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Enfoques de la Administracin
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Enfoques de la Administracin
Administracin cientfica o clsica.
Escuela Conductual.
Teora de las Motivaciones.
Escuela Matemtica.
Teora de sistemas.
Teora de Calidad Total.
Bibliografa
I. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN
I.1. INTRODUCCIN
El alumno conocer a la administracin desde sus orgenes, as como su evolucin y
desarrollo a travs de las diferentes escuelas administrativas; tomando en cuenta los aspectos
ms relevantes de cada una de ellas.
PALABRAS CLAVE
(Administracin, Enfoques, Escuelas, Taylor, Gantt, Farol, Gilbreth, Mayo, Herzberg, Maslow, Mc
Clelland, Mc Gregor, Ishikawa, Deming, Calidad, Sistemas)
I.2. ADMINISTRACIN CIENTFICA O CLSICA
A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin (volver ms
eficaz y menos costoso un proceso de produccin) que hace de los mtodos de ingeniera
aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales
orientadas hacia el rendimiento del obrero. Sin embargo, algunos autores consideran que es un
error llamar ciencia a una serie de principios que carecen de bases fisiolgicas y psicolgicas,
argumentando que, en esencia, este mtodo no es ms que un sistema perfeccionado para
aumentar al mximo el rendimiento de la mano de obra a travs de la utilizacin ms estricta de
los tiempo; la principal objecin a esta escuela es la preponderancia que se otorga al xito
econmico, en lugar del bienestar fsico y mental del trabajador.
Los creadores de esta escuela son Frederick Wilson Taylor, los esposos Gilberth y
Henrry L. Gantt, quienes a principios del siglo pasado, en Estados Unidos, determinaron las
bases de la administracin cientfica.
I.1. FREDERICK TAYLOR (1856-1915)
El ingeniero Taylor naci en Filadelfia (1856-1915), inici su carrera como aprendiz de taller, por
su voluntad y constancia escal puestos en diversas compaas cuyos sistemas de produccin
modific totalmente, llegando a construir una teora nueva para la administracin y
funcionamiento de empresas.
Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de ingeniero, conoci a Taylor en
1887 en la Midvale Steel Co., a partir de esa fecha se convirti en su ms fiel discpulo y
colaborador, sin embargo Gantt present ms atencin a crear un ambiente que le permitiera
B
S
C
TV
TC
SO
DC
PP
Colocacin previa
Inspeccionar
Montar
Desmontar
Utilizar
Espera Inevitable
Plan
Descanso
CP
I
M
D
U
EI
PL
DF
diagrama facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que
se identifican como: operacin, transporte, inspeccin, demoras y almacenaje.
I.5. CUESTIONARIO
1. Por que se le llama administracin cientfica?
2. Quines fueron sus principales representantes?
3. Definicin de Ergonoma, y su creador?
4. Quin detecta y describe 6 reas funcionales, y cuales son?
5. Quin es el padre de la administracin y por que se le dio ese nombre?
6. En que consistieron los tiempos y movimientos de Taylor?
7. Quin propone los 14 principios generales de administracin?
8. Quin propone un esquema de proceso mediante diagramas de flujo y para que sirva?
9. Qu1n fue el creador de los principios de direccin?
10. Quin propone el concepto de universalidad de la administracin?
11. Qu1n fue el creador de los sistemas de bonificaciones? Y en que consista?
12. Quin sostena que la administracin deba ser enseada en escuelas primarias,
secundarias y universidades? Por que?
13. Quin propone el primer proceso administrativo y en que consisti?
14. Menciona cuales fueron las principales aportaciones de GAT.
15. En que consiste el perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles
jerrquicos?
16. Quin creo el concepto de los THERBLIG'S?
17. Qu significan los THERBLIGS, y para que sirvan?
I.6. EJERCICIO
De la siguiente lista de principios debers identificar con la letra (A) a los principios
Generales de Administracin y con la letra (B) a los principios de direccin de operaciones,
colocando en el parntesis de la izquierda la respuesta que consideres correcta. Y en el
parntesis de la derecha coloca el nmero del concepto que consideres corresponda a cada
principio.
