Un dilema tico

Fuente: Blanchard, K. Peale, I. Grijalbo, 1988

Un dilema tico
Estaba en casa, sentado en mi silln preferido, pero mi mente no
descansaba. Eran las cuatro de la tarde. Por tercera noche
consecutiva, me haba despertado de madrugada, turbado y
confuso por un problema laboral que me provocaba una angustia
creciente.
El hecho de ser el jefe de divisin de una importante empresa de
alta tecnologa en un sector tan competitivo puede tener sus
momentos difciles. Las ventas andaban flojas desde haca casi seis
meses y mi jefe inmediato me acosaba constantemente en
demanda de mejores resultados. Llevaba un mes buscando a un
experto vendedor que aadir a mi equipo y haba entrevistado haca
tres das a un candidato con muchas posibilidades.
En cuanto le vi entrar con paso seguro en mi despacho, comprend
que aquel hombre era la persona que necesitaba. A medida que
prosegua la entrevista, mi inters se acrecent y pens que tendra
mucha suerte si pudiera contratarlo. Su historial de ventas era
extraordinario y conoca nuestra industria de cabo a rabo. Por si
fuera poco acababa de dejar, tras seis aos de xitos
ininterrumpidos, un puesto de responsabilidad en la empresa que
era nuestra principal competidora.
Durante la entrevista me di cuenta de que aquel vendedor estaba
muy por encima de todos los candidatos que haba entrevistado
hasta aquel momento. Ya casi haba decidido contratarle -a reserva
de hacer una o dos llamadas telefnicas para comprobar sus
referencias-, cuando el hombre sonri, tom su cartera de
documentos y extrajo un pequeo sobre cuadrado del que sac un
disco de computadora, mostrndomelo como si fuera una joya de
valor incalculable.
-Adivina usted lo que contiene este disco? -me pregunt.
Sacud la cabeza.
Sin dejar de sonrer, y hablando con gran suficiencia, el candidato al
puesto de vendedor me explic que el disco contena una enorme

cantidad de informacin confidencial sobre nuestro principal

competidor y antiguo patrn suyo, incluyendo los perfiles de todos
los clientes y los costos de un importante contrato de defensa por el
cual competa tambin nuestra empresa. Al cerrar la entrevista, el
candidato me prometi que, en caso de que le contratara, me
facilitara el disco y otros muchos datos de inters.
Cuando abandon mi despacho, tuve dos reacciones inmediatas
ante ese hecho. La primera fue de clera. Cmo podra hacer
aquel hombre semejante cosa? Saba que su proposicin no estaba
bien, y por eso aquel individuo no era la clase de persona que yo
necesitaba en mi equipo. Mi segunda reaccin no fue tan rpida ni
tan emocional, sino que aflor poco a poco a la superficie y me hizo
comprender que no poda rechazar el ofrecimiento sin pensarlo
ms. Cuando ms pensaba en ello, ms me daba cuenta de que
aquel hombre nos ofreca a m y a nuestra empresa prcticamente
una mina de oro. En caso de que lo contratara, no slo conseguira
el gigantesco contrato de defensa sino tambin otras muchas
cuentas importantes que yo intentaba captar desde haca tres aos.
Lo tena todo al alcance de la mano y comprend que se trataba de
una oportunidad de esas que slo se presentan una vez en la vida.
Y no poda dejarla escapar.
Uno de mis hijos ya estaba en la universidad, otros dos no tardaran
en seguir su ejemplo, por lo que mi mujer y yo pasbamos ciertos
apuros econmicos. Sin un ascenso, la situacin no tendra ms
remedio que empeorar. Aquella era la mejor ocasin para un
ascenso porque el vicepresidente ejecutivo para ventas y
mercadotecnia estaba a punto de jubilarse y mi jefe pasara a otro
cargo de mayor responsabilidad. Su sustitucin era el tema de los
ms intensos rumores que jams hubieran circulado en nuestra
empresa desde mi incorporacin a ella. Dado el escaso volumen de
ventas de mi divisin, pense que yo no tendra la menor
oportunidad de ser elegido. Pero eso fue antes de mi entrevista con
el vendedor de la otra empresa. Sera el mejor momento para
conseguir un nuevo contrato de importancia.
Comprend que me encontraba atrapado entre dos reacciones de
clera e inters, y decid comentarle la situacin a uno de nuestros
gerentes ms antiguos de la empresa, que haba sido mi mentor
desde mi incorporacin a la compaa, haca doce aos. Tras
referirle toda la historia, me sorprendi la brevedad y acierto de su
respuesta.

