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TOPS Plan de formación nueva estructura
TOPS Plan de formación nueva estructura

TOPS

Plan de formación nueva estructura

GUÍA Este documento contiene información sobre TOPS en Teleperformance Colombia. Esta guía incluye información relevante sobre

GUÍA

GUÍA Este documento contiene información sobre TOPS en Teleperformance Colombia. Esta guía incluye información relevante sobre

Este documento contiene información sobre TOPS en Teleperformance Colombia. Esta guía incluye información relevante sobre uno de los temas a evaluar en el proceso de CERTIFÍCATE. A continuación usted encontrará la lista de los temas a revisar en el documento.

¡Gracias!

OBJETIVOS • Maximizar la satisfacción del cliente y calidad del servicio de todos los centros de

OBJETIVOS

OBJETIVOS • Maximizar la satisfacción del cliente y calidad del servicio de todos los centros de

Maximizar la satisfacción del cliente y calidad del servicio de todos los centros de contacto de Teleperformance.

Obtener procesos de gestión con calidad y rendimiento constante en los centros de contacto de todo el mundo.

Implementar una metodología de administración de las operaciones para lograr y mejorar constantemente los KPI del cliente y los objetivos.

Contenido

Beneficios

Estructura General del proceso

Funciones en TOPS

Fases de TOPS

ATAC

Beneficios

Para los agentes

Aumenta el apoyo y retroalimentación de los supervisores.

Clarifica las métricas y metas individuales y del equipo.

Permite al supervisor una mejor comprensión de los puntos de motivación de cada agente.

Proporciona una evaluación coherente de los resultados del agente.

Para supervisores

Proporciona un programa diario estructurado basado en resultados desde el día anterior.

Permite la administración proactiva y priorización precisa de tareas.

Permite el reconocimiento consistente del desarrollo del equipo.

Clarifica los KPI del supervisor y la ruta de mejora.

Para ACM y CCM

Estandariza el seguimiento del desempeño de todas las plataformas a nivel mundial.

• Documenta las mejores prácticas para el lanzamiento de nuevos programas. • Clarifica las áreas a
• Documenta las mejores prácticas para el lanzamiento de nuevos programas. • Clarifica las áreas a

Documenta las mejores prácticas para el lanzamiento de nuevos programas.

Clarifica las áreas a mejorar para los programas existentes.

 

Incrementa

la

práctica

administrativa

y

el

contacto

con

operaciones

diariamente.

Para Clientes

 

Rendimiento de KPI y el control de las variables.

 

Facilita las mejoras puestas en marcha a nivel agente y nivel de proceso.

Proporciona un enfoque de resolución de problema completo (ATAC).

Estructura General del proceso

• Documenta las mejores prácticas para el lanzamiento de nuevos programas. • Clarifica las áreas a

Funciones CCM (Contact Center Manager)

Responsable de la gestión diaria de la operación del centro a través de TOPS - BEST, incluyendo los KPIs, el alcanzar el nivel de servicio, los planes de personal, coordinar al

equipo de líderes (ACMs, Supervisores) y las funciones de apoyo a la campaña para garantizar la
equipo de líderes (ACMs, Supervisores) y las funciones de apoyo a la campaña para garantizar la

equipo de líderes (ACMs, Supervisores) y las funciones de apoyo a la campaña para garantizar la sincronización de los departamentos.

Asistir y participar activamente en las presentaciones y revisiones para tener un mayor acercamiento, una mejor comprensión de la operación y un mejor conocimiento de la gente.

Funciones ACM (Assistant Call Center Manager)

Responsable de la gestión de la operación en tiempo real mediante la aplicación de TOPS - BEST, la construcción y ejecución de planes de acción y la comunicación de las tendencias o acontecimientos del turno al CCM.

El ACM también se encarga de desarrollar y dar soporte a los Supervisores, guiar y revisar su planeación y administrar los programas de reconocimiento y recompensas, así como los procedimientos disciplinarios.

El ACM se encarga de verificar que los supervisores estén trabajando eficazmente con su punto de contacto para la mejora o el control de un KPI. Para ello, el ACM motiva a los supervisores y les permite gestionar realmente el KPI que tienen a su cargo.

Funciones Supervisores / Coordinadores

Responsable de la motivación, satisfacción, desempeño, control, retroalimentación y desarrollo de su grupo de agentes.

Sigue los procedimientos de TOPS - BEST para gestionar los resultados de su equipo.

Asiste y participa en las juntas con el punto de contacto. Participar activamente en las Daily Supervisor Meeting e In- Shift Meetings explicando el comportamiento, las mejores prácticas y plan de acción para el KPI que esté en su cargo.

