Captulo 3: El corazn del sistema de produccin

de Toyota: eliminacin del desperdicio

Primera pregunta: Qu quiere el cliente de este
proceso?
Definiendo as el valor.
Conocer la visin del cliente para observar el
proceso y separar los pasos con valor agregado
de los que no lo aportan.
Minimizar el tiempo empleado en las operaciones
sin valor agregado.
Tipos de prdidas: el desperdicio que no aade
valor en procesos de la empresa o de la
produccin.
o Sobreproduccin
o Esperas (tiempo de inactividad)
o Transportes o movimientos innecesarios del
producto
o Sobreprocesar o procesar incorrectamente
( productos defectuosos o de una calidad ms
elevada de la requerida)
o Exceso de inventario
o Movimientos innecesarios de los operarios
o Defectos
o Creatividad de los empleados no utilizada
El mejoramiento tradicional de procesos frente
a las mejoras lean
En un proyecto de mejora lean, la mayor parte del
avance es fruto del gran nmero de

actividades sin valor agregado que se

suprimen.
Crear una clula de flujo pieza por pieza.
Una clula consiste en colocar de forma cerrada a
personas, mquinas o estaciones de trabajo,
siguiendo la secuencia del proceso.
El diagrama de la casa del TPS: un sistema
basado en una estructura, no slo en un
conjunto de tcnicas

 La casa es slida solo si el techo, los pilares y los

cimientos son fuertes.
Todo elemento de la casa es en s crtico, pero lo
ms importante es la manera como estos
elementos se refuerzan unos a otros.

Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar

producir en exceso
Halar el inventario basada en la demanda del
cliente
Just-In-Time: entregado al cliente lo que desea,
cuando lo quiere y en la cantidad que desee
Crea flujo donde puedas y pull donde es debido.
Donde no es posible crear un flujo pieza a pieza,
la siguiente mejor opcin es disear un sistema
pull con algn inventario.
El proceso correcto producir los resultados
correctos
Principio 5: Cree una cultura de parar, con el fin
de resolver los problemas para lograr una buena
calidad desde la primera vez
Cuanto ms cerca est del flujo de una pieza,
antes afloraran los problemas de calidad que
tiene que abordar.
Poka-yoke: a prueba de fallos
Muy poco se dejaba al azar. Siempre que ocurre
un problema de calidad, se revisa el grfico de
trabajo estndar para ver si se nos pas por alto
algo que ocasion el error y, si fue as, se
actualiza en consecuencia.
Mantenga simple el control de calidad e implique
a los miembros del equipo.
Cuatro de herramientas de calidad:
o Vaya y vea
o Analice la situacin

o Use flujo de una sola pieza y el andon para

que afloren los problemas
o Pregunte Por qu? Cinco veces.
El andon solo funciona cuando usted le ensea a
sus empleados la importancia de aflorar los
problemas de modo que puedan resolverse
fcilmente.
Lo que importa para mejorar la calidad es que
funcione el proceso y al gente.
Principio 6: Las tareas estandarizadas son el
fundamento de la mejora continua y de la
autonoma del empleado.
El trabajo estandarizado consiste en 3 elementos:
o El takt time: tiempo requerido para completar
un trabajo al ritmo de la demanda del cliente
o La secuencia de hacer las cosas o secuencia
del proceso
o Cunto inventario necesita tener a mano el
trabajador individual para poder realizar el
trabajo estandarizado
La estandarizacin es base para el mejoramiento
continuo y para la calidad
El trabajador es el recurso ms valioso, no es slo
un par de manos que recibe rdenes, sino un
analista capaz de resolver problemas.
Para permanecer competitiva ao tras ao y
seguir los lderes industriales, una empresa debe
tener estndares viables y facilitadores de modo