-Contrata a este hombre antes de que otros lo hagan -me dijo-. S

que es un riesgo, perro en este medio todos tratan de conseguir
informacin fidedigna sobre la competencia, utilizando cualquier
mtodo a su alcance. Vamos a perder un ngulo competitivo si no te
decides cuando an es tiempo.
Comprend que el empleo de la expresin "ngulo competitivo" era
una limitacin de nuestro jefe, quien insista siempre en palabras de
aquel tenor.
Al salir de su despacho, el gerente me di una palmada en el
hombro, me gui el ojo y me dijo que estaba seguro de que hara
lo ms conveniente.
Mientras me diriga a mi despacho tropec con mi principal
colaboradora, una inteligente y decidida diplomada en
administracin de empresas.
-Te veo preocupado -me dijo-, Ocurre algo?
Le ped que me acompaara a mi despacho y, una vez all, le
expliqu toda la historia. Su respuesta fue exactamente la contraria
de la de mi mentor.
-Oye -me dijo, mirndome directamente a los ojos-, yo te aconsejo
que lo pienses bien. No slo est mal la conducta de este hombre
sino que, adems, t respaldaras su proceder si lo contrataras. Por
si fuera poco, nunca sabras en qu momento podra robarnos a
nosotros y venderle los datos al mejor postor -asent en silencio
porque yo tambin lo haba pensado-. Adems -aadi-, si alguna
vez se divulgara que le contrataste sabiendo que haba robado
informacin confidencial, el asunto podra estallar y ser un
descrdito para nuestra empresa.
Cuando mi colaboradora se fue, me qued sentado en mi
despacho, pensando que mis dos amigos, lejos de ayudarme, me
haban complicado la decisin. No saba qu hacer, si contratarle o
decirle: "Muchas gracias, pero no". Tambin poda contratarle con la
condicin de que se reservara la informacin robada. "Pero, podra
fiarme de l cuando empezara a trabajar aqu? -me pregunt-.
Quiz convendra que le rechazara y llamara a su antiguo jefe".
Aquella noche, las preguntas me impidieron dormir y me obligaron a
practicar una difcil gimnasia mental. Saba en mi fuero interno que

el comportamiento de aquel hombre no era correcto y tambin que

a veces hace falta mucho valor para defender lo que es justo. Pero,
al mismo tiempo, no quera pecar de ingenuo. Puesto que otros lo
hacan -los competidores se hubieran lanzado como fieras ante la
oportunidad de conseguir de un solo tiro un vendedor de talento y
una informacin confidencial fidedigna, tal vez debera contratarle.
No saba a cul otra persona pedir consejo. Mi jefe se encontraba
en la sede central de Chicago y todo lo que sala de su boca o de
sus comunicaciones por correo tena que ver con el incremento de
las ventas. El vicepresidente de nuestra divisin iba a retirarse y ya
no se ocupaba demasiado de los asuntos de la empresa. El
presidente era casi un desconocido para m; raras veces le vea y
no saba nada sobre sus puntos de vista acerca de la tica
empresarial.
Comprend que necesitaba pedir consejo a alguien que no estuviera
directamente relacionado con el caso. Tres noches seguidas de
insomnio ya eran ms que suficientes. An no haba decidido si
contratar o no aquel vendedor. "Menuda disyuntiva", pens,
sonriendo por primera vez en varios das.
La necesidad de consejo
Record a una antigua compaera ma de la universidad. Ambos
habamos sido dirigentes estudiantiles y nos habamos mantenido
en contacto a lo largo de los aos. El ao anterior, la empresa
donde ella trabajaba se haba visto envuelta en un tremendo
escndalo a causa de unos ejecutivos que falsificaron las tarjetas
de asistencia, para los empleados, cobrndole al Gobierno
cantidades de ms. A partir de entonces, se nombr un nuevo
presidente, el cual decidi crear la figura del ombudsman (el
defensor del pueblo) tico para que resolviera los asuntos de esta
naturaleza, estableci un nuevo Cdigo Etico y unas Pautas de
Conducta, hizo imprimir en las tarjetas de asistencia la advertencia
explcita de que los cobros de ms eran un delito y puso en marcha
un programa obligatorio de adiestramiento tico para el personal a
todos los niveles de la organizacin. En esta reestructuracin de la
empresa, mi amiga recibi el encargo de trabajar durante dos aos
en el nuevo programa de adiestramiento tico. El nombramiento no
me sorprendi, porque su honradez y su sentido del juego limpio
eran ms que evidentes.
El chequeo tico