PRINCIPIOS
(
) Proporcionar incentivos salriales
(
)
(
) Divisin del trabajo
(
)
(
) Equidad
(
)
(
) Seleccin cientfica y preparacin del operario (
)
(
) Autoridad y responsabilidad
(
)
(
) Estabilidad del personal
(
)
(
) Disciplina
(
)
(
) Supervisin Lineo-Funcional de la produccin (
)
(
) Principio de Excepcin
(
)
(
) Espritu de grupo o unin del personal
(
)
(
) Unidad de mando
(
)
(
) Planificacin centralizada
(
)
(
) Unidad de Direccin
(
)
(
) Integracin del obrero al proceso
(
)
(
) Subordinacin del inters individual al general (
)
(
) Remuneracin al personal
(
)
(
) Iniciativa
(
)
(
) Descentralizacin vs. Centralizacin
(
)
(
) Jerarqua
(
)
(
) Orden
(
)
(
(
(
)
CONCEPTOS
1. Al trabajador que exceda con el mnimo de produccin requerida se le deber proporcionar
un incentivo econmico proporcional al excedente
2. La unin es la fuerza y viene de la armona entre el personal.
3. Se reduce el nmero de tareas al que se debe dedicar atencin, a fin de producir ms y
mejor trabajo.
4. La autoridad de dar rdenes trae consigo responsabilidad.
5. Cada trabajador deber cubrir por lo menos con la cuota de produccin establecida en su
rea
6. Se debe verificar que el trabajo que se realice coincida con lo planeado.
7. El inters de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la
compaa u organizacin.
8. A cada trabajador se le debe asignar las tareas ms elevadas que l pueda desarrollar de
acuerdo con sus aptitudes.
9. Los empleados deben recibir rdenes de un solo jefe; para evitar confusiones sobre las
instrucciones que se le proporcionen.
10. Una rotacin alta de personal incrementa la ineficiencia.
11. La planificacin debera ser realizada exclusivamente por los directivos
12. Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el
mando de un solo jefe.
13. Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados stos deben recibir un pago justo por los
servicios prestados.
14. Indica que el supervisor solo debe atender los problemas cuando se salgan de lo planeado.
15. Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, as como aplicar sanciones
de forma juiciosa.
16. Involucra pensar en un plan y asegurar su xito.
17. El grado apropiado de centralizacin vara con cada asunto en particular. Se debe buscar la
proporcin adecuada.
18. es la cadena de los superiores que viene desde la ltima autoridad a los rangos ms bajos.
19. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
20. Las funciones del supervisor deberan desconcentrarse
21. Es una combinacin de amabilidad y justicia.
22. En este principio Taylor rectifica diciendo que su principio de planificacin centralizada debe
tomar en cuenta la visin del operario; puesto que no se lograr obtener la calidad esperada.
II. ENFOQUE CONDUCTUAL
1940. Tambin se conoce como humanista o humano relacionista; llamado as porque da
un nuevo enfoque a las relaciones humanas en las empresas, considera que la administracin
debe adaptase a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque
no puede ser casual sino que debe fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus
motivaciones, y sus necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa.
Sus principales representantes son Elton Mayo, Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor,
y Mc Clelland.
Los psiclogos iniciaron las investigaciones sobre la seleccin de personal elaborando
test, pruebas para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar aspectos
fsicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer
cuales son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Esta escuela otorga
mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de ste el punto focal de la accin
administrativa.
Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realiz en
Hawthorne, a mediados de los aos veinte, en donde estudio las diferentes condiciones
PRINCIPALES APORTACIONES:
1908-1970. Maslow public su teora sobre las motivaciones humanas, en la cual
sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Establece que la naturaleza humana
posee, en orden de predominio, una necesidad bsica y cuatro de crecimiento que le son
inherentes:
a) BSICAS:
1. Fisiolgicas: aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de
alimento, vestido, reproduccin, etc. Es decir, estn ms en la vida vegetativa que en la
vida psicolgica.
b) CRECIMIENTO:
2. De seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.
El ser humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las condiciones futuras.
Es dbil comparado con otras especies, y esta debilidad lo obliga a unirse con otros
seres humanos para apoyarse mutuamente. Se siente inseguro sin el apoyo de otros, o
de bienes materiales.
3. Amor o pertenencia: Son los deseos de relacionarse afectivamente con las dems
personas. Una vez cubierta la necesidad de seguridad, o gran parte de est, surge la
necesidad social de identificacin o reconocimiento por parte del grupo: la imitacin del
ms fuerte, o ms reconocido, en lo econmico y en lo psicolgico, creando compromiso
y cierta competencia entre los miembros.
4. De autoestima: La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, de logro,
competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de
reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.
5. Realizacin personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a travs del
desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han enumerado; de esta
manera, cuando la necesidad nmero una ha sido satisfecha, la nmero dos se activa y
as sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro
necesidades bsicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento.
