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GERENCIA DE RIESGOS- CMAC TRUJILLO | user
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
TEMA: ESTRATEGIA Y ORGANIZACIN EN LA UNIDAD DE

RIESGOS DE CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO TRUJILLO
EQUIPO DE TRABAJO:
DIEGO, CPEDA GARCA.

MARCO, CHAVES SEGURA.
GIULIANA MORILLO
CHAMORRO.
MARIO PINEDO LOZANO.
FATIMA, POLO MORENO.
YULEISY VERGARA CABRERA.
DOCENTE: JENRY HIDALGO

LAMA.
GERENCIA DE RIESGOS- CMAC TRUJILLO
INDICE
I.DATOS GENRALES........................................................................................................ 3
1. INFORMACION DEL SECTOR............................................................................ 3
1.1. REFERENCIAS GENERALES DONDE SE DESENVUELVE LA EMPRESA..................4
1.2. ENTORNO.......................................................................................................... 4
2. DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA.......................................................15
2.1. BREVE DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA............................................15
2.2. OGANIZACIN DE LA EMPRESA (ORGANIGRAMA)...........................................15
2.3. PROCESO PRODUCTIVO.................................................................................. 16
II.TAREA ACADMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTGACIN........................19
MARCO REFERENCIAL..................................................................................... 19
MARCO TERICO.................................................................................................... 19
REALIDAD PROBLEMTICA..................................................................................... 20
ENUNCIADO DEL PROBLEMA A INVESTIGAR....................................................20
OBJETIVOS...................................................................................................... 20
HIPTESIS....................................................................................................... 20
RESULTADOS Y ANLISIS................................................................................. 20
CONCLUSIONES.............................................................................................. 20
RECOMENDACIONES....................................................................................... 20
REFERENCIAS LINKOGRAFICAS.......................................................................21
ANEXOS.......................................................................................................... 21
I.DATOS GENRALES
1. INFORMACION DEL SECTOR

1.1. REFERENCIAS GENERALES DONDE SE DESENVUELVE LA EMPRESA
1.1.1.MISION DE LA EMPRESA:
Brindamos soluciones financieras integrales en forma rpida y oportuna,

mejorando la calidad de vida de nuestros clientes, contribuyendo al desarrollo
econmico y social del pas.
Fuente:
http://www.cajatrujillo.com.pe/portalnew/nuestracaja_mision_vision.html.
1.1.2.VISION DE LA EMPRESA:
Ser la mejor institucin microfinanciera gil y confiable en la generacin de

valor para nuestros clientes, colaboradores y accionistas.
Fuente:
http://www.cajatrujillo.com.pe/portalnew/nuestracaja_mision_vision.html.
1.1.3.ANLISIS FODA DE LA EMPRESA:
FORTALEZAS:
1. Adecuados indicadores de solvencia patrimonial.
2. Buen posicionamiento en la zona Norte del Pas.
3. Especializacin en el mercado de micro y pequea empresa.
DEBILIDADES:
1. Elevado indicador de mora real, la misma que si bien mejora en la relacin a
ejercicios anteriores se encuentra todava por encima de la registrada por la
media del sector.
2. Tendencia
decreciente del margen financiero bruto.
3. Limitado respaldo patrimonial del accionista lo que conlleva que la caja
dependa de su propia generacin.
OPORTUNIDADES:
1. Alianzas estratgicas.
2. Reducido nivel de bancarizacin a nivel nacional.
3. Crecimiento econmico en las provincias del Pas.
AMENAZAS:
1. Mayor sobreendeudamiento de los clientes.

2. Incremento en la competencia en su segmento de mercado.
3. Intrusin poltica en las decisiones de las Cajas municipales.
Fuente: http://www.equilibrium.com.pe/CmacTruji.pdf.
1.2. ENTORNO
1.2.1. PRINCIPALES COMPETIDORES:
CAJA MUNICIPAL SULLANA: Ofrece productos de ahorro y crdito.

En ahorros dispone de una gama de cuentas para generar y
consolidad una cultura del ahorro en nuestro pas:
Depsito de ahorro.
Depsito a plazo.
Multimas.
Rinde+.
Ahorro plan.
CTS y ahorro con rdenes de pago.
En crditos atiende de una manera rpida y oportuna tratando de

satisfacer los requerimientos de sus clientes y cuenta con:
Crdito empresarial.
Crdito pesca.
Crdito agropecuario.
Crdito personal.
Cuenta sueldo.
Crdito descuesto por planilla.
Crdito prendario.
Crdito compuplan.
Crdito vehicular.
Credigas GNV y GLP.
CAJA MUNICIPAL PIURA:

Servicios:
Cambio de Moneda Extranjera.

Servicio de Cobranza Externa.
Servicio de Abono de Planillas.
Emisin de Cheques de Gerencia.
Transferencia Interbancaria.
Western Unin.
Ahorros:
Ahorro crdito.
Ahorro rdenes de pago.
Ahorro a plazo fijo.
Depsitos CTS.
Crditos: Para personas naturales y jurdicas que desarrollan actividades

empresariales del sector comercio, industria o servicios y sectores primarios
como el agrcola, pesca, minera; destinado a capital de trabajo o inversin en
activo fijo:
Crdito para micro y pequea empresa.

Crdito agropecuario.
Crdito pesquero.
Crdito panderito.
Microcrdito.
Crdito campaa.
Crdito capigas.
1.2.2. PRINCIPALES PROVEEDORES:
La Caja Municipal de Ahorro y Crdito Trujillo tiene como principales

proveedores a sus clientes a travs de sus depsitos que realizan.
1.2.3. MERCADO:
Cada vez hay una mayor incorporacin de nuevos actores, por el lado de las
ofertas, en el mercado de microfinanzas peruano, en el que compiten: cajas
municipales, cajas rurales, edpymes, financieras, de banca mltiple,
organizaciones no gubernamentales, cooperativas, etc.
Vienen originando una fuerte competencia en el segmento, que se ve
reflejada en: la saturacin de los mercados tradicionales (urbanos y urbano
marginales) y crecimiento lento de las carteras de crdito de los ofertantes.
Mercados cada vez menos rentables, consecuencia de los dos puntos
anteriores (saturacin por mayor competencia e incremento de riesgo por
sobreendeudamiento).
Situacin que se refleja en una mayor mora, que origina mayores gastos
operativos por reforzamiento de las actividades de cobranza, mayores
provisiones, mayores castigos de cartera.
Las micro y pequeas empresas (MYPEs) se han constituido en unidades
econmicas muy dinmicas cuya principal bondad es el elevado nivel de
empleo que generan por unidad de inversin.
RED DE
AGENCI
Fuente:http://www.cajatrujillo.com.pe/portalnew/canaleselectronicos_r
eddeagencias.html
EL CRDITO BANCARIO, PRINCIPALES SEGMENTOS

