do ambiente no qual o novo negcio ser estabelecido, ao mesmo tempo deve
fundamentar, tambm, a escolha do pblico-alvo, definir possveis concorrentes, analisar o
empreendimento dentro de um contexto estratgico atravs das teorias de Porter e anlise
SWOT, dentre outros assuntos.
Por fim, o Plano Financeiro deve analisar as principais questes acerca da
determinao de receitas, custos e despesas, investimentos, fontes de capital necessrias para
a execuo dos investimentos e necessidade de capital de giro, assim como definir o custo de
66
67
4. RESOLUO
O presente captulo tem o objetivo de aplicar os conceitos tericos apresentados
anteriormente, conforme a lgica detalhada na metodologia, para o caso prtico em questo da
implantao de um hotel em cidade localizada no interior do estado de So Paulo. Este
captulo representa a formulao do Plano de Negcios para o projeto em anlise. O
empreendimento hoteleiro em anlise a partir de agora ser denominado pelo nome fictcio de
Projeto Hotel Empresa Holding. Tal definio do ttulo dada ao projeto tem a inteno de
reafirmar a questo da confidencialidade acordada entre as partes a frente deste estudo.
68
contar ao final de todas as fases de implantao com 200 unidades habitacionais entre chals
e apartamentos. Em ambas as fases de desenvolvimento deve-se atentar para as questes
legais que enquadram o projeto, em especial as exigncias ambientais e de zoneamento do
municpio.
O projeto tem como foco atender as necessidades ainda no preenchidas de um
pblico alvo de classe elevada, ou seja, o segmento de mercado do empreendimento
composto por pessoas das classes sociais A e B, das mais variadas idades (crianas,
adolescentes, adultos e idosos), de diversas profisses (executivos, mdicos, advogados,
engenheiros) e de diferentes localidades, principalmente das regies metropolitanas de So
Paulo e Campinas. Alm disso, o hotel buscar atender grupos corporativos, associaes e
grupos interessados na realizao de eventos. Devido a essa variedade, o hotel estar apto a
atender tanto turistas a passeio quanto turistas a negcios. O atendimento de um pblico de
passeio e de um pblico de negcios algo importante para o projeto, pois o segmento de
lazer e o segmento de negcios so complementares, afinal quando a demanda de lazer
reduzida a demanda de negcios elevada e vice versa.
Para fazer frente s necessidades do pblico alvo destacado, alguns produtos e/ou
servios foram vislumbrados para compor a operao do hotel, dentre os quais se destacam:
servios de hospedagem, servios de alimentao, servios de entretenimento interno e
externo, servios para eventos, venda de artigos relacionados ao hotel, servios de lavandeira,
etc. Como diferencial e fonte adicional de receitas, vislumbra-se o oferecimento de alguns
servios para passantes, pessoas que no querem se hospedar no Projeto Hotel Empresa
Holding. Tais servios devero incorporar o padro de relacionamento interpessoal: informal,
direto e objetivo, mas sempre buscando manter o mais alto nvel de educao, prestatividade e
ateno. Dessa forma, o Projeto Hotel Empresa Holding no ser apenas um estabelecimento
que oferece hospedagem e refeies aos seus hspedes, mas sim um clube que oferece, alm
dos quesitos acima, vrias atividades de entretenimento, sendo ideal para se usufruir com a
famlia e amigos, e que, tambm, disponibiliza alto luxo e atendimento do mais elevado
padro para que seus clientes consigam relaxar ao mesmo tempo em que se divertem.
O conceito fundamental do Projeto Hotel Empresa Holding ser a formatao de uma
comunidade (famlia e convidados) que partilhe de um estilo de vida luxuoso, que desfrutem
de atividades diversas e que tenham interesses comuns com a inteno de troca de ideias e
informaes. Com essa formatao, buscar-se- assegurar uma slida atratividade para o
projeto dentro do conceito de se montar um grupo de clientes fiis, os quais sero a principal
69
70
71
72
O incio da ideia sobre o Projeto Hotel Empresa Holding ocorreu em virtude de haver
uma escassez nacional de hotis de boa infraestrutura e os quais prestam servios de elevada
qualidade, conforme dados levantados por pesquisa11 elaborada recentemente pelo IBGE12.
Alm disso, no h nenhum hotel de tal patamar localizado na regio de Bofete e cidades
prximas, fato que gera uma oportunidade de investimento no setor hoteleiro da regio. Outro
incentivo para o investimento no Projeto Hotel Empresa Holding so as perspectivas
positivas do setor hoteleiro no Brasil, principalmente em virtude da realizao no pas de
eventos internacionais como a Copa do Mundo de 2014 e Jogos Olmpicos de 2016. Tendo
como foco as necessidades ainda no atendidas de um pblico alvo de classe elevada, o
principal conceito relacionado ao empreendimento hoteleiro aqui vislumbrado que este no
ser apenas um estabelecimento que oferece hospedagem e refeies aos seus hspedes, mas
sim um clube que oferece, alm dos quesitos acima, vrias atividades de entretenimento,
sendo ideal para se usufruir com a famlia e amigos, e que, tambm, disponibiliza alto luxo e
atendimento do mais elevado padro para que seus clientes consigam relaxar ao mesmo tempo
em que se divertem. Assim, o conceito fundamental do Projeto Hotel Empresa Holding ser a
formatao de uma comunidade (famlia e convidados) que partilhe de um estilo de vida
luxuoso, que desfrute de atividades diversas e que tenha interesses comuns.
11
73
Com essa formatao, buscar-se- assegurar uma slida atratividade para o projeto
dentro do conceito de se montar um grupo de clientes fiis, os quais sero a principal fonte de
marketing do empreendimento ao longo do tempo e que ajudaro a transformar o Projeto
Hotel Empresa Holding em um cobiado destino. Deve-se ressaltar que para que tal situao
seja possvel em um futuro no to distante primordial que o modelo de servios a ser
oferecido em todas as reas do empreendimento incorpore um padro informal, direto e
objetivo, como atualmente realizado nos hotis internacionais desta categoria, objetivando o
maior conforto dos clientes. Dessa forma, inverte-se o polo de prestao de servios, isto , ao
invs do hspede ir buscar o que necessita, tal servio estar disposio quando necessrio
de forma rpida e conveniente (grande inovao em relao ao atual tipo de servio
disponibilizado por grande parte dos hotis no Brasil).
Atualmente, a localidade na qual o projeto ser implementado j conta com algumas
instalaes em fase de construo, o que reafirma a relevncia prtica da elaborao deste
Plano de Negcios. A Empresa Holding tem atualmente imobilizado seu capital nas seguintes
construes: piscina com padro resort, lagos com pista de corrida e decks, campos de futebol
e golfe, tirolesa e extensa rea de lazer com quadra de futebol, quadra de vlei, quadra de
basquete, piscina para crianas e playground. Alm disso, as obras para a construo das
unidades habitacionais da 1 fase de implantao (80 chaves) j foram iniciadas.
74
75
76
77
78
muito bem treinados. Como tal padro ser um grande diferencial do hotel em relao aos
competidores, especial ateno deve ser destinada a fase de treinamento dos colaboradores,
objetivando que o comportamento pretendido flua de forma bastante natural. Essa cultura
exigir, por exemplo, que os colaboradores se interessem genuinamente pelas atividades e
entendam o estilo de vida dos hspedes, de forma que possam conduzir interessantes dilogos
com os mesmos.
Atravs de um maior relacionamento interpessoal entre colaboradores e hspedes
buscar-se-, tambm, uma radical alterao da estrutura de servios. Isso significa que haver
a inverso do polo de prestao de servios, isto , ao invs do hspede ir buscar o que
necessita na recepo, restaurante, ou piscina, tal servio estar prontamente disposio
quando necessrio de forma rpida e conveniente. Na hotelaria tradicional, os hspedes
deslocam-se at os colaboradores para solicitar algum servio, mas atravs da formatao
mencionada, inverte-se a situao e os servios so disponibilizados aos hspedes em
qualquer local do hotel de maneira rpida e agradvel. Enfim, o conceito bsico ser o de
inverter os polos de servios tradicionais.
Com relao aos servios especficos, brevemente citados acima na explanao sobre
as linhas de servios disponibilizadas pelo hotel, segue abaixo um breve detalhamento.
Alimentao em sistema de penso completa com trs refeies dirias e opes de
alimentao em horrios alternativos (tanto no espao do restaurante quanto atravs de room
service). Os garons, barman, e todos os funcionrios da cozinha devem estar prontamente
aptos e preparados para atender pedidos customizados de hspedes, sendo que a receptividade
para eventuais inovaes de pratos, alimentos, bebidas, etc deve ser clara para os clientes;
Atividades de interao com os projetos agropecurios realizados na propriedade do
empreendimento. Tais atividades devem ser acompanhadas de profissionais qualificados
objetivando que os hspedes se interessem pelos assuntos apresentados e as atividades no
fiquem montonas. Alm disso, os profissionais devem atentar para a segurana fsica dos
clientes, por isso, fundamental treinamento adequado e concentrao dos mesmos;
Programao completa por perodo para a realizao de atividades de lazer externo ao
hotel, tais como passeios em trilhas ecolgicas, passeios em cachoeiras, prtica de esportes
radicais, visitas a centros histricos/tursticos da regio, dentre outras. Tal programao
dever ser disponibilizada para os clientes atravs da home page do hotel e/ou envio de emails para clientes pertencentes a mailing lists customizadas;
79
Servio especial de lavanderia com retorno das peas de roupa no mesmo dia (sameday-laundry);
Sistema de gerenciamento de dados relativos aos hspedes (guest history file), que
possibilite eliminar a necessidade de fornecimento de informaes de clientes que j tenham
se hospedado no hotel.
Por fim, na recepo do Projeto Hotel Empresa Holding haver uma seo especfica
que ir dispor aos hspedes produtos diversos relacionados ao hotel. Os funcionrios da
recepo devero ser treinados para apresentar tais produtos aos clientes, entretanto a forma
de divulgao no dever ser forada, evitando o atrito com clientes. Os produtos
comercializados devero ser de excelente qualidade material e sempre anteriormente as
vendas, os mesmos devero ser checados para se evitar vendas de artigos danificados ou com
potenciais problemas.
Segue no anexo 7.2., uma possvel estrutura organizacional do Projeto Hotel
Empresa Holding para fazer frente ao portflio de servios/produtos propostos acima, os
quais sero incorporados na rotina operacional do hotel e, por consequncia no dia a dia da
operao dos colaboradores.
80
A cidade possui extenso territorial de 653 km2, sendo 52 km2 de rea urbana e 601
km2 de rea rural e conta com uma populao de 8.565 habitantes. A economia do municpio
bastante diversificada, com destaque para as produes agrcolas de milho e laranja. O
comrcio e prestao de servios locais so relativamente pequenos, mas capazes de satisfazer
plenamente as necessidades locais e tursticas. Em 2005, foi registrado o PIB de R$ 84
milhes pelo IBGE. A cidade conta com inmeras nascentes e rios, um clima bastante quente
durante todas as estaes do ano em contraste com o ar frio e mido das montanhas, paisagens
verdejantes e abundantes, inmeras cachoeiras e trilhas em localidades da zona rural, etc. A
cidade tem em suas terras as interessantes formaes geomorfolgicas "O Gigante
Adormecido" e "Trs Pedras". Trata-se de uma regio com grande concentrao de pousadas
e restaurantes, devido s diversas opes de lazer que oferece a sua natureza exuberante.
Trata-se de um local perfeito para o descanso e, ao mesmo tempo, diverso com a famlia e
amigos. Segue na prxima pgina, figura detalhando a cidade de Bofete.
Na dcada de 80, iniciou-se na cidade um projeto do setor imobilirio em parceria com
proprietrios rurais, com divises de fazendas em pequenos stios para fins de recreio. Os 653
km2 de extenso territorial da cidade, com vastas reas verdes e belas formaes naturais,
81
13
O INCRA (Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria) uma autarquia federal com a misso
prioritria de realizar a poltica de reforma agrria, manter o cadastro nacional de imveis rurais, administrar as
terras pblicas da Unio e realizar o ordenamento fundirio nacional, contribuindo para o desenvolvimento rural
sustentvel. Disponvel em: <www.incra.gov.br>.
82
Formatao Jurdica
83
4.3.5.2.
Formatao Tributria
As pessoas jurdicas podem definir a forma de tributao a qual estaro sujeitas para o
clculo e o recolhimento dos impostos devidos em nvel federal, sendo possvel o Regime
Simples e o Regime Normal. Encaixam-se no Regime Normal as empresas que fazem o
recolhimento de impostos da forma tradicional, ou seja, cumprem todos os requisitos
previstos em lei para cada imposto existente. J no Regime Simples, o recolhimento dos
impostos realizado de forma unificada e simplificada. O enquadramento no Simples est
sujeito aprovao da Receita Federal, considerando critrios como ramo de atividade e
estimativa de faturamento anual da empresa. Para o Projeto Hotel Empresa Holding no h a
possibilidade de enquadramento no Regime Simples, pois o faturamento bruto do
empreendimento superior ao valor limite de R$ 3.600.000,00. Dessa forma, haver a
tributao pelo Regime Normal, ou seja, cada imposto ser tratado de maneira isolada.
Com relao ao Imposto de Renda Pessoa Jurdica (IRPJ), as atividades hoteleiras so
tributadas alquota de 15% com base nas mesmas regras aplicveis s demais pessoas
jurdicas, com base no lucro real, presumido ou arbitrado, sujeitando-se ao adicional do
imposto de renda, alquota de 10%, conforme determina o RIR/99. Para o caso especfico
deste empreendimento, haver tributao do IRPJ com base no lucro real e haver a
incidncia de alquota adicional de 10%. Alm do recolhimento do IRPJ, as atividades
hoteleiras devem atentar para o recolhimento de outros impostos/contribuies, como: CSLL
(Contribuio Social sobre o Lucro Lquido), COFINS (Contribuio para o Financiamento
da Seguridade Social), PIS/PASEP (Programa de Integrao Social e Programa de Formao
do Patrimnio do Servidor Pblico) e ISS (Imposto Sobre Servios). Caso haja
comercializao de mercadorias, caso em que o hotel em questo se enquadra, h necessidade
de recolhimento do ICMS (Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios). Por fim, os
empreendimentos, em geral, devem fazer o recolhimento do INSS (Instituto Nacional de
Seguridade) e FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio) para os funcionrios da
empresa.
4.3.5.3.
84
85
86
De acordo com estudos da Consultoria Asmussen & Associados, especializada em Hotelaria e Turismo,
quando o PIB apresenta crescimento real, a correlao entre a evoluo da demanda por hospedagem comercial
transeunte e o crescimento do PIB superior a 1, podendo chegar a um valor prximo a 2, em alguns casos.
Dados disponveis indicam que, com taxas de crescimento do PIB prximas a (ou acima de) 5% a.a., a demanda
por hospedagem comercial transeunte urbana da regio tende a crescer a taxas que refletem um multiplicador da
ordem de 1,5 (isto , taxas de crescimento ao redor de 7,5% no caso) ou mais. O mesmo ocorre com a demanda
por hospedagem de lazer, porm em relao ao crescimento do PIB da regio geradora de demanda (que no
87
Ano
1999
Amrica do
Sul no Mundo
2,3%
Participao
Brasil na
Amrica do Sul
Brasil no
Mundo
33,8%
0,8%
2000
689,2
15,2
5,3
2,2%
34,9%
0,8%
2001
688,5
14,6
4,8
2,1%
32,9%
9,7%
2002
708,9
12,7
3,8
1,8%
29,9%
0,5%
2003
696,6
13,7
4,1
2,0%
29,9%
0,6%
2004
765,5
16,2
4,8
2,1%
29,6%
0,6%
2005
801,6
18,3
5,4
2,3%
29,5%
0,7%
2006
846,0
18,8
5,0
2,2%
26,6%
0,6%
2007
900,5
20,1
5,0
2,2%
24,9%
0,6%
2008
919,0
20,8
5,1
2,3%
24,5%
0,6%
2009
880,5
20,5
4,8
2,3%
23,4%
0,5%
necessariamente a mesma da localizao do empreendimento proposto). Com taxas do PIB abaixo de 5% a.a., a
tendncia uma reduo desse multiplicador. Ao redor de 2% de taxa de crescimento do PIB, a demanda tende a
crescer a mesma taxa (o multiplicador tende a 1).