Maslow representa grficamente su teora mediante una pirmide:
PIRMIDE DE LAS NECESIDADES
DE ABRAHAM MASLOW
Autorrealizacin
Crecimiento
Autoestima
Amor
Seguridad
Bsicas
Fisiolgicas
En 1965 Herzberg public sus investigaciones conocidas como Las motivaciones y los factores
Higinicos. La Teora Dual propone dos niveles de necesidades: los factores higinicos y los
motivacionales.
A) Factores Higinicos o Salubres (Extrnsecos): Se localizan en el ambiente que rodea a la
empresa y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempean su trabajo , son
aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de
administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etc. Sostiene este
autor que los factores Higinicos, no causan insatisfaccin al presentarse (existir) pero
producen insatisfaccin y son desmotivadores cuando no existen desaparecen. Por eso
los llamo salubres; puesto que cuando existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta
que se pierde.
B) Motivadores (Intrnsecos al puesto): Que incluyen realizacin, autorreconocimiento,
iniciativa, responsabilidad, y el trabajo mismo. En cambio, los factores motivacionales dan
satisfaccin cuando existen, y cuando no, no causan satisfaccin.
Herzber dice que es errneo pensar que la satisfaccin tiene como contrapartida a la
insatisfaccin. Satisfaccin e insatisfaccin deben medirse en escalas diferentes; por ello se
Caso 1
Satisfaccin
Caso 2 y 3
No Satisfaccin
Caso 4
Insatisfaccin
PRINCIPALES APORTACIONES:
Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber , quien sostiene que el
desarrollo de pases industrializados se deba a factores culturales, entre las cuales destaca la
tica. Mc Clelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales.
Mc Clelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano: el de
realizacin, el de afiliacin y el de poder.
1. Realizacin o Logro: la persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo.
2. Afiliacin: Estn ms interesados en establecer contactos clidos .
3. Deseo de Poder: Las personas tratan de influir sobre los dems.
Observaciones:
Los factores geogrficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivacin de
logro.
El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede intensificarse
por la influencia de los padres.
El desarrollo econmico de Estados Unidos se debe a la motivacin de logro que desea para
los subdesarrollados.
Logro y afiliacin son opuestos. Para funcionarios pblicos deben ir unidos
III.4. CUESTIONARIO
1. Por qu se le llama escuela humanista?
2. Quines fueron sus principales representantes?
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IV.4. CUESTIONARIO
1. Qu estudia esta escuela?
2. Quienes son sus principales representantes?
3. Menciona 3 caractersticas de este enfoque.
4. Concepto de investigacin de operaciones?
5. Define las principales herramientas matemticas y da un ejemplo de cada una.
6. Desarrolla el proceso de toma de decisiones
V. TEORA DE SISTEMAS
V.1. Concepto de Sistemas
Un sistema se define como un conjunto de elementos ntimamente relacionados para un
fin determinado o como un conjunto o combinacin de elementos o partes que forman un todo
unitario y complejo.
Concepto de Teora General de Sistemas (TGS)
Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales
mayores y en constante movimiento que se interrelacionan y afectan mutuamente.
Origen:
La teora moderna de sistemas se desarroll gracias a Ludwing Von Bertalanffy. Kenneth
Boulding en 1945, escribi un artculo que titul la "Teora General de Sistemas y la Estructura
Cientfica".
V.1.1. Clasificacin de los Sistemas.
A) Por grado de interaccin con otros sistemas (Segn el nivel de influencia que reciben)
Abiertos: Son sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs
de entradas y salidas; se recibe mucha influencia o insumos.
Cerrados: reciben poca influencia; no presentan intercambio con el ambiente que los rodea,
puesto que son hermticos a cualquier influencia ambiental; as mismo, no proporcionan
ningn tipo de influencia al ambiente.
Por lo que podemos concluir que no existen
sistemas totalmente abiertos puesto que no podran procesar nada, o totalmente cerrados ya
Transformacin
Entrada
Salida
Retroalimentacin
Medio Ambiente
A) Entradas o Insumos: Provee el material o la energa para la operacin del sistema; es decir.
abastece al sistema de lo necesario para cumplir su misin.
B) Salida o Resultado: Finalidad para la cual se reunieron los elementos del sistema.
C) Procesamiento o Transformacin: Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo
de conversin de las entradas en salidas.
D) Retroalimentacin: Es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
o un estndar previamente establecido. Tiene por objetivo el control. La retroalimentacin
trata de mantener o perfeccionar el desempeo del proceso haciendo que su resultado est
siempre adecuado al estndar o criterio escogido.
E) Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema y el ambiente se
encuentran interrelacionados e interdependientes. El ambiente sirve como una fuente de
energa, materiales e informacin para el sistema.
