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ENFOQUE
ADECUADO
ENFOQUE
LIMITADO
Conjunto
coherente de
elementos
que
conectan las acciones con la estrategia.
Conjunto
de indicadores
financieros
y no
financieros
Sistema
de ayuda
a laelplanificacin
gestin que por
facilitaparte
la comunicacin
y proporciona mejor informacin
Sistema
de gestin
para
control de layorganizacin
de la alta direccin
Centrado
el de
contenido
El Software
es un medio,
no un ms
fin en
Centrado
en elen
uso
la herramienta
de software.
Se piensa
ensielmismo
software que en el contenido.
Enfocado
en los
en laestratgicos
evaluacin dely desempeo
y enprioritarias.
la compensacin.
Centrado
encambios
los objetivos
las iniciativas
Los cambios en la evolucin y l
Ejemplos de
Objetivos Estratgicos
Perspectivas financieras
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos claves
Mantener la rentabilidad fijada por la central
Perspectiva del Cliente
Fidelizar clientes rentables
Mejorar la densidad de productos por cliente
Penetrar en nuevos canales
Aumentar ventas de nuevos productos
Mejorar la satisfaccin de clientes
Ser considerado lder por los distribuidores
Perspectiva Procesos
Indicar nuevos clientes
Aumentar la intensidad de la relacin con clientes
Mejorar la calidad del servicio
Gestionar los recursos de forma eficiente
Convertirse en una e-company
Reforzar la imagen-marca
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mejorar las capacidades de personas clave
Mejorar la comunicacin interna
Potenciar las alianzas clave
Adaptar la tecnologa a las necesidades
Conseguir fuentes de financiacin
Cambiar a una gestin por procesos
O
Publicidad y
compras
P
R
O
C
E
S
O
S
Nos hemos de ceir a esas cuatro? Rotundamente no. Hay empresas que
separan en dos perspectivas distintos tipos de clientes, como por ejemplo
distribuidores y clientes finales. Otras incluyen perspectivas adicionales, como
la de proveedores, la de la comunidad o sociedad, la regulacin til, por
ejemplo en organizaciones que estn pasando de entornos regulados a
desregulados, Ordinariamente, las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y a
ser posible, no ms de seis.
Figura No2
Ejemplo de mapa estratgico
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Infraestructura
Conclusin
El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar mejor, entender y
comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visin ms global y a
largo plazo.
Hemos expuesto los elementos que deben existir en la empresa para
entender un buen modelo de planificacin y gestin. Hemos visto tambin
las claves para una buena implantacin. Muchas organizaciones han sido
Quin tendra que estar, idealmente, detrs del mapa estratgico en la compaa?
La mayora de las organizaciones identifican a una sola persona para que sea el administrador
u organizador del mapa estratgico. Esta persona se asegura que los datos estn
continuamente alimentando el mapa y el Balanced Scorecard para mantenerlo actualizado,
organiza la distribucin mensual de los informes (en general, electrnicamente) y prepara la
agenda para las reuniones mensuales de gestin para discutir el desempeo en relacin a la
estrategia. Algunas organizaciones llaman a esta persona, el Chief of Staff.
En las grandes organizaciones, el proceso es dirigido por una nueva organizacin llamada la
Oficina de Gestin Estratgica la cual reporta directamente al CEO u COO. Esta oficina
administra el proceso de revisin peridica y adaptacin del mapa estratgico y provee una
central de recursos para la implementacin de los cinco elementos del proceso para
convertirse en una organizacin focalizada en la estrategia. Movilizar, traducir, alinear,
motivar, y transformar la estrategia en un proceso continuo.
En su libro Mapas Estratgicos usted dice que una estrategia, como la articulada por
el profesor de Harvard Michael Porter, ser ms exitosa cuando la coleccin de
actividades integradas y alineadas permitan a la compaa a ofrecer una propuesta de
valor ya sea Costo Total Bajo, Liderazgo de Producto, Soluciones Integradas al
Cliente o sistema de Lock In, mejor que sus competidores. Cmo se interrelaciona
su trabajo en estrategia con el de Porter?
Realmente es muy simple. El trabajo de Porter ayuda a los gerentes a formular su estrategia.
Nuestro trabajo provee la disciplina para asegurar que la estrategia formulada tenga objetivos
especficos para sus accionistas y clientes, una propuesta de valor explcita, los procesos
internos crticos para la creacin y entrega de la propuesta de valor, y que los recursos
humanos, la tecnologa de informacin y la cultura organizacional estn alineados.
Porter argumenta que la estrategia est determinada por una combinacin de actividades que
entregan una propuesta de valor diferente que la de los competidores, o que entregan la
misma propuesta de valor, pero de mejor manera. La estructura del mapa estratgico permite
a las compaas identificar y relacionar los procesos internos crticos y el capital humano, de
informacin y organizacional que entregue la propuesta de forma diferente o mejor. Por lo
tanto, el proceso de creacin del mapa estratgico y el Balanced Scorecard traducen la
estrategia formulada en objetivos especficos, indicadores, metas e iniciativas en las cuatro
perspectivas interrelacionadas.
Nuestro trabajo ayuda a las organizaciones a traducir, comunicar, implementar y revisar la
estrategia que fue formulada siguiendo los principios de Michael Porter. Nuestra metodologa,
sin embargo es completamente general, cualquiera sea la estructura estratgica que la
organizacin est usando.
i Kaplan y Norton, Having Trouble Whith Your Sytrategey? Then Map It, Harvad Business Review, Boston,
Septiembre-octubre de 2000Kaplan ny Norton The Strategy-Focused Organization, Harvad Business
School Press, Boston, 2000