88
7000
5305
4953
5000
R$ Milhes
5919
5785
6000
4316
3861
4000
3222
3000
2000
2480
1810 1731
1998
1000
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
15
89
90
Voos
Voos
Domsticos Internacionais
26,1
5,5
Ano
1998
Ano
2004
Voos
Voos
Domsticos Internacionais
36,6
6,2
1999
26,7
5,0
2005
43,1
6,8
2000
29,0
5,4
2006
46,3
6,4
2001
32,6
5,0
2007
50,0
6,4
2002
32,9
4,6
2008
48,7
6,5
2003
30,7
5,4
2009
56,0
6,5
Categoria/Ano
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Agncia de Viagens
20,1
2,8
17,7
-1,8
25,6
-4,7
Meios de Hospedagem
17,5
23,5
12
12.9
19,9
2,9
Operadoras
47,0
17,3
18,5
18,1
47,1
2,9
Feiras e Eventos
5,7
13,9
27,3
19,5
13,5
11,8
Locadoras de Automveis
23,3
33,0
42,9
24,1
47,0
1,7
Companhias Areas
21,5
22,8
22,8
30,1
1,2
Transportes Rodovirios
2,0
12,6
2,6
Turismo receptivo
13,5
15,0
4,2
22,1
13,3
-29,4
91
Categoria/Ano
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Agncia de Viagens
6,1
5,6
13,1
4,4
7,4
-1,6
Meios de Hospedagem
11,6
10,3
6,7
2,5
3,9
-2,7
Operadoras
28,5
21,4
10,7
10,8
14,2
12,3
Feiras e Eventos
7,0
-1,0
19,6
-1,0
9,2
7,4
Locadoras de Automveis
9,3
21,0
19,8
15,4
22,7
1,7
Companhias Areas
16,4
34,9
59,3
15,9
17,9
Transportes Rodovirios
0,4
3,5
-0,2
Turismo receptivo
9,2
7,1
2,8
-4,3
2,9
-24,1
Outro importante indicador da expanso do turismo nacional e de sua posio cada vez
mais significativa na economia brasileira o crescimento do volume de crdito destinado ao
setor. Tomando como referncia os valores concedidos por instituies financeiras pblicas
(BNDES, Banco do Brasil, CAIXA, Banco da Amaznia e Banco do Nordeste), observa-se
um crescimento da ordem de 400% desde 2003, ano da criao do Ministrio do Turismo. Em
2009, o valor dos financiamentos concedidos pelas instituies financeiras federais chegou a
R$ 5,58 bilhes, um aumento de 55,5% se comparado ao ano anterior.
Ano
Total
2003
CAIXA
BNDES
BNB
Basa
1.094.324
738.504
244.399
57.259
48.416
5.746
2004
1.396.353
893.590
403.045
43.116
42.457
14.145
2005
1.978.774
1.081.238
680.821
91.353
109.377
15.985
2006
9.527.307
1.155.857
8.174.898
68.497
122.924
5.131
2007
2.569.988
1.420.880
986.630
66.644
79.400
16.434
2008
3.591.514
1.776.142
1.456.136
62.351
243.076
53.809
2009
5.584.403
2.326.099
2.977.942
82.427
140.231
57.704
Por fim, deve-se enfatizar que a taxa de ocupao e a RevPAR dos hotis brasileiros
vem apresentando, tambm, tendncia de crescimento. Com relao ao segmento de resorts
(um dos pilares do empreendimento em anlise), os nmeros voltaram ao patamar registrado
92
antes do incio da crise de 2008. Em 2011, o ndice foi de 54%, segundo estudo da Associao
Brasileira de Resorts. Nos ltimos trs anos foi a primeira vez que a ocupao foi superior
metade das dirias oferecidas. Para apresentar melhores resultados nos prximos anos, o setor
deve voltar a atrair turistas do exterior. Em 2011, apenas 19% dos hspedes de resorts eram
estrangeiros. Trs anos antes, os estrangeiros representavam 43% dos hspedes de resorts. A
tabela abaixo detalha a evoluo da taxa de ocupao e RevPAR da hotelaria no Brasil.
RevPAR
(R$)
Taxa de
Ocupao
(%)
Ano
Hotis
52
55
60
58
63
65
63
66
70
Resorts
45
47
47
47
48
51
44
49
54
Mdia
52
55
59
57
61
63
62
65
68
Hotis
72
68
78
82
93
99
104
115
123
Resorts
152
148
149
127
133
159
183
203
221
Mdia
78
75
83
87
97
104
112
127
135
93
94
8000
7153
7161
2007
2011
7000
6000
4944
5000
3465
4000
3000
2500
2000
1000
0
1992
1997
2002
95
qualidade e sofisticao.
Para quem a empresa deve fazer? Hspedes de turismo de lazer e turismo de negcios,
Por qual motivo a empresa deve fazer? Para garantir as necessidades de satisfao em
Como a empresa deve fazer? Equipe motivada e tica e estrutura fsica de elevada
Qual o valor que a empresa agrega ao meio com o qual interage? Valorizao das
96
excelncia dos servios prestados e pelo alto padro e sofisticao das instalaes.
tecnologia.
empresa garanta a plena satisfao de suas necessidades e anseiam que isso seja atingido
atravs de relacionamentos ticos e transparentes.
O que deve ser feito para alinhar a sociedade e a empresa? Compartilhamento dos
Clientes como Orientadores de Aes: os clientes devem ser as principais fontes para
mudanas e/ou novos direcionamentos, dado que o grande objetivo do projeto satisfaz-los.
de alimentao, dentre outras e a forma com que tais servios so prestados devem ser
97
visualizados pelos clientes como de alta qualidade, de maneira que os clientes confiem no
estabelecimento a garantia de seus necessidades.
hotel, clientes, colaboradores, parceiros, comunidade, etc devem ser realizados de forma tica,
transparente e respeitosa, pois todos possuem objetivos que confluem na mesma direo.
criatividade so vistos como diferenciais e estes devem ser estimulados de maneira constante.
98
Objetivos
Metas
Implantao de sistema formal de gesto da qualidade e adequao as normas ISO
9000 no prazo de 18 meses.
Investir continuamente 10% dos salrios dos colaboradores em treinamento e
Diferenciao da
remunerao varivel para capacitar e motivar os membros da equipe.
Marca pela
Investir continuamente 5% da margem operacional em servios de consultoria
Qualidade
especializada para incrementar a marca do hotel.
Desenvolver, no prazo de 6 meses, estratgia de atuao para manuteno
preventiva e/ou corretiva de estruturas fsicas.
Obter taxas de ocupao superiores a, no mnimo, 45% em perodos de baixa
demanda.
Incremento de Obter nveis de ocupao superiores a, no mnimo, 60% em perodos alta demanda.
Se afiliar a, no mnimo, 2 instituies relacionadas ao segmento hoteleiro e a, no
Taxas de
mnimo, 5 grandes agentes de viagens no prazo de 3 meses.
Ocupao
Investir continuamente 3% da receita de hospedagem em publicidade.
Desenvolver estratgia de clube de descontos para clientes no prazo de 6 meses.
Garantir o pagamento de fornecedores no prazo mximo de 30 dias.
Promover
Desenvolver, no prazo de 12 meses, sistema de tecnologia da informao
Relacionamento
integrando a cadeia de suprimentos do hotel com fornecedores de alimentos.
Duradouro com
Implementar, em conjunto com os fornecedores, sistemas de capacitao de
Parceiros
colaboradores para agregar na qualidades dos servios do hotel.
Visitar anualmente pelo menos 3 concorrentes diretos para analisar tcnicas que
Reduo de
podem reduzir os custos operacionais e agregar fontes adicionais de receitas ao
Custos e
hotel.
Incremento dos
Manter contato prximo com, pelo menos, 3 fornecedores de tecnologias
Lucros Obtidos
associadas ao setor hoteleiro para potenciais redues de custos.
Tabela 10 Objetivos e Metas do Projeto Hotel Empresa Holding
99
Assim, o hotel destina-se a uma carteira de clientes que incluir um pblico alvo de
classe alta e mdia alta, das mais variadas idades (crianas, adolescentes, adultos e idosos), de
diversas profisses (executivos, mdicos, advogados, engenheiros) e de diferentes localidades,
os quais procuram um local para integrao, diverso, relaxamento, fortalecimento fsico e
mental, em ambientes isolados, com paisagens ricas e caractersticas peculiares. Ao mesmo
tempo, o Projeto Hotel Empresa Holding destina-se a um portflio de clientes que incluir
um pblico alvo composto por grandes empresas e/ou associaes diversas, os quais buscam
uma localidade para a realizao de eventos, exposies, integrao de funcionrios, palestras,
treinamentos, etc.
Devido a essa variedade, o hotel estar apto a atender tanto turistas a passeio quanto
turistas a negcios. Inicialmente, o empreendimento, na forma em que est estruturado, est
voltado para atender o pblico das classes A e B, principalmente das regies metropolitana de
So Paulo e de Campinas e cidades de Bauru, Sorocaba, Piracicaba e Botucatu, porm com a
crescente procura do pblico da classe C para este tipo de servio, h a possibilidade de se
criar estratgias para atend-los e assim expandir o pblico alvo do projeto. Alm disso, o
hotel buscar atender grupos corporativos, associaes e grupos de diversas localidades do
pas interessados na realizao de eventos, entretanto o foco ser nas grandes empresas
instaladas nas mesmas regies apresentadas acima. Deve-se ressaltar que o segmento de lazer
e o segmento de negcios so complementares, pois quando a demanda de lazer reduzida a
demanda de negcios elevada e vice versa.
Apesar de o hotel focar seus esforos em um grupo seleto de regies, deve-se observar
que o potencial mercado emissor de turistas para o hotel bastante amplo, sendo composto
por diversas cidades nacionais e internacionais. Entretanto, para que os esforos em
divulgao e promoo resultem em melhores implicaes para o projeto, escolheu-se
focalizar as atenes para tais regies dado que essas so as que apresentam as maiores
concentraes de pessoas fsicas da classe A e B e de grandes empresas/associaes. Ou seja,
so as regies que apresentam bastante alinhamento com os objetivos da empresa e maior
atratividade na estrutura do segmento de turismo. Essa seleo ocorreu com base nas
caractersticas da populao e da economia local dos mercados emissores, os quais so fatores
muito importantes na gerao de demanda turstica. Dentre essas caractersticas, destaca-se:
renda da populao, tempo disponvel para lazer, nvel educacional, tamanho da populao,
crescimento populacional, nvel de urbanizao, nmero de empresas instaladas, crescimento
100
do PIB, dentre outras. A tabela abaixo demonstra as principais caractersticas das regies foco
do Projeto Hotel Empresa Holding.
Caractersticas das
Regies
Campinas
Bauru
Sorocaba
Piracicaba
Botucatu
Distncia
190 km
160 km
130 km
110 km
110 km
46 km
Populao
19 MM
3 MM
350 mil
600 mil
370 mil
130 mil
% Classes A e B
32%
35%
23%
28%
31%
21%
PIB
R$ 613 bi
R$ 77 bi
R$ 6,8 bi
R$ 13 bi
R$ 10 bi
R$ 2,2 bi
R$ 30 mil
R$ 28 mil
R$ 19 mil
R$ 23 mil
R$ 26 mil
R$ 17 mil
IDH
0,828
0,835
0,825
0,828
0,836
0,822
4.4.3.1.
Fatores Competitivos
101
Fator
Requisito
Mais de uma opo interna de restaurante e bar para a realizao das refeies
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Ambiente interno dos quartos (decorao, limpeza, higiene, moblias, tecnologias, etc)
25
102
Nota
3
2,04
2,22
2,27
2,30
13
2,43
2,59
2,73
2,92
3,05
16
24
22
23
Fator Competitivo
Ilustrao 15 Fatores Competitivos Ganhadores de Pedidos
Nota
3,73
4,14
4,25
4,36
4,43
4,49
4,49
4,07
21
20
4,86
4,87
14
15
5,08
3
2
1
0
10
Fator Competitivo
12
103
Fator Competitivo
8
7
6,14
6,16
17
25
6,59
6,98
5,56
Nota
5
4
3
2
1
0
11
19
18
Fator Competitivo
4.4.4. Fornecedores
O Projeto Hotel Empresa Holding tem como atividade principal a oferta de
hospedagem de elevado padro ao seu pblico alvo, sendo que tal atividade engloba, tambm,
104
105
4.4.5. Concorrncia
Como j comentado anteriormente no item 4.4.1., o mercado hoteleiro no pas
extremamente segmentado, sendo que cada localidade combinada a uma categoria especfica
de servio de hospedagem forma um segmento extremamente particular no mercado hoteleiro.
Ou seja, a elaborao/montagem de um range competitivo para o Projeto Hotel Empresa
Holding uma tarefa bastante difcil dada complexidade e especificidade do mercado
hoteleiro no Brasil. Apesar da dificuldade de se montar tal range competitivo para comparar o
empreendimento com outros peers, algumas premissas foram assumidas e foi possvel, ento,
formular um grupo de comparveis. Para a formao do conjunto competitivo do
empreendimento, os critrios determinantes foram localizao fora da cidade de So Paulo
(num raio de 200 km ao redor da mesma), oferta de um grande leque de facilidades e
instalaes de alto padro aos clientes, prestao de servios de qualidade superior, presena
de centro de convenes com capacidade superior a 150 pessoas e mnimo de 80
apartamentos oferecidos como unidades habitacionais (exceo dada para o Hotel Fasano
Fazenda Boa Vista).
106
Tarifa Ocupao Dupla
Hotel
Inaugurao
Localizao
Apartamentos
Baixa Temporada
Alta Temporada
2002
Atibaia
572
R$ 850,00
R$ 1.250,00
1972
Guaruj
268
R$ 700,00
R$ 1.150,00
1997
Campinas
385
R$ 600,00
R$ 990,00
1992
So Roque
103
R$ 900,00
R$ 1.290,00
Hotel Alpino
1987
So Roque
85
R$ 850,00
R$ 1.100,00
1993
Itatiba
82
R$ 1.100,00
R$ 1.500,00
1998
Campos do Jordo
95
R$ 1.500,00
R$ 1.950,00
1940
guas de So Pedro
112
R$ 1.250,00
R$ 1.550,00
2001
416
R$ 950,00
R$ 1.250,00
1983
Nazar Paulista
105
R$ 1.050,00
R$ 1.290,00
Fazenda Mazzaropi
1976
Taubat
118
R$ 800,00
R$ 1.190,00
2006
Itupeva
220
R$ 500,00
R$ 850,00
1984
Itu
84
R$ 850,00
R$ 1.050,00
1984
guas de Lindia
208
R$ 800,00
R$ 1.090,00
1997
Atibaia
118
R$ 900,00
R$ 1.100,00
187
R$ 906,67
R$ 1.240,00
Mdia
Grau de Competitividade
Facilidades de Lazer
Facilidades de Eventos
Nota Guia
Quatro Rodas
90%
100%
3+
Penso Completa
100%
120%
Caf da Manh
100%
100%
Caf da Manh
120%
100%
3+
Penso Completa
Hotel Alpino
80%
100%
3+
Penso Completa
100%
80%
3+
Penso Completa
80%
110%
4+
Penso Completa
80%
110%
3+
Penso Completa
120%
90%
3+
Penso Completa
100%
100%
Penso Completa
Fazenda Mazzaropi
100%
90%
3+
Penso Completa
90%
110%
Penso Completa
90%
90%
3+
Penso Completa
120%
90%
4+
Caf da Manh
120%
100%
3+
Penso Completa
Hotel
Sistema de Refeio
107
108
Deve-se ressaltar o carter subjetivo das pontuaes expostas acima, dado que
refletem a percepo do estudante (responsvel pela elaborao do presente estudo) e da
equipe da Empresa Holding responsvel pela implementao do Projeto Hotel Empresa
Holding. As pontuaes tiveram como principal parmetro visitas realizadas pela equipe da
Empresa Holding nos empreendimentos que compem o range competitivo do projeto em
anlise. Mesmo sendo potenciais concorrentes do Projeto Hotel Empresa Holding, procurouse ser o mais neutro e realista possvel em relao s pontuaes dadas visto que essas so
referncias importantes para a caracterizao do Projeto Hotel Empresa Holding.
A partir da anlise dos dados expostos, percebe-se que h uma quantidade relevante de
hotis de alto padro no estado de So Paulo (grande parte destes so Hotis Resorts). Ao
todo foram listados 15 potenciais competidores do Projeto Hotel Empresa Holding, sendo que
todos possuem facilidades de elevado padro de qualidade para lazer e eventos e possuem
servios de refeio sofisticados. Todos os hotis citados possuem grau de competitividade
com relao ao Projeto Hotel Empresa Holding bastante elevado, entretanto, grande parte da
oferta competitiva se localiza numa regio muito prxima da cidade de So Paulo, num raio
de 100 km ao redor da mesma, com exceo do Projeto Hotel Empresa Holding, do Grande
Hotel So Pedro em guas de So Pedro, do Vacance Resort Spa Convention em guas de
Lindia, do Grande Hotel Campos do Jordo em Campos do Jordo e do Hotel Fazenda
Mazzaropi em Taubat. Tais hotis so opes mais atraentes para o pblico alvo que tem
interesse em encontrar suas necessidades em regies mais afastadas dos grandes centros
metropolitanos. Deve-se citar como ponto positivo do projeto em relao aos peers o fato de
no haver competidores do Projeto Hotel Empresa Holding num raio ao redor do mesmo de
70 km. Por fim, deve-se citar que o mercado competitivo no interior do estado de So Paulo,
de uma maneira geral, um mercado antigo e para que os hotis se mantenham competitivos,
os mesmos tero que passar por grandes reestruturaes (fato que pode proporcionar grande
vantagem competitiva ao Projeto Hotel Empresa Holding no futuro). Os pontos destacados na
anlise da concorrncia devem servir de subsdio para a definio de polticas de
investimentos pela equipe responsvel pela implementao do Projeto Hotel Empresa
Holding. Com base no detalhamento realizado acima sobre a oferta competitiva, segue no
anexo 7.4. uma descrio da estrutura fsica mnima que o Projeto Hotel Empresa Holding
deve possuir para disponibilizar no patamar conceituado os servios vislumbrados.
109
4.4.5.1.
Precificao
110
operao, mas somente para averiguar se a operao capaz ou no de gerar recursos. Por
exemplo, se a precificao dos produtos/servios no for capaz de cobrir os custos de
operao deve-se optar pelo encerramento das atividades.