En la libertad, tan igual como sucede a nivel nacional, el mercado de
crdito bancario es heterogneo y dividido en segmentos. En cada uno de
ellos la oferta, la demanda y el precio del dinero (tasa de inters) difieren
significativamente. Los segmentos identificado son: el corporativo,
mediana empresa, pequea empresa, consumo, microempresa e
hipotecarios.
Segn el BCR el segmento corporativo, el costo del crdito es bajo y
comparable a niveles internacionales para empresas semejantes.
La diferencia en el costo del crdito por segmento y particularmente el
alto costo del crdito a la pequea y microempresa, se debera a la prima
de riesgo y a los gastos operativos diferenciales de las instituciones
financieras. La prima de riesgo, segn el BCP, varia de 0,2 por ciento para
el sector corporativo 0.5 por ciento para la empresa mediana ,13.0 por
ciento para la pequea empresa y 9,0 por ciento para la microempresa. La
prima de riesgo si bien es alto en la microempresa es menor al de la
pequea empresa debido a que el esfuerzo administrativo debe evaluar y
supervisar los microcrditos se traduce en mayores costos operativos
.estos ltimos varan de 1,0 por ciento para los prestamos corporativos ,
3.6 por ciento para la mediana empresa y 30,0 por ciento para la
microempresa.
Como es sabido, la elevada prima de riesgos en los microcrditos es
resultado de la carencia de informacin suficiente para evaluar el riesgo,
la falta de garantas para respaldar el crdito, el elevado proceso de
recuperacin o ejecucin en caso de morosidad o insolvencia, por la
compleja situacin del poder judicial y la insuficiencia de los mecanismos
arbitrales. En el caso de los gastos operativos, una causa del alto nivel
seria la menor escala de las operaciones.
INSTITUCIONES ESPECIALIZADAS DE MICROCRDITO (IMF)
El mercado de crdito para las MYPEs se fragmento en nuestro pas debido
a que las entidades financieras convencionales concentraron su crdito a
la mediana empresa y gran empresa, discriminando a las MYPEs, quienes,
a diciembre de 2011, se constituyeron solo 3,0 por ciento de la cartera de
crdito de la banca mltiple
Las desatencin de este amplio sector se debe a que la banca
convencional no contaba con la adecuada tecnologa financiera para
atender este segmento de mercado ,razn por la cual las entidades como
banco de crdito opto por encargar la atencin de la MYPEs a su
subsidiaria financiera solucin (adopto una organizacin interna y
procedimientos de evaluacin crediticia mejor adaptados a los
rendimientos de este segmento de mercado ) y adaptados a las
operaciones de dicha institucin fueran integradas a las operaciones del
banco .
Debido a estas restricciones crediticias se crearon y desarrollaron
mltiples instituciones especializadas, principalmente en provincias, que
han llegado a proveer la mayor parte del financiamiento a los
microempresarios, particularmente a los de menor tamao. En diciembre
del 2011 el conjunto de estas entidades destinaron el 55,1 por ciento de
sus crditos a las MYPEs
La fragmentacin del mercado explica por varias razones .en primer lugar,
por las barreras regulatorias provenientes de la legislacin especfica, que
impedan que las CMACs pudieran operar fuera de sus zonas de origen .en
segunda instancia, el crecimiento del microcrdito es un fenmeno
bastante reciente, que se aceler desde 1996-1997 con la canalizacin del
financiamiento a la microempresa por parte de las empresas
anteriormente especializadas en el crdito de consumo
De esta forma, el mercado de crdito destaca claramente la penetracin
de las CMACs, que constituyen en muchas ciudades el proveedor principal
de microcrdito, creando as una estructura de mercado .pero es
importante resaltar que la estructura del mercado ha comenzado a
cambiar. De un lado, las SBS a travs de la resolucin N 1276-2002,
estipulo las condiciones para que las instituciones regionales puedan
acceder al mercado de lima .esta norma ha permitido incursionar en el
mercado a las CMACs de Arequipa, Piura y Trujillo. De otro lado, est
intensificndose la competencia en los mercados regionales ms
importantes, por efecto de una creciente penetracin de las INF que
operan en escala nacional.
1.2.4. CLIENTES:
Los clientes tpicos de las microfinanzas son las personas de bajos ingresos
que no obtienen acceso a otras instituciones financieras formales.
Generalmente son trabajadores independientes y emprendedores laborando
desde sus hogares, sus microempresas pueden incluir pequeas tiendas
minoristas, ventas ambulantes, produccin artesanal y prestacin de
servicios.
En las reas rurales, las y los microemprendedores se dedican a pequeas
actividades generadoras de ingresos tales como, el procesamiento de
alimentos, el comercio y la agricultura.
Los datos sobre la situacin de la pobreza de los clientes son limitados y
depende de cada institucin y del pas donde trabajen, pero tienden a
mostrar que la mayora de las y los clientes de las microfinanzas se ubican
cerca de la lnea de pobreza.
Los hogares que se encuentran en el 10% ms pobre de la poblacin
tpicamente no son clientes del microcrdito tradicional porque carecen de
flujos de efectivo estables para reembolsar los prstamos.
Sin embargo, es evidente que algunas IMF pueden servir a algunos y algunas
clientes en el extremo superior de la poblacin que se encuentra por debajo
de la lnea de pobreza.
En muchos casos las mujeres constituyen la mayora de los clientes
servidores.
Durante la ltima dcada, algunas IMF han iniciado el desarrollo de una
amplia gama de productos para satisfacer las necesidades de otros clientes,
incluyendo pensionados y trabajadores asalariados.
El nmero de hogares sin acceso efectivo a los servicios financieros es muy
grande y todava existe mucho potencial de crecimiento para el sector.
La mayora de las y los prestatarios de microcrdito tienen microempresas
no asalariadas informales de generacin de ingresos.
Sin embargo, los microcrditos no solo se usan para iniciar o financiar
microempresas; algunas investigaciones sugieren que solo la mitad o menos
de los procedimientos de crdito son utilizados para propsitos de negocios,
el resto apoya una amplia gama de necesidad de manejo de dinero en
hogares, incluyendo desde la estabilizacin del consumo hasta la educacin,
gastos mdicos o eventos del ciclo de la vida como las bodas y funerales.
1.2.5. ENTORNO ECONMICO(INDICES ESTADSTICOS):
Caractersticas
principales
del
entorno
de
los
negocios
para
las
microfinanzas:
La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, que es el ente regulador
principal de las microfinanzas en el Per, ha implementado normas para la
crear un mercado justo y competitivo.
El alto grado de transparencia en lo que se refiere a las tasas de inters
efectivas.
Las iniciativas de proteccin a los clientes han evolucionado
,
trascendiendo el mbito de la implementacin de prcticas optimas , y
ahora se presta una renovada atencin a la educacin del cliente con el fin
de que comprenda conceptos financieros y conozca sus derechos (SBS y
ministerio de educacin de Per ).
El sector de microfinanzas ha avanzado rpidamente gracias al desarrollo
de instituciones cada vez ms profesionales y sostenibles. Evidencia de
ello son la incorporacin de nuevos socios estratgicos (y la mayor
participacin de estos en el accionado de las entidades), mayor acceso al
mercado de capitales (certificado de depsitos y bonos subordinados,
principalmente), creciente uso de medio electrnicos y de telefona mvil

para la canalizacin de las operaciones crediticias, desarrollo de productos
complementarios al negocio del cliente (mejora de vivienda, energas
renovables, cadenas de valor), entre otros. Su entorno de pobreza
(progresivamente menor), en realidad econmica, as como las
dificultades iniciales del acceso a crditos, factores sumados al gran
espritu emprendedor de una gran parte de la poblacin , contribuyeron a
una alta demanda de servicios microfinancieros, que han sido de gran
beneficio para el desarrollo de la industria microfinanciera en el pas .
PRODUCTO BRUTO INTERNO (PBI):

