IT-Projektmanagement

Arne Lamm
WS 2012/2013

Inhaltsverzeichnis
1 Motivation
1.1 Warum Projektmanagement? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Warum IT-Projektmanagement (oder EDV-, DV-)? . . . . . . . . . . . . . . . .
2 Inhalt
2.1 Gliederung eines Projekts . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Technologiewandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Krzere Produktlebenszyklen . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4 Projektmanagement - Definition . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5 Produkt - Projekt - Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.6 Prozessbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.7 Projektmanagement-Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.7.1 Projektdefinition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.7.2 Projektplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.7.3 Projektkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.7.4 Projektabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.7.5 Projektuntersttzung . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.8 Der Projektmanagement-Regelkreis . . . . . . . . . . . . . .
2.9 Projekt - Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.10 Projekt - Konstituierende Merkmale . . . . . . . . . . . . .
2.11 Charakteristika von Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.11.1 Projektdauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.11.2 Projektgre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.11.3 Projektart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.11.4 Projekttyp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.12 Der Nutzen des Einsatzes von Projektmanagementmethoden
2.13 Kosten des Projektmanagements . . . . . . . . . . . . . . .
2.13.1 Kostenbestandteile des Projektmanagements . . . . .
2.13.2 Prozentualer Anteil der Projektmanagementkosten .
2.13.3 Projektkosten und Kosten des Projektmanagements
3 Projektdefinition
3.1 Projektgrndung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.1 Innovationsplanung . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Einschub: Kreativittstechniken . . . . . . . . . . .
3.3 Projektparameter . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.1 Festlegung der Projekt-Grundparameter . .
3.3.2 Optimierung der Leistungs- und Lastgren
3.3.3 Ausrichtung der Projekt-Grundparameter .
3.3.4 Problemfeldanalyse . . . . . . . . . . . . . .
3.3.5 7 Fragen der Problemfeldanalyse . . . . . .
3.3.6 Stellen eines Projektantrags . . . . . . . . .
3.3.7 Externe Projektvereinbarung . . . . . . . .
3.4 Projektziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.1 Anforderungskatalog (Lastenheft) . . . . . .

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3.6
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3.8

3.9

3.4.2 Pflichtenheft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.3 Leistungsbeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wirtschaftlichkeitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5.1 Monetre Aspekte von Projekten . . . . . . . . . . . . . . .
3.5.2 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5.3 Kostenvergleichsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5.4 Gewinnvergleichsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5.5 Rentabilitts-/ Amortisationsrechnung . . . . . . . . . . . .
3.5.6 Kapitalwert und Marginalrenditerechnung (interner Zinsfu)
3.5.7 Methodenberblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5.8 Wirtschaftliche Produktplanung: Produkt-Ergebnisrechnung
3.5.9 Wirtschaftliche Produktplanung: Produkt-Renditerechnung
Einsatzbeispiele fr verschiedene Methoden . . . . . . . . . . . . .
Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.7.1 Zwecke einer Projektorganisation (Auswahl) . . . . . . . . .
3.7.2 Projektbezogene Organisationsformen . . . . . . . . . . . .
3.7.3 Organisationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.7.4 Wahl der Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.7.5 Wechsel der Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . .
3.7.6 Projektgremien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.7.7 Sinnvoller Einsatz von Projektgremien . . . . . . . . . . . .
3.7.8 Der Projektleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.7.9 Projektbro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prozessorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.8.1 Vorgehensmodelle/ Phasenmodelle . . . . . . . . . . . . . .
3.8.2 Unterteilung des Entwicklungsprozesses . . . . . . . . . . .
3.8.3 Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.9.1 Fragestellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.9.2 Risikomanagementprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.9.3 Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.9.4 Risikoabsicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.9.5 Risikoeintrittsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4 Projektplanung
4.1 Strukturplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.1 Produktstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.2 Projektstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.3 Kontenstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Aufwandsschtzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.1 Methoden der Aufwandsschtzung . . . . . . . . .
4.3 Terminplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.1 Vorgehensweise bei der Terminplanung . . . . . . .
4.3.2 Vorgehensweise bei der Aufgabenplanung . . . . .
4.3.3 Netzplantechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.4 Netzplanarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.5 Kurzvorstellung ausgewhlter Netzplan-Methoden
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4.4

4.5

4.3.6 Terminierung . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.7 Ermittlung von Pufferzeiten . . . . . . . . . .
4.3.8 Netzplanstrukturierung . . . . . . . . . . . .
Einsatzmittelplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.1 Kapazittsplanung . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.2 Kapazittsausgleich . . . . . . . . . . . . . .
4.4.3 Personaleinsatzplanung . . . . . . . . . . . .
4.4.4 Betriebsmitteleinsatzplanung . . . . . . . . .
Kostenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5.1 Prinzip der Kostenrechnung . . . . . . . . . .
4.5.2 Rechnungswesen vs. Projektberwachung . .
4.5.3 Kreislauf der Projektkalkulation . . . . . . .
4.5.4 Kalkulationsabschnitte der Projektkalkulation
4.5.5 Kalkulationsstruktur . . . . . . . . . . . . . .
4.5.6 Kalkulationsschema . . . . . . . . . . . . . .
4.5.7 Kostenplanung: Hilfsmittel . . . . . . . . . . .
4.5.8 Budgetierung und Planung . . . . . . . . . .
4.5.9 Lebenszykluskosten . . . . . . . . . . . . . . .

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5 Projektkontrolle
5.1 Terminkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1.1 Rckmeldewesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1.2 Rckmeldeablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1.3 Terminkontrolle: Plan/Ist-Vergleich . . . . . . . . . . .
5.1.4 Projektfhrungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Aufwands-/ Kostenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.1 Aufgaben der Aufwands- und Kostenkontrolle . . . . .
5.2.2 Grundlagen einer aussagekrftigen Projektkalkulation
5.2.3 Netzplangesteuerte Stundenkontierung . . . . . . . . .
5.2.4 Qualitt der Stundenaufschreibung . . . . . . . . . . .
5.2.5 Kostenerfassung und -kontrolle . . . . . . . . . . . . .
5.2.6 Verrechnungsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.7 Plan/Ist-Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.8 Vergleichsmglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.9 Bestellwertfortschreibung . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.10 Terminorientierte Kostenkontrolle . . . . . . . . . . . .
5.2.11 Trendanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.12 Ergebnisermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.13 Steuernde Manahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Sachfortschrittskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3.1 Produktfortschritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3.2 Projektfortschritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3.3 Verfahren zur Bestimmung des Fertigstellungsgrads . .
5.3.4 Kontrollindizes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3.5 Restschtzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4 Qualittssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4.1 Qualitt im Entwicklungsprozess . . . . . . . . . . . .
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. 157
. 158
. 160
. 160
. 161

5.5
5.6

5.4.2 Bestandteile der Qualittssicherung

5.4.3 Review . . . . . . . . . . . . . . .
5.4.4 Qualittskosten . . . . . . . . . . .
Projektdokumentation . . . . . . . . . . .
Projektberichterstattung . . . . . . . . . .
5.6.1 Berichtswesen . . . . . . . . . . . .
5.6.2 Projektberichte . . . . . . . . . . .
5.6.3 Projektbesprechungen . . . . . . .

6 Projektabschluss
6.1 Produktabnahme . . . . . . . . .
6.1.1 Abnahmetest . . . . . . .
6.1.2 Produktabnahmebericht .
6.2 Projektabschlussanalyse . . . . .
6.2.1 Wirtschaftlichkeitsanalyse
6.3 Erfahrungssicherung . . . . . . .
6.3.1 Kennzahlen . . . . . . . .
6.4 Projektauflsung . . . . . . . . .

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. 179

Motivation

1.1

Warum Projektmanagement?

2 wichtige Grnde:
alles ist ein Projekt
- Fast alle IT-Vorhaben werden in Projektform durchgefhrt
- Aber auch andere Aktivitten knnen als Projekt betrachtet werden, z.B.
- Studium
- Abschlussarbeit
- Softwareprojekt
- Umzug
zu viele Projekte scheitern
Jedes vierte IT-Projekt geht den Bach hinunter (Computerwoche 28/2007)
Statistiken siehe Vorlesung

1.2

Warum IT-Projektmanagement (oder EDV-, DV-)?

Im Kern geht es um Projekte mit IT- Bezug:

Hardware-, Softwareanteile, Verfahren mit IT Einsatz
Viele Aspekte sind natrlich auch in anderen Projekten zu finden
Hohe Bedeutung von IT fr alle Lebensbereiche
Fachspezifisch
Dabei: wachsende Bedeutung der Software- Industrie
Software-Industrie hufig
Leitindustrie
Hohe Entwicklungskosten
Hohes Risiko
Kurze Produktlebenszyklen

2
2.1

Inhalt
Gliederung eines Projekts

Allgemeines Phasenmodell eines Projekts (quasi ein Metamodell)

2.2

Technologiewandel

Wandel von der Hardware zur Software

Verlagerung der Kosten (und der Wertschpfung) von der Fertigung zur Entwicklung

2.3

Krzere Produktlebenszyklen

Beschleunigung der Innovationszyklen

Krzere Produktlebenszyklen
Erhhte Bedeutung der Entwicklung als betriebliche Aufgabe
Anwendung geeigneter Fhrungskonzepte

 Projektmanagement

(Basiert auf Untersuchungen bei Siemens zum Alter elektrotechnischer Produkte)

2.4

Projektmanagement - Definition

Die Gesamtheit von

Fhrungsaufgaben,
Fhrungsorganisation,
Fhrungstechniken und mitteln
fr die Abwicklung eines Projekts.

2.5

Produkt - Projekt - Prozess

Produkt: Ergebnis eines Ttigkeitsvorhabens, z.B. Hardware, Schriftstck (Studie), Programm

(Anwendungssoftware), Dienstleistung (Revision, Beratung).
Projekt: Zielorientiertes Vorhaben zur Erstellung eines Produkts.
Prozess: Das eigentliche Vorgehen im Projekt zur Erstellung des Produkts.

2.6

Prozessbegriff

Besondere Merkmale von Prozessmodellen fr das Projektmanagement:

Der Prozess wird in Phasen und Abschnitte unterteilt.
Notwendige Vorgaben und zu erreichende Ergebnisse eines Vorgangs sind bindend
festgelegt.
Entscheidungspunkte zur Steuerung des Projekts (Meilensteine) sind klar definiert.
8

2.7

Projektmanagement-Aufgaben

2.7.1

Projektdefinition

2.7.2

Projektplanung

2.7.3

Projektkontrolle

2.7.4

Projektabschluss

2.7.5

Projektuntersttzung

10

2.8

Der Projektmanagement-Regelkreis

2.9

Projekt - Definition

Ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheit
gekennzeichnet ist, wie z.B.
Zielvorgabe,
zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen,
Abgrenzung gegenber anderen Vorhaben,
projektspezifische Organisation.

2.10

Projekt - Konstituierende Merkmale

Einmaligkeit
Besonders Vorhaben
Hebt sich von der Tagesroutine ab
Wird nicht stndig wiederholt
Zeitlich begrenzt
Es gibt einen Starttermin
Es gibt einen Endtermin
Klare Zieldefinition
Begrenzungen
Eigenes Projektbudget, das nicht berschritten werden darf
Eingeschrnkte Ressourcen
Besondere Fhrungsaufgabe
Komplexes Vorhaben, besonderes Risiko (Einmaligkeit)
Koordination von Fachleuten aus verschiedenen Bereichen

11

2.11

Charakteristika von Projekten

Projekte lassen sich hinsichtlich

Projektdauer,
Projektgre,
Projektart und
Projekttyp
voneinander unterscheiden.
2.11.1

Projektdauer

Die Projektdauer reicht von wenigen Monaten bis hin zu mehreren Jahren.
Ein Projekt sollte jedoch nicht krzer als zwei Monate und nicht lnger als fnf Jahre
sein.
Die Projektdauer ist steuerbar (z.B. ber die Anzahl an Projektmitarbeitern).
Insbesondere hngen Projektdauer und Projektgre voneinander ab.
2.11.2

Projektgre

2.11.3

Projektart

in welcher Unternehmensfunktion luft das Projekt ab

Forschungsprojekte
Zu abgegrenzten Forschungsaufgaben (z.B. Fuzzy Logik)
Kennzeichen:
Neuheit der Aktivitten
Geringe Mglichkeit Zielvorgaben zu przisieren
Hoher nderungsgrad der Projektparameter
12

Entwicklungsprojekte
Haben ein klar definiertes Entwicklungsziel, z.B. Handy und dazugehrige Software
Alle Bestandteile des Produkts sind i.d.R. neu zu entwickeln
Gegenber Forschungsprojekten geringere Unsicherheit
Rationalisierungsprojekte (Organisationsprojekte)
Ziel ist die kostengnstigere Abwicklung unternehmensinterner Vorgnge, z.B. durch
Verbesserung der Ablauforganisation oder durch
Entwicklung und Einsatz DV-gesttzter Verfahren
Projektierungsprojekte
Kundenauftragsorientierte Entwicklung
I.d.R. sind nicht alle Bestandteile des Produkts zu entwickeln
Mitunter werden sehr viele Fremdteile verwendet, so dass deren Zulieferung koordiniert
werden muss
Vertriebsprojekte
Entsprechen Projektierungsprojekten mit der Ausnahme, dass fast keine Entwicklung
stattfindet, sondern die meisten Teile der Fertigung entnommen werden
Betreuungsprojekte (Pflege-, Wartungsprojekte)
Dienen der Pflege und Anwendungsuntersttzung von Hard- und Softwaresystemen
Haben hufig kein klar definiertes Ende ( Grenzbereich der Projektdefinition)
Unternehmensprojekte
Dienen der Erarbeitung von Lsungskonzepten zur Behebung von betrieblichen Problemen oder Mngeln
Planungsprojekte
Dienen der Klrung neuer und unbekannter Aktivittsfelder, z.B. zur Vorbereitung eines
Entwicklungs- oder Rationalisierungsprojekts
Vorleistungsprojekte
Dienen der Entwicklung eines Produkts fr das kein konkreter (Kunden)Bedarf vorliegt

13

2.11.4

Projekttyp

Dient zur (Unter-) Klassifizierung der verschiedenen Projektarten

Ist i.a. abhngig von der Projektart
Projekttypen zur Projektart (elektrotechnisches) Entwicklungsprojekt knnen z.B.
sein:
Grundlagenentwicklung
Entwicklung von Mustern
Entwicklung von Verfahren
Entwicklung von Systemen
Entwicklung von Produkten
Modifikationsentwicklung
...

2.12

Der Nutzen des Einsatzes von Projektmanagementmethoden

2.13

Kosten des Projektmanagements

Projektmanagement verursacht Kosten

Verteiltes Projektmanagement vs. zentrales Projektmanagement
Verteilt: Die Kosten entstehen auch (zum Teil in der Summe hher), sind jedoch
nicht zuordenbar
Zentral (z.B. durch ein Projektbro): Die Kosten fr das Projektmanagement sind
klar zuordenbar

14

2.13.1

Kostenbestandteile des Projektmanagements

2.13.2

Prozentualer Anteil der Projektmanagementkosten

15

2.13.3

Projektkosten und Kosten des Projektmanagements

Frage, die sich das Management eines Unternehmens stellen sollte:

Kann ich mir ein Projektmanagement leisten? oder vielmehr:
Kann ich es mir leisten, kein Projektmanagement zu haben?

Projektdefinition

3.1

Projektgrndung

Aufgaben
Innovationsplanung
Findet i.allg. vor dem Projekt statt
Ist keine Projektmanagement-Aufgabe
Festlegung der Projekt-Grundparameter Leistung, Ressourcen, Zeit
Problemfeldanalyse
Schaffung von ersten Planungsgrundlagen
Stellen eines Projektantrags
3.1.1

Innovationsplanung

Innovationsplanung Das gezielte Suchen von Geschftsfeldern (und Produkten), die fr

ein Unternehmen lukrativ sind.
Ablauf:
Produktpositionierung
Produktbewertung
Produktauswahl
16

 Einsetzbare Methoden:
Portfolioanalyse
ABC-Analyse
Lebenszyklusanalyse
Kreativittstechniken
Portfolioanalyse
Portfolio 2dimensionale Matrix, die zwei Gren in Beziehung setzt
Fr unterschiedlichste Analysen nutzbar
Aufteilung/Segmentierung
2x2 Boston Consulting Group
3x3 McKinsey
4x4 Arthur D. Little
Geschftsfeldportfolio
Dient der Standortbestimmung und der Strategiefindung
Geschftsfeldportfolio
Geschftsfeldplanung
Marktanteil ist relativ zum grten Markteilnehmer
Strategien festlegen
Selektieren: Abbau oder Frderung
Aussichtslose Geschftsfelder aufgeben

17

Technologieportfolio Schritt 1 Bedeutung der Technologie ermitteln

Einschtzung der eigenen Technologiefhigkeit
Technologieposition bestimmen
Bewertet technisches Weiterentwicklungspotential der betrachteten Technologie
Leitet sich aus dem Technologie-Lebenszyklus ab

Schritt 2 eigene Position und Strategie ermitteln

Bestimmung der Strategie anhand der eigenen Technologie- position bezogen auf dem nchstbesten Wettbewerber

ABC-Analyse
Dient der Vorauswahl
Trennung von Wichtigem und Unwichtigem
Strategien fr die Produktplanung:
18

A: Frdern
B: Selektieren
C. Abbauen
Vorgehen: Produkte nach Umsatz anordnen, Schwellen fr A,B,C festlegen

Lebenszyklus-Analyse
Die Lebenszyklus-Analyse dient der Strategiefindung
Portfolioanalyse und ABC-Analyse sind statische Betrachtungen
Bei der Lebenszyklus-Analyse wird die Zeit mit einbezogen (dynamische Betrachtung)
Produkt-Lebenszyklus
Technologie-Lebenszyklus
Produkt-Lebenszyklus

19

Technologie-Lebenszyklus
Lnge von Innovationszyklen

Umsatzeinbuen

Umsatzeinbuen
20

 Preisvorteile
Beispiel PC-Entwicklung: Ein um einen Monat verspteter Markteintritt kann zwischen
3% und 5% Umsatzeinbuen bedeuten
S-Kurven

Abschtzen des Weiterentwicklungs- potentials

Charakteristisches Leistungsmerkmal, z.B. MBit, Dmpfung

3.2

Einschub: Kreativittstechniken

Kreativitt ist die Fhigkeit, schpferische und damit neue Gedanken hervorzubringen.
Ziel Untersttzung divergenten Denkens (Gegensatz: konvergentes Denken)
Techniken
Brainstorming
Fachleute einladen, mglichst viele Ideen sammeln, Kritik zurckstellen
4-12 Teiln., Thema umreissen
Flipchart, Karten (Moderationskoffer)
Ideen weiterspinnen
Zusammenfassung, z.B. mit MindMap
CNB-Methode (collective notebook)
Schriftliches Brainstorming
Vorgaben machen
Dokumente einsammeln und zusammenfassen
Vorteil: asynchron, Nachteil: fehlende Kommunikation
21