Por suerte, mi amiga accedi a reunirse conmigo aquella noche.

Escuch mi relato y, al terminar, le pregunt:
-Si alguien de tu empresa te plantea este dilema, qu le
aconsejaras?
-Le hara un chequeo tico -me contest, subrayando estas
palabras.
-Un chequeo tico?
-S. el chequeo tico ayuda a las empresas a resolver sus dilemas,
mostrndoles la forma de examinar el problema a distintos niveles.
Contiene tres preguntas, cada una de las cuales sirven para aclarar
un aspecto distinto de la decisin. El chequeo tico permite eliminar
las zonas grises de las situaciones ticas.
"Parece ser -aadi- que las tensiones que afligen a muchas
personas se deben a que tomaron deliberadamente decisiones
poco ticas, de cuya inmoralidad eran bsicamente conscientes.
Eso fue lo que ocurri en nuestra empresa. Muchos afirman hoy en
da que existe una vasta zona de sombras entre lo que est bien y
lo que est mal, y utilizan dicha zona como excusa para no
preocuparse por la moralidad de su conducta. Nosotros
cuestionamos esta lgica porque nos hemos dado cuenta de que se
pueden eliminar muchas sombras de los dilemas ticos, siempre y
cuando uno se tome la molestia de analizar la situacin. Es muy
fcil seguir adelante sin pensar en nada y justificar despus el
propio comportamiento una vez consumados los hechos. Sin
embargo, la verdad de la cuestin es esta:
No existe ninguna manera buena de hacer una cosa mala
Es legal?
Mi amiga aadi, tras una pausa:
-Creemos que la mayora de la gente sabe distinguir entre lo que
est bien y lo que est mal, pero el chequeo tico ayuda a aclarar
las cuestiones en caso de que no sepan responder a las tres
preguntas cuando se enfrentan a un problema tico.
Saqu mi cuaderno de notas.

-La primera pregunta es muy sencilla: Es legal?

La anot y, al levantar la mirada, observ que mi amiga me
contemplaba con expresin inquisitiva.
-Bueno, pues -me dijo-, es o no es legal?
-No tengo la menor dificultad en responder a esta pregunta
-contest-. Mi respuesta tiene que ser un rotundo "no" porque este
vendedor ha robado una informacin perteneciente a terceros.
-Nuestra empresa -dijo mi amiga, asintiendo- considera que cuando
se responde "no" a esta primera pregunta, ya no hay por qu tener
en cuenta las otras dos. No obstante -aadi- yo no siempre estoy
de acuerdo y por eso lo digo siempre a la gente que responda a las
preguntas antes de tomar una decisin definitiva.
-Cuando dices "legal", te refieres solamente al Cdigo Civil o
Penal?
-No -contest mi amiga-. Tomamos tambin en consideracin la
poltica de la empresa que, en nuestro caso, incluye ahora el nuevo
cdigo tico y las pautas de conducta.
-Y eso qu es?
-Una norma segn la cual cada uno de nuestros empleados es
responsable tanto de la honradez como de las consecuencias de su
conducta. Todos y cada uno de los empleados deben atenerse a la
pauta ms elevada de honradez, integridad y justicia en cualquier
actividad relacionada con la empresa y muy especialmente en su
trato con los clientes, la competencia, los proveedores, el pblico y
otros empleados.
"Pero, dentro de un marco ms amplio -aadi- nuestra empresa
espera ahora que ningn empleado desarrolle, en el mbito de la
compaa o en transacciones en nombre de sta, ninguna actividad
que sea (o parezca) impropia, ilegal o inmoral, o qu pueda
perjudicar o poner en apuros a la empresa o a sus clientes.
Sorprendido ante su capacidad de exponer con tal precisin la
poltica tica de su empresa, le dije:
-No le vendra nada mal esta poltica a nuestra empresa.