V.1.3. Caractersticas de los Sistemas
A) Estabilidad: Cualidad por medio de la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz,
frente a las acciones de los factores externos.
B) Adaptabilidad: Es la cualidad mediante la cual el sistema es capaz de evolucionar
dinmicamente con arreglo a su entorno de manera que atraviesa diferentes estados en los
que conserva su eficacia y orientacin al objetivo. Habilidad de un sistema para mantener
su estructura y funcin particular, cuando se enfrenta a cambios en el medio.
C) Eficiencia: Es la cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo ahorrando recursos,
poniendo en juego procesos que le permiten ser adaptables y equilibrados . Dentro de la
empresa el criterio de rentabilidad se manifiesta en la eficiencia de los sistemas que pone
en juego el desarrollo de su actividad.
V.1.4. Principios de los Sistemas
Los sistemas tienen los fundamentos de su actuacin en unos principios, cuya
permanencia debe ser buscada a fin de mantenerlos en condiciones de eficacia.
A) Subsidiariedad: Ningn sistema es completo en s mismo. Todo sistema es un subsidiario
en su delimitacin, de otros sistemas en virtud de los cuales acta y forma su entorno. (Es
decir que se d en socorro de uno, accin que suple a otra principal)
B) Interaccin: Todos los sistemas que forman la empresa estn mutuamente relacionados en
su comportamiento, de manera que la acciones desarrolladas en uno afectan a los dems.
C) Determinismo: Todo fenmeno de conjunto que acte en, o a travs, de los sistemas, es
resultado de causas definidas y constatables. Es decir, conocer las causas de los resultados
es fundamental para corregir e influir en los objetivos
D) Equifinalidad: El sistema debe estar diseado de tal forma que pueda alcanzar un mismo
objetivo a travs de acciones y medios entre s.
V.I5. Los Sistemas en las Empresas
Al analizar las empresas o las organizaciones sociales se comprueba que en su unidad
Medio ambiente
Clientes
Empresa
Proveedores
Recursos humanos
Finanzas
Produccin
Compras
Mercadotecnia
Gobierno
Competencia
V.3. CUESTIONARIO
1. Qu es un sistema?
2. Definicin de T.G.S.?
3. Cul es su origen?
4. Cmo se clasifican los sistemas por grado de interaccin con otros sistemas?
5. Cmo se clasifican los sistemas por su composicin material y objetiva?
6. Cmo se clasifican los sistemas por su capacidad de respuesta?
7. Cmo se clasifican los sistemas por su movilidad interna?
8. Cmo se clasifican los sistemas por la predeterminacin de su funcionamiento?
9. Cmo se clasifican los sistemas por su grado de dependencia?
10. Menciona, explica y grafica los elementos de los sistemas.
11. Da un ejemplo de cada tipo de sistemas.
12. Explica con un ejemplo mediante una grfica los sistemas en las empresas.
13. Cuales son las caractersticas de los sistemas?, explcalas.
14. Explica los principios de los sistemas.
VI. TEORA DE CALIDAD TOTAL
VI.1. Concepto de la Calidad Total
La Calidad Total es un concepto administrativo que busca de manera sistemtica y con
la participacin organizada de todos los miembros de una empresa o de una organizacin, elevar
consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error
y haciendo un hbito de la mejora constante con el propsito central de satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente.
La calidad no significa simplemente que un producto, trabajo o servicio est bien hecho,
sino que la calidad es el comportamiento del producto que produce satisfaccin en el cliente,
adecuacin en el uso o la ausencia de deficiencias que evita insatisfaccin al cliente. Es decir, es
la resultante total de las caractersticas del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia,
ingeniera, fabricacin y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio
en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente.
VI.2. Antecedentes.
George Edwards: En 1920, La Western Electric instala una nueva central que de
principio no puede operar debido a una gran cantidad de defectos, no obstante que haba ms
inspectores que obreros, se crea un departamento de calidad separado del de produccin,
teniendo entre sus miembros a George Edwards que creo la emocin de aseguramiento de
calidad.
Walter Shewhart: introduce a la estadstica como un medio de gestin de la calidad,
considerado como el padre del grfico de control del proceso, y es el creador de el ahora
conocido: ciclo de control de Deming.
Feigenbaum: En 1945 publica su libro "La calidad como Gestin", describiendo la
calidad en diferentes reas de la General Electric.
Edward Deming En 1950 dicta su primera conferencia a industriales, destacando la
aplicacin de mtodos estadsticos en el control de la calidad.