Al cierre de Diembre del 2013 el PBI se enocontraba en un porcentaje del
5,8% segn el BCRP, el Producto Bruto Interno continuar creciendo a
tasas cercanas a su nivel potencial, como una evolucin de la demanda
interna que compensara los efectos de la desaceleracin a nivel global.
10
Fuente:
http://www.perueconomico.com/uploads/0000/8611/4.jpg
11
Fuente:http://estadisticas.bcrp.gob.pe/consulta.asp?
sIdioma=1&sTipo=1&sChkCount=241&sFrecuencia=A
INFLACIN:
La inflacion en el Per terminara en el 2014 en 3.2%, por ensima

del rango meta del BCR, estima el BPC, La entidad bancaria seala
que este estimado se da en un escenario de moderacin de la demanda
interna. La convergencia hacia el rango meta sera ms lenta de lo
previsto a inicios del ao.
La inflacin en el Per sera ms alta de la esperada a inicios del ao. El
Banco de Crdito (BCP) estim que al cierre del 2014 llegara a 3.2%, por
encima del rango meta de entre 1% y 3% del Banco Central de Reserva
(BCR).
De acuerdo con el rea de Estudios Econmicos del BCP el hecho de que
la inflacin sea de 3.2% al cierre del ao se da en un escenario
de moderacin de la demanda interna.
Para los prximos meses se mantiene la perspectiva de convergencia de
la inflacin hacia el lmite superior del rango meta, pero esta sera ms
lenta de lo previsto a inicios de ao, seal la entidad bancaria.
Explic que las razones para esta lenta convergencia son los factores
climticos que tendran un impacto en el precio de productos,
principalmente agrcolas y pesqueros, y en consecuencia en la inflacin.
12
Respecto de la inflacin de mayo que fue de 0.23%, seal que estuvo

por encima de lo esperado por el mercado. Con este resultado la inflacin
acumulada en los primeros cinco meses del ao se ubic en 2.07%.
En lo que va del ao, en un contexto de continuo incremento de la
demanda de servicios (restaurantes, salud y educacin) y de aumentos
en los precios de alimentos y combustibles, se dieron presiones
inflacionarias tanto por factores de demanda como de oferta, refiri
el BCP.
Fuente: http://estadisticas.bcrp.gob.pe/graficos-dinamicos.asp?
sConsulta=1121562014181912
TASA DE INTERES
Por stimo mes consecutivo, el Banco Central de Reserva del Per
(BCR) acord mantener la tasa de inters de referencia de la
poltica monetaria en 4%.
"Este nivel de tasa de referencia es compatible con una proyeccin de
inflacin que converge al rango meta en 2014 y a 2,0 por ciento en 2015",
indic el ente emisor.
Explic que esta decisin toma en cuenta que las expectativas de
inflacin permanecen ancladas dentro del rango meta de inflacin,
el crecimiento del PBI viene registrando tasas menores a su
potencial, lo que se espera sea temporal, y los indicadores recientes
13
muestran seales mixtas de recuperacin de la economa mundial.

Adems, indic que los factores de oferta que elevaron la inflacin, se
vienen moderando.
Record que la inflacin en mayo fue 0,23%, con lo que la inflacin de los
ltimos 12 meses pas de 3,52% en abril a 3,56% en mayo, lo que reflej
el aumento en el precio de algunos alimentos por factores estacionales.
La tasa de inflacin sin alimentos y energa fue 0,14%,
acumulando 2,82% en los ltimos 12 meses, indic.
"Se proyecta que la inflacin permanecer inicialmente cerca al lmite
superior del rango meta por el efecto persistente de choques de oferta y
que posteriormente tender a 2%", refiri el BCR.
El banco seal que los indicadores actuales y adelantados
muestran un debilitamiento temporal de la actividad econmica,
con tasas de crecimiento del PBI menores a su
potencial, principalmente por un menor dinamismo en la inversin y las
exportaciones.
En junio se ha continuado con la reduccin de la tasa de encaje en
moneda nacional de 12% a 11,5%, vigente a partir de julio, con la finalidad
de sostener el dinamismo del crdito en soles.
El BCR seal que se encuentra atento a la proyeccin de la
inflacin y sus determinantes para considerar, de ser necesario,
medidas adicionales de flexibilizacin.
En la misma sesin el Directorio de la entidad tambin acord mantener
las tasas de inters de las operaciones activas y pasivas en moneda
nacional del BCRP con el sistema financiero efectuadas fuera de subasta.
As, los depsitos overnight se mantienen en 2,80% anual, la compra
directa temporal de ttulos valores y crditos de regulacin monetaria en
4,80% anual y la compra temporal de dlares (swap) en una comisin
equivalente a un costo efectivo anual mnimo de 4,80%.
14
Fuente: http://www.inei.gob.pe/estadisticas/indicetematico/economia/
TIPO DE CAMBIO
Entre los factores Que influirn en el Resultado de la Moneda
Norteamericana estn dficit de Cuenta Corriente de la Economa Peruana y el
retiro del estmulo Monetario de estados unidos.
La cotizacin del Dlar terminara el 2014 en S /. 2,85, a causa del dficit de
Cuenta Corriente de la Economa Peruana y el retiro del estmulo Monetario de
estados unidos, Afirmo el economista jefe del BBVA Research Per, Hugo Perea.
"El retiro del estmulo Monetario los ESTADOS UNIDOS, implicar Menores Flujos
de Capitales a la regin ya Per en particular, DIJO El Economista de la ENTIDAD
FINANCIERA.
Preciso Que en el Corto Plazo, El Ritmo de Crecimiento Previsto
porcin BBVA Investigacin favorecer una cola La Brecha Positiva del Producto
sguenos descendiendo, estafa Lo Que la Inflacin retornar al interior del Rango
meta en el Tercer Trimestre de 2014 y cerrar el Ao Alrededor de 2,7 %.
15
Fuente:
http://www.perueconomico.com/uploads/0000/8623/6.jpg
2. DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1. BREVE DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA
La Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A, inicio sus operaciones el

12 de noviembre de 1984 formalmente con el objeto de constituirse en un
elemento fundamental de la descentralizacin del crdito en la regin, as
como fomentar el desarrollo de la micro y pequea empresa.
Dentro de estos lineamientos la caja Trujillo estableci como su misin
brindar a sus clientes soluciones financieras de forma rpida y oportuna, en
base a un equipo humano orientado a la excelencia para el desarrollo
econmico y social del pas.
Asimismo, su visin es constituirse en la mejor institucin microfinanciera,
gil y confiable para generar valor a sus clientes colaboradores y
accionistas.
Caja Trujillo, desarrolla los siguientes productos y servicios: depsitos,
crditos y servicios.
16
Fuente: http://www.equilibrium.com.pe/CmacTruji.pdf.
2.2. OGANIZACIN DE LA EMPRESA (ORGANIGRAMA)
Fuente:
http://www.cajatrujillo.com.pe/portalnew/doc/transparencia/2012/Organigrama.pdf
2.3. PROCESO PRODUCTIVO
2.3.1 PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS (NDICES DE PRODUCCIN):
DEPOSITOS: De ahorro con rdenes de pago, plazo fijo, cuenta de ahorro

cuota, cuentas mini-ahorro y CTS.
CRDITOS: Pymes (Credi-amigo, facilito, rapidiario, manos emprendedoras,
agro-emprendedor, agrcola y pecuario. Mi equipo GNV, mi taxi nuevo, capital
de trabajo, activo fijo, caja negocios), crditos personales (usos diversos,
descuentos por planilla, credijoya ),crditos hipotecarios (hipote-caja-mivivienda)
SERVICIOS: Giros trasferencias, cobranzas, otras instituciones saldomatic,
cobro servicios, pago de planillas, seguro sepelio, microseguro, de
accidentes y tarjeta dbito visa.
17
2.3.2. MATERIA PIMA QUE UTILIZA, (NDICES DE CONSUMO):
La entidad considera como materia prima a sus propios clientes.
2.3.3. DIAGRAMA DEL FLUJO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA:
18
Diagrama de flujo de un crdito:
19
20
II.TAREA ACADMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTGACIN
II. TAREA
ACADMICA
TITULO: ESTRATEGIA Y ORGANIZACIN EN LA UNIDAD DE RIESGOS DE

CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO TRUJILLO
MARCO REFERENCIAL
MARCO TERICO
MARCO CONCEPTUAL
ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO
ESCRITO POR ARNOLDO C. HAX, ARNOLDO HAX / NICOLAS MAJLUF
CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA:
Puede considerarse como un concepto multidimensional que abarca todas las
actividades fundamentales de la firma, otorgndole un sentido de unidad,
orientacin y propsito y facilitando al mismo tiempo las modificaciones
necesarias inducidas por su medio .hemos identificado las siguientes
dimensiones esenciales que contribuyen alcanzar una definicin unificada del
concepto estrategia.
1.-la estrategia como un medio de establecer el propsito de la organizacin en
trminos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de accin y sus
prioridades en materia de designacin de recursos.
2.-La estrategia como una definicin de campo competitivo de la empresa
3.-la la estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y
a los puntos dbiles y fuertes internos, a fin de alcanzar una ventaja
competitiva sostenible.
4.-la estrategia como una manera de definir tareas de gestin con
perspectivas corporativas, de negocio y funcionales.
5.-la estrategia como un modelo de decisiones coherentes, unificador e
integrador
21
6.-la estrategia como una definicin de la contribucin econmica y no

econmica que la firma pretende hacer a sus stakeholders (sectores de
inters)
7.-la estrategia como una expresin de propsito estratgico: exigir la
organizacin.
8.-la estrategia como un medio para desarrollar las competencias centrales de
la organizacin
9.-la estrategia como un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles
para desarrollar las capacidades que garanticen una ventaja sostenible.
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA:
Es la forma en la que la compaa crea valor a travs de la
Configuracin y coordinacin de sus actividades multimercado.
14 MICHAEL E. PORTER, FROM
CORPORATE STRATEGY, HARVARD
COMPETITIVE
ADVANTAGE
TO
BUSINESS REVIEW, MAYO-JUNIO 1987, PP. 43-59.

Esta definicin abarca tres importantes aspectos .el primero es el nfasis en la
creacin del valor como propsito ultimo de la estrategia corporativa ,el
Segundo es la que se centra en el alcance multimercado de la
corporacin(configuracin),incluyendo sus lmites de mercado, geogrfico y
vertical ,el tercero es el nfasis en como la empresa dirige las actividades y
negocios que se encuentran dentro de la jerarqua corporativa
(coordinacin).este aspecto reconoce la importancia, tanto de la
implementacin como la formulacin de la estrategia corporativa
highered.mcgrawhill.com/sites/dl/.../Cap_Muest_Collis_8448153623.pd.
MARCO DE ANLISIS
Nuestro marco de anlisis parte de la observacin emprica de que no existe
una nica estrategia corporativa correcta .ni siquiera existe una taxonoma de
un nmero limitado de estrategias corporativas genricas que puedan ser
identificadas como generadoras de xito .en lugar de eso una estrategia
corporativa efectiva es un conjunto coherente de cinco elementos que como
sistema conducen a una ventaja corporativa que crea valor econmico lo que
denominamos triangulo de la estrategia corporativa .
22
Los tres lados del tringulo recursos, negocios y organizacin son la bases de
la estrategia corporativa .cuando se encuentran alineados en busca de una
visin y motivados por unas metas y objetivos apropiados ,el sistema puede
producir una ventaja corporativa ,que justifica la existencia de la empresa
como
unidad
multinegocio.
.
Visin se ha dicho que si no sabes hacia dnde vas, no puedes tomar

ninguna camino. Para eliminar tal desorientacin y proporcionar direccin, el
anlisis de la estrategia corporativa comienza necesariamente con la visin.
En efecto, la habilidad de articular una visin coherente es un buen indicador
de que una empresa, de hecho, posee una estrategia corporativa
Metas y Objetivos
Si la visin describe aquello en lo que la corporacin desea convertirse durante
un perodo de muchos aos, una estrategia corporativa tambin debe contar
con un conjunto de metas y objetivos a ms corto plazo. Estos servirn como
hitos en el camino hacia el cumplimiento de la visin. As, metas y objetivos
motivarn inmediatamente a los empleados debido a que son ms cercanos y
por tanto pueden ser vistos como alcanzables. Los objetivos se refieren a las
aspiraciones cuantitativas a corto y medio plazo, tales como mantener en un
23
40 por ciento el ratio fondos ajenos/propios o conseguir la ISO 9001 dentro

de cuatro aos. Por otra parte, las metas se refieren a las intenciones
cualitativas en el mismo perodo de tiempo, tales como mejorar las
capacidades de desarrollo de nuevos productos o convertirse en una
organizacin global.
Recursos
Los recursos son los elementos crticos sobre los que se construye la
estrategia,debido a que definen, no lo que empresa quiere hacer, sino lo que
puede hacer. Son los valores duraderos que determinan la ventaja competitiva
a nivel de unidad de negocio y pueden distinguir una empresa de otra.
NEGOCIOS
El lado del Tringulo denominado negocios se refiere a las industrias en las
que una empresa opera, as como la estrategia competitiva que adopta en
cada una de ellas.
La estructura se refiere a la forma en que la corporacin se encuentra
dividida en unidades diferentes. Describe el organigrama formal de la
organizacin que define la asignacin de autoridad dentro de la jerarqua
corporativa.
Los sistemas son el conjunto de polticas formales y rutinas que gobiernan el
comportamiento corporativo.
Constituyen el conjunto de reglas que definen cmo deben realizarse las
tareas, que van desde la planificacin estratgica hasta las evaluaciones de
personal.
Los procesos describen los elementos informales de las actividades de una
organizacin. Por ejemplo, la red de relaciones personales que acompaa el
flujo de trabajo dentro de una empresa puede ser determinante en el
comportamiento, al igual que cualquier otro procedimiento formal.
Ventaja Corporativa
Una estrategia corporativa efectiva es el resultado de una combinacin
armoniosa de los elementos previamente analizados. Los elementos funcionan
juntos como un sistema para crear valor mediante la actividad multimercado,
es decir, para producir una ventaja corporativa.
highered.mcgrawhill.com/sites/dl/.../Cap_Muest_Collis_8448153623.pd...
Pgina 167 tema: administracin.STEPHEN P.ROBBINS /MARY COULTER
TIPOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA:
24
Son crecimiento, estabilidad, renovacin:

Estrategia de crecimiento: mediante una estrategia de crecimiento una
organizacin expande el nmero de mercados atendidos o los productos
ofertados ya sea mediante su negocio actual o Atravez de nuevos negocios
.gracias a una estrategia de crecimiento, una organizacin puede aumentar sus
ingresos, el nmero de empleados o su participacin en el mercado.
Estrategia de estabilidad: es una estrategia corporativa en la cual una
organizacin sigue haciendo lo que hace.
Estrategia de renovacin: busca detener la cada del desempeo existen
dos tipos de estrategia de renovacin: estrategia de reduccin y estrategia de
recuperacin.
Una estrategia de reduccin: es una estrategia de corta duracin que se utiliza
para problemas menores de desempeo.
Estrategia de recuperacin: se lleva a cabo operaciones de reduccin de costos
y de reestructuracin de la organizacin.
biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/07.pdf
Libro: CAPITULO 7 Formulacin de la estrategia: estrategia
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA:
Establece principalmente la direccin de una empresa en general y la
administracin de su cartera de negocios o productos .por lo tanto la estrategia
corporativa incluye decisiones sobre el flujo de recursos financieros y de otro
tipo hacia y desde la lnea de productos y unidades de negocios de una
empresa. Atraves de una serie de dispositivos de coordinacin, las empresas
transfieren destrezas y capacidades desarrolladas en una unidad u otras
unidades que necesitan de esos recursos .de este modo se intenta en poner
una sinergia entre la diversas lneas de productos y unidades de negocios de
tal forma que el conjunto corporativo sea mayor que la suma de sus unidades
individuales.
La estrategia corporativa se organiza en tres partes: la estrategia corporativa
en relacin con la estrategia direccional (orientacin hacia el crecimiento), el
anlisis de cartera (coordinacin del flujo de efectivo entre unidades )y la
sombrilla corporativa (creacin de sinergias corporativas por medio de recursos
compartidos y desarrollados).
ESTRATEGIA DIRECCIONAL:
25
Dice que cada empresa debe decidir su orientacin hacia el crecimiento y

est integrada por tres orientaciones generales:
Estrategia de crecimiento, estabilidad y de reduccin.
ANLISIS DE CARTERA:
Se trate en la manera en que las lneas de productos y unidades individuales
les pueden ganar una ventaja competitiva en el mercado mediante la
aplicacin de estrategias competitivas y de cooperacin .cuando se recurre al
anlisis de cartera ,la administracin de alto nivel considera sus lneas de
productos y unidades de negocios como una serie de inversiones de la que
espera un beneficio rentable
PARENTING (SOMBRILLA)CORPORATIVA:
Visualiza las corporaciones con relacin a los resultados y las capacidades que
se pueden usar para crear valor de las unidades de negocio as como para
generar sinergias a travs de estas.
La estrategia corporativa est relacionada con los objetivos y la orientacin
global de la organizacin y busca satisfacer los deseos de los accionistas o
propietarios y agregar valor a las diferentes partes de la compaa. Este tipo de
estrategia funciona como soporte del resto de las decisiones estratgicas de la
empresa y se refleja implcita o explcitamente en su misin
(Johnson y scholes, 2001; biasca, 2001)
La estrategia corporativa es aquella que especfica en cuales negocios entrara
la compaa o en cuales desea entrar y que es lo que desea hacer con dichos
negocios .se basa en la misin y en los objetivos de la organizacin y las
funciones que desempea cada negocio en la organizacin.
http://es.calameo.com/read/0025285838aee5474defb
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Las Estrategias Corporativas son aquellas que abarcan el actuar de la empresa
ntegramente, que en especfico pretenden indicar en qu reas de negocios
debera participar la compaa de manera que maximice su utilidad a largo
plazo y de qu manera ingresar y salir de aquellas reas de negocios, para lo
cual una compaa tiene varias opciones, entre las que se destacan: la
Integracin Vertical, la Diversificacin y las Alianzas Estratgicas
26
Las Estrategias a Nivel Corporativo para darle xito a la empresa deben

permitir que los negocios que la componen agreguen valor, esto es, se
desempeen a un costo menor o se obtenga diferenciacin a un precio
superior. Por tanto, la Estrategia Corporativa de una compaa debe ayudar en
el proceso de establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a
Nivel de
Negocios
http://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/asignaturas/sdeg/topicos/Gestion/cap1
pdf.pdf
DEFINICIN DE ORGANIZACIN
http://www.bdigital.unal.edu.co/1901/1/71366476.20101.pdf
El concepto de organizacin ha sido ampliamente estudiado y hoy se cuenta
con mltiples alternativas para su descripcin, casi todas concentradas en
caractersticas similares. As por ejemplo:
Plantea que una organizacin es una totalidad compuesta por individuos que
interaccionan entre s para el desarrollar el comportamiento global del sistema.
La define como una entidad social dirigida a metas diseadas con una
estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados y vinculadas
con el ambiente externo.
Como un sistema abierto y complejo en interaccin dinmica con mltiples
medios que trata de alcanzar metas y realizar tareas a muchos niveles y en
grados diversos de complejidad, evolucionando y desarrollndose a medida
que la interaccin con un medio cambiante determina nuevas adaptaciones
internas; plantea las siguientes proposiciones que tratan de formular una
definicin simple e incluyente:
a) La organizacin se debe concebir como un sistema abierto, es decir que
est en constante interaccin con todos sus medios, asimilando materia prima,
personas, energa e informacin y transformndola o convirtindola en
productos y servicios que luego se envan a esos diversos medios.
b) La organizacin se debe concebir como un sistema con propsitos y
funciones mltiples que implican diversas interacciones entre la organizacin y
27
sus medios. Muchas de las actividades de los subsistemas de la organizacin

no se pueden entender si no se consideran estas mltiples interacciones y
funciones. La organizacin est conformada por muchos subsistemas que estn
en interaccin dinmica unos con otros. En lugar de analizar el fenmeno
organizacional en trminos de la conducta de cada individuo, cada vez es ms
importante analizar la conducta de cada subsistema, sea porque ste se
considera en trminos de coaliciones, grupos, roles o cualquier otro elemento
conceptual.
c) Como los subsistemas son en cierta forma interdependientes, los cambios en
un subsistema afectan posiblemente la conducta de otros subsistemas.
d) La organizacin existe en un medio dinmico conformado por un sinnmero
de otros sistemas; ms grandes algunos y otros ms pequeos que la
organizacin. El medio le hace exigencias y le impone limitaciones a la
organizacin y a sus subsistemas en formas diversas. El funcionamiento total
de la organizacin no se puede entender, por consiguiente, sin consideracin
explcita de estas exigencias y limitaciones ambientales y de la manera como
la organizacin las confronta a corto, mediano y largo plazo.
e) Los enlaces mltiples entre la organizacin y su medio dificultan la
especificacin clara de sus lmites. Finalmente, el concepto de organizacin se
concibe tal vez mejor, en trminos de procesos estables de importacin,
conversin y exportacin ms que en trminos de caractersticas estructurales
tales como el tamao, forma, funcin o diseo.
Por su parte, Establece que una organizacin involucra la agrupacin de
esfuerzos para un fin comn, la coordinacin y armonizacin de los esfuerzos
individuales, un objetivo comn y un sistema de relacin y distribucin de
tareas; elementos que se describen en la figura .
28
Segn lo anterior, se puede definir a las organizaciones como entes creados

