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CAPTULO I
MARCO TEORICO
1. PRINCIPALES DEFINICIONES Y CONCEPTOS
Adecuar a la configuracin
1.1 DEFINICIONES Y CONCEPTOS ACERCA DE PLAN DE NEGOCIOS
Segn el autor Richard Stutely, un plan de negocios es un plan estratgico que expone
un mtodo para llevar a cabo cierta actividad en un perodo de tiempo en el futuro,
siendo esas actividades las operaciones de un negocio de una sola persona o una
multinacional, toda una empresa o una divisin de ella y finalmente cualquier
institucin aun las no lucrativas. El cierto perodo podran ser los primeros 6 meses de
vida de una empresa nueva, cinco aos en una corporacin existente o cualquier espacio
de tiempo que incluya un proyecto especial. Para este mismo autor, un plan de negocios
sigue 10 pasos para que sea exitoso desde un punto de vista estratgico. (Stutely, 2000,
pg. 8):
Defina las actividades de su negocio

Defina el estado actual del mismo
Defina el mercado externo, la competencia que enfrenta y su posicionamiento en
el mercado
Defina sus objetivos para el perodo que cubra el plan
Formule una estrategia para lograr los objetivos
Identifique los riesgos y oportunidades
Trace una estrategia para limitar los riesgos y explotar las oportunidades
Depure estrategias hasta obtener planes de trabajo
Proyecte los costos y los ingresos desarrollando un plan financiero
Documntelo de forma concisa
Comentario [d1]: Segn UNICEN
Por otra parte Rafael Alcarz indica en su libro El emprendedor de xito: Gua para la
elaboracin de planes de negocios que un plan de negocios es un documento o mapa de
procesos articulados que muestra un conjunto de tareas integradas a cada rea
administrativa y que servir para plantear claramente un negocio en condiciones
competitivas y razonablemente convincentes. (Alcaraz, 1999, pg. 23)
Asimismo segn Ricardo Vanella, en su obra Manual del Emprendedor: Claves para
organizar un negocio exitoso seala que el mismo es un documento dispuesto con el
objeto de describir las metas del negocio y las que el empresario se ha propuesto,
siguiendo un orden lgico, progresivo realista, coherente y orientado a la accin en el
que se incluyen en detalle las acciones futuras que se habrn de ejecutar utilizando los
recursos que se disponga (Vanella, 2006, pg. 45)
1.2 BENEFICIOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS

Segn Vanella, existen los siguientes beneficios que otorga un plan de negocios de
forma prctica que son:
Determina las oportunidades ms adecuadas al negocio

Permite conocer los mercados de inters para la empresa
Seala como participar en ellos de forma activa
Estimula el uso racional de los recursos
Establece una base firme de planificacin empresarial
Permite asignar responsabilidades y funciones especficas y programas de
trabajo coordinados
Permite evaluar estrategias alternativas
Aporta las bases para decidir el tipo de productos o servicios para ofrecer al
consumidor
Crea conciencia sobre los obstculos a superar
Establece objetivos, estrategias y planes a seguir que permiten mejorar el
control. (Vanella, 2006, pg. 6)
1.3 CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE UN PLAN DE NEGOCIOS

Las caractersticas de un plan de negocios son varias pero se pueden considerar las
siguientes como las ms relevantes si se dividen en dos grupos a los potenciales
lectores: Considere a quienes va dirigido el plan como pblico meta identificando con
exactitud la impresin que se desea causar, por tanto se debe evaluar previamente:
(Finch, 2008, pg. 322)
a) Si se busca que el lector o evaluador:
Invierta en una idea nueva

Compre el negocio en caso que estuviera en marcha
Tome parte del riesgo a nivel de capital
Acepte una oferta para el logro de un contrato
Conceda una subvencin o apoyo legal al plan
Ayude a regentar la empresa
b) O bien que el inversionista o comprador reciba el plan completo o la empresa ya

en marcha y la intencin sea de venderla, se tendr que hacer nfasis en :
Que la empresa funciona sola

Que es rentable
Que tiene buenas perspectivas de crecimiento
Que encaja en las perspectivas empresariales del nuevo
comprador.
Por otra parte, este mismo libro seala que tambin todo plan de negocios redactado
tiene un inicio, un desarrollo y un desenlace siguiendo las siguientes puntualizaciones:
El comienzo define el escenario para el plan, explica los

antecedentes de la empresa y cmo se lleg a la situacin actual
En el desarrollo se explican que d particular tienen las ideas y en
qu exactamente consiste la propuesta
Para finalizar hay que decir lo que se necesita para los fines y
efecto de realizar el plan, sealando los riesgos, explicando lo
que se debiera de hacer para enfrentarlos, citando tambin las
ventajas con las que se cuentan
1.4 CONTENIDOS GENERALES DE UN PLAN DE NEGOCIOS

De acuerdo al libro citado Los Nuevos Empresarios (Finch, 2008, pg. 332), los
contenidos de un plan de negocios son los siguientes: incorporar
El sumario
La introduccin
Los antecedentes
Comentario [d2]: Falta datos de cita
El producto
El mercado
La operativa
La gestin
La propuesta
El cuadro de estudios financieros y proyecciones
Los riesgos
Las conclusiones y
Los apndices
Por lo general los planes de negocios se estructuran con las siguientes partes o
elementos: Introduccin a la idea del Negocio, Naturaleza del Proyecto, Mercadeo y
Estrategias, Productos o Servicio, Organizacin Administrativa y Plan del Trabajo de
Desarrollo del Proyecto y Aspectos Econmicos Financieros.
1.5 ELEMENTOS DE CONSULTORIA ADMINISTRATIVA Y DE GESTION

DE APOYO AL PLAN DE NEGOCIOS
1.5.1. El anlisis FODA
Segn Kotler, el anlisis SWOT (En ingls Strenghts, Weaknesess, Opportunities y
Threats) consiste en analizar el ambiente del mercado y del marketing a nivel externo
como interno (Kotler, 2006, pg. 52).
En espaol FODA o DAFO es el acrnimo de estas mismas palabras que implican

diagnstico en general y es una tcnica de diagnstico que sirve para desarrollar la
planeacin estratgica ya sea de negocios, mercadotecnia o comunicacin comercial de
una empresa o unidad de negocios permitiendo tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas de la misma. El anlisis FODA es especialmente importante para
el rea de marketing y planes de negocios debido al anlisis externo como interno ya
que se considera el mercado, su potencial y los aspectos internos como la organizacin
y los resultados de las herramientas de gestin administrativa Como es de percibirse
trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
1.5.2
Diseo
de
Estrategias
Competitivas:
Liderazgo,
total
en
costos
Diferenciacin, Enfoque o alta segmentacin.

Estas estrategias llamadas tambin competitivas genricas, sirven de marco para
establecer cmo lograr ventajas competitivas. Citando a Porter (1984) seala que las
fuentes de la ventaja competitiva son 3 y cualquiera de ellas repercute en el marketing.
(Perez, 2010, pgs. 58,59)
1.5.2.1. Liderazgo en costos: El liderazgo en costos requiere de la construccin de

instalaciones capaces de producir grandes volmenes de producto en forma eficiente
basada en la experiencia, de controles de costos y de los gastos indirectos y la
minimizacin de los costos tales como investigacin y desarrollo, servicio, fuerza de
ventas, publicidad, etc, que sirvan para generar una mejor integracin con los
proveedores especialmente y que sea un diferencial competitivo.
1.5.2.2 Diferenciacin: La Diferenciacin consiste en enfocar la atencin en el producto

o servicio que sea percibido en el mercado como nico o diferente. Los mtodos para la
diferenciacin pueden tomar muchas formas sobre el producto especialmente como el
diseo de imagen, marca, envases, tamaos, precios, forma de localizacin en servicio
al cliente o la cadena de distribucin. Debe subrayarse que la estrategia de
diferenciacin no permite que la empresa ignore los costos, sino ms bien estos no son
el objetivo estratgico primordial. La diferenciacin, es una estrategia viable para
generar rendimientos
mayores al de los competidores ya que crea una posicin
defendible, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciacin

proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. Sus caractersticas son:
Diseo y Tecnologa superior

Estilos y tamaos
Innovacin
Calidad
Imagen de marca
Servicios complementarios
1.5.2.3. Alta segmentacin o Enfoque: La alta segmentacin consiste en enfocarse sobre

un grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto o en un
mercado geogrfico; igual que la diferenciacin, el enfoque puede tomar varias formas.
Est construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada poltica
funcional est formulada teniendo esto en mente. Aun cuando la estrategia de enfoque
no logra el bajo costo o la diferenciacin, desde la perspectiva del mercado en su
totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado
limitado. La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la
participacin total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un
trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.
Cuadro N 1
Cuadro resumen de las Estrategias Competitivas
Carcter nico percibido
Todo el sector o industria
Liderazgo
Costos bajos
por Liderazgo por Costos
Diferenciacin
Un segmento concreto del
Estrategia de Enfoque de o Alta Concentracin
sector
Fuente: (Perez, 2010, pg. 59) Procesos de Marketing.
1.5.3 Planificacin estratgica del producto por competitividad y atractivo del

mercado: Matriz Mc Kinsey GE
Esta matriz de diagnstico ha sido desarrollada por el departamento de planificacin de

la compaa General Electric con la asesora de la consultora McKinsey y consiste en
situar al producto, servicio o los productos de la empresa en un plano con dos
coordenadas: En ordenadas el atractivo o la atraccin que tiene el mercado para la
empresa. En abscisas, la posicin competitiva que tiene la empresa en dicho mercado,
tal como se pude ver en la figura N1. (Perez, 2010, pg. 55)
Comentario [d3]: cambiar
Figura N 1
Matriz MC Kinsey GE
ATRACCION
MERCADO
ALTA
DEL
MEDIA
BAJA
FUERTE
MEDIA
DEBIL
POSICION DE LA EMPRESA
Fuente: (Perez, 2010, pg. 55) Procesos de Marketing.
En el rea AMARILLA representa la zona de alto inters PARA LA COMPAA.

Coincide un alto atractivo del mercado con una posicin favorable de la firma.
En el rea VERDE representa lo contrario: escaso inters del mercado y la dbil

posicin de los productos de la empresa o compaa.
El rea AZUL es la zona de expectativas e interrogantes. Coinciden o se entrecruzan

factores positivos con negativos, nada es claro; es zona de espera antes de la toma de
decisiones.
1.5.3.1 Los Puntos clave del anlisis en atraccin del mercado

Tamao
Crecimiento
Estructura competitiva
Rentabilidad
Medio ambiente
Comentario [d4]: cambiar
10
Aspecto legal
Aspecto humano
Papel de la tctica
1.5.3.2 Los puntos clave del anlisis de la posicin de la empresa

Volumen de ventas
Crecimiento de ventas
Participacin
Posicin comparativa
Mrgenes de posicin tecnolgica
Debilidades fortalezas
Imagen
1.5.4
Anlisis de PEST
PEST, es una tcnica de diagnstico que en su nombre lleva el acrnimo de los
factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos que afectan
externamente a una empresa. El punto clave del anlisis PEST permite observar
los siguientes aspectos:
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Una empresa viendo su mercado

Un producto viendo su mercado
Una marca en relacin con su mercado
Una unidad de negocios local
Una opcin estratgica, como entrar a un nuevo mercado o el
lanzamiento de un nuevo producto
Una adquisicin potencial
Una sociedad potencial
Una oportunidad de inversin de capital en relacin a factores ajenos a la
empresa
Todas en funcin de factores no controlables, del modo que se puede ver en el siguiente
cuadro resumen de variables
12
Cuadro N 2 Anlisis PEST
Fuente: http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/anlisis-pest.html
1.5.5
Matriz de Igor Ansoff
El uso de un enfoque estratgico, como el modelo Ansoff, ayuda a evaluar sus opciones
y elegir la que mejor se adapte a su situacin y le d el mejor retorno de la inversin
potencial. Es una herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y publicada por
primera vez en su artculo Estrategias para la Diversificacin en la Harvard Business
Review (1957). La Matriz de Ansoff (Matriz Producto/Mercado o Vector de
Crecimiento) muestra cuatro opciones de crecimiento para las empresas formadas al
confrontar los productos/servicios existentes y los nuevos con los mercados existentes y
los nuevos. (Perez, 2010, pg. 52)
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Figura N 2 Matriz de Ansoff
Fuente: (Perez, 2010, pg. 52)Procesos de Marketing.
Mirndolo desde una perspectiva de negocios, quedarse con el producto existente y en

el mercado actual es una opcin de bajo riesgo pero de rentabilidad esperada, permite
conocer cmo trabaja el producto y el mercado tiene pocas sorpresas para la empresa.
Sin embargo, aumenta el nivel de riesgo ya sea entrando en un nuevo mercado con un
producto existente o desarrollar un nuevo producto para un mercado ya existente. El
mercado puede llegar a tener necesidades y dinmicas radicalmente diferentes de lo que
se pensaba, o el nuevo producto puede no funcionar o venderse bien, de todos modos la
estrategia derivada de la decisin permite el fomento de las estrategias de desarrollo y
crecimiento que complementan a las estrategias de integracin y a las comerciales que
se hallan en el mix comercial de las 4 Ps.
Finalmente el movimiento de dos cuadrantes significa dirigirse a un mercado nuevo,

con un nuevo producto, lo cual aumenta la expectativa de rentabilidad como de los
riesgos. (Perez, 2010, pg. 52)
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1.5.5.1 Penetracin del mercado: Con este enfoque, se est tratando de vender ms del
mismo producto al mismo segmento personas y por tanto se emplean como
complemento:
Usar publicidad, para animar a ms personas dentro de su mercado existentes

para elegir su producto, o usar ms de lo mismo
Introducir un programa de fidelizacin
Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta especial
Aumentar sus actividades de ventas, o
Comprar una compaa de la competencia (en particular en los mercados

maduros) (Perez, 2010, pg. 52) cita
1.5.5.2 Desarrollo de Mercados. Significa:
Apuntar a diferentes mercados geogrficos locales o en el extranjero
Utilizar los canales de venta o de venta directa
Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de edad, sexo
o caractersticas demogrficas que no sean sus clientes habituales. (Perez, 2010,
pg. 52)
Comentario [d5]: incorporar
15
1.5.5.3 Desarrollar Producto: Este cuadrante seala se est vendiendo ms productos a

las mismas personas del segmento pero tomando en cuenta que debe considerar:
Ampliar su cartera de productos mediante la produccin de diferentes variantes,

o el envasado de productos existentes de nuevas maneras
Desarrollar productos o servicios relacionados
En una industria de servicios, aumentar su tiempo de comercializacin, los

niveles de servicio al cliente, o la calidad. (Perez, 2010, pg. 52)
1.5.5.4 Diversificacin: Significa que su principal ventaja en los anteriores cuadrantes o

est acabando o por cuestiones de estrategias se puede diversificar Se
recomienda manejar adecuadamente los riesgos, si se est cambiando de un
cuadrante a otro, debe asegurarse que:
Se ha investigado cuidadosamente antes de decidir el movimiento;

Espacio sencillo
Se ha de construir las capacidades necesarias para tener xito en el nuevo
Comentario [d6]: en todo el

documento Modelo para trabajar
cuadrante;
Espacio sencillo
Se tiene recursos para cubrir un perodo regular que posiblemente se presente,

documento
mientras se est en desarrollo y aprendizaje de cmo vender el nuevo producto,

o aprendiendo del nuevo mercado
Espacio sencillo
Se tiene planificado qu hacer. (Perez, 2010, pg. 52) cita

documento
Comentario [d9]: incorporar
16
1.5.6
Estrategias de Integracin
Toda empresa y su capacidad de competir depende de cuatro fuerzas que se

interaccionan y sealan la Quinta Fuerza o de rivalidad ampliada. stas son: La
Amenaza de nuevos entrantes, la Rivalidad entre competidores, el Poder de negociacin
con los proveedores, el Poder de negociacin con los clientes, la Amenaza de productos
o servicios sustitutivos. (Morales, 2010, pg. 32)
Las que se pueden ver en el siguiente diagrama de la figura tres:
Figura N 3
Esquema de las fuerzas competitivas y rivalidad ampliada
Fuente: (Morales, 2010, pg. 32). Libre Empresa
Comentario [d10]: falta cita y en

bivbliografa
17
1.6
MARKETING DE SERVICIOS
Comentario [d11]: un espacio
Espacio sencillo
1
A continuacin se presentan algunas caractersticas del marketing de servicios que se

aplica a las empresas comerciales como una extensin del marketing de productos o de
Comentario [d12]: No subrayar
las 4 Ps:
Espacio sencillo
Espacio sencillo
1.6.1. Intangibilidad
La diferencia central entre el marketing de
Comentario [d13]: dos sencillos
productos y los servicios que se cita
universalmente es la intangibilidad. Debido a que los servicios son ejecuciones o

acciones en lugar de objetos, no es posible ver, sentir, degustar ni tocarlos de la misma
forma en la que se puede percibir los bienes tangibles. El cuadro N 2 ilustra las
principales diferencias entre la aplicacin del marketing entre tangibles e intangibles,
haciendo un especial nfasis sobre los atributos de los servicios como elementos
distintivos respecto de los productos.
18
Cuadro N 3
Marketing de Servicios y Marketing de productos
BIENES
Tangible
Intangibles
Estandarizados
Produccin
consumo
SERVICIOS
separada
OBSERVACION
- Los servicios no pueden

inventariarse.
patentarse.
presentarse ni explicarse
fcilmente.
- Es difcil determinar su
precio en funcin de costos,
respecto al cliente, quien es
susceptible a manejar un
enfoque de precio basado en
el Valor percibido
Heterogneos
- La entrega del servicio y
la satisfaccin del cliente
dependen de las acciones
del empleado que da la cara
por la empresa al momento
de prestar el servicio
- La calidad en el servicio
dependen
de
muchos
factores
a
veces
incontrolables, ya que el
servicio se genera en el
mismo momento
- No existe la certeza de que
el
servicio
que
se
proporciona es equiparable
con lo que se plane y
promocion originalmente,
por
lo
que
la
estandarizacin es ms
compleja que cuando se
trata
de
productos
masificados
de Produccin (servuccin) - Los clientes participan en
y consumo simultneos la transaccin y la afectan
con su participacin y
acciones espontneas.
- Los clientes se afectan
unos
a
otros
con
comentarios de percepcin
19
No perecederos
Perecederos
subjetivos, que cuando se

trata de productos
- Los empleados afectan el
resultado del servicio, de
principio a final.
- Un tanto ms difcil
producirlos masivamente,
comparando
con
los
productos
- Es un tanto problemtico
sincronizar la oferta y la
demanda de los servicios.
devolverse ni revenderse.
Fuente: (Zeithaml, 2002, pgs. 45,46) Marketing de servicios.
1.6.2 Heterogeneidad
Ya que los servicios son acciones con frecuencia realizadas por seres humanos, los
mismos no sern similares o precisamente semejantes. La heterogeneidad tambin
deriva del hecho de que ningn cliente es exactamente igual a otro; cada uno tiene
demandas singulares o experimenta el mismo de modo diferente
1.6.3 Inseparabilidad
Casi todos los servicios primero se venden y se consumen simultneamente.
1.6.4 Perecederos
El trmino perecederos se refiere al hecho de que los servicios no pueden preservarse,
almacenarse, revenderse o regresarse.
20
1.7 LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN COMERCIAL

Segn el autor Richard Daft las caractersticas de la estructura de una organizacin
comercial, se ve reflejada en la influencia distintiva de la estructura organizacional y los
sistemas que determinan la necesidad de que los empleados y todo el grupo tcnico
estn cerca de los clientes o beneficiarios de la actividad comercial. El impacto del
contacto de los clientes en la estructura de una organizacin se refleja en el uso de
funciones de enlace en los lmites y la disgregacin estructural. Dentro de una estructura
organizacional de una empresa de comercial el enlace de los lmites para manejar
clientes se usan en menor proporcin que una empresa de manufactura, porque una
accin de tipo comercial se asocia a los servicios ms que a los productos por tanto es
intangible. (Daft, 2009, pg. 20)
1.7.1. Organizacin Formal

La organizacin formal es aquella que est planeada y representa una accin deliberada
para establecer las relaciones esquematizadas dentro una organizacin entre los
componentes en cargos de cumplir los objetivos eficientemente. Esta organizacin
formal es el resultado de la toma de decisiones explcitas y tiene una naturaleza
prescriptiva, que representa para una organizacin como una gua de la manera en que
las actividades deben estar
relacionadas, y est representada por medio de un esquema
impreso que se incluye en los manuales de funciones y procedimientos, descripcin de

puestos y otros documentos formales ya mencionados (Daft R. , 1998, pgs. 4,5) (Daft,
1998)
La organizacin formal es de suma importancia para una organizacin ya que establece

un marco de referencia general y describe ciertas funciones y responsabilidades
prescritas y las relaciones entre ellas. La organizacin formal es un mecanismo o
estructura que permite que las personas trabajen conjuntamente de manera eficiente.
Desde este punto de vista la suma total de los esfuerzos de cada componente de la
organizacin es mayor que cuando no se encuentran organizados. Este instrumento
permitir a cada uno de sus componentes entender: la estructura de jerarquas que tiene
21
cada uno de los departamentos y la relacin existente entre ellos que permitir conocer
como est estructurada la organizacin, eliminar la duplicidad de trabajo asegurando a
cada miembro de la organizacin las responsabilidades y la jerarqua de autoridad que
existe en la organizacin, creando de esta forma canales de comunicacin entre los
departamentos que compone la organizacin.
1.7.2 Organizacin Informal.

La organizacin informal est referida a los aspectos del sistema que no estn planeados
explcitamente sino que surgen espontneamente de las actividades e interacciones de
los componentes de la organizacin. Las relaciones informales son vitales para el
funcionamiento efectivo de la organizacin ya que con frecuencia los grupos desarrollan
medios espontneos para enfrentar actividades importantes que contribuyan al
desempeo general. Este hecho se da cuando la organizacin formal tarda en responder
a las fuerzas externas e internas, por lo tanto se desarrollan relaciones informales para
enfrentar estos nuevos problemas. Por lo tanto la organizacin puede ser aceptable y
puede servir para desarrollar funciones innovadoras que no son resueltas de la manera
adecuada por la estructura formal.
La organizacin informal est formulada por los componentes de una organizacin para
hacer frente a los problemas de la organizacin formal, la caracterstica de la
organizacin informal est dada por medio de la simpata, afinidades, ideologas,
labores que tienen los componentes de la organizacin y se forman grupos de personas
vinculadas por esos medios que llegan a ser importantes por la existencia de una
creacin de amistad e integracin del personal, siempre y cuando no afecte a la
estructura formal de la misma.
1.7.3 Diseo de la organizacin

El trmino diseo de la organizacin alude a la estructura general de la misma, que
servir para canalizar el comportamiento de las personas y grupos a fin de lograr
mejorar la calidad de sus servicios. El diseo de la estructura de una organizacin est
22
definido como las decisiones y actos de la direccin que dan lugar a una estructura
concreta para una organizacin2que es consecuencia de las decisiones de sus directivos
sobre cinco importantes atributos o piedras angulares:
1.7.3.1 Divisin del trabajo: Todas las actividades de una organizacin se pueden
dividir, desde la produccin hasta la administracin pueden ser especializadas, debido a
que no existe ninguna persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar
todas las operaciones que contribuyen la mayor parte de las tareas complejas. La
divisin del trabajo afecta a la especializacin de los puestos de trabajo.
1.7.3.2 Departamentalizacin: La necesidad de la departamentalizacin nace en agrupar

puestos de trabajo para coordinarlos, los puestos de trabajo son partes independientes
que estn relacionadas entre s, del trabajo total que se debe realizar en la organizacin y
cuya ejecucin exige el esfuerzo de todos y cada uno de ellos, de tal forma que todos
debern trabajar de la forma y en el orden establecidos por los directivos cuando los
definieron. La cantidad de puestos de trabajo especializados de una organizacin debe
estar combinada en pequeos grupos de trabajo de tal forma que permita controlarlos.
En una organizacin se pueden combinar los puestos de trabajo de acuerdo a sus
funciones, toda organizacin debe llevar a cabo ciertas actividades para llevar a cabo su
trabajo, ya que estas funciones son necesarias para el funcionamiento de la
organizacin. (Stoner, 1996, pg. 688) (James Stoner, 1996)
La departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en

cuanto a las actividades laborales que debe desempear cada trabajador. Es el proceso
por el cual se divide estructuralmente a una organizacin, combinando los puestos de
trabajo en departamentos segn cierta base o caracterstica comn. Las formas ms
comunes de subdivisin de actividades de una organizacin se basan en los siguientes
criterios:
23
- Departamentalizacin Funcional. Se basa en la naturaleza de las actividades a realizar,

se dividen las unidades de manera que cada una de ellas, contenga un conjunto de
obligaciones y responsabilidades que no son similares, basndose en el principio de la
divisin del trabajo de las labores de una organizacin, y aprovecha la preparacin y las
aptitudes profesionales del personal donde puedan rendir mejor.
- Departamentalizacin por fuerza de trabajo. Es la que establece divisiones al asignar

los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen y
comprometen para discutir y decidir en comn, resolucin de problemas que se les
encomienda, al mismo tiempo comparte la responsabilidad de las rdenes.
1.7.3.3 Jerarqua: Segn Chiavenato, la autoridad es el poder formal de una persona o

una institucin que le concede la potestad de dar rdenes, para ejecutar o dejar de
ejecutar buscando que la accin sea adecuada para el logro de los objetivos de la
empresa u organizacin. La autoridad confiere el derecho de dirigir a los subordinados.
Dentro una organizacin es importante definir claramente el significado de jerarqua o
cadena de mando para poder manejar adecuadamente al personal, de tal forma que las
organizaciones se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran
manejar. (Chiavenato, 1999, pg. 212) (LEXUS, 1997)
1.7.3.4 Responsabilidad: Es la obligacin de responder de las consecuencias de las

propias acciones o las de otros, misma que corresponde a cada uno de los jefes de los
distintos niveles jerrquicos, estableciendo la autoridad que le corresponde en el manejo
de un determinado grupo de trabajo. La responsabilidad es un componente primordial
de la jerarqua de la empresa que cada nivel jerrquico tiene definido, sealando la
manera correcta, el grado de responsabilidad que corresponde y la lnea de mando de
cada jefe. Otro aspecto que se denomina amplitud administrativa derivado del principio
de la autoridad y responsabilidad, que indica la cantidad de empleados que un gerente
puede supervisar dentro de la organizacin estructural (Chiavenato, 1999, pg. 218)
24
1.7.3.5 Objetivos: Los objetivos representan las condiciones futuras deseadas que los
individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar. Los objetivos de una
organizacin influyen en las interacciones y los esfuerzos que se concentran para
alcanzarlos afectan a la capacidad de la organizacin para recibir insumos y recursos, al
mismo tiempo los objetivos ofrecen los estndares para evaluar el xito, adems sientan
las bases para la especializacin el esfuerzo, los esquemas de autoridad, las redes de
comunicacin y decisiones y otras relaciones estructurales.
Justamente la definicin de los objetivos se inicia en la formulacin de los planes que se

fijan como primera actividad que debe cumplirse que no es otra cosa que determinar el
punto a ser alcanzado, pero sobre todo el cmo lograrlo. (Chiavenato, 1999, pg. 229)
1.8. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS falta citas y referencia bilbiogrfica

