Coaching de Equipos

No podemos ensearle nada a la gente, solo podemos ayudarlos a que descubran lo que
hay en su interior Galileo Galilei.
El Coaching es un proceso sistemtico que facilita el aprendizaje y promueve cambios
cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la capacidad de accin en funcin
del logro de las metas propuestas.

DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO

GRUPO

EQUIPO

1.Compromiso individual

1. Adems del compromiso individual,

2.Evaluacin individual

existe el compromiso comn de todo el

3.Evaluacin de los resultados

Equipo

4. Sin Interdependencia

2. Relacin formal y obligada.

5. Puede o no haber Liderazgo

3.Tareas segn competencias, habilidades

6.Fines igualitarios

y capacidades.

sin distribucin de tareas

4. Interdepencencia
5.Hay liderazgo que marca el norte.
6.Evaluacin colectiva

Fuente:Martn, M (2007). Adaptado: Ramirez,E (2015)

Un equipo es un grupo de dos o ms personas que interactan, discuten y piensan de

forma coordinada y cooperativa, unidas con un objetivo comn. Un grupo en s mismo no
necesariamente constituye un equipo.
Trabajo en Equipo es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte
pero todos con un objetivo comn.
Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los
trabajadores de forma positiva porque permite que haya compaerismo. Puede dar muy
buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfaccin en las
tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona y
obtienen resultados beneficiosos. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.

En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los
miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros
del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el
comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los
procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un
grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los
miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de
pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes.
Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y
normas de conducta comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo
involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a
respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan nuestra
ayuda.
Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no slo las capacidades
intelectuales de sus posibles miembros sino tambin sus caractersticas socio-psicolgicas
y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas
concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.
Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces
necesario un diagnstico ms profundo de la organizacin y de sus conflictos. Algunos
ejemplos de participacin disfuncional son.
1. La agresividad (irona, desprecio, acoso, hostilidad e indiferencia).
2. El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negacin continua, el desacuerdo
constante, la oposicin a la lgica, la falta de cooperacin, la obstruccin, y el desvo de
atencin hacia temas menos significativos.
3. La desercin, ausentarse fsica y mentalmente, aislarse sin justificacin.
4. La necesidad imperiosa de llamar la atencin, y exhibir los xitos.
En el trabajo en equipo y en el fomento del compaerismo es importante la funcin que
realizan los lderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos
sean claros, as como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas.
Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas que habra
que tener en consideracin. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
1. Tomar decisiones en forma prematura
2.Que impere la opinin del lider
3.Consumir mucho tiempo en reuniones, discutiendo soluciones y acciones,
en lugar de actuar.
4.Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
5. No individualizar responsabilidades.

CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEO

1. Actitud Abierta para ajustarse a diferentes roles
2. Flexibilidad en la estructura
3. Alto compromiso
4. Fuerte motivacin
5. Comunicacin abierta
6. Promocin de Potencialidades
7. Liderazgo compartido
8. Disciplina
9. Productividad ptima
10. Fuerte madurez
Un Equipo de Alto Rendimiento, se caracteriza por altos niveles de confianza
mtua y creencia colectiva en uno mismo.

Qu es una ESPECIALIDAD?
El diccionario de la Real Academia Espaola la define como: Rama de una ciencia, arte
o actividad, cuyo objeto es una parte limitada de ellas, sobre la cual poseen saberes o
habilidades muy precisos quienes la cultivan.

Definicin de Coachig de Equipos

Metodologa de eficiencia personal, profesional de carcter estratgico en el mundo
empresarial. Tiene valor para cohesionar equipos, mejorar su funcionamiento , disminuir
los conflictos y mejorar el estilo de trabajo dentro de las organizaciones. Se establece una
relacin de compromiso basada en la confianza y la confidencialidad.
El Coach trabaja con el relato del Coachee, observando al Equipo.. Hay confidencialidad y
cuidado de todos los miembros del equipo, respetando al otro y valorando la oportunidad
de ser diferente.