Para a determinao da precificao dos servios ofertados pelo Projeto Hotel
Empresa Holding foram utilizados os preos praticados pelos concorrentes diretos, o custo de
operacionalizao do empreendimento e a disposio do pblico alvo com relao ao quanto
pretende gastar para desfrutar de tais servios. Deve-se enfatizar que no existe uma regra
e/ou uma metodologia padro que defina qual o preo que determinada empresa deve utilizar
com o intuito de maximizar seus lucros, assim a metodologia de precificao do Projeto Hotel
Empresa Holding foi definida de tal maneira visto que une questes internas e externas
empresa.
Com relao aos preos praticados pelos concorrentes diretos, conforme destacado na
tabela 13 acima, os valores mdios praticados em baixa temporada so de R$ 906,67 e os
valores mdios praticados em alta temporada so de R$ 1.240,00. Deve-se considerar que tais
valores mdios poderiam ser ligeiramente superiores, pois os hotis Casa Grande Hotel Resort
& Spa, The Royal Palm Plaza Resort Campinas e Vacance Resort Spa Convention no
trabalham com o sistema de alimentao de penso completa, sistema este incorporado a
operao do Projeto Hotel Empresa Holding. Como os graus de competitividade dos hotis
so bem prximos ao do Projeto Hotel Empresa Holding optou-se por no ajustar os valores
de diria praticados conforme as notas de competitividade, dado que tais ajustes poderiam
comprometer a aderncia dos valores praticados na realidade com os valores obtidos atravs
dos ajustes. Por fim, deve-se observar que os preos praticados em baixa temporada se
encontram em um range entre R$ 500,00 e R$ 1.500,00 e os preos praticados em alta
temporada se encontram em um range entre R$ 850,00 e R$ 1.950,00.
J para a determinao da disposio do pblico alvo com relao ao quanto pretende
gastar para desfrutar dos servios do Projeto Hotel Empresa Holding foi realizada uma
pesquisa (exposta no anexo 7.3.) com potenciais clientes pessoas fsicas do
empreendimento. Atravs da aplicao das perguntas relacionadas a faixas de valores de
dirias, tentou-se averiguar de que forma a demanda sofre alteraes em funo de
modificaes dos preos praticados. A determinao da disposio de quanto o pblico alvo
est disposto a gastar para desfrutar dos servios do Projeto Hotel Empresa Holding serve
para que se obtenha um preo de referncia de dirias, acima do qual a demanda pelos
111
servios muito baixa e/ou sofre reduo acentuada. Os resultados da pesquisa realizada para
perodos de baixa e alta temporada so detalhados nas ilustraes 21 e 22, respectivamente. A
anlise de tais ilustraes indicam que para perodos de baixa temporada o ponto de reduo
drstica da demanda ocorre aps R$ 950,00 e para perodos de alta temporada o ponto de
quebra ocorre aps R$ 1.200,00.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
112
113
4.4.5.2.
Estratgia Competitiva
114
atravs da diferenciao para ento atingir tal alvo restrito no mercado consumidor. Assim,
atravs de derivaes operacionais e gerenciais dessa estratgia genrica de Porter, o Projeto
Hotel Empresa Holding criar vantagens competitivas com base na diferenciao (qualidade
dos servios, amplo leque de servios, qualidade do atendimento, marca, segurana, etc) para
atingir o restrito pblico alvo determinado e, assim, conseguir se perpetuar no mercado
hoteleiro. A estratgia de liderana via foco/enfoque atravs da diferenciao se baseia em
oferecer produtos com caractersticas especficas que permitem que a organizao tenha um
preo maior em relao a outros produtos, sendo esse valor superior respaldado com base nas
inmeras diferenciaes percebidas por potenciais clientes. Deve-se ressaltar que para a
manuteno de altos nveis de rentabilidade atravs da adoo de tal estratgia, faz-se
necessrios que a empresa invista mais pesado e de forma continua em imagem, tecnologia,
inovaes, etc, com a finalidade de se criar diferenciais para o consumidor.
A correta escolha da estratgia genrica de Porter e, por consequncia a adequada
formatao de variados produtos/servios e a apropriada focalizao de um pblico alvo
especfico, devero se capaz de dar sustentabilidade ao empreendimento atravs da melhoria
contnua de seu desempenho e da gerao de valor agregado aos processos que compem a
rotina operacional e gerencial da empresa. Assim, a estratgia de liderana via foco/enfoque
atravs da diferenciao permitir que o Projeto Hotel Empresa Holding consiga atingir bons
nveis de taxas de ocupao, pois a derivao desta estratgica genrica em variados planos de
ao sero agressivamente dirigidos a um segmento bastante especfico do mercado hoteleiro
e, alm disso, a sistmica adoo de uma gama adequada de fatores de diferenciao via
contnuo estudo dos fatores competitivos do mercado asseguraro uma expressiva margem de
competitividade e possibilitar a adoo de polticas comerciais capazes de agregar valores
aos preos mdios de dirias.
4.4.5.3.
115
Diferenciao do
produto/servio
Consumo
influenciado pelo
nmero de clientes
Necessidade de alto
investimento inicial
Custo de troca dos
clientes
Dificuldade de
acesso a canais de
distribuio
Vantagem
tecnolgica e knowhow de empresas
estabelecidas
Restries legais
Concluso: Ameaa
de novos entrantes
Anlise
O alto investimento em imobilizado e treinamento exige
larga escala de produo para a indstria analisada, pois os
ganhos de escala reduzem os custos marginais de novos
clientes e compensam o elevado investimento.
A demanda pelos servios hoteleiros, principalmente para o
segmento hoteleiro em anlise, fortemente influenciada
pelo grau de diferenciao de qualidade e inovao dos
servios ofertados. Assim, quanto maior a diferenciao do
servio, menor a possibilidade de novos entrantes.
A demanda pelos servios hoteleiros, principalmente para o
segmento hoteleiro em anlise, possui forte vnculo com a
propaganda e a comunicao boca a boca de clientes.
A construo e operacionalizao de um hotel de elevado
padro de qualidade exige um elevado investimento em
imobilizado e treinamento de funcionrios.
O custo de troca dos clientes muito baixo para a indstria
analisada, apesar da ocorrncia de promoes e programas
de fidelizao.
Empresas estabelecidas normalmente tm maior e melhor
acesso aos canais de distribuio e fornecedores, fato que
pode desestimular novos empreendimentos.
Empresas estabelecidas j dominam a tecnologia e
conseguem transformar isso em vantagem competitiva e,
alm disso, o know-how no setor hoteleiro um fator
determinante para a atrao e reteno de clientes.
O setor hoteleiro possui inmeras restries legais ligadas a
zoneamento urbano, vigilncia sanitria, licena para
funcionamento, etc.
Em funo do conjunto de fatores elencados acima, as
barreiras de entrada de novos competidores so elevadas
para a indstria analisada, assim a fora de novos entrantes
no setor baixa.
Intensidade
Mdia/Forte
Mdia/Forte
Forte
Forte
Baixa
Forte
Forte
Mdia/Forte
Baixa
116
Fora de Concorrncia
Critrio
Anlise
Intensidade
O mercado competitivo de empresas hoteleiras que prestam
servios para um pblico disposto a usufruir de alto luxo e
Nmero de
de grande variedade de estruturas de lazer representativo e Mdia/Forte
concorrentes
tende a crescer no futuro, entretanto a regio de anlise
carece de tais empreendimentos.
Tamanho e poder dos As empresas hoteleiras atuantes no segmento em anlise
Baixa/Mdia
concorrentes
possuem pouco poder em virtude do tamanho institucional.
O segmento tem crescido bastante nos ltimos anos,
Crescimento do
principalmente em virtude do crescimento da relevncia do
Forte
mercado
turismo no pas e do aumento da remunerao real dos
brasileiros.
O elevado investimento em imobilizado e treinamento de
funcionrios e a grande necessidade de recursos humanos
Barreiras de sada
Mdia
so algumas das principais barreiras de sada. Entretanto,
so poucas as barreiras de sada nesse tipo de indstria.
Grande parte dos competidores buscam aumentar o nvel
Competidores com de receitas a partir da qualificao da mo de obra e
objetivos e diretrizes expanso da oferta de atrativos de lazer, fazendo com que Baixa/Mdia
similares
hajam poucas propostas diferenciadas e poucas apostas
estratgicas.
Custo de troca dos
O custo de troca dos clientes muito baixo, apesar da
Baixa
clientes
ocorrncia de promoes e programas de fidelizao.
A demanda pelos servios hoteleiros, principalmente para
o segmento hoteleiro em anlise, fortemente influenciada
Diferenciao do
pelo grau de qualidade e inovao dos servios ofertados. Mdia/Forte
produto/servio
Assim quanto maior a diferenciao do servio, maior o
grau competitivo do empreendimento.
Em funo do conjunto de fatores elencados acima, a fora
Concluso: Ameaa de concorrentes atuais pode ser considerada bastante
Mdia
de concorrentes
relevante, mas no a ponto de impossibilitar alta
lucratividade e diferenciao de novos empreendimentos.
Tabela 16 Foras de Porter: Ameaa de Concorrentes
117
Fora de Substitutos
Critrio
Relao
custo/benefcio
Mudanas em
necessidade e nvel
qualidade
Concluso: Ameaa
de substitutos
Anlise
Intensidade
A troca dos servios hoteleiros vislumbrados pelos servios
hoteleiros de concorrentes substitutos acarreta em menores
custos, entretanto os benefcios obtidos ficam restritos a
Baixa
reduo dos custos, dado que as necessidades dos clientes
no sero preenchidas por tais servios.
O custo de troca dos clientes muito baixo para a indstria
analisada, apesar da ocorrncia de promoes e programas
de fidelizao. Entretanto, quando o cliente do segmento
Mdia
analisado troca os servios intencionados pelos ofertados
por segmentos hoteleiros substitutos, ele incorre em
desejos no satisfeitos e sensao de perda.
A sensibilidade dos clientes para com o nvel de qualidade
e nvel de exigncia das necessidades a serem atendidas so
fundamentais para a indstria, fazendo com que as
Baixa
empresas do segmento de certa maneira se especializem
para o pblico alvo em questo.
Em funo do conjunto de fatores elencados acima, a fora
de substitutos bastante baixa dado que o segmento em
anlise visa atender necessidades bastante especficas dos
Baixa
clientes, fato que exige certo grau de investimento e
especializao.
Tabela 17 Foras de Porter: Ameaa de Substitutos
118
Fora de Clientes
Critrio
Concentrao dos
clientes
Volume de compras
por clientes
Informaes dos
clientes sobre o
mercado
Diferenciao do
produto/servio
Custo de troca dos
clientes
Dependncia dos
clientes em relao
ao produto/servio
Concluso: Ameaa
de clientes
Anlise
Intensidade
Devido ao crescimento da relevncia do turismo no pas e
do aumento da remunerao real dos brasileiros, o nmero
de potenciais clientes de servios hoteleiros tem
Mdia
aumentado, entretanto pessoas da classe social A e B no
pas ainda so consideradas minorias, fazendo com que o
pblico alvo da indstria seja relativamente restrito.
Como se trata de turismo, o volume de compras por cliente
bastante reduzido devido ao fato de se associar mais
fortemente com perodos de frias. Entretanto, como o
Mdia
pblico alvo deste segmento composto por pessoas de
classe social A e B, a concentrao pode ser ligeiramente
superior devido a maior propenso a gastos de lazer.
Atravs do uso da internet (home page dos prprios hotis
e sites especializados que fazem booking de hotis) e de
Forte
acesso a agncias de viagem, os clientes conseguem ter
acesso a importantes informaes sobre o mercado.
A diferenciao um dos principais fatores de escolha dos
clientes neste segmento de mercado. Entretanto, muitos dos
Mdia/Forte
hotis de alto padro de qualidade e estruturas de lazer
apresentam poucas diferenciaes entre si.
O custo de troca dos clientes muito baixo para a indstria
analisada, apesar da ocorrncia de promoes e programas
Baixa
de fidelizao.
O pblico alvo desta indstria pouco depende dos servios
prestados por hotis na medida em que muitos podem
encontrar os mesmos servios em clubes e/ou parques de
Baixa/Mdia
diverso. O diferencial reside no fato de se afastar do
cotidiano das grandes cidades e isso pode representar certa
dependncia dos clientes para com as estruturas hoteleiras.
Em funo do conjunto de fatores elencados acima, a fora
de clientes (compradores) pode ser considerada elevada,
principalmente em virtude do restrito pblico alvo
Forte
composto pelas classes A e B da sociedade e pelo nvel de
informao disponibilizado a tais clientes.
Tabela 18 Foras de Porter: Ameaa de Clientes
119
Fora de Fornecedores
Critrio
Nmero de
fornecedores
Custo de troca de
fornecedores
Importncia relativa
para os fornecedores
Importncia relativa
para a empresa
Diferenciao do
produto/servio
Possibilidade de
fornecimento de
substitutos
Concluso: Ameaa
de fornecedores
Anlise
Para todos os insumos necessrios para operacionalizar
projetos deste porte, existem diversos fornecedores que
podem ser selecionados.
O custo de troca entre fornecedores em geral bastante
reduzido. Entretanto, alguns contratos podem ser
estabelecidos para longos perodos em troca de descontos
e/ou maior velocidade de entrega. Com relao aos
fornecedores de alimentos, a troca pode resultar em
alimentos de pior qualidade e/ou nveis de servio no
adequados.
Como o empreendimento hoteleiro incorre em elevados
investimentos de imobilizado e grandes custos
operacionais, a importncia de tais empreendimentos para
os fornecedores grande.
Em geral, todos os insumos necessrios para a construo e
operacionalizao de empreendimentos hoteleiros so
relevantes, entretanto devido a grande variedade de
fornecedores, pode-se dizer que a importncia relativa de
tais fornecedores para a empresa pequena, com exceo
de fornecedores de alimentos e fornecedores de software de
gesto hoteleira.
Os produtos fornecidos de maneira recorrente em geral so
commodities, no sendo, dessa forma, diferenciados. O
mesmo conceito se aplica a fornecedores de
eletrodomsticos. Entretanto tal conceito se inverte para os
fornecedores de mveis e de software de gesto hoteleira.
Existem diversos fornecedores que podem ser selecionados
pelos empreendimentos hoteleiros, entretanto a ocorrncia
de fornecedores de produtos substitutos restrita na
medida em que so procurados em grande parte produtos
bem especficos.
Em funo do conjunto de fatores elencados acima, a fora
de fornecedores pode ser considerada baixa, visto que com
exceo dos fornecedores de alimentos, nenhum
fornecedor em especial de fundamental relevncia para o
sucesso do empreendimento.
Intensidade
Baixa
Baixa/Mdia
Mdia
Baixa/Mdia
Mdia
Baixa/Mdia
Baixa
120
A anlise das Foras de Porter indica que os clientes possuem grande influncia e
poder sobre a indstria. Isso faz com que se torne ainda mais importante entender as
expectativas dos clientes em relao aos inmeros servios disponibilizados por hotis. A
fora do mercado competitivo composto por concorrentes atuais tambm tem intensidade
relevante, o que evidencia a importncia de um monitoramento constante dos movimentos do
mercado e do ambiente em que a empresa est inserida. J as foras de novos entrantes,
substitutos e fornecedores so consideradas de pouco relevncia na indstria em questo.
Dessa forma, de maneira geral, as Foras de Porter indicam para um mercado bastante
atrativo e com enorme potencial de lucratividade.
4.4.6. Divulgao/Promoo
As estratgias de divulgao/promoo devem ser utilizadas para que ocorra o
constante crescimento e desenvolvimento do empreendimento com relao percepo dos
clientes, alm, obviamente, de se procurar atingir novos grupos pertencentes ao pblico-alvo,
expandindo, assim, a base de clientes. Alm disso, devido ao crescimento alarmante do
mercado de turismo nos dias atuais, o potencial acirramento entre competidores deve ser mais
uma preocupao dos empreendedores para a questo da reteno/fidelizao de clientes.
Dessa forma, faz-se necessrio ter estratgias para competir em nvel superior com os
concorrentes pela busca e reteno de novos clientes e isso obtido atravs de formas de
divulgao, promoo, comercializao inovadoras e atrativas. Nesse cenrio, o mercado de
turismo exige que as empresas do setor estejam sempre investindo em estratgias de
marketing que visem divulgar seus servios para atrair e reter clientes.
Em geral, as estratgias de divulgao/promoo dos hotis envolvem a exposio de
servios e/ou caractersticas consideradas como vantagens competitivas, como: localizao
privilegiada, histrico da edificao e do local, preos promocionais para certa demanda
mnima, estrutura fsica das instalaes, prestao de servios de tradio regional, dentre
outras. Alm disso, pesquisas de marketing (coleta e anlise de dados referentes a satisfao
dos clientes) so bastante utilizadas por hotis, os quais objetivam com tais pesquisas a
manuteno de clientes satisfeitos, fiis e em constante divulgao boca-a-boca da qualidade
dos servios prestados. Dessa forma, tanto as estratgias de divulgao quanto as de
comercializao fazem parte de um plano de divulgao/promoo e, assim, ambas objetivam
o crescimento contnuo da demanda e a procura incessante por melhorias com a inteno de
121
fidelizar clientes. Para o caso especfico do Projeto Hotel Empresa Holding, por se tratar de
um empreendimento totalmente novo, as estratgias de promoo e comercializao so
fundamentais para o sucesso da operao no curto prazo e perpetuidade do projeto no
mercado competitivo do setor hoteleiro.
Segue abaixo uma lista com possveis estratgias de divulgao/promoo do Projeto
Hotel Empresa Holding.