 Methode 635
6 Teilnehmer, 3 Ideen, 5 Iterationen

Utopiespiel
Bearbeitung von Was wre wenn ... Fragen in einer Gruppe
6-Hte-Methode
Rollenspiel: Problemstellung und Lsungen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten
Objektivitt (wei), Emotion (rot), Kritik (schwarz), Optimismus (gelb), Wachstum
(grn), berblick (blau)
Bestimmte Reihenfolgen gnstig:
blau, ..., wei, rot, gelb
schwarz vor grn
grn, rot, schwarz, ..., blau
Roadmapping
Basis: aktuelles Leistungsspektrum
Fortschreibung
Extrapolation
Szenariotechniken
Basis: zuknftige Anforderungen der Kunden
Alle relevanten gesellschaftlichen Parameter betrachten
Retropolation
... u.a. auch Verknpfung der Techniken
22

3.3
3.3.1

Projektparameter
Festlegung der Projekt-Grundparameter

Grundparameter:
1. Geforderte Leistung
2. Beanspruchte Einsatzmittel(Ressourcen)
3. Bentigte Zeit
Die Grundparameter sind interdependent, d.h. sie hngen voneinander ab
Projektmanagement-Dreieck

Durch Einsatz von Ressourcen ber eine gewisse Zeit soll eine Leistung erbracht werden
Aufgabe des Projektmanagements ist es, die Leistung mglichst optimal bzgl. Ressourcen
und Zeit zu erbringen
3.3.2

Optimierung der Leistungs- und Lastgren

3.3.3

Ausrichtung der Projekt-Grundparameter

Vorgehensweisen zur Bestimmung der Projekt- Grundparameter:

23

 Kostenfixierte Parameterausrichtung
Terminfixierte Parameterausrichtung
Leistungsfixierte Parameterausrichtung
Ziel optimale Leistung bei minimalem Aufwand
Leistungsmessung Bewertung der Leistung (gut, schlecht, ...) ber Erfllung von Qualittsmerkmalen
Qualitt Die Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte eines Produkts oder Dienstleistung, die sich auf deren Eignung beziehen, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu
erfllen. [ISO 8402]
u.a. Funktionserfllung, Zuverlssigkeit, Benutzungsfreundlichkeit, Wartungsfreundlichkeit,
Instandhaltbarkeit, Umweltfreundlichkeit, bertragbarkeit, Zeitverhalten, Verbrauchsverhalten, Fertigungsfreundlichkeit.
Kostenfixierte Parameterausrichtung
Zu einem fest vorgegebenen Budget wird der Fertigstellungstermin ermittelt
Ein frherer Termin kann nur erreicht werden durch:
Vernderung der Leistung
Vernderung der Qualittsanforderungen
Wird eingesetzt, wenn z.B. ein Marktpreis durch den Wettbewerb fest vorgegeben ist
(Bsp. Installations-, Beleuchtungstechnik)
Terminfixierte Parameterausrichtung
Ausgangspunkt: vorgegebene Leistung und fest vorgegebener Fertigstellungstermin
Auf dieser Basis werden die Kosten ermittelt, um den Fertigstellungstermin einzuhalten
Die Kosten knnen nur durch eine Vernderung der Leistung reduziert werden
Wird eingesetzt bei nicht verschiebbaren Terminen (z.B. Messen, Projektierungsprojekten (Konventionalstrafen) oder bei Produkten mit kurzen Standzeiten (PC, kritische
time to market))
Leistungsfixierte Parameterausrichtung
Leistung und Qualitt stehen definitiv fest und knnen nicht gendert werden
Daraus werden Kosten und Termine ermittelt
Dispositionsmglichkeiten bestehen nur hinsichtlich der Verschiebung zwischen Kosten
und Terminen
Wird z.B. eingesetzt in der Sicherheitstechnik, dem Kraftwerksbau oder der Raumfahrttechnik
24

3.3.4

Problemfeldanalyse

Der Projektantrag verlangt (grobe) Angaben zu Projektparametern (Termin, Kosten,

Einsatzmittel), die eigentlich erst nach einer Projektplanung vorliegen.
Zur Ermittlung dieser Angaben dient die Problemfeldanalyse 7 Fragen der Problemfeldanalyse
3.3.5

7 Fragen der Problemfeldanalyse

1. Richtige Aufgabenstellung?
Wichtig fr den wirtschaftlichen Erfolg des Produkts
Werden Marktbedrfnisse gedeckt?
Werden andere eigene Produkte verdrngt?
Richtige Einbettung in das eigene Produktspektrum
Tools: Portfolio, S-Kurven
2. Richtige Entwicklungsdauer?
Rechtzeitiger Markteintritt?
Standzeit des Produkts?
Das Einhalten und Verkrzen von Entwicklungszeiten ist wichtiger als das Einhalten
und Reduzieren von Entwicklungskosten. [McKinsey] Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
als Beispiel

25

3. Richtige Forschungs- und Entwicklungskosten?

FuE-Kosten hher als der erwartete Umsatz?
Theoretischer Minimalwert der Projektkosten.

4. Richtige Personalstrke?

26

5. Richtige Qualifikation?
Die Produktivitt der Mitarbeiter kann abhngig von der Qualifikation erheblich
differieren
Personalplan um Qualifikationsplan ergnzen
Gegebenenfalls Berater hinzuziehen (make or buy-Entscheidung)
Beispiel zur Streubreite der Produktivitt

6. Richtiger Funktionsumfang?
Sind alle bentigten Funktionen bercksichtigt?
Sollen nicht bentigte Funktionen realisiert werden?
Es ist eine Ermittlung des Funktionsbedarfs durchzufhren. Hilfsmittel, z.B.:
Priorittenlisten
ABC-Analyse

27

7. Richtige Methoden und Werkzeuge?

Beispiele fr Werkzeuge:
Logische Entwurfssysteme
Graphische Designwerkzeuge
Softwareproduktionsumgebungen
Programmgeneratoren
Dokumentationssysteme
...
Projektweite Durchsetzung einheitlicher Methoden und Werkzeuge notwendig
3.3.6

Stellen eines Projektantrags

Der Projektantrag ist ein Dokument, das die wichtigsten Eckdaten des geplanten Projekts enthlt.
Inhalt eines Projektantrags
Name des Projekts
Kurzbeschreibung des Vorhabens
Identifikationsbegriff (z.B. Nummer, Krzel)
Projektleiter/Teilprojektleiter
Mit-/Unterauftragnehmer
Geplanter Personalaufwand
Einsatzmittelkosten
Meilensteine
Fertigstellungstermine
Risikobetrachtung
Unterschriften (Auftraggeber, Auftragnehmer)
Dem Projektantrag mssen nderungen, die whrend der Projektdurchfhrung auftreten, beigefgt werden
Nach Prfung des Projektantrags wird ein Projektauftrag erteilt oder das Projekt wird
abgelehnt
Projektauftrge knnen auch phasenbezogen erteilt werden
Unterscheidung
Intern/ extern
Projektauftrag, FuE Auftrag, Produktvereinbarung

28

3.3.7

Externe Projektvereinbarung

Strengere Vorgaben fr Vertragswerk

u.a. Gewhrleistung, Konventionalstrafen
Rechtliche Rahmenbedingungen: BGB, AGB, HGB
Wichtig daher: Vertragsprfung bzgl.
Aufgaben/Inhalt
Aufwandsschtzung
Spanne
Gewhrleistung
Arten
Kundenvertrag
Rahmenvertrag
Consulting Vertrag
Dienstleistungsvertrag
Werkvertrag

3.4

Projektziel

Definition des Projektziels

Das Projektziel wird in aufeinander folgenden Planungsschritten mit zunehmender Detaillierung spezifiziert:
Der Anforderungskatalog ist Basis fr
den Projektvorschlag und
das Pflichtenheft und diese sind Basis fr
die Leistungsbeschreibung.
Erst mit der Leistungsbeschreibung wird das Projektziel verbindlich festgeschrieben.

29

 Anforderungskatalog (Lastenheft)
Erstes Dokument
Basis fr einen Projektvorschlag
Wird vom Anwender erstellt
Przisiert Projektziel in erster Nherung
3.4.1

Anforderungskatalog (Lastenheft)

Aufbau des Lastenhefts

Anwendungs- und Einsatzumgebung
Geforderte Funktionen und Eigenschaften
Benutzungsoberflche
Benutzerschnittstellen
Datenbasis
Mengengerst
Qualittsanforderungen
Realisierungsvorgaben
Dokumentationsanforderungen
Zeit- und Kostenrahmen
Projektvorschlag
Baut auf Anforderungskatalog auf und enthlt:
Zusammenfassung
Projektdefinition (Projektziel, Anforderungen)
30

 Ist-Zustand Einschub
Lsungsalternativen Einschub
Systemkonzept
(dazu meist auch erste Aufwandschtzung)
Istanalysetechniken
Problemfeldanalyse, Beschreibung des Istzustands Wichtige Techniken:
Primr:
Interview
Fragebogen
Dauerbeobachtung
Festhalten aller Ereignisse und Vorgnge, die einen Arbeitsplatz betreffen
Multimomentaufnahme
Stichprobenverfahren
Sekundr (Inventurmethode):
Dokumentenanalyse (Formulare, Ablaufdiagramme, Regelungen, ...)
Datenanalyse
Verfahrensanalyse (incl. Untersttzung)
Lsungen: Finden, Bewerten, Entscheiden
Problemlsungstechniken Finden von Lsungsalternativen
Morphologische Analyse
Bionik
Delphi-Methode (zur Problemlsung)
Entscheidungstechniken Wahl zwischen Alternativen
ABC-Analyse
Entscheidungstabelle
Entscheidungsmatrix/ Nutzwertanalyse
Entscheidungsbaum/ Prferenzmatrix
Portfoliomethode
Problemlsungstechniken
31

Ziel Finden von Lsungsalternativen

Technik 1 Morphologische Analyse
Matrix mit Teilproblemen und dazugehrigen Manahmen zur Behebung dieser Probleme
Schritte:
1. Sammeln der Teilprobleme
2. Ausprgungen (Teillsungen)
3. Darstellung als Morphologischer Kasten
4. Lsungskonstruktion
5. Auswahl der besten Lsung
Morphologischer Kasten

Technik 2 Bionik
Natrliche Problemlsungen auf technische Probleme bertragen (Delphin-UBoot, Flgel, Sensoren, ...)
Technik 3 Delphi-Methode (zur Problemlsung)
Systematische Befragung von verschiedenen Fachleuten, anonyme Antwort, Auswahl der
besten Alternative (evtl. mehrere Runden)
Entscheidungstechniken Wahl zwischen verschiedenen Alternativen Techniken:
ABC-Analyse VL 2
Entscheidungstabelle Beispiel 1
Tabellarisches Entscheidungsmittel fr formalisierbare Entscheidungsprozesse
Falls Bedingungen X gelten werden Aktionen Y ausgefhrt
32

Entscheidungstabelle

Entscheidungsmatrix Beispiel 2
Gegenberstellung von Entscheidungskriterien und Alternativen, mit Gewichtung
Nutzwertanalyse
Entscheidungsbaum/ Prferenzmatrix
Zur Alternativenauswahl durch paarweisen Vergleich
Portfoliomethode Beispiel 3
zeigt Stand (Anforderungserfllung) und Ziel der Entwicklung von Methoden/ Verfahren/ etc.
33

Portfolio

Nutzwertanalyse
Wird eingesetzt, um Vorhabenalternativen zu bewerten wenn monetr quantifizierbare
Bewertungskriterien fehlen
Beispiele fr qualitative Bewertungskriterien:
Ergonomie der Benutzeroberflche
Pflege- und Wartungsfreundlichkeit
Zukunftssicherheit, Marktaussichten
Beschleunigung des Informationsflusses
Ablauforganisatorische Transparenz
Flexibilitt in der Funktionsanpassung
Beschleunigung der Durchlaufzeiten
Umweltfreundlichkeit
Vorgehensweise
Vorhabenalternativen festlegen
Bewertungskriterien definieren
Gewichtungsfaktoren bestimmen

34

 Zielerreichungsfaktoren ermitteln

Nutzwerte der einzelnen Bewertungskriterien festlegen

Gesamtnutzen der Alternative berechnen
Rangfolge der Alternativen aufstellen

35

3.4.2

Pflichtenheft

Wird in Absprache mit den Anwendern erstellt

Enthlt das fachliche Grobkonzept der zu entwickelnden Lsung
Verfeinert Anforderungskatalog
Teilweise Unterscheidung zw. Fachkonzept und DV-Konzept
[Balzert 1996] Das Pflichtenheft enthlt eine Zusammenfassung aller fachlichen Anforderungen, die das Produkt aus Sicht der Auftraggeber erfllen muss. Das Pflichtenheft beschreibt
das Was, nicht das Wie.
Aufbau (Burghardt)
Gesamtsystem(Systemumgebung,-darstellung,-beschreibung)
Teilsysteme (genaue Beschreibung aller Komponenten)
Datendefinition(Stamm-,Bewegungs-,Verwaltungsdaten)
Schnittstellen (andere Systeme, Eingabe, Ausgabe)
Allgemeine Systemangaben (QS, Mengengerst, Ablauforg., ...)
Pflichtenheft: Gliederung (Balzert)
1. Zielbestimmung
1.1 Musskriterien
1.2 Wunschkriterien
1.3 Abgrenzungskriterien
Was nicht erreicht werden soll
2. Produkt-Einsatz
2.1 Anwendungsbereiche
2.2 Zielgruppen
2.3 Betriebsbedingungen
3. Produkt-Umgebung
3.1 Software
3.2 Hardware
3.3 Orgware
3.4 Produkt-Schnittstellen
4. Produkt-Funktionen

36

5. Produkt-Daten
6. Produkt-Leistungen
z.B. Antwortzeit
7. Benutzungsoberflche
8. Qualitts-Zielbestimmung
9. Testszenarien
10. Entwicklungsumgebung
10.1 Software
10.2 Hardware
10.3 Orgware
10.4 Entwicklungsschnittstellen
11. Ergnzungen
z.B. spezielle Anforderungen
3.4.3

Leistungsbeschreibung

Umfasst das fachliche Feinkonzept und einen ersten Grobentwurf fr die technische Realisierung
Stellt fr alle Seiten die einzig verbindliche Beschreibung des geplanten Produkts dar
Aufbau

37

3.5

Wirtschaftlichkeitsanalyse

Mit einem Projekt soll ein Gewinn erwirtschaftet oder ein Nutzen gestiftet werden
Nutzen oder Gewinn ergeben sich z.B. aus:
Rationalisierungserfolgen
Verkaufserlsen
Ein Projekt kann demnach auch immer als Investitionsvorhaben betrachtet werden

3.5.1

Monetre Aspekte von Projekten

Ausgaben (Kosten) (Beispiele)

Bisherige Kosten, z.B.
Planungsaktivitt
Realisierungsarbeiten
Ausbildungsmanahmen
Einfhrungsmanahmen
Test-Rechenzeiten
Sachanlageinvestitionen
Mehrkosten, z.B.
Weitere Entwicklungskosten
Zustzliche Sachanlagen
Produktiv-Rechenzeiten
Schulungsmanahmen
Verfahrenspflege
38

Einnahmen (Beispiele)
Knftige Rckflsse, z.B.
Verkaufserlse
Personaleinsparungen, z.B. aufgrund hherer Produktivitt
Materialeinsparungen
Rechenzentrumseinsparungen, z.B. wegen PC-Einsatz
Sonstige Kosteneinsparungen, z.B. wegen krzeren Durchlaufzeiten
3.5.2

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Wirtschaftlichkeitsanalyse
- monetr kostenorientiert
Am Beispiel
zwei alternative Lsungen sollen bewertet werden

3.5.3

Kostenvergleichsrechnung

Kostenvergleichsrechnung Periodenbezogen oder Gesamtzeitraum, gleichverteilt

Gesamtkosten = Betriebskosten + kalkulatorische Abschreibungen + kalkulatorische Zinsen

kalk. Abschreibung = Investition-Restwert/ Nutzungsdauer (lineare Abschreibung)

kalk. Zins = durchschn. Kapitalbindung * Zinssatz

39

durchschn. Kapitalbindung = Investition+Restwert/ 2

3.5.4

Gewinnvergleichsrechnung

Gewinnvergleichsrechnung Periodenbezogen oder Gesamtzeitraum, gleichverteilt

Gewinn = Erlse Gesamtkosten

3.5.5

Rentabilitts-/ Amortisationsrechnung

Rentabilittsrechnung
Rentabilitt = durchschn. Gewinn / durchschn. Kapitalbindung (*100%)

40

Amortisationsrechnung
Amortisation = Kapital_Investition / durchschn. Gewinn
a1=80000/800 = 100 Jahre
a2=110000/1653 = 66,55 Jahre
3.5.6

Kapitalwert und Marginalrenditerechnung (interner Zinsfu)

In einer Zahlungsreihe werden auf den Gegenwartswert abgezinste Ausgaben und Einnahmen einander gegenbergestellt
Der Kapitalwert stellt die Summe aller Aus- und Einnahmen dar. Hier meist Annahme
gleichmiger Rckflsse und Vorgabe eines Zinssatzes.
Mit der Berechnung der Marginalrendite wird festgestellt, zu welchem Zinssatz sich das
fr ein Projekt investierte Geld amortisiert.
Marginalrendite: der Zinssatz, mit dem (zuknftige) Rckflsse abgezinst werden mssen, um den anfallenden Kosten zu entsprechen Zinssatz mit dem sich Kapital verzinst
Abzinsung/ Kapitalwertmethode

Marginalrenditerechnung: Zahlungsreihe

41

Marginalrenditerechnung: Ermittlung der Rendite

Marginalrenditerechnung: Beispiel fr Zahlungsreihen

42

3.5.7

Methodenberblick

FuE-Projektdeckungsrechnung
Ermglicht eine Wirtschaftlichkeitsaussage bzgl. der Projektkostendeckung fr das gesamte Projekt, besonders fr Entwicklungsprojekte
Soll eine projektbegleitende sowie eine ber das Projektende hinaus reichende Betrachtung ermglichen
FuE-Kosten (Projektkosten) werden den erwarteten Rckflssen gegenber gestellt

Ergebnis: Deckungszeitpunkt
Arbeitet mit kumulativen Werten
Sollte fortgeschrieben werden
Steuerungsinstrument auf der Leitungsebene eines Unternehmens

43

3.5.8

Wirtschaftliche Produktplanung: Produkt-Ergebnisrechnung

Dient der Ermittlung des voraussichtlichen wirtschaftlichen Produkterfolgs

Bercksichtigt gegenber der FuE-Projektdeckungsrechnung mehr Einzelgren
Geeignet, wenn der mit einem einzelnen Produkt verbundene Finanzmittelbedarf nicht
detailgenau genug ermittelt werden kann (es wird mit Gesamtkosten gearbeitet)