SITUACIONES PARA INTERVENCION DE COACHING

1.Mejorar el Liderazgo
2.Mejorar el Estilo de Gestin
3.Ampliacin de responsabilidades
3

4.Mejora del funcionamiento del equipo

5.Acompaamiento en un desafo importante
6.Adaptacin a un nuevo puesto
El trabajo de todo Equipo, es pasar de la competencia a la colaboracin.
El Coach se centra en la identificacin de las reglas del Sistema. Lo tcito se vuelve
explcito. Arregla el avin en pleno vuelo. Mira al Sistema en su conjunto aunque sabe
que hay ms de lo que se ve..
Las preguntas del coach van dirigidas a las conversaciones ocultas y hacia lo que est
implcito como reglas del juego o hacia aquello que no ayuda al equipo a lograr sus
resultados. Describe lo que observa y hace preguntas imprevistas que pueden modificar las
reglas del Sistema. Se centra en los comportamientos no productivos . Identifica las reglas
del juego y repregunta acerca de las mismas. As la toma de conciencia es para todos y la
creatividad se acrecienta para obtener nuevas reglas cambios importantes y mejoras
sobre lo existente. No es corresponsable de los resultados.
Por qu surge el Coaching de Equipos?
El coach no diagnostica, es la propia observacin interna de las conductas, la que revela
el plano conciente de los Sistemas de trabajo, propiciando la interactuacin, el compromiso
y la alineacin a favor de la mejora.
Es un arte donde hace falta DOMINAR el equilibrio entre la DISUACIN; EL
DIALOGO, y la PERSUACIN.
El propsito de aprender es poner en prctica lo que has aprendido.
El conflicto aparece siempre en el equipo por:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Bienes y beneficios materiales que se pueden obtener.

Principios morales y formas de ver el mundo diferentes.
Deterioro en la comunicacin, insuficiente informacin, comunicacin agresiva.
Aumento o prdida de poder en trminos comparativos.
Inseguridad por la inestabilidad del propio empleo, puesto tarea.
Reparto desigual en cargas de trabajo por la interdependencia de unas tareas con
otras
7. Conflicto por tener un conflicto

FUNCIONES DE UN COACH DE EQUIPOS

1.
2.
3.
4.
5.

Ayudar al Equipo a ser honesto consigo mismo

Definir el propsito y las prioridades del Equipo
Comprender el entorno
Entender los procesos de equipo
Construir la capacidad de manejar el conflicto d manera positiva (Conflictos
relacionados con tareas pueden ser destructivos o productivos de acuerdo a cmo se
gestionen)
6. Identificar y eliminar barreras para el rendimiento
7. Construir el plan de aprendizaje del equipo

8. Construir la confianza del equipo y la creencia colectiva en uno mismo. Alinear

valores individuales con valores del equipo. Desarrollo de hbitos de apoyo.
9. Permitir que el Equipo sea su propio coach

RESOLUCION DE CONFLICTOS Y TOMA DE DECISIONES

Heramientas para enfrentar conflictos:
Valores individuales de actitud conceder, escuchar, tener paciencia y tolerancia.
Aprendo experiencias de transformacin interpersonal

Action Reflection Learning

Metodologa de aprendizaje que pretende ayudar a un equipo a aprender sobre sus
propias experiencias reales como equipo.
El Team Coaching es un proceso de acompaamiento que le permite al equipo crecer y
dar los mejoes resultados. Prepara al equipo para el Empowerment porque desarrolla
criterio y autonoma.
Las claves de ARL son: 1. Presencia activa del Team Coach (Observacion y escucha
activa de la dinmica del equipo en el momento en que est ocurriendo) que tipo de
conversaciones estn teniendo? 2. Centrado en preguntas. 3. que utiliza como
herramientas el modelo de intervencin Justo a tiempo a travs del uso de Post it
(recordatorio), 4.focalizado en habilidades, conductas y actitudes de cambio, 5.
orientado al conocimiento y al aprendizaje, 6. aprendizaje individual, grupal y
organizacional, 7.permanentes oportunidades de aprendizaje.8. Concreto retorno a la
inversin.
El objetivo es generar apendizaje colectivo, creatividad y generar conversaciones
diferentes en ese equipo, retroalimentacin vertical, ofertas, pedidos, negociaciones,
manejo de conflictos, mediciones.
El propsito de aprender es poner en prctivca lo que has aprendido.
El Coaching de Equipos surge como una consecuencia de la evolucin de los procesos.
Interdependencia y confianza son las claves del equipo.
Un equipo gana si todos llegan a la meta
Por qu es necesario un Coaching de equipos?
Un curso de desarrollo de equipos de trabajo o de Servicio al cliente no logra el
objetivo, o si hay un problema de comunicacin un taller de comunicacin efectiva no
resuelve el problema, porque la capacitacin no desarrolla competencias. Hay cosas
que se ensean y otras que se aprenden. Lo que hace el coach es acelerar el proceso
de aprendizaje. Escucha lo que no se dice y observa lo que no se ve. Lo importante es
poder ver qu le impide hacer lo que hay que hacer.
El Team Coaching es un proceso de acompaamiento para que desarrolle competencias
y genere mejores resultados. Se genera una nueva mirada y nuevas conversaciones para
que ocurran cosas diferentes.