1.8.1 Organizacin Empresarial y Organigrama
La palabra organizacin se utiliza en dos sentidos, primero como empresa o grupo
institucional y el segundo sentido es el proceso de organizar, es decir la manera en que
se dispone el trabajo y se asigna entre el personal de la empresa para alcanzar
eficientemente los objetivos de la misma.
Es una organizacin de cargos funcionales y jerrquicos a cuyas reglas y normas de

comportamiento deben sujetarse todos sus miembros. La divisin de trabajo y la manera
en que estn distribuidas las actividades, estos cuadros se distribuyen de acuerdo a la
jerarqua administrativa, las lneas que conectan los determinados cuadros representan
las cadenas de mando o quin se reporta a quin. (Anzola, 1993, pg. 52)
1.8.2. Manual de funciones

El manual de funciones es un instrumento que contribuye a una clara asignacin de
atribuciones y responsabilidades de cada uno de los componentes de una unidad,
departamento o divisin, as como la especificacin de las relaciones interpersonales
Comentario [d14]:
25
entre superiores y subordinados. Esto implica determinar los puestos de trabajo,

habilidades y responsabilidades que se deben satisfacer, lo que se llama divisin del
trabajo que se usa para redactar los manuales de funciones (Anzola, 1993, pg. 61)
1.8.3 Manual de procedimientos

Los procedimientos son una secuencia de actividades relacionadas en las que se observa
un orden cronolgico tomando en cuenta tiempo, esfuerzo y costo, determinando cmo
se van a llevar a cabo las actividades que la empresa realice. Esta secuencia se
documenta en el manual de procedimientos que es un instrumento que permite a una
organizacin desarrollar sus actividades dentro de un marco de control, cuyos
procedimientos estn contemplados en el sistema de autorizacin y procedimiento de
registro que forman parte de la organizacin en accin para el logro de una meta con
economa de recursos (Anzola, 1993, pg. 41)
1.8.4 Diseo y anlisis de los puestos de trabajo

Los cimientos estructurales de una organizacin son los trabajos que realiza su personal,
de hecho las organizaciones existen para que la gente pueda llevar a cabo un trabajo en
un puesto determinado. Una de las principales razones para la eficacia de los puestos de
trabajo est en el diseo que se le haya dado, por lo tanto se consigue disear un puesto
de trabajo cuando se logra aclarar qu debe hacer cada uno de los empleados. Cualquier
puesto de trabajo puede proporcionar ingresos, valiosas experiencias, contribuir a
mejorar la propia estimacin, alcanzar el respeto ajeno, regular nuestra vida y nuestras
relaciones con otras personas. Por consiguiente, el bienestar de las organizaciones y de
quienes trabajan en ellas est relacionado con la forma en que la direccin disee sus
puestos de trabajo. (Anzola, 1993, pg. 52)
26
CAPTULO II
IDEA Y FUNDAMENTACION DEL PLAN DE NEGOCIOS PARA OROCA$H
2.1. NEGOCIOS CON VISIN EMPRESARIAL

De acuerdo al libro Empresas Familiares de Imanol Belasteguigoitia, el anhelo de
ser una persona emprendedora, productiva e independiente se puede cristalizar con la
formacin de una empresa ya que lo que mueve a las que la inician, es la consecucin
de los resultados de una idea y agrega que la empresa personal y familiar es el ambiente
propicio para adquirir de por vida hbitos, valores, actitudes, conocimientos y sobre
todo el desarrollo del espritu empresarial. No obstante, otros autores se remiten a un
denominador comn, que podra ser sintetizado en palabras como libertad,
independencia y superacin. (Rius, 2003, pg. 22)
En Bolivia son muchas las empresas comerciales que tienen como origen comn que el
carcter propietario de las mismas sea de tipo familiar y siendo que las familias son el
ncleo de la sociedad y su institucin ms importante, se podra suponer que las
unidades familiares que constituyen una actividad empresarial sean tambin portadoras
de sus creencias y su forma de accionar en su relacin con el entorno comercial con la
respectiva generacin de un efecto social.
OROCA$H ha de ser precisamente un emprendimiento de tipo comercial por un lado y

familiar por otro, en especial por las caractersticas que el mismo entraa al centrar
como su actividad principal el negocio de los prstamos de dinero por prendas de oro en
Cochabamba, vale decir que cuando se trata de manejo de dinero lo coherente por el
tamao y carcter de estas empresas familiares es que lo mejor es contar con personal
cercano y de confianza que involucre un buen nivel de lealtad acompaado de
honestidad que de los miembros de una familia empresaria esperan y que por lo general
no podran conseguir fcilmente con personas ajenas al grupo familiar o empleados
contratados por medios convencionales.
Comentario [d15]: Maysculas

acentuer
27
Por otra parte en su etapa de formulacin como emprendimiento y para validarse como
factible debe pasar una serie de filtros que piden los planes de negocios se tomen en
cuenta y que tienen una secuencia metodolgica que permite avanzar etapa por etapa
hasta plasmar un documento concluido pero siempre perfectible.
Por dicho motivo y siguiendo una serie de pasos conducentes a estos fines, se presentan
a continuacin algunas ideas de potenciales negocios hasta llegar a evaluar en una etapa
de idea general el emprendimiento objeto de este trabajo.
Cabe aclarar que en este captulo, se ha seguir como metodologa bsica la propuesta de
Rafael Alcarz en su obra didctica ya citada en el marco terico, por lo que al igual que
otras metodologas que con fines acadmicos se emplean obviamente contienen las
semejanzas naturales respecto a otros planes de negocios que siguen la misma idea
general pero que se refieren a otros temas y problemas a ser resueltos; finalmente valga
la oportunidad para aclarar que en todo caso los cuadros de evaluacin que se van a
presentar a continuacin, corresponden a una generacin de ideas hecha nica y
exclusivamente por las personas que directamente tienen relacin con la investigacin y
su autora.
2.2. BRAINSTORMING Y EVALUACION DE IDEAS

El paso nmero uno es efectuar un barrido de ideas de posibles negocios para su
evaluacin, seleccin y posterior descarte. Las ideas presentadas han sido lanzadas
siguiendo la metodologa de lluvia de ideas en la que ninguna de inicio es mala ni
buena sino simplemente posible y se establecen de acuerdo a ciertas habilidades,
experiencias, afinidades productivas y comerciales que cumplan bsicamente con el
criterio de ser posibles emprendimientos en Cochabamba. La misma se efectu en base
a criterios vertidos por la autora en consulta con la familia Ramos Pinto quienes
finalmente han de invertir y apalancar el plan a nivel econmico como laboral.
28
Cuadro N 4
Lluvia de ideas para determinar el nuevo emprendimiento
(Para este trabajo se toman tres potenciales ideas emprendedoras en los que la
autora dice poseer afinidad)
Idea del producto o
servicio
Caractersticas
Centrales
Vehculos trados para

Importacin y venta de
ser ofertados en el
vehculos
mercado
Importacin
comercializacin
ropa americana
tipo A
Ropa de la llamada
americana, en este caso
y se
trata
de
la
de importacin de ropa
de nueva no usada de
marcas juveniles, en
especial
poleras,
camisas, soleras, etc
Prstamos de dinero en
efectivo a personas
Prstamos de dinero por mayores de edad que
prendas de oro
puedan
presentar
requisitos
especiales
pero
especialmente
Contexto comercial y necesidad

que satisface
Existe mercado creciente para
vehculos
y
movimiento
econmico particular o privado
como oferta de crditos dirigidos a
compradores, por ejemplo todos
los bancos han lanzado productos
financieros
para
prstamos
destinados a la compra de
automotores. Segn publicidad de
los medios ahora se puede
financiar hasta el 100% de valor
comercial avaluado del vehculo y
los plazos son mayores
Si bien por disposiciones de la
Aduana Nacional desde hace
tiempo
se
ha
restringido
legalmente la importacin de ropa
catalogada como americana, lo
cierto es que ahora el negocio de la
importacin se ha vuelto ms
selectivo y permite que el
importador directo y sus canales de
venta puedan ganar dinero
vendiendo ropa de marca para un
pblico
juvenil
como
Abercrombie, AEROPOSTALE,
Armani Exchange, American Eagle
(AE) y otras que se importan por
rgimen general pero que tiene en
pas de origen costos bajos y por
tanto mrgenes de ganancia para el
importador y sus canales de venta,
asimismo existe una demanda alta
en cuanto a este tipo de ropa nueva
de marcas reconocidas
La demanda de dinero por parte de
personas naturales (en trminos
jurdicos) sea por urgencias
econmicas, imposibilidad de
acceso a la banca convencional de
crditos o finalmente el deseo de
29
dejar
prendados contar con otras alternativas para
objetos de oro de obtener prstamos veloces es un
diferente kilataje
mercado emergente paralelo al
mercado conformado por la banca
y entidades reguladas por la ASFI,
se constituye en una buena
oportunidad
de
acceder
a
prstamos sin muchos requisitos,
de forma gil, oportuna y a simple
firma, eliminando la burocracia
que en mayor o menor medida
existe en entidades reguladas del
mercado financiero
Fuente: Elaboracin Propia en base a evaluaciones particulares a nivel familiar.
Siguiendo la etapa dos sugerida por metodologa, hay que evaluar las ideas de
emprendimientos entre la autora del plan de negocios, sus socios y otros asesores que
las juzguen y vean como convenientes a fin de poder seleccionar la mejor de ellas en
funcin de un anlisis multivariado.
En el siguiente cuadro se realizar la evaluacin de las ideas anteriores trabajando con la

escala de Likert que consiste en asignar un puntaje, en este caso entre 1 y 7, en la que
los valores tienen la siguiente cualidad de valoracin: 1= psima,
2= mala, 3=
deficiente, 4= regular, 5= buena, 6=Muy Buena y 7= Excelente, criterios y rangos que

se aplicarn para todos los cuadros en este captulo en los que se precise de la misma.
De la sumatoria de los valores de cada variable que se asigne en los diferentes cuadros,
se obtendr una suma horizontal y aquel valor ms alto en suma ser aquel que
justamente tenga mayores puntajes y por ende ventajas u oportunidades de negocios
sobre las dems aplicable en los cuadros N 5, N 6 y N 9.
30
Cuadro N 5
Evaluacin de las ideas de emprendimiento
(puntaje mximo =7) puntaje mximo por variable 7(total cuatro variables)
Idea / Criterios
Nivel de
Mercado
Conocimiento
Requerimiento
innovacin
potencial
tcnico
de capital
19
20
22
Importacin y venta
de vehculos
Importacin
y
comercializacin de
ropa americana de
tipo A
Prstamos
de
dinero por prendas
de oro
Total
Fuente: Elaboracin Propia en base a evaluaciones particulares a nivel familiar
La evaluacin da una ligera ventaja al negocio prstamos de dinero por prendas de oro sobre la
importacin de ropa. En el siguiente cuadro se presenta la evaluacin respecto al mercado
en cuanto a barreras de entrada, el acceso a la materia prima y el costo de produccin o

de generacin del servicio.
Cuadro N 6
Calificacin de ideas en funcin de barreras de entrada, acceso a la materia prima
y al costo.
Evaluacin de las ideas anteriores (puntaje mximo =7) puntaje mximo por variable (total tres
variables)
Idea / Criterios
Importacin y venta de
vehculos
Importacin
y
comercializacin de ropa
americana de tipo A
Prstamos de dinero por
prendas de oro
Barreras de
entrada
Disponibilidad de
materia prima
(producto)
Costo interno del

producto/servicio
Total
14
16
18
Fuente: Elaboracin Propia en base a ponderaciones propias.
31
Cuadro N 7
Evaluacin Cualitativa de Requisitos para ingreso al negocio
(Mayor asignacin de valor; mayor ventaja interna, menor asignacin de
valoracin, menor ventaja interna)
Muy
Baja
Baja
Media
Alta
Muy
Alta
+
Nivel
empleo
de
Nivel
de
Inversiones
Fuerza
ventas
de
Ventas
retorno
Conocimientos
especializados
Comentario
La actividad comercial en este
caso no implica una demanda
abundante de empleo en su etapa
inicial tal como se ver en el
modelo
de
organizacin
empresarial
Las inversiones y el capital de
operaciones as como el producto
denominado prstamos en efectivo
por oro, si bien implican una
provisin de dinero considerable
por la misma actividad del
negocios, se pretende que la
empresa inicie sus operaciones sin
la intencin de ser una empresa
retadora sino seguidora de otras
que ya hay en el mercado como
son PRENDAMAS y Presta Mil
Se tratar de una fuerza de ventas
enfocada directamente a la
atencin
dentro
el
establecimiento, por tanto se pude
decir que la fuerza mayor deber
centrarse en la publicidad inicial y
el plan de medios de marketing
para la introduccin de la empresa
en el mercado
Se estima un retorno que
conforme en trminos financieros
las
expectativas
de
los
inversionistas, lo cual se podr
mostrar
en
la
evaluacin
financiera del proyecto en etapa
de pre factibilidad a nivel del
estudio econmico que a su vez se
hallar en funcin del mercado y
sobre todo de las estrategias del
emprendimiento
La autora del presente plan de
negocios posee
conocimientos
32
+
Direccin
Ejecutiva
y/o habilidades previas al haber

trabajado en el Banco Fie como
practicante de la carrera de
ingeniera comercial, de todos
modos el aprendizaje se tendr
que ajustar a un nuevo tipo de
producto de prstamo y sus
condiciones generales conforme a
ley
A nivel personal y familiar existe
la
cierta
experiencia
administrativa gerencial como
comercial ya que la familia cuenta
con negocios de diferente rubro
pero en el mbito comercial
Fuente: Elaboracin propia en base a criterios generales.
El cuadro resumen en general muestra que existen antecedentes favorables para poder
considerar que hay las habilidades y conocimientos administrativos para este plan de
entre altas a muy altas en las seis dimensiones analizadas para un escenario de trabajo
estimado en la primera etapa de inversiones y desarrollo de la nueva empresa.
2.3. JUSTIFICACION DEL EMPRENDIMIENTO

Los cuadros precedentes y las evaluaciones efectuadas permiten suponer que el nuevo
emprendimiento es potencialmente viable en trminos de una primera etapa de anlisis.
En todo caso la justificacin de mercado que se sustentar posteriormente es tambin
una parte importante de este documento:
En la ciudad de Cochabamba existen consolidadas empresas o casas de prstamo por

oro como garanta, que operan en lo que se conoce como empresas microfinancieras
dedicadas a los prstamos de sumas de dinero bajo la modalidad del empeo que
permiten otorgar al cliente un prstamo cumpliendo todos los requisitos solicitados en
un plazo corto y veloz como una de sus principales caractersticas.
Respecto a las tasas obviamente el margen de las tasas en crditos de la banca regulada
indica que no debieran ser mayores a un 3% mensual y que por ningn motivo deberan
ser capitalizables, empero la realidad muestra que existen tecnologas de concesin de
Comentario [d16]: Salto de pgina
33
prstamos basadas en otro tipo de variables que incluyen para el cliente, no solo la tasa
de inters como tal sino tambin otras ms que se cargan al citado porcentaje por
cuestin de por ejemplo, alquiler de bvedas de seguridad, transporte y otros, llegando
al 7,5% en promedio en las dos casas ms conocidas en el medio como son
Prendams, que hasta donde se conoce es una unidad de negocios dependiente del
Bancosol y tiene presencia en 15 ciudades del pas con cerca de 100 sucursales con
slogan Donde tu oroVale oro, misma que podra ser considerada lder y pionera en
el ramo y en la empresa PrestaMil que opera en la ciudad de Cochabamba y
Quillacollo con una agencia en cada una de ellas tambin recibe solo prendas de oro
bajo el slogan La cotizacin ms alta y con el inters ms bajo y de ah hay otras
empresas que se podra decir son ms pequeas y que ms que empresas son negocios
de joyera en los que sus propietarios han visto pertinente extender sus servicios a
prstamos con elevadas tasas y montos que se podra decir son relativamente pequeos,
tal como se ver en el estudio de mercado.
Por todo lo expuesto y habindose descubierto que una nueva empresa podra tener
espacio en el mercado siempre y cuando cumpla con la formulacin de estrategias y
tcticas empresariales y los pasos necesarios en cuanto a los estudios de mercado,
organizacin administrativa y los estudios econmicos y financiero se plantea y justifica
este nuevo emprendimiento para que logre ingresar en el mercado y genere una nueva
oferta seguidora, reconociendo que siempre se puede optar por un espacio
competitivo mediante una buena gestin y sea una buena opcin para los demandantes
de prstamos giles, accesible y oportunos.
Por otra parte el emprendimiento al tratarse de un negocio comercial se ha de regir al

Cdigo de Comercio (Estado Plurinacional de Bolivia, 1977, pgs. 7,214) que en actual
vigencia, establece en el ttulo preliminar, disposiciones generales, artculos 4 y 5 que se
define como comerciante a la persona dedicada a realizar cualquier actividad comercial
con fines de lucro, pudiendo ser personas naturales o jurdicas, las primeras con
capacidad para contratar y obligarse y las segundas constituidas en sociedades
comerciales.
34
Complementariamente el mismo cdigo y referente a lo que se denomina prenda que

es parte del movimiento comercial en este plan de negocios cita en el captulo IV,
artculo 880 seala que la prenda es comercial cuando se la constituye sobre bienes
muebles, en garanta de operacin comercial. La prenda puede constituirse con o sin
desplazamiento. Esta ltima modalidad se aplica cuando hay acuerdo de partes. En la
prenda de crdito si ste consta en documento, el deudor debe entregar sta al acreedor.
En cuanto al contrato que aplicar con el acuerdo de partes pero el acreedor no goza de
privilegio emergente del gravamen sino a partir de la entrega de la cosa dada en prenda
al mismo acreedor o un tercero, lo cual permite la aceptacin de una prenda sin
especificar su naturaleza y por tanto da espacio legal a esta modalidad de comercio.
2.4. NOMBRE Y MARCA DE LA NUEVA EMPRESA

A continuacin se presentan las variables ms importantes a tomar en cuenta sobre la
seleccin de nombres posibles, misma que se basa en los criterios de Rafal Alcarz en
el libro citado en el captulo uno de este trabajo:
35
Cuadro N 8
Atributos para la seleccin de nombres de nuevos emprendimientos.
Criterio/Explicacin del atributo
El nombre debe reflejar
Descriptivo
el giro de la empresa
corporativa y sus rasgos
distintivos
El nombre deber ser
Original
diferente de empresas ya
existentes
Deber ser llamativo,
Atractivo
fcil de recordar, visible

en el lenguaje verbal
comn
Claro
Que se escriba como se

pronuncia y viceversa
Que se asocie a
significados positivos e
Significativo
induzca al cliente a la
accin generadora de
comercio
Que sea fino y grato a la
Agradable
vez de transmisor de
confort y simpata
Comentario [d17]: Ejemplo
Fuente: (Alcaraz, 1999, pg. 7) El emprendedor de xito: Gua para planes de negocios
El nombre para la empresa deber ser escogido entre los de mayor puntaje alcanzando
en cada atributo, bajo las siguientes caractersticas especficas sobre la actividad ya
identificada con los siguientes criterios de 7 variables y adicionalmente que:
36
a)
El nombre represente o aluda a un componente central del giro del

negocio,
b)
Debe asociarse a la cualidad principal competitiva del giro del

negocio principal
Cuadro N 9
Seleccin del nombre del nuevo emprendimiento
(Escala de calificacin de 1 a 7 en cada variable, de acuerdo a la escala de Likert
que sirvi a la evaluacin anterior: total 6 variables)
Nombre Atributo
Descriptivo
Original
Atractivo
Claro
Significativo
Agradable
Total
PRENDAORO
31
OROCA$H
40
MONEYREX
29
PRESTAORO
24
Fuente: Elaboracin propia en base a los criterios y segn cada opinin tomada de un total de 6
personas
Una vez llevado a cabo el procedimiento anterior, se procedi a la seleccin de la

opcin que result con el puntaje ms elevado. La opcin que obtuvo el puntaje ms
elevado fue:
OROCA$H
Acompaado del slogan:
37
Figura N 4
Nombre/Marca del nuevo emprendimiento OROCA$H
Fuente: Elaboracin propia
2.5. NATURALEZA JURIDICA DE LA EMPRESA

La empresa OROCA$H ser constituida como una empresa SRL reconocida por el
Estado Plurinacional de Bolivia y registrada en FUNDEMPRESA con el nombre
seleccionado y las obligaciones y responsabilidades propias de este tipo de comercio.
Asimismo la empresa nueva se afiliar a la Cmara de Comercio de Cochabamba
2.6. UBICACIN DE LA EMPRESA.

La empresa OROCA$H se ubicar en su inicio en un solo espacio, es decir una oficina
comercial como punto de atencin y ventas en la que tambin funcionarn las oficinas
administrativas. Se ha escogido de forma tentativa la avenida San Martn entre Uruguay
y Ladislao Cabrera zona cntrica y altamente comercial. La siguiente fotografa
pertenece actualmente a una tienda dedicada a la venta de calzados, que es el lugar en el
que ya se tiene acordado alquilar una vez se decida la implementacin del presente plan
de negocios.
38
Figura N 5
Fotografa del local para el nuevo emprendimiento
2.7. PLANIFICACION BASICA PARA EL NUEVO EMPRENDIMIENTO

La planificacin permite entender de mejor modo la naturaleza de la empresa de
acuerdo a postulados bsicos como son los que en el siguiente grfico pueden
apreciarse:
39
Figura N 6
Ejes de accin y gestin para el nuevo emprendimiento
Misin
Valores
Plan
Objetivos
Y Metas
Visin
A continuacin se explican cada uno de estos elementos conforme a una planificacin

bsica para el emprendimiento objeto de este trabajo
2.7.1. Plan
El plan de negocios para el emprendimiento de prstamos de dinero OROCA$H es
justamente el presente documento que consta en todos sus componentes desde las ideas
organizadas y sistematizadas vistas al inicio de este captulo, la justificacin de la
empresa en trminos legales como administrativos, el estudio de mercado y anlisis de
competidores, la presentacin de estrategias competitivas y comerciales, el
planteamiento del proceso comercial y finalmente el estudio econmico financiero que
da factibilidad al mismo. Todas estas etapas se desarrollarn en este documento
completo.
40
2.7.2 Misin
Ser una empresa destacada por brindar un servicio de prstamos prendarios con alta
calidez humana y en condiciones acordes a las necesidades de sus clientes en quienes
reconoce a sus principales asociados, otorgando valor para ellos como para la
empresa por cada transaccin realizada en base a transparencia, puntualidad y
seguridad jurdica
2.7.3. Visin
OROCA$H ser reconocida como una empresa comercial destacada por su
diferenciacin en cuanto a las condiciones de acceso a prstamos oportunos y seguros
para sus clientes en la ciudad de Cochabamba.
2.7.4 Valores
DISCIPLINA y ORDEN EN EL TRABAJO
RESPONSABILIDAD POR LAS TRANSACCIONES REALIZADAS
HONESTIDAD Y CLARIDAD EN LOS CONTRATOS
SEGURIDAD
Investigar: si los valores deben estar incorporados en la visin y misin
2.7.5 Objetivos de la empresa

Normalmente los objetivos de la empresa en el corto, mediano y largo plazo llegan a ser
los medios que permiten en un mbito de planificacin desarrollar la gestin
empresarial, para cada uno de ellos se debe establecer un tiempo mnimo de referencia.
Siendo que el negocio ha de tener rasgos de empresa familiar se tienen los siguientes
objetivos:
Comentario [d18]:
41
Objetivos de Corto Plazo (seis meses a un ao y medio)

Desarrollar una empresa que logre cumplir con metas de penetrar en el mercado
como una alternativa a empresas ms antiguas y de mayor tamao como
PRENDAMAS y PRESTAMIL.
Espacio sencillo
Lograr que se cuente con personal de experiencia en la atencin de clientes en
una infraestructura adecuada mediante un plan de estrategias y tcticas
comerciales de acuerdo al tamao de mercado que se pretenda atender
Lograr el reconocimiento de la marca y del nombre en el espacio de un ao
Objetivos de Mediano Plazo (entre un ao y medio y tres aos)
Previos estudios, abrir sucursales de OROCA$H en Cochabamba

Diversificar productos financieros microcrediticios por estratos de usuarios
Objetivos de Largo Plazo (ms de tres aos hasta 5 aos)

Posicionar a la empresa como una entidad seguidora de PRENDAMAS y
retadora de PRESTAMIL en Cochabamba con un mercado ganado de acuerdo al
tipo de cliente y usuario.
Contar, previos estudios con otras unidades de negocios especializadas en el
rubro de prstamos asociativos o gremiales
42
CAPITULO III
INVESTIGACIN Y DIAGNSTICO DEL MERCADO

