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PRCTICA:
#1
NEGOCIACIN
FECHA:
23/09/2015
CUATRIMESTRE: Decimo
LUGAR: Casa
OBJETIVO DE LA PRCTICA
MATERIAL:
REACTIVOS:
EQUIPO:
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PROCEDIMIENTO.
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Cuando no debe negociar.- Hay ocasiones en las que debe evitar una
negociacin. En estas situaciones, defienda su territorio y saldr adelante.
Cuando perdera terreno.- si est ante una situacin donde puede perder
todo, elija otras opciones en vez de negociar.
Cuando no tiene tiempo.- cuando siente presin por el tiempo, puede optar
por no negociar. Si la presin del tiempo funciona en su contra, cometer
errores u puede pasar por alto algunas implicaciones de sus concesiones.
Cuando se siente presionado, se conforma con menos de lo que aceptara
en otra situacin.
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2.1.1.
Habilidad social
2.1.2.
Dialogar (empata)
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Identificarse con el sentir de los dems es, por otra parte, el punto fundamental de
inicio para cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia
la Empata busca la preservacin de los estados si ello no conduce a beneficio.
La enorme diferencia radica en que la identificacin con el sentir de los dems le
permite a la negociacin abordar el cambio de estado o la solucin del problema
desde la raz misma de los elementos que lo provocan, con el cuidado
indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia
dado que se ha presentado la Empata. Los cambios o soluciones desde un
estado de Empata siempre parten de mejor puerto y llegan a mejor destino,
porque son cambios que estn apropiadamente sensibilizados.
2.1.3.
Intuicin
La intuicin es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos
desarrollamos ni usamos convenientemente
Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones
en las que se puede confiar en la intuicin y aqullas en las que, por el contrario,
se exige un pensamiento ms profundo pero con frecuencia estn equivocadas.
La mayora de nosotros confiamos en nuestra intuicin ms de lo que la realidad
aconseja
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Informacin
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Cultura
2.2.3.
El tiempo
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Sin
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a)
actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para
su cliente, porque ste le pagar un determinado precio.
Caractersticas del poder:
1.
2.
despus desaparecer.
3.
4.
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5.
poderosa.
6.
rapidez y brusquedad.
2.2.5.
Entorno
Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir
a nuestro oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es
tambin beneficioso para l.
Una tcnica para lograr lo anterior es la empata, tratar de ponerse en el status
del oponente. Contribuir a la persuasin el ambiente fsico en el que se
desarrolla la negociacin, factores como el lugar en el que se negocia, la
disposicin de mobiliario, la temperatura ambiente
Por lo que respecta a la posicin del mobiliario, puede contribuir a dar una
sensacin de respeto e igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando
todos los interlocutores tienen los mismos asientos. Si por el contrario, alguno de
los interlocutores utiliza un silln (o se encuentra en una posicin ms elevada
que el resto), contribuir a dar una sensacin de superioridad.
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expertos y administrativos.
2)
Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar la
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a)
Nos permitir tener una idea ms exacta del tipo de personas que son.
En un momento dado, si la negociacin no discurre como hemos previsto
podremos pedir un aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos o
de que debemos consultar a terceros.
En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las tcnicas tratadas
en lo dos casos anteriores, teniendo cuidado porqu quiz para la parte oponente
no se trate de un lugar tan neutral como pueda parecer.
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Negociacin colaborativa
Es aquella en la que se contrapone la negociacin basada en posiciones a otra
basada en intereses, Soler seala que esta negociacin se divide en distintas
etapas:
1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las
mismas, una vez que emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre
los mtodos para lograrlo se destaca el torbellino de ideas y el objetivo es generar
posibilidades de solucin sobre la base de los intereses y no de las posiciones.
2. Encontrar standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de
negociacin; buscar la mejor alternativa al acuerdo negociado, la cual importa un
lmite subjetivo que obliga a cada participante a reflexionar sobre qu va a hacer
en el supuesto de levantarse de la mesa de negociacin.