que pueda continuamente mejorar sus procesos

repetitivos.
La tarea crtica a la hora de implantar la
estandarizacin es encontrar el equilibrio entre
suministrarle a los empleados rgidos
procedimientos y darles la libertad para innovar y
ser creativo para cumplir consistentemente
objetivos que sean un desafo en trminos de
costo, calidad y plazo de entrega.
Los estndares tienen que ser lo suficientemente
especficos como para ser guas tiles, pero lo
suficientemente generales como para permitir
alguna flexibilidad.
Captulo 21: Utilice el modelo Toyota para
transformar las organizaciones tcnicas y de
servicio.
El punto de partida es identificar que, a cierto
nivel, un proceso es repetitivo.
Para identificar el flujo de trabajo se debe de
empezar por el cliente, luego definir el valor y
dibujar el mapa del proceso que agrega valor al
cliente.
En los procesos fuertemente enlazados los
problemas no pueden ocultarse.
Etapas en la creacin de flujo:
o Identificar quin es el cliente del proceso y el
valor agregado que quiere recibir

o Separar los procesos repetitivos de los que

son singulares y aprender cmo se puede
aplicar el TPS en los procesos repetitivos
o Hacer un mapa del flujo del proceso para
determinar el valor agregado y el valor no
agregado
o Pensar creativamente cmo aplicar los
diversos principios del modelo Toyota a estos
procesos por medio de un mapa de flujo de
valor del estado futuro
o Empezar haciendo todo esto, aprendiendo al
hacerlo, mediante la aplicacin del ciclo PHVA
y luego expandirlo a procesos menos
repetitivos.
La primera accin por emprender en el camino de
la mejora de cualquier operacin de servicio
complejo es crear un mapa macro del flujo de
valor de todo el sistema.
Un mapa macro de la situacin futura puede
ayudar a identificarle las grandes oportunidades
de reducir el despilfarro en el flujo de valor.
Para facilitar el flujo del workshop y usar de modo
eficaz el tiempo de los participantes, hay que
hacer 5 cosas esenciales en la preparacin:
o Definir claramente el alcance
o Establecer objetivos
o Crear un mapa preliminar del estado actual
o Recoger todos los documentos pertinentes
o Exhibir un mapa preliminar de la situacin
actual en la sala de reuniones

Captulo 22: Cree su propia empresa lean que

aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota
Un requisito para el cambio es que la alta
direccin comprenda y se comprometa a utilizar
el modelo Toyota para convertirse en una
organizacin lean que aprende.
El desarrollo del liderazgo es un la clave para
sostener un sistema que ha de perdurar y una
cultura que conduce al mejoramiento continuo
Consejos generales sobre lo que funciona a la
hora de hacer la transicin de una compaa a
una empresa lean:
1. Empiece con acciones en el sistema tcnico;
siga rpidamente con el cambio cultural. Si
una empresa quiere cambiar la cultura, debe
desarrollar verdaderos lderes lean que
puedan reforzar y liderar el cambio cultural.
2. Aprenda hacindolo primero y formando
despus.
3. Empiece con pilotos de flujos de valor para
demostrar el lean como un sistema y
proporciones un modelo de vaya y vea.
4. Utilice mapas del flujo de valor para
desarrollar visiones del estado futuro y
ayudarle a aprender a ver. El mapa de flujo
completo debera de aplicarse a familias
especficas de productos que se
transformarn inmediatamente.
5. Use wprkshops kaizen para ensear y hacer
cambios rpidos.

6. Organcese alrededor de los flujos de valor.

Alguien con verdaderas habilidades de
liderazgo y profundo conocimiento del
producto y del proceso debe ser responsable
del proceso de crear valor para el cliente y
debe ser responsable ante el cliente.
7. Hgalo obligatorio.
8. Una crisis puede desencadenar un
movimiento lean, pero no tiene por qu ser
necesaria para dar un giro a una empresa.
9. Sea prctico e identifique oportunidades que
puedan tener un gran impacto financiero.
10.
Realinee las mtricas con una
perspectiva de flujo de valor.
11.
Construya con base en la cultura de su
empresa para desarrollar su propio modo de
trabajar. Construya sobre la herencia de su
empresa para identificar dnde se sostiene.
12.
Contrate o desarrolle lderes lean y
disee un sistema de sucesin. Si desde
arriba no se impulsa la transformacin, esta
no ocurrir.
13.
Utilice expertos para ensear y conseguir
resultados rpidos.