Programa Capacitacin LEAN

Actividad

Horario

1
Conceptos Generales LEAN

09:00 10:00

2 Inhibidores de un Sistema

10:00 11:00

Coffee Break 1

11:00 11:20

Taller I: SMED

11:20 12:20

Taller II: Estandarizacin

12:20 13:20

5 5 S

13:20 13:30

6 Infraestructura de Gestin

13:30 14:00

Sistema Pull

Lean

CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY Any use of this material without specific permission is strictly prohibited

Una transformacin es un cambio fundamental que penetra

profundamente en los corazones y mentes de una organizacin

Transformacin es una transicin consciente a

una manera sostenible de trabajar en un nivel
significativamente superior tanto de
desempeo como de salud organizacional,
basado en cambios de

Ambicin

Creencias personales, comportamientos y

cultura colectiva

Capacidades, sistemas, y procesos

con objetivos claros y bien definidos

Que es un empresa Lean y como lo logra?

es una
empresa en
que todos los
colaboradores
busquen a
entregar el
mximo valor
al cliente con
el mnimo de
desperdicio

Todos los colaboradores trabajan

segn procesos estndares
que maximicen el valor aadido
al cliente en la forma la ms
eficiente

Los niveles de adherencia a los

estndares son muy altos (>90%)
a todos los niveles de la
organizacin

Cada empleado participa en la

mejora continua de los estndares
(ms valor al cliente, menos
desperdicio)

El desarrollo de las capacidades

de cada empleado es una parte
fundamental del rol de cada lder

1.

EN TERRENO

ESTAMOS CERCA DE LA OPERACIN, APOYANDO EN DETALLE LOS PROCESOS.

Sabemos identificar problemas y

oportunidades.
Entendemos que un uniforme no
reemplaza el hecho de estar en
terreno.

2. IR A LA CAUSARAZ DE LOS
PROBLEMAS

BUSCAMOS SOLUCIONES DEFINITIVAS, DESECHANDO LAS SOLUCIONES

PARCHE.

Nos preguntamos varias

veces el por qu ocurren
los problemas hasta que
llegamos al origen de la
causa.

3. JEFES AL
SERVICIO DE LA
OPERACIN

APOYAMOS EN TERRENO A NUESTROS OPERADORES PARA QUE TENGAN EL PROCESO

CONTROLADO.

Entregamos las
herramientas
necesarias a nuestros
equipos.
Enseamos y
formamos.
Ayudamos a identificar
sus brechas de
desarrollo.
Motivamos la
participacin y
generamos un clima de
confianza.

4. INDICADORES
SIMPLES Y
CONSISTENTES

FACILITAN LA TOMA DE DECISIONES PARA UN OPERACIN ESTABLE.

Son indicadores visibles que

muestran el aporte de cada uno y
en qu debemos mejorar
Existe consistencia entre los
indicadores de las distintas reas
Son pocos indicadores, conocidos
y entendidos por todos.

5. FOCO EN LO QUE
APORTA VALOR

APORTAMOS VALOR DESDE NUESTRO CONOCIMIENTO TCNICO.

Eliminamos desperdicios de tiempo y

recursos.
Siempre nos preguntamos lo
podemos hacer ms simple?
Slo requerimos la informacin
necesaria.

6. APERTURA AL
CAMBIO

SOMOS FLEXIBLES Y SIEMPRE BUSCAMOS INCORPORAR NUEVAS Y MEJORES FORMAS DE

HACER NUESTRO TRABAJO.

Estamos abiertos a buscar nuevas

formas de trabajar.
Entendemos la polifuncionalidad como
nuestra capacidad de asumir nuevos
roles tareas.
Podemos aprender y desarrollar nuevas
habilidades

7. MEJORA
CONTINUA

IDENTIFICAMOS NUEVAS OPORTUNIDADES DE MEJORA.

Sabemos que siempre hay espacio

para mejorar.
Tenemos claridad de nuestros
estndares. Definimos un nuevo
estndar porque es mejor que el
anterior.
Celebramos y reconocemos nuestros
logros.
Trabajamos en equipo con las reas de
soporte, porque nos ayudan a mirar el
lago plazo e intercambiar mejores
prcticas.

8. PRODUCTO

ENTENDEMOS LO QUE APORTA VALOR A NUESTROS CLIENTES Y TRABAJAMOS PARA ELLO.