Joseph M. Juran: (1908), de nacionalidad rumana. En 1954 brind asesora en Japn
sobre productividad; define a la calidad como: adecuacin al uso; es tambin el cumplimiento de
las especificaciones.Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la produccin.
Considera que los principales aspectos de la calidad son: tcnicos y humanos: hoy en da los
ms difciles de cumplir. Juran seala especficamente que los problemas de calidad se deben
fundamentalmente a la mala direccin ms que a la operacin.
Philip Crosby: En 1961 lanza el concepto de "cero defectos" enfatizando la participacin
de recursos humanos dado que considera que las fallas provienen del mismo.
VI.3. Principios de la Calidad.
Los Principios de la calidad se pueden definir como: bases, pasos o fundamentos que
sirven para guiar todas las acciones encaminadas al mejoramiento continuo. Por lo que Deming
y Crosby proponen 14 principios respectivamente para la planeacin, implementacin y
operacin de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad.
VI.3. 14 Principios de Deming:
1. Crear y difundir entre los empleados una declaracin de la misin. La direccin debe de
mostrar constantemente su compromiso con esta declaracin. Deming dice que la definicin
empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario.
2. Adoptar la nueva filosofa de la calidad, la alta direccin y todos como parte de la
cultura organizacional. Deming dice no podemos aceptar ms los niveles afectados de
errores (defectos), material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cul es su
trabajo y que tienen miedo de preguntar, daos por manipulacin, mtodos anticuados de
formacin para el trabajo, supervisin inadecuada e ineficaz, alta rotacin de directivos
3. Redefinir el propsito de la inspeccin y de la autoridad, para el mejoramiento de los
procesos. La inspeccin cien por ciento rutinaria, para mejorar la calidad equivale a
planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para
cumplir las especificaciones.
4. Fin a la prctica de adjudicar las compras slo sobre la base de la meta del precio.
Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor nico para cada
insumo.
5. Mejorar constantemente los procesos de produccin y de servicios. En una
organizacin cada actividad, tarea y cada operacin son parte de un proceso y slo
comprendiendo el rol que cada uno de ellas cumple en la estrategia de servicio al cliente o
usuario, se podr mejorar el producto.
6. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes)
con base en un sistema y en las necesidades. Especialmente a aquellos que estn
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directamente involucrados, para que puedan reconocer cuando el sistema est bajo control,
o cundo esta salindose de control.
Ensear e instituir el liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo liderazgo:
de un director de hombres, aun director de equipos, de policas a entrenadores, el liderazgo
en no dirigir a travs del miedo, sino mediante la confianza mutua.
Expulsar el temor. Crear confianza. Crear un clima para la innovacin. La gente debe sentir
seguridad respecto a lo que hace.
Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y reas de staff. Hacia las metas y
objetivos de la empresa. Los esfuerzos de cada uno dentro de la organizacin, deben ser
aprovechados para cumplir la misin organizacional.
Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de la
calidad, las exhortaciones sobran. Dice Deming hgalo bien a la primera vez...
Eliminar las cuotas numricas de produccin. Dando prioridad a la calidad del proceso.
Eliminar la AXO: (Administracin por objetivos), En cambio, adquirir el conocimiento de las
capacidades de los procesos y como mejorarlos.
Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El verdadero
orgullo es contribuir a producir con calidad, y estar consciente de la participacin en el
proceso productivo, por muy pequea que esta sea.
Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a
la gente, ya que al mejorar mediante la capacitacin, su desempeo se potencializa.
Emprender la accin para lograr la transformacin. Un programa de mejora de la calidad
se debe sostener en una estructura interna que facilite el proceso de mejora continua, pero
se debe evita la burocratizacin excesiva.
encontrar las causas de los errores para eliminarlas; presentando los orgenes de las fallas,
12. Implantar programas peridicos de reconocimiento: a todos aquellos que logren sus
metas de mejoramiento, el reconocimiento del desempeo es algo que los individuos
aprecian mucho.
13. Reuniones peridicas con los responsables del mejoramiento de la calidad. Para que
compartan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para que
se actualicen en la materia.
14. Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, se lleva
entre un ao y 18 meses. La rotacin del personal y cambios internos pudieran haber
robado parte del esfuerzo inicial, o bien, haberse creado vicios en su funcionamiento, por lo
cual es necesario formar un nuevo comit e iniciar nuevamente el ciclo
VI.2. Ciclo de Control
VI.2.1. Ciclo de Control de Deming.
Planear
Hacer
Analizar
Actuar
Controlar
Actuar
Verificar
1.
2.
3.
Planear
Hacer
4.
del cliente.