Mala direta para operadores de turismo e agncias de viagens;
Cartazes publicitrios fixados em agncias de turismo;
Visitas a empresas da regio;
Outdoors colocados em pontos estratgicos de cidades foco;
Outdoors colocados em rodovias prximas ao empreendimento;
Panfletos distribudos com os atrativos do hotel e informaes sobre vias de acesso,
meios de transporte, horrio de funcionamento, etc;
Divulgao atravs de chamadas em rdios, anncios em jornais e revistas e
comerciais em emissoras de televiso (procurar selecionar uma ou duas das formas de
divulgao listadas e focar os esforos nessas mdias, pois assim o resultado poder ter
melhores resultados);
Associao com sites que fazem booking de hotis na internet;
Elaborao de home page prpria do hotel;
Participao em eventos e congressos de turismo;
Patrocnio a eventos especiais;
Criao de artigos relacionados ao hotel (ex.: camisetas, bons, canetas, etc).
Alm de tais estratgias citadas acima, sero tambm realizadas pesquisas de feedback
e sugestes dos clientes, objetivando fidelizar a clientela e expandir a divulgao boca-a-boca
do hotel atravs de familiares e amigos dos clientes. O marketing boca-a-boca muito
expressivo para o setor hoteleiro (alm de no ter custos financeiros para a empresa) e para
que isso ocorra de maneira efetiva necessria a excelncia na qualidade dos produtos e
servios prestados pelo hotel, fazendo com que os clientes atuem como verdadeiros
vendedores da empresa. As estratgias de divulgao/promoo do Projeto Hotel Empresa
122
Holding devem ter como principal objetivo informar aos potenciais clientes sobre a operao
do Projeto Hotel Empresa Holding, destacando informaes bsicas sobre os servios
ofertados e a qualidade dos mesmos. Assim, a comunicao deve ser muito mais informativa
do que persuasiva, constituindo uma ferramenta para que a empresa torne seu novo negcio
conhecido pelo mercado. Aps a insero e estabilizao do empreendimento no mercado
pode-se mover para estratgias de divulgao/promoo do Projeto Hotel Empresa Holding
mais persuasivas, as quais objetivam a comparao direta do projeto frente aos concorrentes
do mercado e a utilizao do apelo de qualidade da marca.
Deve-se destacar (de acordo com o estudo realizado juntamente com o mercado
potencial do empreendimento, exposto no anexo 7.3.) a enorme relevncia como
importantes fatores das estratgias de promoo/divulgao do hotel, pois tm enorme
impacto no pblico alvo: a associao com sites de terceiros que fazem booking de hotis na
internet, a elaborao de home page prpria do hotel e a comunicao boca-a-boca de
clientes. Assim, as estratgias de promoo do Projeto Hotel Empresa Holding devem se
focar nesses trs itens mencionados e as outras tticas sero consideradas apenas como
estratgias incrementais, mas no vitais para o sucesso do empreendimento. Por fim, a lista
abaixo detalha potenciais formas de comercializao dos servios prestados pelo Projeto
Hotel Empresa Holding.
Definir tarifas especiais para operadoras tursticas e agncias de viagens;
Definir tarifas especiais para empresas e entidades interessadas em realizar eventos;
Definir convnios com empresas para a hospedagem de funcionrios;
Definir tarifas promocionais para grupos com um nmero mnimo de pessoas definido;
Definir tarifas promocionais para associaes e clubes de aposentados;
Trabalho de promoo junto aos pontos de comercializao de pacotes do hotel, com o
incentivo de remunerao varivel proporcional as vendas;
Criao de clube de benefcios.
Promoes de descontos nas dirias em perodos de baixa temporada para aumentar o
nvel de ocupao do estabelecimento.
123
AMBIENTE INTERNO
FORAS
Regio rica em atrativos naturais;
Localizao privilegiada no estado;
Clima e topografia agradveis;
Populao acolhedora e de fcil comunicao;
Destino turstico alternativo;
Imagem de destino seguro, confortvel e
relaxante;
Variedade de atividades de lazer, havendo
atraes ecolgicas;
Instalaes com design moderno em contraste
com a paisagem natural;
Qualidade dos servios ofertados;
Possibilidade de integrao dos hspedes com
atividades agropecurias;
Grupo empreendedor de posse do terreno.
FRAQUEZAS
124
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES
Incluso do turismo no consumo do brasileiro;
Crescimento da renda real da populao;
Crescimento do turismo de lazer, de eventos e,
em especial, do turismo de terceira idade;
Tendncia de mercado por produtos regionais;
Internet como grande canal de comunicao;
Reduo dos custos das tecnologias de
informao e comunicao;
Brasil ser sede de grandes eventos mundiais;
Ampliao e fortalecimento do MTur;
Ampliao de linhas de crdito e melhorias
nas condies para MPEs;
Linha de Crdito Pr-Copa Turismo destinada
ao setor hoteleiro;
Aumento do financiamento disponvel ao
consumidor final;
Possibilidade de alianas e parcerias com
agentes tursticos.
AMEAAS
125
AMBIENTE INTERNO
OPORTUNIDADES
AMBIENTE EXTERNO
AMEAAS
FORAS
Promoo do Projeto Hotel Empresa
Holding em associaes de terceira idade
e empresas prximas ao projeto;
Investir
intensamente
na
imagem
institucional de prestgio e qualidade;
Contratar gerncia experiente e altamente
qualificada para explorar de forma
adequada parcerias diversas;
Terreno serve como forte garantia real
para se conseguir financiamentos menos
custosos;
Desenvolver home page prpria do hotel,
destacando a localizao, qualidade dos
servios, instalaes modernas e questes
da natureza;
Estruturao formal de mtodos de
seleo e treinamento de funcionrios,
possibilitando a adequada interao destes
com clientes e ferramentas tecnolgicas;
Inserir nos mtodos de treinamentos
caractersticas prprias da regio, como
facilidade de comunicao e proximidade
no contato;
Manter contato prximo com entidades de
esfera pblica para pressionar para a
contnua melhora da infraestrutura
regional;
Investir na imagem de destino seguro,
confortvel e relaxante em detrimento da
crescente concorrncia de nvel global;
Contratao de gerncia capaz de
solucionar questes tanto de servios
quanto de contabilidade/tributos.
FRAQUEZAS
Buscar linhas de crdito mais baratas para
fazer frente aos pesados investimentos;
Desenvolvimento de ferramentas atravs
da tecnologia de informao que
possibilitem maior controle das atividades
do hotel;
Contratar gerncia experiente para explorar
de forma adequada parcerias com grandes
operadores tursticos;
Formatao de pacotes promocionais
personalizados para explorar pblicos de
eventos, de lazer e outros de forma a evitar
a inadimplncia;
Desenvolver promoes de pacotes em
perodos de menor taxa de ocupao;
Estruturao formal de programas de
remunerao varivel para no perder mo
de obra qualificada para concorrentes ou
outros setores da economia;
Prioridade ao investimento em marketing e
comercializao para expandir a base de
centros emissores;
Estruturar parcerias com o poder pblico
da regio para pressionar contra a
informalidade empresarial e reduzir o custo
trabalhista de pessoal (custo fixo);
Estruturar parcerias com o poder pblico
da regio para o desenvolvimento de
eventos regionais em pocas de baixa
temporada para incrementar o turismo da
regio;
Elaborar estratgia para a solicitao de
financiamentos dada dificuldade de
acesso as linhas oferecidas
126
127
128
129
130
A fim de estabelecer
131
Quando se adota a primeira opo, tica do Fluxo do Projeto, o fluxo apresentado representa o
fluxo do ponto de vista da empresa/projeto como um todo, sem discriminar a origem dos
investimentos, sejam eles oriundos de Capital de Terceiros ou de Capital Prprio, bem como
sem considerar a diviso dos retornos entre essas duas fontes. Quando se adota a segunda
opo, tica do Fluxo do Acionista, o fluxo apresentado representa o fluxo do ponto de vista
do acionista, ou seja, levando em considerao basicamente os aportes de capital feitos e os
dividendos distribudos, aps o fluxo do Capital de Terceiros (financiamentos). Neste Estudo
adotou-se a tica do Fluxo do Acionista e, por isso, para a verificao da viabilidade
econmico-financeira do Projeto Hotel Empresa Holding deve-se comparar a TIR do
Acionista com o Custo do Capital Prprio, assim como o VPL deve ser obtido a partir do
desconto do fluxo de caixa do acionista pelo Custo de Capital Prprio. Os fluxos apresentados
neste estudo foram projetados em moeda constante, ou seja, sem atualizao monetria,
permitindo a comparao dos valores entre os diferentes perodos, j que eles representam o
mesmo poder de compra.
Por fim, deve-se citar que o horizonte projetado para a anlise do projeto foi de 15
anos a partir de 01 de janeiro de 2013. Ou seja, a projeo mensal dos fluxos de caixa foi
elaborada para os prximos 15 anos e, adicionalmente, foi calculado um valor residual para o
projeto (Perpetuidade), que reflete a continuidade do negcio aps este perodo de anlise. Os
fluxos de caixa mensais foram fundamentados atravs de pesquisas de mercado (j
apresentadas no Plano de Negcios) e dados coletados com a equipe responsvel pela
implementao do projeto, sendo que tais projees refletem um cenrio base para o projeto.
132
4.5.2.1.
Receitas
Fase de
Invest. 2
Fase de
Invest. 1
Caracterstica Operacional
Unidade/Fator
1,75 hspedes
Prazo
12 meses
Incio
Ms16 1
Fim
Ms 12
80
Prazo
18 meses
Incio
Ms 37
Fim
Ms 54
120
16
Ms 1 diz respeito a Janeiro de 2013, Ms 2 se refere a Fevereiro de 2013, Ms 3 Maro de 2013 e assim por
diante. Tal definio se relaciona aos perodos mensais do fluxo de caixa mensal projetado para a anlise do
Projeto Hotel Empresa Holding.
133
Meses
Temporada
Baixa
Mdia
Alta
Fase de Maturao 2
Fase de Maturao 3
Fase de Investimento 1
Fase de Maturao 1
Caracterstica
Unidade/Fator
Prazo
12 Meses
Incio
Ms 13
Fim
Ms 24
45%
R$ 700,00
50%
R$ 825,00
58%
R$ 950,00
Prazo
12 Meses
Incio
Ms 25
Fim
Ms 36
50%
R$ 700,00
55%
R$ 850,00
65%
R$ 950,00
Prazo
18 Meses
Incio
Ms 37
Fim
Ms 54
50%
R$ 750,00
60%
R$ 900,00
70%
R$ 1.050,00
Fase de Maturao 5
Fase de Maturao 6
Fase de Maturao 7
Fase de Investimento 2
Fase de Maturao 4
134
Caracterstica
Prazo
Incio
Fim
Taxa de Ocupao Baixa Temporada
Diria Mdia Baixa Temporada
Taxa de Ocupao Mdia Temporada
Diria Mdia Temporada
Taxa de Ocupao Alta Temporada
Diria Mdia Alta Temporada
Prazo
Incio
Fim
Taxa de Ocupao Baixa Temporada
Diria Mdia Baixa Temporada
Taxa de Ocupao Mdia Temporada
Diria Mdia Temporada
Taxa de Ocupao Alta Temporada
Diria Mdia Alta Temporada
Prazo
Incio
Fim
Taxa de Ocupao Baixa Temporada
Diria Mdia Baixa Temporada
Taxa de Ocupao Mdia Temporada
Diria Mdia Temporada
Taxa de Ocupao Alta Temporada
Diria Mdia Alta Temporada
Incio
Fim
Taxa de Ocupao Baixa Temporada
Diria Mdia Baixa Temporada
Taxa de Ocupao Mdia Temporada
Diria Mdia Temporada
Taxa de Ocupao Alta Temporada
Diria Mdia Alta Temporada
Unidade/Fator
18 Meses
Ms 55
Ms 72
48%
R$ 800,00
55%
R$ 950,00
65%
R$ 1.100,00
18 Meses
Ms 73
Ms 90
50%
R$ 800,00
60%
R$ 950,00
70%
R$1.100,00
24 Meses
Ms 91
Ms 114
50%
R$ 900,00
60%
R$ 1.050,00
70%
R$ 1.200,00
Ms 115
50%
R$ 950,00
60%
R$ 1.100,00
70%
R$ 1.250,00
Copa do
Mundo
Olimpadas
Fase de Eventos
135
Caracterstica
Unidade/Fator
Incio
Ms 17
Fim
Ms 20
Taxa de Ocupao
85%
Diria Mdia
R$ 1.200,00
Incio
Ms 43
Fim
Ms 45
Taxa de Ocupao
75%
Diria Mdia
R$ 1.200,00
Receita Complementar
Unidade/Fator
R$ 55,00 / Hspede.Dia
Servios de Lavanderia
3,5% da ROB
2,5% da ROB
136
Fontes de
Receitas
Fontes de
Receitas
Fontes de
Receitas
Ano
2013
2014
2015
2016
2017
Hospedagem
17.967
13.584
18.182
26.666
Alimentos
1.738
1.568
1.773
2.760
Artigos
524
403
531
783
Lavanderia
734
564
743
1.096
Receita Total
20.963
16.119
21.229
31.305
Ano
Hospedagem
2018
38.228
2019
41.062
2020
43.364
2021
45.378
2022
46.452
Alimentos
3.873
4.154
4.168
4.154
4.154
Artigos
1.120
1.203
1.264
1.317
1.346
Lavanderia
1.568
1.684
1.770
1.844
1.884
Receita Total
44.789
48.102
50.566
52.594
53.836
Ano
Hospedagem
2023
47.536
2024
47.711
2025
47.536
2026
47.536
2027
47.536
Alimentos
4.154
4.168
4.154
4.154
4.154
Artigos
1.375
1.380
1.375
1.375
1.375
Lavanderia
1.925
1.932
1.925
1.925
1.925
Receita Total
54.990
55.190
54.990
54.990
54.990
137
2,5%
3,5%
7,7%
Hospedagem
Alimentos
Artigos
86,3%
Lavanderia
1200
70%
60%
1000
50%
800
40%
600
30%
400
20%
200
10%
0%
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Diria
2020
RevPAR
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
Taxa de Ocupao
4.5.2.2.
Custos e Despesas
Para que haja a devida operacionalizao do Projeto Hotel Empresa Holding, vrios
itens de custos e despesas devem ser desembolsados pela Empresa Holding. Dentre tais itens
de custos e despesas destacam-se os seguintes: Pessoal Fixo e Temporrio, Alimentos,
138
Marketing, Manuteno, Seguros, Energia e Telecomunicaes. A modelagem econmicofinanceira levou em considerao que os custos com Pessoal Fixo iniciam-se antes da
ocorrncia das receitas e isso representa, principalmente, a necessidade de treinamento do
staff para prover servios de elevada qualidade aos hspedes. Considerou-se tambm a
necessidade de funcionrios temporrios (Pessoal Temporrio) quando a Taxa de Ocupao
superior ao patamar de 65%. Por fim, levou-se em conta, tambm, que h uma defasagem
entre os custos e despesas de publicidade/marketing com as receitas de hospedagem, dado que
o valor despendido com marketing hoje gerar receitas apenas no futuro. A tabela abaixo
resume tais indicadores.