REQUISITOS PARA UN TEAM COACHING

1. Equipo Natural
2. Reto Real y Actual
3. Team Coach

COMPETENCIA BASICAS DE UN TEAM COACH

1.Empata
2. Escucha Activa
3.Pregunta en forma eficiente
4. Capacidad para desarrollar talento a largo plazo
5.Pregunta encaminada al proceso ms que al resultado
6.Desafia el desarrollo del potencial del Equipo
7.Retrolimentacin.

ROLES DEL TEAM COACH

Diseador y coo-diseador de Experiencias con los miembros del equipo
Facilitador del aprendizaje a travs de ARL
Observador
Reflector
Instructor

El trabajo del Team Coach est ms enfocado al aprendizaje del resultado que a la tarea
Hace preguntas de Dinmica del grupo de trabajo, las cuales pueden ser hechas en
cualquier grupo indistintamente, a diferencia de las Preguntas de Tarea que son
especficas de grupo.

Coaching de equipos de trabajo

Los equipos de trabajo, son el motor principal del desarrollo de las empresas. La clave del
desempeo de los equipos est en la particular dinmica de relaciones entre sus miembros.
Este factor no logra ser percibido si observamos cmo cada integrante se comporta
individualmente. Lo importante es cmo los miembros del equipo se comportan en
conjunto en el tiempo. El Coaching de Equipos crea una base de trabajo para el
autoconocimiento, direcciones claras hacia el cambio y las reglas necesarias de
funcionamiento como equipo sostenible en el tiempo.
En el proceso bsico de coaching que se propone, la piedra angular es el diagnstico. As
como los mdicos realizan una valoracin detallada al paciente cuando el resultado
manifiesto es un sntoma y hasta entonces recetan un medicamento; el lder deber
diagnosticar al equipo como un todo, es decir, los procesos de comunicacin en el mismo,
la claridad de las metas y la estructura de las tareas. As y solo as, el lder podr descubrir
si el problema es el sntoma o hay algo ms detrs del desempeo del equipo.
Los instrumentos de diagnstico servirn para que la intervencin en el equipo mediante el
lder sea lo ms acertada posible, acto seguido, el seguimiento y la medicin de los
resultados nos llevarn a la consecucin de los objetivos y las metas planteadas.
El proceso del coaching de equipos
El mundo actual est caracterizado por el cambio constante y la globalizacin. Por lo tanto,
las empresas se enfrentan a un arduo desafo: cmo encontrar la manera de seguir siendo
eficaces y productivas?
Las empresas han sido creadas para ser rentables y los equipos son la base para lograr que
as sea. Hemos visto infinidad de casos en los cuales las organizaciones nacen, crecen, se
desarrollan y mueren en un lapso de tiempo por llamarlo as; efmero. Lo esencial
sera, encontrar una forma en la cual las organizaciones tengan una vida prolongada y
constantemente renovada. Por lo tanto, sera interesante preguntarse por la salud del
equipo en su conjunto.
Entender qu se hace y cmo se hace es primordial. Este proceso pasa por una revisin de
los factores claves y de los indicadores de la productividad del equipo tales como
resultados, recursos, objetivos claros, estrategias bien definidas y comunicadas, proceso de
toma de decisiones definido y una coordinacin de acciones entre miembros del equipo,
entre otros muchos. Pero an as hay ocasiones en que no se alcanzan los resultados
esperados. Cules son esos intangibles que no podemos detectar? Qu otros aspectos
influyen y no tomamos en cuenta?
El estado de nimo del equipo, tanto si es motivador y enrgico como si es de miedo o de
falta de compromiso, se puede palpar en el aire. El entorno y la atmsfera se generan a
travs de las relaciones en eEl equipo es un sistema dinmico y activo, con su propia
personalidad, temperamento, clima y visin. Se desarrolla una cultura propia con valores y