3.1. ANTECEDENTES
Las empresas de prstamos giles y rpidos, han sido siempre de vigencia plena en los
mercados de toda economa articulada y con orientacin al usuario demandante de
dineros que le permitan salir de urgencias financieras en condiciones aceptables para l,
particularmente en lugares o plazas mercantiles en los que la accesibilidad a crditos o
prstamos tiene un alto componente burocrtico y presenta un amplio espectro de
requisitos legales y econmicos que tienden a encarecer el dinero en tiempo y
condiciones generales.
Por esta razn y de forma particular por la situacin de permanente crisis de desempleo
y de necesidades de consumo del pas, se tornan favorables las acciones que puedan
cubrir esa demanda con formas sencillas y simplificadas de acceso a liquidez en
cuantas acorde al tipo de garanta, en el presente caso prendas de oro. Sin embargo
ningn plan de negocios puede prescindir de una investigacin de mercados que le den
un margen de maniobra identificando la demanda del segmento seleccionado en un
tiempo determinado.
3.2 OBJETIVOS DE MERCADO PARA LA EMPRESA ORO CA$H
Segn el libro Hablando con el Mercado(Soler, Ferr, & de Beascoa, 2004, pgs.
47,48). Luego de la etapa de planificacin del negocio, la segunda se refiere a la
planificacin de mercado y la tercera a la denominada etapa de Acciones Concretas para
que dentro de un plan estratgico comercial exista un plan de mercadeo como parte
habitual de un ciclo de acciones que de gestin en gestin permiten hacer tangible esas
acciones especficas en trminos de periodos de tiempo ms cortos como das o
semanas.
Comentario [d19]: Acentuar

mayusculas
43
Ahora bien, a fin que dichas acciones se hagan parte del nuevo emprendimiento el
primer componente es definir un escenario de mercado concreto para lo cual a su vez
son necesarias determinadas investigaciones a nivel primario como secundario.
Adicionalmente se tornan necesarias acciones de diagnstico y planificacin que
alimenten la toma de decisiones y dicten estrategias que complementen a las estrategias
comerciales (mix de marketing), asimismo el estudio de los competidores mediante un
anlisis permitirn cerrar el crculo de actividades que se requieren en las dimensiones
de investigacin cualitativa.
Con esta introduccin se van a presentar los siguientes objetivos que se pretenden lograr
en el presente captulo:
Presentar los resultados de la investigacin de mercados mediante estudios

cuantitativos (cuestionarios de encuestas aplicadas segn metodologa
especfica)
Mostrar los resultados y conclusiones acordes a la informacin proporcionada
por un focus group sobre informacin cualitativa que precisa empresa ORO
CA$H para tomar decisiones como complemento a la anterior
Realizar el anlisis FODA para el nuevo emprendimiento
Realizar el anlisis de Rivalidad Ampliada correspondiente a la nueva empresa

para conocer el perfil competitivo en la industria frente a rivales cercanos
Diagnosticar el perfil competitivo de OROCA$H en relacin al atractivo del
sector en el mercado a travs de la Matriz Mc Kinsey GE para conocer las
acciones estratgicas bsicas a seguir de acuerdo a los resultados
Presentar un plan bsico de mix comercial
Presentar el plan de medios de publicidad
44
3.3. PRODUCTO
La empresa OROCA$H ha de tener como actividad principal la comercializacin de un

producto financiero que consiste en PRSTAMOS de dinero en efectivo con garanta de
prendas de joyera de oro 18 kilates; por cualquier monto de dinero conforme a la
garanta proporcional; este tipo de actividad comercial tendr como producto
mercadotcnico una orientacin destinada a personas mayores de 21 aos y se regir de
acuerdo a un contrato legal reconocido por las leyes del Estado Boliviano que protege
tanto la garanta y al usuario mediante el Cdigo de Comercio y otras. Las tasas o
precios a ser cobrados por dichos productos financieros a ser el nico y principal
ingreso para la empresas incluirn, tanto el inters comercial y el resguardo terciarizado
de las prendas en una empresa de seguridad en este caso ETV.
El monto por inters y los servicios adicionales de bveda y otros se hallarn en una
tasa fija mensual del 8% del monto prestado. (Ver anexo uno, Modelo de Contrato)
3.4 ESTUDIO DE MERCADO

3.4.1 Fundamentacin de la investigacin de mercado va encuestas
Para conocer las diferentes opiniones y percepciones del mercado efectivo como
potencial para la nueva empresa, se ha efectuado un estudio de campo mediante el
empleo de una boleta de encuesta, cuyo contenido y objetivos son concordantes con los
objetivos del presente captulo del plan de negocios. por otra parte el grupo de preguntas
formuladas en trminos lgicos de secuencia para la obtencin de datos ha seguido un
orden determinado en funcin de lo que se puede desglosar como datos generales y
datos mercadotcnicos relacionados al producto y a establecer un punto importante de
referencia para conocer la demanda efectiva y oculta as como para formular finalmente
polticas comerciales, tcticas relativas al mix de marketing sobre todo en las variables
plaza y promocin que deber emplear la empresa, pero lo ms importante permitirn
dichos resultados la toma de decisiones sobre las estrategias competitivas una vez sus
45
interpretaciones se crucen con las de los anlisis de rivalidad ampliada o de Porter y el

de Mc Kinsey GE (Matriz atractivo competitivad). Este proceso se efectu las dos
primeras semanas del mes de junio. El levantamiento de datos se llev a cabo en la
tercera semana de junio del presente ao entre 4 encuestadores entre los que est la
autora de este trabajo final de grado. La boleta puede verse en el anexo n 2 de este
documento.
A efectos de la validacin del instrumento que es la boleta se ha hecho una prueba

piloto dando resultados validables desde el punto de vista estadstico as como su
aprobacin por docentes de materias de especialidad en la carrera de la universidad3
Para este estudio se ha determinado emplear el Muestreo Probabilstico Aleatorio

Simple, en el que todas las unidades a ser observadas tienen la misma probabilidad de
ser elegidas de una poblacin total N, que corresponde al campo de diseo de
Experimentos en modelos probabilsticos.
3.4.1.1. Tamao de la muestra: Por otra parte para establecer el tamao de una muestra
representativa de todos los elementos de una poblacin se ha tomado a la poblacin de
Cochabamba ciudad. Segn datos disponibles del INE, del Censo de 2001 que es el
ltimo efectuado en el pas del que se tienen resultados oficiales, Cochabamba capital
contaba con una poblacin total de 516.683 habitantes, de las cuales en ese tiempo
exista un total de 247.669 de personas de ambos gneros que estaban en el rango etreo
de ser mayor de 20 aos hasta 59. Vale decir que en ese tiempo el 47,9 % de habitantes
casi la mitad, se encontraba dentro de lo que para este estudio de mercado se puede
llamar la poblacin4. Sin embargo transcurridos varios aos del censo 2001, y si se
acepta una tasa de crecimiento vegetativo de la poblacin a un 10% ao, se tendra al
presente una poblacin N de 741.948 habitantes en el rango de edad objeto de estudio a
junio de 2013.
46
Ahora, si bien se cuenta con el dato de la poblacin es aceptable aplicar el criterio que
para poblaciones de ms de 500000 unidades se puede tomar la frmula del muestreo en
poblaciones infinitas. Por tanto si bien la poblacin tiene un nmero de muestras
determinado, se ha establecido seguir la frmula siguiente que se aplica a poblaciones
que sobrepasan el medio milln de unidades, asimismo se considera que los datos a
nivel de la muestra final no han de ser de gran variacin siendo que se asignan
parmetros de p = 0.50 y q = 0.50 al reemplazo en la frmula cuando no se cuentan con
datos estadsticos de confiabilidad sobre la variable y que las estimaciones corresponden
a un margen de error del 5% y un nivel de confianza para sigma de 1,96, se tiene
finalmente:
N: 741 948 (Proyeccin)

n: tamao de muestra representativa
Dnde:
p=50
q=50
Sigma al cuadro: valor del nivel de confianza: 1, 96
Margen de error: 5%
Sustituyendo:
47
3.4.1.2 Mtodo de muestreo: Aleatorio Simple en la zona central de Cochabamba

3.4.1.3 Unidad de muestreo: Viandante
3.4.1.4 Unidad de anlisis: Persona de ambos gneros mayor de edad
3.4.1.5 Paquete estadstico empleado: SPSS
3.4.2 Forma de salida de los datos de la investigacin de mercados

Ahora se presentan los resultados del trabajo de campo con la siguiente consideracin
metodolgica:
Se van a mostrar primero las grficas resultantes con los datos de la variable de
la tabla existente en el SPSS (maqueta de trabajo) (ver anexo tres: datos
estadsticos del paquete SPSS)
Para el caso de haber trabajado con estadsticas manejadas a un 100% de la

muestra y considerando la calidad del dato aportado, los grficos se han
diseado en tortas.
A continuacin y a pie de grfica se van a mostrar las interpretaciones de
lectura en frio del resultado obtenido por VARIABLE investigada sealando
los porcentajes respectivos segn las preguntas y el nmero o frecuencia de
respuestas
Comentario [d20]: En minscula
48
Finalmente se han realizado los cruces ms importantes de variables para la

toma de decisiones sobre la informacin obtenida
Cada grfica resultante de una tabla contiene los datos numricos y los
porcentajes que ellos representan, cabe aclarar que todas las figuras y tablas son
de elaboracin propia, as como el procesamiento de los datos previo.
3.4.3 Resultados del estudio de mercado por medio de encuestas

Figura N 7
EDADES DE PERSONAS ENCUESTADAS
entre 21 a 31
aos
16%
31%
22%
31%
entre 32 a 42
aos
entre 43 a 53
aos
entre 54 a 60
aos
El muestreo aleatorio simple, dio como resultado que la mayor concentracin de

personas se halla entre los 21 y 31 aos (31%) al igual que el grupo siguiente de entre
32 y 42 (tambin con 31%) y muy cerca con menor porcentaje el grupo de entre 43 a 53
aos con 22%; finalmente el tercer grupo en importancia se encuentra entre la franja de
edad de 54 a 60 aos con 16% (61 personas).
Comentario [d21]: minscula
49
Figura N 8
Comentario [d22]: Cambiar Tamao
12
GNERO
48%
52%
masculino
femenino
Respecto al sexo o gnero de la persona encuestada, se tiene que el 52% (198 personas)
son mujeres y 48% son (186) son varones. En todo caso este dato permite reconocer por
simple extrapolacin, una ligera mayor presencia de mujeres que varones que
atendieron la encuesta.
Figura N 9
Comentario [d23]:
1% 2% 2% 1%
OCUPACIN
2% 1%
1%
1%
1%
1%
3%
1%
1%
1%
2%
20%
2%
1%
ama de casa
1%
3%
1%
comerciante
5%
24%
2%
estudiante
23%
empleada
El estudio de mercado dio como resultado que la mayor concentracin de personas en

cuanto a su ocupacin habitual, se halla entre los comerciantes o gente de pequeos
negocios 24% (92 personas) y muy cerca con porcentaje de 23% (90) el grupo de
estudiantes de universidades o tecnolgicos y finalmente el tercer grupo se encuentra
50
entre amas de casa 20% (75 personas). Cabe aclarar que si bien en el instrumento de
encuesta se establecieron categoras especficas sealadas se han tabulado por el SPSS
todas las otras ocupaciones u oficios dado el carcter abierto de la posible respuesta,
siendo una cuarta seleccin la de empleada de empresa sin identificar el puesto o cargo.
Figura N 10
ALGUNA VEZ REQUIRI A
PRESTAMOS?
25%
si
75%
no
La encuesta muestra que la mayor concentracin de personas si suelen o han recurrido

en el pasado, a prestarse dinero a cambio de prendas en general 75% (288 personas) y
con menor porcentaje el grupo de que no lo han hecho, 25% (95 personas).
Figura N 11
EN EL LTIMO AO CUNTAS
VECES REQUIRIO UN PRSTAMO?
12%
9%
1%
una vez
39%
40%
dos veces
cuatro veces
tres veces
seis veces
51
De las 288 personas que han respondido afirmativamente haber recurrido a prstamos,
los datos obtenidos muestran que un 40% de personas ha recurrido a ms de un
prstamo prendario el ltimo ao (dos en un solo ao), seguido de un 39% que se han
prestado dinero solo una vez en el ltimo ao. Los dems datos sealan tambin que un
21% de las personas encuestadas que han acudido a prstamos en casas de empeo entre
tres y cuatro veces el ltimo ao, si bien es menor que las dos primeras significa que en
el ltimo ao han acudido con mayor frecuencia a las casas de empeo.
Figura N 12
DNDE OBTUVO SU PRSTAMO?
casa de
empeo en
general
7%
30%
63%
empresa de
prestamo por
joyas de oro
joyeria
La mayor concentracin de personas han preferido o prefieren a las empresas de

prstamo por joyas de oro como forma de garanta 63% (180 personas) y con menor
porcentaje el grupo de casas de empeo en general con un 30% (87 personas) y
finalmente el tercer grupo que son las joyeras en general se encuentra un 7% (19
personas).
52
Figura N 13
EMPRESA EN LA QUE REALIZ
SU PRESTAMO?
34%
prendamas
66%
prestamil
Como se puede ver en la grfica, y tratndose de la pregunta referida al lugar, empresa

o nombre comercial de dnde obtuvo su prstamo ya solo tomando en cuenta las
prendas de oro, se tienen los siguientes resultados, las empresas en las que las 180
personas han realizado sus prstamos son dos Prendamas y Prestamil de acuerdo a esos
porcentajes
Figura N 14
CULES SON LOS FACTORES QUE
INFLUYERON AL ESCOGER ESA
EMPRESA DE PRESTAMOS?
12%
interes bajo
47%
41%
confiabilidad

personas ha optado por su primera variable de decisin a que sea una
empresa
legalmente establecida y se halla entre el 47% (85 personas) y muy cerca con menor
53
porcentaje el grupo de un 41% (73 personas) por la confiablidad o poder de marca de

la empresa y finalmente el tercer grupo en importancia se encuentra entre 12%
(22personas) a que el inters cobrado sea bajo.
Figura N 15
EN CUL DE LAS SUCURSALES DE
LA EMPRESAS REALIZ SU
PRESTAMO?
8%
10%
20%
Av. Aroma
Av. San Martin
62%
Av. Santa Cruz

Av. Ayacucho
Como se puede ver la mayor cantidad de respuestas favorables al lugar dieron a que la
avenida San Martn de la ciudad en la zona popular y comercial intersectada por la
avenida Aroma y colindantes daran entre las dos un 82 % de respuestas favorables,
indistintamente de la empresa en cuestin que les dio el prstamo por sus joyas
Figura N 16
POR QUE RAZONES ELIGI ESTA
SUCURSAL?
8%0%
92%
Parqueo
Ubicacion
centrica
Comentario [d24]: Centrear
54
El 92% de las respuestas apuntan a la accesibilidad del lugar en zona comercial o al

paso de calles y avenidas muy transitadas.
Figura N 17
MEDIANTE QU MEDIOS
CONOCIO STA EMPRESA DE
PRESTAMOS?
2% 7%
1%
53%
television
1%
35%
radio
recomendacio
nes
1%
El muestreo aleatorio simple para esta pregunta arroj como respuesta que la mayor
concentracin de personas
se han anoticiado de las empresas a las que luego
recurrieron, mediante volantes con un 53% (97 personas) y con menor porcentaje seran
las recomendaciones con un 35% (64 personas) y finalmente el tercer grupo han
identificado el medio de publicidad a la televisin con 7% (12 personas).
Figura N 18
CUNTO INTERES MENSUAL
PAGO?
1%
3%
31%
5%
58%
10 %
8%
2%
8%
7,5 %
Ante la pregunta acerca del monto de inters pagado por los prstamos solicitados un
58% de las personas encuestadas ha pagado un 8% (que es la suma del total de los
costos que incurre la empresa prestamista por la tasa de inters comercial y los costos
55
adicionales que son su ganancia como entidad de prstamos), en este porcentaje se

debera tambin sumar por interpretacin quienes afirman genuinamente que la tasa
cobrada es del 3% que es la tasa convencional de prstamo), las otras tasas oscila n en
funcin del rango hasta el tope del 10% mensual segn lo investigado
Figura N 19
POR CUNTO TIEMPO SOLICIT
EL PRSTAMO?
12%
13%
dos meses
20%
24%
cuatro meses
seis meses
31%
ocho meses
doce meses
De acuerdo a los resultados se puede ver que las personas recurrieron con la finalidad de
obtener un prstamo que dure ms tiempo en promedio 6 meses (31%), 8 meses
(24%) y cuatro meses (20%), sin embargo no se debe desdear que aun por menos
tiempo las personas buscan estos servicios comerciales por la urgencia presentada y la
escasa burocracia para conseguirlos.
Figura N 20
ALGUNA VEZ PERDI SU PRENDA
EN GARANTIA?
7%
si
93%
no
56
Ante la pregunta de que si la prenda dejada por el prstamos en la empresa, se hubiera

perdido, el 93% de personas ha sealado que NO y el resto que s debido a razones de
diferente tipo
Figura N 21
EN QUE LUGAR DE LA CIUDAD DE
CBBA RECOMENDARIA QUE ESTE
UBICADA UNA NUEVA EMPRESA?
16%
6%
10%
zona la cancha
2%
mercado 25 de
mayo
50%
Av. San Martin
16%
Av. Aroma
Los resultados del muestreo aleatorio simple, indican que la mayor parte de personas
preferiran que una nueva empresa de prstamos prendarios por oro se ubique en la Av.
San Martin (91 personas) y con menor porcentaje el grupo prefieren Av. Aroma 16%
(29 personas) y finalmente el tercer grupo la Av. Ayacucho 16% (29personas).
Figura N 22
USTED PREFIERE SER ATENDIDO
POR:
44%
56%
hombres
mujeres
57
Figura N 23
POR QUE RAZONES PREFIERE A
ESAS PERSONAS?
2%
amables
44%
tienen mas
paciencia
54%
otros
Las grficas 21 y 22 y sus respuestas respectivamente sealan que las

personas clientes han preferido o prefieren ser atendidos por mujeres ms
que por un hombre, atribuyendo mayoritariamente que ellas tienen ms
paciencia y amabilidad que los varones.
Figura N 24
QU PROMOCIONES PREFERIRA
USTED TENER EN ESTA EMPRESA?
regalos
13%
37%
consursos
30%
20%
descuentos de
interes
descuento por
ser cliente fiel

personas prefieren el descuento por ser cliente fiel 37% (23 personas) y con menor
58
porcentaje el grupo de descuento de inters 30% (54 personas) y finalmente el tercer

grupo que son los concursos 20% (67personas).
Figura N 25
21 _31 aos
32_42 aos
43_53 aos
masculino
femenino
15,1 %
16,7 %
masculino 29,9 %
24,7
femenino
%
masculino
29% femenino
31,8 %
36%
masculino
26,8 %
femenino
GENERO
CRUCE DE VARIABLES DE EDAD - GENERO
54_60 aos
De la figura precedente se puede advertir que entre los 21 y 31 aos predomina una
mayor demanda de varones para los prstamos que cambia entre el grupo de 32 y 42
aos en el que es ms bien el gnero femenino, cuya tendencia se mantiene para el resto
de los grupos de edad de las personas encuestadas.
Figura N 26
32_42 aos
no
no
21 _31 aos
43_53aos
15,3 %
si
no 17,9%
23,6 %
si
18,9 %
29,2 %
si
34,7%
si
28,4 %
no
PRESTAMOS
31,9 %
CRUCE DE VARIABLES DE EDAD/ DEMANDA DE

PRSTAMO DE DINERO
54_60 aos
59
Estos resultados muestran que existe demanda efectiva por los prstamos bajo este tipo
de garanta prendaria y que por lo tanto la posibilidad de ingresar al mercado es
justificable desde esta dimensin estadstica
Figura N 27
prendamas
empresa legalmente establecida 20 %
confiabilidad
bajo interes 56,5 %
43,2 %
empresa legalmente establecida

80 %
confiabilidad
bajo interes 43,5%
56,8%
EMPRESAS
CRUCE : EN CUL DE LAS EMPRESAS OBTUVO SU PRESTAMOCUALES SON LOS FACTORES CONSIDERADOS IMPORTANTES
prestamil
De los resultados de las encuestas y el cruce de variables (en respuestas mltiples) se

tiene que entre las dos empresas que acogieron con sus servicios a quienes respondieron
afirmativamente, las personas que recurrieron a PRENDAMAS lo hicieron
mayoritariamente por estatus de ser empresa legalmente establecida (ya que fue la
pionera) y la confiabilidad en segundo lugar. En el caso de la empresa PRESTAMIL, se
tiene que es la confiabilidad es la primera variable y no que sea una empresa legalmente
establecida, esto se debe a que la segunda empresa en este caso seguidora habra
cosechado la estabilidad de la primera en la confianza del pblico por este tipo de
negocios. La menor variable en importancia es la de la tasa de inters
60
3.4.3 Entrevistas y resultados de la sesin de investigacin comercial cualitativa

Los resultados de la investigacin de tipo cualitativo se han obtenido por medio de una
entrevista a profundidad con un grupo de personas allegadas a la autora del presente
trabajo de investigacin. Las caractersticas fueron:
a) Grupo de ambos sexos

b) Nmero de 10 personas
c) Personas que si han requerido a un prstamos por prendas en general y
prendas de oro
d) El trabajo se realiz la ltima semana del mes de agosto de 2013 en el
domicilio de la autora (ver fotografas en anexo cuatro)
Los resultados principales obtenidos fueron en general los siguientes:
Los prstamos aun siendo la tasa elevada para un sistema comercial regulado,
aun son accesibles para ellos ya que se sabe que existen persona particulares que
realizan prstamos por diferentes sumas de dinero bajo la modalidad de
prorratear los pagos en pagos diarios o semanales con una tasa que supera los 15
o 20% al final del perodo de duracin del acuerdo, que es corto para recuperar
el capital y ganar el rendimiento
Han afirmado que uniformar el tipo de prenda en un solo tipo es ventajoso para
los clientes ya que saben que si la empresa es seria y rene la formalidad del
caso para celebrar contratos reconocidos por el Estado, es una buena oferta que
permita beneficiarse de un crdito de libre disponibilidad
En cuanto a los trmites o las formalidades a cumplir para la celeridad en la
obtencin de un prstamo han considerado que sta variable tiempo y menos
trmites ayuda mucho a que el mercado de este tipo de servicios comerciales
Comentario [d25]: Minscula
61
crezca, de lo contrario no podra prosperar el mismo frente a otras entidades

reguladas como las financieras que en realidad otorgan crditos.
En cuanto a la localizacin de una nueva empresa seguidora y mucho ms
pequea que prendamas y prestamil que ellos conocan, han aseverado
unnimemente que es la zona comercial del centro sud de la ciudad que es la
ms apta para esta actividad por el flujo de movilidades, de personas y de
negocios de otro rubro que podran en algn momento requerir de prstamos
para urgencias de sus mismo negocios.
Finalmente en cuanto a los tipo de prenda han enfatizado que a diferencia de
otras casas de empeo la posibilidad de llevar la prenda hasta el lugar de la casa
de empeo es ms o menos difcil cuanto mayor o menor sea el volumen de la
misma, por ejemplo el peso de un TV plasma, el transporte, el manipuleo y
otras, condicionan muchas veces la transaccin, en cambio el manejo discreto de
joyas es menos pesado y permite contar adicionalmente con una unidad de valor
uniforme a diferencia de los comercios que reciben de todo tipo de prendas, en
las que la concesin del prstamo y del monto vara conforme el criterio de
quien avala el objeto.
3.5 MATRIZ FODA
Una matriz FODA, como ya se explic en el marco terico entraa un mtodo

de diagnstico que sirve para identificar los puntos altos y bajos que como
fortalezas y debilidades -por un lado- y como oportunidades como amenazas por otro- presenta un negocio en marcha o un nuevo emprendimiento; para lo
cual se sigue un proceso de anlisis cualitativo para redactar una fortaleza,
debilidad, amenaza u oportunidad y luego proceder con una calificacin
cuantitativa que se realiza para determinar si los elementos favorables son ms
altos que los desfavorables o no, tanto a nivel interno como externo. Dicho
diagnstico y sus resultados se deben complementar con otros, sin embargo su
utilidad es muy alta para determinar aspectos importantes del negocio y tomar
decisiones a nivel general o particular. En este trabajo final de grado se ha
62
seguido los siguientes pasos sugeridos en el texto Marketing en sus manos

(Guzmn, 2006, pg. 183):
a) Primero se ha elaborado una lista de las situaciones que se consideran

Oportunidades y Amenazas que se denomina auditora externa (OA)
b) Luego se ha realizado un listado de las situaciones que se consideran
como Debilidades y Fortalezas, que se denomina auditora interna (FD)
c) En ambas auditoras como se ver, se trabaj con el nmero total
resultante de premisas que se han redactado de la forma ms clara
posible para que su interpretacin y posterior puntaje y valoracin en la
evaluacin sean coherentes entre s.
d) Se ha trabajado por separado con cada auditora colocando en una tabla
por un lado las OA y en otra tabla las FD, es decir presentan dos
auditoras expresadas en dos tablas separadas
e) Para trabajar cada auditora se ha construido su respectiva tabla que tiene
en las filas, la redaccin del texto de cada enunciado y por otro lado tiene
4 columnas, es decir en la primera columna han ido las premisas, en la
segunda se efecta la ponderacin de cada una, en la tercera su
clasificacin y finalmente se obtuvo un resultado de forma individual
para cada premisa
f) Para realizar la auditora externa o interna, luego de enlistar la primera
columna de la tabla con el total de las premisas formuladas, se ha
procedido en la segunda columna a ponderar cada una calificando entre
un porcentaje numrico mayor a cero y menor a la unidad, es decir
poniendo ratios que entre todas las premisas deben sumar 1 en funcin
del PESO asignado a la variable que se est analizando, as por ejemplo
un valor asignado de 0,60 hace suponer un fuerte peso de esa variable
analizada, por otro lado si por ejemplo, se tiene un 0,20 se puede suponer
que la ponderacin es relativa ya que es la quinta parte de un 100%.
63
g) En la tercera columna se clasifica cada premisa ya ponderada con el

puntaje de 1 hasta 4, siendo que lo que se considere en el caso de la
auditoria externa una gran oportunidad tendr el valor de 4, una pequea
oportunidad el puntaje de 3, una pequea amenaza el valor de 2 y una
gran amenaza el valor de 1, en el caso de la auditoria interna se punta
como una gran fortaleza con 4, pequea fortaleza con 3, pequea
debilidad con 2 y gran debilidad con 1
h) En ambos caso en la ltima columna se multiplican horizontalmente los
valores de la ponderacin y clasificacin para cada premisa, logrndose
el RESULTADO de cada premisa analizada
i) Finalmente para obtener el resultado final de la auditora sea externa o
interna, se suma verticalmente los puntajes de todas las premisas: Si el
valor es mayor a 2, en el caso de la auditora externa, las
OPORTUNIDADES son mayores a las AMENAZAS y en el caso de la
auditora interna, las FORTALEZAS son mayores a las DEBILIDADES
j) Para el caso del emprendimiento OROCA$H se ha podido establecer el
siguiente diagnstico FODA
Por cuestin de mtodo de trabajo primero se presentan los factores externos y

luego los factores internos los que se evalan del modo ya explicado para luego
generar una polticas o estrategias que atenen las debilidades y robustezcan las
fortalezas en funcin del estudio de mercado como un complemento de l.
64
3.5.1 Auditora externa