Caracterstica
Incio dos Custos de Pessoal Fixo em
relao s Fases de Investimento
Taxa de Ocupao Mnima para que
haja Custo de Pessoal Temporrio
Perodo de Defasagem entre
Publicidade e Receita e Hospedagem
Unidade/Fator
1 ms
65%
1 ms
139
Setor
Cargo
Quantidade
Salrio Mensal
Gerncia
Gerente Geral
R$ 8.000,00
Supervisor
R$ 3.500,00
Camareira
R$ 1.000,00
Lavadeira
R$ 1.000,00
Recepcionista
R$ 1.000,00
Auxiliar de Reservas
R$ 800,00
Chef de Cozinha
R$ 6.500,00
Cozinheiro
R$ 1.500,00
Auxiliar de Cozinha
10
R$ 1.000,00
Garom
16
R$ 1.200,00
Barman
R$ 1.200,00
Esteticista
R$ 4.500,00
Massagista
R$ 3.500,00
Adestrador
R$ 4.500,00
Educador Fsico
R$ 6.000,00
Orientador de Academia
R$ 4.000,00
Orientador de Atividades
20
R$ 1.500,00
Chefe de Segurana
R$ 2.500,00
Segurana
16
R$ 1.000,00
Chefe de Manuteno
R$ 2.5000,00
Ajudante Geral
12
R$ 1.000,00
Motorista
R$ 1.200,00
Chefe Financeiro
R$ 6.500,00
Secretria
R$ 1.200,00
Assistente
R$ 800,00
Hospedagem
Alimentao
Entretenimento
Administrativo
Financeiro
140
Setor
Cargo
Quantidade
Salrio Mensal
Gerncia
Gerente Geral
R$ 8.000,00
Supervisor
R$ 3.500,00
Camareira
20
R$ 1.000,00
Lavadeira
20
R$ 1.000,00
Recepcionista
20
R$ 1.000,00
Auxiliar de Reservas
15
R$ 800,00
Chef de Cozinha
R$ 6.500,00
Cozinheiro
20
R$ 1.500,00
Auxiliar de Cozinha
25
R$ 1.000,00
Garom
40
R$ 1.200,00
Barman
15
R$ 1.200,00
Esteticista
R$ 4.500,00
Massagista
R$ 3.500,00
Adestrador
R$ 4.500,00
Educador Fsico
R$ 6.000,00
Orientador de Academia
20
R$ 4.000,00
Orientador de Atividades
50
R$ 1.500,00
Chefe de Segurana
R$ 2.500,00
Segurana
40
R$ 1.000,00
Chefe de Manuteno
R$ 2.5000,00
Ajudante Geral
30
R$ 1.000,00
Motorista
R$ 1.200,00
Chefe Financeiro
R$ 6.500,00
Secretria
R$ 1.200,00
Assistente
R$ 800,00
Hospedagem
Alimentao
Entretenimento
Administrativo
Financeiro
141
Setor
Hospedagem
Alimentao
Entretenimento
Administrativo
Cargo
Quantidade
Salrio Mensal
Camareira
R$ 1.000,00
Lavadeira
R$ 1.000,00
Cozinheiro
R$ 1.500,00
Auxiliar de Cozinha
R$ 1.000,00
Garom
16
R$ 1.200,00
Barman
R$ 1.200,00
Esteticista
R$ 4.500,00
Massagista
R$ 3.500,00
Orientador de Academia
R$ 4.000,00
Orientador de Atividades
20
R$ 1.500,00
Segurana
10
R$ 1.000,00
Ajudante Geral
R$ 1.000,00
Setor
Hospedagem
Alimentao
Entretenimento
Administrativo
Cargo
Quantidade
Salrio Mensal
Camareira
10
R$ 1.000,00
Lavadeira
15
R$ 1.000,00
Cozinheiro
15
R$ 1.500,00
Auxiliar de Cozinha
15
R$ 1.000,00
Garom
40
R$ 1.200,00
Barman
10
R$ 1.200,00
Esteticista
R$ 4.500,00
Massagista
R$ 3.500,00
Orientador de Academia
R$ 4.500,00
Orientador de Atividades
50
R$ 1.500,00
Segurana
25
R$ 1.000,00
Ajudante Geral
20
R$ 1.000,00
142
Encargos
Trabalhistas
Encargos
Sociais
Benefcios
Encargo/Benefcios
Percentual
13 Salrio
8,33%
Frias
2,78%
12,00%
8,00%
4,00%
3,00%
Salrio Educao
2,30%
INCRA/SEST/SEBRAE/SENAT
3,30%
3,60%
Vale Refeio
7,50%
Vale Transporte
7,50%
Remunerao Varivel
5,00%
Treinamento
2,50%
Total
69,81%
143
Fonte de Custo/Despesa
Unidade/Fator
Caf da Manh
R$ 7,00 / Hspede.Dia
Almoo
R$ 12,00 / Hspede.Dia
Jantar
R$ 15,00 / Hspede.Dia
Custos Operacionais
Publicidade Geral
Venda de Pacotes
Afiliaes
Energia Fixa (Energia Eltrica reas
Comuns)
Energia Varivel (Energia Eltrica + Gs
+ Gasolina)
Internet de Banda Larga
4% da Receita Total
TV por Assinatura
Seguros Gerais
Despesas
17
18
R$ 150.000,00 / Ms
R$ 75,00 / Hspede.Ms
R$ 7.500,00 / Ms
IPTU
Outros
R$ 5,00 / Hspede.Dia
Telefone da Sede19
Outros da Sede
20
R$ 10.000,00 / Ms
R$ 5.000,00 / Ms
4% da Margem Operacional
Contabilidade e Jurdico
R$ 5.000,00 / Ms
17
O custo relacionado Publicidade Geral tem como base as receitas de hospedagem futuras, dado que o valor
despendido com marketing hoje gerar receitas para o Projeto Hotel Empresa Holding apenas no futuro.
18
O custo relacionado Seguros Gerais passa a ser de R$ 12.500,00/ms na Fase de Investimento 2.
19
O custo relacionado Telefone da Sede passa a ser de R$ 12.500,00/ms na Fase de Investimento 2.
20
O custo relacionado Outros da Sede passa a ser de R$ 5.000,00/ms na Fase de Investimento 2.
Fontes de Custos e
Despesas
Fontes de Custos e
Despesas
Fontes de Custos e
Despesas
144
Ano
2013
2014
2015
2016
2017
Pessoal
-424
-6.129
-5.090
-6.389
-9.188
Alimentos
-1.588
-1.433
-1.619
-2.522
Marketing
-41
-1.173
-892
-1.182
-1.812
Manuteno
-1.185
-1.185
-1.185
-1.848
Energia
-150
-1.878
-1.870
-1.879
-1.923
Outros
-14
-1.372
-1.115
-1.389
-2.127
-629
-13.325
-11.584
-13.643
-19.421
Ano
Pessoal
2018
-11.225
2019
-13.173
2020
-13.173
2021
-13.173
2022
-13.173
Alimentos
-3.539
-3.795
-3.808
-3.795
-3.795
Marketing
-2.495
-2.669
-2.832
-2.950
-3.026
Manuteno
-2.512
-2.512
-2.512
-2.512
-2.512
Energia
-1.974
-1.986
-1.986
-1.986
-1.986
Outros
-3.007
-3.198
-3.322
-3.427
-3.484
-24.750
-27.333
-27.633
-27.844
-27.977
Ano
Pessoal
2023
-13.173
2024
-13.173
2025
-13.173
2026
-13.173
2027
-13.173
Alimentos
-3.795
-3.808
-3.795
-3.795
-3.795
Marketing
-3.090
-3.101
-3.090
-3.090
-3.090
Manuteno
-2.512
-2.512
-2.512
-2.512
-2.512
Energia
-1.986
-1.986
-1.986
-1.986
-1.986
Outros
-3.542
-3.553
-3.542
-3.542
-3.542
-28.099
-28.134
-28.099
-28.099
-28.099
145
12,9%
Pessoal
7,8%
Alimentos
45,4%
Marketing
8,6%
Manuteno
Energia
12,5%
Outros
12,7%
4.5.2.3.
Investimentos
Para respaldar o fluxo de receitas projetado para o Projeto Hotel Empresa Holding
foram considerados investimentos em estruturas (obras/edificaes) e equipamentos, sendo
que tais investimentos esto divididos em 2 fases, conforme j detalhado anteriormente.
Deve-se ressaltar que se considerou um investimento em terreno no valor de R$ 2.000.000,00,
entretanto, tal investimento no ser desembolsado pela Empresa Holding na medida em que
a localidade na qual o projeto ser instalado j de posse da empresa. Porm, para a anlise
da viabilidade econmico-financeira do Projeto Hotel Empresa Holding de extrema
relevncia considerar tal investimento na medida em que sem este o projeto no seria capaz de
gerar o fluxo de receitas projetado. O valor estimado do investimento no terreno leva em
conta o valor de mercado da fazenda na qual o projeto ser instalado, sendo que tal estimativa
representa a frao ideal do terreno que ser ocupada pelo Projeto Hotel Empresa Holding.
As tabelas abaixo detalham as premissas utilizadas para a determinao dos investimentos nas
fases de investimento1 e 2.
Descrio
Subtotal
Terreno
R$ 2.000.000,00
146
Descrio
Custo21
Unidade/Fator
2
80 Unidades Habitacionais
R$ 1.489,56/ m
Restaurante
R$ 1.489,56/ m2
2 Bares
Lavanderia
R$ 1.489,56/ m
R$ 893,95/ m
85 m
250 m2
Subtotal
R$ 10.129.008,00
R$ 372.390,00
80 m
R$ 238.329,60
50 m
R$ 44.697,50
2 Campos de Futebol
R$ 150.000,00/unidade
R$ 300.000,00
Campo de Golfe
2 Quadras de Futebol de
Areia
2 Quadras de Vlei de
Areia
2 Quadras de Basquete
R$ 200.000,00/unidade
R$ 200.000,00
R$ 50.000,00/unidade
R$ 100.000,00
R$ 50.000,00/unidade
R$ 100.000,00
R$ 50.000,00/unidade
R$ 100.000,00
6 Quadras de Tnis
R$ 25.000,00/unidade
2
2 Piscinas
R$ 1.018,37/ m
R$ 1.018,37/ m2
100 m
R$ 150.000,00
2
1.500 m2
R$ 203.674,00
R$ 1.527.555,00
Pista de Corrida
R$ 20.000,00/unidade
R$ 20.000,00
8 Decks
R$ 20.000,00/unidade
R$ 160.000,00
2 Tirolesas
R$ 20.000,00/unidade
R$ 40.000,00
Sala de Jogos
Centro de Fisioterapia e
Academia
Hpica
R$ 1.489,56/ m2
300 m2
R$ 446.868,00
R$ 1.489,56/ m2
300 m2
R$ 446.868,00
R$ 1.018,37/ m2
250 m2
R$ 254.592,00
rea de Playground
R$ 35.000,00/unidade
2
4 Salas de Conveno
R$ 1.489,56/ m
1 Business Center
R$ 1.489,56/ m2
150 m2
R$ 223.434,00
R$ 223.434,00
Recepo
R$ 1.489,56/ m
Contingncias
Projeto Executivo
300 m
R$ 35.000,00
2
150 m
12% dos
Investimentos
6% do Valor da
Obra22
Total
R$ 1.787.472,00
R$ 2.052.398,71
R$ 1.149.342,28
R$ 20.305.064,59
21
147
Descrio
Custo
Unidade/Fator
Subtotal
R$ 1.489,56/ m
Restaurante
R$ 1.489,56/ m
350 m
2 Bares
R$ 1.489,56/ m2
80 m2
R$ 238.329,60
Lavanderia
R$ 893,95/ m2
50 m2
R$ 44.697,50
85 m
R$ 15.194.512,00
R$ 521.346,00
R$ 50.000,00/unidade
R$ 50.000,00
R$ 50.000,00/unidade
R$ 50.000,00
1 Quadras de Basquete
R$ 50.000,00/unidade
R$ 50.000,00
4 Quadras de Tnis
R$ 25.000,00/unidade
2 Piscinas
R$ 1.018,37/ m
rea de Playground
6 Salas de Conveno
100 m
R$ 100.000,00
2
R$ 203.674,00
R$ 35.000,00/unidade
R$ 35.000,00
R$ 1.489,56/ m2
300 m2
150 m
R$2.681.208,00
1 Business Center
R$ 1.489,56/ m
R$ 223.434,00
Contingncias
R$ 2.326.944,13
Projeto Executivo
6% do Valor da Obra
R$ 1.303.088,71
Total
R$ 23.021.233,95
Descrio
Custo
Subtotal
80 Unidades Habitacionais
R$ 20.000,00/unidade
R$ 1.600.000,00
Restaurante
R$ 170.000,00
R$ 170.000,00
2 Bares
R$ 35.000,00/unidade
R$ 70.000,00
Lavanderia
R$ 40.000,00
R$ 40.000,00
Sala de Jogos
R$ 100.000,00
R$ 100.000,00
R$ 250.000,00
R$ 250.000,00
Hpica
R$ 200.000,00
R$ 200.000,00
4 Salas de Conveno
R$ 100.000,00/unidade
R$ 400.000,00
Business Center
R$ 165.000,00
R$ 165.000,00
Recepo
R$ 50.000,00
R$ 50.000,00
3 Veculos
R$ 50.000,00/unidade
R$ 150.000,00
16 Caiaques
R$ 3.000,00/unidade
R$ 48.000,00
Contingncias
R$ 486.450,00
R$ 3.729.450,00
Total
148
Descrio
Custo
Subtotal
R$ 20.000,00/unidade
R$ 2.400.000,00
Restaurante
R$ 170.000,00
R$ 160.000,00
2 Bares
R$ 35.000,00/unidade
R$ 70.000,00
Lavanderia
R$ 40.000,00
R$ 40.000,00
Sala de Jogos
R$ 100.000,00
R$ 100.000,00
R$ 250.000,00
R$ 250.000,00
Hpica
R$ 200.000,00
R$ 200.000,00
6 Salas de Conveno
R$ 100.000,00/unidade
R$ 600.000,00
Business Center
R$ 165.000,00
R$ 165.000,00
24 Caiaques
R$ 3.000,00/unidade
R$ 72.000,00
Contingncias
R$ 610.050,00
R$ 4.677.050,00
Total
Equip.
Estrutura
Terreno
Caracterstica
Unidade/Fator
Prazo
12 meses
Incio
Ms 1
Fim
Ms 12
R$ 2.000.000,00
Prazo
12 meses
Incio
Ms 1
Fim
Ms 12
R$ 20.305.064,59
Prazo
3 meses
Incio
Ms 10
Fim
Ms 12
R$ 3.729.450,00
Equip.
Estrutura
149
Caracterstica
Unidade/Fator
Prazo
18 meses
Incio
Ms 37
Fim
Ms 54
R$ 23.021.233,95
Prazo
3 meses
Incio
Ms 52
Fim
Ms 54
R$ 4.677.050,00
4.5.2.4.
Fontes de Capital
23
150
Capital de
Giro
Fase de
Invest. 2
Fase de
Invest. 1
Fonte de Capital
Capital Prprio
Capital de Terceiros
Capital Prprio
Capital de Terceiros
Capital Prprio
Valor
40,00%
R$ 10.413.805,84
60,00%
R$ 15.620.708,75
40,00%
R$ 11.079.313,58
60,00%
R$ 16.618.970,37
100,00%
R$ 1.283.242,87
Capital de Terceiros
0,00%
R$ 0,00
Outputs
Inputs
Parmetro do Financiamento
Unidade/Fator
Valor Financiado
R$ 15.620.708,75
7,37% a.a.
360 dias
Sistema de Amortizao
SAC
Perodo de Carncia
12 meses
Perodo de Amortizao
108 meses
Periodicidade de Pagamentos
Mensal
Conta Reserva
3 meses
0,00%
Ms 25 e 132
TIR (Real)
7,37% a.a.
Payback
80 meses
Duration
57 meses
151
Unidade/Fator
Valor Financiado
R$ 16.618.970,37
7,37% a.a.
360 dias
Sistema de Amortizao
SAC
Perodo de Carncia
12 meses
Perodo de Amortizao
108 meses
Periodicidade de Pagamentos
Mensal
Conta Reserva
3 meses
0,00%
Ms 67 e 174
TIR (Real)
7,37% a.a.
Payback
79 meses
Duration
57 meses
Outputs
Inputs
Parmetro do Financiamento
20000
15000
10000
5000
0
2013
-5000
2014
2015
2016
Retirada
2017
2018
Amortizao
2019
2020
2021
Juros
2022
2023
152
10000
8000
6000
4000
2000
0
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
-2000
-4000
Retirada
Amortizao
Juros
4.5.2.5.
Impostos
PIS
COFINS
ISS
PIS
COFINS
ISS
ICMS
153
Regime de Tributao
Unidade/Fator
0,65%
0,00%
0,65%
3,00%
0,00%
3,00%
5,00%
5,00%
1,65%
100,00%
0,65%
7,60%
100,00%
3,00%
5,00%
5,00%
12,00%
12,00%
Regime de Tributao
Unidade/Fator
Alquota IRPJ
15,00%
10,00%
R$ 20.000,00/ms
32% da ROB
Alquota de CSLL
9,00%
32% da ROB
Mensal
154
4.5.2.6.
Outros Itens
Parmetro
Unidade/Fator
No ocorre
15 anos
10 anos
45 dias
60 dias
R$ 500.000,00
ndice de Inadimplncia
1,0% da ROB
155
156
Parmetro
ndice
14,73%
1,63%
6,11%
Beta Alavancado ()
1,84
2,13%
Termo de Adaptao ()
2,25%
7,37%
6,24%
WACC Real (
11,00%
2,45%
Inflao Brasil
5,00%
157
24
Para a construo do fluxo do investimento considerou-se um valor residual para o Projeto Hotel Empresa
Holding, sendo que este valor reflete a continuidade do negcio aps o perodo de anlise de anlise de 15 anos.
Este valor tem como base os fluxos de dividendos e redues de capital realizados entre o ano 16 e o ano 40 de
operao do Projeto Hotel Empresa Holding. Optou-se por considerar o fluxo at o 40 ano de operao, pois
qualquer distribuio de recursos aos acionistas aps tal perodo tem representatividade muito baixa em Valor
Presente. Por exemplo, um valor de R$ 243,50 distribudos aos acionistas no final do Ano 40, possui um VPL de
apenas R$ 1,00, considerando uma taxa de desconto de 14,73%.
158
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
TIR
VPL
Payback
25,39%
18.891
14,73%
99
Meses
TIR
VPL
Payback
25,39%
18.891
14,73%
99
Meses
TIR
VPL
Payback
25,39%
18.891
14,73%
99
Meses
1
2013
2
2014
3
2015
4
2016
5
2017
-10.414
-10.414
0
0
-271
-1.280
1.009
0
0
0
0
0
-6.139
-6.139
0
0
-3.950
-4.940
990
0
6
2018
7
2019
8
2020
9
2021
10
2022
6.327
0
6.327
0
5.663
0
5.663
0
6.927
0
6.927
0
8.513
0
8.513
0
9.046
0
9.046
0
11
2023
12
2024
13
2025
14
2026
15
2027
9.966
0
9.966
0
10.405
0
10.405
0
10.470
0
10.470
0
10.583
0
10.583
0
111.434
0
11.292
100.142
45000
45,0%
40000
40,0%
35000
35,0%
30000
30,0%
25000
25,0%
20000
20,0%
15000
15,0%
10000
10,0%
5000
5,0%
0
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
-5000
2027
0,0%
Receita Lquida
EBITDA
Lucro Lquido
Margem EBITDA
Margem Lquida
159
9000
7000
5000
3000
1000
2013
-1000
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
-3000
Dividendos
Aportes
-5000
-7000
25
O BHG S.A. (Brazil Hospitality Group) a terceira maior rede hoteleira do pas, sendo reconhecida pela
qualidade e por investir em melhorias contnuas nos hotis. A empresa tem como foco o investimento em hotis
na Amrica do Sul, sobretudo Brasil. Disponvel em: <www.bhg.net>.