Participa activamente compartiendo experiencias o prácticas aplicadas para controlar mejor los KPIs con el resto de los Supervisores de la Unidad de Negocio.

Fases de TOPS Daily Supervisor Meeting 4. Todos los supervisores de turno deben llevar sus reportes

Fases de TOPS

Fases de TOPS Daily Supervisor Meeting 4. Todos los supervisores de turno deben llevar sus reportes
Fases de TOPS Daily Supervisor Meeting 4. Todos los supervisores de turno deben llevar sus reportes

Daily Supervisor Meeting

4. Todos los supervisores de turno deben llevar sus reportes y documentación (GP, WKAP) a la
4. Todos los supervisores
de turno deben llevar sus
reportes y
documentación (GP,
WKAP) a la junta.
5. La reunión no debe
durar más de 30 minutos
y el ACM es el
responsable del control
del tiempo.
6.
Si un tema no afecta /
implica a todos los

1. El ACM siempre dirigirá la reunión, de esta forma no debe programar otra actividad.

2. El ACM llega a su lugar

de trabajo y revisa los reportes y prepara los temas específicos de la DSM.

  • 3. El ACM debe comparar los agentes y oportunidades de

mejora con el AFT, donde cada agente prioridad debe estar presente. Cuando esto no sea así el ACM debe comunicárselo a los supervisores en la DSM.

supervisores o va a tomar más tiempo que el asignado para la reunión, éste deberá tratarse en otro momento.

7. Todas las prioridades o directrices indicadas por el CCM deben ser incluidas en la agenda.

8. Es fundamental que cada uno de los ACM del programa o campaña (en caso de haber más de uno) revise los reportes y prepare la agenda de la misma manera y utilizando el mismo formato.

Educational Learning Plan  Al menos una sesión a la semana debe ser formal de 30

Educational Learning Plan

Educational Learning Plan  Al menos una sesión a la semana debe ser formal de 30

Al menos una sesión a la semana debe ser formal de 30 min, con una agenda, y llevarse a cabo con todo el equipo del ACM. Esta sesión debe ser documentada.

El ACM debe verificar que los supervisores utilicen un enfoque adecuado. Deben discutir el porqué de las acciones en el WKAP y utilizar esta información para alimentar al ELP y a las SOF.

El ACM debe tener un archivo para planificar y dar seguimiento a las sesiones de ELP.

El ELP debe hacerse en cooperación con otros departamentos. Es esencial que el ACM coordine el ELP y no que sea quien lidere todas las sesiones.

ELP Educational Learning Plan

Educational Learning Plan  Al menos una sesión a la semana debe ser formal de 30
Weekly KPI Action Plan Ejercicio Práctico • Paso 1: El CCM revisa los KPIs del proyecto.

Weekly KPI Action Plan

Weekly KPI Action Plan Ejercicio Práctico • Paso 1: El CCM revisa los KPIs del proyecto.
Weekly KPI Action Plan Ejercicio Práctico • Paso 1: El CCM revisa los KPIs del proyecto.

Ejercicio Práctico

Paso 1:

El CCM revisa los KPIs del proyecto. Los KPIs identificados en este nivel serán aplicables a todos los supervisores. Los CCM distribuirán los KPIs y propondrán acciones para los ACMs.

Paso 2:

El ACM revisará el rendimiento semanalmente de los KPIs. El ACM comunicará a todos sus supervisores los KPIs identificados a nivel cuenta, a nivel de supervisión para que todos los supervisores se focalicen en la mejora de estos KPIs en el WKAP.

Paso 3:

Los coordinadores revisarán a nivel semanal sus equipos identificando qué KPIs no son alcanzados. Si un KPI semana tras semana se encuentra desviado y no ha sido detectado por CCM o ACM, el supervisor lo tratara a nivel de su equipo.

Game Plan “Planea tu trabajo y trabaja tu plan” Le sirve al Supervisor para planear u

Game Plan “Planea tu trabajo y trabaja tu plan”

Game Plan “Planea tu trabajo y trabaja tu plan” Le sirve al Supervisor para planear u

Le sirve al Supervisor para planear u organizar su jornada por hora y enlistar las acciones que realizará hacia sus agentes, los cuales serán supervisados y asesorados a lo largo del día

1. Revisar por parte del supervisor la lista de todos los agentes en su equipo que están programados para trabajar en el turno.