reglas de funcionamientos formales e informales. El sistema en s mismo produce una gran

influencia en lo que se hace y como se hace. El Coaching de Equipos trabaja con el equipo
como una entidad viva, ms all de las personalidades de cada individuo y de sus
relaciones. Aqu es donde se puede actuar para transformar a un equipo ms all de lo que
cada individuo es.
El proceso de Coaching de Equipos que se propone, es una intervencin que incide sobre la
productividad y las emociones del equipo, en funcin un diagnstico, como clave principal
para la configuracin de un equipo productivo.
La principal diferencia en un Proceso de Coaching de Equipos, radica en que el equipo es
el cliente, el sistema es la unidad de trabajo, ms all de la suma de cada persona. Es un
trabajo global en el que la relacin es el medio en el que tiene lugar el Coaching.
El Coaching de equipos es un PROCESO, el cual se debe concebir como tal y que ha de
llevar un acompaamiento en todas sus etapas.
El proceso de Coaching tiene un punto de partida y un objetivo final claramente
especificado.
Transcurso del tiempo, con una duracin del proceso de 4-8 meses. (Alain Cardn,
Coaching de Equipos, 2005)
El conjunto de fases en las cuales aterrizaremos un modelo de intervencin, el cual
planteo como un rompecabezas secuencial y sistmico, es decir, al armar y
embonar todas las piezas lograremos un resultado planeado y sostenido. Fig. #1:
La fase de diagnstico (D),

Fig 1. Modelo DIMS (Diagnstico, Intervencin, Medicin y Seguimiento)

I.- Diagnstico
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico el cual nos permite conocer la
situacin real de un equipo en un momento dado, para descubrir problemas y reas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.Para este caso,
utilizaremos el pentgono (tengo pendiente investigar el modelo que nos enseo Ernesto)
por su claridad esquemtica y sencillez de aplicacin. (Fig. 2)

Modelo para diagnosticar intervenciones organizacionales a nivel de equipo

Para la aplicacin del diagnstico en un equipo en especfico, a continuacin enuncio un
breve cuestionario que nos dotar de la informacin esencial para situar el desempeo
actual del equipo.

Cuestionario de Diagnstico de Equipos de Trabajo

Claridad de las Metas
1.
2.
3.
4.

Cules son los objetivos del proceso al que pertenezco?

Cules son sus mtricas especficas?
Cules son los indicadores clave (KPI) para lograr esas metas?
Mediante qu parmetros me doy cuenta si dichas metas sern logradas?

Funcionamiento del Equipo

1. Cada cundo se rene el equipo para medir su avance y de ser necesario
solucionar problemas?
2. Los acuerdos asentados en dichas reuniones derivan en planes de accin
concretos?
3. Qu tipo de retroalimentacin se da en el equipo cuando los resultados no son
satisfactorios cuando son exitosos?
4. Cmo retroalimenta el lder al equipo con respecto al status de su desempeo?