2027
160
BHG
2013
2014
2015
2016
2017
2009
Liquidez Corrente
1,16
1,05
1,40
1,42
5,10
Liquidez Seca
1,16
1,05
1,40
1,42
5,08
Liquidez Imediata
0,62
0,40
0,62
0,44
4,73
-663
779
240
1.875
3.565
215.471
10
BHG
DESCRIO
2018
2019
2020
2021
2022
2010
Liquidez Corrente
1,38
1,44
1,52
1,59
1,67
3,03
Liquidez Seca
1,38
1,44
1,52
1,59
1,67
3,00
Liquidez Imediata
0,50
0,45
0,41
0,39
0,36
1,81
3.755
4.419
5.231
5.734
6.462
136.213
11
12
13
14
15
BHG
DESCRIO
2023
2024
2025
2026
2027
2011
Liquidez Corrente
2,19
2,48
2,79
3,63
4,82
0,54
Liquidez Seca
2,19
2,48
2,79
3,63
4,82
0,53
Liquidez Imediata
0,43
0,62
0,82
1,19
1,77
0,19
8.897
10.941
12.945
15.975
19.249
-68.971
ndices de
Liquidez
DESCRIO
ndices de
Liquidez
ndices de
Liquidez
161
Projeto Hotel Empresa Holding condizente com a apresentada pelo mercado. De maneira
geral, a empresa apresenta uma tima liquidez.
BHG
2013
2014
2015
2016
2017
2009
26,7%
17,3%
26,0%
28,3%
25,1%
Margem Lquida
7,1%
-3,3%
7,2%
8,3%
3,4%
-4,3%
4,5%
-1,8%
3,2%
4,1%
0,3%
-11,1%
12,6%
-3,4%
6,6%
9,7%
0,4%
10
BHG
2018
2019
2020
2021
2022
2010
35,8%
34,2%
36,6%
38,6%
39,6%
28,2%
Margem Lquida
16,1%
14,5%
16,8%
18,8%
20,0%
-5,0%
11,7%
11,9%
15,5%
19,4%
22,5%
-0,8%
26,3%
24,7%
29,5%
33,7%
35,7%
-1,0%
11
12
13
14
15
BHG
2023
2024
2025
2026
2027
2011
40,5%
40,7%
40,5%
40,5%
40,5%
33,0%
Margem Lquida
21,1%
22,0%
22,1%
22,4%
22,9%
6,2%
26,4%
28,7%
29,9%
31,5%
33,1%
0,9%
37,7%
38,6%
38,0%
37,9%
46,9%
1,4%
ndices de
Rentabilidade
DESCRIO
ndices de
Rentabilidade
DESCRIO
ndices de
Rentabilidade
DESCRIO
162
crescentes valores de lucro lquido e tambm pela queda dos ativos da empresa. Assim, a
ndices de
Atividade
BHG
DESCRIO
2013
2014
2015
2016
2017
2009
Prazo de Recebimento
41 dias
60 dias
53 dias
86 dias
25 dias
Prazo de Pagamento
28 dias
38 dias
31 dias
47 dias
94 dias
0,70
0,59
0,50
0,54
0,11
0,00
3,84
3,09
2,37
2,58
0,13
10
BHG
DESCRIO
2018
2019
2020
2021
2022
2010
Prazo de Recebimento
60 dias
61 dias
64 dias
61 dias
62 dias
66 dias
Prazo de Pagamento
34 dias
34 dias
34 dias
33 dias
33 dias
77 dias
0,80
0,91
1,01
1,14
1,24
0,17
3,66
3,83
3,91
2,96
2,84
0,21
11
12
13
14
15
BHG
DESCRIO
2023
2024
2025
2026
2027
2011
Prazo de Recebimento
61 dias
61 dias
61 dias
61 dias
61 dias
57 dias
Prazo de Pagamento
33 dias
33 dias
33 dias
33 dias
33 dias
75 dias
1,38
1,44
1,49
1,55
1,59
0,19
2,89
2,39
2,07
2,04
2,01
0,29
ndices de
Atividade
ndices de
Atividade
163
tambm ter aspectos negativos, como m negociao com fornecedores acerca dos prazos
para faturar as contas. Por fim, com relao ao giro do ativo total e giro do capital dos
acionistas, estes apresentam tendncia crescente e indicam um alto grau de eficincia de
utilizao dos recursos investidos. Comparando estes ndices com os apresentados pela BHG,
pode-se dizer que o Projeto Hotel Empresa Holding capaz de usar seus ativos mais
eficientemente. De maneira geral, a empresa apresenta um bom nvel de atividade, entretanto
a situao do prazo de pagamento deve ser melhor analisada.
BHG
2013
2014
2015
2016
2017
2009
Endividamento Geral
61,8%
57,9%
55,8%
53,7%
51,0%
15,5%
Cobertura de Juros
0,69
3,18
5,93
2,43
Servio da Dvida
0,59
1,24
1,37
1,39
4,0%
25,0%
27,4%
18,8%
25,1%
44,4%
10
BHG
2018
2019
2020
2021
2022
2010
Endividamento Geral
48,7%
43,9%
38,5%
32,8%
26,0%
20,4%
Cobertura de Juros
7,67
6,19
8,57
11,88
16,33
1,27
Servio da Dvida
2,42
1,77
2,07
2,48
2,69
2,38
31,9%
36,1%
41,8%
48,7%
59,4%
41,4%
11
12
13
14
15
BHG
2023
2024
2025
2026
2027
2011
Endividamento Geral
18,2%
13,5%
8,4%
2,9%
0,0%
28,1%
Cobertura de Juros
24,58
37,86
55,94
109,64
794,02
2,36
Servio da Dvida
3,03
5,59
5,89
6,28
13,16
1,82
61,3%
72,5%
89,1%
100,0%
100,0%
53,0%
ndices de
Endividamento
DESCRIO
Composio do Endividamento
ndices de
Endividamento
DESCRIO
Composio do Endividamento
ndices de
Endividamento
DESCRIO
Composio do Endividamento
164
perodo de anlise tal situao de inverte e empresa apresenta baixo nvel de endividamento,
sendo este integralmente de curto prazo. Apesar do endividamento ser de curto prazo, a
empresa possui liquidez suficiente para fazer frente a tais desembolsos, como j detalhado
anteriormente. Isso ocorre pois a empresa no investe em novos projetos e ao final do perodo
de anlise toda a dvida adquirida para os investimentos iniciais j foi quitada. Com relao
aos ndices de cobertura, a situao do empreendimento em anlise muito boa, sendo que
apresenta bons ndices de cobertura, com exceo aos apresentados no 4 ano de operao, em
virtude da captao da dvida para fazer frente a 2 fase de investimento. Os ndices de
endividamento do Projeto Hotel Empresa Holding so melhores dos que apresentados pela
BHG S.A., sobretudo devido ao perfil agressivo de crescimento desta via novas aquisies,
fato que mantem a empresa com elevado grau de alavancagem e possui em carteira muitos
empreendimentos em fase pr-operacional.
Assim, conforme j se previa atravs das demonstraes financeiras, os ndices
financeiros comprovam que o Projeto Hotel Empresa Holding financeiramente vivel.
165
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
TIR
VPL
Payback
14,76%
51
14,73%
147
Meses
TIR
VPL
Payback
14,76%
51
14,73%
147
Meses
TIR
VPL
Payback
14,76%
51
14,73%
147
Meses
1
2013
2
2014
3
2015
4
2016
5
2017
-10.414
-10.414
0
0
-1.757
-1.757
0
0
-756
-756
0
0
-7.685
-7.685
0
0
-6.407
-6.407
0
0
6
2018
7
2019
8
2020
9
2021
10
2022
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5.361
0
5.361
0
5.807
0
5.807
0
11
2023
12
2024
13
2025
14
2026
15
2027
6.968
0
6.968
0
7.162
0
7.162
0
6.549
0
6.549
0
6.660
0
6.660
0
83.300
0
6.867
76.433
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
TIR
VPL
Payback
14,75%
43
14,73%
147
Meses
TIR
VPL
Payback
14,75%
43
14,73%
147
Meses
TIR
VPL
Payback
14,75%
43
14,73%
147
Meses
1
2013
2
2014
3
2015
4
2016
5
2017
-10.414
-10.414
0
0
-1.529
-1.529
0
0
-179
-179
0
0
-7.830
-7.830
0
0
-7.003
-7.003
0
0
6
2018
7
2019
8
2020
9
2021
10
2022
0
0
0
0
0
0
0
0
1.623
0
1.623
0
5.295
0
5.295
0
5.838
0
5.838
0
11
2023
12
2024
13
2025
14
2026
15
2027
6.417
0
6.417
0
6.272
0
6.272
0
6.350
0
6.350
0
6.461
0
6.461
0
80.521
0
6.667
73.853
166
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
TIR
VPL
Payback
30,56%
28.084
14,73%
86
Meses
TIR
VPL
Payback
30,56%
28.084
14,73%
86
Meses
TIR
VPL
Payback
30,56%
28.084
14,73%
86
Meses
1
2013
2
2014
3
2015
4
2016
5
2017
-10.414
-10.414
0
0
421
-1.448
1.869
0
205
0
205
0
-3.908
-6.139
2.231
0
-2.695
-4.940
2.246
0
6
2018
7
2019
8
2020
9
2021
10
2022
7.815
0
7.815
0
7.914
0
7.914
0
8.531
0
8.531
0
10.356
0
10.356
0
10.952
0
10.952
0
11
2023
12
2024
13
2025
14
2026
15
2027
11.997
0
11.997
0
12.448
0
12.448
0
12.777
0
12.777
0
13.269
0
13.269
0
126.557
0
13.478
113.079
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
TIR
VPL
Payback
33,64%
34.417
14,73%
81
Meses
TIR
VPL
Payback
33,64%
34.417
14,73%
81
Meses
TIR
VPL
Payback
33,64%
34.417
14,73%
81
Meses
1
2013
2
2014
3
2015
4
2016
5
2017
-10.414
-10.414
0
0
972
-1.331
2.303
0
481
0
481
0
-3.668
-6.139
2.471
0
-1.915
-4.940
3.025
0
6
2018
7
2019
8
2020
9
2021
10
2022
8.503
0
8.503
0
8.774
0
8.774
0
10.205
0
10.205
0
12.004
0
12.004
0
12.593
0
12.593
0
11
2023
12
2024
13
2025
14
2026
15
2027
13.626
0
13.626
0
14.338
0
14.338
0
14.870
0
14.870
0
14.979
0
14.979
0
140.658
0
15.187
125.471
4.5.6.1.
167
anlise de tais tabelas de extrema relevncia para a Empresa Holding na medida em que
apresenta a sensibilidade do Projeto Hotel Empresa Holding para diversos cenrios. A partir
da anlise das tabelas abaixo, conclui-se que o Projeto Hotel Empresa Holding apresenta
viabilidade econmico-financeira at mesmo para cenrios pessimistas, entretanto a
sensibilidade de tal projeto bastante elevada para eventuais alteraes das premissas,
principalmente com relao variao relativa dos Preos de Diria. Porm, deve-se ressaltar
que as premissas do cenrio base j foram bastante conservadas, sendo que tanto as Taxas de
Ocupao quanto os Preos de Diria foram assumidos com valores menores dos observados
do que ocorrem de fato no mercado, dessa forma tem-se que a probabilidade de ocorrncia
dos cenrios negativos relativamente menor do que dos cenrios positivos.
TIR (% ano)
-12%
-9%
-6%
-3%
0%
3%
6%
9%
12%
15%
-15%
4,5%
6,3%
8,0%
9,7%
11,2%
12,6%
14,1%
15,5%
16,9%
18,4%
19,8%
-12%
7,8%
9,6%
11,2%
12,7%
14,2%
15,8%
17,3%
18,8%
20,4%
21,9%
23,2%
-9%
10,6%
12,2%
13,8%
15,4%
17,0%
18,7%
20,3%
21,9%
23,4%
24,8%
26,2%
-6%
13,2%
14,9%
16,6%
18,4%
20,1%
21,8%
23,4%
24,8%
26,3%
27,7%
29,2%
-3%
13,4%
15,3%
17,2%
19,1%
21,0%
22,7%
24,3%
25,8%
27,4%
29,0%
30,6%
0%
16,2%
18,1%
20,2%
22,1%
23,7%
25,4%
27,1%
28,7%
30,4%
32,0%
33,6%
3%
18,1%
20,1%
22,1%
23,9%
25,6%
27,3%
29,0%
30,7%
32,4%
34,1%
35,7%
6%
17,0%
19,3%
21,5%
23,5%
25,4%
27,3%
29,2%
31,0%
32,8%
34,7%
36,5%
9%
19,6%
21,8%
23,8%
25,8%
27,7%
29,7%
31,6%
33,5%
35,3%
37,2%
39,1%
12%
20,8%
23,0%
25,0%
26,9%
28,9%
30,9%
32,8%
34,7%
36,6%
38,6%
40,5%
15%
23,3%
25,3%
27,4%
29,5%
31,5%
33,5%
35,5%
37,5%
39,5%
41,5%
43,5%
168
-12%
-9%
-6%
-3%
0%
3%
6%
9%
12%
15%
-15%
-8.470
-6.094
-3.668
-1.170
1.341
3.885
6.467
9.018
-12%
-11.412
-8.640
-6.117
-3.523
-867
1.829
4.555
7.301
10.038
12.767
15.252
-9%
-7.120
-4.394
-1.593
1.243
4.120
7.044
9.938
12.861
15.630
18.252
20.889
-6%
-2.624
351
3.401
6.497
9.568
12.662
15.606
18.371
21.151
23.947
26.754
-3%
-2.206
998
4.235
7.502
10.764
13.904
16.784
19.713
22.669
25.622
28.575
0%
2.472
5.896
9.366
12.751
15.816
18.891
21.998
25.106
28.215
31.319
34.417
3%
5.983
9.549
13.125
16.481
19.689
22.941
26.207
29.467
32.701
35.950
39.201
6%
3.832
7.610
11.316
14.818
18.224
21.645
25.061
28.455
31.857
35.262
38.663
9%
8.207
12.104
15.656
19.243
22.825
26.394
29.961
33.520
37.077
40.634
44.198
12%
10.640
14.693
18.363
22.101
25.843
29.557
33.262
36.984
40.699
44.422
48.143
15%
15.243
19.081
22.981
26.875
30.736
34.605
38.479
42.352
46.230
50.104
53.980
PAYBACK
(Meses)
-15%
-12%
-9%
-6%
-3%
0%
3%
6%
9%
12%
15%
-15%
210
196
182
181
178
164
152
141
134
124
118
-12%
184
181
177
164
149
141
130
123
117
111
105
-9%
181
169
153
142
134
124
117
111
105
100
98
-6%
159
147
135
125
117
111
105
100
97
93
89
-3%
157
142
132
122
113
106
101
98
93
89
87
0%
137
126
117
110
104
99
94
89
87
83
81
3%
128
118
110
104
99
94
91
87
84
81
77
6%
133
122
112
104
99
93
88
85
81
77
75
9%
119
110
102
98
93
87
82
80
76
74
72
12%
117
107
100
96
92
87
83
80
76
75
72
15%
106
100
95
90
86
81
78
76
74
70
69
169
5. DISCUSSO E CONCLUSO
Este captulo tem por finalidade apresentar as concluses acerca do Plano de Negcios
do Projeto Hotel Empresa Holding realizado e discutir se os objetivos traados para o
proposito de desenvolvimento do trabalho foram ou no alcanados. Em linhas bastante
gerais, pode-se dizer que os valores tanto terico quanto prtico do presente estudo so de
grande importncia para o estudante (responsvel pela elaborao do presente estudo) e a
equipe da Empresa Holding responsvel pela implementao do Projeto Hotel Empresa
Holding, principais interessados na elaborao do estudo. As questes tericas possuem
relevncia na medida em que fornecem as bases para o entendimento de anlises complexas,
j as questes prticas analisam de forma estruturada e objetiva importantes pontos do projeto
para, ento, se tirar concluses acerca da evoluo/desenvolvimento do mesmo.
Com relao aos objetivos inicialmente traados para a elaborao do estudo, tem-se
que todos foram cumpridos integralmente e de maneira bastante adequada e proveitosa para a
implementao do projeto pela Empresa Holding. A partir do entendimento do mercado
hoteleiro, do estudo do comportamento e posicionamento dos principais concorrentes, do
exame das caractersticas do pblico alvo, da anlise da relevncia de parceiras com
fornecedores, do diagnstico dos principais riscos relacionados ao desenvolvimento do
projeto e da elaborao de uma modelagem econmico-financeira do projeto foi possvel
concluir:
A variedade de estruturas de lazer e eventos e a forma de interao de colaboradores
com os clientes so fundamentais para o sucesso do projeto;
Os fornecedores de alimentos, de entretenimento externo e de tecnologia da
informao so fundamentais para a manuteno de nveis elevados de servio e constante
melhora da qualidade;
Deve-se analisar constantemente a concorrncia para se averiguar oportunidades de
incrementos de receitas, reduo de custos, formatao de estratgias de sucesso praticadas
pelo mercado em geral;
O mix de comunicao/promoo do empreendimento deve ser composto por um
leque variado de opes, com destaque a comunicao via internet e clube de benefcios;
170
O preo de dirias deve ser limitado a um patamar aceitvel para os clientes, mas no
discrepante do praticado pela concorrncia dado que preos baixos podem passar uma
imagem negativa aos potenciais clientes;
O desenvolvimento do hotel envolve inmeros riscos, como ambientais, jurdicos,
mercadolgicos, relacionados sade humana, etc, entretanto estratgias tomadas pela
direo do hotel podem minimizar ou at mesmo cancelar tais riscos;
Por fim, a anlise econmico-financeira demonstra a viabilidade do investimento,
sendo que mesmo para casos extremos de queda de taxas de ocupao e queda dos preos de
dirias o empreendimento se mostrou rentvel.