Actuar: implica tomar la accin correctiva necesaria.
Organismos
gubernamentales.
El pblico
Trabajos, impuestos,
Servicios, seguridad
Votos.
Producto seguro,
Apoyo, buenos comentarios.
Proteccin ambiental.
Por su parte como cliente o usuario interno; se denominan a las personas o unidades
administrativas que forman parte de nuestra empresa.
A continuacin se presentan ejemplos de la relacin entre proveedores internos,
productos y clientes internos.
DEPARTAMENTOS
PROVEEDORES
Finanzas
Recursos Humanos
Servicios
administrativos
Legal.
PRODUCTOS
ALGUNOS CLIENTES
PRINCIPALES
INTERNOS.
Estados financieros
Directores de finanzas,
Accionistas,
Inversionistas, etc.
Contrataciones
Todos los departamentos.
Suministros y
Todos los deptos.
mantenimiento.
Consejo legal.
Todos los deptos.
Segn Juran, existen pocos clientes vitales, y son fcilmente reconocidos. Los
ejemplos ms obvios son: los grandes compradores de los productos de cierta empresa y todos
aquellos que representan fuerzas poderosas con las cuales se tienen que llegar a algn acuerdo
(funcionarios gubernamentales, jefes de sindicatos y miembros influyentes de los medios de
comunicacin).
VI.4. Los Crculos de Calidad.
Antecedentes: Los crculos de calidad nacieron en Japn en los aos 60's; El primero se
registr en abril de 1962, el desarrollo de stos ha sido espectacular al grado de que hoy en da
existen mas de 500 mil registros y ms de 1 milln sin registrarse. Lo anterior nos demuestra que
los crculos de calidad son una estrategia viable, para el mejoramiento de la calidad, y la
productividad.
Para su implementacin en nuestro pas es necesario adaptarlos a nuestra cultura,
valores, creencias y tradiciones.
VI.4.1. Definicin Crculo de Calidad
La denominacin de crculos tiene su origen en la ubicacin fsica de los primeros
participantes en esta estrategia, reunindose alrededor de una mesa para compartir puntos de
vista sobre cmo resolver un problema que les afectaba a todos.
En pocas palabras podemos definir a los crculos de calidad, como: un grupo de 3 a 12
empleados que participan voluntariamente, en su desarrollo personal y en el de la organizacin.
El Dr. Ishikawa, define a los crculos de calidad como: Un pequeo grupo de personas
que desempean voluntariamente actividades de control de calidad, dentro de un mismo taller,
llevando a cabo continuamente un mejoramiento del mismo con la participacin de todos los
miembros utilizando tcnicas de control.
Donald Deward, del instituto de crculos de calidad de los Estados Unidos los define
como un grupo de trabajadores de una misma rea, que se renen generalmente durante una
hora por semana para discutir problemas e investigar causas, recomendar soluciones, y si tiene
autoridad para hacerlo tomar acciones correctivas.
VI.4.2. Objetivos de los Crculos de Calidad
1. Contribuir al mejoramiento de la calidad y desarrollo de la empresa.
2. Respetar al trabajador como ser humano y construir un rea de trabajo brillante y
satisfactorio.
3. Aprovechar y desarrollar las capacidades y potencialidades humanas.
VI.4.3. Organizacin de los Crculos de Calidad:
A) El crculo esta integrado por un representante de cada rea, un lder y un facilitador.
B) Un supervisor del grupo que acta como lder.
C) Los miembros reciben apoyo y asistencia tcnica de un facilitador debidamente capacitado.
D) El grupo se rene una o dos horas a la semana, durante su jornada de trabajo o fuera de
ella.
E) Los participantes reciben entrenamiento en tcnicas para la solucin de problemas en grupo.
F) Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su
rea de trabajo.
G) Someten las soluciones a la consideracin del comit directivo.
H) Cuando es posible, los propios participantes implementan las soluciones.
Etapas
Qu puede fallar?
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
Almacenamiento
Inspeccin/verificacin
Demora
Conector o
referencia con
otra grfica.