Cuadro N 10
Matriz FODA OROCASH
CLASIFICACION DEL FACTOR DE ANALISIS EXTERNOS

tem
Oportunidades
Amenazas
FACTORES
EXTERNOS
Demanda
de
prstamos
evidenciada por
prendera
de
oro segn el
estudio
de
mercado
Rentabilidad
del negocio a
nivel
de
mercado bajo
anlisis
econmico
financiero
Crecimiento
vegetativo de la
poblacin
Baja
de
la
cotizacin del
oro
en
el
mercado
Empresas
ya
con poder de
marca en el
mercado
Leyes
y
regulaciones
que
puedan
Ponderacin
Clasificacin
Gran oportunidad
Pequea oportunidad
Pequea amenaza
Gran amenaza
Ponderacin
P
Calificacin
C
Resultado
R=C*P
0,15
0,60
0,15
0,60
0,10
0,30
0,20
0,40
0,20
0,20
0,10
0,20
65
afectar al uso
del oro como
metal precioso
Inseguridad
ciudadana
Sumatoria
0,10
0,20
2,5
La ponderacin es de 2,5 la misma hace que la empresa cuente con factores externos
mayores a las amenazas, provenientes de la rentabilidad de las operaciones de
prstamos en el sector y la demanda del mercado que acepta y reconoce este tipo de
necesidad
3.5.2 Auditora interna

CLASIFICACION DEL FACTOR DE ANALISIS INTERNO
tem
Fortaleza
Ponderacin
4
3
Clasificacin
Gran fortaleza
Pequea fortaleza
Debilidades
2
1
Pequea debilidad
Gran debilidad
66
FACTORES
INTERNOS
La
ubicacin
estratgica para un
nuevo
emprendimiento
(se
encuentra en la zona
la cancha)
Mayor flexibilidad del
negocio
frente
a
empresas ms grandes
para
negociar
acuerdos al ser una
empresa
SEGUIDORA
Estrategias
de
comunicacin
y
promociones
ms
fuertes
que
de
competidores
ya
posicionados
Capital
propio
y
familiar
Costos operativos ms
competitivos y bajos a
nivel administrativo
para las operaciones a
ser realizadas en base
a las estimaciones del
servicio
Falta de experiencia
en el campo prctico
del negocio como tal
sumatoria
Ponderacin
P
Clasificar
C
Resultado
R=C*P
0,20
0,60
0,20
0,60
0,15
0,45
0,15
0,45
0,15
0,45
0,15
0,15
2,7
La sumatoria da como resultado un 2,7 sealando al igual que el caso de la auditora

interna que las fortalezas son mayores a las debilidades en especial por el carcter
diferencial que se pretende dar al emprendimiento en cuanto a flexibilizar su oferta
frente a otras empresas ms grandes y ms rgidas para negociar as como la ubicacin
del establecimiento.
67
En conclusin, el anlisis FODA para OROCA$H seala que a nivel externo como
interno las ventajas son mayores a las desventajas, pero que la distancia a un valor
medio de riesgo que sera de una calificacin de 2 en cada auditora, debe ser tomada en
cuenta para que en un futuro un nuevo examen arroje un valor ms alto en ambas
auditorias optimizando las fortalezas y aprovechando ventajas externas.
3.6 ANALISIS DE RIVALIDAD AMPLIADA PARA OROCA$H. SRL

Para completar un estudio de mercado, no es suficiente conocer la demanda potencial o
efectiva, sino adems saber la fuerza competitiva del nuevo emprendimiento frente a
otros, por tanto el uso de la herramienta de diagnstico denominada de Rivalidad
Ampliada o simplemente de Porter tiene dicha finalidad. El mtodo de trabajo es un
tanto similar al del FODA con la diferencia que las premisas que se van a evaluar ya
vienen establecidas. Para este caso, se ha trabajado del siguiente modo: (Quinn, 1991,
pg. 71)
a) Tal como se seal en el marco terico se ha tomado en cuenta las cuatro

fuerzas de las esquinas del diamante de Porter, es decir en forma horizontal se
tiene: El poder de negociacin con proveedores y poder de negociacin con
clientes y en forma vertical: La amenaza de nuevos entrantes en la industria y la
amenaza de productos sustitutos.
b) De acuerdo a esto, inicia el trabajo analizando por separado cada una de las
esquinas que componen las cuatro puntas del denominado rombo o diamante
c) Cada esquina debe ser analizada internamente a nivel de sub variables que
vienen predeterminadas para cada caso: el poder de negociacin con los clientes
(5), el poder de negociacin con los proveedores (7), la amenaza de nuevos
entrantes (9), y la amenaza de sustitutos (5), respectivamente, es decir en total se
han calificado en este trabajo un total de 26 variables que finalmente dan como
resultado el valor de la quinta fuerza o de rivalidad ampliada
68
d) Volviendo a la explicacin se ha otorgado a cada una las respectivas sub

variables de cada punta como se podr ver; un puntaje segn el criterio de si la
premisa analizada representa poca o alta amenaza, siendo el puntaje de 1, de
amenaza mnima, 2 de amenaza baja, 3 de amenaza media, 4 de amenaza alta y 5
de amenaza muy alta
e) Posteriormente de la calificacin individual en cada sub variable de cada punta,
se suma el resultado total logrado, as por ejemplo en el caso del poder de
negociacin con clientes se tienen 5 sub variables que en caso hipottico de ser
que todas las calificaciones fueran de amenaza muy alta es decir de 5 en las 5
sub variables, el mayor puntaje posible sera de 25 que sera el peor escenario
posible para un negocio respecto del poder de negociacin con sus clientes. Sin
embargo y dado que este es un escenario muy poco probable, la suma
normalmente siempre ser menor a este valor, por tanto menores valores sern
de menor amenaza y por tanto de mayor beneficio para el emprendimiento, en
este caso la empresa OROCA$H. SRL
f) Dicho puntaje de cada esquina se compara con el ms alto nivel posible de
vulnerabilidad o amenazas que representa el escenario de mayor amenazas, para
luego comparativamente obtener, mediante regla de tres el porcentaje de cada
punta cuya interpretacin permite ver la amenaza o vulnerabilidad dependiendo
del valor obtenido y de acuerdo a la siguiente tabla:
31
32
60
61
100
Baja
Vulnerabilidad
Media
Vulnerabilidad
Alta
Vulnerabilidad
Finalmente se obtiene un promedio numrico de las 4 puntuaciones de cada punta, que

es la quinta fuerza o de rivalidad ampliada
69
Con estas explicaciones se tienen los siguientes datos:
Cuadro N 11
Factores que influyen en la amenaza de nuevos entrantes para la empresa
OROCASH
Variables
Existencia
de
barreras
Mnima
Baja
Media Alta
de
entrada.
Existencia de economas de
escala que marcan diferencias
a
nivel
de
costos
ms
competitivos.
Diferencias del servicio o
producto
que
cubren
una
misma necesidad.
Valor de la marca, nombre
comercial o reputacin.
Costos de cambio para el
usuario de un producto o
servicio a otro, en el mismo
mercado.
Requerimiento de capital o
inversin.
Acceso a la distribucin o
logstica.
Reduccin de la curva de
aprendizaje.
Mejoras en la tecnologa
Total
3
4
Mximo posible: 45
12
12
5
Muy Alta
70
45
100%
28
X= 62
Cuadro N 12
Factores que influyen en la amenaza de Productos Sustitutivos para el
emprendimiento OROCA$H
1
Variables
Propensin
Mnima Baja
del
comprador
Media
Alta
sustituir.
Tasa de innovacin en el mercado.
Precios relativos de los productos
sustitutos.
Nivel percibido de diferenciacin
de producto.
Disponibilidad efectiva de acceso a
sustitutos cercanos.
Total
Mximo Posible: 25
25
100%
17
X= 68
5
Muy
Alta
71
Cuadro N 13
Factores que influyen en el poder de Negociacin con los Clientes
Variables
Mnima
Baja
Media
Alta
5
Muy
Alta
Concentracin de nmero o
masa
de
compradores
respecto a la concentracin
de vendedores o viceversa.
Costos
facilidades
usuario
para
cambiar
del
de
empresa o proveedor.
Disponibilidad
informacin
comprador
de
para
nivel
el
del
mercado, segmento y cliente.

Existencia
de
sustitutivos
directos o indirectos.
Sensibilidad del comprador
al
precio:
porcentaje
de
presupuesto de gasto por
unidad o servicio: tipo de

bien o servicio: ingresos
disponibles para el gasto.
Total
Mximo posible: 25
25
100%
17
X= 68
Cuadro N 14
Factores que influyen en el Poder de Negociacin con los Proveedores
72
Variables
Facilidad
para
el
cambio
Mnima
Baja
Media Alta
de
5
Muy
Alta
proveedor.
Grado de diferenciacin de los
productos, bienes o servicios del
proveedor frente a otros.

Presencia de in puts sustitutivos a
nivel los proveedores.
Grado de concentracin de los

proveedores
tamao
de
su
mercado.
Amenaza de integracin vertical de
los proveedores.
Amenaza de integracin vertical de
los compradores.
Costos de los productos o insumos

del proveedor en relacin con el
costo del producto o servicio final.

Total
Mximo posible: 35
35
100%
13
X= 52
Sumatoria: (62+68+68+52)/4= 62
Los resultados del anlisis efectuado sealan que el perfil del negocio es en general
sujeto a un nivel de rivalidad ampliada de mediana pero pasando a alta competitividad
que amenazara al nuevo emprendimiento, empero se puede aprovechar el poder de
73
negociacin con los proveedores y otras estrategias que permitan aminorar este valor
obtenido
3.7 Propuesta bsica de mezcla comercial para la empresa OROCA$H

Normalmente las propuestas de la mezcla comercial para un nuevo emprendimiento se
relacionan con los datos que proporciona el mismo estudio de mercado. En este caso se
tienen las siguientes Estrategias para un producto como el que ya se ha determinado
ofrecer:
3.7.1 Plaza
La ubicacin del punto de venta y las oficinas administrativas de la empresa se han
situado en una zona ampliamente comercial de las muchas que hay en toda la ciudad,
con la ventaja de ser el corazn del centro comercial de la misma, enclavado en la
zona centro/sud, en un sitio en el que las condiciones de transporte pblico, flujo de
personas y potencialidad de las ventajas de introduccin de este emprendimiento en
cuanto a imagen de una entidad nueva cercana a las sucursales de las empresas
principales del ramo Prendams y Prestamil, as como la proximidad a agencias de
bancos de la zona sur y de entidades financieras, casas de joyera y otros negocios
accesibles a la zona de la Cancha San Antonio, Mercado Calatayud y comercios
aledaos y estar a pocas cuadras de la plaza principal permiten afirmar que la avenida
San Martn y Uruguay combina todos estos elementos de ser una buena ubicacin. Esta
variable plaza ha sido por tanto seleccionada para iniciar este proyecto, primero con un
pago de alquiler del ambiente. En este sitio se ha de ubicar el punto principal y central
del emprendimiento y su oficina administrativa.
Al tratarse de un servicio a ser prestado por la empresa y personas se ha previsto

trabajar sin representantes comerciales, sin pre vendedores, sin intermediarios,
directamente con atencin al cliente, tampoco existen niveles o multiniveles de
distribucin, por tanto la relacin es directamente con el cliente cara a cara al
74
momento de iniciarse la consulta de condiciones y otras previas al servicio en s. En la

figura N
se aprecia la localizacin de la empresa OROCA$H.
Figura N 28
Localizacin nuevo emprendimiento
Fuente: Mapa Turstico de Cochabamba
3.7.2 Promocin
En cuanto a promocin se ha establecido contar con el siguiente conjunto de medios
para hacer conocer la empresa en el mercado y lograr despertar inters, atencin, deseo
y accin como parte de las tcticas del mix comercial, siendo que la promocin es sobre
todo una variable ms tctica que estratgica y que su efecto es de corto plazo:
Los elementos promocionales de la empresa estn dirigidos a los clientes o potenciales

clientes y consisten en bolgrafos, llaveros y calendarios que llevan impreso, grabado o
serigrafiado el logotipo y marca de la empresa; los cuales, se entregaran conforme a un
75
cronograma y un presupuesto incluido dentro de las inversiones diferidas, esto significa

que se halla dentro de un monto de dinero que se ha establecido ser recuperado a lo
largo de la vida til del proyecto.
El resumen de los medios, su costo y cantidades se detallan en el cuadro N 15
Cuadro N 15
Presupuesto de elementos de comunicacin promocional
PROMOCIN
UNIDADES
COSTO ANUAL Bs
Lapiceros
2000
700
Calendario de escritorio
1000
980
Calendario de pared 60*42 cm
1000
1450
Bolsas souvenirs serigrafiadas
1500
2250
Llaveros
1000
250
TOTAL
5.630
A continuacin se presentan a detalle los diseos de los mismos:
3.7.2.1 Lapiceros: Estarn serigrafiados para clientes y personas que se acerquen a la

empresa a hacer consultas tal como se ve en el cronograma, es decir se ha previsto
entregar los mismos los 9 primeros meses del primer ao del emprendimiento, a razn
de 9 unidades por da en promedio.
76
Figura N 29
Este cronograma ha de permitir que se ingrese con una imagen de marca con los clientes
durante los 3 primeros trimestres del ao para demostrar agradecimiento por hacer su
primer contrato o visita a la empresa cuya entrega se har segn el criterio de quien est
a cargo. La segunda razn es, sin duda, atraer la atencin no slo de los clientes sino de
prospectos y ayudar a que las personas puedan recordar la marca mucho ms fcil
vinculando el logo con el objeto regalado.
3.7.2.2 Almanaques y calendarios de pared y escritorio: Bajo la misma forma de entrega

que los lapiceros se ha considerado como una accin promocional efectiva, al inicio de
la gestin durante los meses de enero y febrero. La cantidad es de 2000 unidades de
ambos medios, por lo que se ha previsto entregar en enero, la cantidad de 1500 unidades
de cada uno y 500 en febrero, tanto a clientes, prospectos y pblico en general en las
cercanas de la oficina principal de la empresa.
77
Figura N 30
Figura N 31
78
La gran ventaja de regalar un calendario de la empresa es que los clientes o potenciales

usuarios de sus servicios tendrn presente a la misma los 365 das del ao.
3.7.2.3 Llaveros: Para clientes que vienen a pagar intereses o capital como la
cancelacin de su deuda entregar un presente muy funcional puede ser una accin
promocional efectiva y que genera tambin un recordatorio de la marca de la empresa,
cuya entrega se efectuar a lo largo del ao a discrecin segn el criterio de considerar a
clientes que hayan realizado operaciones de una importancia relativamente mayor que el
promedio:
Figura N 32
3.7.2.4 Bolsas souvenir: Al momento de devolver la prenda a un cliente se le entregar

como parte de la misma devolucin tanto la prenda como la bolsa con el logo de
OROCA$H, para que tenga un medio de resguardo de su joya.
79
Figura N 33
3.7.3 Publicidad
La publicidad es un elemento que va de la mano de las tcticas de promocin y del mix
comercial y permite que la empresa sea identificada y sobre todo sean presentados sus
servicios, es un medio de difundir la marca, pero sobre todo de hacer que el pblico en
el que se halla el mercado y segmento meta est informado de la empresa. Para el caso
de este plan de negocios los medios de publicidad son los siguientes y se hallan dentro
de la inversin diferida:
80
Cuadro N 16
Presupuesto elementos de comunicacin medios impresos de publicidad
MEDIOS IMPRESOS
UNIDADES
COSTO ANUAL
Bs
Volantes con descuento especial

Banner 1,3x 0,7 mts.
Tarjetas personales
Letrero luminoso
Membretados full color
6000
1890
100
2000
230
1000
1000
250
3470
TOTAL
3.7.3.1 Banner colocado: El tamao del banner ser de 1,70 x 0,90 metros, en ste se
presentara bsicamente los servicios que ofrece la empresa a atraccin visual al
viandante. Este banner se ubicar en la entrada de la empresa OROCASH, donde se
encontrar instalada. El objetivo de este medio publicitario es que el cliente identifique
de manera sencilla, fcil y precisa donde se encuentra situada la empresa y pueda
consultar de forma inmediata
81
Figura N 33
3.7.3.2 Volantes: Como medio informativo adicional y de costo accesible para la

empresa consta de una hoja impresa a ambas caras con datos y elementos de persuasin
al cliente potencial. Para esta actividad se ha considerado entregar volantes a personas
potenciales clientes dentro del segmento que la empresa pretende atender y se hallen en
una ruta de calles tomando como parmetro no solo a viandantes ocasionales sino a
personas que usan movilidades de transporte pblico en la ruta de vehculos en especial
de transporte pblico
82
Figura N 33
83
Cuadro N 17
Rutas de microbuses que pasan por la avenida San Martn y aledaas al sitio
del emprendimiento
Linea
Parada de Ingreso
Parada de retorno
Villa Taquia
Itocta - Ro Tamborada
Villa Mosc
Aeropuerto- Av. Ingavi
Condebamba
Colegio San Rafael
Villa Barrientos
Villa El Carmen-Rumi Mayu
Ticti Norte
Tercera Villa
Ticti Norte- Santa Ana Cala Santa Rosa

Cala
Base Area
Pacata Alta-Plan 60
3V
Av. Taquia-Cruce
Villa Mxico
10X
Coa Coa
Villa Pagador
Fuente: Elaboracin propia en base a observacin
3.7.3.3 Puerta: Pintada con el logotipo y marca de la empresa en el ingreso principal al

punto de venta
Figura N 34
84
3.7.3.4 Letrero: Ubicado en la parte superior de la entrada principal del establecimiento

y oficina principal
Figura N 35
MATERIAL: Lona con estructura de fierro

Largo: 2,80 mts
Ancho: 0,8 mts
a) La justificacin para que no haya una erogacin financiera muy fuerte en cuanto a
medios de publicidad es que normalmente este tipo de empresas y negocios se
conocen cuando ya estn funcionando y con un marketing de odo-boca como
generalmente se denominada un marketing gratuito cuando se trata de clientes que
ya conocen del emprendimiento sea como clientes o simplemente a ttulo de
comentario, apoyando adems el hecho que como producto mercadotcnico el
prstamo por oro no es nuevo y la orientacin de la estrategia de la empresa como
seguidora ( no retadora frontal ni como lder) hace que se busque nicamente con la
publicidad hacer conocer de la existencia de una oferta nueva en este tipo de
servicios .
b)
La distribucin de volantes ayudar en una primera etapa a identificar a la nueva

empresa mediante un mensaje corto y claro con colores corporativos que sealen
diferencias con las empresas PRENDAMAS y PRESTAMIL.
85
c) Por otro lado la publicidad radial no se ha considerado sobre todo sabiendo que sta
tiene un costo comparativamente elevado quizs menos que la televisin pero que al
parecer no resulta muy efectivo en cuanto a ganar clientes en relacin de beneficio
costo.
d) Asimismo lo que son eventos y experiencias estn previstas ms para una etapa
posterior de funcionamiento de la empresa.
e) Est descartado el uso de la prensa escrita en peridicos tradicionales como Los
Tiempos y Opinin, y tambin otros medios impreso ms econmicos o ms
populares, los primero por su elevado costo en publicidad como por su poca
efectividad frente a otros medios de difusin ms directos; para el caso de los
segundos si bien ahora la prensa sensacionalista como Gente, Extra y otros
similares de crnica roja, son medios que si bien tienen bastante acogida en estratos
populares de la poblacin an no se ha previsto el contrato de los mismos en
especial porque se pretende dar un toque de competitividad con las empresas lderes
y pioneras, empero an no se ha decidido por descartar finalmente este medio o
emplearlo ms adelante .
f) Tambin se ha descartado el mailing, por que el cliente del mercado meta no se halla
identificado personalizadamente, sino ms bien debe ser masificado y abierto.
g) Lo que s ha de existir es una identificacin comercial en la ropa de trabajo de los
empleados de la misma tal como se est presupuestando en el estudio econmico
financiero de este documento y lograr mediante merchandising la colocacin del
prstamo.
3.7.3.5 Sitio Web de la empresa: Como elemento publicitario y de comunicacin e
interaccin con el pblico en general se ha presupuestado un sitio Web para la empresa

a ser diseado por una empresa del medio, para esto se debe considerar 3 elementos
importantes para su implementacin:
86
diseo de la pgina WEB: Realizada por un programador de la empresa

proveedora
se debe comprar un dominio, se refiere a la extensin de nombre y extensin de

dominio que identifica al sitio WEB de la empresa, es decir el nombre y la
terminacin que desea la empresa que tenga la pgina.
Por ultimo un Hosting, el hospedaje de la pgina Web que es el espacio virtual

en el que se alojar la pgina WEB
El sitio Web permite a la empresa comunicarse con sus clientes y viceversa va on line y
de forma asncrona es decir a cualquier hora, sin barreras y cuando el cliente lo necesite,
adems que es una puerta de acceso a otras ciudades, permite de forma interactiva
ofertar los servicios de la empresa.
Cuadro N 18
Presupuesto elementos de comunicacin de diseo pgina web
COSTO ANUAL
Diseo de la pgina Web
(Bs.-)
Alquiler de Hosting
301
Alquiler de un dominio
75
87
Cuadro N 19
Plan de accin
PLAN DE ACCION (2013)

Qu?
programas
Diseo
de
volantes
Volantes
Diseo
de
banner 170*
Banner
Letrero 2,8 *
0,8mts de lona
Letrero
panaflex
Luminoso
Pintado
con
pintura
,laterales de la
Pintado
de tienda y las
cortinas
pared
Pintado
con
pintura
,laterales de la
tienda y las
Puerta pintada cortinas
Serigrafiados de
lapiceros
de
Lapiceros
trabajo
Serigrafiados de
lapiceros
de
Llaveros
trabajo
Diseo
de
Calendario de
pared
volantes
Estrategias
Calendario
escritorio
de
Diseo
volantes
de
Cmo?
Actividades
Impresin
de
volantes
Impresin
de
banner
Contrato con la
empresa
Grafica
Contrato con la
empresa
Grafica
Cundo? Plazo
(fecha inicio final)
03 noviembre
07 noviembre
03 noviembre
07 noviembre
10 noviembre
13 noviembre
Quin?
Responsable
Fabiola Ramos
15 noviembre
18 noviembre
Elvis Hidalgo
Contrato con la 15 noviembre

empresa
18 noviembre
Grafica
Elvis Hidalgo
Compra
lapiceros
de 03 noviembre
07 noviembre
Fabiola Ramos
Compra
lapiceros
de 03 noviembre
07 noviembre
Fabiola Ramos
Impresin
volantes
de 03 noviembre (2014)
07 noviembre (2014)
Fabiola Ramos
de 03 noviembre (2014)
07 noviembre (2014)
Fabiola Ramos
Impresin
volantes
Fabiola Ramos
Elvis Hidalgo
88
Figura N 28
PLAN DE MEDIOS MES DE ENERO
MEDIOS/FECHA
ENERO DEL 2014

M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Volantes
Banner
Letrero Luminoso
Puerta pintada
Bolsa souvenir
PROMOCIN
Lapiceros
Llaveros
Calendario de pared
Calendario de escritorio
89
Figura N 29
PLAN DE MEDIOS MES DE FEBRERO
FEBRERO DEL 2014

S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Volantes
Banner
Letrero
Puerta pintada
Bolsa souvenir
PROMOCIN
Lapiceros
Llaveros
Calendario de pared
Calendario
de
escritorio
90
Figura N 30
PLAN DE MEDIOS MES DE MARZO
MARZO DEL 2014

S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Volantes
Banner
Letrero
Puerta pintada
Bolsa souvenir
PROMOCIN
Lapiceros
Llaveros
91
Figura N 31
PLAN DE MEDIOS MES DE ABRIL
ABRIL DEL 2014

M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Volantes
Banner
Letrero
Puerta pintada
Bolsa souvenir
PROMOCIN
Lapiceros
Llaveros
92
Figura N 32
PLAN DE MEDIOS MES DE MAYO
MAYO DEL 2014
J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Volantes
Banner
Letrero
Puerta pintada
Bolsa souvenir
PROMOCIN
Lapiceros
Llaveros
93
Figura N 33
PLAN DE MEDIOS MES DE JUNIO
JUNIO DEL 2014