3.5.9

Wirtschaftliche Produktplanung: Produkt-Renditerechnung

Erweiterung der Produkt-Ergebnisrechnung

Gegenber der Produkt-Ergebnisrechnung geeignet, wenn die notwendigen Finanzmittel
dem Produkt direkt zuordenbar sind

44

3.6

Einsatzbeispiele fr verschiedene Methoden

3.7

Projektorganisation

Projektorganisation Die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines Projekts.
Temporre Organisation, die auf die Besonderheiten des jeweiligen Projekts abgestimmt
ist
3.7.1

Zwecke einer Projektorganisation (Auswahl)

Festlegung der Arbeitsteilung (funktional, divisional)

Festlegung der Koordinationsinstrumente (persnliche Weisung, Selbstabstimmung, Programme, Plne)
45

 Bestimmung der Verantwortlichkeiten, Zustndigkeiten und Kompetenzen

Regelung der Weisungsbefugnisse, Kontrollrechte und Aufsichtspflichten
3.7.2

Projektbezogene Organisationsformen

Unternehmensinterne Projektorganisation
Reine Projektorganisation
Einfluss-Projektorganisation
Matrix-Projektorganisation
Auftrags-Projektorganisation
Projektmanagement in der Linie
Unternehmensbergreifende Projektorganisation
Einzelauftragsorganisation/Generalunternehmerorganisation(Auftrge fr Teilvorhaben, Verantwortung bei einem Unternehmen)
Konsortialorganisation (Konsortium trgt Verantwortung)
3.7.3

Organisationsformen

Klassisch: Linienorganisation mit divisionaler oder funktionaler Ausrichtung

aber: hufig zu starr und unflexibel bei Projekten

Reine Projektorganisation

46

+ Projektleiter hat die gesamte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis und die alleinige Verantwortung
+ Krzeste Kommunikationswege
+ Optimale Ausrichtung auf das Projektziel
- Problem der Auflsung nach Projektende (etablierte Strukturen, Versetzungsprobleme, KnowHow- Verlust)
- Gefahr von Parallelentwicklungen in Projekt und Linie
Einfluss-Projektorganisation

Es gibt keinen echten Projektleiter, sondern nur einen Koordinator

Die Entscheidungen werden in der Linie getroffen
+ Getrennte Bereiche knnen zu einer gesteuerten Kooperation veranlasst werden
+ Geringe Vernderungen in der bestehenden Organisation
- Projektkoordinator hat kaum Weisungsbefugnisse
- Unklare Verantwortungsverhltnisse
- Hoher Koordinationsaufwand
Matrix-Projektorganisation

Projektleiter hat fachliche, jedoch nicht disziplinarische Weisungsbefugnisse

+ Schnelle Bildung interdisziplinrer Gruppen
+ Keine Versetzungsprobleme
+ Frderung von Synergieeffekten
- Projektmitarbeiter dienen zwei Herren
- Hohes Konfliktpotential zwischen Projekt und Linie
47

Auftrags- Projektorganisation

Eigene Organisationseinheit Projektmanagement

Projektmitarbeiter sind nur dieser Organisationseinheit zugeordnet
Die Projekte vergeben Auftrge an die Linie
+ Klare Kompetenzabgrenzung
+ Leichte Einbindung externer und interner Auftragnehmer
+ Groe Flexibilitt
- Notwendigkeit einer eigenen Organisationseinheit
- Gefahr eines negativen Konkurrenzdenkens zwischen den Organisationseinheiten
- Gefahr der Brokratisierung
Projektmanagement in der Linie

Projektleiter ist i.d.R der Leiter der Organisationseinheit

+ Projektleiter hat die gesamte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis und die alleinige Verantwortung
+ Krzeste Kommunikationswege
+ Optimale Ausrichtung auf das Projektziel
+ Keine Personalversetzungen
- Nur kleinere Projekte mglich
- Nicht immer das fachlich und qualitativ richtige Personal verfgbar

48

3.7.4

Wahl der Projektorganisation

3.7.5

Wechsel der Projektorganisation

Beispiele fr unterschiedliche Formen in unterschiedlichen Phasen:

3.7.6

Projektgremien

Aufgaben
Untersttzung bei der strategischen Planung und Steuerung eines Projekts
Sicherstellen eines umfassenden Informationsflusses
Wesentliche Unterscheidungsmerkmale Funktion,Anzahl Mitglieder und Tagungsdichte
49

Planungsgremien
Planungsteam,Planungsgruppe
Planungsausschuss,Planungskollegium
Produktarbeitskreis
Aufgabe: Untersttzen bei der Projektplanung bzw. fhren diese durch, i.d.R. hufige
Treffen
Beratungsgremien
Beratungsausschuss
Anwenderkreis,Nutzerkreis
Fachpartnergremium,Fachausschuss
Aufgabe: Benennen und priorisieren fachliche Anforderungen, vermeiden Parallelentwicklungen, i.d.R. seltene Treffen
Steuerungsgremien
Produktentwicklungsgruppe,Produktentwicklungsausschuss
Systementwicklungsgruppe
Produkt-Arbeitsgruppe
Anwendergremium,Nutzergremium
Change Control Board (nderungssteuerung)
Aufgabe: bernehmen die fachliche Steuerung des Projekts, treten i.d.R. zu fest vorgegebenen Zeitpunkten (Meilensteinen) zusammen
50

Entscheidungsgremien
Entscheidungsinstanz,Entscheidungsausschuss,Entscheidungskreis, Lenkungsausschuss
Produktinstanz,Produktkommission
Systeminstanz
Aufgabe: Treffen strategisch wichtige Entscheidungen, treten i.d.R. selten und dann meist
am Beginn oder Ende wesentlicher Projektphasen zusammen
Kommunikationsgremium
Fachkollegium, Fachbeirat
Fachkreis
Fachteam
User-Club
Software-Board
Aufgabe: Sind projektbergreifend und dienen dem Erfahrungs- und Informationsaustausch, z.B. zur Frderung von Synergien und zur Vermeidung von Parallelentwicklungen
3.7.7

Sinnvoller Einsatz von Projektgremien

3.7.8

Der Projektleiter

Aufgaben
Organisieren der Projektgruppe
51

 Definieren und Strukturieren der technischen Aufgabenstellung

Planen und Kontrollieren der Projektaufgabe
Fhren der Projektmitarbeiter
Koordinieren der Partnerstellen
Informieren der zustndigen Projektgremien
Durchfhren des Projektabschlusses
Moderieren von Beratungs- und Steuerungsgremien
Qualifikation und Kompetenzen
Weisungs- und Entscheidungskompetenz
Arbeitsverteilung in den Projektgruppen
Auftragsvergabe an fremde Stellen
Kontrolle und Steuerung aller Projektarbeiten
Einberufung der Projektgremien
Mitspracherecht bei Personalentscheidungen
Qualifikationen (persnliche)
Eigeninitiative
Entscheidungsfreudigkeit
Motivationsfhigkeit
Kooperationsbereitschaft
Durchsetzungskraft
Delegationsbereitschaft
Einfhlungsvermgen
Konsequenz
Qualifikationen (fachliche)
Technisches Fachwissen
Kaufmnnische Kenntnisse
Projektmanagement-Erfahrung
Kenntnisse des Unternehmens
52

3.7.9

Projektbro

Das Projektbro bernimmt alle entwicklungsflankierenden und entwicklungsbetreuenden Aufgaben, z.B.

Planungsaufgaben (Aktualisieren von Plnen, Erstellen von Plnen, Rckmeldewesen)
Erfassungsaufgaben (Projektstammdaten, Stundenbelege)
Informationsaufgaben (Projekt-Datenauswertungen, Verteilen von Plnen, Pflegen der
Erfahrungsdatenbank)
optional
Review-Ttigkeiten
Abnahmen
Vertragswesen
Grenordnung 1-7 Personen (nach Projektvolumen, z.B. auch 10 bei > 100 Mio.) 2-3%
des Projektvolumens

3.8

Prozessorganisation

Zweck Festlegen des Ablaufs der Produkterstellung

im Gegensatz dazu Projektorganisation:
Aufbau und Ablauf der Fhrung/Verwaltung
Dokument Prozessorganisationsplan definiert die ablauforganisatorischen Angaben ber
den grundstzlichen Entwicklungsablauf
Wesentliche Elemente Phasen(modelle)
Phasenziele
Fachliche Beschreibung der Teilaufgaben, z.B. Festlegen der Funktionalitt, Testen
eines Moduls
Phasenergebnisse
produktbezogen
Anfassbare Zwischenprodukte, z.B. Leistungsbeschreibung, Prototyp
projektbezogen
z.B. Projektplan, Projektbericht
Phasenabschlsse
Offizielle Abnahme eines Projekt(zwischen)ergebnisses
Entscheidung ber Fortfhrung des Projekts/Wiederholung einer Phase
Kontrollinstanzen
53

3.8.1

Vorgehensmodelle/ Phasenmodelle

Vorgehensmodelle beziehen sich i.a. auf die inhaltliche Projektdurchfhrung (Phasenmodelle)

Wasserfallmodell

V-Modell

Spiralmodell

54

Iterative Modelle

Prozessorganisationsplne in Abhngigkeit von der Projektart

55

3.8.2

Unterteilung des Entwicklungsprozesses

Top-down Vorgehen Phasen und Meilensteine

Prozessgliederung mit Phasen und Meilensteinen

Nchster Schritt: weitere Verfeinerung

Phasen, Meilensteine und Ergebnisse

56

3.8.3

3.9

Ergebnisse

Risikomanagement

Definition Risikomanagement ist die systematische Vorgehensweise, um potenzielle Risiken

zu identifizieren
zu bewerten
sowie entsprechende Manahmen zur Risikoverhtung bzw. - minderung zu ergreifen.
Risikomanagement begleitet das gesamte Projekt
Ziel ist nicht die Vermeidung aller potenziellen Risiken sondern die Schaffung von Handlungsspielrumen, die ein bewusstes Eingehen von Risiken ermglichen.
Risikomanagement ist damit zugleich auch Chancenmanagement
3.9.1

Fragestellungen

1. Welche Risiken gibt es?

2. Wie wahrscheinlich sind sie?
3. Was sind die Effekte, wenn es doch passiert?
4. Was ist dann zu tun?
5. Was kann man vorher tun?
6. Was kostet das alles?
7. Was soll im Projekt getan werden?

57

Grundlagen/ Hilfsmittel/ Quellen

Zwang durch Bundesgesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
(KonTraG, seit 1.5.98 in Kraft)
verpflichtet die Leitung eines jeden Unternehmens, ein berwachungssystem zur Frherkennung gefhrdeter Entwicklungen einzurichten ( 91), welches auch auf die Risiken
knftiger Entwicklungen eingeht ( 289).
Bundesamt fr Sicherheit in der Informationstechnik bietet umfangreiche Untersttzung
3.9.2

Risikomanagementprozess

Risikoanalyse
Risikoidentifikation
Risikobewertung
Risikoabsicherung
Manahmenplanung
Manahmenbewertung
Risiko-Controlling
Risikoeintrittsmanagement
Strungsmanagement
Krisenmanagement
Katastrophenmanagement

58

3.9.3

Risikoanalyse

untersucht, was alles im Projektverlauf schief gehen kann und was das fr das Projekt bedeutet
Risiko Ausma, mit dem die Erreichung geschftlicher und technischer Ziele und die Umsetzung geschftlicher Strategien durch negative Ereignisse oder Handlungen bzw. Unterlassungen innerhalb und auerhalb des Projektumfeldes gefhrdet ist
Risikokategorien
Markt- und Branchenrisiken Technologiewandel, Einbruch des Marktwachstums, verndertes Kundenverhalten, neue oder genderte Gesetze.
Management-Risiken ungengende Verfgbarkeit von Entwicklungstools und Technologien, ineffiziente Produktionsstruktur, nicht marktorientierte Geschftsfeldplanung, ungeeignete Vertriebskanle, unklar gegliederte Aufbauorganisation.
Produktrisiken ungengende Produktqualitt, fehlerhafte Funktionen, falsche oder fehlerhafte Ergebnisse, zeitaufwndige Fehlerbehebung.
Prozessrisiken nicht zeit- und marktgerechte Produktentwicklung, mangelnde Effizienz der FuE-Aktivitten, ungengende Produktivitt in der Fertigung, unzureichende Geschftsprozesse, ungengende luK-Infrastruktur, ineffizientes Kostenmanagement, Projektmanagement, Verlust oder Manipulation von Daten.
Personalrisiken Nichtverfgbarkeit qualifizierter Mitarbeiter, gestrtes Verhltnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten (mangelndes Konfliktmanagement), Haftung (Arbeitsunflle, Umweltschden).
Finanzielle und rechtliche Risiken Wechselkursschwankungen (Whrungsrisiko), Vernderung der Kapitalmarktzinsen (Zinsrisiko), versptete Erfllung von Forderungen (Kreditrisiko), ungeeignete Lieferantenauswahl, unklare Vertragsausgestaltung (Vertragsrisiken),
Garantie- oder Gewhrleistungsansprche, ungengenden Schutz von Know-how (Patentschutz).
Verfahren zur Identifikation
Risiko-Checkliste listet alle mglichen Risiken auf. Die Befragten bestimmen, welche
Risiken zutreffen und von welcher Relevanz diese sind.
Prozess-Mapping kritische Geschftsprozesse mittels eines Relationengitters gezielt
herausarbeiten.

59

Risikomatrix die fr das betrachtete Problemumfeld bentigten Ressourcen und Leistungen (x-Achse) werden den vorhandenen Prozessen (y-Achse) gegenbergestellt. In den
Kreuzungsfeldern der Matrix werden die mglichen Risiken mit einer ersten Gewichtung eingetragen
RisikoanalyseWorkshop im Team (hnlich Brainstorming) werden potenzielle Risiken
eines Bereichs ermittelt und ihre Relevanz herausgearbeitet
Risikoidentifikation

Risikobewertung Risiken werden entsprechend der Auswirkung des mglichen Schadens

(Sachschaden, Personenschaden, Image-Schaden, Produktschaden etc.) unterschieden und abhngig von der Hhe des mglichen Schadens priorisiert
Priorittenbildung nach
Rangfolge nach Relevanz,
relative Gewichtung,
Gefhrdungskategorie,
potenzielle Schadenshhe,
Eintrittswahrscheinlichkeit in Prozent
Methoden zur Bewertung
Fehlerbaum-Methode
Ausfalleffektanalyse

60

 ABC-Analyse
Entscheidungsmatrix
Entscheidungsbaum
Monte-Carlo-Simulation

Klassifikation mit Risikoportfolio

Risikobewertung: Beispiel

61

3.9.4

Risikoabsicherung

3 Schritte
1. Manahmenplanung
2. Manahmenbewertung
3. Risiko-Controlling
Manahmenplanung
Manahmen zur Risikoverhtung (prventiv)
Manahmen zur Risikominderung (korrektiv)
Kategorien von Manahmen
Technische (Ersatzgerte, Standby-Ressourcen, Notstromaggregate, Datensicherung (Recovery), Notbetriebsverfahren, Qualittssicherung)
Personelle (erhhter Bereitschaftsdienst,Vertreterregelungen, zustzlicher Personaleinsatz, Abstimmung mit Kunden und Lieferanten)
Logistische (vorzeitige Erhhung der Produktbestnde, Lieferbestnde, Lieferantenzahl
(Second Source), Absicherung der Kommunikationswege (E-Mail, Handy u. A.), alternative
Transportwege

62

Risiken und Manahmen/ Steuerungsinstrumente

Manahmenbewertung
Auflistung von Risiken, deren Beseitigungskosten bzw. Schadenshhen und ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten mit den geeigneten Manahmen,
Gegenberstellung von Aufwand und Auswirkung, um geeignete Manahmen zu finden
Risiko-Controlling
Einrichtung einer Kontrollinstanz
Sollte bereits in Angebotsphase beginnen
Wirksam ber die gesamte Projektlaufzeit
KonTraG Gesetz beschleunigt Entwicklung von Tools

63

3.9.5

Risikoeintrittsmanagement

Risikoeintrittsmanagement umfasst
Strungsmanagement (i.a. leicht zu beheben)
Krisenmanagement (Notfall-)
eigene Planung erforderlich
Katastrophenmanagement
Katastrophenplan
Notfall Risiko, dessen Bewertung einen bestimmten Schwellwert berschreitet
Risikomanagement-Plan

64

Ziel Dokument (Plan), das beschreibt:

Welche Risiken sind mglich
Eintrittswahrscheinlichkeit
Schaden
Gefhrdung
Manahmen zur Vermeidung
Vorsorgemanahmen
Manahmen bei Eintritt
evtl. Notfallplan
dabei: wer tut was, ist fr was verantwortlich (also auch Ergebnisse aus dem nchsten
Abschnitt)
Notfallvorsorge
Einrichten der Notfallorganisation
Notfallhandbuch (enthlt das alles)
Vorbereitung des Notfallbetriebs
Notfallbungen

65

Notfallorganisation
Notrufzentrale
Bereitschaftsdienst
Notfallmanagement-Team (Krisenstab)
Notfalldurchfhrungsplne
Notfallbeschreibung,
Geltungs- und Wirkungsbereich,
Inventarisierung,
bersicht spezieller Vorsorgemanahmen,
bersicht mglicher Fehlerszenarien,
Manahmenkataloge,
Eskalationsregeln (Meldewege, Toleranzzeiten).
Notfallplan (Grundgerst)
definiert woran Notfall erkannt wird
Z.B. ber interne SLAs (Serivce Level Agreements) und deren Schwellwerte. Beispiel:
ein Notfall ist eingetreten, wenn ein Mail-Server a) innerhalb von 4 Stunden und b)
nach der Einleitung einfacher Fehlerbehebungen nicht wieder betriebsbereit ist.
definiert festen Ansprechpartner fr jeden Notfall, sowie eine weitere Person als Vertretung
legt die Kommunikations-Reihenfolge fest (wer informiert wen in welcher Reihenfolge).
definiert, wie der Wiedereintritt in den Normalbetrieb gestaltet werden soll
(z.B. Aktivierung des Ausfallservers und Wiederherstellung der letzten Datensicherung, danach Kommunikation ber einen definierten Kanal)
bestimmt Protokollierung whrend eines Notfalls
Checkliste Risiko-Management
1. Machen Sie zu Beginn des Projekts eine Liste aller Risiken.
2. Schtzen Sie fr jedes Risiko die Wahrscheinlichkeit des Eintretens (p) und die dann
entstehenden Kosten (c). (1+2 : Risikoanalyse)
3. Nutzen sie die Hilfsmittel der Risikoabsicherung und des Risikoeintrittsmanagements
4. Tipp: Beschrnken Sie sich auf Risiken mit p =< 0,5; alle anderen Risiken sind sichere
Probleme, die Sie sofort bekmpfen sollten.
66

Projektplanung

4.1

Strukturplanung

Einfluss der frhen Projektphasen auf die Projektkosten

Groer Einfluss frher Entscheidungen auf die Projektkosten

Auswirkungen eines hheren Planungsaufwands

Zweck Ermglichen einer

sach-,
termin- und
kostengerechten Abwicklung eines Projekts
67

Bildet die Grundlage fr die Projektplanung und die Projektkontrolle

Alle Daten eines Projekts mssen sich in den Strukturkomponenten
Produktstruktur
Kontenstruktur
Projektstruktur
wiederfinden

4.1.1

Produktstruktur

Verfahren zur Produktberwachung

Bezugsgre: Produktteile
Die Produktstruktur beschreibt die technische Gliederung des zu entwickelnden Produkts
Der Produktstrukturplan enthlt die Teile eines Produkts in einer hierarchischen Anordnung
Beispiel: Produktstruktur eines Vermittlungssystems fr Nebenstellenanlagen

68

Produktstrukturplan

69

4.1.2

Projektstruktur

Verfahren zur Terminberwachung

Bezugsgre: Arbeitspakete
Die Projektstruktur beschreibt die aufgabenbezogene Gliederung des Projekts
Der Projektstrukturplan enthlt alle Aktivitten, die in den einzelnen Projektphasen durchzufhren sind
Erstellen des Projektstrukturplans
Top Down Vorgehen
Typisch: hierarchische Zerlegung
Finden von Arbeitspaketen (Umfang !)
Dann:
Zuordnung von Meilensteinen
Angabe von Dauern ( Aufwandsschtzung) Zeitplanung ( Netzplantechnik)
Ressourcen- und Kostenplanung
Meilensteine
Meilenstein
ausgezeichneter Punkt im Projektablauf, zu dem vordefinierte Arbeitsergebnisse vorliegen sollen
Meilenstein = Zielsetzung + Software-Einheit + Abnahmekriterien + Abnahmeverantwortlichkeit + Ziel-Termin
Wichtige Merkmale:
Zielerfllung muss bewertbar sein
Meilensteine sollten finanzielle Konsequenzen haben
Bei greren Vorhaben zustzlich interne Meilensteine
wichtigste Meilensteine: Projektstart (nach dem Vorprojekt) und Projektende (die
Abnahme).
Arbeitspakete
Arbeitspakete
ergeben sich aus der Zerlegung der Entwicklungsaufgaben in kleinere Pakete.
Ein Arbeitspaket beschreibt eine Aufgabe, die
eine Person (evtl. kleines Team) in vier bis acht Wochen realisieren kann
zu einem berprfbaren Ergebnis fhrt.