Transmisin de
datos
Documento
Fin del proceso
Fecha: 29/01/2001
Etapa de Fabricacin:
Inspeccin inicial
No. de lote: 5
Tamao de la muestra:
1000 piezas
Tipo
Registro
///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /// 15 ,10, 20, 5
// /////
Subtotal
Total 50
Pasos para elaborar de una Hoja de registro:
I. Definir claramente lo que se desea investigar.
II. Determinar que datos son necesarios obtener.
III. Decidir el perodo en el que se van a obtener los datos.
IV. Disear un formato sencillo de usar, para registrar la informacin.
V. Probar el formato propuesto.
VI. Recopilar la informacin.
Ejercicio:
A travs de una hoja de verificacin registra la siguiente informacin referente a las
infracciones levantadas durante 5 das en el distrito 17, por el agente de trnsito Miguel Garca,
el da 14 de marzo del 2001, la informacin se proporciona de lunes a viernes como sigue:
a. Infracciones por pasarse altos: 15,10, 10, 13, 25.
b. Transitar a alta velocidad: 29, 14, 15, 14, 14.
c. No usar cinturn de seguridad:8, 5, 5, 7, 10.
d. Verificacin vehicular vencida: 3, 5, 4, 2, 6, 20.
e. Dar vuelta en lugar prohibido: 25, 17, 13, 14, 32.
3) DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO: Diagrama diseado por el profesor Kaoru Ishikawa en
1950, tambin conocido como Diagrama de Ishikawa espina de pescado, lleva ese nombre ya
que a travs de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raz del problema.
GRFICA DE CAUSA - EFECTO
C
A
U
S
A
S
Materiales
Mtodo
Producto del
Mano de Obra proceso en
trminos de
calidad
Mquinas
Falla
identificada
a abatir
Este diagrama fue desarrollado para representar la relacin entre algn efecto y todas
las posibles causas que influyen en l. Una vez identificados los aspectos no satisfactorios de lo
realizado, es necesario actuar para corregirlos; para obtener buenos resultados, deben
conocerse las causas reales que ocasionan las desviaciones. La aplicacin de est herramienta
permitir tomar decisiones correctas y resolver los problemas de raz, eliminando las causas y no
slo atacando el sntoma.
Ventajas de su utilizacin:
Evita que los grupos den soluciones simplistas a los problemas, dado que deben identificar
las causas prioritarias del mismo y sugerir soluciones.
Pasos para su elaboracin:
I.
Determinar el efecto, situacin o problema que se va a analizar; enuncindolo dentro de un
rectngulo a la derecha. Luego dibuja una flecha gruesa apuntando hacia el efecto.
II. Se enumeran los principales factores que podran estar causando el problema. Estos se
consideran causas primarias. Cuando se estn analizando procesos de produccin, se
sigue la regla de las cuatro Ms (Mano de obra, mtodos, maquinaria y materiales). Si el
anlisis no se refiere a procesos de produccin, las categoras dependern del tipo de
problema que se est analizando.
III. Posteriormente se buscan las causas de las causas y se colocan como otra flecha en el
lugar correspondiente. Estas se consideran causas secundarias El proceso continua hasta
llegar a causas bsicas de detalle.
IV. Se interpreta el diagrama, identificando aquellos factores que parezcan tener un efecto ms
significativo en el resultado.
Ejemplo: Poca clientela para el restaurante
Mala calidad
de la comida
Cargas de
trabajo mal
calculadas
Limpieza de
las
instalaciones
Alimentos mal
preparados
Alta rotacin de
personal de limpieza
Falta de
artculos de
limpieza
para el
restaurante
Mala planeacin
Excesiva
roracin
de
personal
Poca variedad
de platillos
Costo de
los
platillos
Poca clientela
Atencin del
personal
20%
80%
80%
20%
Variable
Efectos
Ventaja de su aplicacin:
Identificar en forma clara y objetiva hacia donde enfocar los esfuerzos para la solucin de
problemas.
Pasos para la elaboracin del diagrama de Pareto:
I.
Identificar la situacin a analizar
II. Se relacionan todos los factores a considerar; en este listado se enunciarn todos los
aspectos que se considere influyen en el tema, si alguno no fuera relevante, se observar
en el anlisis de datos.
III. Se define el perodo de tiempo considerado para el anlisis.
IV. Se recopila la informacin de cada uno de los factores enlistados y se vacan los datos en
una hoja de recoleccin de informacin
V. Se ordenan los factores de acuerdo con su frecuencia, presentndolos de mayor a menor.
VI. Se obtiene el porcentaje que representa cada una de las causas.
VII. Se obtienen los porcentajes acumulados. (se suma el porcentaje de cada causa con el
porcentaje acumulado anterior, iniciando con la causa de mayor frecuencia)
VIII. Se elabora una representacin grfica de barras con los datos como se indica a
continuacin:
A) En el eje vertical izquierdo se indica la frecuencia de las causas.
B) En el eje horizontal se ubican las causas, ordenadas de mayor a menor por su
frecuencia de ocurrencia.