Normas de Grupo
1Las decisiones solo son tomadas con base en la experiencia y recomendaciones del
lder o en conjunto con el equipo?
2Existe comunicacin en 2 sentidos (lder equipo) y viceversa de una manera
abierta?
3Qu tan frecuentes son las confrontaciones de ideas en el equipo?
4Cmo se logra que todos los integrantes interacten aportando sus puntos de vis ta?
Composicin de grupo
1. Empujo al grupo a acatar los horarios, mantener los planes y los plazos
establecidos?
2. Se puede contar conmigo a la hora de aportar ideas originales?
3. Antes de tomar decisiones, cmo busco llegar a un consenso?
4. Todos sabemos de lo que es tamos hablando incluso cuando utilizamos lenguaje
tcnico?
5. No me importa ser impopular si cumplo con mi trabajo?
Estructura de Tareas
1. Cmo tengo claro cul es mi aportacin como integrante del equipo para lograr el
objetivo?
2. El equipo tiene roles y funciones definidos y entendidos por todos los integrantes?
3. Todos los integrantes acuden con la informacin acordada a las reuniones?
4. Las decisiones que se toman, derivan en actividades y tareas especficas para
todos?
Fin del Cuestionario

Al realizar la etapa de diagnstico, obtenemos un anlisis de la situacin en la que se

encuentra el equipo. Es la fotografa de su situacin actual que nos permite la
identificacin de los objetivos que el equipo desea alcanzar. La auto observacin permite al
equipo identificar los paradigmas que rigen sus acciones y que estn actuando como
barreras u obstculos en la consecucin de sus resultados y la manera en la cual el lder
debe concentrase en trabajar conjuntamente con su equipo.
En este momento me es importante citar y clarificar el principio de
CORRESPONSABILIDAD, es decir, que la responsabilidad para que el equipo logre sus
objetivos es comn a todos los integrantes, quienes comparten un compromiso, mejorar
significativamente siendo piezas esenciales de un todo (equipo).

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El Coach de Equipos
El lder como Coach de equipos, se debe sujetar a los principios de una forma de Coaching
que respeta al equipo como el experto en su vida y trabajo y cree en l como una entidad
creativa, con iniciativa y completa. Su labor es desvelar el sistema as mismo. Basndose
en este fundamento, las responsabilidades del coach son:
Descubrir, aclarar y definir lo que el equipo quiere alcanzar.
Estimular el auto-descubrimiento del equipo.
Provocar soluciones y estrategias generadas por el propio equipo.
Mantener en el equipo una actitud responsable y consecuente.
Ser el espejo del equipo, es decir, retroalimentando a los integrantes de todos los
comportamientos que se identifican (dentro y fuera de las reuniones) de una manera
asertiva, dejando a un lado sus creencias limitantes*
*creencias que se han creando a partir de nuestras propias experiencias, y a su vez,
influyen sobre nuestras experiencias, haciendo que algunas sean posibles y otras no.
Cundo es una creencia buena y cundo no? Las creencias no son buenas ni malas,
sino potenciadoras o limitantes. Cuando alguien cree que puede hacer algo, lo hace,
mientras que si est convencido de que no es posible, no importa lo que se le diga,
no se le convencer de lo contrario. (Jos Mara Garteiz, my coach.com, Barcelona
Espaa)
Al realizar estas acciones, el coach acompaa al equipo a definir el plan de accin y
establecer los compromisos de relacin, con el fin de que el equipo genere un contexto de
confianza que le permita actuar de manera diferente, pruebe a hacer cosas nuevas y
experimente las consecuencias.
Cuantas ocasiones en distintos mbitos hemos escuchado al lder desechar ideas sin
siquiera analizarlas? Cuntas veces el lder en lugar de decir el qu hacer, cuestiona al
equipo a que descubran por si mismos las acciones a tomar?
Sera el mismo resultado si el lder cambiara su manera de atender y probar propuestas
creativas de No creo que esa sea la solucin a Por qu crees que esa sera la solucin?
Cmo determinaste que esa idea funcionar?, definitivamente el resultado sera
diametralmente distinto
Resulta realmente importante trabajar con el equipo sobre determinar las reglas de
funcionamiento y compromisos para aquellos momentos en los que existan conflictos,
diferencias de opinin o de enfoque. Un acuerdo para tratar los momentos donde exista
comunicacin nociva en los equipos y los antdotos necesarios para salvarlos.
Cules son los beneficios de este Proceso?
Facilita el mejorar significativamente los procesos de trabajo conjunto: comunicacin,
anlisis de problemas, toma de decisiones y resolucin de conflictos.
Ayuda a revisar y da la importancia a los valores y funcionamiento del equipo.