70

 Arbeitspaket = Ergebnis & Teilergebnisse + Termin & Zwischentermine + Aufwandsschtzung + (nach Abschluss) Kosten.
Ein Arbeitspaket stellt einen Kontrakt dar
Aufwandsschtzung, Kostenerfassung und Arbeitszuteilung beziehen sich auf Arbeitspakete
Beispiel

Erstellung des Projektstrukturplans

71

Verfeinerungsschritte

Projektstrukturplan

Objektorientierter Projektstrukturplan

72

Funktionsorientierter Projektstrukturplan

Ablauforientierter Projektstrukturplan

Projektstrukturplan als Liste

73

4.1.3

Kontenstruktur

erfahren zur Kostenberwachung

Bezugsgre: Konten
Die Kontenstruktur dient der Schaffung von Kostentransparenz
Kostenstellenplan
Die Gliederung der Kontenstruktur richtet sich z.B. nach Arbeitsobjekten

Gliederungsaspekte
Kostenherkunft: Verursacher erkennbar machen
Kostenschwerpunkte: Kostenkomponenten darstellen
Zeitliche Synchronisierung: Kosten auf Terminplan ausrichten
Technische Synchronisierung: Verbindung zu Projekt-/ Produktstruktur
Kostenmanagement: Kostenkalkulation und management untersttzen
Grundstzlich zu klren
Vertriebsorientiert oder
entwicklungsorientiert
Kostenarten Unterteilung der Kosten nach Art des Verbrauchs von Ressourcen

74

Personalkosten Lhne, Gehlter, Sozialkosten, Erfolgsbeteiligungen

Personalabhngige Sachkosten Bromaterial, Nachrichtenkosten, Reisekosten
Sach- und Dienstleistungskosten Instandhaltung, Energie, Hilfsmaterial, Werbekosten, Dienstleistungen von externen
Kapitaleinsatzkosten Kalkulatorische Abschreibungen, Zinsen, Wagnisse, Steuern, Versicherungen
Kostenelemente fr Projekte Spezielle Kostenaufstellung im Projekt
Eigen-, Fremdpersonal
Nutzung von Rechenanlagen
Versuchsaufbauten
Externe Dienste
Schutzrechte
Anforderungsnderungen
Dokumentation und Marketing
Produktionshilfsmittel
Forschung

4.2

Aufwandsschtzung

Ziel: Bewertung der Arbeitspakete

Basis: in der Strukturplanung ermittelte Arbeitspakete
Unterschiedliche Methoden, abhngig von
Entwicklungsrichtung (HW, SW)
Quelldaten (bzgl. Produkt, ...)
Zieldaten (Schtzgren fr Personalaufwand, Kosten, Dauer)
Aufwandsschtzmethode stellt funktionalen Zusammenhang zwischen Produktgren
(Mengengerst) und bentigten Aufwnden unter Bercksichtigung verschiedener Einflussgren dar

75

4.2.1

Methoden der Aufwandsschtzung

Algorithmische Methoden
Parametrische Methoden
Faktoren-,Gewichtungsmethoden
Vergleichsmethoden
Analogiemethoden
Relationsmethoden
Kennzahlenmethoden
Multiplikatormethoden
Produktivittsmethoden
Prozentsatzmethoden
Algorithmische Methoden
Basis: mathematische Formel oder Formelgebilde
abgeleitet aus empirischen Beobachtungen oder mit math. Methoden, z.B. Regressionsanalyse
Prinzipieller Aufbau:
A = f(M, Ei) mit
A Personalaufwand
M Menge der Ergebnisgre
Ei Einflussfaktoren
Unterteilung in parametrische Schtzmethoden und Faktoren-/ Gewichtungsmethoden
Parametrische Methoden
Basis: allgemeine Formel
Ergebnisgren: Gewicht (kg), Lines of Code (kLOC)
Aufwand: Personal und Zeit
Einflussgren
kumulieren Erfahrungswerte aus vielen Projekten
modellieren Unterschiedlichkeit von Projekten
haben verringernden oder vergrernden Effekt auf Ergebnisgren

76

 Beispiele fr Verfahren
COCOMO (Constructive Cost Model)
PRICE (Programmed Review of Information for Costing and Evaluation) enthlt
Varianten fr HW und SW
SLIM (Software Lifecycle Management)
...
Parametrische Methoden: COCOMO
Geeignet fr SW-Projekte
Basis: Erfahrung/ Auswertung von 60 Projekten
Ergebnisgre: kloc
Aufwand: PM
15 Einflussgren (fr Produktstruktur und Projekttyp)
Produkt-Attribute
Computer-Attribute
Personal-Attribute
Projekt-Attribute
Mehrstufige Formel:
A Aufwand (PM)
M Ergebnisgre (kloc)
C1 , C2 Konstanten
Ei Einflussgren
Agrund = C1 M2C

Areal = Agrund

15
Y

Ei

i=1

Ermittlung einer optimalen Entwicklungsdauer mglich (Monate)

T = C 3 AC
4
Entwicklungsmodus
organic
semidetached
embedded

77

 Produktattribute
RELY:
bentigte Zuverlssigkeit
DATA:
Umfang Datenbasis
CPLX:
Komplexitt des Produkts

Projektphasen
PR plans and requirement
PD product design
DD detailed design
CUT code and unit test
78

 IT integration and test

Computer-Attribute
TIME: Ausfhrungszeitnutzung
STOR: Speichernutzung
VIRT: nderungshufigkeit
TURN: Bearbeitungszyklus

Personalattribute
ACAP: Analysefhigkeit
AEXP: Erfahrung im Aufgabengebiet
PCAP: Programmierfhigkeit
VEXP: Erfahrung mit Systemumgebung
LEXP: Erfahrung mit Programmiersprache

79

 Projektattribute
MODP: Verwendung moderner Entwicklungsmethoden
TOOL: Verwendung von Entwicklungstools
SCED: Anforderungen an Entwicklungszeit

Ausgewertete Projekte
Anzahl: 63
Aufwandsmult. (very low (1) - extra high (6))
Produkt (1-3)
Computer (4-7)
Personal (8-12)
Projekt (13-15)
80

 Mode
Loc
A (Personenmonate)
T (Monate)

Merkmale der ausgewhlten Projekte

1964 1979 !!!
Produktivitt loc/MM
Sprachen !!!

81

COCOMO II
Erweiterung von COCOMO (81)
Bercksichtigt werden
Neue Lifecycle Prozesse
Wiederverwendung von Software-Komponenten
Reengineering
OOP

82

 Standard Middleware-Nutzung
Iterative bzw. Spiralmodelle statt Wasserfall Modell
4th generation languages
Mehr Kostenfaktoren
Process Maturity
3 Submodelle
Application Composition (Frhe Abschtzung)
Early Design Model (7 Kostenfaktoren)
Post Architecture Model (17 Kostenfaktoren)
Verwendet Function Points oder LOC zur Abschtzung der Produktgre
PM adjusted = PM nominal Produkt der Kostenfaktoren
PM nominal = A KLOC B
A = Konstante fr Submodell (2,45 bei Modell 2 und 3)
B = C + 0, 01 Summe Skalenfaktoren (B liegt zw. 1,01 und 1,26)
C = Konstante fr Submodell (1,01 bei Modell 2 und 3)
Skalenfaktoren/Parameter (jeweils 1-5 Punkte fr Ausprgung)
Neuartigkeit
Entwicklungsflexibilitt
Signifikante Gefahren beseitigt
Teamzusammenarbeit
Erfahrungsgrad (nach CMM)
Kostenfaktoren im Early Design

Kostenfaktoren im Post Architecture Model

83

Parametrische Methoden: PRICE

Familie von Schtzmethoden fr HW, SW, ...
PRICE H
Fr HW-Entwicklung
Ergebnisgre: quantitativ (Gewicht, Menge, Volumen) und qualitativ (Komplexitt
der Elektronik/ Mechanik)
Aufwand:Entwicklungs-/Produktionskosten
PRICE S
hnelt COCMO
Ergebnisgre:kloc
Aufwand: Entwicklungskosten
Parametrische Methoden: SLIM
Software Lifecycle Management
Macromethode: geht von globalen Variablen aus
Keine Bercksichtigung der internen Produktstruktur
Nur fr frhe grobe Schtzungen geeignet
Auswertung von 200 Projekten
Ergebnisgre: loc
Aufwand: PJ
84

 Einflussgren
Technologiekonstante (Nutzung neuer Technologien)
Entwicklungsdauer
1

A = 0, 4 M 3 Te4 C 3
A Aufwand (PJ)
M Ergebnisgre (kloc)
C Technologiekonstante
T Entwicklungsdauer (Jahre)
Parametrische Methoden: Jensen
hnelt COCOMO
Keine Phasenunterscheidung
Keine Unterscheidung der Produktstrukturierung
Technologiekonstanten > 1
Praxis fehlt noch
Ergebnisgre: loc
Aufwand: PJ
Einflussgren
In Technologiekonstanten kumuliert
Komplexitt

A = 0, 4

0,4
CD

Cte =

M
Cte

Ctb
13
Q
i=1

A Aufwand (PJ)
M Ergebnisgre (loc)
CD Projekt-/Problemkomplexitt
Ei Einflussgren
Cte Entwickler-Technologiekonstante
Ctb Basis-Technologiekonstante

85

Ei

1,2
mit

Faktoren-/ Gewichtungsmethoden
Basis: Wertesystem von Faktoren und Gewichten, die Einfluss auf Aufwand/ Kosten der
Entwicklung haben
Drcken subjektive und objektive Kriterien aus
Fr SW- und HW-Entwicklung geeignet
Nachteil: erst nach vollstndiger Definition der Projektstruktur einsetzbar
Liegen zwischen den beiden anderen Gruppen, da sie sowohl mit formelmigen Zusammenhngen als auch mit zu Kennzahlen verdichteten Erfahrungswerten arbeiten
Verfahren:
IBM Faktorenmethode
Surbck-Methode
ZKP-Methode
Faktoren-/ Gewichtungsmethoden: IBM
ltere Methode, nutzt 5 Gewichtungsfaktoren
G1: Anzahl Formate bei Ein-, Ausgabe
G2: Art der Programmverarbeitung
G3: Problemkenntnisse der Programmierer
G4: Programmierfhigkeit der Programmierer
G5: Einfluss von Strungen
Aufwand: nur Programmieraufwand in PT
A = (G1 + G2 ) (G3 + G4 )
T =

1
n

A (1 + G5 )

A Programmier-Aufwand (PT)
T Programmierzeit (Tage)
Gi Gewichtungsfaktoren
nAnzahl Mitarbeiter
Surbck-Methode
Erweiterung der IBM-Methode um Entwurfs- und Planungsaufwand zu bercksichtigen
Aufwand fr Studie, Systemplanung und fachliche Realisierung wird zustzlich zur
vorher genannten Methode ermittelt
ZKP-Methode

86

 Zeit-Kosten-Planung
hnelt Surbck-Methode
Geht nicht von Befehlsanzahl sondern von aufgaben- und funktionsorientierten Kriterien aus
Vergleichsmethoden
Basieren auf Vergleich vergangener Entwicklungen mit geplanten Entwicklungen (Problem: gibt es vergleichbare?)
Wichtig: Erfahrungsdatenbank mit aussagekrftigen Daten
Klassifizierung: Analogiemethoden und Relationsmethoden

Analogiemethoden
Ziel: finden hnlicher bereits abgewickelter Projekte
EDB-Methode
Merkmale von (Teil-) Projekten in EDB speichern
ber Deskriptoren hnliche Projekte suchen
Function-Point-Methode
Zerlegung des geplanten Systems in seine Funktionsstruktur
Bewertung der Funktionen bzgl. Komplexitt
ber Funktionswertkurve zu Aufwandsabschtzung
Data-Point-Methode
Fr 4GL Sprachen gedacht
Aufwand wird von Anzahl der Datenelemente abgeleitet
Gewichtung wie bei COCOMO mit Einflussfaktoren
Object-Point-Methode
Fr objektorientierte Entwicklung
87

Function-Point-Methode - Motivation
Funktionsorientiertes Aufwandschtzverfahren
Im Mittelpunkt stehen klassifizierte Produktanforderungen
5 Kategorien bzgl. Input und Output

Function-Point-Methode - Aufbau

88

Function-Point-Methode - Berechnungsschema

Beispiel

89

90

Aufwandsschtzung - Function-Point-Methode
Vorteile
Ausgangspunkt sind Produktanforderungen.

Anpassbar an verschiedene Anwendungsbereiche.

Anpassbar an neue Techniken (nderung
der Einflussfaktoren und der Einflussbewertung).
Anpassbar an unternehmensspezifische
Verhltnisse (nderung der Einflussfaktoren, der Einflussbewertung und Klassenfaktoren).
Verfeinerung der Schtzung entsprechend
dem Entwicklungsfortschritt (iterative
Methode).
Erste Schtzung bereits zu einem frhen
Zeitpunkt mglich (Planungsphase).
Festgelegte methodische Schritte.
Leicht erlernbar.
Bentigt nur einen geringen Zeitaufwand.
Gute Transparenz.
Werkzeuguntersttzungen verfgbar.

Nachteile
Es kann nur der Gesamtaufwand geschtzt
werden. Eine Umrechnung auf einzelne
Phasen muss mit der Prozentsatzmethode
erfolgen.
Zu stark funktionsbezogen.
Qualittsanforderungen werden nicht bercksichtigt.
Mischung von Projekt- und Produkteigenschaften bei den Einflussfaktoren.

Ursprngliche
berholt.

Umrechnung von Unadjusted Function Points in LOC

Umrechnungstabellen fr verschiedene Sprachen

Bsp.

91

heute

Neigt zur Unterschtzung, da Anforderungen oft lckenhaft.

Variante der FPA

Boehm

Einflussfaktoren

Object-Point-Methode
bertragung der Function-Point-Methode auf objektorientierte Entwicklungen
Object-Point = abstrakte Objekte (Dimension) zur Abbildung der Schtzobjekte und
Einflussfaktoren
Ergebnis: Schtzkurve an der sich die Personentage ablesen lassen
Es werden bentigt:
Anzahl GeschftsprozesseAnwendungsflle (Prozess-Punkte sind Ma fr den Systemtestaufwand)
Anzahl KlassenKlassendiagramm (Klassen-Punkte sind Ma fr Klassenentwicklungsaufwand)
Anzahl BotschaftenSequenzdiagramm (Botschaften-Punkte sind Ma fr Klassenintegrationsaufwand; kann erst im Design erstellt werden)
Sammlung:
(unbewertete)Objekt P unkte(OP ) = P rozess P unkte + Klassen P unkte +
Botschaf ten P unkte
Klassen P unkte = ((Attribute) + (Beziehungen 2) + (Operationen 3))
nderungsrate
P rozess P unkte = (P rozesstyp + V arianten) Komplexitt
Botschaf tenP unkte = {P arameter+(Sender2)+(Empf nger2)}Komplexittsrate
nderungsrate
Bewertung:
Zustzlich zur nderungsrate Einfhrung eines Qualittsfaktors (QF)
Konvertierung in einen Multiplikationsfaktor mit 12 Qualittsmaen
Beschreibung der Projektumgebung durch 10 Einflussfaktoren (Gewichte von
1- 5)
P
Einzelf aktoren
BewerteteOP = (OP QF ) (1
)
100
Umrechnung: 1 Function-Point 5 bewertete Objekt-Punkte
Object-Point-Methode: Class Points

92

Object-Point-Methode: Message Points

Object-Point-Methode: Process Points

93

Object-Point-Methode: Quality Object Points im Beispiel: 238 + 170 + 62,5 = 470,5

Jetzt: Bercksichtigung von Qualittsanforderungen

Quality Adjusted Object Points : 470,5 * 0,952 = 447,92

Object-Point-Methode: Projekteinflussfaktoren Nchster Schritt: Bercksichtigung
von Projekteinflussfaktoren

Einflussfaktor = 1 - (Summe / 100)

Adjusted Object Points = Quality Adjusted Object Points * Einflussfaktor
Im Bsp.: Adjusted Object Points = 447,92 * 0,8 = 358,37
Object-Point-Methode
Abschtzung
Aufwand zur Erstellung von (in Object Points):
Attributdeklaration 1
Nachricht/ Funktionsprototyp 2
Funktion/ Methode 3
Im Beispiel:
358,37 Adjusted Object Points Der Aufwand betrgt etwa 4,7 Bearbeitermonate
(im Vergleich Function Point 10 Monate)