C) En el eje vertical derecho se traza una escala del 0 al 100%
D) Se traza una grfica representando el porcentaje acumulado de cada factor con
referencia al eje derecho.
IX. Se resalta en la grfica los datos de identificacin, etc.
Ejemplo: Causas de accidentes de trfico.
Fuente: Departamento de Trnsito Municipal.
Fecha: Agosto del 2001.
Tamao de la muestra: 1000.
Causas
C o n d u c ir
E x c e s o
P a vim
N o
d e
e n t o
F a lla s
F a lt a
e n
d e
e s t a d o
d e
Frecuencia
e b rie d a d
ve lo c id a d .
re s b a lo s o
c a u s a
d e
llu via .
e c n ic a s .
p e ric ia
re s p e t a r
e l
d e l
c o n d u c t o r
re g la m
e n t o
d e
t r n s it o .
t ra s .
Total
0% % Acumulado
2 5 0
3 3
3 3
1 8 0
2 4
5 7
1 1 0
1 5
7 2
9 5
1 3
8 5
6 0
9 3
5 0
9 9
1 0
1 0 0
755
100
100%
80
400
60
350
300
250
40
250
180
200
20
150
110
100
95
60
50
0
50
10
10
algunas variables, esto es, si la presencia de una de ellas influye en la otra y hasta qu grado.
A
Alta Correlacin
A
Alta Dispersin
Limte Superior
Punto Medio
Limte Inferior
Puntos fuera
de control
NOTA: Los lmites superior e inferior no son recomendables porque en el primero hay una
sobre produccin; Y en el inferior hay un dficit productivo lo cual ocasiona un desequilibrio.
7) HISTOGRAMA, representacin, grfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de
registro, permite ver las frecuencias de ocurrencia de las desviaciones. Su finalidad es
representar en forma grfica la variabilidad de los datos.
Ventajas de su utilizacin:
20
15
10
5
Manchadas
Con
Rotas
Deformes
3
Otras
Rebabas
HISTOGRAMAS
Ejercicio:
Realiza un histograma con los datos que obtuviste en el ejercicio de causas de
accidentes de trfico para el 2002.
VI.8. CUESTIONARIO
1. Qu es la calidad?
2. Quienes son sus principales representantes?
3. Cul es el origen de este trmino?
4. Quien propone los crculos de calidad en sus principios?
5. Quin es el creador del concepto cero defectos?
6. Qu es un ciclo de control?
7. Quin creo el concepto de aseguramiento de la calidad?
8. Quin es el padre del grfico de control del proceso?
9. A quin de debe Deming su ciclo de control?
10. Menciona la diferencia entre el ciclo de control de Deming y el de Ishikawa.
11. Cmo define Juran la calidad?
12. A quin define Juran como cliente?
13. Juran considera que los principales aspectos de la calidad son:
14. Diferencia entre cliente interno y externo?
15. Menciona y explica 5 principios de la calidad de Deming y Crosby respectivamente.
16. Quin fue el creador de la espina de pescado y para que sirve?
17. Definicin de crculo de calidad?
18. Cul es su origen?
19. Cual es la funcin de estos crculos?
20. Quienes integran los crculos de calidad?
21. Cuales son sus principales limitaciones?
22. Cuales son sus principales beneficios?
23. Cuales son los objetivos para su formacin?
24. Cmo funcionan estos crculos?
25. En que consiste el carcter voluntario de los crculos?
26. Qu es un diagrama de procesos?
27. Qu es un diagrama de flujo?
28. Qu es un grfico de control?
29. Qu es una Hoja de Registro?
30. Qu es un Histograma?
31. En que consiste el Diagrama de Pareto?
BIBLIOGRAFA
HERNNDEZ Y RODRGUEZ Sergio, Introduccin a la Administracin, un enfoque terico
prctico, Mc. Graw Hill, Mxico D.F., 1994.
GALINDO Munch, Fundamentos de Administracin, TRILLAS, Mxico, D.F., 1991.
CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mc. Graw Hill,
Mxico, D.F., 2000.
ROBLES VALDS Gloria, MARCOS ALCRRECA Joaqun, Administracin, un enfoque
interdisciplinario, PEARSON EDUCACIN, Mxico, D.F., 2000.
Elaborado por
L.A.E Blanca Estela Bernal Escoto
Actualmente estudiante de la Maestra en Administracin
Catedrtica de la UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA
bebewhite29@yahoo.com
M.A.G Mara Elizabeth Ojeda Orta
Actualmente estudiante del Doctorado en Psicologa
Profesora de tiempo completo de la UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA
lizao33@uabc.mx
Tijuana Baja California