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Alimenta y potencia la visin comn del equipo.

Apoya el desarrollo y la consecucin de los objetivos claros y especficos,
estrategias y plan de accin.
Flexibiliza al equipo ante los cambios para una mejor adaptacin y desempeo ante
ellos.
Fomenta la creatividad y la innovacin en momentos difciles de generacin de
nuevas estrategias.
En resumen el diagnstico le da al equipo la oportunidad de sacarse la foto de ese
momento , y tomar conciencia de sus fortalezas y reas de mejora, para iniciar el
Proceso de coaching de Equipos.
La clasificacin de las herramientas se basa en diferentes aspectos: 1. Mtodos
diagnsticos (cuestionarios, entrevistas, simulaciones, dinmicas) 2. Nombre de la
herramienta 3. Foco de observacin 4.Requisitos para su aplicacin, teniendo en cuenta
que la aproximacin al diagnstico del equipo se puede hacer en dos enfoques del
equipo como un todo (TDA, VEA, Tuckman) a partir del indivduo y luego se
construye la foto(MBTI, Belbin, entrevistas individuales)

METODOS DIAGNOSTICOS SEGN EL FOCO DE OBSERVACIN

I. CUESTIONARIOS
1MBTI: (Meyers, Briggs, Type indicador). Estilos de liderazgo y comunicacin,
anlisis de problemas y gestin de conflictos). Requisito disponible, consultar al
acreditado.
2.VEA: (Valoracin estado anmico) Emocionalidad el equipo. Disponible consultora
3.TDA: (Team Diagnostic Assessment) factores de productividad (logro de objetivos)
y positividad (relaciones en el equipo) para identificar reas de mejora. Consultor
acreditado.
4.BELBIN: (Meredith Belbin) Roles de los diferentes miembros del equipo. Consultor
acreditado.
5.MPA (Master Person Analysis, Master Management). Composicin del equipo,
conflictos potenciales, necesidades de desarrollo del equipo, clima y cultura
organizacional. Consultoria acreditada.
6.Test de las 5 disfunciones del Equipo: (ausencia de confianza, temor al conflicto,
falta de compromiso, evitacin de responsabilidad, falta de atencion a resultados)
Consultor acreditado.
7. Test de Tuckman: (Bruce Tuckman) Etapas de desarrollo de los equipos, formacin,
conflicto, estructuracin, desempeo, disolucin.

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II: PREGUNTAS ABIERTAS:

Entrtevistas individuales, y jornadas de diagnstico con el equipo. Identificar cegueraqs
cognitivas del equipo y disear posibles soluciones. Coach de Equipos con enfoque
ontolgico.
III: DINAMICAS/ESTIMULACION:
Relacin entre el lder y el equipo. Relaciones internas. Anlisis de problemas y
solucin de conflictos. Consultores especializados.
II.- Intervencin
Qu es lo que se observa?
1. Procesos que inpiden o dificultan la consecucin de los objetivos, y resultados de
alto rendimiento.
2. Profundizar en aquellos factores relativos a la productividad o positividad.Que
descubran las fortalezas y reas de mejora del equipo.
3. Cmo conversa ese equipo sistema, equilibrio entre proponer e indagar,
conversaciones ocultas o pendientes, cmo se escucha?, cmo se dan feedback? ,
cmo resuelven los conflictos?, creencias limitantes y potenciadoras.
4. Ambiente de ese sistema, cmo se sienten? en qu nimo se encuentran y cmo
expresan sus emociones?
5. Relaciones e interacciones dinmicas que hay entre sus miembros, observando
cmo circula la energa, posibles catalizadores, polarizaciones, relaciones con el
lder.
6. Qu comportamientos se toleran? qu conductas se refuerzan? Y si stas ayudan a
frenar la consecucin de los objetivos.
7. En las reuniones el Coach tiene un papel de observador y espejo as como en
reuniones especficamente diseadas para trabajar reas de mejora.
III.-Medicin del Proceso
Cmo saber realmente si el proceso de Coaching que est efectuando el lder, est
funcionando de acuerdo a las necesidades detectadas? El desempeo del equipo como una
entidad viva ha superado la suma de sus partes?
La respuesta es relativamente sencilla, en un sistema de equipos de trabajo (SET) el cual
est basado en indicadores de desempeo y desarrollo, se puede apreciar claramente el
logro de los mismos y cmo estos logros han contribuido a la cumplir la estrategia de la
organizacin.
Una herramienta tangible sera una evaluacin de fondo contemplando los siguientes
aspectos:
1. El equipo ha cumplido de manera consistente con sus objetivos?
2. Se han desarrollado en su ncleo, acciones preventivas orientadas a lograrlos?