94

 Bisher nur fr kleinere Projekte Daten verfgbar

bentigt detaillierte Kenntnis ber das Produkt
d.h. erst im Entwurf richtig einsetzbar
Relationsmethoden
Idee: Vergleich mit abgeschlossenen Projekten auf Basis definierter Relationen
Meist mit Hilfe einer Erfahrungsdatenbank Darin sind enthalten oder daraus werden
erzeugt: Indikatorenleisten (mit Kennzahlen der Projekte), darber knnen hnliche
Projekte gesucht werden
Indikatoren sind i.a. ja/nein Aussagen zu wesentlichen Merkmalen, z.B.
Anforderungen nach Richtlinie erstellt?
Anforderungen gendert?
Anzahl verschiedener Datenelemente ist gro?
Neuartige Lsung erforderlich?
Haben Mitarbeiter Erfahrung im Fachgebiet?
Kennzahlenmethoden
Basis: Kennzahlen abgeschlossener Projekte
werden aus Erfahrungsdaten gewonnen
werden zum Bewerten von Schtzgren geplanter Projekte eingesetzt
Methodenklassen
Multiplikatormethoden
Produktivittsmethoden
Prozentsatzmethoden

95

Kennzahlenmethoden: Multiplikatormethoden
Gehen von Produktgre aus (z.B. LOC)
Es wird lineare Abhngigkeit zwischen Schtzgre (Aufwand) und Produktgre angenommen
Erfahrungswerte gehen in Faktorentabelle ein
Prinzip:

Kennzahlenmethoden: Bsp.
1. Beispiel aus dem Kostenschtzhandbuch der USAF (1981):
Kosten K (in 1.000 US-$) fr die erste Produktionseinheit der Nachrichtenelektronik
eines Satelliten in Abhngigkeit von dessen Gewicht p(in lbs):
K = 30, 67 p
2. Beispiel aus MADAUSS (2000), S. 260, nach BELTRAMO (1978):
Kosten K (in US-$) eines Flugzeugrumpfes in Abhngigkeit von dessen Gewicht
p1(in lbs) und der Anzahl p2 der gefertigten Einheiten (in Stck):
K = 2060 p10,766 p20,218
96

Kennzahlenmethoden: Produktivittsmethoden
Gehen von Produktivitt aus (z.B. kloc/MM)
Wird aus Erfahrungswerten ermittelt
Anwendbar, wenn hnliche Methodik und Werkzeuge verwendet werden
Basisformel:
A Aufwand
M Ergebnismenge
P Produktivitt
Ei Einflussfaktoren
A=

M Y

Ei
P

Meist stehen Tabellen von Produktivittsfaktoren zur Verfgung aus denen geeignete
gewhlt werden knnen
Bsp: Boeing, Walston-Felix, Aron
Kennzahlenmethoden: Produktivittskennzahlen

Kennzahlenmethoden: Prozentsatzmethoden
bertragen Teilschtzungen auf noch nicht geschtzte Bereiche
Daher keine eigentliche Schtzmethodik
Basisformel: Aj = gxAi
Aj Aufwand in Phase j
Ai Aufwand in Phase i
g Prozentwert
97

 Es existieren unterschiedliche Tabellen mit geschtzten Verteilungen, Bsp. Softwaresysteme

Einsetzbarkeit von Methoden

Expertenschtzung
Befragungen/ Schtzungen von Experten werden zu einem Schtzwert zusammengefasst
Einzelschtzungen sollten durch Verfahren untersttzt werden
98

 Zusammenfassung z.B. durch Mittelwertbildung

Arithmetischer Mittelwert
Mittelwert aus Minimum und Maximum
Arithmetisches Mittel ohne Extremwerte
Verfahren
Einzelschtzung
Mehrfachbefragung
Delphi-Methode (gegenseitig unbekannt)
Schtzklausur (Diskussion der Ergebnisse)

4.3
4.3.1

Terminplanung
Vorgehensweise bei der Terminplanung

Projektstrukturplanung
Alle durchzufhrenden Aktivitten sammeln
Aktivitten hierarchisch anordnen
Arbeitspakete definieren
Aufgabenplanung (Aufgabenanalyse)
Aufzhlen aller Aufgaben, die sich aus den Arbeitspaketen ergeben (=Vorgnge)
Festlegen der relevanten Projektdaten (Bearbeiter, Aufwand, Termin)
Festlegen der logischen Abhngigkeiten
Ablaufplanung
Einplanen der Vorgnge
Bestimmen von Beginn- und Endterminen
Festlegen von Meilensteinen (auch schon frher !) Termindurchrechnung durchfhren (Terminierung)
Projektstrukturplanung
Alle durchzufhrenden Aktivitten sammeln
Aktivitten hierarchisch anordnen
Arbeitspaketedefinieren
Aufgabenplanung (Aufgabenanalyse)
Aufzhlen aller Aufgaben, die sich aus den Arbeitspaketen ergeben (=Vorgnge)
Festlegen der relevanten Projektdaten (Bearbeiter, Aufwand, Termin)
Festlegen der logischen Abhngigkeiten
Einschub: Netzplantechnik
99

4.3.2

Vorgehensweise bei der Aufgabenplanung

4.3.3

Netzplantechnik

Zweck: Die Netzplantechnik ist ein Hilfsmittel zum

Analysieren,
Beschreiben,
Planen,
Kontrollieren und
Steuern
von Projektablufen
Netzplan Der Netzplan ist die grafische Darstellung von Ablaufstrukturen, die die logische
und zeitliche Aufeinanderfolge von Vorgngen veranschaulichen
Allg.: Bewerteter, gerichteter, zyklenfreier Graph, der aus Knoten und Kanten besteht

100

Graphentheorie (Exkurs)
Ein Graph G besteht aus einer Menge E und einer nicht leeren Menge V mit V E =
sowie einer Abbildung h, die jedem e E genau ein Paar von Elementen v, w V zuordnet.
Die Elemente von E heien Kanten, die von V Ecken.
Ist das zu jedem e E zugewiesene Paar aus V geordnet, dann wird G gerichteter Graph
genannt.
Ein gerichteter Graph heit schlicht, wenn er weder parallele Kanten noch Schlingen besitzt.
Ein Graph G heit endlich, wenn sowohl die Knotenmenge als auch die Kantenmenge von G
endlich sind.
Ein endlicher schlichter gerichteter Graph heit Digraph.
Es seien D = [V, E] ein Digraph und c : E R eine Abbildung, die jedem Pfeil e E eine
Bewertung c(e) zuordnet. Dann heit das Tripel [V, E, c] ein bewerteter Digraph.
Ein Netzplan ist ein bewerteter Digraph.
Begriffe
Vorgang Ein Vorgang ist eine Zeit beanspruchende Ttigkeit, die ber einen definierten
Anfang und ein definiertes Ende verfgt.
Ereignis Ein Ereignis signalisiert das Eintreten eines definierten und beschreibbaren
Zustands im Projektablauf
4.3.4

Netzplanarten

Klassifizierung nach
Projektablauf
Deterministisch
Stochastisch (probabilistisch), auch als Entscheidungsnetzplne bezeichnet
Darstellung
Pfeildarstellung (Vorgnge = Pfeile)
Knotendarstellung (Vorgnge = Knoten)
Beschreibung des Projekts
Vorgangsorientiert: Das Wie steht im Vordergrund
Ereignisorientiert: Das Was steht im Vordergrund

101

Begriffe
Frhester Anfangstermin (FAT) Zeitpunkt, zu dem der Vorgang frhestens beginnen
kann
Frhester Endtermin (FET) Zeitpunkt, zu dem der Vorgang frhestens beendet werden kann
Sptester Anfangstermin (SAT) Zeitpunkt, zu dem der Vorgang sptestens beginnen
darf
Sptester Endtermin (SET) Zeitpunkt, zu dem der Vorgang sptestens beendet werden darf

Pufferzeit Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann

Gesamtpufferzeit Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann, ohne dass
das Projektende verschoben werden muss
Freie Pufferzeit Zeit, um die ein Vorgang verschoben werden kann, ohne dass ein nachfolgender Vorgang verschoben werden muss

102

Kritischer Pfad Pfad vom Projektstart bis zum Projektende auf dem ausschlielich
Vorgnge ohne Pufferzeit liegen
Kritischer Vorgang Vorgang auf dem kritischen Pfad

Scheinvorgang Vorgang mit Dauer 0. Wird zur Synchronisation verwendet, um parallele

Kanten zu vermeiden
Quelle Startknoten
Senke Zielknoten
Innerer Knoten Sammelknoten, Verzweigungsknoten

4.3.5

Kurzvorstellung ausgewhlter Netzplan-Methoden

CPM: Critical Path Method

MPM: Metra-Potential-Methode
PERT: Program Evaluation and Review Technique
GERT: Graphical Evaluation and Review Technique
103

CPM: Critical Path Method

Vorgangsorientierter Netzplan, Vorgangspfeilnetz
1957 in den USA entwickelt
Ursprnglich zur Planung von Investitionsvorhaben und Wartungsarbeiten verwendet

MPM: Metra-Potential-Methode
Vorgangsknotennetz
Jngste Methode, entwickelt von der franzsischen Beratungsfirma SEMA
Einsatz im Bereich Kraftwerkstechnik und Bauindustrie
Besonderheiten
Vorgnge werden als Knoten dargestellt
Meilensteine (Ereignisse) werden als Vorgnge der Lnge 0 dargestellt

104

PERT: Program Evaluation and Review Technique

Ereignisknotennetz
In den 50er Jahren in der USA entwickelt
Dort erstmalig im Rahmen von Raumfahrtprojekten in grerem Umfang eingesetzt
Besonderheiten:
Vorgnge werden nicht expliziert
Drei-Zeiten-Schtzung: Die Vorgangsdauern werden als Zufallsgren angesehen
Drei-Zeiten-Schtzung
Optimistische Zeit (To )
Wahrscheinliche Zeit (Tw )
Pessimistische Zeit (Tp )
Typische Dichtefunktion einer Betaverteilten Zufallsvariablen
Die zu erwartende mittlere Dauer Tm eines Vorgangs ergibt sich bei Zugrundelegen einer
Betaverteilung als
Tm =

To + 4Tw + Tp
6

105

GERT: Graphical Evaluation and Review Technique

Entscheidungsnetzplan
Wird verwendet, wenn der Projektablauf nicht eindeutig festgelegt werden kann, z.B.
bei
Hufig wechselnden Markteinflssen
Technologischen Vernderungen
Pfeile Vorgnge, Knoten Ereignisse
Zustzliche Mglichkeiten gegenber deterministischen Netzplnen:
Logische Verknpfung von Vorgngen
Entscheidungsweichen fr alternative Vorgnge
Schleifenbildung von Vorgngen
Bercksichtigung von Wahrscheinlichkeiten bzgl. Projektablauf

106

Vorteile
+ Ermglicht eine vollstndige und konsistente Beschreibung des Projekts (zeitliche
und sachliche Abhngigkeiten)
+ Der Projektablauf kann transparent
dargestellt werden
+ Andere Berichte/Dokumente lassen sich
ableiten
+ Engpsse hinsichtlich Terminen, Kosten
und Ressourcen sind rechtzeitig erkennbar
+ Die Zusammenarbeit der beteiligten
Stellen wird gefrdert
+ Erzwingt systematische Aufga- bengliederung des Projekts

Nachteile
- Fr die Erstellung ist eine DV- Untersttzung aufgrund des hohen Aufwands
notwendig
- Eine Schulung ist erforderlich

Aufwndiges aber leistungsfhiges Planungsinstrument

4.3.6

Terminierung

Im Rahmen der Terminierung werden den Vorgngen eines Netzplans jeweils ein
- Frhester Anfangstermin (FAT),
- Frhester Endtermin (FET=FAT+Dauer),
- Sptester Anfangstermin (SAT),
- Sptester Endtermin (SET=SAT+Dauer)
zugeordnet. Ferner werden die
- Pufferzeiten der einzelnen Vorgnge
- und der kritische Pfad
Bei der Terminierung sind verschiedene Zeitvorgaben zu bercksichtigen, z.B.
- Vorgangsdauer
- Vorgangsdauer und fixer Anfangstermin
- Vorgangsdauer und fixer Endtermin
- Fixer Anfangs- und fixer Endtermin
Terminierungsverfahren:
- Vorwrtsterminierung
- Rckwrtsterminierung
ermittelt
107

Vorwrtsterminierung
Dient zur Berechnung von
FAZ
FEZ
Ausgangspunkt:
Startvorgang des Projekts
Berechnung (bei zyklenfreien Graphen):


F AZi =

Startzeitpunkt des Projekts

, wenn i erster Vorgang
max {F EZj : Vorgang j ist direkter Vorgnger von Vorgang i} , sonst

F EZi = F AZi + Daueri

Beispiel zur Vorwrtsterminierung

108

Rckwrtsterminierung Dient zur Berechnung von

SEZ
SAZ
Ausgangspunkt:
Letzter Vorgang des Projekts
Berechnung (bei zyklenfreien Graphen):

SEZi =

Endzeitpunkt des Projekts

, wenn i letzter Vorgang
min {SAZj : Vorgang j ist direkter Nachfolger von Vorgang i} , sonst

SAZi = SEZi Daueri

Beispiel zur Rckwrtsterminierung

109

4.3.7

Ermittlung von Pufferzeiten

Gesamte Pufferzeit GP
GPi = SAZi F AZi = SEZi F EZi
Freie Pufferzeit FP (auch Vorwrtspufferzeit)
F Pi = min {F AZj : Vorgang j ist direkter Nachfolger von Vorgang i} F EZi
Freie Rckwrtspufferzeit FRP
F RPi = SAZi max {SEZj : Vorgang j ist direkter Vorgnger von Vorgang i}
Beispiel zur Ermittlung von Pufferzeiten

110

Kritischer Pfad und nderung der Puffer

4.3.8

Netzplanstrukturierung

Bei groen Projekten wird der Gesamtnetzplan schnell unbersichtlich

Es ist eine projektadquate Netzplanstrukturierung durchzufhren
Mglichkeiten der Netzplanstrukturierung
- Netzplanunterteilung
Organisationsorientiert
Projektorientiert
Technikorientiert
- Netzplanverdichtung
Hierarchisierung
- Vorgangsreduktion
Abgeschlossene Vorgnge zusammenfassen
111

- Meilensteinnetzplne
Erleichtern die Projektkontrolle
- Standardnetzplne
Reduzieren den Erstellungsaufwand

4.4

Einsatzmittelplanung

Vorgnge in einem Projekt beanspruchen Einsatzmittel

Dazu gehren
- Geld,
- Personal und
- Betriebsmittel (z.B. Maschinen)
Die Einsatzmittelplanung
- bestimmt die Bedarfe zu bestimmten Terminen, (Bedarfsaufsummierung, Kapazittsbersicht)
- und dient dem Kapazittsausgleich
Einsatzmittelplanung: Voraussetzungen
Whrend der Erstellung der Netzplne werden den Vorgngen des Netzplans
Termine,
Einsatzmittel und
Konten
zugeordnet
Der Netzplan ist damit ein Mittel der integrierten Projektplanung.
4.4.1

Kapazittsplanung

Bedarfsaufsummierung Zeitpunkt des Bedarfs

- zu Beginn des Vorgangs (z.B. Materialien)
- am Ende des Vorgangs
- Whrend der gesamten Vorgangsdauer (z.B. Personal)
Zum Zwecke der Planung wird i.d.R. fr jedes (unterschiedene) Einsatzmittel ein Kapazittskonto verwendet

112

Beispiel Bedarfsaufsummierung

4.4.2

Kapazittsausgleich

Kapazittsausgleich (Bedarfsoptimierung)
Termintreuer Kapazittsausgleich
Das Projektende darf nicht verschoben werden
Es wird eine gleichmige Kapazittsauslastung angestrebt
Kapazittstreuer Kapazittsausgleich
Das Projektende kann sich verschieben
Es wird eine maximale Kapazittsgrenze vorgegeben, die nicht berschritten werden darf

113

Beispiel termintreuer Kapazittsausgleich

114

Beispiel kapazittstreuer Kapazittsausgleich

115

4.4.3

Personaleinsatzplanung

Ermitteln des Vorrats

Qualifikationsgerecht
Zeitgerecht
Neueinstellungen, Kndigungen, Versetzungen, . . .
Krankheiten, Mutterschutzzeiten, Urlaube, Wehrdienst, Weiterbildungen
Errechnen des Bedarfs
Arbeitspakete, Produktivanteil, Teilbarkeit der Ressource
Gegenberstellen von Bedarf und Vorrat
Personalmanahmen
Verteilzeiten, Grundlasten
Optimieren des Personaleinsatzes
Produktive Zeiten

Annahmen: 250 AT/ Jahr, 42 Fehltage/Jahr, 0 berstunden

Stundensatzkalkulation

116

Personaleinsatzplanung

4.4.4

Betriebsmitteleinsatzplanung

Einsatzplanung der Betriebsmittel

Vorratseingeschrnkte Einsatzplanung, z.B. bei teueren Spezialgerten
Gerechte Aufteilung planen
Schichtplan einsetzen
Engpassanalyse notwendig, z.B. bei der Multiprojektplanung
Bedarfsbezogene Einsatzplanung
Prmisse: Vorrat ist nicht beschrnkt
Bedarf kann z.B. durch Beschaffung gedeckt werden

4.5

Kostenplanung

Erreichen einer ganzheitlichen Kostenplanung durch Bercksichtigung

der Daten aus der technischen Planung,
der Daten aus der kaufmnnischen Planung und
des gesamten Lebenszyklus (Life-Cycle-Cost)
Ausgangspunkt: Aufgabenplanung, Arbeitspakete
Aufgaben
Planung: Ermitteln der fr das Projekt erforderlichen Geldmittel
Budgetierung: Vorbereiten der Entscheidung ber die Zuteilung eines Budgets
Ermitteln der fr das Projekt erforderlichen Geldmittel
Primr Personalkosten
Direkt zuordenbare Kosten
117

Indirekt zuordenbare Kosten (Gemeinkosten)

Phasenbezogene Berechnung ntig
4.5.1

Prinzip der Kostenrechnung

4.5.2

Rechnungswesen vs. Projektberwachung

Betrachtungsfelder der Kostenrechnung

der Projektberwachung
Auf Projekte ausgerichtet
Was?
Wo?
Wofr?
Woher?
Wohin?
Wie?
Wann?