2. Identificar cuáles miembros del equipo están en el AFT.

3. Identificar los agentes prioridad que no aparecen en el AFT.

4. Enlistar cualquier instrucción especial que el ACM haya dado para ese día (DSM).

5. Dar prioridad a los agentes / instrucciones del ACM e incluir esa información en el Game Plan.

Técnica de los 5 Por qué? ¿Qué es?

Es un método de preguntas que busca determinado problema.

explorar las relaciones

causa/efecto de un

Es usado para determinar la causa raíz del problema.

Baja puntuación en CSAT

¿Por qué?

4 Encuestas con números bajos

¿Por qué?

Los clientes obtienen información errada por parte del agente.

¿Por qué?

Los agentes no saben cómo obtener la información correcta.

¿Por qué?

Los agentes no han sido entrenados en una nueva característica del sistema.

CAUSA RAIZ

Causa Raíz Tipos de causa raíz

Causa Raíz Tipos de causa raíz

Causa Raíz Tipos de causa raíz
Causa Raíz Tipos de causa raíz
Causa Raíz Tipos de causa raíz
Top Call Drivers En los Game Plan
Top Call Drivers En los Game Plan
Top Call Drivers En los Game Plan

Top Call Drivers

En los Game Plan

Top Call Drivers En los Game Plan
Ubicación Estratégica Strategic Seating es el método en el cual el supervisor utiliza la LÓGICA para

Ubicación Estratégica

Ubicación Estratégica Strategic Seating es el método en el cual el supervisor utiliza la LÓGICA para

Strategic Seating es el método en el cual el supervisor utiliza la LÓGICA para acomodar a sus agentes dentro de las estaciones de trabajo que le hayan asignado.

A cada Supervisor se le debe asignar un grupo de estaciones de trabajo dentro de la operación. El supervisor acomodará a sus agentes conforme vayan llegando.

Cuando un nuevo agente se incorpora a un grupo, el supervisor deberá asignarle un lugar cercano o donde pueda ser asistido fácilmente.

El ACM observará en piso de operaciones con regularidad para comprobar que la ubicación es óptima.

Coaching (Coach – Líder)

El COACH no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.

Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

Coaching

¿Qué es?

  • 1. Un estilo particular y diferenciado del supervisor con algunas características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes.

  • 2. Una metodología de planificación continúa en estrategias y tácticas que apuntan siempre al mejoramiento y desarrollo.

  • 3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.

  • 4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

  • 5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación, hacia el trabajo entrenamiento basado en la alegría y el desarrollo.

In Shift Meeting ISM Breve reunión liderada por el ACM para hacer ajustes en tiempo real,

In Shift Meeting ISM

In Shift Meeting ISM Breve reunión liderada por el ACM para hacer ajustes en tiempo real,

Breve reunión liderada por el ACM para hacer ajustes en tiempo real, para atacar una situación particular. Son reuniones de máximo 15 minutos, se realizan en el piso 2-3 veces cada día.

Los sup’s deben llegar al lugar designado un par de minutos antes para no retrasar la junta.

Los sup’s deben llevar su libreta de apuntes y su documentación (GP, WKAP, Monitoreos, etc.)

ACM debe revisar rápidamente los KPI’s y estar preparado para comunicar a los sup’s cualquier ajuste necesario.

El ACM siempre debe terminar estas reuniones en máximo 15 minutos.

Si un tema no se alcanza a cubrir en la junta o solo involucra a algunos sup’s, este se tratará aparte.

Los ACM debe revisar su agenda junto con la de los sup’s para determinar los horarios y sin dejar descubierta la operación

SUP Shadow Monitoring Evaluación de Desempeño del supervisor

  • 1. Es una forma que ayuda a dar seguimiento al desarrollo de los supervisores.

  • 2. Mínimo 1 vez al mes para cada supervisor, la frecuencia debe incrementarse en supervisores nuevos o con bajo desempeño.

  • 3. El Jefe de Piso revisa 25 puntos al supervisor.

Supervisor Checklist Lista de chequeo del Supervisor La Checklist del Supervisor fue diseñada para ayudarlos a
Supervisor Checklist Lista de chequeo del Supervisor La Checklist del Supervisor fue diseñada para ayudarlos a
Supervisor Checklist Lista de chequeo del Supervisor La Checklist del Supervisor fue diseñada para ayudarlos a

Supervisor Checklist Lista de chequeo del Supervisor

La Checklist del Supervisor fue diseñada para ayudarlos a revisar su área de trabajo antes de que termine su turno. Contiene preguntas específicas (sí / no) referentes a la limpieza de sus estaciones de trabajo, su documentación, los horarios de sus agentes y la asistencia para el día, así como la lista de riesgo de los agentes que pueden estar pensando en dejar la compañía. También hay un área en blanco para las observaciones formuladas durante el turno.