-Se trata de un claro mensaje desde arriba sobre la clase de

compaa que queremos ser -me explic mi amiga-. Pero, antes de
alabarnos, recuerda que esta nueva poltica forma parte de una
respuesta a una conducta inmoral que antes estaba muy
generalizada en nuestra compaa.
Es equilibrado?
-Bueno, no cabe duda de que es un buen comienzo para cambiar
las cosas -dije-. Eso significa que una empresa debe tener una clara
poltica escrita si quiere fomentar el comportamiento tico entre sus
empleados. Cul es la segunda pregunta del chequeo tico?
-Es equilibrado?- contest mi amiga-. Queremos establecer con
ello si la decisin ser justa o si favorecer a una parte en
detrimento de otra a corto o largo plazo.
-Quieres decir -respond, anotando la segunda pregunta- que por
fuerza tiene que haber un gran vencedor o un gran perdedor? Eso
me hace pensar en la epidemia de ofertas hostiles que tanto se
prodigan ltimamente y en las que los grandes accionistas y los
agentes financieros obtienen beneficios astronmicos, mientras que
muchos empleados llevan amenudo las de perder.
-Es un buen ejemplo-dijo mi amiga-. Nosotros consideramos que las
decisiones desequilibradas en las que se gana o se pierde terminan
invariablemente en situaciones en las que siempre se acaba
perdiendo. En otras palabras, si un empleado de nuestra compaa
toma una decisin que le beneficia a l o a nuestra empresa a
expensas de un tercero (sea ste otro empleado, un proveedor, un
cliente o incluso la competencia), ese hecho repercutir, ms tarde,
negativamente en dicho empleado o en la empresa. No siempre se
puede ganar de una forma equilibrada en todas las situaciones,
pero nosotros queremos evitar los grandes desequilibrios en
nuestras relaciones y transacciones.
-Si decido contratar a este vendedor -dije, pensando en mi propio
caso-, y utilizo su informacin confidencial, obtendr un gran
beneficio para nuestra corporacin y causar una gran prdida a la
competencia.
-Exactamente -dijo mi amiga-. Y cuando se averige lo ocurrido, la
empresa competidora buscar el medio de resarcirse. Se

preguntar qu altos ejecutivos pueden contratar o qu informacin

puede conseguir sobre su compaa con el fin de perjudicarles.
-Nuestras relaciones con ellos podran ser en tal caso mucho
peores que las de mera competencia en el mercado -apunt yo.
-Y mientras ustedes estn enzarzados en su disputa, puede surgir
otro competidor que supere a los dos. O, peor todava, ambos
podran causar un grave descrdito al medio industrial al que
pertenecen. Al analizar el tema de la tica, los directivos de nuestra
compaa han comprendido que la lealtad de la empresa debe
extenderse a todo el sector industrial. El hecho de ser el nmero
uno en un determinado sector industrial irregular no reporta la
menor satisfaccin. Cuando los clientes empiezan a desconfiar de
una empresa, todo el sector industrial se resiente de ello.
-Ojal pudiera estar seguro de que nuestro competidor no
contratara a uno de nuestros empleados en circunstancias
similares -dije-. Sin embargo, cuando me pregunto si es justo que
contrate a este vendedor, junto con su informacin confidencial, la
respuesta es rotundamente "No!" Aunque ya tengo dos respuestas
negativas, cul es la ltima pregunta de este chequeo tico?
Cmo me sentir?
-La ltima es de importancia fundamental -dijo mi amiga-. Todas las
personas que se enfrentan a una decisin tica deberan
preguntarse lo siguiente: Cmo me sentir?
-Me sorprende que eso sea una pregunta. Yo pensaba que, con la
cuestin sobre si el comportamiento era legal, quedaba resuelta la
bondad de una decisin, independientemente de lo que uno sintiera
al respecto.
-Por eso elegimos estas tres interrogantes. La pregunta sobre la
legalidad te obliga a examinar las condiciones existentes; la
pregunta sobre el equilibrio activa el sentido de la justicia y la
racionalidad; y esta ltima pregunta se centra en las emociones y
en el propio cdigo moral.
-Me ests diciendo con eso que, cuando uno hace algo que choca
contra su propio sentido innato de lo que est bien, no tiene ms
remedio que sentirse mal al respecto -seal.