Dessa forma, tanto a anlise qualitativa como o estudo quantitativo elaborados neste
TF mostram que Projeto Hotel Empresa Holding apresenta timo potencial tanto
mercadolgico quanto financeiro e que, assim, o grande desafio estar direcionado s
responsabilidades diretivas no sentido de adotar e executar as estratgias adequadas,
alinhando-as constantemente com cada integrante da empresa e com a situao de mercado de
momento. Ou seja, os prximos passos devem ficar a cargo da direo da Empresa Holding,
que deve assimilar e compreender as informaes contidas nesse Plano de Negcios e
executar as transformaes necessrias para que se atinja o sucesso projetado para o novo
negcio. Alm disso, de fundamental importncia que as anlises elaboradas neste estudo
sejam ciclicamente reformuladas em virtude de mudanas do mercado macroeconmico, das
novas necessidades do pblico alvo, de aes tomadas por concorrentes, etc. crucial para o
sucesso do empreendimento uma constante reavaliao das estratgias e das propostas da
empresa, afinal o Plano de Negcios deve ser sempre encarado como um documento
dinmico.
Por fim, deve-se destacar que para a implementao do Projeto Hotel Empresa
Holding na maneira em que este foi visualizado, fazem-se necessrios ainda alguns estudos
adicionais a este presente relatrio, os quais objetivam torna-lo ainda mais consistente e
completo. Segue abaixo os tpicos necessrios para serem aprofundados:
Elaborao de Cronograma Fsico e Financeiro para a implantao/construo do
projeto e posterior comparao de nmeros em relao ao projetado e realizado de fato;
Anlise da implantao da estrutura organizacional e do modelo de negcio propostos;
171
172
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABREU, Carlos Alexandre Camargo de; NETO, Jos de Paula Barros; HEINECK,
Luiz
Fernando
Mahlmann.
Avaliao
Econmica
de
Empreendimentos
ABREU, Carlos Alexandre Camargo de; NETO, Jos de Paula Barros; HEINECK,
Luiz
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Mahlmann.
Avaliao
Econmica
de
Empreendimentos
BNDES.
Perspectivas
da
hotelaria
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Disponvel
em:
<www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/con
hecimento/bnset/set3301.pdf>. Acesso em: 16/08/2012.
173
CASAROTTO
FILHO,
Nelson;
KOPITTKE,
Bruno
Hartmut.
Anlise
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Infraestrutura
para
Turismo.
Disponvel
em:
<www.copa2014.
turismo.gov.br/export/sites/default/copa/eventos/detalhe/download_eventos/Apresenta
cao_Ricardo_Mader.pdf>. Acesso em: 20/08/2012.
174
<www.mulher.uol.com.br/casa-e-decoracao/noticias/redacao
/2010/12/01/o-
projeto-de-arquitetura-pode-corresponder-a-ate-12-do-valor-total-da-obra.htm>.
Acesso em 11/08/2012.
em:
<http://www.joneslanglasalle.com.br/PressReleaseDocs/10.01.
JUEI, Chow Hen. Plano de Negcios para uma Empresa de TI Voltada ao Setor de
Educao. So Paulo: Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, 2003. 78 p.
Trabalho de Formatura, Escola Politcnica, Universidade de So Paulo, 2003.
LIMA, Iran Siqueira; LIMA, Gerlando Augusto Sampaio Franco; Pimentel, Ren
Coppe. Curso de Mercado Financeiro: Tpicos Especiais. 1 edio. So Paulo:
Editora Atlas, 2010.
175
em:
<www.dadosefatos.turismo.gov.br/dadosefatos/estatisticas
Disponvel
em:
<www.classificacao.turismo.gov.br/MTUR-
MOTTA,
Regis
da
Rocha;
CALBA,
Guilherme
Marques.
Anlise
de
PREFEITURA
MUNICIPAL
DE
BOFETE.
Cidade.
Disponvel
em:
<www.bofete.sp.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=25&Itemid
=28>. Acesso em: 29/08/2012.
176
177
7. ANEXOS
7.1. Conceito Geral de Risco
Para determinar o Custo de Capital e principalmente as variveis que compem o
CAPM necessrio abordar o conceito de Risco. Em termos gerais, pode-se expressar risco
como a possibilidade de ocorrncia de um evento no desejvel. Em relao s Finanas, risco
pode ser expresso como a possibilidade de perda ou ainda como o grau de incerteza a respeito
de um evento futuro. Assim, pode-se dizer que ausncia de risco implica que determinado
retorno futuro esperado seja invariavelmente igual ao retorno passado observado para
determinado investimento. Entretanto, na medida em que aumenta a variao (volatilidade)
possvel entre o fluxo de retorno esperado e o efetivamente observado, aumenta o risco
percebido pelo investidor para aquele determinado investimento. Ou seja, quanto maior a
volatilidade de determinado ativo (intensidade e frequncia das variaes de preos e fluxos
de caixa), maior o risco percebido pelo investidor. De maneira geral, o risco , na maioria
das vezes, representado pela medida estatstica do desvio padro (disperso das variveis em
relao mdia).
Assim, partindo do pressuposto de que os investidores so avessos ao risco, quanto
mais presente o risco estiver em um determinado ativo, maior ser o Prmio de Risco do
Ativo exigido pelo investidor e consequentemente maior ser o Custo de Capital. No
ambiente do CAPM, importante desmembrar o risco em dois componentes:
Risco Sistemtico ou No Diversificvel: se refere s variveis que interferem no
mercado como um todo, por exemplo, taxas de juros, preos de energia, polticas monetrias,
enfim, eventos de natureza poltica, econmica e social. O risco sistemtico inerente a todos
os ativos negociados no mercado e no h como se evitar totalmente os riscos sistemticos,
sendo indicada a diversificao da carteira de ativos como a medida preventiva para reduo
desse risco.
Risco No Sistemtico ou Diversificvel: trata das variveis que atingem
especificamente cada empresa, como processos judiciais e trabalhistas e defeitos ou atrasos
em tecnologias novas. Assim, o risco no sistemtico identificado nas caractersticas do
prprio ativo, no se alastrando aos demais ativos da carteira. um risco intrnseco, prprio
de cada investimento realizado e sua eliminao de uma carteira possvel pela incluso de
ativos que no tenham correlao positiva entre si.
178
Portanto, pode-se introduzir que o risco total de qualquer ativo definido pela sua
parte sistemtica (risco sistemtico ou conjuntural) e no sistemtica (risco especfico ou
prprio do ativo), conforme a ilustrao abaixo.
179
180
pode ser atribudo a componentes irracionais. Por exemplo, em perodos de inflao alta os
prmios de risco tendem a ser maiores que o esperado na teoria. Isto ocorre porque muitos
analistas utilizam projees de crescimento nos dividendos com base em um passado de
inflao menor e, por outro lado, esto utilizando taxas de juros correntes, gerando, assim, um
descompasso entre receitas menores e taxas de desconto j adequadas nova inflao,
implicando em uma precificao mais baixa para o ativo.
Abrangncia da Diversificao de Risco: uma vez que os Betas e Prmios de Risco
disponveis refletem um mercado onde os investidores dispem de carteiras diversificadas, os
Riscos Diversificveis tendem a apresentar pouca influncia em seus valores. Porm, na
medida em que o investidor no possui uma carteira diversificada, estes riscos se fazem mais
presentes. Embora este argumento no faa sentido do ponto de vista do Custo de
Oportunidade de outros investimentos, j que de fato existem investidores com carteiras
diversificadas, faz sentido supor que investimentos analisados isoladamente, fora de um
portflio, podem ser acompanhados de um componente adicional de prmio de risco.
181
182
183
184
185
NOTAS
Para as questes 4 28 abaixo, relacionadas a fatores que so importantes para a escolha de hotis por
hspedes, por favor, responder conforme a tabela de notas apresentada abaixo.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Qual a relevncia de cada um dos fatores listados abaixo para a seleo de um hotel resort de alto
padro?
4) Localizao afastada de regies metropolitanas.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
5) Infraestrutura regional de acesso de tima qualidade.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
6) Possibilidade de realizar as reservas via telefone, internet e/ou agncia de turismo.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
7) Variedade dos servios oferecidos aos clientes (alimentao, lazer, acomodaes, passeios
programados, etc).
2
3
4
5
6
7
8
9
1
8) Valor das dirias de hospedagem.
2
3
4
5
6
7
1
186
187
188
eliminar mais um percentual das pessoas que responderam ao questionrio da amostra final de
potenciais clientes do Projeto Hotel Empresa Holding. Do total de pessoas que responderam o
questionrio, 46,04% (227 respondetes) foram eliminadas, pois responderam no frequentar
hotis resorts. No total, foram eliminados da amostra final de potenciais clientes do Projeto
Hotel Empresa Holding 51,93% das pessoas que responderam ao questionrio (256
respondentes). As ilustraes abaixo detalham, respectivamente, os motivos da eliminao das
pessoas da amostra final de potenciais clientes do Projeto Hotel Empresa Holding e as
respostas para as questes n 1 e n 2 do questionrio.
151
160
140
120
100
76
80
60
29
40
20
0
Ambos
200
185
180
157
160
140
120
100
85
80
60
46
40
20
20
0
Classe A
Classe B
Classe C
Classe D
Classe E
189
250
227
200
150
107
100
73
55
50
31
No frequento.
Frequento, mais de
duas vezes a cada
ano.
Dentro do universo de 237 pessoas que no foram eliminadas da amostra final que
foram retiradas as principais concluses para as questes de n 3 a n 30 do questionrio. A
ilustrao abaixo detalha os principais mtodos de divulgao de hotis de acordo com a viso
dos clientes atravs das respostas para a questo n 3 do questionrio. J a tabela 64 detalha a
mdia da pontuao alcanada por cada um dos requesitos de servio analisados das perguntas
de n 4 a n 28. Quanto mais prxima de 1 a mdia do requesito, maior a sua importncia para
o sucesso do empreendimento e quanto mais prxima de 9 a mdia do requesito, menor a sua
importncia para o sucesso do projeto.
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
169
147
121
59
34
17
Sites
especializados
em booking de
hotis.
Comunicao
boca a boca de
amigos e
familiares.
Home Page
prpria dos
hotis.
Material
Divulgao em Apresentaes
publicitrio em jornais, revistas em eventos e/ou
agncias de
e/ou televiso.
congressos.
turismo.
190
Questo
N
Requisito
Nota
Mdia
2,43
4,14
4,36
10
4,49
11
2,22
13
14
5,56
15
5,08
16
2,27
17
4,86
18
4,87
23
24
4,43
25
2,92
26
3,05
6
7
12
19
20
21
22
27
28
4,07
2,30
4,25
2,59
3,73
2,04
6,14
6,98
6,59
4,49
2,73
6,16
191
Onde:
192
Questo Desvio
N
Padro
N Calculado
Tamanho
da Amostra
1,10
53
237 (OK)
1,36
80
237 (OK)
1,24
68
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193
194
qualidade que os clientes possuem sobre o servio realizado, uma vez que muitos hspedes
precisam se apoiar fortemente em tal tangibilidade para auxili-los no julgamento do servio.
Por exemplo, nos diferentes tipos de hotis que existem, o lobby (sala de espera, em geral)
caracteriza-se como o principal espao do hotel que transmite ao hspede a primeira sensao
do ambiente em que ele ir permanecer por um ou vrios dias, sobretudo devido aos aspectos
tangveis do ambiente. Nesse sentido, deve-se destacar que o lobby deve refletir a prpria
imagem do Projeto Hotel Empresa Holding, travs da decorao moderna e luxuosa, de
mveis de elevado conforto e de servios de alta eficincia, fatos que transmitiro aos
hspedes uma sensao mais acolhedora.
Basicamente, pode-se dividir todas as instalaes do hotel em macro setores, entre os
quais esto: rea social, rea de hospedagem, rea de alimentao, rea de lazer interno, rea
de lazer externo, rea de eventos, rea administrativa, rea de governana. Como o conceito
do empreendimento fundamentado no convvio, todas as reas do hotel, com exceo da
rea de hospedagem, devem ser estruturadas em torno de tal conceito. Assim, as reas que
abrigam a recepo, bares, restaurante, rea de lazer, dentre outras, devem estar combinadas
de tal forma que haja apenas divises ou separaes simblicas entre as mesmas com o intuito
de maximizar as oportunidades de convvio entre os hspedes e entre os hspedes e
funcionrios do hotel. J com relao rea de hospedagem, esta deve propiciar o maior nvel
possvel de privacidade para os hspedes e, por isso, deve-se estrutur-la em espao no
muito prximo dos outros setores. Segue abaixo, breve descritivo das principais acomodaes
que compem cada uma das reas:
rea social: portaria, recepo, estacionamento e sala de espera;
rea de hospedagem: chals e apartamentos;
rea de alimentao: restaurante central, cozinha, depsitos e bares;
rea de lazer interno: sala de leitura, sala de jogos de mesa, academia, dentre outras;
rea de lazer externo: campo de futebol, campo de golfe, piscina, tirolesa, dentre
outras;
rea de eventos: salas de convenes, business center, sala de computadores, etc.
rea administrativa: setor de reservas, almoxarifado, setor financeiro.
rea de governana: lavanderia, passadeira, depsitos, setor de servios.
195
196
Secador de cabelo de alta potncia;
Banheira de hidromassagem para duas pessoas;
Pia em bancada de mrmore;
Ar condicionado (sistema central de ar condicionado VRV do tipo multi-split);
Os apartamentos e chals devem ser decorados (design de interiores) de forma que a
temtica seja moderna e elegante. Como as unidades habitacionais so elementos que se
repetem centenas de vezes, representando parcela significativa do investimento no hotel, os
apartamentos e chals devem ser objeto detalhados estudos para, dentro de parmetros de
economia, adequar-se ao tipo de hotel de elevado padro, ao segmento de mercado de alta
classe e at mesmo aos altos padres adotados internacionalmente. O projeto detalhado do
apartamento e/ou chal padro, o qual inclui acabamentos, instalaes (eltricas, hidrulicas,
condicionadores de ar, etc) e mobilirio, deve ser complementado por um prottipo modelo
onde as solues podero ser testadas e eventuais erros podero ser corrigidos.
197
Pista de corrida ao redor de lagos;
Decks com rea para relaxamento distribudos no entorno dos lagos;
Marina com caiaques;
Tirolesa;
Sala para massagens e tratamentos estticos;
Centro de fisioterapia e academia;
Sala para leitura, incluindo uma biblioteca e DVDteca;
Sala de computadores com acesso a internet de banda larga;
Sala de jogos de mesa;
Hpica;
rea de playground;
J as facilidades de eventos sero de extrema importncia para incorporar a demanda
do turismo de negcios. Como facilidades a serem incorporadas no Projeto Hotel Empresa
Holding, sugere-se:
Espao para atividades sociais e culturais;
Salas de convenes com capacidade mnima de 150 lugares;
Pequeno business center com salas de reunies bem equipadas;
Estruturas de chapelaria, sanitrios e copa ou cozinha para distribuio de alimentos.
198
Valor Mnimo para a Operao: 1) R$ 3 milhes para Cidades-sede e demais capitais;
e 2) R$ 10 milhes para outros municpios;
Participao Mxima do BNDES: 1) 80% dos itens financiveis para Grandes
Empresas; e 2) 100% dos itens financiveis para Micro, Pequena e Mdia Empresas;
Taxa de Juros: 1) para operaes diretas com o BNDES de Custo Financeiro (80%
TJLP + 1% a.a. e 20% TJ6) + Remunerao Bsica do BNDES (1,8% a.a.) + Taxa de Risco
de Crdito (at 4,18% a.a.); e 2) para operaes indiretas de Custo Financeiro +
Remunerao Bsica do BNDES + Taxa de Intermediao Financeira (isenta para Micro,
Pequena e Mdia Empresas e 0,5% a.a. para Grandes Empresas) +Taxa de Risco de Crdito;
Prazo Total: 1) at 10 anos para projetos de construo de novos empreendimentos; e
2) at 8 anos para projetos de ampliao, reforma e modernizao;
Garantias: 1) definidas na anlise da operao para o apoio direto; e 2) negociadas
entre o agente financeiro e o cliente para o apoio indireto;
Subprogramas: O BNDES ProCopa Turismo conta com dois subprogramas com
condies especiais de financiamento para empreendimentos hoteleiros que obtenham
certificaes de sustentabilidade ou de eficincia energtica: BNDES ProCopa Turismo Hotel Sustentvel (exige certificado de construo sustentvel) e BNDES ProCopa Turismo Hotel Eficincia Energtica (exige certificado de eficincia energtica).