para el logro de determinados objetivos mediante la interaccin del trabajo
humano con los recursos econmicos, fsicos y tecnolgicos.
El concepto de organizacin se caracteriza por referir a pautas de relacin
estables que comparten individuos y grupos, y que les permiten realizar un
esfuerzo coordinado, aun cuando el contexto cambiante tambin requiera
adaptacin en su rumbo.
Cuando se habla de organizacin se refiere a esquemas, relaciones estables y
previsibles que son tomadas como referencia vlida por sus miembros a efecto
de realizar una actividad conjunta. Es un concepto que refiere a un atributo del
conjunto y no a fines o capacidades individuales.
estos recursos deben ser administrados a travs de estructuras jerrquicas
caracterizadas por relaciones de poder, controles, divisin del trabajo,
comunicaciones, motivacin liderazgo y logro de objetivos
EL DISEO
Disear una unidad organizativa es el proceso de eleccin de la estructura
ms adecuada, para realizar un conjunto de funciones segn la estrategia y el
entorno de una organizacin
Elementos bsicos del diseo Organizar es un proceso gerencial permanente.
Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar
y la eficiencia y eficacia de las actividades de la organizacin no estn siempre
al nivel requerido.
Sea que constituyan una organizacin nueva, que juegan con una organizacin
existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una
organizacin, existen cuatro aspectos bsicos relacionados con el diseo
organizativo
- Divisin del trabajo. Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. La gran ventaja
de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en
operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes
trabajadores se pueden especializar, la productividad total se incrementa. Al
crear una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser
asignadas a aquellos, que se cian a sus talentos e intereses.
29
- Departamentalizacin. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente,

mediante la agrupacin de empleados y tareas. Es el resultado de las
decisiones en cuanto a qu actividades laborales, una vez han sido divididas
las tareas, se pueden realizar en grupos parecidos.
- Jerarqua. Cuando se ha dividido el trabajo (creando departamentos) y
elegido el tramo de control, es decir la cantidad de cargos y departamentos
que dependen de un gerente especfico, generalmente se selecciona una
cadena de mando: plan que especifica quin depende de quin. El resultado
de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como
jerarqua.
- Coordinacin. Integrar las actividades de departamentos independientes
con el fin de perseguir las metas de la organizacin. Sin coordinacin se
perdera de vista el papel particular dentro de la organizacin y se enfrentara a
la tentacin de perseguir los intereses de un departamento a expensas de los
objetivos organizacionales.
DISEO ORGANIZACIONAL:
Es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la
estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el
entorno en el cual los miembros dela organizacin ponen en prctica dicha
estrategia .por lo tanto, el diseo organizacional hace que los gerentes dirijan
la vista de dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su organizacin y
hacia el exterior de su organizacin.
Es un conjunto general de elementos y las relaciones entre ellos que se
emplean para administrar a la organizacin total .as ,el diseo organizacional
es un medio para implementar estrategias y planes para alcanzar las metas
organizacional .
PERSPECTIVAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL:
Puede rastrearse en dos primeras perspectivas universales: el modelo
burocrtico y el modelo conductual.
Modelo burocrtico: modelo de diseo basado en un sistema de autoridad
legtimo y formal.
30
Modelo conductual: modelo que es consistente con el movimiento de las

relaciones humanas y enfatiza la atencin al desarrollo de grupos de trabajo y
la preocupacin por los procesos interpersonales.
INFLUENCIAS SITUACIONALES SOBRE EL DISEO ORGANIZACIONAL:
Se basa en el supuesto de que el diseo ptimo de cualquier organizacin
depende de un conjunto de factores situacionales pertinentes.
Tecnologa: proceso se conversin que se utiliza para transforma los insumos
en resultados.
Entorno: estn especficamente vinculados en dos formas externas de entorno
organizacional el estable y el inestable.
Tamao de la organizacin: nmero total de empleados de tiempo completo
o equivalentemente a tiempo completo.
ESTRATEGIAS Y DISEO ORGANIZACIONAL:
Otro determinante del diseo organizacional es la estrategia adoptada por sus
altos directivos .en general la estrategia corporativa y la de negocios afectan el
diseo organizacional.
Estrategia corporativa: se puede adoptar una diversidad de estrategias
corporativas .su seleccin determinara en forma parcial que tipo de diseo ser
el ms eficaz.
Estrategia de negocios: afecta el diseo de los negocios individual dentro
de la organizacin, asi como la organizacin general misma
FORMAS BSICAS DE DISEO ORGANIZACIONAL:
Se refiere a la forma en que se divide, agrupa y coordinan las actividades de la
organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre los gerentes y gerentes y entre empleados y empleados .los
departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente en
tres formas bsicas: por funcin por producto/mercado o en forma de matriz.
Organizacin funcional: las organizaciones por funciones renen, en un
departamento, a todos los que se dediquen a una actividad o varias
relacionadas, que se llaman funciones ejemplo: una organizacin dividida por
funciones puede tener departamentos para la produccin, mercadotecnia, y
ventas.
31
Organizacin por producto/ mercado :con frecuencia llamadas organizaciones

por divisin, renen en una unidad de trabajo a todos los que participen en la
produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de
productos ,a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que
tratan con cierto tipo de clientes
Organizacin matricial: en ocasiones llamas sistemas de mandos mltiples ,

es un producto hibrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de
diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes .esta cuenta
con dos tipos de estructura al mismo tiempo .los empleados tienes de hecho
dos jefes es decir trabajan con dos canales de mando.
32
Libro: Administracin
ESCRITO POR JAMES ARTHUR FINCH STONER. EDWARD FREEMAN, DANIEL R.
GILBERT
MARCO TERICO:
LA ESTRATEGIA
Segn Johnson y soles (p.10, 2001),estrategia es la direccin y el alcance de
una organizacin a largo plazo ,y permite conseguir ventajas para la
organizacin Atraves de su configuracin de recursos en un entorno cambiante
,para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las
expectativas de los stakeholders.
La estrategia de una organizacin consiste en las acciones combinadas que ha
emprendido la direccin y que pretende para lograr objetivos financieros y
estratgicos y luchar por la misin de la organizacin .esto a la larga nos
ayuda a cmo lograr nuestros objetivos y como luchar por la misin de la
organizacin (thompson y strickland,p.10,1999).
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Abada decisiones que por su naturaleza, tiene mayor alcance posible,
englobando la totalidad de la empresa .son decisiones que no pueden ser
descentralizadas sin correr el riesgo de cometer errores de suboptimizacin.
La estrategia corporativa est relacionada con los objetivos y la orientacin
global de la organizacin y busca satisfacer los deseos de los accionistas o
33
propietarios y agregar valor a las diferentes partes de la compaa. Este tipo de