-S -contest ella-. Los actos inmorales destruyen la propia

estimacin. Las preguntas como "Qu sentira si lo que me
propongo hacer se publicara en los peridicos?" o "Me gustara
que se enterara mi familia?", pueden aplicarse tambin a este caso.
A propsito de las cosas que pueden aumentar o disminuir nuestro
sentido de la propia estimacin, el legendario entrenador de
baloncesto de la Universidad de California en Los angeles John
Wooden sola decir:
No hay almohada ms blanda que una conciencia tranquila
-Lo entiendo perfectamente -dije-. Desde que tuve que enfrentarme
con esta decisin tica, no he podido conciliar el sueo.
-Esta inquietud significa probablemente que tu conciencia lucha
contra tu instinto de supervivencia. Pretendes alcanzar los objetivos
de tu carrera y hacer al mismo tiempo lo que es justo. Mira -aadi
mi amiga-, yo creo que tu conciencia te deca desde un principio
que el comportamiento del vendedor no estaba bien. Este hombre
haba robado y, si t le contrataras, sera como si justificaras su
conducta inmoral, no te parece?
-Por supuesto!
-Te remorda constantemente la conciencia y no podas dormir
porque pretendas hacer algo que estaba mal con tal de mejorar tu
carrera a corto plazo, no es as?
-Ni ms ni menos -convine-. Por eso no me senta a gusto. Este
chequeo tico es tremendamente til, porque ayuda de verdad a
tomar decisiones justas -hice una pausa para tomar unas notas y
aad-: Vamos a ver si he anotado bien las tres preguntas.
Resumen: Las preguntas del chequeo tico

1. Es legal? Transgredir las leyes civiles o la poltica de la

empresa?
2. Es equilibrado? Es justo para todos los interesados tanto
a corto como a largo plazo? Favorecer las relaciones
benficas entre todas las partes implicadas?
3. Cmo me sentir? Me sentir orgulloso? Me gustara
que mi decisin se publicase en los peridicos? Me gustara
que mi familia se enterase?

La importancia de dar ejemplo

Mientras revisaba mis notas, mi amiga coment:
-Los responsables del programa de adiestramiento tico han
descubierto que el uso constante de las preguntas del chequeo
tico favorece una pauta de conducta "correcta" que acaba
convirtindose en hbito.
"Muchos ejecutivos necesitan simplemente un poco de consejo y
apoyo para tomar decisiones correctas -seal mi amiga-. Ahora
que ya has resuelto la cuestin, podras ser un ejemplo para los
dems. En nuestra empresa tratamos de que nuestros ejecutivos
comprendan que tienen la obligacin de hacer lo que es correcto no
slo por el bien de la compaa sino tambin por el de las personas
que estn a sus rdenes y que ven en ellos un ejemplo que se
puede seguir. T podras ejercer una influencia significativa entre
las personas que te rodean.
-O sea que t crees que, para sacar lo mejor que las personas
llevan dentro, es necesario que los de arriba les den el ejemplo?
-pregunt.
-Sin duda alguna -contest mi amiga-. Nunca me cansar de
subrayar la importancia de dar ejemplo. Hay muchos padres que
desvan la mirada cuando ven que sus hijos hacen algo incorrecto.
Estoy segura de que muchos ejecutivos hacen lo mismo con sus
subordinados. El pretexto habitual suele ser: "Todo el mundo lo
hace o lo permite. Por qu iba yo a tomar una postura contraria?"
-Eso se parece bastante a algunos de los consejos que me han
dado con respecto a la contratacin de este vendedor tan poco
escrupuloso -dije.
Y, sin embargo, cuando evitas afrontar una cuestin tica - sigui
diciendo mi amiga-, dices esencialmente que eso est bien. Y, al
actuar as, das un mal ejemplo.