Kostenelement
Kostenverursacher
Projektaufgabe
Kostenherkunft
Kostenempfnger
Ttigkeitsart
Projektphase

Betrachtungsfelder der Kostenrechnung

des Rechnungswesens
Auf das gesamte Unternehmen ausgerichtet
Was?
Kostenart
Wo?
Kostenstelle
Wofr?
Kostentrger

118

4.5.3

Kreislauf der Projektkalkulation

4.5.4

Kalkulationsabschnitte der Projektkalkulation

Vorkalkulation
Festlegen des Plan
Mengengersts hinsichtlich
Personalaufwand
Entwicklungskosten
Produktergebnismengen
Die voraussichtliche Produktgre ist hierbei eine Vorgabe fr die Aufwandsschtzung
Die Vorkalkulation wird i.d.R. mehrmals durchlaufen
Dient zur Ermittlung von Werten auf deren Grundlage Angebote erstellt werden
Mitkalkulation
Aufgabe ist die kontinuierliche Gegenberstellung der eingetretenen Aufwands- und
Kostenwerte mit den Planwerten
Plan/Ist-Vergleich, Projektkontrolle
Nachkalkulation
Entspricht der letzten Mitkalkulation
Durchfhrung der Projektkostenanalyse
Ableiten von Erfahrungsdaten fr die Erfahrungsdatenbank
Anpassung der Verfahren zur Aufwandsschtzung
Zur Realisierung einer strukturierten (integrierten) Kalkulation ist es notwendig, fr
Vor-, Mit- und Nachkalkulation ein gemeinsames Kalkulationsschema zu verwenden
Ermglicht einen Kostenvergleich zwischen Projektteilen und Projekten
119

4.5.5

Kalkulationsstruktur

Ziel: aussagefhige Vorkalkulation

Notwendig ist das transparente produkt- und prozessorientierte Strukturieren des geplanten
Vorhabens
Hauptgliederungsgesichtspunkt: Produktstruktur

4.5.6

Kalkulationsschema

Nachdem die Produktstruktur festgelegt wurde ist eine an der Prozessstruktur ausgerichtete Kalkulation vorzunehmen
Dazu wird ein einheitliches Kalkulationsschema verwendet
Man beginnt i.d.R. mit den Personalkosten, z.B.
Aufwand aus Aufwandsschtzung x Stundensatz

120

 Die auf Phasen bzw. Ttigkeiten bezogenen Personalkosten werden um weitere Kostenanteile ergnzt, die auf Phasen beziehbar sind

Zustzlich werden Kostenanteile bercksichtigt, die nicht auf eine einzelne Entwicklungsphase beziehbar sind
Soll eine Vollkostenrechnung durchgefhrt werden, dann sind noch Kostenanteile zu
bercksichtigen, die nicht auftragsspezifisch sind falls sie nicht schon in den Gemeinkosten enthalten sind
Sollen die gesamten Entwicklungsselbstkosten ermittelt werden, ist noch ein Risikozuschlag zu bercksichtigen

Gesamtes Kalkulationsschema
Verfahrensuntersttzung
PC-Einsatz

121

4.5.7

Kostenplanung: Hilfsmittel

Stundensatzkalkulation

Wie lassen sich die Kosten ermitteln?

Personalkosten
Personalzusatzkosten
Verbrauchsmaterial der Abteilungen
Arbeitsplatzkosten
Anteilige Kosten z.B. fr Verwaltung

122

 Anteilige Beratungskosten
Anteilige Raumkosten
Anteilige Energiekosten
Anteilige Brokosten
Anteilige Kosten fr Bewirtung
Anteilige Reisekosten (nicht direkt anrechenbar)
Anteilige Kosten fr Werbung
Anteiliges kalkul. Risiko

Kleiner Exkurs Kostenrechnung

Exkurs: Methoden der Kostenrechnung

123

Die Gliederung der Kostenarten erfolgt nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten,

Beispiele:
Personalkosten
Lhne, Gehlter, Sozialkosten, Erfolgsbeteiligungen
Sach- und Dienstleistungskosten
Instandhaltung, Energie, Hilfsmaterial, Reisekosten, Nachrichtenkosten, Werbekosten, Bromaterial
Kapitaleinsatzkosten
Kalkulatorische Abschreibungen, Zinsen, Wagnisse, Steuern, Versicherungen
Gliederung des Unternehmens in Kostenstellen
Nach organisatorischen (Kostenstellenleiter),
rumlichen oder
verrechnungstechnischen Gesichtspunkten
Verursachungsgerechte Zuordnung der Gemeinkosten auf Kostenstellen in der Regel ber
BAB, Bildung von Zuschlagsstzen
Exkurs: Kostentrgerrechnung Kostenverteilung auf Kostentrger
Kostentrger sind die erstellten Leistungseinheiten, z.B. ein Produkt
Man unterscheidet
Kostentrgerstckrechnung (=Kalkulation), dient der Ermittlung der Selbstkosten
(pro Einheit), Methoden:
Divisionskalkulation (eine Produktart) Gesamtkosten/ Produktionsmenge

124

quivalenzziffernkalkulation (hnliche Produkte, Sortenfertigung)

Zuschlagskalkulation (unterschiedliche Produkte)
Kostentrgerzeitrechnung, Gegenberstellung von gesamten Kosten und gesamtem
Umsatz eines Kostentrgers im Abrechnungszeitraum
BAB

BAB, Betriebsabrechnungsbogen
Senkrecht: Gemeinkostenarten (nicht direkt zurechenbar)
Waagerecht: Kostenbereiche, Kostenstellen
Aus den Summenwerten werden Zuschlagsstze ermittelt
Materialgemeinkostenzuschlag
MGKZ = Materialgemeinkosten / Fertigungsmaterial * 100
Fertigungsgemeinkostenzuschlag
FGKZ = Fertigungsgemeinkosten / Fertigungslhne * 100
Vertriebsgemeinkostenzuschlag
VtrGKZ = Vertriebsgemeinkosten / Herstellkosten des Umsatzes * 100
Verwaltungsgemeinkostenzuschlag
VwGKZ = Verwaltungsgemeinkosten / Herstellkosten des Umsatzes * 100
4.5.8

Budgetierung und Planung

Je nach Ertragslage und Unternehmensziel wird pro Jahr ein bestimmter Etat fr Forschung
und Entwicklung (FuE) bereitgestellt
Die marktstrategisch richtige Verteilung dieses Etats auf die einzelnen FuE-Projekte ist Aufgabe der

125

 FuE-Budgetierung
FuE-Planung
FuE-Budgetierung
Zweckgebundene Zuweisung von Etats und Ressourcen fr einen definierten Zeitraum
(kurz- bis mittelfristig ( 2 Jahre))
Aufgabe der Untern.-Leitung
Basis ist der Wirtschaftsplan
Top-down-Vorgehensweise
Festlegen des gesamten FuE- Budgets
Aufteilung des Budgets nach Geschftsfeldern
Aufteilen der Budgets auf Projekte
Organisationsbezogen (Kostenstellen)
Projektbezogen (Kostentrger)

FuE-Planung
Umfasst das Planen des Aufwands fr einzelne Projekte
Ergebnis soll mglichst mit dem FuE-Budget bereinstimmen
Bottom-up-Vorgehensweise
Zerlegung in Aufgabenpakete
Aufwandsschtzung
Stellen von Budgetantrgen

126

 Abgleich zwischen FuE-Planung und Budgetierung

Die Bedarfe (FuE-Planung) mssen kleiner oder gleich den Budgets sein
Anpassungsmanahmen, z.B.:
Senkung des Bedarfs (Rationalisierung, Produktivittssteigerung)
Terminverschiebungen
Budgeterhhung
nderung des Projektziels
Planungsablauf
Iteratives Vorgehen:
Wirtschaftsplanung, Bedarfsplanung, Wirtschaftsplanung, . . .
4.5.9

Lebenszykluskosten

Problematik hoher Nachfolgekosten

Fr den Kunden ist die Gesamtwirtschaftlichkeit eines Produkts von Bedeutung, nicht
nur die Anschaffungskosten
Lebenszykluskosten (Life-Cycle-Cost) sind die Summe aller Kosten, die im gesamten
Lebenszyklus eines Produkts anfallen
Ziel Optimierung der Gesamtkosten im Lebensweg eines Produkts
Beispiel Entwicklungsmanahme zur Erhhung der Zuverlssigkeit vermindert Instandhaltungskosten

127

 Der Produkt-Lebenszyklus umfasst insbesondere auch

Einfhrung,
Betrieb und
Stillegung
Kosten werden zu einem relativ frhen Zeitpunkt festgelegt
Es muss bereits in relativ frhen Planungsphasen eine Lebenszyklusbetrachtung vorgenommen werden

Kostenbestandteile des Lebenszyklus Die Anschaffungskosten umfassen insbesondere

auch den Gewinn des Herstellers
Produkt-spezifische Kosten
Exemplar-spezifische Kosten

128

Einflussgren auf die Lebenszykluskosten

Technologische Einflussgren
Stckzahl (Lernkurve)
Komplexitt des Systems
Verfgbarkeit
Qualitt der Bauteile
Mittlerer Ausfallabstand
Mittlere Ausfalldauer
Testaufwand
Anzahl Software-Fehler
Eingangsprfung der Bauteile
Endprfung des Produkts
Diagnoseeinrichtungen
Redundanz
Montierbarkeit

129

Soziale Einflussgren
Qualifikation der Entwickler
Schulung des Bedienungspersonals
Qualifikation des Wartungspersonals
Motivation des Bedienungs- und Wartungspersonals
Verbesserungsvorschlagswesen
Manahmen zur Optimierung der Lebenszykluskosten
Inspektion in der Entwicklung verstrken
Testaufwand erhhen
Redundanzen im System einplanen
Automatisierung erhhen
Benutzeroberflche verbessern
Neue Technologien anwenden
Standard-Installation des Produkts entwickeln
Ferndiagnose verbessern

Projektkontrolle

Der Projektmanagement-Regelkreis

Planungskonforme Kontrolle ermglicht zielorientiertes Vorgehen

Projektkontrolle bedeutet: zu allen Projektparametern werden die angefallenen Istwerte
den Planwerten in einem regelmigen Turnus gegenbergestellt und beurteilt
130

 Projektparameter umfassen Zeit, Aufwand, Kosten und auch Leistungsmerkmale

Kontrollaufwand kann gro sein, aber nur frhzeitiges Erkennen von Abweichungen erlaubt wirksame Gegenmanahmen
Gegenmanahmen (steuernde Manahmen) mssen nicht unbedingt zu Plankorrekturen
fhren
Basis sind die Plandaten der Projektplanung
Hauptaufgaben:
Terminkontrolle: ber Rckmeldewesen
Aufwands-/ Kostenkontrolle ber Stundenkontierung und Kostenerfassung
Sachfortschrittskontrolle ber Ermittlung des Fertigstellungsgrades und begleitende
Qualittssicherung
Absicherung durch Projektdokumentation und Berichtswesen
Analyse der erkannten Abweichungen
Ausarbeitung von Manahmen zur Projektsteuerung, z.B.
Anpassung der Planvorgaben an die Projektsituation
Verschieben der Termine
Heraufsetzen des Budgets
Mehr Mitarbeiter
Reduzieren des Leistungsumfangs
Besser ohne nderung der Planeckdaten, z.B. durch
Verbesserte Motivation
Anheben der Qualifikation
ndern des Prozessablaufes

5.1

Terminkontrolle

Aufgabe der Terminkontrolle

berprfen, ob Termine eingehalten werden
Schaffung einer Entscheidungsgrundlage fr eine wirksame terminliche Projektsteuerung
Voraussetzungen dafr sind:
Konsequente Aktualisierung der Plantermine
Rechtzeitige Rckmeldungen

131

5.1.1

Rckmeldewesen

Im Rahmen des (Termin-)Rckmeldewesens sollen die Projektmitarbeiter dem Projektmanagement den aktuellen terminlichen Status der laufenden Ttigkeiten berichten
Fr jedes noch nicht abgeschlossene Arbeitspaket muss in einem festen Turnus angegeben
werden, ob
der Termin gehalten wird,
der Termin nicht gehalten werden kann oder
der Termin vorverlegt werden kann
5.1.2

Rckmeldeablauf

Rckmeldungen drfen nicht dem Zufall berlassen werden

Es muss ein offizielles Rckmeldewesen installiert werden
Notwendige Regelungen fr das Rckmeldewesen:
Wer meldet wem
In welchem Zeitrhythmus muss gemeldet werden
Welche Daten zu welchen Arbeitspaketen mssen gemeldet werden
Wie werden die gemeldeten Daten aufbereitet
Rckmeldelisten: Formalisierung des Rckmeldewesens
Angaben auf der Rckmeldeliste:
Projekt- bzw. Teilprojektbezeichnung
Arbeitspakete (Identifikation)
Stelle und Verantwortlicher
Berichtsdatum
Terminnderungen
Grund der Terminnderung
Restaufwandsschtzung
Die Rckmeldeliste kann auch gleichzeitig zur Fertig-Meldung von Arbeitspaketen verwendet werden
Listen knnen bei DV-Einsatz vorab zum Teil ausgefllt werden

132

Aktualisierung der Terminplne

Nicht aktuelle Plne haben keinen Wert als Fhrungsinstrument
Vorgnge auer Plan

Gesamttermindurchrechnung

Projektstatus- (Termin-) Besprechungen

Zweck
Projektstatus diskutieren
Manahmen abstimmen
Ergebnis
Herausstellen derjenigen Arbeitspakete, die in irgendeiner Form zu ndern sind
Zeitweise kann es sinnvoll (motivierend) sein negative Zeitpuffer bestehen zu lassen (
Termindruck)
Terminanpassung und Terminverschiebung gelten als letztes Mittel
Terminprobleme knnen entstehen
durch
Personalmangel,z.B.
Fluktuation

Krankheit,

Manahmen, um einen gefhrdeten

Termin zu halten
Einsatz von zustzlichem Personal
Temporres Erhhen der Arbeitszeit
(berstunden, Urlaubssperre)

Fehlende Qualifikation
Unvorhergesehene Schwierigkeiten
Unrealistische Aufwandsschtzung
Nicht bedachte Abhngigkeiten
(z.B. Warten auf Vorgnger)
Zustzliche Leistungsanforderungen

133

Verbesserter Tool- und Methodeneinsatz

Optimieren der Arbeitsablufe
Geringerer Leistungsumfang
Fremdvergabe

5.1.3

Terminkontrolle: Plan/Ist-Vergleich

Grundlage jeder wirksamen Terminkontrolle ist ein laufender Plan/Ist-Vergleich

Hilfsmittel: Terminbersichten
Rckstandsbersichten oder Negativlisten
Enthalten Arbeitspakete mit kritischem Terminstatus:
- Termine, die bereits berschritten sind
- Termine, die wahrscheinlich nicht eingehalten werden knnen
Diese sollten besonders gekennzeichnet sein
Kennzahlen fr die Termintreue Termintreue eines Teilprojekts

T TT P : Termintreue Teilprojekt
TIst
TIst : Dauer
T TT P = 2
mit

TP lan
TP lan : geplante Dauer
Termintreue des Gesamtprojekts
Arithmetisches Mittel der Termintreue aller Teilprojekte
Trendanalysen: Meilensteintrendanalyse Trendanalyse:
durch zeitlich fortlaufende Schtzungen sollen Trends erkennbar werden:
Hier zunchst Zeitliche Trends

Trendanalysen in vielen Bereichen anwendbar, hier:

Meilensteintrendanalyse
X-Achse: Erhebungszeitpunkt
Y-Achse angenommener Fertigtermin des Vorgangs geschtzt zum Erhebungszeitpunkt
134

135

Trendanalysen: Muster und Interpretationen

Extrem ansteigender Verlauf
Zu optimistische Schtzungen
Trendwende
Frhzeitig realistische Terminaussagen fehlen
Gleichmig fallender Verlauf
Planung mit zu groen Sicherheitspuffern
Zick-Zack-Verlauf
Groe Unsicherheit in den Terminaussagen

Projektsteuerungsmanamen
Nichts tun
Sollte als erste Alternative betrachtet werden
Dient als Vergleichsmastab gegen die anderen Optionen
Fordert Charakterstrke gegen die Aktivisten
Personal aufstocken
Bei Zeitverzug anwendbar
Aber Teilbarkeit von Aufgaben und erhhten Aufwand fr Komm. Beachten
Spezialisten einbinden
Alternative zu mehr Personal
Z.B. externer Berater
berstunden
Einfachster Weg mehr Arbeitsleistung zu bekommen
Aber: Gefahr der berlastung, Demotivation
136

 Aufgabenzuweisung verndern
Oft effizienter als zustzliches Personal
Erfordert tiefe Kenntnis der Fhigkeiten
Individuelle berwachung erhhen
Aufgabenzuordnung individuell anpassen und kontrollieren
Achtung: evtl. demotivierend
Individuelle Betreuung verringern
Steigert Motivation
Frdert Eigeninitiative
Arbeitsmethoden anpassen
Methoden berdenken, evtl. wechseln
Aber: Methodenkenntnis erforderlich (evtl. Schulung ntig)
Prozesse optimieren
Ablufe von Teilfunktionen z.B. QS kontrollieren und verbessern
Prioritten beim Ressourcenzugriff ndern
Kann Ablufe verbessern und beschleunigen
Projekt umplanen
Falls Projektplanung falsch (Prmissen falsch)
Bei Mngeln im Projektablauf (obwohl Planung richtig war)
Reihenfolge von Teilergebnissen ndern
Sichtbare Teilergebnisse erhhen Motivation
Anzahl Inspektionen erhhen
Falls Fehlerhufigkeit zu hoch (Qualitt nimmt ab)
Anzahl Inspektionen verringern
Bringt Zeitgewinn
Gefahr von Qualittsverlust
Motivation des Teams
Durch social events
Verndern der deliverables
(Finanzielle) Belohnungen/ Anreize schaffen
Falls man das als Projektmanager kann
Gerechtigkeit beachten

137

 Externe Auftrge vergeben

Um Zeit zu gewinnen
Die Richtigen aussuchen
Spezifikation ndern
Nur wenn definitiv Fehler vorhanden sind oder
Wenn alle andern Manahmen veragen
5.1.4

Projektfhrungsverfahren

Verfahrensuntersttzung
Software zur Untersttzung des Projektmanagements
Unterscheidungsmerkmale zur Klassifizierung
Plandaten/Istdaten
Termine, Personalaufwand, Betriebsmittel, Kosten
Funktionsumfang
Netzplanung, Einsatzmittelplanung, Multiprojektplanung, Kosten/Umsatz, Weiterverrechnung
Techniken
Verfahrensverbund, batchorientiert, dialogorientiert, Mainframe, Client/Server
Verfahrensuntersttzung: Hilfsmittel

PM Software
- Die am hufigsten eingesetzten Tools sind (Gadatsch 2008)
MS Project
MS Excel
138

- Groes Angebot von Tools

- Hufig aus Projektgeschft entstanden (Bsp. SAP)
- Wichtigste Funktionen
Planung
Projektstruktur-, Ablaufplanung
Kontrolle
Anzeige und Kontrolle des Projektfortschritts
Dokumentation
Berichte, unterschiedliche Sichten

5.2

Aufwands-/ Kostenkontrolle

Begriffliche Grundlagen
Kosten und Aufwand bei [Burghardt 2006]
Aufwand: Nicht monetr bewertete Inputgren, z.B. Anzahl Stunden
Kosten: Monetr bewerteter Aufwand, z.B. Anzahl Stunden * Verrechnungssatz
Kosten- und Leistungsrechnung [Schmolke1988]
Aufwendungen: der gesamte Werteverzehr in einer Unternehmung an Gtern, Diensten
und Abgaben whrend einer Abrechnungsperiode
Betriebsbezogene Aufwendungen = Kosten
Unternehmensbezogene Aufwendungen = Nichtkosten
5.2.1