estrategia funciona como soporte del resto de las decisiones estratgicas de la
empresa y se refleja implcita o explcitamente en su misin
(Johnson y scholes,2001;biasca,2001)
La estrategia corporativa es aquella que especifica en cuales negocios entrara
la compaa o en cuales desea entrar y que es lo que desea hacer con dichos
negocios .se basa en la misin y en los objetivos de la organizacin y las
funciones que desempea cada negocio en la organizacin .
http://es.calameo.com/read/0025285838aee5474defb
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Las Estrategias Corporativas son aquellas que abarcan el actuar de la empresa
ntegramente, que en especfico pretenden indicar en qu reas de negocios
debera participar la compaa de manera que maximice su utilidad a largo
plazo y de qu manera ingresar y salir de aquellas reas de negocios, para lo
cual una compaa tiene varias opciones, entre las que se destacan: la
Integracin Vertical, la Diversificacin y las Alianzas Estratgicas
Las Estrategias a Nivel Corporativo para darle xito a la empresa deben
permitir que los negocios que la componen agreguen valor, esto es, se
desempeen a un costo menor o se obtenga diferenciacin a un precio
superior. Por tanto, la Estrategia Corporativa de una compaa debe ayudar en
el proceso de establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a
Nivel de
Negocios
http://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/asignaturas/sdeg/topicos/Gestion/cap1
pdf.pdf
PG 52 DE ESTRATEGIA DE LIDERAZGO COMPETITIVO POR ARNOLDO C.
HAX, ARNOLDO HAX / NICOLAS MAJLUF
DISEO ORGANIZACIONAL:
Conjunto general de elementos estructurales y las relaciones entre ellos que
se utilizan para administrar a la organizacin total.
34
SEGN WEBER sugiere que una burocracia es un modelo de diseo

organizacional basado en un sistema legtimo y formal.
MICHAEL A. HITT el proceso de evaluar la estrategia de la organizacin y las
demandas ambientales, para determinar la estructura organizacional
adecuada.
STEPHEN P. ROBBINS: proceso que sirve a los gerentes para desarrollar o
cambiar la estructura de su organizacin.
SEGN CHIAVENATO, se entiende por diseo organizacional la determinacin
de la estructura organizacional que ms se ajusta al ambiente, la estrategia,
tecnologa,
personas, actividades y tamao de la organizacin. Es el proceso de elegir e
implementar estructuras organizacionales capaces de organizar y articular los
recursos y servir a la misin y a los objetivos principales.
HINTZE PLANTEA:
http://www.bdigital.unal.edu.co/1901/1/71366476.20101.pdf
Disear la estructura organizativa implica establecer cules sern las reas en
que se dividir la responsabilidad al interior de la organizacin (lo que se
suele representar a travs de organigramas), cul ser la autoridad de estas
reas sobre el uso de recursos y tambin sobre otras reas y cules sern las
relaciones de coordinacin y articulacin entre las mismas; mientras que el
diseo organizativo es el proceso de definicin inicial de la estructura y
tambin el de redefinicin posterior. La evaluacin de estructura, finalmente,
es la comparacin de las formas organizativas existentes o proyectadas con
criterios de deseabilidad resultantes de decisiones polticas, de contrastes
con estructuras de otras instituciones exitosas aceptadas como modelos, o
del conocimiento previo de determinadas caractersticas organizativas
consideradas deseables o indeseables
REALIDAD PROBLEMTICA
La Caja Trujillo ha colaborado con el crecimiento micro empresarial de miles de
sus clientes, logrando consolidarse como una institucin orientada al apoyo
crediticio a las PYME, con el objetivo de atender a los pequeos y medianos
empresarios facilitndoles el acceso a crditos, y sirvindoles de apoyo para
poder hacer empresa en nuestro pas.
35
Caja Trujillo cuenta con una estrategia corporativa para el logro de sus
objetivos a nivel de organizacin, tiene diversas reas en la cual nos centramos
en la unidad de riesgos, viendo que tiene dificultad ya que no desempean
bien el puesto que deben manejar diversas unidades de servicios. Aunque cada
lnea de servicio o unidad de negocio posee su propia estrategia competitiva o
de cooperacin que utiliza para tener su propia ventaja competitiva en el
mercado, la corporacin debe coordinar esas diferentes estrategias
empresariales de tal manera que la corporacin en general tenga xito como
familia. La estrategia corporativa se ocupa de administrar diversas unidades de
negocio para obtener un valor mximo.
El diseo organizacional de acuerdo a la entidad financiera, es el proceso en
donde los mismos gerentes de cada rea toman decisiones para las futuras
mejoras de la organizacin y en donde los miembros ponen en prctica dichas
decisiones. Estas decisiones aplicadas por los gerentes se ven orientadas hacia
el interior de la organizacin para mejorar la atencin al cliente, brindar
mejores crditos, reducir riesgos de perdidas, y tambin hacia el exterior de la
organizacin para mejorar el marketing, convenios con mltiples empresas,
etc.
El diseo organizacional de la Caja Trujillo representan los resultados de un
proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, fuerzas
tecnolgicas, capital humano y elecciones estratgicas
Por lo tanto, la estrategia corporativa es fundamental en el diseo de
organizacin de la entidad porque brinda una serie de dispositivos de
coordinacin que dan como ventaja capacidades desarrolladas en una unidad a
otras unidades que necesitan esos recursos. De este modo, intenta obtener
sinergia entre las diversas lneas de servicio y unidades de negocio de tal
forma que el conjunto corporativo sea mayor que la suma de sus unidades
individuales.
ENUNCIADO DEL PROBLEMA A INVESTIGAR
DE QUE MANERA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA MEJORA EL DISEO DE

ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD DE RIESGOS DE LA CAJA MUNICIPAL DE
AHORRO Y CREDITO TRUJILLO EN EL AO 2014?
VARIABLE INDEPENDIENTE:
La Estrategia Corporativa.
36
VARIABLE DEPENDIENTE:
Diseo Organizacional de la Unidad de Riesgos.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Determinar cmo mejora la estrategia corporativa en el diseo de la
organizacin en la unidad de riesgo de la Caja Trujillo ao 2014.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Determinar si la estrategia corporativa mejora el diseo organizacional de la
unidad de riegos de CMAC Trujillo en el ao 2014.
Determinar la importancia de la eleccin de un buen diseo organizacional
de CMAC Trujillo en el ao 2014.
Identificar modelo de diseo de organizacin que tiene la unidad de riesgos
de CMAC Trujillo.
Determinar la importancia del buen planteamiento de la estrategia
corporativa de CMAC Trujillo en el ao 2014.
Identicar como se aplica la estrategia corporativa en el unidad de riesgo de
CMAC Trujillo.
HIPTESIS
La estrategia corporativa si mejora el diseo organizacional de la unidad de

riesgos de CMAC Trujillo en el ao 2014.
RESULTADOS Y ANLISIS
El presente trabajo est basado en informacin histrica
CONCLUSIONES
La estrategia corporativa bien planteada mejora significativamente el diseo

de organizacional del rea de riegos de la Caja Trujillo ya que este es un
37
proceso en el cual los gerentes toman decisiones claves para elegir la

estructura organizacional adecuada y orientada al logro de la estrategia
corporativa.
La estrategia corporativa si mejora el diseo organizacional de la unidad de
riesgos de la CMAC Trujillo siempre y cuando este bien planteada.
La eleccin de un buen diseo organizacional conlleva a que la estrategia
corporativa se aplique manera eficiente en la unidad de riesgos de la CMAC
Trujillo.
El diseo organizacional actual de la unidad de riesgos de la CMAC Trujillo
esta estructurado de la siguiente manera: UNIDAD DE RIEGOS LA CUAL SE
ENCARGA DE MANEJAR DOS DEPARTAMENTOS: DEPARTAMENTO DE RIESGO
OPERACIONAL Y DEPARTAMENTO DE RIESGO CREDITICIO, MERCADO Y
LIQUEDEZ.
El buen planteamiento de la estrategia corporativa va a permitir que los
gerentes hagan un adecuado diseo organizacional.
La estrategia corporativa no se aplica de manera ptima en la unidad de
riesgos de la CMAC Trujillo, ya que desde los jefes no se identifica
correctamente cual es la estrategia corporativa.
RECOMENDACIONES
Realizar las modificaciones necesarias en el diseo organizacional, ya que

este est mal planteado por ende no se ha logrado la eficacia de la estrategia
corporativa.
Realizar evaluaciones permanentes en cuanto a la aplicacin de la estrategia
corporativa para lograr de esta manera los objetivos que tiene la entidad
financiera.
Dara a conocer la importancia de una buena aplicacin de las estrategias
planteadas por el plan de marketing de la CMAC Trujillo.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
BIBLIOGRAFIA:
38
BUSINESS REVIEW, MAYO-JUNIO 1987, PP. 43-59.