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3. Los objetivos e indicadores son comunicados y entendidos por todos los

integrantes?
4. El equipo desarrolla un plan de accin eficaz soportado por un anlisis toda vez
que el indicador no se cumple?
5. Todos los integrantes son capaces de explicar cul es su tramo de control y dnde
impactan las tareas que ellos realizan (tanto de manera positiva como
desfavorable)?
Cuando se aprecia una mejora significativa al comparar estos resultados con los obtenidos
con anterioridad en el equipo, podremos decir que el proceso de Coaching ha tenido el
impacto esperado.
IV.- Seguimiento
Al haber logrado un impacto eficaz en el desempeo del equipo que ha sido sometido a
Coaching, debemos asegurarnos que los beneficios sern sostenidos, cmo lograrlo?
Cmo evitar que el equipo caiga en atorones?. La respuesta recae en disear y
desarrollar reuniones de mantenimiento del equipo.
Si durante el proceso de Coaching al equipo se realizaban reuniones semanales y
mensuales logrando las mejoras y los objetivos, dichas sesiones de mantenimiento deben
programarse en un lapso sugerido no mayor a 2 3 lapsos de reuniones (que para efectos
de este ejemplo, correspondera a no ms de 2 3 meses).
En estas sesiones, el coach deber explorar el funcionamiento del equipo mediante un retest de diagnstico idntico al que se aplic al iniciar el proceso (Cuestionario de
Diagnstico de Equipos de Trabajo), en el cual deber analizar junto con el equipo los
resultados obtenidos, para as, generar nuevas acciones conjuntas que respondan a la
necesidad actual encontrada. Dicho sea de paso, recolectar el sentir del mismo equipo al
estar trabajando de esta nueva forma.
Conclusiones
Como lo demuestran los esquemas anteriores, un equipo desarrollado a travs de Coaching,
se trata de un equipo red de aprendizaje, un lugar de experimentacin, de modelacin y
de desarrollo individual en el seno de un conjunto en constante evolucin.
El Coaching de Equipos es ms que un evento de integracin. Pueden existir equipos
perfectamente integrados y con lazos estrechos pero que sin embargo, sus resultados son
pobres. El coaching es una metodologa que genera cambio y lo mantiene a lo largo del
tiempo, crea una base fundamental de trabajo para el autoconocimiento, direcciones claras
hacia el cambio y las reglas necesarias de funcionamiento como equipo sostenible.

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LOS SI ES Y NO ES COACHING DE EQUIPOS

1. Reglas de Funcionamiento: El coaching es diferente a asesora, consultora,
formacin, dinmica esperable de evolucin del proceso. Tratarlos a todos con
igual respeto delicadeza y consideracin.
2. Ritmo:Aprender qu es trabajo en equipo. Se encarga de cuestiones
operativas/estratgics.
3. Tener paciencia, no acelerarse. El coach puede decir que el equipo est atravesando
un momento de dificultad transitoria. Tener paciencia y confiar en el equipo.
4. Gestin de Conflictos:materia de discusin.Abordar conflictos de tarea sin poner
en riesgo la relacin. Reconducir situaciones.
5. Al principio, hay que proponer cmo se va a comunicar el equipo entre s, desde
qu emociones?, empata, mapas mentales, legtyimas necesidades de los dems.
Conflicto de tarea vrs conflicto de relacin. Fomentar la vivencia del conflicto
desde el cuidado de las personas. En los equipos donde la relaciones son tensas,
hay malos entendidos, desconfianza habr conflicto. Se debe promover la mejor
relacin a travs de la empata y la aceptacin del otro como legtimo ser con
derecho a discrepar y tener otro ritmo y otras prioridades

MARCO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

Creatividad en Resolucion de Problemas

EQUILIBRIO
Anlisis en la Toma de Decisiones

Hemisferio Cererbral Izquierdo Frontal y Basal: Analtico

Toma de decisiones

Hemisferio Cerebral Derecho Frontal y Basal :Creativo, Intuitivo

Resolucin de problemas .