% ROB
1
2013
2
2014
3
2015
4
2016
5
2017
6
2018
7
2019
8
2020
9
2021
10
2022
11
2023
12
2024
13
2025
14
2026
15
2027
HOSPEDAGEM
86,14%
ALIMENTAO (EXTRA SERVICE)
7,86%
LOJA DE ARTIGOS
2,50%
LAVANDERIA
3,50%
RECEITA BRUTA
100,00%
IMPOSTOS SOBRE O FATURAMENTO -9,30%
PIS
-0,73%
COFINS
-3,35%
ISS
-4,43%
ICMS
-0,79%
RECEITA LQUIDA
90,70%
CUSTOS
-53,27%
PESSOAL
-25,04%
ALIMENTOS (PENSO COMPLETA) -4,43%
ALIMENTOS (EXTRA SERVICE)
-2,75%
MARKETING
-5,62%
SEGUROS
-0,73%
ENERGIA E TELECOMUNICAES -4,21%
LOJA DE ARTIGOS
-1,00%
OUTROS
-4,77%
MANUTENO ESTRUTURA
-3,75%
MANUTENO EQUIPAMENTOS
-0,97%
LUCRO BRUTO
37,42%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-629
-424
0
0
-41
-13
-150
0
-1
0
0
-629
17.967
1.738
524
734
20.963
-1.955
-153
-705
-925
-173
19.007
-13.278
-6.129
-980
-608
-1.173
-154
-1.878
-210
-1.009
-914
-224
5.730
13.584
1.568
403
564
16.119
-1.515
-118
-546
-699
-151
14.604
-11.537
-5.090
-884
-549
-892
-154
-1.870
-161
-799
-914
-224
3.067
18.182
1.773
531
743
21.229
-1.981
-155
-714
-936
-176
19.248
-13.596
-6.389
-999
-620
-1.182
-154
-1.879
-212
-1.022
-914
-224
5.652
26.666
2.760
783
1.096
31.305
-2.928
-229
-1.055
-1.372
-272
28.377
-19.368
-9.188
-1.556
-966
-1.812
-289
-1.923
-313
-1.526
-1.432
-364
9.008
38.228
3.873
1.120
1.568
44.789
-4.185
-327
-1.508
-1.967
-383
40.603
-24.693
-11.225
-2.183
-1.356
-2.495
-385
-1.974
-448
-2.174
-1.950
-504
15.910
41.062
4.154
1.203
1.684
48.102
-4.495
-351
-1.620
-2.113
-411
43.607
-27.276
-13.173
-2.341
-1.454
-2.669
-385
-1.986
-481
-2.332
-1.950
-504
16.331
43.364
4.168
1.264
1.770
50.566
-4.715
-368
-1.699
-2.231
-416
45.851
-27.575
-13.173
-2.349
-1.459
-2.832
-385
-1.986
-506
-2.431
-1.950
-504
18.276
45.378
4.154
1.317
1.844
52.694
-4.903
-383
-1.767
-2.335
-419
47.790
-27.786
-13.173
-2.341
-1.454
-2.950
-385
-1.986
-527
-2.515
-1.950
-504
20.004
46.452
4.154
1.346
1.884
53.836
-5.005
-391
-1.803
-2.390
-421
48.831
-27.920
-13.173
-2.341
-1.454
-3.026
-385
-1.986
-538
-2.561
-1.950
-504
20.912
47.536
4.154
1.375
1.925
54.990
-5.108
-399
-1.840
-2.446
-423
49.882
-28.041
-13.173
-2.341
-1.454
-3.090
-385
-1.986
-550
-2.607
-1.950
-504
21.841
47.711
4.168
1.380
1.932
55.190
-5.126
-400
-1.847
-2.455
-424
50.064
-28.076
-13.173
-2.349
-1.459
-3.101
-385
-1.986
-552
-2.616
-1.950
-504
21.988
47.536
4.154
1.375
1.925
54.990
-5.108
-399
-1.840
-2.446
-423
49.882
-28.041
-13.173
-2.341
-1.454
-3.090
-385
-1.986
-550
-2.607
-1.950
-504
21.841
47.536
4.154
1.375
1.925
54.990
-5.108
-399
-1.840
-2.446
-423
49.882
-28.041
-13.173
-2.341
-1.454
-3.090
-385
-1.986
-550
-2.607
-1.950
-504
21.841
47.536
4.154
1.375
1.925
54.990
-5.108
-399
-1.840
-2.446
-423
49.882
-28.041
-13.173
-2.341
-1.454
-3.090
-385
-1.986
-550
-2.607
-1.950
-504
21.841
DESCRIO
Margem Bruta
DESPESAS
PESSOAL
INSTALAES
OUTROS
LUCRO OPERACIONAL (EBITDA)
41,26%
-2,97%
-0,48%
-0,86%
-1,63%
34,46%
#DIV/0!
-34
-14
-15
-5
-663
30,15%
-651
-173
-180
-298
5.079
21,00%
-536
-173
-180
-183
2.531
29,36%
-639
-173
-180
-286
5.013
31,75%
-976
-209
-338
-430
8.032
39,18%
-1.381
-235
-450
-696
14.529
37,45%
-1.398
-235
-450
-713
14.934
39,86%
-1.476
-235
-450
-791
16.800
41,86%
-1.545
-235
-450
-860
18.460
42,82%
-1.581
-235
-450
-896
19.331
43,78%
-1.618
-235
-450
-934
20.222
43,92%
-1.624
-235
-450
-940
20.364
43,78%
-1.618
-235
-450
-934
20.222
43,78%
-1.618
-235
-450
-934
20.222
43,78%
-1.618
-235
-450
-934
20.222
Margem Operacional
DEPRECIAO
LAJIR (EBIT)
RESULTADO FINANCEIRO
Receitas Financeiras Caixa
FINANCIAMENTO 1
FINANCIAMENTO 2
LAIR (EBT)
IR e CSLL
LUCRO LQUIDO
37,99%
-5,81%
28,64%
-1,54%
0,18%
-0,81%
-0,90%
27,11%
-9,17%
17,94%
#DIV/0!
0
-663
-460
0
-460
0
-1.123
0
-1.123
26,7%
-1.727
3.352
-1.157
28
-1.185
0
2.195
-848
1.347
17,3%
-1.727
804
-1.105
63
-1.169
0
-301
-183
-484
26,0%
-1.727
3.286
-1.290
48
-1.032
-307
1.996
-612
1.383
28,3%
-2.728
5.304
-1.880
73
-895
-1.058
3.424
-1.064
2.360
35,8%
-3.729
10.800
-1.941
117
-758
-1.300
8.859
-2.332
6.527
34,2%
-3.729
11.205
-1.692
117
-621
-1.188
9.512
-3.210
6.302
36,6%
-3.729
13.071
-1.418
106
-485
-1.040
11.652
-3.938
7.715
38,6%
-3.729
14.730
-1.143
97
-348
-892
13.587
-4.596
8.992
39,6%
-3.729
15.602
-866
89
-211
-745
14.735
-4.986
9.749
40,5%
-3.729
16.493
-589
82
-74
-597
15.905
-5.384
10.521
40,7%
-3.356
17.007
-354
95
0
-449
16.653
-5.638
11.015
40,5%
-3.356
16.866
-174
128
0
-302
16.692
-5.651
11.041
40,5%
-3.356
16.866
6
160
0
-154
16.873
-5.713
11.160
40,5%
-3.122
17.100
170
192
0
-22
17.271
-5.848
11.423
Margem Lquida
19,78%
#DIV/0!
7,1%
-3,3%
7,2%
8,3%
16,1%
14,5%
16,8%
18,8%
20,0%
21,1%
22,0%
22,1%
22,4%
22,9%
200
1
2013
2
2014
3
2015
4
2016
5
2017
6
2018
7
2019
8
2020
9
2021
10
2022
11
2023
12
2024
13
2025
14
2026
15
2027
ATIVIDADES OPERACIONAIS
RECEITA BRUTA
IMPOSTOS SOBRE O FATURAMENTO
CUSTOS
DESPESAS
IR e CSLL
INADIMPLNCIA
-663
0
0
-629
-34
0
0
3.807
20.963
-1.955
-13.278
-651
-1.086
-186
2.044
16.119
-1.515
-11.537
-536
-329
-158
3.960
21.229
-1.981
-13.596
-639
-844
-208
5.977
31.305
-2.928
-19.368
-976
-1.785
-269
10.433
44.789
-4.185
-24.693
-1.381
-3.648
-448
10.674
48.102
-4.495
-27.276
-1.398
-3.786
-474
11.882
50.566
-4.715
-27.575
-1.476
-4.420
-498
12.948
52.694
-4.903
-27.786
-1.545
-4.984
-527
13.516
53.836
-5.005
-27.920
-1.581
-5.281
-534
14.089
54.990
-5.108
-28.041
-1.618
-5.584
-550
14.053
55.190
-5.126
-28.076
-1.624
-5.759
-552
13.962
54.990
-5.108
-28.041
-1.618
-5.711
-550
13.962
54.990
-5.108
-28.041
-1.618
-5.711
-550
13.882
54.990
-5.108
-28.041
-1.618
-5.790
-550
663
-1.410
-234
-290
-2.115
125
-391
-476
12
-232
12
24
25
2.397
1.810
3.670
3.862
10.558
10.283
11.406
12.960
13.283
14.101
14.077
13.970
13.970
13.908
INVESTIMENTOS
Terreno INVESTIMENTO FASE 1
Estrutura INVESTIMENTO FASE 1
Equipamentos INVESTIMENTO FASE 1
Estrutura INVESTIMENTO FASE 2
Equipamentos INVESTIMENTO FASE 2
-26.035
-2.000
-20.305
-3.729
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0
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-4.677
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0
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-26.035
2.397
1.810
-11.677
-8.488
10.558
10.283
11.406
12.960
13.283
14.101
14.077
13.970
13.970
13.908
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15.621
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0
0
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0
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0
0
0
0
0
-3.087
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-1.169
0
0
0
6.258
0
-1.918
-1.032
9.208
0
0
4.597
0
-1.918
-895
7.410
0
0
-4.361
0
-1.918
-758
0
-1.035
-649
-5.798
0
-1.918
-621
0
-2.071
-1.188
-5.513
0
-1.918
-485
0
-2.071
-1.040
-5.229
0
-1.918
-348
0
-2.071
-892
-4.944
0
-1.918
-211
0
-2.071
-745
-4.660
0
-1.918
-74
0
-2.071
-597
-2.520
0
0
0
0
-2.071
-449
-2.372
0
0
0
0
-2.071
-302
-2.224
0
0
0
0
-2.071
-154
-1.057
0
0
0
0
-1.035
-22
DESCRIO
-10.414
2.397
-1.277
-5.419
-3.891
6.197
4.485
5.892
7.731
8.339
9.441
11.557
11.598
11.745
12.851
APORTES
10.414
SHAREHOLDER FASE DE INVESTIMENTO 1 10.414
SHAREHOLDER FASE DE INVESTIMENTO 2
0
Capital de Giro
0
1.280
0
0
1.280
0
0
0
0
6.139
0
6.139
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0
4.940
0
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0
0
0
0
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0
0
0
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0
0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3.677
-1.277
720
1.049
6.197
4.485
5.892
7.731
8.339
9.441
11.557
11.598
11.745
12.851
RESULTADO FINANCEIRO
Receita Financeira
IR e CSLL+Eficincia Com Dvida
0
0
0
266
28
238
209
63
145
280
48
232
795
73
721
1.433
117
1.316
692
117
575
588
106
482
485
97
389
384
89
295
282
82
200
215
95
120
187
128
59
158
160
-2
134
192
-58
3.943
-1.068
1.000
1.844
7.630
5.177
6.481
8.217
8.723
9.723
11.773
11.784
11.903
12.985
DISTRUBUIO DO RESULTADO
-1.009
-990
-6.327
-5.663
-6.927
-8.513
-9.046
-9.966
-10.405
-10.470
-10.583
-11.292
2.933
-1.068
1.000
854
1.304
-486
-446
-297
-323
-243
1.368
1.314
1.320
1.693
FLUXO ACUMULADO
2.933
1.865
2.866
3.719
5.023
4.537
4.091
3.794
3.471
3.228
4.595
5.910
7.230
8.923
772
738
703
669
1.449
1.378
1.307
1.236
1.165
630
593
556
264
2.162
1.128
2.162
3.050
3.573
3.158
2.783
2.558
2.306
2.598
4.002
5.354
6.966
8.923
DESCRIO
ATIVO TOTAL
1
2013
2
2014
3
2015
4
2016
5
2017
6
2018
7
2019
8
2020
9
2021
10
2022
11
2023
12
2024
13
2025
14
2026
15
2027
26.035
29.818
27.492
42.723
57.834
55.857
52.794
49.896
46.397
43.269
39.847
38.410
36.918
35.432
34.552
Ativo Circulante
5.511
4.911
6.521
12.009
13.761
14.428
15.258
15.489
16.089
16.396
18.316
20.180
22.050
24.292
0
0
2.933
2.933
1.865
1.865
2.866
2.866
3.719
3.719
5.023
5.023
4.537
4.537
4.091
4.091
3.794
3.794
3.471
3.471
3.228
3.228
4.595
4.595
5.910
5.910
7.230
7.230
8.923
8.923
Clientes
Contas A Receber
Proviso Devedores Duvidosos
0
0
0
2.577
2.391
186
3.046
2.702
344
3.655
3.103
552
8.290
7.468
821
8.738
7.468
1.269
9.891
8.147
1.744
11.168
8.926
2.241
11.695
8.926
2.768
12.618
9.315
3.303
13.168
9.315
3.853
13.720
9.315
4.405
14.270
9.315
4.955
14.820
9.315
5.504
15.370
9.315
6.054
Ativo No Circulante
26.035
24.308
22.581
36.202
45.825
42.096
38.367
34.638
30.909
27.180
23.451
20.095
16.738
13.382
10.260
Partes Relacionadas
Mtuos
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Imobilizado
Imobilizado
Depreciao Acumulada
26.035
26.035
0
24.308
26.035
-1.727
22.581
26.035
-3.453
36.202
41.382
-5.180
45.825
53.733
-7.908
42.096
53.733
-11.637
38.367
53.733
-15.366
34.638
53.733
-19.095
30.909
53.733
-22.824
27.180
53.733
-26.553
23.451
53.733
-30.282
20.095
53.733
-33.638
16.738
53.733
-36.994
13.382
53.733
-40.350
10.260
53.733
-43.473
PASSIVO TOTAL
26.035
29.818
27.492
42.723
57.834
55.857
52.794
49.896
46.397
43.269
39.847
38.410
36.918
35.432
34.552
Passivo Circulante
663
4.732
4.671
4.646
8.444
10.006
10.009
10.027
9.754
9.627
7.499
7.375
7.235
6.075
5.044
Fornecedores
Contas a Pagar
663
663
1.645
1.645
1.721
1.721
1.832
1.832
4.083
4.083
4.208
4.208
4.495
4.495
4.798
4.798
4.810
4.810
4.967
4.967
4.979
4.979
5.003
5.003
5.011
5.011
5.018
5.018
5.044
5.044
0
0
0
3.087
3.087
0
2.950
2.950
0
2.813
2.813
0
4.361
2.677
1.684
5.798
2.540
3.258
5.513
2.403
3.110
5.229
2.266
2.963
4.944
2.129
2.815
4.660
1.992
2.667
2.520
0
2.520
2.372
0
2.372
2.224
0
2.224
1.057
0
1.057
0
0
0
Passivo No Circulante
16.080
14.178
12.397
20.131
25.134
21.394
17.689
13.985
10.281
6.576
4.727
2.804
881
-22
Emprstimos e Financiamentos
FINANCIAMENTO 1
FINANCIAMENTO 2
16.080
16.080
0
14.178
14.178
0
12.397
12.397
0
20.131
10.615
9.516
25.134
8.834
16.300
21.394
7.052
14.342
17.689
5.271
12.419
13.985
3.489
10.496
10.281
1.707
8.573
6.576
-74
6.650
4.727
0
4.727
2.804
0
2.804
881
0
881
-22
0
-22
0
0
0
Patrimnio Lquido
9.291
10.908
10.424
17.946
24.257
24.457
25.096
25.884
26.363
27.066
27.621
28.231
28.802
29.379
29.509
Capital Social
Equity 1
Equity 2
Capital de Giro
Reduo de Capital
10.414
10.414
0
0
0
11.694
10.414
0
1.280
0
11.694
10.414
0
1.280
0
17.833
10.414
6.139
1.280
0
22.773
10.414
11.079
1.280
0
22.773
10.414
11.079
1.280
0
22.773
10.414
11.079
1.280
0
22.773
10.414
11.079
1.280
0
22.773
10.414
11.079
1.280
0
22.773
10.414
11.079
1.280
0
22.773
10.414
11.079
1.280
0
22.773
10.414
11.079
1.280
0
22.773
10.414
11.079
1.280
0
22.773
10.414
11.079
1.280
0
22.773
10.414
11.079
1.280
0
-1.123
-1.123
0
0
-785
86
-1.009
138
-1.270
-429
-1.009
169
114
856
-1.009
267
1.484
3.067
-1.999
416
1.684
9.264
-8.326
746
2.323
15.260
-13.989
1.053
3.111
22.599
-20.916
1.428
3.590
31.142
-29.429
1.876
4.293
40.410
-38.475
2.358
4.848
50.405
-48.441
2.883
5.458
60.871
-58.846
3.433
6.029
71.360
-69.316
3.984
6.606
81.963
-79.899
4.542
6.736
93.373
-91.191
4.555
Emprstimos e Financiamentos
FINANCIAMENTO 1
FINANCIAMENTO 2