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA: estrategia CAP.17.
JAMES ARTHUR FINCH STONER. EDWARD FREEMAN, DANIEL R. GILBERT
JOHNSON Y SCHOLES, 2001; bsica, 2001 STEPHEN P.ROBBINS /MARY
COULTER, Administracin. Pgina 167
LINKOGRAFIA:
http://www.cajatrujillo.com.pe/portalnew/nuestra_caja_transparencia_2012.html
http://gestion.pe/economia/inflacion-se-habria-desacelerado-04-setiembre-segunsondeo-reuters-2013339
http://www.sbs.gob.pe/0/modulos/JER/JER_Interna.aspx?ARE=0&PFL=0&JER=154
http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/07.pdf
http://www.networkcem.com/pdfs/Estrategia%20Corporativa.pdf
http://www.uca.edu.ar/uca/common/grupo87/files/Estrategia_corporativa.pdf
ANEXOS
RESULTADOS DE CUESTIONARIO APLICADO EN LA UNIDA DE RIESGOS A:
JEFE DE UNIDAD DE RIESGOS(1).
JEFE DEL DEPARTAMENTO DE RIESGO OPERACIONAL(1).
JEFE DEL DEPARTAMENTO DE RIESGO CREDITICIO(1).

TABLA N01
Pregunta 1: Segn su percepcin los trabajadores a su cargo realizan sus

funciones de acuerdo al Manual de Organizacin y Funciones que va de la mano
con el cumplimiento de sus objetivos que persigue CMAC Trujillo?
Respuesta
39
Porcentaje
Si
A veces
No
Total
2
1
0
3
67%
33%
0%
100.00%
INTERPRETACION: Se puede observar que el 67% de los jefes del rea de riesgos de
la Caja Trujillo refieren que los trabajadores si realizan adecuadamente sus funciones
para el cumplimiento de sus objetivos que persigue la microfinanciera; y un 33% afirma
que en se aspecto se cumple de manera ptima.
Grfico N01
67%
33%
0%
Si
A veces
No
TABLA N02
Pregunta 2: Se rene los datos necesarios y se toma en cuenta los puntos de vista
de todos los trabajadores del rea de riesgos para determinar el tipo de diseo de la
organizacin ?
40
Respuesta
Si
A veces
No
Total
N
1
2
0
3
Porcentaje
33%
67%
0%
100%
la Caja Trujillo refieren que a veces no se renen los datos necesarios y a veces no se
toma en cuenta los puntos de vista de todos los trabajadores para determinar el tipo de
diseo de la organizacin; y un 33% afirma que en se aspecto se cumple de manera
ptima.
Grfico N02
67%
33%
0%
Si
A veces
No
TABLA N03
Pregunta 3: La CMAC Trujillo prepara las estrategias para la unidad de riesgos
durante un determinado periodo?
Respuesta
Si
41
N
3
Porcentaje
100%
A veces
No
Total
0%
0%
100%
la Caja Trujillo refieren que su entidad prepara las estrategias para poder enfrentarlas
durante un determinado periodo en la unidad en la cual laboran.
Grfico N03
100%
Si
0%
0%
A veces
No
TABLA N04
Pregunta 4: La CMAC Trujillo desarrolla algn plan para aplicar las estrategias
corporativas en la unidad de riesgos para alcanzar sus objetivos empresariales?
Respuesta
Si
A veces
No
Total
42
N
3
Porcentaje
100%
0%
0%
100%
INTERPRETACION: Se puede observar que el 100% de los jefes de la unidad de riesgos

de CMAC Trujillo refieren que la empresa desarrolla un plan en el cual est incluido la de
estrategia corporativa en la unidad de riesgos para alcanzar sus objetivos empresariales.
Grfico N04
100%
Si
0%
0%
A veces
No
TABLA N05
Pregunta 5: La CMAC Trujillo evala la aplicacin de la estrategia corporativa en la
unidad de riesgos ?
Respuesta
Si
A veces
No
Total
N
3
Porcentaje
100%
0%
0%
100%
INERPRETACION: Se puede observar que el 100% de los jefes del rea de riesgos
afirman que la CMAC Trujillo evala la aplicacin de la estrategia corporativa planteada.
Grfico N05
43
100%
Si
44
0%
0%
A veces
No

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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

TEMA: ESTRATEGIA Y ORGANIZACIN EN LA UNIDAD DE

DIEGO, CPEDA GARCA.

DOCENTE: JENRY HIDALGO

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ENUNCIADO DEL PROBLEMA A INVESTIGAR....................................................20

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1. INFORMACION DEL SECTOR

Brindamos soluciones financieras integrales en forma rpida y oportuna,

Ser la mejor institucin microfinanciera gil y confiable en la generacin de

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1. Mayor sobreendeudamiento de los clientes.

CAJA MUNICIPAL SULLANA: Ofrece productos de ahorro y crdito.

En crditos atiende de una manera rpida y oportuna tratando de

CAJA MUNICIPAL PIURA:

Cambio de Moneda Extranjera.

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Crditos: Para personas naturales y jurdicas que desarrollan actividades

Crdito para micro y pequea empresa.

1.2.2. PRINCIPALES PROVEEDORES:

La Caja Municipal de Ahorro y Crdito Trujillo tiene como principales

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EL CRDITO BANCARIO, PRINCIPALES SEGMENTOS

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principalmente), creciente uso de medio electrnicos y de telefona mvil

PRODUCTO BRUTO INTERNO (PBI):

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La inflacion en el Per terminara en el 2014 en 3.2%, por ensima

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Respecto de la inflacin de mayo que fue de 0.23%, seal que estuvo

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muestran seales mixtas de recuperacin de la economa mundial.

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2. DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA

La Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A, inicio sus operaciones el

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2.2. OGANIZACIN DE LA EMPRESA (ORGANIGRAMA)

2.3. PROCESO PRODUCTIVO

2.3.1 PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS (NDICES DE PRODUCCIN):

DEPOSITOS: De ahorro con rdenes de pago, plazo fijo, cuenta de ahorro

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2.3.2. MATERIA PIMA QUE UTILIZA, (NDICES DE CONSUMO):

La entidad considera como materia prima a sus propios clientes.

2.3.3. DIAGRAMA DEL FLUJO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA:

Diagrama de flujo de un crdito:

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II.TAREA ACADMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTGACIN

TITULO: ESTRATEGIA Y ORGANIZACIN EN LA UNIDAD DE RIESGOS DE

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6.-la estrategia como una definicin de la contribucin econmica y no

BUSINESS REVIEW, MAYO-JUNIO 1987, PP. 43-59.

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Visin se ha dicho que si no sabes hacia dnde vas, no puedes tomar

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