Tenemos conciencia de la
importancia del cliente
interno
Estamos conectados con
las necesidades de
nuestros clientes.
Conocemos las ltimas
tendencias del mercado.

CULES SON LOS BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR LEAN?

Trabajaremos en una EMPRESA ALTAMENTE COMPETITIVA, que podr seguir

creciendo

PERSONAS SERN UN
JUGADOR CLAVE
Ms claridad del rol
de cada uno y de sus
funciones.
Conocern el aporte
que realiza cada
uno. Habr ms
valoracin de su
trabajo.

MEJOR DESEMPEO Y
DESARROLLO

MEJORA EL AMBIENTE DE
TRABAJO

Todos contarn las con

herramientas
adecuadas.

Ser un verdadero
equipo, que trabaja por
un mismo objetivo.

Irn a la causa raz de

los problemas, para
buscar soluciones
definitivas.

Organizacin ms desestresada.

Se instaura una cultura

de mejora continua.
Orgullo de pertenecer a
una empresa lder.

Apoyo de los lderes en

terreno contribuir al
trabajo en equipo.

Para lograr una transformacin integral, el diseo contiene elementos

tcnicos, de gestin y salud organizacional, apoyados por un equipo
dedicado a la gestin del proyecto
Rendimientos de
equipos, as como
maximizacin de
OEE

Sistema tcnico

Infraestructura
de Gestin

Confiabilidad de

Gestin del desem-

equipos, prcticas de
operacin, mantenimiento rutinario y
paradas generales
Mentalidades y
Comportamientos

Fortalecimiento de la salud
organizacional abordando la gestin del cambio, gestin del talento e
incentivos

peo: estandarizacin y
cascadeo de indicadores
clave; fortalecimiento de
dilogos de desempeo
Mecanismos
institucionales de Mejora
Continua y resolucin
de problemas

Para lograr una transformacin integral, el diseo contiene elementos

tcnicos, de gestin y salud organizacional, apoyados por un equipo
dedicado a la gestin del proyecto
Rendimientos de
equipos, as como
maximizacin de
OEE

Sistema tcnico

Infraestructura
de Gestin

Confiabilidad de

Gestin del desem-

equipos, prcticas de
operacin, mantenimiento rutinario y
paradas generales
Mentalidades y
Comportamientos

Fortalecimiento de la salud
organizacional abordando la gestin del cambio, gestin del talento e
incentivos

peo: estandarizacin y
cascadeo de indicadores
clave; fortalecimiento de
dilogos de desempeo
Mecanismos
institucionales de Mejora
Continua y resolucin
de problemas

70% de las transformaciones fallan porque las mentalidades,

comportamientos y capacidades no se abordan adecuadamente
Solo 30%
es exitosa

27% falla debido a

resistencia de
empleados o
insuficientes
capacidades y
herramientas

23% falla
porque el
comportamiento
de la gerencia no
apoya el cambio

10% falla por

recursos o
presupuesto
inadecuados

10% falla por

otras razones

15

Recordatorio: Es esencial cambiar las mentalidades y comportamientos

para asegurar la sustentabilidad de los cambios

Desempeo

El programa
alcanza sus
objetivos

30

Efecto en
conducta

10
Otros
obstculos
10
Mejora
tcnica

Recursos/
presupuesto
insuficiente
Tiempo

Estabilidad

Cambio
cualitativo

Sustentabilidad

Resistencia
del personal

27

23
La conducta de
la alta
direccin no es
acorde con el
cambio

Para que el trabajo genere beneficios en el piloto tendremos que abordar temas de
mejora tcnica y sustentabilidad
Avances
Tema

Problemtica diagnosticada
1

Estndares
operativos

Mejora Tcnica

KPIs y gestin
visual

No existen procedimientos sencillos para el abordaje de

problemas en productividad, costos y calidad.

rbol de KPIs no baja a nivel terreno

Falta de gestin visual en terreno
Dilogos enfocados a atender contingencia, no

Dilogos de
desempeo

Roles y responsabilidades

Trabajo para la
Sustentabilidad

Por trabajar en
implementacin

estandarizados y con baja efectividad en resolucin de

problemas de raz.