  • 1. Completar la sección superior del formulario con el nombre, día, fecha y turno.

2. El supervisor deberá revisar el área en la que estuvo sentado su equipo durante el
2. El supervisor deberá revisar el área en la que estuvo sentado su equipo durante el
  • 2. El supervisor deberá revisar el área en la que estuvo sentado su equipo durante el turno.

  • 3. El supervisor deberá revisar su documentación.

  • 4. Las justificaciones o la captura de excepciones; se refiere a justificar o tomar el tiempo que los agentes hayan estado fuera de línea para efectos de su pago.

SUP Packet Redlined Revisión de Paquetes

El ACM debe dar feedback (comentarios) al menos en 1 packet de supervisor por semana, en un color diferente.

2. El supervisor deberá revisar el área en la que estuvo sentado su equipo durante el

¿Qué revisar?

Si se completó el supervisor checklist, game plan, monitoreos / AOF, seguimiento al WKAP

Si los agentes en el AFT están incluidos en el Game Plan

Si los outliers están incluidos en el Game Plan

Si se identificaron agentes faltantes y los motivos

Si los monitoreos tuvieron feedback y coaching apropiado

2. El supervisor deberá revisar el área en la que estuvo sentado su equipo durante el
Agent Follow Up Tool Herramienta de seguimiento a los agentes La Agent Follow - Up Tool

Agent Follow Up Tool Herramienta de seguimiento a los agentes

Agent Follow Up Tool Herramienta de seguimiento a los agentes La Agent Follow - Up Tool

La Agent Follow-Up Tool (AFT), o Herramienta para el Seguimiento de Agentes, es la lista de agentes prioridad cuyo problema aún no ha sido resuelto e incluye las acciones específicas que deben adoptarse. Las acciones pueden obtenerse directamente de los monitoreos o AOF, recabando todos los casos que sean evaluados como “Si Mejoró” o “No mejoró”.

Agent Follow Up Tool Herramienta de seguimiento a los agentes – Paso a paso

1. Los supervisores recolectan la información de la documentación al final del turno (La documentación se refiere a la Checklist, el Game Plan, el WKAP y los monitoreos o AOF).

2. El ACM (o alguien de confianza designado por él/ ella) recopilará los monitoreos de los supervisores y pondrá todos los problemas que no hayan sido completamente corregidos en el AFT.

3. Cada problema que tenga un agente identificado mediantes los monitoreos o AOF que no haya resuelto completamente (NI/ Li/ Si) debe estar presente en el AFT.

ACM Shadow Monitoring Evaluación de Desempeño para ACM

  • 1. El Account Manager (CCM) utiliza esta forma con c/u de los Jefes de Piso (ACM) a su cargo al menos 1 vez al mes.

  • 2. La frecuencia se incrementa con ACMs nuevos o con bajo desempeño.

  • 3. Se requiere firma de compromiso por parte de ambos.

Estructura de ATAC – Descripción General Attitude – Talent – Accountability – Commitment ATAC Paso a

Estructura de ATAC – Descripción General Attitude – Talent – Accountability – Commitment

Estructura de ATAC – Descripción General Attitude – Talent – Accountability – Commitment ATAC Paso a
Estructura de ATAC – Descripción General Attitude – Talent – Accountability – Commitment ATAC Paso a

ATAC

Paso a Paso

  • 1. Identificar indicadores fuera de meta (D)

  • 2. Asignar un KPI al supervisor y el POC

Estructura de ATAC – Descripción General Attitude – Talent – Accountability – Commitment ATAC Paso a
  • 3. Reunión Semanal POC

    • Medir el KPI (M)

    • Análisis del rendimiento del KPI (A)

    • Identificar las acciones a implementar (I)

  • 4. Presentación Semanal

    • Controlar y Compartir los resultados (C)

  • 5. Presentación Mensual

    • Escalar la “no mejora” en KPIs

  • 6. Presentación Trimestral

    • Reconocer rendimiento

  • ATAC Beneficios  Más control y mejora en nuestra KPI y los compromisos del cliente. 

    ATAC

    Beneficios

    ATAC Beneficios  Más control y mejora en nuestra KPI y los compromisos del cliente. 

    Más control y mejora en nuestra KPI y los compromisos del cliente.

    Mayor influencia en la trayectoria profesional de los empleados.

    Una relación más estrecha entre los departamentos de operaciones y de apoyo

    El mayor uso de nuestros canales de comunicación.

    Mejor orientación de resultados: todos los departamentos se miden en los resultados.

    Evitar contactos redundantes y múltiples.