D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Volantes
Banner
Letrero
Puerta pintada
Bolsa souvenir
PROMOCIN
Lapiceros
Llaveros
94
Figura N 34
PLAN DE MEDIOS MES DE JULIO
JULIO DEL 2014
M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Volantes
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Letrero
Puerta pintada
Bolsa souvenir
PROMOCIN
Lapiceros
Llaveros
95
Figura N 35
PLAN DE MEDIOS MES DE AGOSTO
AGOSTO DEL 2015
V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Volantes
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Letrero
Puerta pintada
Bolsa souvenir
PROMOCIN
Lapiceros
Llaveros
96
Figura N 36
PLAN DE MEDIOS MES DE SEPTIEMBRE
SEPTIEMBRE DEL 2014
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Volantes
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Letrero
Puerta pintada
Bolsa souvenir
PROMOCIN
Lapiceros
Llaveros
97
Figura N 37
PLAN DE MEDIOS MES DE OCTUBRE
OCTUBRE DEL 2014
M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Volantes
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Letrero
Puerta pintada
Bolsa souvenir
PROMOCIN
Lapiceros
Llaveros
98
Figura N 38
PLAN DE MEDIOS MES DE NOVIEMBRE
NOVIEMBRE DEL 2014
S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Volantes
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Letrero
Puerta pintada
Bolsa souvenir
PROMOCIN
Lapiceros
Llaveros
99
Figura N 39
PLAN DE MEDIOS MES DE DICIEMBRE
DICIEMBRE DEL 2014
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M
1
3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Volantes
Banner
Letrero
Puerta pintada
Bolsa souvenir
PROMOCIN
Lapiceros
Llaveros
100
Figura N 40
Meses
Fases en
ejecucin
Encargado
1
Bolgrafos
10
11
12
Encargado de
recepcin y
atencin al
cliente
Custodio y
encargado de
bveda
Encargado de
recepcin y
atencin al
cliente
Encargado de
recepcin y
atencin al
cliente
Guardia de
seguridad
Josu Ramos
Llaveros
Bolsas souvenir
Calendarios
Banner
Volantes
101
CAPITULO IV
ASPECTOS GENERALES DE ADMINISTRACIN Y OPERACIN PARA LA
IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA
OROCA$H
4.1 ANTECEDENTES E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PLANES
DE NEGOCIOS
La administracin de proyectos para los planes de negocios como el presente, puede
definirse como la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas en
actividades que se interrelacionan sobre las que las personas determinadas por el inventario
de necesidades de recursos, interactan entre s con el empleo de tecnologa, medios como
muebles y enseres, infraestructura, recursos financieros dentro de un principio de
administracin aplicada como parte de la gestin del negocio. Estas actividades son y deben
ser desarrolladas por ese conjunto de personas con las mismas finalidades y en funcin de
una planificacin general, que permita a la unidad organizarse, ser dirigida, integrada y
controlada para un adecuado seguimiento del uso de todos los recursos en un tiempo y
espacio, de manera que se cumplan las expectativas y objetivos de los inversionistas, de los
administradores y trabajadores.
Es decir, el objetivo de la administracin de un Plan de Negocios se basa en sistematizar

sus operaciones principales que vienen enmarcadas en los manuales de funciones y dentro
de las polticas de la empresa, dentro de un tiempo presupuestado y asignado conforme a
las especificaciones acordadas y propuestas segn el estudio de mercado y sobre todo en el
perfil del emprendimiento, en este caso de prstamos de dinero por prendas de oro,
denominado OROCA$H.
Para el administrador de operaciones del nuevo emprendimiento OROCA$H, la
programacin de un Plan de Negocios implica un reto y los riesgos de la administracin
relacionada con la complejidad de la empresa y el rubro en el que ha de operar, por esta
102
razn en el captulo II de este documento es que se han realizado las respectivas

evaluaciones sobre el potencial de las habilidades del personal con el que este
emprendimiento ha de contar y que se vern en el siguiente captulo.
Los costos excedentes y las demoras innecesarias en un Plan de Negocios en su etapa de

prefactibilidad y puesta en marcha ocurren debido a la programacin y el control
deficientes, por lo tanto la importancia de la administracin de un Plan de Negocios radica
en el manejo eficiente de todos los aspectos relacionados a este bajo la directiva de la
gerente Fabiola Ramos.
El
Plan de Negocios para OROCA$H comenzar con los procesos de Planeacin y
Organizacin que en su forma inicial forman parte de la estructura administrativa, luego se

distinguirn los procesos de ejecucin, direccin y control en la etapa de puesta en marcha.
Por lo tanto se tiene que para este emprendimiento se han cumplido los siguientes pasos:
4.1.1 La Planeacin
Como proceso administrativo del Plan de Negocios la gerente propietaria de OROCA$H
realiz la planeacin y estudios previos a la puesta en marcha, en las que se tiene por
ejemplo la definicin de objetivos empresariales como ser una empresa con Visin, Misin,
Objetivos y Valores, como tambin el diseo de las marcas y nombre comercial de la nueva
empresa. De otra parte se ha realizado el trabajo de cotizaciones de los diferentes activos,
gastos generales y formas de encarar la etapa de organizacin preliminar bajo los principios
de previsin, continuidad, universalidad y coherencia. Es decir, esta ha sido la etapa de
acopio exhaustivo de datos y elementos de juicio para determinar y definir todas las tareas a
realizarse; la planeacin requiri de un diagnstico que establezca la situacin actual del
Plan de Negocios en la mayora de los casos se sustentan con documentos desde la Idea
hasta la Factibilidad en este caso esta parte general se halla en el captulo II y III del
presente documento en el que se muestran los resultados del estudio de mercado y se
explican los elementos de marketing para OROCA$H
103
4.1.2 Asignacin de Recursos

Siguiendo el proceso administrativo para ingresar luego a la etapa de puesta en marcha, la
gerente calcul el volumen de recursos que sern necesarios y se determin una hoja de los
costos y gastos a nivel general. Esta etapa se refleja en la etapa de estimacin del
PROGRAMA DE SERVICIOS calculada en funcin de las estrategias de ser una
EMPRESA SEGUIDORA y de tomar una parte del share de mercado a lo largo de la
vida til del proyecto que son 5 aos sobre las evidencias del estudio de campo de la
poblacin estudiada y su inferencia respectiva para la poblacin total, por otra parte los
clculos econmicos en cuanto a dicho PROGRAMA se ven a detalle en el estudio
econmico y financiero del captulo seis
4.1.3 La Organizacin
Por otra parte el proceso organizativo ha sido diseado para una empresa de tipo familiar y
con bajo empleo de personal y se presenta a detalle en el captulo Cinco de este documento
Organizacin Administrativa y Funcional, explicando a detalle los cargos, relaciones de
dependencia, formacin requerida en etapa ex ant a la implementacin planteando un
organigrama, fijando funciones luego del reparto de tareas, atribuciones y asignacin de
labores por puesto, definiendo los principios de autoridad y responsabilidad con los que la
empresa ha de trabajar operativamente.
4.1.4 La Ejecucin
El proceso de ejecucin corresponder a la parte operativa de la empresa (funcin
dinmica), en la cual se dar cumplimiento a las determinaciones de la planeacin y
organizacin. En general, el hecho de ejecutar un Plan de Negocios para la empresa
OROCA$H significar para la gerente materializar lo planificado mediante las siguientes
actividades algunas de las cuales se tienen adelantadas:
104
a) Reclutamiento, seleccin y contratacin de personal (en este caso: el personal es

reducido y del entorno familiar), tal como se puede ver en el organigrama
b) Desarrollo de actividades de infraestructura y pre puesta en marcha, tal como se explic
en base a cotizaciones, sondeos, bsqueda de aprendizajes y know how para un
negocio en el que el dinero es considerado como el producto mediante los prstamos
c) Desarrollo de actividades de servicios que es propiamente la puesta en marcha del
emprendimiento que implica el paso de los clculos y estimaciones previas y se
inicia precisamente con la apertura de la empresa para brindar sus servicios al
mercado meta , razn por la cual los supuestos iniciales como fueron la generacin
de la idea del proyecto su seleccin con el potencial del proyecto y
fundamentalmente los estudios y diagnsticos y propuestas , pasan a ser ejecutados
conforme a la planificacin la organizacin a todo nivel administrativo y operativo
4.1.5 La Direccin
Formar importante papel de los procesos administrativos enmarcados a los principios de
autoridad establecidos por la gerente para la organizacin, logrando que los objetivos y
metas que fueron determinadas en EL PROGRAMA DE SERVICIOS PARA LOS CINCO
AOS DE VIDA UTIL DEL PROYECTO OROCA$H se cumplan con cierto grado de
exactitud. El proceso de la direccin supone a su vez el principio de la unidad de mando
cuando todos miembros del equipo del trabajo de la empresa, sern los responsables
materiales de llevar dia a dia la ejecucin de lo planificado bajo un principio de direccin
ejecutiva y coordinacin
utilizando debidamente controles tanto financieros como
administrativos. En sntesis, se puede decir que en OROCA$H se tiene:
105
a) Delegacin de autoridad
b) Determinacin del principio de Autoridad.
c) Establecimiento de canales de comunicacin.
d) Supervisin del ejercicio de autoridad
4.1.6 El Control
Finalmente en el proceso administrativo se tendr el control, que corresponda a la parte
operativa cuya caracterstica ms importante ser la de establecer los resultados previstos,
comparando lo ejecutado con lo planificado
tanto en trminos financieros como
programticos en este caso LAS COLOCACIONES DE LOS PRSTAMOS y su

trayectoria en el tiempo.
A su vez, mediante el seguimiento del Plan de Negocios en etapa de implementacin se

pueden y deben ajustar las decisiones que se vayan presentando en la ejecucin,
normalizando las actividades con los criterios programados, todo esto implicar una
adecuada toma de decisiones ajustada al tipo de informacin disponible en tiempo real.
El proceso de Control del Plan de Negocios consiste en determinar lo que se ha hecho y

definir lo que falta por hacer. Este proceso ser gestionado por la Gerente de la Empresa,
con el auxilio de las siguientes tareas:
Preparar y ejecutar Planes de accin.

Dirigir reuniones para identificar y resolver problemas
Elaborar y presentar informes de seguimiento a los socios y a los propietarios de
OROCA$H
106
En suma y en lenguaje de proyectos el documento del Plan de Negocios OROCA$H tiene

las siguientes etapas de la administracin ex ant y ex post del proyecto empresarial:
Identificacin de cada una de las actividades o tareas que se dan a propsito del Plan
de Negocios, en cada uno de los estados de Pre inversin, Inversin y Operacin.
Agrupacin de tareas que se orienten a cubrir una funcin especfica dentro del Plan
de Negocios
(recursos humanos, procedimientos administrativos, mercado,
investigacin y desarrollo, compras, tecnologa, etc.).
Determinacin de los requerimientos de personal para el ejercicio de cada funcin.
Conversin de las funciones en unidades administrativas tangibles, y establecer la

relacin de dependencia, responsabilidad, complementariedad y comunicacin entre
estas.
Sobre la base de los anteriores puntos se dise como ya se dijo un organigrama,

con sus correspondientes manuales de procedimientos, que debern soportar
cualquier anlisis en cuanto a: que todas las funciones estn incluidas en las
unidades administrativas y cargos creados; que cumpla con los objetivos y misin
de la organizacin; que su diseo funcional sea lo suficientemente estable pero
flexible que se pueda adaptar sin complicaciones a las cambiantes circunstancias
propias.
En conclusin, en el estudio de viabilidad se han considerado en su correcta dimensin las

inversiones y costos de operacin que originar la administracin del Plan de Negocios,
tanto en el estado de Inversin como en el de Operacin.
107
4.2
OPERACIONES
DE
CONTEXTO
PARA
IMPLEMENTAR
EL
EMPRENDIMIENTO OROCA$H
El trmino gerencia del Plan de Negocios o administracin del Plan de Negocios, hace
referencia a todas las actividades que se adelantarn en los estados de Preinversin e
Inversin que la empresa ha seguido de forma gradual. La Gerencia o Administracin del
Plan comprende para esta nueva empresa los siguientes aspectos: 1. Se refiere a la etapa de
factibilidad, que tiene como objetivo la entrega del documento de Preinversin. 2. Referido
a la etapa de ejecucin y tiene como misin materializar el Plan de Negocios de la empresa
objeto de estudio en las mejores condiciones posibles, teniendo presente:
Seleccin y diseo de un modelo administrativo adecuado para una empresa MyPE.
Desarrollo de la ingeniera completa (conceptual, bsica y a de detalle de las

operaciones)
La cronologa de cada una de las etapas
Estructuracin
negociacin
de
planes
de
financiacin
(negociaciones,
implementacin, operacin y cierre), en este caso para el apalancamiento financiero
Definicin de procedimientos para la estructuracin de contratos
Definicin de procedimientos y operaciones para el plan de adquisiciones (plan,

cotizacin, contratacin, activacin y control).
Estructuracin de un modelo de informacin que permita el seguimiento, control y

revisin del proyecto.
Identificacin de riesgos y tratamiento de los mismos (amenazas)
108
Adicionalmente en el caso de este documento se proponen las siguientes acciones

adicionales:
Realizacin de trabajos de refaccin o adecuacin de la infraestructura para una

empresa de prstamos prendarios
Montaje de mostradores, balanzas, materiales de trabajo, computadoras, muebles y

enseres y toda dotacin necesaria como equipos, cidos de prueba, piedras de toque,
etc
Puesta en marcha (plan operativo segn el PROGRAMA DE SERVICIOS)
4.3 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

4.3.1 Planificacin de la Funcin Tcnica
Este proceso antecede a la generacin del servicio y deber considerar varias etapas como
las siguientes:
Ingeniera del servicio: Est referido a disear el servicio de acuerdo a las caractersticas,
necesidades y gusto de los clientes.
Precisar los Procesos Tcnicos: Est referido al conjunto de actividades secuenciales o
simultneas que permitirn transformar mediante procesos los insumos, medios personales
y materiales en servicios o colocaciones de prstamos.
Planificar materiales y servicios: Se refiere a la disponibilidad en tiempo y lugar de:
equipos, muebles y enseres, suministros, herramientas, recursos humanos, material de
apoyo, etc.
109
Distribucin de la Infraestructura: Corresponder al emplazamiento apropiado de los

puestos de trabajo.
Materiales y Servicios: Comprender a todas las actividades de adquisicin y distribucin

de materiales y suministros en funcin del flujo de los prstamos
Deposito en Caja Fuerte: Comprende la conservacin y cuidado de las prendas recibidas
por la empresa con el uso de registros e inventarios peridicos.
4.3.2Funcin Financiera
Las principales tareas de la funcin financiera se pueden definir mediante los siguientes
puntos:
1. Se elaborar y proyectar el presupuesto y los Flujo de Fondos.
2. Se establecern Polticas para el manejo de los Activos.
3. Se establecer la Contabilidad Financiera y Administrativa.
4. Se definir y planear la estructura de Financiamiento.
5. Se determinar la proporcin entre recursos propios y crdito.
6. Se garantizar que los Estados Financieros se elaboren oportunamente y sean

confiables para la toma de decisiones.
110
7. Se estimar la cantidad de colocaciones de acuerdo a la ESTRATEGIA DE

EMPRESA SEGUIDORA
8. Se prevern los fondos de capital de giro
4.3.3 Funcin de Recursos Humanos

Los recursos humanos ser el conjunto de personas que harn que el Plan de Negocios
OROCA$H logre ponerse en etapa de implementacin. El proceso de gerenciamiento de los
recursos humanos que se propone se puede resumir en los siguientes puntos.
1. Se planificarn los Recursos Humanos, definiendo perfiles,
roles, responsabilidades al tratarse de una empresa familiar
2. Se formar el equipo de trabajo, mejorando el desempeo del
empleado en su cargo. Este proceso incluir la capacitacin,
el adiestramiento y recompensas.
3. Se definirn los cargos, mediante el inventario
de las
funciones y tareas propias a fin de buscar la coordinacin y

armona entre las diferentes funciones, con el fin de
garantizar el cumplimiento de los objetivos.
4.3.4 Funcin de Mercadeo

Al ser el presente documento relacionado a una profesin comercial ntegramente, esta
funcin incluye la planificacin comercial tanto a nivel de diagnstico con herramientas
como FODA y de Rivalidad Ampliada, lo mismo el estudio de mercado cuantitativo
mediante boletas de encuestas y estudios complementarios cualitativos. Por este motivo las
111
funciones de aplicacin mercadolgica sern obligatorias de seguir conforme al marketing

de servicios pero partiendo de un plan y polticas comerciales que denoten una integracin
con proveedores y clientes en buenas condiciones negociadas
4.4 OPERACIONES Y ADMINISTRACIN PARA EL EMPRENDIMIENTO

OROCA$H
Estas reas se mencionan a continuacin: 1. Administrar el alcance del Plan de Negocios. 2.
Administrar los tiempos del Plan de Negocios. 3. Administrar los costos del Plan de
Negocios. 4.
Administrar los riesgos del Plan de Negocios. 5. Administrar las
comunicaciones. 6. Administrar los Recursos Humanos 7. Administrar el logro de los

objetivos del Plan de Negocios.
Durante la definicin del alcance del Plan de Negocios OROCA$H se deber establecer
que la funcin principal ser definir, entre otras cosas, qu trabajo se har y qu trabajo no
se har durante la ejecucin del Plan. El desglose del trabajo es una herramienta
fundamental para definir las actividades que se realizaran durante el Plan de Negocios,
como tambin la estructura para administrar el trabajo que se realizar en el horizonte de
vida del proyecto. El desglose del trabajo establece las siguientes actividades y acciones:
4.4.1 Infraestructura
a) Identificacin de un local adecuado para la Empresa

b) Negociacin del contrato
i.
Acuerdo del precio
ii. Firma de contrato
112
c) Entrega de la infraestructura
d) Acondicionamiento de la infraestructura
i.
Divisiones en Interiores
ii. Instalacin de cmara

iii. Instalacin de bveda
iv. Instalacin de mostrador de atencin
v. Pintado
4.4.2 Adquisicin de equipos

i.
Computadoras
ii. Caja Fuerte

iii. Cmara de Seguridad y cintas
iv. Ventilador
v.
TV.
vi. DVD
vii. Equipo Telefnico
113
4.4.3 Adquisicin de muebles y enseres
i.
Escritorios
ii.
Sillones
iii. Sillas
iv. Gaveteros
v.
Librero
4.4.4 Contratacin de proveedores

i.
Identificar canales de promocin de la Empresa respecto a su nicho de

mercado
ii.
Contratacin de proveedores de medios publicitarios
iii.
Diseo de pgina web
iv.
Alquiler de hosting
v.
Proveedores de servicios bsicos
114
CAPITULO V
MODELO DE ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA Y
OPERACIONES PARA EL EMPRENDIMIENTO OROCASH
5.1 ANTECEDENTES
La Administracin del emprendimiento OROCA$H, englobar un proceso completo que
proporciona una estructura de cuatro funciones esenciales a nivel de la gestin del proyecto
en marcha, estos son:
Planificacin: Es el proceso que permitir crear las condiciones de un

plan coordinado en beneficio de la nueva empresa. (Se refiere a este
documento como plan de negocios)
Organizacin: Es el proceso que permitir establecer una estructura
operacional y de funciones donde especifique las jerarquas y
relacin de trabajo entre los empleados como una entidad con bases
coherentes.
Direccin: Es el proceso que ha de permitir influir en el actuar de las
personas hacia el logro de los objetivos, en base a la experiencia
mayor o menor de la gerente que se utilizar con la finalidad de
reducir los costos de la curva de aprendizaje para desarrollar la su
propia empresa segn las estimaciones previstas.
Control: Ser el proceso que permitir evaluar el rendimiento
relacionado con el logro de los objetivos por tcnicas administrativas.
115
Estas funciones que son comunes a cualquier tipo y tamao de empresa, han sido tomadas
para los emprendimientos de actividad comercial como algo importante ya que sin estos
procesos administrativos el riesgo de los resultados de la misma gestin gerencial podr ser
mayor ms aun tratndose de dinero como capital de trabajo que resultado siendo el
producto que la empresa tiene para ofrecer.
La empresa inicialmente operar bajo carcter de empresa unipersonal, registrada en

fundempresa de propiedad nica de la Srta. Fabiola Ramos Pinto, siendo representante de la
misma la citada emprendedora.
Volviendo al tema organizacional, la forma de organizacin operativa de OROCA$H es la

manera en que los recursos fsicos, humanos y financieros sern empleados para el logro
de los objetivos de esta nueva empresa y que son concordantes con la misin y la visin
presentadas en el captulo dos de este documento. Empero, en una empresa pequea y ms
an de tipo familiar su estructura debe ser sencilla, lo que no debe confundirse con
simplona; debe ser verstil o adaptable a las circunstancias del entorno, lo que no es
sinnimo de posible improvisacin y debe ser dirigida o lo que es equivalente a ser
direccionada o gestionada por su propietaria bajo una capacidad administrativa y de gestin
generadora de decisiones, lo que significa que la empresa debe producir informacin de
forma permanente para tomar decisiones lo ms acertadas posibles y finalmente debe
utilizar los medios tcnicos o tecnolgicos necesarios para ser competitiva frente a otras
empresas ms antiguas y ms grandes aportando a que sea funcional este emprendimiento.
Esta idea se basa en 4 pilares sealados en la siguiente figura, que son la Innovacin, el
benchmarking, la cultura empresarial y la organizacin flexible, tal cual se puede ver en el
siguiente esquema de operaciones y condiciones iniciales:
116
Figura N 28
Necesidades de la empresa OROCA$H a nivel organizacional y estratgico para su

gestin gerencial
COMPETITIVIDAD
CULTURA EMPRESARIAL
Innovacin y mejora continua.
Estndar de servicios.
NECESIDADES
BENCHMARKING
ORGANIZACIN
FLEXIBLE
Estrategias basadas en
la experiencia
Practicidad operativa
de
Finalmente OROCA$H necesita un perodo de adaptacin al mercado y sobretodo la

adaptacin de su propietaria a su nueva responsabilidad ante su nueva empresa. Para esto la
organizacin es planteada como flexible sin que esto signifique arbitrariedad o
permisividad, tal como ya se mencion.
La empresa precisa de generar en el administrador-empresario una cultura empresarial

dentro de su mercado a travs de la propia experiencia como la de las empresas
competidoras mediante el benchmarking conducente a un desarrollo cualitativo ms que a
un crecimiento cuantitativo. Finalmente la innovacin fruto de la misma experiencia de la
117
Empresa en el mercado permitir identificar oportunidades de negocios en el mismo

segmento u otros con el devenir del cumplimiento de metas y etapas ya en el momento de
la puesta en marcha.
5.2 ORGANIZACIN FUNCIONAL

En este subttulo, se van a desarrollar todos los aspectos de organizacin administrativa y
operativa relacionados al proceso de concesin de prstamos de dinero y los
procedimientos especficos, tales como la atencin del personal, horas de trabajo, uso de
uniformes, mtodos de organizacin, procesos especficos como la tasacin y la evaluacin
de las joyas de oro desde la recepcin de las mismas de manos del cliente hasta la
concesin del prstamo, por tanto el captulo presenta inicialmente el organigrama sugerido
para la empresa considerando que se trata de una empresa que ha optado emplear la
estrategia de ser seguidora y no retadora frontal de las dos empresas principales ya
existentes en el mercado y que se ha propuesto desarrollar una cobertura a un 10% de la
demanda efectiva establecida por el estudio de mercado del captulo tres a lo largo del ciclo
de vida til del emprendimiento como proyecto empresarial y bajo el supuesto que se puede
considerar moderado el escenario de trabajo, tal como se mostrarn en el siguiente captulo
del trabajo final de grado las cifras y estimaciones al momento de fundamentar las
colocaciones que permitirn el ingreso proyectado para los clculos econmicos.
Por este motivo y siendo la intencin que el emprendimiento sea sobre todo prctico es que
se presenta el siguiente organigrama:
118
Figura N 29
Organigrama para la empresa OROCA$H
Como se puede ver las operaciones de la empresa se basarn en los siguientes cargos y sus
respectivas funciones que significan inputs o entradas como factores de talento humano:
Una gerente propietaria

Un encargado de atencin al cliente
Un cajero pagador
Un custodio de bveda
119
Una persona en limpieza

Un contador general
Un guardia
Los das y horarios de atencin para la clientela de OROCA$H sern:
Lunes a viernes: 8:30 a 12:30 y 14:30 a 18:00

6:30pm
5.3 MANUAL DE FUNCIONES Y OPERACIONES
Para este organigrama se tiene previsto el siguiente manual de funciones para cada cargo
mismas que son enunciadas de forma explcita ms no limitativa, se coloca tambin los
requisitos, la relacin de dependencia y las funciones generales
5.3.1 Gerente propietario

Depende de:
Nadie
Depende de l:
Cajero Pagador
Encargado de atencin al cliente
Custodio de bveda
120
Encargada de Limpieza
Guardia de Seguridad
Requisitos Especficos
Formacin en Ingeniera comercial y ramas empresariales
Funciones general
Gestionar el negocio mediante el uso de las herramientas de uso empresarial conforme
al plan estratgico de la empresa
Cumplir y hacer cumplir las polticas, procedimientos, normas, reglamentos y cuanto
documento de trabajo para la empresa se haya aprobado y tenga fuerza legal para s
mismo como para sus empleados
Velar por el cumplimiento de las metas establecidas de acuerdo al plan estratgico
conforme a la Misin y Visin del negocio
Efectuar la celebracin de contratos a nombre de la empresa, como contraer
obligaciones legales, laborales, financieras, de mercado y de administracin de personal
en calidad de representante legal de la misma
Controlar de forma directa las operaciones diarias de la empresa OROCA$H en funcin
del trabajo y responsabilidades de los empleados a su cargo
Solucionar y negociar con clientes de forma directa en situaciones especiales que
podran presentarse y fueran ajenas al alcance de decisin de sus dependientes
121
Presentar con la ayuda del contador los Estados Financieros con fines crediticios e
impositivos de la empresa ante otras entidades
Revisar y ser asesorado para tomar decisiones sobre aspectos financieros en especial
Encargar estudios de mercado para que la empresa conozca ms y mejor de sus clientes,
competidores y oportunidades que podran haber
Mantenerse actualizado en materia comercial sobre amenazas u oportunidades desde un
mbito sectorial, legal, poltico y social
Establecer acuerdos con potenciales inversores de capital para crecimiento de la
empresa
Desarrollar metodologas propias de evaluacin financiera de la empresa que reflejen la
liquidez y la rentabilidad
Llevar el registro semanal de todas las transacciones efectuadas en libro diario de
prstamos
Efectuar revisiones peridicas a los ingresos logrados por concepto de prstamos,
montos prestados, nmero de colocaciones mensuales, nmero de clientes por tipo y su
evolucin mensual o mora
Analizar los principales procesos de manejo de recursos financieros orientados a hacer
eficiente el funcionamiento de OROCA$H, en tareas como: Planificacin de
Inversiones, Apalancamiento, Endeudamiento, Control y Compra de Activos, Flujos de
Caja, proyeccin de Estados de Prdidas y Ganancias, as como la organizacin de sus
sistemas contables y pago de tributos de acuerdo a ley
122
Atender de forma personal a cuanta persona se acerque a la oficina para buscar

orientacin o solicitar informacin general
Previa consulta y negociacin aceptar o rechazar propuestas de clientes para el pago de
la deuda, el almacenaje de los objetos a ser prendados, el pago de comisiones, el pago
de intereses atrasados, etc.
Llevar un control de uso de efectivo en gastos administrativos, de uso de recursos en
mercadeo y publicidad y de todo gasto que emerja de las necesidades de la empresa
Evaluar el desarrollo comercial de la empresa peridicamente
Efectuar evaluaciones a los siguientes aspectos del mix de mercadeo: Merchandising,
Publicidad, Atencin al cliente, Ventas y Promociones
Disponer el clculo y el uso de recursos necesarios para llevar adelante estudios

complementarios para la gestin comercial
5.3.2 Contador general

Depende de:
Gerente propietario (relacin en staff)