Aufgaben der Aufwands- und Kostenkontrolle

berwachen von
Personalaufwand
Entwicklungskosten
berwachungsorgane:
Projektleiter
FuE-Kaufmannschaft

139

Aufwandserfassung
Entwicklungsadquate Erfassung des Personalaufwands
Regelmige und vollstndige Stundenaufschreibung, entsprechend der
Produktstruktur,
Projektstruktur und
Prozessstruktur
Hohe Bedeutung gerade bei personalintensiven DV-Projekten
Eine praktikable Aufwandserfassung setzt i.allg. den Einsatz eines DV- gesttzten Verfahrens voraus
Personalaufwand wird i.d.R. bezogen auf ein bestimmtes Arbeitspaket erfasst
Den Aufwand erfassen mssen:
Entwickler
Dem Projekt zuarbeitende Hilfskrfte, die in einem Angestelltenverhltnis stehen
Gegebenenfalls auch Fremdkrfte (Consultants, Praktikanten)
Ausgenommen sind meist:
Fhrungskrfte
allgemeine Brokrfte
5.2.2

Grundlagen einer aussagekrftigen Projektkalkulation

Detaillierung des Personalaufwands nach

Arbeitspaketen
Meilensteinen
Entwicklungsphasen
Ttigkeitsarten
ber Projektstruktur-, Produktstruktur- und Netzplan Differenzierung des Aufwands
nach
Organisationseinheiten (ausfhrende und verantwortliche Stelle)
Projekt bzw. Teilprojekt
Konten bzw. Unterkonten
Produktteilen

140

5.2.3

Netzplangesteuerte Stundenkontierung

Nutzung von Netzplnen zur Vereinfachung der Stundenaufschreibung

Im Netzplan liegen i.d.R. eine Vielzahl der bentigten Daten schon vor:
An welchen Arbeitspaketen der Entwickler nach Plan ttig sein msste
In welchen Entwicklungsphasen die Arbeitspakete abgearbeitet werden
Welcher Organisationseinheit die Arbeitspakete zugeordnet sind
Zu welchen Teilprojekten die Arbeitspakete gehren
Auf welche Konten sich die Arbeitspakete beziehen
Fr welche Produktteile die Arbeitspakete notwendig sind
Entlastung der Mitarbeiter von Routinettigkeiten
Netzplangesteuerte Stundenkontierung

Dialogorientierte Stundenkontierung
Unabhngig von einer netzplangesteuerten Stundenkontierung knnen die Daten anstatt
auf Belegen dezentral mit Hilfe eines DV-Systems erfasst werden
Vorteile
Genauere Stundenkontierung aufgrund tglicher Eingabemglichkeiten
Krzere Durchlaufzeiten und damit aktuellere Projektinformationen
Weniger Rckfragen durch das Projektbro durch sofortige Plausibilittskontrollen
bei der Eingabe
Allgemeine Entlastung des Projektbros aufgrund vereinfachter Kontierungsablufe
Bessere Einbindung der Entwickler in die Projektberichterstattung

141

Dialogorientierte Stundenkontierung

5.2.4

Qualitt der Stundenaufschreibung

Genauigkeit
Die Einbindung der Kontenstruktur in den Netzplan erlaubt zustzliche Plausibilittskontrollen
Vollstndigkeit
Netzplangesteuerte Kontierung
Zeiterfassungssysteme (Chipkarten)
Ehrlichkeit
Verhalten der Leitung
Mitarbeiterbeurteilung
Wo Sanktionen wegen einer Planabweichung drohen, besteht zwangslufig die
Gefahr der Manipulation
5.2.5

Kostenerfassung und -kontrolle

Erfasste Stunden in Kosten umwandeln (Bewerten) ergibt Kosten des eigenen Personals
Dazu weitere Kosten wie fremdes Personal und zustzliche Entwicklungskosten, z.B.
(Mitkalkulation)
Rechner-,Maschinennutzung
Formen-,Musterbau
Materialbezge
Sonstige Dienstleistungen
Weiterverrechnung
Kontrolle durch Plan-/Ist-Vergleiche, Analysen, Manahmen
142

Kosten des eigenen Personals

Umlegen der Kosten der Kostenstellen auf die Kostentrger mit Hilfe von Stundenverrechnungsstzen
Umlagebetrag = Stundenverrechnungssatz * Stunden
Stundenverrechnungssatz= Jahresbudget der Kostenstelle / geleistete Stunden im
Jahr (ohne Ausfallzeiten)
Je nach Personalqualifikation kann es mehrere Stundenverrechnungsstze geben
Zu bevorzugen ist jedoch eine direkte Kostenzuordnung
Kostenarten, die auf den eigenen Kostenstellen gesammelt werden
Personalkosten
Sozialkosten (Urlaubsgeld, Sozialbeitrge, ..)
Arbeitsplatzkosten incl. Abschreibungen fr Investitionen (Rume, Mbel, Bromaschinen, Heizung, Strom, ...)
Reise-/ Bewirtungskosten
Kommunikationskosten (Telefon, Hauspost)
Arbeitsplatzbezogene Dienstleistungskosten (Instandhaltung, Reinigung, ...)
Berechnung des Stundenverrechnungssatzes

143

5.2.6

Verrechnungsarten

Verrechnung fester Kostenbetrge

Einzel- oder Festpreisverrechnung
Erfolgt unabhngig vom Aufwand
Verrechnung nach angefallenem Aufwand
Die tatschlich angefallenen Kosten werden verrechnet
Verrechnung nach anteiligen Planwerten
Verrechnet wird anteilig nach Sollposition im Plan
Kosten des fremden Personals
Verhltnis Kosten fremdes Personal zu Kosten eigenes Personal zum Teil erheblich, z.B.
Consultants, Einfhrung Standardsoftware
Prfung der eingehenden Rechnungen
- Rechnerische Prfung
- Sachliche Prfung
Stichproben
Abrechnung nach Aufwand
Stundenschreibung,Reisekosten
Abrechnung aufgrund von Werkvertrgen
Definierte Leistung zu Festpreis
Problem: Aufgabendefinition
Weiterverrechnung

144

Plan/Ist-Vergleich fr Aufwand/Kosten
Durchfhrbar als
Kostenvergleich auf Budgetebene
Aufwandsvergleich auf Projektebene

5.2.7

Plan/Ist-Vergleich

Grundstzliche Fragen:
145

 In welcher Gliederung sollen die Planwerte den Istwerten gegenbergestellt werden?

Auf welchen Ebenen soll ein Aufwands- und Kostenvergleich vorgenommen werden?
Wie werden bereits eingegangene Verpflichtungen als Bestellwert behandelt?
Wie wird die Terminsituation im Rahmen der Kostenkontrolle bercksichtigt?
Wie wird der Sachfortschritt in die Kostenkontrolle einbezogen?
Beispiel fr einen Plan/Ist-Vergleich (Budget) Budgetebene: fr den gesamten FuEBereich

5.2.8

Vergleichsmglichkeiten

Vergleich von Plan und Ist-Werten nach unterschiedlichen Kriterien:

Absoluter Plan/Ist-Vergleich
Linearer Plan/Ist-Vergleich
Aufwandskorrelierter Plan/Ist-Vergleich
Plankorrigierter Plan/Ist-Vergleich
Bestellwertfortschreibung
Trendanalysen
Absoluter Plan/Ist-Vergleich
Der aktuelle Istwert wird dem absoluten Endplanwert gegenbergestellt
Drohende Kostenberschreitungen knnen zu spt erkannt werden (erst bei o)

146

Linearer Plan/Ist-Vergleich
Fr den anteiligen Planwert wird ein linearer Verlauf ber die Zeit unterstellt
Das ist nur mglich, wenn davon ausgegangen wird, dass die Kosten gleichmig anfallen
Problem: Kosten fallen hufig in der zweiten Projekthlfte vermehrt an
Man glaubt bis o unter Plan zu sein

Aufwandskorrelierter Plan/Ist- Vergleich

Mit Hilfe eines Netzplans kann ber die Zeit genau angegeben werden welcher Aufwand
geplant ist
Die Aufsummierung der Aufwnde aus dem Netzplan fhrt hufig zu einer S-Kurve
Ab o wirkt der Nachlauf der Rechnungen

147

Plankorrigierter Plan/Ist-Vergleich
Hierbei werden die Planwerte laufend korrigiert (Schtzung des Restaufwands)
Erlaubt den besten berblick ber die tatschliche Kostensituation
Jedoch sehr aufwndig durchzufhren

Tabellarisch

148

5.2.9

Bestellwertfortschreibung

Hufig werden zu Beginn eines Projekts Verpflichtungen eingegangen (in Form von Bestellungen), die sich erst zum Zeitpunkt der Rechnungsstellung auf die Kostenberwachung auswirken
Bestellwertfortschreibung
Auftrge bereits zum Zeitpunkt der Vergabe als Obligo (Kosten, die eigentlich schon
aufgetreten sind) notieren

149

5.2.10

Terminorientierte Kostenkontrolle

Die Kostenberwachung sollte sich an den Terminen und dem erreichten Sachfortschritt
orientieren
Kosten-Termin-Diagramm
Grn: Plan
Blau: Ist
1. Kosten im Plan, Terminunterschreitung
2. Kosten ber Plan, Terminunterschreitung
3. Kosten ber Plan, Termin im Plan
4. Kosten und Termin im Plan
5. Kosten unter Plan, Termin im Plan
6. . . .

Kurzdarstellung der aktuellen Situation durch

Termin-Kosten-Barometer

Aktueller Monat
Vormonat

150

5.2.11

Trendanalyse

Kosten-Trendanalyse
Abschtzung der Kostenentwicklung fr die einzelnen AP

Kosten-/Meilenstein- Trendanalyse
Verfolgung von Planterminen und Plankosten

151

5.2.12

Ergebnisermittlung

Wird Projektbereich als Profit Center gefhrt, mssen die Aufwnde/ Kosten den Erlsen
gegenbergestellt werden und evtl. auch zwischen Projekten ausgeglichen (weiterverrechnet)
werden

Weiterverrechnungsbeispiel
3 Projekte (A, B, C) werden in zwei Kostenstellen (Verantwortungsbereichen) abgewickelt
A 8105,
152

B 8105,
C 4796
5 Mitarbeiter in zwei Abteilungen (Kostenstellen) Soll-Arbeitszeit: 1600 Std.

Leistungserbringung fr KST 8105:

Leistungserbringung fr KST 4796:

Meier: 1700 Std. a 80 e = 136.000 e

Scholz: 1600 Std. a 90 e = 144.000 e

Huber: 1600 Std. a 80 e = 128.000 e

Weber: 1400 Std. a 90 e = 126.000 e

Schmidt: 1600 Std. a 80 e = 128.000 e

Kostenstelle 8105 392.000 e

Kostenstelle 4796 270.000 e

insgesamt wird KST 8105 dann um 392.000 e entlastet (ist das was Mitarbeiter erwirtschaftet haben)

153

5.2.13

Steuernde Manahmen

Abweichungsanalyse
Grere Abweichungen sind auf ihre Ursachen hin zu untersuchen
Unterlagen: Projektplne, Fehlerlisten, Protokolle
Steuernde Manahmen, z.B.:
Erhhen der Motivation,
Beseitigen von Konflikten,
Verbessern der Qualifikation, ...
(Siehe auch VL 9)
Letzte Mglichkeit:
nderung der Planwerte

5.3

Sachfortschrittskontrolle

Die Sachfortschrittskontrolle stellt eigentlich die zentrale Kontrollmanahme dar

Kernfrage Liegt eine den aufgewendeten Kosten entsprechende Leistung vor
Problem Das Finden einer geeigneten Gre zur Messung des Sachfortschritts
Die Sachfortschrittskontrolle zerfllt in eine produkt- und eine projektbezogene Kontrolle

154

 Produktbezogene Kontrolle des Fortschritts

Das Erreichen bestimmter technischer Daten, z.B. Bandbreite, Performance, Funktionalitt
Das Vorliegen von Qualittssicherungsdokumenten, z.B. Testberichte
Projektbezogene Kontrolle des Fortschritts
Bestimmen des Fertigstellungsgrads, z.B. Verhltnis Wert der erbrachten Arbeit zu
Plankosten zu einem Stichtag
5.3.1

Produktfortschritt

Frage: Wie weit sind bestimmte Leistungsmerkmale schon erreicht

Setzt technisches Wissen voraus
Die Aufgabe der Bestimmung des Produktfortschritts liegt i.allg. im Bereich der Entwicklung
Messbare Produktgren bzgl. Fortschritt:
Zugriffszeit, Transaktionen pro Zeiteinheit, . . .
Messbare/ Prfbare Produktgren bzgl. Erfllungsgrad:
Ergonomie, Wartbarkeit, Portabilitt, . . .
Produktfortschritt-Diagramm
Darstellung der Entwicklung von Leistungsgren, z.B. Zugriffszeit,

Gegenberstellen von konkurrierenden Leistungsgren, z.B.

Anzahl Benutzer, Antwortzeiten
Zugriffszeit, Speichervolumen
155

5.3.2

Projektfortschritt

Bestimmung des Fertigstellungsgrads

Fertigstellungsgrad = fertiges Arbeitsvolumen / gesamtes Arbeitsvolumen
Problem: Die Bestimmung des fertigen Arbeitsvolumens
Subjektive Einschtzung durch den Entwickler
Das Fast-schon-fertig-Syndrom
Fast-schon-fertig-Syndrom

156

 Der Entwickler bewertet den erreichten Fertigstellungsgrad seiner Aufgaben als zu hoch
Hufig werden fr die letzten 10% einer Aufgabe mehr als 40% der Zeit bentigt
Grnde fr die Fehleinschtzungen:
Der Aufwand fr die zu leistende Arbeit wird unterschtzt
Der Anteil der erbrachten Leistung wird berschtzt
In der Zukunft liegende Schwierigkeiten werden verharmlost
Bereits eingetretene terminliche Planberschreibungen werden verdrngt
Das Drngen der Leitung beeintrchtigt die Realittstreue der Aussagen der Entwickler
5.3.3

Verfahren zur Bestimmung des Fertigstellungsgrads

Relativer Fertigstellungsgrad
Absoluter Fertigstellungsgrad
Prozessbezogener Fertigstellungsgrad
Relativer Fertigstellungsgrad Erheben des prozentualen Anteils der Aufgabenerfllung

157

Problem:
Fast-schon-fertig-Syndrom
Absoluter Fertigstellungsgrad
Es werden nur die Arbeitspakete gezhlt, die vollstndig abgeschlossen sind
Daraus wird der Fertigstellungsgrad des Produkts errechnet
Das setzt voraus, dass die Arbeitspakete hinreichend klein sind

Prozessbezogener Fertigstellungsgrad
Es wird die Anzahl der erreichten und offiziell abgenommenen Meilensteine ermittelt
Das setzt voraus, dass hinreichend viele und vor allem aussagekrftige Meilensteine definiert wurden
5.3.4

Kontrollindizes

Kontrollindizes sollen die Beurteilung des Projektfortschritts untersttzen

Bei Indexwerten < 1 liegt ein guter Projektfortschritt vor
Bei Indexwerten > 1 liegt ein schlechter Projektfortschritt vor
Beispiele zu Kontrollindizes
Abweichungsindizes
Setzen Plan/Ist-Abweichungen zweier Projektgren zueinander ins Verhltnis
Termin/Aufwand-Index

Termin/Kosten-Index
158

 Vergleichsindizes
Setzen Plan- und Istwerte eines Projektparameters zueinander ins Verhltnis
Planaufwand-Index

Leistungsindizes I
Arbeitswert: entspricht den geplanten Kosten der am Stichtag tatschlich erbrachten
Arbeitsleistung

Kosten-Leistungs-Index
auf gelauf eneIstkosten
Arbeitswert

159

5.3.5

Restschtzungen

Nach jedem Kontrollschritt muss eine Restschtzung vorgenommen werden (ab Projektmitte/
50% erreicht)
Restaufwandsschtzung/ Restkostenschtzung
zukunftsbezogen (Neu-Schtzung des Gesamtaufwands)
Arest = Ages Aist
vergangenheitsbezogen (Extrapolation)
Kges = IKW Kges mit: Kosten-Leistungsindex IKW
Restzeitschtzung
meist abhngig vom geschtzten Kostenverlauf
z.B. linear, dann Multiplikation mit Termin-Leistungsindex

5.4

Qualittssicherung

Sicherung der Produktqualitt ber den gesamten Entwicklungsprozess

Qualitt: Beschaffenheit einer Einheit bezglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfllen
Die Wirksamkeit der Qualittssicherung fr ein Produkt wird vielfach vom Kunden als
Bewertungskriterium fr die sptere Produktqualitt herangezogen

160

5.4.1

Qualitt im Entwicklungsprozess

5.4.2

Bestandteile der Qualittssicherung

Qualittsplanung
Umfasst das Festlegen von Qualittsmerkmalen fr das Produkt
Ist die Voraussetzung fr die Qualittsprfung
Qualittsmerkmale mssen in die Anforderungsdefinition mit aufgenommen werden

161

Qualittslenkung
Befasst sich mit den organisatorischen Festlegungen zur Erreichung qualitativ hochwertiger Produkte
Erstellen von Richtlinien fr die Entwicklung, z.B.
Qualittssicherungsplan (Festlegen der Zustndigkeiten, Manahmen und Verfahren
zur Qualittssicherung)
Richtlinien fr die Produktdokumentation
Fehlermeldewesen
Prfung von Entwurfsdokumenten
Inspektion/Review
(Entscheidungs-)kompetenteTeilnehmer
Stellt die offizielle Besttigung des Inhalts des Prfobjekts dar
Structured Walk Through
Finden vor einer Inspektion statt
Teilnehmer sind dem Entwickler gleichgestellte Kollegen
Development Design Control
Prfergebnisse werden in Form von Kommentaren eingeholt
Es findet kein gemeinsames Gesprch statt
5.4.3

Review

162

Review: Ausprgungen
1. Schreibtischtest
fhrt der Entwickler selbst durch
Denkpause: aus einiger Distanz ber Prfling nachdenken
2. . Stellungnahme
andere Entwickler werden um ihre Meinung gebeten Ablauf:
1. Kopie an andere
2. Stellungnahme analysieren
3. Stellungnahme einarbeiten
Probleme:
oft Zeitverzug
Autor ist auch Moderator (sucht sich die besten aus)
zu spte Stellungnahmen bleiben unbercksichtigt.
3. Technisches Review (Inspektion)
weitere Personen werden mit einbezogen
geregelter Ablauf
Rollenverteilung und Dokumentation werden vorgegeben
siehe Bsp.
4. Structured Walkthrough
mildere Form des technischen Reviews, d.h. weniger Aufwand ntig
in einer Sitzung werden Dokumente durchgegangen
Ergebnisse, Probleme werden protokolliert
Autor prsentiert, Fragen werden spontan gestellt
Review: Ablaufschema