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ELEMENTOS EN LAS TOMAS DE DECISIONES Y RESOLUCION DE

CONFLICTOS

-OPCIONES
OBJETIVOS
RESTRICCIONES
-RESULTADOS SITUACIONES FUTURAS
VALORES

RIESGOS
BENEFICIOS
VALORES

- CONSECUENCIAS

PROCESO CLASICO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE

DECISIONES

1. Realizar Diagnstico, 2. Definir claramente el problema, 3. Establecer objetivos y

restricciones, 4. Considerar el mayor nmero de alternativas posibles, 5. Analizar
alternativas , 6. Valorar sus consecuencias, 7. Elegir la mejor alternativa,
8.Implementar, 8. Monitorear.

A.-Comprensin del Mundo Real

B.-Interno: Pensar en el cerebro como un todo
C.-Externo: Relaciones e implementacin
Hacer un buen diagnstico desde el comienzo es fundamental pues se incurre en errores
como aprobar un proyecto inviable o rechazar un proyecto viable. Definir el problema.
Relacin:Causa-Efecto
Alternativas de Solucin
Situacin Actual --------- Problema ----------- Situacin Deseada

I.
Falta de
Procesos

Diagrama de ICHIKAWA (Espina de Pescado)

Falta de
Comunicacin

Falta de
Capacitacin
Reunionitis

Personalidad

Falta de
Conocimientos

Est de
Moda

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II.

Anlisis Campos de fuerza.

Situacion Actual
Fuerzas que Impulsan

Situacin Deseada
Fuerzas que Obstaculizan

Pensar con el cerebro como un todo

Resuelva el problema (un solo problema). Tome solo una solucin

HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE SOLUCIONES

FACILIDAD DE IMPLEMENTACION
FACIL

+/-

DIFICIL

ALTO
GRADO DE EFICACIA
EN LA SOLUCION
DE PROBLEMAS
-

MEDIO
BAJO

Se analiza cada una de las alternativas

HERARMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE EQUIPOS EFECTIVOS

Los procesos de equipos se abordan desde 4 opticas:
: Mtodo ADIAV
1. Acuerdos: Valores del Equipo Cal es la intervencin a realizar? Recursos,
competencias, funcionamiento, estructura y orden.
2. Diagnstico: Conocer el sistema y su funcionamiento, mapas, efectividad,
competencias, talentos, estructura pensante.
3. Acompaamiento: Se implementan las acciones. Ejecutar el Cmo?
4. Verificacin. Se aplicaron Herramientas de Diagnstico, y se ven los resultados con
diferentes variables contextualizando en funcion del objetivo que desea alcanzar el
Equipo.
Diseo mi Plan de Accin y alneo las competencias con los objetivos, combino el Talento
con la Meta que deseas alcanzar Cmo lo ests haciendo?.
Nieves Ramrez

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Referencias Bibliogrficas
Coaching de Equipos, Cardon Alain, Ed. Gestin 2000.com, 2005.
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Habilidades de los Coaches de Equipo Del Coach Individual al Coach de Equipos
David Clutterbuck 2013 Observatorio de RRHH
Webinar HCN Fernando Gil Resolucion de Conflictos y Toma de decisiones.
www.youtube.com/watch?v=Vv_3LJFdO20

Alcances

Limites

del

Team

Coaching.

Ricardo

Escobar

www.youtube.com/watch?v=Avvj7mT29VA

Coaching de Equipos Paul Andwanter/Wolfang Hoffman Webinar Impel

www.bogdam.com/watch-ymvsNar8n14-coaching+para+ejecutivos+coac

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