Dependen de l:
Nadie
123
Formacin completa de la profesin en Contabilidad y Finanzas (contador general con

ttulo en provisin nacional e inscripcin al colegio respectivo) o auditor o Contador
Pblico Certificado con firma profesional.
Estar acreditado al ejercicio de la profesin en las entidades que regulan el ejercicio

profesional con una antigedad mnima de 5 aos.
Conocer y estar actualizado de los sistemas Newton y Galileo y el uso del portal del
SIN
Funciones general
Elaborar y llevar los libros contables de la empresa
Elaborar los informes econmicos mensualmente para presentar al gerente
propietario
Elaborar y Presentar ante el SIN las declaraciones de impuesto mensualmente

Elaborar el Balance General y principales estados financieros
Representar a la empresa en caso de ser necesario ante entidades de fiscalizacin
y otras del Estado
124
5.3.3 Encargado de recepcin y atencin al cliente

Depende de:
Gerente propietario
Depende de l:
Nadie
Formacin en Ingeniera comercial y ramas empresariales y financieras
Experiencia en trabajos similares de 3 aos en instituciones del ramo
Edad mnima de 25 aos
Conocimientos generales sobre el trabajo de joyera y oro
Funciones general
Recibir por orden de llegada a los clientes a fin de brindar informacin general sobre
los prstamos y los aspectos relacionados con la concesin de los mismos
Permanecer en la oficina durante el horario de trabajo todos los das
Recibir toda la documentacin para verificar la autenticidad del titular de la operacin o
como corresponda de acuerdo a las formas de verificacin de las joyas del cliente.
Efectuar las operaciones de recepcin de las prendas, evaluarlas conforme los
procedimientos tcnicos sobre la calidad del oro y su volumen
125
Verificar su calidad y cerrar el acuerdo segn contrato, derivando al Cajero Pagador una
vez contado con su V B, para el desembolso del monto a ser otorgado y las
condiciones adicionales del prstamo
Efectuar negociaciones con los clientes efectivos o potenciales para a) cerrar un
contrato b) (re) negociar las condiciones generales del prstamo antes del cierre del
acuerdo o en el perodo en el que ya se haya producido el desembolso del efectivo o en
cualquier caso en los que se presente una situacin que amerite tomar decisiones y
hacerlas conocer al gerente propietario en su defecto.
Ser responsable por la adecuada prestacin de servicios, contactando al cliente efectivo,
explicndole el tipo de documento a ser suscrito, el tiempo de duracin del mismo, los
mecanismos de recuperacin de la prenda, asegurando la confidencialidad de la misma,
y los alcances y limitaciones de la empresa frente al cliente segn los contratos y el
tenor de sus contenidos.
Debe revisar y clasificar las joyas presentadas como garanta de la siguiente forma:
1.- Verificar la autenticidad de las mismas utilizando medios como la prueba del acidosis
2.- Verificar la procedencia y el kilate de las joyas para realizar la clasificacin de las joyas:
Oro Italiano: Tiene 3 tonalidades la misma que se puede observar al realizar la aleacin con
el cido. El rojo tiene ms cobre, el amarillo tiene plata y el blanco tiene plata o paladio,
clasificando el Oro Italiano con que lleve un sello de 750 que significa 18 kilates = 75.5%
de Oro Puro.
Cuando existan joyas unidas de diferentes procedencias y/o kilates se deber clasificar la
joya en la procedencia y/o kilate de mayor peso, considerando lo siguiente. EJ: 1 Si se
presenta una manilla de oro nacional con un pendiente de oro Italiano con peso bruto total
126
de 40 gramos; si la manilla pesa 35 gr. y el pendiente 5 gr., el mismo debe ser clasificado
como oro nacional.
Ej: 2 Si se presenta una manilla de oro italiano con un pendiente de oro nacional con peso
bruto total de 40 gramos; si la manilla pesa 5 gr. y el pendiente 35 gr. el mismo debe ser
clasificado como oro italiano, pero en este caso se debe realizar el descuento por el peso
neto del oro nacional, considerando la diferencia que existe en cuanto a la cotizacin del
oro italiano con el nacional
Para la verificacin se debe clasificar el oro en funcin de que si la prenda como
viene es nueva o usada.
Nueva: Para joyas Italianas de vitrina o con brillantes, zafiros, etc. y para oro de 22
o 24 kilates.
Usada: Solo para joyas Italianas como su nombre lo indica y chafa (joyas nacionales
ya sean nuevas o usadas).
Contar con un sistema donde se pueda registrar el peso bruto (que implica el peso total
incluidas las piedras), neto (es el peso que queda luego de todas las deducciones que se
hayan realizado al momento de la clasificacin) y el detalle de las garantas que se
dejaran como prenda.
Realizar la clasificacin y el peso de las joyas
Informar al cliente el monto de crdito al que puede acceder, si el mismo est de
acuerdo se debe continuar con el proceso caso contrario se debe realizar la devolucin
de las joyas al cliente.
Pesar en la balanza electrnica el volumen de las joyas.
127
Imprimir de ser conforme todo el procedimiento, los ejemplares 1 original y 2 copias

del detalle de joyas presentadas como garanta.
Solicitar la firma del cliente en el contrato con su consentimiento entero.
Incluir una de las copias del detalle de joyas presentadas dentro una bolsa plstica junto
a las joyas o prendas de oro, colocando un nmero de garanta que registra el detalle de
las joyas.
Cerrar la bolsa que contiene las joyas con el detalle con la maquina selladora y
resguardada hasta realizar la entrega al encargado de negocios para su custodia en
bveda.
Se debe entregar al cliente una copia del detalle de las joyas dejadas como garanta,
para su constancia. junto a la orden de desembolso para que pase por cajas en funcin a
la cotizacin.
Coordinar con el Cajero Pagador el despacho del prstamo para su desembolso
Se encargar de pedir al custodio de bveda la joya a ser devuelta mediante copia del
pago conforme y recepcin de la bolsa conteniendo la prenda
5.3.4 Cajero pagador

Depende de:
Gerente propietario
Depende de l:
128
Nadie
Formacin en Ingeniera comercial y ramas empresariales y financieras
Experiencia en trabajos similares de 3 aos en entidades financieras como cajero
Funciones general
Recibir la copia del formulario de conformidad del encargado de atencin al cliente
para el desembolso del monto a ser prestado
Registrar los datos generales de la transaccin
Recibir del gerente propietario dinero en efectivo de forma diaria para la colocacin
de los prstamos con los clientes
Elaborar un arqueo diario de las operaciones
Presentar un cierre diario de caja
5.3.5 Custodio y encargado de bveda

Depende de
Gerente propietario
Depende de l:
Nadie
129
Formacin profesional o tcnica
Experiencia en trabajos similares de 2 aos
Capacidad de trabajo en equipo y condiciones fsicas aptas
Funciones general
Recepcionar las joyas prendadas del encargado de atencin al cliente para
ponerlas en resguardo en bveda.
Coordinar con los funcionarios de ETV el traslado de las joyas de la bveda a la
empresa y su retorno
Firmar y cotejar los registros con el Encargado de Atencin al cliente
Devolver las JOYAS AL CLIENTE considerando que jurdicamente existen 5
formas de proceder con la devolucin de joyas o prendas de oro:
Titular: La devolucin se realiza directamente al titular de la operacin o
transaccin
Apoderado Contrato: La devolucin se realiza a la persona designada como
apoderado designado por el titular de la operacin en el contrato de prstamo.
Apoderado: La devolucin se realiza a la persona designada por el titular de la
operacin a travs de un testimonio poder.
130
Herederos: La devolucin se realiza a favor de las personas designadas como

herederos del titular de la operacin, como consecuencia de una declaracin de
herederos.
Revisar el comprobante de pago o cancelacin total del crdito.
Registrar la operacin en el libro de registro de garantas la que ha de ser
retirada por el cliente
Realizar la entrega de joyas al cliente, verificando junto al cliente el peso y el
detalle de las mismas
Hacer firmar conformidad al cliente el comprobante de entrega de devolucin de
joyas en conformidad en el respectivo formulario
Contar con un registro de cuadre de movimiento diario tanto de ingreso de joyas
o prendas de oro as como del archivo de toda la documentacin relacionada a la
cancelacin del crdito, para realizar a fin del da el cuadre de movimiento
diario. Este cuadre de movimiento debe ser firmado por el Encargado de
atencin al cliente as como el Cajero pagador.
5.3.6 Encargada de limpieza

Depende de:
Gerente propietario
Depende de l:
Nadie
131
Formacin como bachiller como mnima
Capacidad de trabajo y condiciones fsicas aptas
Funciones general
Ayudar al gerente a abrir y cerrar la oficina en el horario establecido para atender al
pblico
Mantener limpios los ambientes de la oficina de atencin al cliente
Utilizar adecuadamente los recursos materiales y de limpieza entregados a su persona
para su trabajo.
Apoyar las tareas administrativas circunstanciales a requerimiento del gerente
5.3.7 Guardia de seguridad

Depende de:
Gerente propietario
132
Depende de l:
Nadie
Venir por contrato de una empresa de seguridad legalmente establecida
Capacidad de trabajo en equipo y condiciones fsicas aptas
Antecedentes personales y policiales verificables
Funciones general
Velar por la seguridad de los ambientes, estantes y bienes muebles de la empresa
adems de los espacios aledaos al recinto
Mostrar capacidad de asistencia a los empleados de la empresa en cualquier
momento
Organizar el orden de atencin en caso necesario
Hacer cumplir el orden de llegada de clientes
Verificar la identidad de las personas que ingresan al establecimiento
133
5.4 PRINCIPALES MEDIOS E IMPLEMENTOS DE TRABAJO

Para que la empresa nueva pueda operar de forma cotidiana se hacen necesarios varios
elementos, que sern desarrollados a detalle segn la expectativa del flujo de clientes que se
ha calculado en el estudio de mercado y que se ver reflejado en el estudio econmico del
mismo.
5.4.1 Mobiliario
4.4.1.1 Mesn cajero: Los Mesones que se utilizarn sern cmodos y con un tamao ideal
de espacio para cada uno de funcionario (Mesn con vidrio de seguridad). Las mesas harn
juego con las sillas de espera de los clientes acuerdo a su apariencia y estilo. De acuerdo al
anexo seis: disposicin de ambiente el uso del espacio y el nmero total de Mesones que
potencialmente podran ser ocupadas (110*110 = 40mtr. espacios en total).
5.4.1.2 Sillas
Este es un elemento muy importante y clave para el cliente. Muchas veces es preferible
que la silla sea ms cmoda que bonita, porque una silla incomoda puede llegar a hacer
insoportable la espera de un turno, en este caso las cotizaciones que se han hecho para la
empresa son las de un solo mueble o tndem de tres sillas en uno, al uso de las entidades
financieras.
5.4.1.3 Material e indumentaria de trabajo

Dentro el material e indumentaria de higiene se contara con los siguientes fuera del
uniforme formal de trabajo para los tres cargos dependientes del gerente propietario.
134
5.4.1.4 Material de oficina

Como toda empresa comercial en el mbito de los servicios se precisa de insumos de
oficina como papelera, material de trabajo como computadoras, impresoras, conexiones de
internet y sobre todo lo necesario para que exista un orden y proceso de trabajo basado en
mtodos.
Sin embargo en los aspectos tcnicos del trabajo de las operaciones en el nuevo
emprendimiento se tienen los siguientes utensilios para medir realizar las tasaciones que
son la parte ms importante para entender el funcionamiento previo y rutinario para la
concesin de prstamos:
Limas pequeas
cido ntrico
Balanza de precisin
Barbijos
Guantes
En la siguiente figura se ve una simulacin del inicio del procedimiento que es corto para el
prstamo de dinero por las prendas de oro:
135
Figura N 30
Prenda de oro para el empeo
Fuente: Fotografa propia
En esta figura lo nico que hace el potencial cliente es llevar su joya de oro, decirle al
encargado de atencin al cliente que desea empear, para lo cual se siguen los siguiente
pasos que explican el mtodo de trabajo de la empresa OROCA$H, tal como sucede en
Otras empresas similares. Una vez que esto ocurre el primer paso es la determinacin de la
calidad de la prenda, es decir si la misma es de oro o no.
5.4.1.5 cidos para identificar las joyas preciosas

Segn lo investigado en este trabajo final de grado el cido Ntrico es un cido fuerte,
corrosivo y de vapores sofocantes; su forma comn en la naturaleza corresponde a sales del
tipo (X(NO3)n) y no a su forma cida debido a la alta reactividad que exhibe frente a
muchas sustancias. Es un lquido incoloro o amarillento pero puede llegar a tomar
coloraciones rojizas si contiene suficiente cantidad de Dixido de Nitrgeno disuelto. Posee
un olor irritante muy fuerte en concentraciones altas. Es completamente soluble .En el agua
formando un azetropo a 69,2% de contenido de cido. El cido Ntrico se descompone
por el calentamiento formando agua, oxgeno y Dixido de Nitrgeno; este comportamiento
136
hace difcil la determinacin de muchas de sus propiedades a temperaturas arriba de los 50

C. Se descompone tambin en presencia de alcoholes y posee otras caractersticas que no
viene al caso enumerar a detalle.
Para la empresa y su giro de actividad se precisa de la determinacin de quilates con un

botiqun de prueba que contiene cido ntrico, agua regia y probetas de quilate conocida, de
acuerdo al siguiente detalle para la comprobacin de metales preciosos:
ORO BAJO: ampolla 18K (tapn rojo)

ORO BAJO: ampolla 10K (tapn amarillo)
ORO BAJO: ampolla 14K (tapn verde)
ORO PURO: ampolla 22-24K (tapn Azul)
Y una piedra de toque o de pizarra o de cermica.
Figura N 31
cidos para identificar las joyas preciosas
Fuente: Fotografa propia
Comentario [d26]: Cambiar referencia
137
5.4.1.6 Limas
Las limas que sirven para raspar la prenda y verificar si es o no de oro y luego el tipo de
oro que es, son otro importante herramienta de trabajo para el nuevo emprendimiento, ya
que el primer paso es comprobar que realmente las joyas son de oro. Esta comprobacin no
se puede realizar con la vista. En ocasiones, se puede pensar que es oro una pieza con un
chapado o bao de oro. De hecho, si al limar aparece un tono verduzco se trata de una pieza
chapada en oro. Para ello, con la ayuda de una lima de hierro se procede a realizar una
muesca en la pieza.
Figura N 32
Kit de limas para joyera
Fuente: fotografa de internet
Comentario [d27]: dato
138
Figura N 33
Limado de la prenda
Fuente: fotografa de internet
El cido ntrico aplicado en el rayn que se hizo en la joya no produce ningn color es
probable que sea oro real. Si se ve verde, es probable que sea una base de metal o una pieza
chapada en oro. Si lo que se es una sustancia lechosa, puede que sea una pieza de oro sobre
plata de ley, segn lo que se puede ver en el siguiente grfico en el que se ve el uso del
cido en la pieza raspada:
139
Figura N 34
Haciendo la prueba con el cido ntrico
Fuente: Fotografa de internet
Una vez que se sabe que la pieza es oro, el responsable en este caso el Encargado de
Atencin al Cliente, debe determinar con qu tipo de oro se fabric la joya (de 24 kilates,
de 18 kilates o de 14 kilates). Con este fin, vierte sobre la muesca unas gotas de agua regia.
El agua regia es una solucin altamente corrosiva, formada por la mezcla de cido ntrico
concentrado y cido clorhdrico concentrado. Hay distintas concentraciones o mezclas de
agua regia para los diferentes tipos de oro. Cuando se vierte agua regia para oro de 18
kilates en la muesca, sta no se mancha, mantiene su color. Por tanto, la joya es de oro de
18 kilates. Si no es de 18 kilates, la muesca toma un color negro, lo que indica que es un
oro de menos kilates. A continuacin, se procede a comprobar con agua regia de 14 kilates.
Comentario [d28]: verificar
140
5.4.1.7 Balanza
Como se puede ver en la figura, el emprendimiento utilizar la balanza que se ve en la
figura siguiente:
Figura N 35
Balanza elctrica
Fuente: Balanzas Electrnicas Systel Cuora 30 Kg Imprime Etiquet
En el mercado existe una amplia variedad de balanzas, la misma que est en funcin al
peso, caractersticas y modelos. Para la empresa de prstamos prendarios OROCA$H
sta es la balanza ideal que ayudara a realizar el respectivo pesaje las joyas de oro que se
necesiten para la tasacin.
Es una balanza que cuenta con las siguientes caractersticas:
141
BALANZA DE 30 Kg (Imprime Etiquetas)

Marca
Modelo
Industria
Systel
Cuora
Buenos Aires
Figura N 36
Pesaje de prendas de oro
Finalmente si el proceso es satisfactorio, se realiza el contrato y termina con el embolsado

de la prenda tal como se puede ver en la figura, misma que deber ser depositada en la
bveda de seguridad de la empresa hasta su traslado con otras a la empresa ETV.
142
Figura N 38
Empaque o embolse de la prenda
Para evitar que se rayen no se deben guardar las joyas en un mismo estuche u en otros.
Finalmente y siguiendo un orden preestablecido se firma un contrato a la par en el que se
establece el tipo de condiciones del prstamo
143
Figura N 39
Contrato con el cliente
Fuente: imagen de internet
El contrato de prstamo prendario funciona como un contrato de adhesin mediante el cual

la empresa de prstamos y la persona que solicita el prstamo se sujetan a derechos y
obligaciones.
Para recuperar la prenda el cliente debe llevar a cabo el pago pactado en la boleta de
empeo, que incluye el prstamo ms los intereses generados y lo correspondiente a los
gastos de almacenaje y seguro. Es necesario realizar este trmite en das hbiles antes de la
fecha lmite marcada en la boleta de empeo y as evitar que la prenda sea comercializada.
Comentario [d29]: dato
144
CAPITULO VI
ESTUDIO ECONMICO Y FINANCIERO DEL EMPRENDIMIENTO OROCA$H
6.1ANTECEDENTES GENERALES
De acuerdo al estudio de mercado y segn la demanda efectiva existente en el mismo, para
poder ingresar con un emprendimiento como el presente, se tiene los siguientes supuestos
generales:
Al haber realizado el estudio de mercado de tipo cuantitativo mediante encuestas a

una muestra de la poblacin de ambos gneros en el Cercado, considerando la edad
de entre 20 a 60 aos como rango entre la edad mnima y la mayor edad posible de
personas de ambos gneros que aleatoriamente fueron seleccionadas se ha de
establecer cuantas de ellas s podran ser clientes potenciales del nuevo
emprendimiento
Para obtener la muestra de una poblacin representativa se tom en cuenta que de
una poblacin basada en datos del INE al censo poblacional de la ciudad capital al
ao 2001 como ao base de clculo, y al no disponerse de datos ni en el ltimo
censo del 2012 sobre el rango etaro mencionado ya que solo hay registros a nivel
departamental; se ha establecido como N a la poblacin entre los 20 y 60 aos que
se halla en dicho censo 2001, aadiendo para calcular la poblacin total a julio de
2013, una tasa de crecimiento poblacional vegetativo de un 10% anual sobre el ao
base 2001 y para los siguiente aos, con base movible de uno a otro, vale decir que
la suma del 10% del primer ao se aade al segundo y sucesivamente de modo tal
que a julio de 2013, poca de esta gestin en la que se hizo el estudio mercado, se
tenan en el Cercado 741.948 personas de ambos sexos que correspondan a esa
proyeccin de mercado meta en el tiempo
145
Por tanto para definir la poblacin meta de clientes potenciales de la empresa, se

toma la siguiente regla de tres que permite conocer de la muestra la poblacin la que
sera la demanda potencial. Se debe recordar que la estimacin de la muestra ha
seguido ya una explicacin en el captulo del estudio de mercado y a partir de este
dato y de las respuestas obtenidas en el estudio se tiene que:
n
384
741.948
180 respuestas afirmativas

-
De cuya regla de tres para obtener la demanda mencionada, se tiene finalmente una
poblacin potencial de 347.788 personas
Se ha podido establecer la importancia de las 180 personas de las 384 encuestadas
que si recurren o han recurrido a empresas de prstamos prendarios de joyas de
oro, es decir su respuesta de SI es muy importante para dimensionar la demanda
oculta en funcin de la oferta existente y finalmente establecer el tamao de
instalacin y las estrategias.
Se ha estimado en cubrir la demanda de personas clientes potenciales en un 5% de
la poblacin total que ha respondido afirmativamente a la pregunta de ser o haber
sido usuario de estos prstamos prendarios. Esta cobertura se ha de realizar cada ao
segn un crecimiento que se ha estimado de un 1% por ao respecto del ao anterior
para la poblacin segmentada a lo largo del ciclo de vida del emprendimiento como
proyecto empresarial, vale decir que hasta el quinto ao se ha de cubrir dicha
demanda, mediante una estrategia de ser una empresa seguidora, por tanto la idea
del emprendimiento es copar solamente ese 5% de acuerdo al flujo de clientes que
en nmero representan dichos porcentajes por ao, de acuerdo a detalle que se
muestra en el cuadro de proyeccin.
146
Asimismo y tomando en cuenta que la poltica empresarial es ser una empresa

SEGUIDORA, por una parte y por otra que se desea copar un 5% de la demanda
efectiva demostrada con el estudio de mercado se tiene la estimacin siguiente para
el primer ao de operaciones de la empresa considerando que: De un total de
741.948 personas de una poblacin total como N un 46% de la muestra representa
un total de 347.788 personas que sera el nmero potenciales usuarios antiguos o
potenciales demandantes de prstamos por prendas de oro que estn en la poblacin
total del Cercado que: Para los cinco aos de comercializacin y gestin de la
empresa OROCA$H, se procedi a realizar clculos, para la poblacin efectiva a ser
lograda durante cada gestin de los cinco aos.
Primer ao
Para el primer ao se consider, comercializar en el mercado con quince clientes por da,
como se mencion anteriormente que requieran un prstamo con garanta de joyas de oro.
Se calcul dicho nmero y se multiplic por 288 das y dio como resultado 5400 clientes
ao.
5.400 clientes ao / 12 meses =450 mes /30 =15 clientes da promedio

Segundo ao
Para el segundo ao se incrementaron 5 clientes ms, que seran un total de 20 que se
multiplic por 288 das y dio como resultado 7200 clientes ao.
7.200 clientes ao / 12 meses =600 mes /30 =20 clientes da promedio
147
Tercer ao
Se ha considerado un incremento de las operaciones en 10, haciendo un total de 30 en
promedio de clientes (da), que sera un total de treinta que vendran a realizar un prstamo
y se multiplic por 288 das y dio como resultado 10.800 clientes ao.
10800 clientes ao / 12 meses =900 mes /30 =30 clientes da promedio

Cuarto ao
Para el cuarto ao se incrementaron 10 clientes ms al ao anterior, que sera un total de
cuarenta y se multiplic por 288 das y dio como resultado 14.400 clientes ao.
14400 clientes ao / 12 meses =1200 mes /30 =40 clientes da promedio
Quinto ao
Finalmente para el quinto ao se incrementaron 10 de clientes nuevamente, que sera un
total de cincuenta promedio da y se multiplic por 288 das dando un total de 18000
clientes ao.
18000 clientes ao / 12 meses =1500 mes /30 =50das

Para la operacin de la nueva empresa, se determin que para los aos de vida til del
proyecto se comercializara con un nmero de 15 clientes por da en promedio para el
primer ao que demandarn en promedio a razn de 5 gramos cada uno, lo cual se
multiplicar por el nmero de das hbiles del ao para este tipo de negocio, por otra parte
mediante los clculos realizados se determin para cada ao ir incrementando un nmero
de clientes conforme crecen las operaciones del emprendimiento y la tasa de crecimiento de
la poblacin total, y tambin porque el estudio de mercado ha demostrado que existe una
Comentario [d30]: Aclarar
148
demanda potencial en este tipo de actividad comercial. Dicho esto finalmente se tiene la
siguiente cobertura de la demanda y que se va a reflejar en la proyeccin de colocaciones
de prstamos:
Clientes 15* Gramos 5* Dias 288 * Precio180 = 3.888.000,00
Clientes 20 * Gramos 5* Dias 288* Precio 180=5.184.000,00
Clientes 30 * Gramos 5* Dias 288* Precio 180=777.6000,00
Clientes 40* Gramos 5* Dias 288* Precio 180=10.368.000,00
Clientes 50* Gramos 5* Dias 288* Precio 180=12.960.000,00
3888000*8%=311.040,00
5184000*8%=414.720,00
7776000*8%=622.080,00
10368000*8%=829.440,00
12960000*8%=1.036800,00
149
CUADRO N 16
INVERSION REQUERIDA
(Expresada en bolivianos)
N
1
DETALLE
INVERSION FIJA
Equipos
Caja fuerte
Muebles y enseres
Refaccin e instalaciones
INVERSION DIFERIDA
Gastos de organizacin
Gastos de puesta en marcha
Licencia de funcionamiento
Publicidad y promocin
CAPITAL
DE
OPERACIN (1 ao)
Capital de giro
Ropa de trabajo (6 meses)
Mano de obra
INVERSION TOTAL
VALOR
33.819,00
8.388,00
5.985,00
16.326,00
3.120,00
16.085,00
2.800,00
4.000,00
135,00
9.150,00
619.096,00
608.996,00
1.200,00
8.900,00
669.000,00
Fuente elaboracin propia
Como se sabe existen inversiones que pueden efectuarse durante el funcionamiento del
proyecto, ya sea la ampliacin en la capacidad productiva de la planta o por reemplazo de
un activo por otro, que se presenta de acuerdo a criterios tcnicos que recomiendan el
reemplazo de algunos activos fijos. Existen dos razones bsicas para considerar el
reemplazo de un activo fsico y la obsolescencia. En el primer caso, se refiere a los
cambios de las condiciones fsicas de dicho activo y en el segundo caso, est referido a los
efectos que producen sobre un activo la innovacin tecnolgica, en este caso para
OROCA$H se tiene un plan de inversiones que responde a una entidad de servicios
comerciales.
150
En el cuadro N 16 las inversiones fijas, diferidas y el capital de operacin se realizan en el

ao de pre operaciones (momento cero).
Para OROCA$H la estructura de financiamiento es la siguiente, existe un aporte propio y

aporte a ser financiado y negociado con inversionistas que estaran dispuestos a invertir en
estas proporciones en el proyecto, normalmente es a un 50% o alrededor de sta
proporcin, en este caso es la siguiente:
CUADRO N 17
ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO
(Expresado en bolivianos)
DETALLE
FUENTE
INVERSION FIJA
TOTAL
Aporte
propio
Crdito
20.291,40
13.527,60
Equipos de computadoras
5.032,80
3.355,60
Caja fuerte
3.591,00
2.394,00
Muebles y enseres
9.795,60
6.530,00
Refaccin e instalacin
1.872,00
1.248,00
12.425,00
3.660,00
Gastos de organizacin
2.800,00
Gastos de puesta en marcha
4.000,00
Licencia de funcionamiento
135,00
Publicidad y promocin
CAPITAL
DE
5.490,00
3.660,00
INVERSION DIFERIDA
33.819,00
16.085,00
151
OPERACION (1 ao)
368.683,60
250.412,40
Capital de giro
362.623,60
246.372,40
720,00
480,00
5.340,00
3.560,00
401.400,00
267.600,00
60%
40%
Ropa de trabajo (6 meses)