3. Ampliado el campo de la negociacin y establecidos lo lmites objetivos y
subjetivos, se trata de generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay
acuerdo cada parte recurrir a su mejor alternativa. Si el acuerdo se logra lo que
cada parte obtiene, debe estar por encima de esa alternativa para que la
negociacin sea ventajosa. Este tipo de negociacin, tambin se le llama
cooperativa, en ella se tratan de identificar los intereses reales de las partes,
conciliando los comunes, si todo conflicto involucra por lo menos a dos partes la
solucin no puede surgir "a expensas de...". Ambos participantes buscan una
solucin lo ms satisfactoriamente posible para cada uno de ellos, en primer
lugar, explorando juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada uno para que
el conflicto se resuelva por la simple mejora de la comunicacin o de lo contrario,
identificando y creando modos para que sus intereses puedan satisfacerse con el
menor costo posible para la otra, o eventualmente sin ningn costo, para ello, es
indispensable tener en cuenta la diferencia existente entre posicin e inters.
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Negociacin competitiva
Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en general,
el papel que desempea el abogado que trata de obtener el mximo de
satisfaccin para su cliente, en este esquema, si una parte gana, la otra
necesariamente pierde. El principio que la orienta, es el de obtener la mxima
ganancia o satisfaccin posible para una de las partes, sin importar cual sea el
sacrificio o costo que ello pueda significar para la otra que interviene en la
negociacin, es una estrategia basada en la defensa de la propia posicin, donde
las demandas inciales del negociador exceden ampliamente, incluso su mejor
expectativa real para resolver la disputa.
Es un proceso ms simple que el correspondiente a una negociacin
colaboradora y por eso se recurre a l cuando sta no es posible por falta de
tiempo o de voluntad de una o ambas partes, en general, este tipo de negociacin
tiende a provocar una escalada del conflicto antes que su resolucin y en muchos
casos se convierte en un proceso que conduce a irritaciones cuyas
consecuencias pueden ser mucho peor que los beneficios obtenidos por una
pequea transaccin.
A esta negociacin tambin se le ha llamado negociacin de fuerza, dado que se
basa en el poder, entendido ste como un fenmeno que se presenta en la mente
de los sujetos que participan de una negociacin.
Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de
ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto
de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para
obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto.
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personas.
b)
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Hay que tratar de variar la percepcin que tiene la contraparte sobre el rango de
negociacin mediante acciones como: ofertas extremas, el llamado anclaje, un
patrn de concesin o apelando a la persuasin mediante argumentos. Deben
anticiparse los argumentos y juego de roles de la contraparte mediante
simulaciones y tener contraargumentos listos.
Se puede hacer uso de declaraciones pblicas (commitments), pero debe tenerse
en cuenta que para que stas sean efectivas deben ser: verosmiles, visibles e
irreversibles. Como tctica, los commitments persiguen modificar el rango de la
zona de posible acuerdo de la contraparte y reducir sus expectativas.
Negociacin razonada
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CONCLUSIONES.
La negociacin significa un acuerdo entre dos o ms partes en las que por lo
regular ambas partes se ven beneficiadas, aunque este no es siempre el caso,
por otra parte se deben de tomar en cuenta los factores tanto internos, como
externos que juegan a favor o en contra de nosotros dependiendo como los
utilicemos y por ltimo el tipo de negociacin que estemos dispuestos a entablar
ser definitivo para llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes o
dependiendo el objetivo que se busque.
CUESTIONARIO.
1. Qu es negociacin?
2. Cules son los factores internos de la negociacin?
3. Cules son los factores externos de la negociacin?
4. Cules son los estilos de negociacin?
5. Qu estilo de negociacin es el ms efectivo?
BIBLIOGRAFA
Stephen P. Robbins, David A. de Cenzo (1996). Fundamentos de
Administracin, Conceptos y aplicaciones (2 edicin).
Mxico: Pretence Hall
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