163

5.4.4

Qualittskosten

Fehlerverhtungskosten
Q-Planung, Q-Lenkung, Reviews, Prfplanung, Lieferantenbeurteilung, Qualittsaudits, Qualittsvergleiche, Manahmen zur Qualittsfrderung
Prfkosten
Systemtests, Akzeptanztests, Wareneingangsprfungen, Fertigungsprfungen, Kundenabnahmeprfungen, Laboruntersuchungen, Qualittsgutachten, Mess- und Prfmittelkosten, Dauer-, Last-, Wrmetests
Bei Softwaresystemen zustzlich Komponententests (White-Box-, Black-Box-Tests)
Fehler- und Ausfallkosten
Fehlerbeseitigungen mit Beginn der Systemphase, Fehleranalysen, Einbringen von
Patches beim Kunden, Wiederholungsprfungen, Gewhrleistungskosten, Produzentenhaftungskosten, Ausschusskosten, Nacharbeitskosten, Wertminderungen, Verwrfe, qualittsbedingte Produktionsausfallzeiten

Ziel: Qualittskosten minimieren

Kennzahlen dienen zum Vergleich

164

berprfung der Qualittssicherung

ISO 8402

ISO 9126

ISO 9000 ff

definiert Qualitt als Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfllen und Qualittsmanagement als die Organisationsstruktur, Verantwortlichkeiten, Prozesse und erforderlichen Mittel fr die Verwirklichung des Qualittsmanagements.
Qualitt eines Softwareproduktes wird definiert ber
die Qualittsmerkmale, Zuverlssigkeit, Benutzbarkeit, Wartbarkeit, Effizienz, Portierbarkeit (Produktnormen)
Qualitt des Softwareproduktes wird aus Qualitt des
Entwicklungsprozesses bestimmt (Prozessnormen und
Normen zu QM-Systemen)

Die ISO 9000-Normenreihe legt einen allgemeinen, bergeordneten, organisatorischen

Rahmen zur Qualittssicherung von materiellen und immateriellen Produkten fest
Sie dient
der Darlegung der Qualittssicherung gegenber Dritten und
dem Aufbau eines Qualittsmanagementsystems
ISO 9000-Zertifizierung
Dazu muss eine unabhngige Stelle eine positive Aussage ber das ordnungsgeme
Funktionieren eines unternehmensbezogenen Qualittsmanagementssystems machen
165

 Audit, 3 Jahre gltig, Wiederholungs-Audit

Normenreihe der International Standard Organisation
Qualittsmanagement und Qualittssicherungsstandards; Schwerpunkt auf Zertifizierung
ISO 9000: Auswahl und Anwendung von QS-Verfahren (neu strukturiert in 2000)
ISO 9001: QS-Verfahren in Entwurf, Produktion, Installation und Wartung (1987,
9/98)
ISO 9002: QS in Produktion, Installation und Wartung (d.h. nicht fr Firmen die
entwickeln) (8/94)
ISO 9003: QS in Abnahme und Test (8/94)
ISO 9004: Anwendungsrichtlinien (1987, 1991, 200x) (firmeninterne Sicht)
Produktverbesserung durch Prozessverbesserung

ISO 9001:2000
Fast ISO 9001 9003 zusammen
ISO 9000 und 9004 bleiben bestehen
QS System muss fr Zertifikat diesen Vorgaben entsprechen
Prozess- und Kundenbezug im Vordergrund
23 Unterpunkte
Beschreiben Aktivitten und Manahmen, die das Unternehmen ergreifen muss, um
Qualitt sicher zu stellen
166

 Die einzelnen Punkte werden bei einem Qualittsaudit abgefragt

1. Qualittsmanagementsystem
(a) Allgemeine Anforderungen
(b) Dokumentationsanforderungen
2. Verantwortung der Leitung
(a) Verpflichtung der Leitung
(b) Kundenorientierung
(c) Qualittspolitik
(d) Planung
(e) Verantwortung, Befugnis und Kommunikation
(f) Managementbewertung
3. Management von Ressourcen
(a) Bereitstellung von Ressourcen
(b) Personelle Ressourcen
(c) Infrastruktur
(d) Arbeitsumgebung
4. Produktrealisierung
(a) PlanungderProduktrealisierung
(b) KundenbezogeneProzesse
(c) Entwicklung
(d) Beschaffung
(e) ProduktionundDienstleistungserbringung
(f) Lenkung von berwachungs- und Messmitteln
5. Messung, Analyse und Verbesserung
(a) Allgemeines
(b) berwachung und Messung
(c) Lenkung fehlerhafter Produkte
(d) Datenanalyse
(e) Verbesserung

167

berprfung der Qualittssicherung Vergleichbar: CMMI capability maturity model

integration

TQM: total quality management (USA/ JAPAN)

Auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Fhrungsmethode einer Organisation, die Qualitt in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf
langfristigen Geschftserfolg sowie auf Nutzen fr die Mitglieder der Organisation und
fr die Gesellschaft zielt
EFQM (European Foundation for Quality Management) : europische Umsetzung
exzellente Organisationen Zufriedenheit ihrer Interessengruppen
EFQM-Modell fr Excellence: Grundstruktur zur Bewertung und Verbesserung von Organisationen
beruht auf Grundkonzepten der Excellence

EFQM
Vorlage zur Selbstbewertung

168

5.5

Projektdokumentation

Wird unterteilt in Produkt- und Projektdokumentation

Entwicklungsdokumentation
Produktdokumentation, u.a.
Projektdokumentation, u.a.
Pflichtenheft

Projektauftrag

Leistungsbeschreibung

Projektstrukturplan

Spezifikation

Terminplan

Programmlistings

Aufwands-, Kostenplan

Stromlaufplan

QS-Bericht

Bauunterlagen

Projektfortschrittsbericht

Test-, Prfunterlagen

Projektkalkulation

Benutzermanual

Projektabschlussanalyse

...

...

Projektdokumentation
Zur Projektdokumentation gehren alle Dokumente die das Projektgeschehenbeschreiben, z.B. Projektstrukturplan, Terminplan, Kostenplan, Projektfortschrittsbericht, usw.
Ohne vollstndige, durchgngige und aktuelle Projektdokumentation kann ein Projektmanagement nicht wirksam arbeiten
Voraussetzung hierfr sind:

169

Eine praktikable Dokumentationsordnung

Das Fhren eines Projekttagebuchs
Das Einhalten gewisser Ordnungsschemata, die
das Einordnen erleichtern,
das Suchen erleichtern,
Informationsverlust verhindern
Ordnungsschemata
Fest vorgegebene hierarchische Dokumentationsstruktur
Vollstndig, geringer Rstaufwand
berflssige Kapitel
Freie hierarchische Dokumentationsstruktur
Fr jedes Projekt werden die einzelnen Kapitel definiert
Auswahlordnung
Aus einer Maximalmenge werden projektadquate Dokumente ausgewhlt
Projekttagebuch
Festhalten der wichtigsten Projektereignisse in einem Projektlogbuch
Dient auch dem Vermerk von Absprachen, die in keinem formalen Dokument festgehalten
werden
Die Aufschreibung ist an keine bestimmte Form gebunden
Ein Mitarbeiter ist fr das Fhren des Projekttagebuchs zustndig, aber jeder Projektmitarbeiter ist als Eintragender zugelassen
Anforderungen
Gebunden
Eintragungen nicht lschbar
Einsehbar fr jeden Interessenten
Projektakte
Zentrale Sammeleinrichtung fr alle Projektdokumente
Nutzt vorgegebene Dokumentationsstruktur
meist hierarchisch, nummeriert
Auch als Datenbank realisierbar
Ordnungsschema mit Registern, die jeweils die Dokumente enthalten
170

1. bersicht
2. Projektauftrag
3. Projektbeschreibung
4. Projektkalkulation
5. Projektorganisation
6. Produktstruktur
7. Aufgabenplanung
8. Terminplanung
9. Einsatzplanung
10. Personalplanung
11. Zulieferungen
12. Risikomanagement
13. Qualittsmanagement
14. Konfigurationsmangement
15. Fakturierung/ Verrechnung
16. Projektdurchfhrung
17. Projektberichterstattung
18. Einfhrungsplanung
19. Projektabschluss
20. Schriftverkehr

5.6

Projektberichterstattung

Ziel ist das transparente Aufbereiten der Projektinformation und das gezielte Verteilen an alle
Projektbeteiligten
Aufgabe des Informationsmanagements
Das Berichtswesen regelt und sichert den nutzungsgerechten Informationsfluss whrend des
gesamten Projektablaufs
Im einzelnen sind:
Informationswege aufzuzeigen,
Informationsbedrfnisse festzustellen,
Informationskanle festzulegen und
Berichtszeitrume zu bestimmen
171

5.6.1

Berichtswesen

Informationswege
Projektintern
Projektextern, z.B. Auftraggeber, Bereichsleiter
Informationsbedrfnis, unterscheidet sich nach:
Detaillierung
Vollstndigkeit
Aktualitt
Hufigkeit
Darstellungsform
5.6.2

Projektberichte

Plan/Ist-Vergleiche
Als Statusberichte
Als Trendanalyse
Fortschrittsberichte (Sachfortschritt)
Qualittsberichte
Auslastungsberichte
Projektdaten-Auswertungen, z.B.
Personalaufwand/Entwicklungsphase, Kosten je Entwicklungsphase
5.6.3

Projektbesprechungen

Dienen dem direkten Informationsaustausch als Grundlage einer gezielten Projektsteuerung bei Schwierigkeiten
Ausprgungen:
Regelmig
Ergebnisgesteuert
Ereignisgesteuert
Regelmige Projektbesprechungen
Hauptaufgaben
Projektstatus feststellen
Abweichungen festhalten (Termin, Kosten, Aufwand, Sachfortschritt)
Erforderliche Steuerungsmanahmen ausarbeiten

172

 Verbesserungsmanahmen diskutieren
Lsungskonzepte diskutieren
Kommunikation verbessern
Informationslcken aufdecken
Missverstndnisse beseitigen
Verbundenheit zum Projekt frdern (Motivationssteigerung)
Ergebnisgesteuerte Projektbesprechungen
Finden i.d.R. beim Erreichen von bestimmten Meilensteinen statt
Dienen als Ergebnisabnahmesitzung
Alle zur Entscheidung anstehenden Punkte werden vorher in einer Beschlussvorlage zusammengefasst
Es erfolgt eine Entscheidung ber das weitere Vorgehen im Projekt
Finden beim Eintreten von unvorhergesehenen Ereignisse statt, z.B.
Bei einer Projektkrise
Bei sich abzeichnenden erheblichen Planabweichungen
Bei sich abzeichnenden Qualittsmngeln
Bei pltzlichen Personalproblemen
Bei schwerwiegenden entwicklungstechnischen Sachproblemen
Bei Liefer-und Beistellungsproblemen
Bei pltzlich genderter Marktsituation
Projektbesprechungen: Ergebnisprotokoll
Neben fester Tagesordnung ist Ergebnisprotokoll notwendig:
Besprechungstermin
Beginn und Ende
Besprechungsort
Anlass und Thema
Teilnehmer
Moderator
Protokollfhrer
Zur-Kenntnis-Verteiler
173

 Tagesordnung
Ergebniszusammenfassung
Erluternde Anhnge

Projektabschluss

Fr den geregelten Abschluss eines Projekts sind notwendig:

bergabe des Produkts an den Auftraggeber, Kontrolle und Besttigung (Produktabnahme)
Durchfhren einer Projektabschlussanalyse
Sichern der gesammelten Erfahrungen
Auflsen der Projektorganisation

6.1

Produktabnahme

Abnahmetest durchfhren
Dient der Feststellung, ob oder in welchem Umfang das Projektziel erreicht wurde
Produktabnahmebericht erstellen
Fasst die bergabe/ bernahme zusammen
Technische Betreuung regeln
Organisation der technischen Betreuung nach Auflsung des Projekts
6.1.1

Abnahmetest

Produkttest
Wird bei Software-Produkten durchgefhrt
Besonderheit bei Software-Produkten: nach der Entwicklung findet keine Fertigung statt
Entwicklung eines Testrahmens (Antiprodukt) mit dem alle erdenklichen Situationen
durchgespielt werden
Zu berprfende Fehlerbereiche:
Vollstndige Funktionalitt, Belastbarkeit, Ausfallsicherheit, Plausibilitt der Ergebnisse, vollstndige Dokumentation, Datenkonsistenz
Abschlusstest
Wird bei Hardware-Produkten durchgefhrt
Findet fr einen Prototypen statt, der in die Serienfertigung bernommen werden soll

174

Akzeptanztest
Wird bei einem Hardware/Software-System durchgefhrt, das spezifisch fr einen bestimmten Kunden entwickelt oder angepasst wurde
Der Test findet unter kundenspezifischen Bedingungen statt und obliegt dem Kunden
Pilottest
Gesamttest bei greren DV-Verfahren unter Echtbedingungen
Stellt den ersten Produktivlauf des Verfahrens dar
Zustndigkeit fr den Abnahmetest
Eine neutrale Stelle (niemand sollte fr die Abnahme der eigenen Arbeit zustndig sein)
Aufgaben:
Erfassen, Bewerten und Erlutern aller Fehler
Ansto der Manahmen zur Fehlerbeseitigung
Kontrolle der Fehlerbeseitigung
6.1.2

Produktabnahmebericht

Regelt die bergabe des Produkts durch den Auftragnehmer und die bernahme des Produkts durch den Auftraggeber
Der Produktabnahmebericht gliedert sich in zwei Teile
1. bergabeprotokoll

bergabeobjekte, z.B. Module, Prototypen

Dokumentation, z.B. Benutzerhandbcher, Wartungsunterlagen
Leistungsmerkmale, z.B. Funktionsumfang, Qualittsmerkmale
bergabemodalitten, z.B. Verantwortlichkeiten, Abnahmefristen

2. bernahmeprotokoll

bernahmeobjekte
Durchgefhrte Prfungen
Festgestellte Mngel
Nachforderungen, z.B. Mngelbehebung, nderungen, Preiskorrekturen
Abnahmeentscheidung mit Kommentar und ggf. Fristen

Mit dem bergabeprotokoll bergibt der Auftragnehmer das Produkt

Der Auftraggeber berprft die Auftragserfllung in Form einer Produktbegutachtung
Ein positives Ergebnis dokumentiert der Auftraggeber in einem bernahmeprotokoll
Der Produktabnahmebericht ist als juristisches Ende des Projekts anzusehen (so wie
der Projektauftrag den juristischen Anfang darstellt)
175

Begrenzung des Projekts

Technische Betreuung Technische Betreuung nach Auflsung des Projekts

Software-Produkte
Serviceabteilung
Wartungsvertrag, regelt z.B.:
Fehlerbehebung nach Ablieferung
Anpassung an neue Betriebssysteme
Einbindung neuer Versionen
Anpassungen an organisatorische nderungen
DV-Verfahrenseinfhrung
Wartung
Fehlerbehebung
Umweltanpassung
Weiterentwicklung
Verbesserung des Verfahrens
Anpassung an organisatorische nderungen
Anwenderuntersttzung
Hotline
Vor-Ort-Untersttzung

176

6.2

Projektabschlussanalyse

Dient der Gegenberstellung von ursprnglich geplanten und tatschlich erreichten Ergebnissen
Durchgefhrt werden
Nachkalkulation
Abweichungsanalyse
Wirtschaftlichkeitsanalyse
Nachkalkulation
Gegenberstellung der Vorkalkulation mit der letzten Mitkalkulation des Projekts
Vollkostenrechnung
Aufgaben
berprfen der wirtschaftlichen Tragfhigkeit des Projekts
Prozessbezogene Auswertung des Projekts (z.B. in welchen Phasen sind zu hohe
Kosten entstanden)
Ermittlung von Messdaten fr die Erfahrungssicherung
Abweichungsanalyse
Abweichungen zum Plan ergeben sich bei jedem Projekt
Untersuchung, warum die ursprnglichen Planwerte bzgl. Produkt- und Projektgren
nicht eingehalten wurden
177

 Ziel der Abweichungsanalyse ist das Ableiten von Lsungsanstzen, um knftig besser
zu planen
Ursachen fr Planabweichungen

6.2.1

Wirtschaftlichkeitsanalyse

Dient zur Kontrolle der Wirtschaftlichkeitsanalyse, die zu Projektbeginn durchgefhrt

wurde
Soll Ursachen fr Abweichungen aufzeigen und zuknftige Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen verbessern
Ursachen fr Abweichungen:
Erhhte Entwicklungskosten aufgrund von nderungswnschen
Unvorhergesehene Preissteigerungen (bei Investitionen)
Geringere Einsparungen
Geringerer Umsatz
Verspteter Einsatz und dadurch verspteter ROI

6.3

Erfahrungssicherung

Bei Software-Produkten bestehen die Herstellkosten fast ausschlielich aus Entwicklungskosten

Mglichkeiten, um die Wirtschaftlichkeit von Entwicklungsprojekten zu erhhen, mssen
vermehrt ausgeschpft werden
Grundlage der Erfahrungssicherung ist das Sammeln von Erfahrungsdaten

178

 Erfahrungsdaten flieen ein in:

Verfahren zur Aufwandsschtzung
Kennzahlensysteme
Erfahrungsdatenbanken
Technische, z.B. Lsungskonzepte, Entwurfsmethodik
Betriebswirtschaftlich, z.B. Kosten-und Aufwandsgren
6.3.1

Kennzahlen

1. phasenbezogene Mess-Kennzahlen
2. Produktorientierte Kennzahlen
3. Projektorientierte Kennzahlen
4. Prozessorientierte Kennzahlen
5. Netzplanorientierte Kennzahlen
6. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen

6.4

Projektauflsung

Projektgrndung und Projektauflsung begrenzen ein Projekt

Die Projektauflsung definiert das Ende eines Projekts
Die Projektauflsung umfasst:
Die Durchfhrung der offiziellen Abschlusssitzung aller Projektgremien
Das Verteilen des Projektabschlussberichts an alle am Projekt beteiligten Stellen
Das berleiten des Projektpersonals auf ihre neuen (alten) Aufgaben
Das Auflsen aller projekteigenen Ressourcen
Projektabschlussbericht
Fasst alle relevanten Daten zum Projektabschluss zusammen:
Fertigstellungs-,bergabetermin
Personalaufwand
Entwicklungskosten
Produktergebnis
Qualitt
Projekterfahrungsbericht
Manahmen nach Entwicklungsende

179

 Ist gedacht fr alle Projektbeteiligten:

Auftraggeber
Auftragnehmer
Gremien
...
Abschlusssitzung
Vorstellung der Projektergebnisse
Vergleich der realisierten Leistungsmerkmale mit dem Anforderungskatalog bzw. dem
Pflichtenheft
Gegenberstellung der geplanten und erreichten Termine
Gegenberstellung der Plan- und Istwerte von Aufwand und Kosten
Darstellung der durchgefhrten Manahmen zur Qualittssicherung
Analyse der aufgetretenen Schwierigkeiten und Planabweichungen
Vorstellung projektspezifischer Kennzahlen
Vorlage eines Personalberleitungs- und Ressourcenverwertungsplans

180