Mano de obra
INVERSION TOTAL
619.096,00
669.000,00
Mostrar desglose en anexos

La sumatoria de estas dos fuentes debe ser igual a la inversin total.
El capital del crdito, est referido al valor total inicial u original, en dinero entregado al
prestatario como cifra monetaria, por la persona natural o jurdica denominada prestamista,
bajo condiciones contractuales previamente pactadas, para este caso los inversionistas son
representantes de entidades financieras no reguladas pero si establecidas como empresas
legales en el pas que realizan operaciones financieras en este tipo de rubro y negocios
En cuanto a los Mtodos de amortizacin se tienen los siguientes resmenes de las

proyecciones para el servicio de la deuda que ha de contraer la empresa mediante su
gerente propietaria, sin embargo se presentan los conceptos para su cabal entendimiento:
Amortizacin: Es la extincin gradual de una deuda, vale decir, es la cantidad de dinero

que corresponde a la devolucin de una parte del capital, en otros trminos, de los saldos
adeudados hasta el fin del ciclo de vida til del proyecto, en este caso cinco aos.
152
PERIODO
SALDO
INTERESES AMORTIZACION PRESTACION
267.600,00
10.704,00
13.380,00
24.084,00
254.280,00
10.171,20
13.380,00
23.551,20
240.900,00
9.636,00
13.380,00
23.016,00
227.520,00
9.100,80
13.380,00
22.480,80
214.140,00
8.565,60
13.380,00
21.945,60
200.760,00
8.030,40
13.380,00
21.410,40
187.380,00
7.495,20
13.380,00
20.875,20
174.000,00
6.960,00
13.380,00
20.340,00
160.620,00
6.424,80
13.380,00
19.804,80
10
147.240,00
5.889,60
13.380,00
19.269,60
11
133.860,00
5.354,40
13.380,00
18.734,40
12
120.480,00
4.819,20
13.380,00
18.199,40
13
107.100,00
4.284,00
13.380,00
17.664,00
14
93.720,00
3.748,80
13.380,00
17.128,80
15
80.340,00
3.213,60
13.380,00
16.593,60
16
66.960,00
2.678,40
13.380,00
16.058,40
17
53.580,00
2.143,20
13.380,00
15.523,20
18
40.200,00
1.608,00
13.380,00
14.988,00
19
26.820,00
1.072,80
13.380,00
14.452,80
20
13.440,00
537,60
13.380,00
13.917,60
39.612,00
31.051,20
22.488,00
13.924,80
5.361,60
153
Crdito:
Inters:
Plazo:
Servicio de
deuda:
Bs 267600
16% anual
5 aos
Trimestral
Inters: Significa la renta que se paga inters o bien, la renta que se gana al invertir dinero,
el costo del capital est determinado por las instituciones que otorga crditos. El pago de
inters y capital se conoce como servicio de la deuda, en este caso a un 16% anual y otras
Condiciones detalladas ms abajo:
Para el presente estudio financiero se ha decidido un Mtodo de amortizacin constante.

Llamado tambin mtodo francs, mediante el cual el prestatario amortiza el capital en
cuotas constantes o iguales, en cada periodo (crdito dividido entre el nmero de aos) en
consecuencia el servicio de la deuda (capital e intereses) reflejarn cuotas decrecientes. Los
intereses en los aos son mayores para ir disminuyendo posteriormente
Dnde:
AC= Amortizacin constante

K=Monto del crdito
N= Periodo de amortizacin
154
Reemplazando:
6.2 ESTRUCTURA DE COSTOS TOTALES, FIJOS Y GASTOS GENERALES

El emprendimiento, precisa como cualquier entidad de negocios de inputs o entradas de
medios de prestacin del servicio, como son los recursos materiales, tecnolgicos y
humanos, concordante con este criterio se tienen los siguientes detalles sobre los costos
fijos y gastos generales, en este caso valga la ocasin para aclarar que la empresa no
incurrir en costos variables ya que no est dirigida a la produccin en la que exista materia
prima o mano de obra directa (costo primo), por tanto la estructura de costos es la siguiente
y que va a detalle segn lo expresado en cada tem y su respectiva identificacin:
155
CUADRO N 18
PROYECCION ANUAL DE COSTOS (sin IVA )
N
1
DETALLE
COSTO FIJO
Gasto de administracin (S.S)
Costo financiero
Amortizacin diferida
Beneficios Sociales
Depreciacin Equipo
Depreciacin muebles
GASTOS VARIOS
Transporte de valores (ETV)
Barbijo
Jabn liquido
Guantes
Papel higinico
Alcohol sanitizador
Foco
Lima
Artculos de limpieza (varios)
Instalacin de la caja de seguridad
Divisiones en interior
Pintado
Instalacin de cmara
Internet
Compra de dominio Web
Alquiler de Hosting
Servicios Basicos (Agua , Luz,Telf)
Ropa de trabajo
COSTO TOTAL
1
217.604,75
121.200,00
39.612,00
4.021,25
50.540,40
598,50
1.632,60
20.223,00
6.264,00
198,00
600,00
450,00
99,00
1.152,00
600,00
75,00
2.219,00
200,00
800,00
1.880,00
240,00
2.280,00
75,00
301,00
1.590,00
1.200,00
237.827,75
2
209.043,75
121.200,00
31.051,00
4.021,25
50.540,40
598,50
1.632,60
17.928,00
6.264,00
198,00
800,00
600,00
120,00
1.200,00
700,00
100,00
2.500,00
2.280,00
75,00
301,00
1.590,00
1.200,00
226.971,75
3
228.795,35
150.000,00
22.488,00
4.021,25
50.055,00
598,50
1.632,60
19.458,00
6.264,00
198,00
1.000,00
700,00
140,00
1.350,00
800,00
150,00
3.000,00
2.280,00
75,00
301,00
1.590,00
1.610,00
248.253,35
Costo de ropa de trabajo fijo , no contempla incremento de personal
Para esta cuadro se debe recordar que los Costos fijos son aquellos costos en que
necesariamente se tiene que incurrir al iniciar operaciones, es decir, representan los costos
4
220.141,35
150.000,00
13.924,00
4.021,25
50.055,00
508,50
1.632,60
20.378,00
6.264,00
198,00
1.200,00
900,00
180,00
1.500,00
900,00
180,00
3.200,00
2.280,00
75,00
301,00
1.590,00
1.610,00
240.519,35
5
207.647,10
150.000,00
5.361,00
50.055,00
598,50
1.632,60
22.368,00
6.264,00
198,00
1.500,00
1.200,00
220,00
1.700,00
1.000,00
230,00
4.200,00
2.280,00
75,00
301,00
1.590,00
1.610,00
230.015,10
156
que debe pagar el proyecto aun cuando no produzca nada .Se definen como fijos porque
permanecen constantes a los niveles de produccin, mientras el proyecto se mantenga
dentro los lmites de su capacidad productiva (tamao de la planta), que en el caso de
OROCA$H no ha de tener variacin en los primeros aos de funcionamiento del proyecto,
posteriormente luego de estudios se ha de ver la posibilidad sealada.
Por otro lado existen los Gastos varios como aquellos egresos en que incurre el proyecto en
el rea no productiva, pero relacionado a ella como: administracin de operaciones,
impuestos e inters es la suma de los gastos, sin embargo finalmente conforman tambin
un costo.
Por otro lado, es importante recordar que al comprar algn bien y pagar el IVA incluido en
la factura (precio con impuesto) se adquiere un crdito fiscal que se recupera
posteriormente con la venta facturada del producto, el importe correspondiente al crdito
fiscal de cada una de las partidas de costo del proyecto se observa en el cuadro auxiliar,
esta informacin posteriormente se emplea para elaborar los flujos de caja del proyecto.
6.3 PRECIOS ESTIMADOS CON Y SIN IMPUESTOS CONSIDERADOS

La empresa nueva como entidad legalmente establecida en un encuadre tributario ha de
tener ventas a un determinado precio, en este caso por unidad de gramo presentada como
garanta, de tal modo que surgen los siguientes cuadros que permiten ver el tratamiento del
precio respecto a los impuestos:
157
CUADRO N 19
PRECIO UNITARIO POR UNIDAD DE SERVICIOS (SIN IMPUESTO)
(Expresado en bolivianos )
a
Ao
1
Precio de venta sin

impuesto (b/1-c)
165,60
Margen de Utilidad
8%
14,40
Precio de venta * gramo

180,00
Reemplazando:
Precio de venta sin impuesto 180/1-14,40=165,60

Desglosar de dnde se obtuvo el precio de prstamo por gramo?
Cotizaciones de gramo de oro y gramo de oro trabajado
Por lo tanto de este cuadro se tiene el siguiente cuadro que incluyen las ventas estimadas
como colocaciones de prstamos de dinero y sus impuestos:
158
CUADRO N 20
PRECIO UNITARIO DE VENTAS CON IMPUESTOS
joyas
1
servicio * gramo
180,00
Tasa efectiva del IVA

0,1494
Precio de venta con

impuesto (b*c)+b
206,89
Considerando la frmula propuesta tenemos:
Reemplazando:
Como se puede observar en el cuadro este resultado debe ser tomado muy en cuenta en
razn de tener un efecto directo en las utilidades del proyecto. Otro aspecto que es
importante destacar, es que el IVA que se genera con la venta del producto o servicio se
denomina debito fiscal y el IVA que se cancela al momento de compra cualquier producto
o servicio se denomina crdito fiscal, ambos criterios se aplicarn en los ingresos anuales
proyectados.
6.4 INGRESOS PROYECTADOS CON IVA Y SIN IVA
159
CUADRO N 21
INGRESOS PROYECTADOS (Sin IVA )
a
Ao
1
2
3
4
5
Cantidad
Servicios
15*5*288
20*5*288
30*5*288
40*5*288
50*5*288
Precios de
colocacin por
gramo sin IVA
180,00
180,00
180,00
180,00
180,00
Movimiento de
Gestin
3.888.000,00
5.184.000,00
7.776.000,00
10.368.000,00
12.960.000,00
e
Ingreso sin
IVA (es el 8%
de cada
colocacin)
311.040,00
414.720,00
622.080,00
829.440,00
1.036.800,00
Determinacin del Movimiento de Gestin OROCA$H

1
15* 5* 288 * 180 = 3.888.000,00
20* 5* 288* 180=5.184.000,00
30* 5* 288* 180=777.6000,00
40* 5* 288* 180=10.368.000,00
50* 5* 288* 180=12.960.000,00
Se determino
15 Clientes da promedio estimados durante 1 ao

5 Gramos da estimados durante 1 ao
Se ha estimado operar 288 da hbiles del ao
Se ha estimado 180 precio por colocacin por gramo del cual

queda de ingreso para la empresa solo el 8% de cada Bs.- 180
colocados
160
Determinacin de Ingreso sin IVA (8%)OROCA$H

1
15* 5* 288 * 180*8% = 311.040,00
20* 5* 288* 180*8% =414.720,00
30* 5* 288* 180*8% =622.080,00
40* 5* 288* 180*8% =829.440,00
50* 5* 288* 180*8% =1.036800,00
Se determino
15 Clientes da promedio estimados durante 1 ao

5 Gramos da estimados durante 1 ao
Se ha estimado operar 288 da hbiles del ao
Se ha estimado 180 precio de colocacin
Se ha estimado un 8% el margen de ingreso para la empresa
El clculo de los ingresos anuales del proyecto se obtiene multiplicando la cantidad a producirse
(En esta caso colocaciones de prstamos),
por el precio de venta con IVA,
porque para
determinar el valor de IT (impuestos a las transacciones), la legislacin tributaria establece que la

base imponible de esta obligacin fiscal es el valor consignado en la factura y con toda la
informacin generada en los temas de costos e ingresos proyectados, se procede a la elaboracin
del estado de resultados.
161
CUADRO N22
INGRESOS (Con IVA)
a
Ao
c
Precio de
colocacin
contable unitario
Ingreso totales de venta( con IVA)
d
Ingresos
calculados
con (con
IVA)
F
Impuestos
Transacciones
(d*0,03 )
311.040,00
206,89
357.505,92
10.725,18
414.720,00
206,89
476.674,56
14.300,24
622.080,00
206,89
715.011,84
21.450,36
829.440,00
206,89
953.349,12
28.600,47
1.036.800,00
206,89
1.191.686,40
35.750,59
Determinacin de la colocacin de prstamos (con IVA) OROCA$H

1
(180 colocacin por gramo*0,1494 precio)+180 =206,89
(180 colocacin por gramo *0,1494 precio)+180 =206,89
Determinacin de Ingreso (con IVA)

1
15clientes*5gramos*288dias*206,89 *8%=357.505,92
20 clientes*5gramos*288dias*206,89 *8%=476.674,56
50 clientes*5gramos*288dias*206,89 *8%=1.191.686,40
162
Determinacin de Impuestos Transacciones (d*0,03 ) OROCA$H

1
357.505,92ingreso con IVA*3%=10.725,18
476.674,56ingreso con IVA *3%=14.300,24
715.011,84ingreso con IVA *3%=21.450,36
953.349,12ingreso con IVA *3%=28.600,47
1.191.686,40ingreso con IVA *3%=35.750,59
Ingresos, las colocaciones de prstamos son el ingreso principal del proyecto. Para realizar el
clculo del ingreso (sin IVA) se multiplic la cantidad de colocaciones estimadas por el valor de
la colacin (bs.- 180) y el precio o tasa de intereses ms comisiones (ste el precio de uso del
dinero para el cliente y el ingreso para la empresa) (sin IVA). Como se observa en el cuadro N
19
Es importante anotar que el primer ao de las operaciones de la nueva unidad productiva, sta
cancelar efectivamente el impuesto a las transacciones (IT) sin la alternativa a compensacin
por no existir importe alguno del impuesto a las utilidades de la empresa (IUE). Cuando el IT es
mayor al IUE, las disposiciones vigentes sealan que el IT deber ser pagado sin deduccin
alguna, es decir que el IT se compensa con el IUE solo esta cubrir el monto de este ltimo
impuesto.
A continuacin se presenta un cuadro de las compras y su IVA respectivo
163
CUADRO N 23
IVA COMPRAS
IVA
DEL
COSTO FIJO
0
1
GASTOS
VARIOS
GENERALES 16.377,00 2.129,01
4.070,30
4.070,30
0,00
0,00
0,00
0,00
Computadoras 8.388,00
1.090,44
5.985,00
Caja fuerte
Cmara
de
560,00
seguridad
778,05
72,80
IVA Ventas
46.465,92 61.954,56 92.931,12 123.909,12 154.886,40
IVA compras
4.070,00
D-C
42.395,92 61.954,56 92.931,12 123.909,12 154.886,40
Determinacin de IVA compras OROCA$H
16.377,00 gastos varios*13%=2.129,01
8.388,00 computadoras *13%=1.090,44
5.985,00 caja fuerte
*13%= 778,05
560,00 cmara de seguridad*13%= 72,80
164
Determinacin IVA Ventas OROCA$H

1
357.505,92 ingresos totales con IVA -311.040,00 ingr. totales sin IVA=46.465,92
476.674,56 ingresos totales sin IVA -414.720,00 ingr totales sin IVA =61.954,56
715.011,84 ingresos totales sin IVA -622.080,00 ingr. totales sin IVA =92.931,12
953.349,12 ingresos totales sin IVA -829.440,00ingr.totales sin IVA =123.909,12
1.191.686,40ingr. totales sin IVA -1.036.800,00ingr.totales sin IVA =154.886,40
La cmara cunto requiere mensualmente en rollos

CUADRO N 24
IVA VENTAS SERVICIO DE PRSTAMO
a
Ao
1
2
3
4
5
Ingreso Totales Ingresos Totales

(con IVA)
(sin IVA)
357.505,92
311.040,00
476.674,56
414.720,00
715.011,84
622.080,00
953.349,12
829.440,00
1.191.686,40
1.036.800,00
d
IVA Ventas
(b-c)
46.465,92
61.954,56
92.931,84
123.909,12
154.886,40
IVA ventas, para realizar el clculo de IVA ventas se rest el ingresos totales (con IVA)
menos el ingresos totales (sin IVA). Como se observa en el cuadro N 10.
De los cuadros anteriores se tiene el siguiente resumen general de compensaciones para

todos los perodos de crditos y dbitos
Comentario [d31]: Analizar el trmino
165
CUADRO N 25
IMPUESTOS AL VALOR AGREGADO
N
Detalle
Debito Fiscal (IVA Ventas)
46.465,92 61.954,56 92.931,12 123.909,12 154.886,40
Crdito Fiscal (IVA Compras)
4.070,00
PAGO (IVA FISCO)
42.395,92 61.954,56 92.931,12 123.909,12 154.886,40
6.5 DEPRECIACIONES
Los activos de la empresa OROCASH como de toda empresa sufrirn a lo largo del proyecto sus
Respectivas.
Depreciaciones de acuerdo al siguiente detalles:
CUADRO N 26
DEPRECIACIONES
Detalle
Muebles
enseres
DEPR
V.R
Caja fuerte
Equipos
de
computacin
16.326,00
2.040,75
2.040,75
2.040,75
2.040,75
2.040,75
6.122,25
5.985,00
598,50
59,85
5,99
0,60
0,06
2.992,50
8.388,00
1.048,50
1.048,50
1.048,50
1.048,50
1.048,50
3.145,50
12.260,25
166
En este caso son los cargos que se deducen anualmente por el desgaste de los bienes de
capital, para reponer los activos tangibles cuando fenecen en su vida til, de tal manera que
la actividad productiva de la empresa no se detenga. La depreciacin se calcula sobre la
base del costo de la adquisicin de las inversiones tangibles, para fines tributarios no debe
incluirse como monto sujeto a depreciacin el IVA que se refleja en las facturas de
compra del activo fijo .su conceptualizacin responde al criterio del costo fijo. Para este
trabajo se ha establecido segn la legislacin nacional la modalidad lineal para depreciar
activos fijos, est sustentado en el impuesto de que el bien fsico decrezca a una taza
constante cada ao, de manera que despus de haber cumplido su vida til se considera
econmicamente extinguiendo o con un valor residual que corresponde a un precio de venta
estimado.
Dnde:
D= Depreciacin
Vi= Valor inicial del activo
N=Aos de vida til del activo
La frmula lineal de la depreciacin es:
Reemplazando:
167
6.6 ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADOS

Los estados de resultados permiten ver la relacin de los ingresos y los costos para
identificar el punto de equilibrio y el tiempo en que se produce la relacin donde los
ingresos son iguales a los costos totales, pero sobre todo proporcionan una idea cabal de las
ventas anuales y de los costos en una correlacin de entradas y salidas:
CUADRO N 27
ESTADO DE RESULTADO (Sin IVA)
con costo financiero
(Expresado en Bolivianos)
N
1
2
3
4
5
6
7
8
DETALLE ANUAL
PROGRAMA
INGRESO TOTAL
COSTO TOTAL (a+b+c)
a) Costo Fijo
Gastos de administracin (S.S)
Costo financiero
Beneficios sociales
Depreciacin Equipo
Depreciacin Muebles
GASTOS GENERALES
b)Gastos varios
c)Amortizacin al prstamo
UTILIDAD ANTES DEL
IMPUESTO (1-2)
Impuestos a las transacciones
UTILIDAD IMPONIBLE (56)
25% impto IUE
1
10%
311.040,00
291.347,75
217.604,75
121.200,00
39.612,00
4.021,25
50.540,40
598,50
1.632,60
20.223,00
20.223,00
53520,00
2
15%
414.720,00
280.491,75
209.043,75
121.200,00
31.051,00
4.021,25
50.540,40
598,50
1.632,60
17.928,00
17.928,00
53520,00
3
25%
622.080,00
301.773,35
228.795,35
150.000,00
22.488,00
4.021,25
50.055,00
598,50
1.632,60
19.458,00
19.458,00
53520,00
4
35%
829.440,00
294.040,15
220.142,15
150.000,00
13.924,80
4.021,25
50.055,00
508,50
1.632,60
20.378,00
20.378,00
53520,00
5
45%
1.036.800,00
283.535,70
207.647,70
150.000,00
5.361,60
19.692,25
10.725,18
134.228,25
-
320.306,65
-
535.399,85
-
753.264,30
-
8.967,07
2.241,77
134.228,25
33.557,06
320.306,65
80.076,66
535.399,85
133.849,96
753.264,30
188.316,08
UTILIDAD CONTABLE(7-8)
6.725,30
100.671,19
240.229,99
401.549,89
564.948,23
50.055,00
598,50
1.632,60
22.368,00
22.368,00
53520,00
168
En la preparacin de este estado se considera el costo financiero, es decir, el costo del

capital obtenido mediante crdito, porque genera efectos tributarios, en razn de que los
intereses pagados permiten disminuir la base imponible del impuesto a las utilidades. Por
otro lado, su efecto tambin se ver en la parte correspondiente a la evaluacin proyecto,
porqu existe dos tipos de evaluacin la: con financiamiento y sin financiamiento, entonces
el estado de resultados va generar la informacin para evaluar el proyecto, cuando se
recurre al financiamiento externo como cuando no.
CUADRO N 28
ESTADO DE RESULTADO (sin IVA)
sin costo financiero
N
DETALLE ANUAL
PROGRAMA
1
10%
2
15%
3
25%
4
35%
INGRESO TOTAL
311,040,00
414.720,00
622.000,00
829.440,00
1.036.800,00
198.215,75
177.992,75
121.200,00
4.021,25
50.540,40
598,50
1.632,60
20.223,00
20.223,00
112.824,25
195.920,75
177.992,75
121.200,00
4.021,25
50.540,40
598,50
1.632,60
17.928,00
17.928,00
218.799,25
225.765,35
206.307,35
150.000,00
4.021,25
50.055,00
598,50
1.632,60
19.458,00
19.458,00
396.234,65
226.595,35
206.217,35
150.000,00
4.021,25
50.055,00
508,50
1.632,60
20.378,00
20.378,00
602.844,65
224.654,10
202.286,10
150.000,00
3
4
5
COSTO TOTAL (a+b)

a) Costo Fijo
Castos de administracin
Beneficios sociales (S.S)
Depreciacin Equipo
Depreciacin Muebles
GASTOS GENERALES
b)Gastos varios
UTILIDAD ANTES DEL IMPUESTO (1-2)
Impuestos a las transacciones
10.725,18
UTILIDAD IMPONIBLE (5-6)
102.099,07
218.799,25
396.234,65
602.844,65
812.145,90
25% impto IUE

UTILIDAD CONTABLE(7-8)
25.524,77
76.574,30
54.699,81
164.099,44
99.058,66
297.175,99
150.711,16
452.133,49
203.036,48
609.109,43
Este estado refleja la informacin tributaria sin los efectos del costo financiero, ya que para
fines de evaluacin se presume que no se recurrir a fuentes externas, es decir, al crdito.
5
45%
50.055,00
598,50
1.632,60
22.368,00
22.368,00
812.145,90
169
Se supone que el proyecto se financiara con recursos propios .del anlisis sobre el estado de
resultados solo se incluyen los intereses pre-operativos y operativos, mantenindose sin
alteracin alguna los dems datos.
CALCULO BENEFICIOS SOCIALES

SUELDO MENSUAL
PORCENTAJES 10.100
12.500
(16,71%) A.P
1.687,71
2.088,75
APORTE PATRONAL
Cajas nacional de salud 10%
Fondo de vivienda social 2%
Riesgo profesional 1,71%
Fondo solidario 3%
Previsin aguinaldo anual
8,33% (1/12)*100 841,33
1.041,25
Previsin indemnizacin
8,33% (1/12)*100 841,33
1.041,25
Previsin vacaciones
8,33% (1/12)*100 841,33
1.041,25
TOTAL APORTE PATRONAL

MENSUAL
4.211,70
5.212,50
Determinacin anual de aportes

4.211,70*12=50.540,40
5.212,50*12=50.055,00
AO
SUELDO ANUAL
121.200,00
BENEFICIOS
SOCIAL
ANUAL
50.540,40
121.200,00
50.540,40
150.000,00
50.055,00
150.000,00
50.055,00
150.000,00
50.055,00
170
CUADRO N 29
FLUJO DE CAJA FINANCIERO (Incluye IVA)
N
1
DETALLE
INGRESOS (con IVA)
Ingreso por Servicio
Valor de salvamento
Capital de trabajo
EGRESOS (con IVA) (a+b+c+d)
Costo Inversin del aporte propio
Inversin Fija
Inversin Diferida
Capital de Trabajo
Costo total (a+b)
a)Costo Fijo
Gasto de administracin
costo financiero
Beneficios Sociales (S.S)
Depreciacin Equipo
Depreciacin muebles
GASTOS GENERALES
b)Gastos varios totales
c) Amortizacin Prstamo
d) Impuestos Nacionales
Pag IVA (D-C)
Impuestos a las Transacciones
25% imp. IUE
FLUJO DE CAJA NETO
FINANCIERO (1-2)
SUMATORIA ACUMULADA
PREOPERACIN
Ao 0
401.400,00
401.400,00
401.400,00
20.291,00
9.651,00
371.458,00
401.400,00
Ao 1
357.505,92
357.505,92
Ao 2
476.674,56
476.674,56
Ao 3
715.011,84
715.011,84
Ao 4
953.349,12
953.349,12
353.803,97
383.310,91
485.999,12
563.127,22
237.827,75
217.604,75
121.200,00
39.612,00
4.021,25
50.540,40
598,50
1.632,60
20.223,00
20.223,00
53.520,00
62.456,22
42.935,92
10.725,18
8.795,12
383.310,91
209.043,95
121.200,00
31.051,20
4.021,25
50.540,40
598,50
1.632,60
17.928,00
17.928,00
53.520,00
102.818,96
61.954,56
40.864,40
485.999,12
228.795,35
150.000,00
22.488,00
4.021,25
50.055,00
598,50
1.632,60
19.458,00
19.458,00
53.520,00
184.225,77
92.931,12
91.294,65
563.127,22
220.232,15
150.000,00
13.924,80
4.021,25
50.055,00
598,50
1.632,60
20.378,00
20.378,00
53.520,00
268.997,07
123.909,12
145.087,95
637.222,18
207.647,70
150.000,00
5.361,60
3.701,95
3.701,95
93.363,65
97.065,60
229.012,72
326.078,32
390.221,90
716.300,22
938.182,47
1.654.482,69
Ao 5
1.575.404,65
1.191.686,40
12.260,25
371.458,00
637.222,18
50.055,00
598,50
1.632,60
22.368,00
22.368,00
53.520,00
353.686,48
154.886,40
198.800,08
171
En el flujo el valor negativo (-401400,00) representa para el inversionista un costo o un

desembolso de caja, mientras que si el valor fuese positivo representara una recepcin o
ingreso de caja. Se refiere a los egresos iniciales que corresponden al total de la inversin
inicial requerida para la puesta en marcha del proyecto .en capital de trabajo, si bien no
implica en todos los casos un desembolso en su totalidad antes de iniciar la operacin, se
debe considerar tambin como un egreso en el momento cero .los componentes del flujo de
caja financiero son:
6.6.1 Ingresos.
Ingresos por ventas; constituyen todos los flujos de entrada reales de caja, por la venta del
producto o servicio, representa el ingreso principal del proyecto y su valor incluye el
impuesto al valor agregado (IVA).
Valor de salvamento, el valor de salvamento denominado tambin valor residual o valor

de desecho, refleja una entrada de dinero cuyo monto es el valor de total de los activos fijos
recuperados en los ltimos aos de vida del proyecto o liquidacin del mismo, sustentando
por la venta de todos los activos
Capital de trabajo; se considera como un egreso en el ao cero, sin embargo, la inversin

en capital de trabajo puede realizarse en varios periodos .como ingreso debe reflejarse
como recuperacin en el ltimo ao de vida del proyecto.
6.6.2 Egresos
Costo total de la inversin; en el momento cero debe reflejarse todos los egresos previos
a la puesta en marcha del proyecto y se refieren a los desembolsos que se realizan para la
adquisicin de los activos fijos ,activos diferidos y el capital de trabajo.
172
Costo de produccin; son los desembolsos destinados a la adquisicin de insumos y otros

rubros necesarios para que el proyecto inicie la produccin del bien o el servicio. Estos se
clasifican en costos variables (en este caso no los hay) y costos fijos, en esta categora se
anotan los egresos efectivos provenientes del costo de produccin de la empresa y se
excluyeron los costos contables (depreciacin y amortizacin diferida) porque el flujo de
caja refleja solo aquellos desembolsos que se realizan en efectivo. En esta corriente de
costos efectivos de produccin se incluye el costo financiero generado en la etapa
operativa, porque parte de la inversin se cubre con recursos externos y en consecuencia
existe la obligacin del pago de inters.
Amortizacin prstamo; est referido a cubrir en forma gradual la deuda contrada en el

cuadro N 3.
Impuestos nacionales; aqu se considera aquellos tributos que efectivamente se debe pagar
al estado, como son el IVA, IT e IUE.
Flujo neto de caja; este resultado deriva de la diferencia entre los ingresos y los egresos
efectivos, refleja si el proyecto en su horizonte de vida til expresa dficit o supervit.
Sobre estos resultados se realiza la evaluacin del proyecto, aplicando como el VAN, TIR,
RC/B, etc.
173
6.6.3 Clculo del VANF Financiero.

TD = 23%
Considerando la frmula propuesta:
Remplazando:
691.519,70.
El resultado del VAF nos indica que, con un aporte propio de capital de401.400 Bs y
obteniendo utilidades anuales de 3.701,95; 93.363,65; 229.012,72; 390.221,90; 938.182,47
174
el proyecto genera
Bs ms que la tasa de rendimiento mnima esperada por
el plan de negocios.
6.6.4 Calculo del -VANF Financiero.

TD = 725%
Remplazando:
183.634,15
175
6.6.5 Calcul de la TIRF

Se aplica la frmula propuesta considerando la i del ultim VAN positivo (23%) y el
primer VAN negativo (725%), entre este margen se halla la tasa para el cual el Valor
Actual Neto del proyecto resulta ser igual a quinientos cuatro.
Dnde:
TIR
= Tasa Interna de Retorno
VAP = Valor Actual positivo

VAN =Valor Actual Negativo
i1
=Tasa de descuento bajo
i2
=Tasa de descuento alto
Considerando la frmula propuesta:
Remplazando:
= 23 +
= 23 +
= 23+0,499
= 23,50%
176
6.6.6 Criterio del perodo de recuperacin descontado de la inversin (PRI).

Se partimos del flujo de caja FINANCIERO proveniente de los cuadros anteriores:
CUADRO N 33
RECUPERACIN
Aos
PRI
1
3.701,95
2
97.065,60
3
326.078,32
-401.400
75.321,68=
716.300,22
4
716.300,22
5
1.654.482,69
0.105
Se recuperara la inversin en 3,03 aos
Si se observa atentamente el ao 3 el proyecto recupera 716.300,22 Bs, y por tanto sobre

pasa la inversin inicial de 3.701,95 Bs .entonces se considera el ao 3 que faltaran
75.321,68 adicionales para cubrir la inversin inicial. Como en el ao 2 se recupera
97.065,60 Bs., la gestin comercial de los prstamos para llegar a generar los 75.321,68 Bs
ser:
177
CUADRO N 30
FLUJO DE CAJA ECONOMICO (Incluye IVA )
DETALLE
PREOPERACIN
Ao 0
INGRESOS (Con IVA)
Ao 1
357506,00
Ao 2
476675,00
Ao 3
715012,00
Ao 4
953349,00
Ao 5
1575404,65
Ingreso por servicio
357506,00
476675,00
715012,00
953349,00
1.191.686,40
Valor de salvamento
12.260,25
Capital de trabajo
EGRESOS (con IVA) (a+b+c+d)
Costo Inversin total
Inversin Fija
Inversin Diferida
Capital de Trabajo
371.458,00
287.492,75
317.272,16
428.999,76
515.268,26
601.520,28
Costo de Produccin (a+b)
287.492,75
317.272,16
428.999,76
515.268,26
601.520,28
a)Costo Fijo
177.992,75
174.976,81
203.291,41
203.291,41
202.286,10
Gasto de administracin
121.200,00
121.200,00
150.000,00
150.000,00
150.000,00
4.021,25
1.005,31
1.005,31
1.005,31
50.540,40
50.540,40
50.055,00
50.055,00
50.055,00
598,50
598,50
598,50
598,50
598,50
Depreciacin muebles
1.632,60
1.632,60
1.632,60
1.632,60
1.632,60
GASTOS TOTALES
20.223,00
17.928,00
19.458,00
20.378,00
22.368,00
b)Gastos varios totales
20.223,00
17.928,00
19.458,00
20.378,00
22.368,00
c) Impuestos Nacionales
89.277,00
124.367,35
206.250,35
291.598,85
376.866,18
Beneficios Sociales(S.S)
Depreciacin Equipo
669.000,00
33.819,00
16.085,00
619.096,00
178
Pag IVA (D-C)
46.473,70
63.321,70
97.017,70
130.713,70
164.409,70
Impuestos a las Transacciones
10.725,18
25% imp. IUE

FLUJO DE CAJA NETO
ECONOMICO (1-2)
32.078,12
61.045,65
109.232,65
160.885,15
212.456,48
70.013,25
159.402,84
286.012,24
438.080,74
973.884,37
70.013,25
229.416,09
515.428,33
953.509,07
1.927.393,44
SUMATORIA ACUMULADA
- 669.000,00
En el flujo el valor negativo (-669000,00) representa para el inversionista un costo o un

desembolso de caja, mientras que si el valor fuese positivo representara una recepcin o
ingreso de caja .se refiere a los egresos iniciales que corresponden al total de la inversin
inicial requerida para la puesta en marcha del proyecto en capital de trabajo, si bien no
implica en todos los casos un desembolso en su totalidad antes de iniciar la operacin.
La diferencia es que en el primero no se considera los intereses y la amortizacin al capital,

porqu la inversin proviene en su totalidad del inversionista, es decir, no se recurre al
crdito es importante recordar que el flujo de caja econmico ayuda a determinar la
rentabilidad de toda la inversin que proviene del inversionista sin recurrir a fuentes
externas.
Para finalizar podemos expresar que en los flujos de caja financiero y econmico ,el valor
de salvamento y el capital de trabajo son los valores que proyecto recupera el ltimo ao de
su vida til .adems se excluye los egresos no desembolsables o costos contables como son
la depreciacin y la amortizacin diferida , por no constituir egresos en efectivo en la etapa
de operacin del proyecto ,estos forman parte de los costos en el estado de prdidas y
ganancias ,de esta manera se disminuye la base imponible del impuesto sobre utilidades.
179
6.6.7 Calculo del VAN Econmico.

Para realizar el clculo primero se debe determinar el Flujo Neto de Caja Econmico que
resulta de la diferencia de los beneficios menos los costos sin considerar la amortizacin y
los intereses. Se debe aclarar en este caso se presume que toda la inversin es aporte propio.
TD = 23%
Dnde:
VAN= Valor Actual Neto

BN= Beneficio neto en el periodo t (B-C)
=Inversin inicial
I=Tasa De rendimiento
Remplazando:
180
853.303,45
Como se ha demostrado, el VAN es el resultado de la diferencia de la sumatoria de

beneficios y de costo actualizados a una tasa de inters fija establecida, menos la inversin
inicial. La interpretacin del resultado del VANE indica que, invirtiendo Bs.
logra
;
utilidades
anuales
de
Bs.
, y que el proyecto rinde Bs.
Se
;
Por encima del 23 % que representa
la tasa de rentabilidad mnima atractiva (TREMA) establecida por el proyecto.
Expresado de otra manera el VANE en este caso para el nuevo emprendimiento, sera la
utilidad total actualizada despus de cubrir las inversiones y pagar todos los costos anuales
descontados al 23 %. Entonces, el VANE muestra el valor futuro del dinero que percibir
el proyecto en el horizonte de vida de 5 aos, recuperando las inversiones realizadas,
pagando los costos de produccin y obteniendo utilidades.
6.6.8 Clculo del -VAN Econmico.
181
El criterio de decisin de la alternativa o el proyecto se sustenta en que el flujo descontado

de los beneficios es menor al flujo descontando de los costos. En este caso el proyectado
no es atractivo y debe ser rechazado. Lo anterior significa que cuando existe una variacin
de un incremento en la TREMA es considerable, existe la posibilidad de que los resultados
sean negativos y los proyectos sean rechazados. Es decir, que un valor grande de TREMA
puedo significar que una cantidad pequea en el presente se puede transformar en una
cantidad muy grande en el futuro, o en forma equivalente, que una cantidad futura puede
representar una cantidad muy pequea en el presente.
TD = 540%
6.6.9 Considerando la frmula propuesta tenemos:
Reemplazando:
182
381.311,02
6.6.10 Clculo de la TIRE

Se aplica la frmula propuesta considerando la i del ultim VAN positivo (23%) y el
primer VAN negativo (540%), entre este margen se halla la tasa para el cual el Valor
Actual Neto del proyecto resulta ser igual a quinientos cuatro.
Dnde:
TIR
= Tasa Interna de Retorno
VAP = Valor Actual positivo

VAN =Valor Actual Negativo
i1
=Tasa de descuento bajo
i2
=Tasa de descuento alto
183
Considerando la frmula propuesta .
Remplazando:
= 23 +
= 23 +
= 23+0,499
= 23,50%
6.6.11 Criterio del perodo de recuperacin descontado de la inversin (PRI).

Se partimos del flujo de caja ECONOMICO proveniente de los cuadros anteriores:
CUADRO N 34
RECUPERACIN
Aos
PRI
1
70.013,25
2
229.416,09
3
515.428,33
-669.000
153.571,67=
953.509,07
4
953.509,07
5
1.927.393,44
0.161
Se recuperara la inversin en 3,03 aos
Si se observa atentamente el ao 3 el proyecto recupera 953.509,07 Bs, y por tanto sobre

pasa la inversin inicial de 70.013,25 Bs .entonces se considera el ao 3 que faltaran
153.571,67 adicionales para cubrir la i nversin inicial. Como en el ao 2 se recupera
184
229.416,09 Bs., la gestin comercial de los prstamos para llegar a generar los 153.571,67
Bs ser:
6.7 EFECTO PALANCA

Tambin efecto apalancamiento, trata de efectuar el anlisis de como recurriendo al
financiamiento con fuentes internas o externas de capital, el proyecto puede mejorar o
desmejorar su posicin financiera, aumentado o disminuyendo el resultado de su
rentabilidad.
>
= Apalancamiento negativo
<
=Apalancamiento positivo
El efecto palanca es positivo, se refiere que al recurrirse al crdito, la rentabilidad del

proyecto es mejor con financiamiento que sin financiamiento.
6.8 RELACIN BENEFICIO /COSTO (RB/C) PARA EL EMPRENDIMIENTO.

Se determina la cantidad de dinero actualizado que recibir el proyecto por cada unidad
monetaria invertida.
185
N
1
DETALLES
Ingresos
F
f* Ingresos
Egresos
F
F* Egresos
1
357.506,00
0,8130
290.652,38
287.492,75
0,8130
233.731,61
2
476.675,00
0,6610
315.082,18
317.272,16
0,6610
209.716,90
3
715.012,00
0,5374
384.247,45
428.999,76
0,5374
230.544,47
4
5
TOTAL
953.349,00 1.575.404,65
0,4369
0,3552
416.518,18 559.583,73 1.966.083,92
515.268,26 601.520,28
0,4369
0,3552
225.120,70 213.660,00 1.112,773,68
RB/C= >1 Rentable

RB/C= <1 NO Rentable
1Bs Ganamos 0,76 Bs
El criterio de decisin de la alternativa equivale a decir que el valor de los Beneficios es

superior a los costos del proyecto, por tanto, la decisin sera aceptar el proyecto
186
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como corolario de este Plan de Negocios para la empresa de prstamos prendarios
OROCA$H se tienen las siguientes conclusiones y recomendaciones:
CONCLUSIONES
Las microfinanzas relacionadas al microcrdito y a los microprstamos son un
importante sector del comercio y los servicios en el pas.
En Cochabamba como en el resto del pas se constituyen como un elemento que

articula el mercado de factores con el mercado de bienes y servicios
satisfaciendo necesidades monetarias de personas que por su naturaleza jurdica,
situacin patrimonial, cumplimiento de requisitos exigentes o por cuestiones
relacionadas a urgencias que se presentan en un determinado momento tienen en
el mercado secundario de crditos y prstamos no regulados por entidad
financiera nacional, la opcin de cubrir las mismas de forma oportuna y sin
excesivos trmites.
El emprendimiento OROCA$H es una unidad de negocios de tipo familiar

propiedad de Fabiola Ramos y su familia, quienes siendo personas relacionada
al mbito del comercio como medio de generacin de ingresos,
desean
implementar este plan con la finalidad de aprovechar la experiencia personal de

la postulante al haber realizado prcticas profesionales en un banco de la ciudad
justamente especializado en crditos personales, pero sobre todo por la
oportunidad que le brind conocer por terceras personas el tipo de negocio de
prstamos de este tipo y la buena expectativa de ganancia estimada
187
De este modo se ha podido ver que el liderazgo en el mercado est en manos de

empresas como PRENDAMAS y PRESTAMIL, cuyas referencias por el tipo de
servicios ofertados, han permitido que se plantee un plan de negocios para
OROCA$H, con sus propias estrategias de ingreso al mercado y aspectos
administrativos como operativos, que provienen de la investigacin de mercados
efectuada por observacin directa (benchmarking) y por estudios mediante
instrumentos de investigacin primaria que han arrojado resultados de haber una
demanda efectiva como potencial que a la par del crecimiento vegetativo de la
poblacin sealan una tendencia positiva para encarar el planteo del
emprendimiento frente a otras alternativas de inversin
De este modo se puede concluir que OROCA$H es resultado de una

investigacin de campo pero tambin de un anlisis de oportunidades de
negocios en los que a diferencia de otros el producto es dinero bajo la figura de
prstamos por prendas de oro, razn por la que el clculo de la demanda y la
estimacin de la oferta para la empresa ha sido basada considerando la estrategia
de ser una empresa SEGUIDORA de las empresas mencionadas anteriormente
que son las pioneras en el mercado, empero al presente se van viendo nuevas
ofertas en negocios del centro de la ciudad que proporcionan el mismo servicio
comercial por lo que se concluye que la nueva empresa debe hallar acomodo en
los clientes, aprender de las experiencias de las lderes por tamao y antigedad
y sobre todo desplegar su propia identidad y marca.
Precisamente, la estrategia comercial del nuevo emprendimiento es combinar la

formalidad de la empresa en aspectos legales que se ha establecido es la primera
variable que los clientes buscan con quienes hacer negocios y transacciones, es
decir en cuanto a la constitucin empresarial de la misma, pero tambin buscan
seguridad real para sus prendas a precios o tasas similares a las de competidoras
188
mayores, por este motivo se debe emplear publicidad para fortalecer una nueva
marca frente a las otras y buenas relaciones con los clientes
La idea es proyectar un crecimiento razonable para el horizonte de vida til del

proyecto que es copar el uno por ciento de la demanda estimada de usuarios de
prstamos de acuerdo a la muestra analizada y su inferencia estadstica al resto
de la poblacin como demanda potencial y desarrollar un crecimiento del uno
por ciento por ao hasta el quinto, por lo que se concluye que el plan est
proyectado para cubrir el 5% del total de la demanda calculada como oferta para
el emprendimiento.
Esto se debe asimismo a que el capital de giro estar constituido por dinero
propiedad de la familia y el aporte adicional como capital financiado de
inversionistas particulares, concluyndose que el negocio se acomode en un
mercado desarrollado con un producto desarrollado de acuerdo al anlisis de
Ansoff, como empresa seguidora con identidad diferente como opcin nueva
frente a otras.
Es de ah precisamente que se busca una estrategia de seguidor en una primera

etapa y de seguidor-retador ms delante de la segunda en un mercado de
competencia monoplica.
Para tomar esta estrategia y en general para desarrollar todo el plan se ha

recurrido al aval de diferentes estudios de mercado y anlisis sectorial: tales
como el grupo focal. Por otra parte las encuestas, han servido para obtener
evidencia estadstica de tendencia de uso de prstamos prendarios en general y
prendarios de oro en particular, empresas escogidas, frecuencia de renovacin de
189
prstamos, tasas cobradas, razones de seleccin de la empresa, gneros y edades,

etc; cuyas respuestas han permitido esbozar el plan de general para la empresa
nueva en base a dicha informacin
Asimismo el anlisis de Porter sobre rivalidad ampliada, hace ver que si bien la
vulnerabilidad de la empresa es de tipo medio a alto por los rangos establecidos
en la metodologa; este valor de 62% se halla ms cercano a la lnea de las
amenazas consideradas como medias, hecho que corrobora con el anlisis
FODA en el que aparecen ms fortalezas y oportunidades en calificacin de
valores de 2,5 y 2,7 por lo que la empresa ratifica el empleo de una estrategia de
empresa seguidora pero considerando a las empresas lderes del mercado, la
potencial amenaza de entrantes nuevos y sustitutos, por lo que se debe
considerar las exigencias del mercado para ingresar en l y competir
A fin de implementar el negocio se ha propuesto un modelo organizativo acorde

al tamao de operaciones estimadas y al flujo de clientes y de la estimacin
promedio anual, mensual y diario de ellos, concluyndose que con este
escenario denominado razonable se puede dar estimacin de los clculos
econmicos y financieros para verificar la factibilidad del mismo
Se ha concluido que dichas estimaciones y sus clculos respectivos conforme al

estudio de mercado, la localizacin y potencialidad del equilibrio entre la oferta
de OROCA$H y la estimacin de la demanda por cubrir del share de mercado
que se encadena al programa de produccin, seala las ventajas del negocio con
el anlisis respectivo que se puede ver en el captulo de estudio econmico y
financiero en un escenario mediano-optimista.
190
RECOMENDACIONES
Con las conclusiones anteriores, se recomienda llevar adelante el plan de negocios
de la empresa OROCA$H aprovechando el mercado abierto por las empresas
lderes de mercado
Se recomienda emplear con nfasis los medios de publicidad como volantes,

stickers en movilidades de transporte pblico circulantes por la zona, los regalos
promocionales y sobre todo copar un mercado en funcin de la ubicacin comercial
en un solo punto de atencin al cliente, generando expectativa y empleando tcticas
de negocio basadas en la atencin clida y oportuna, identificacin de la empresa
como una nueva alternativa mediante el marketing bsico de odo-boca
De igual manera y pese a que se han efectuado estudios cualitativos y cuantitativos,

se recomienda realizar al cabo del primer ao de funcionamiento de la empresa una
evaluacin comercial y tambin econmica de la misma al tratarse un producto
financiero sumamente sensible a otras variables exgenas
Se recomienda asimismo que se fortalezcan las opciones de integracin haca

adelante con los clientes y proveedores de acuerdo con el anlisis de rivalidad
ampliada
Por ltimo se recomienda implementar este plan conforme al escenario de

estimaciones econmicas y de mercado, pero vigilando de forma atenta la creacin
de nuevas empresas del rubro y los movimientos de ellas en especial
191
FRP
Bibliografa
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Falta el captulo de PLAN DE MARKETTING

Falta estructura legal de la empresa analizar costos de registro de la empresa
Analizar costos de servicios bsicos
AGUA
ENERGIA ELECTRICA
TELEFONIA FIJA
INTERNET
Falta anlisis de sensibilidad

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Defina las actividades de su negocio

Comentario [d1]: Segn UNICEN

1.2 BENEFICIOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS

Determina las oportunidades ms adecuadas al negocio

1.3 CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE UN PLAN DE NEGOCIOS

a) Si se busca que el lector o evaluador:

Invierta en una idea nueva

b) O bien que el inversionista o comprador reciba el plan completo o la empresa ya

Que la empresa funciona sola

El comienzo define el escenario para el plan, explica los

1.4 CONTENIDOS GENERALES DE UN PLAN DE NEGOCIOS

Comentario [d2]: Falta datos de cita

1.5 ELEMENTOS DE CONSULTORIA ADMINISTRATIVA Y DE GESTION

En espaol FODA o DAFO es el acrnimo de estas mismas palabras que implican

Diferenciacin, Enfoque o alta segmentacin.

1.5.2.1. Liderazgo en costos: El liderazgo en costos requiere de la construccin de

1.5.2.2 Diferenciacin: La Diferenciacin consiste en enfocar la atencin en el producto

mayores al de los competidores ya que crea una posicin

defendible, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciacin

Diseo y Tecnologa superior

1.5.2.3. Alta segmentacin o Enfoque: La alta segmentacin consiste en enfocarse sobre

Estrategia de Enfoque de o Alta Concentracin

1.5.3 Planificacin estratgica del producto por competitividad y atractivo del

Esta matriz de diagnstico ha sido desarrollada por el departamento de planificacin de

Comentario [d3]: cambiar

En el rea AMARILLA representa la zona de alto inters PARA LA COMPAA.

En el rea VERDE representa lo contrario: escaso inters del mercado y la dbil

El rea AZUL es la zona de expectativas e interrogantes. Coinciden o se entrecruzan

1.5.3.1 Los Puntos clave del anlisis en atraccin del mercado

Comentario [d4]: cambiar

1.5.3.2 Los puntos clave del anlisis de la posicin de la empresa

Una empresa viendo su mercado

Cuadro N 2 Anlisis PEST

Matriz de Igor Ansoff

Figura N 2 Matriz de Ansoff

Fuente: (Perez, 2010, pg. 52)Procesos de Marketing.

Mirndolo desde una perspectiva de negocios, quedarse con el producto existente y en

Finalmente el movimiento de dos cuadrantes significa dirigirse a un mercado nuevo,

Usar publicidad, para animar a ms personas dentro de su mercado existentes

Introducir un programa de fidelizacin

Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta especial

Aumentar sus actividades de ventas, o

Comprar una compaa de la competencia (en particular en los mercados

1.5.5.2 Desarrollo de Mercados. Significa:

Apuntar a diferentes mercados geogrficos locales o en el extranjero

Utilizar los canales de venta o de venta directa

Comentario [d5]: incorporar

1.5.5.3 Desarrollar Producto: Este cuadrante seala se est vendiendo ms productos a

Ampliar su cartera de productos mediante la produccin de diferentes variantes,

Desarrollar productos o servicios relacionados

En una industria de servicios, aumentar su tiempo de comercializacin, los

1.5.5.4 Diversificacin: Significa que su principal ventaja en los anteriores cuadrantes o

Se ha investigado cuidadosamente antes de decidir el movimiento;

Comentario [d6]: en todo el

Comentario [d7]: en todo el

mientras se est en desarrollo y aprendizaje de cmo vender el nuevo producto,

Comentario [d8]: en todo el

Toda empresa y su capacidad de competir depende de cuatro fuerzas que se

Las que se pueden ver en el siguiente diagrama de la figura tres:

Fuente: (Morales, 2010, pg. 32). Libre Empresa

Comentario [d10]: falta cita y en