Mejorar la definicin de roles, traslape de

responsabilidades

Falta de una agenda estndar para dar espacio a

Limpieza de
agendas

trabajos estructurados de anlisis de causas raz y

resolucin de problemas,.

Capacitacin

Principios Lean mayormente desconocidos

ROLES Y RESPONSABILIDADES

Debemos lograr tres cambios principales en la mentalidad del Jefe de

Operacin
De

Para

La alta contingencia se debe

mayormente a problemas de diseo
en nuestro equipamiento

Estoy haciendo bien mi trabajo

cuando estoy al mando de la
contingencia (orgullo por apagar
incendios)

Estoy haciendo bien mi trabajo al

desarrollar las habilidades en otros para
atender contingencia, en vez de yo
atender todas ellas

Tenemos demasiadas cosas que

hacer para resolver lo urgente y no
necesariamente lo importante

Tengo una agenda estndar que me

ayudar a priorizar y atender los
problemas de manera estructurada

FUENTE: Equipo de Trabajo

La adherencia a estndares es el
mtodo para minimizar contingencia
El uso y perfeccionamiento constante de
estndares revelarn verdaderas fallas
de diseo

Cul es la verdadera cuestin a solucionar?

Ejemplo

Lo que generalmente
vemos y queremos
cambiar

Lo que generalmente
NO vemos y NO
sabemos como cambiar

Conductas

Por ms que es un negocio muy

atractivo, el gerente de finanzas se
opone fuertemente a entrar en el
mercado de Estados Unidos

Pensamientos
y sentimientos

Me preocupo por el crecimiento

de la empresa, pero no creo que
Estados Unidos sea una buena
alternativa

Valores y
prioridades

Entrar a Estados Unidos no me

ayudar a m y a mi equipo a
progresar

Necesidades
(cubiertas y no
cubiertas)

No hablo ingls y no podr

comunicarme

Para poder alcanzar la sustentabilidad de un programa de transformacin

es necesario conocer los tipos de cambios de una organizacin.

Cambios Tcnicos

Caractersticas

3
2

Requieren soluciones
conocidas, basadas en el
conocimiento.

Ligados a la gestin y modelo

de negocio.

Requieren respuestas por parte

de la autoridad

Son del tipo on / off

1
A
1 Necesidad tcnica.
2 Definicin objetivo
3 Plan de trabajo, tabla Gantt

Para poder alcanzar la sustentabilidad de un programa de transformacin

es necesario conocer los tipos de cambios de una organizacin.

Caractersticas

Cambios adaptativos

Aquellos que tienen que ver con

las variables humanas y
culturales a cambiar.
Es lo que la organizacin tiene
que aprender y cambiar en la
manera de hacer historia.
Afecta la toma de decisiones, la
sustentabilidad y de los
procesos y en ltima instancia el
negocio.

1
B
3

2
A
1 Determinacin del propsito, lo

que queremos movilizar.

2 Dnde estamos hoy
3 Definicin hitos, pequeos

pasos

Para lograr una transformacin integral, el diseo contiene elementos

tcnicos, de gestin y salud organizacional, apoyados por un equipo
dedicado a la gestin del proyecto
Rendimientos de
equipos, as como
maximizacin de
OEE

Sistema tcnico

Infraestructura
de Gestin

Confiabilidad de

Gestin del desem-

equipos, prcticas de
operacin, mantenimiento rutinario y
paradas generales
Mentalidades y
Comportamientos

Fortalecimiento de la salud
organizacional abordando la gestin del cambio, gestin del talento e
incentivos

peo: estandarizacin y
cascadeo de indicadores
clave; fortalecimiento de
dilogos de desempeo
Mecanismos
institucionales de Mejora
Continua y resolucin
de problemas

Para alcanzar el mximo nivel de utilizacin de los equipos (personas +

mquinas) es clave conocer las herramientas Lean.

Inhibidores de un Sistema

SMED

Estandarizacin

5S

Para lograr una transformacin integral, el diseo contiene elementos

tcnicos, de gestin y salud organizacional, apoyados por un equipo
dedicado a la gestin del proyecto
Rendimientos de
equipos, as como
maximizacin de
OEE

Sistema tcnico

Infraestructura
de Gestin

Confiabilidad de

Gestin del desem-

equipos, prcticas de
operacin, mantenimiento rutinario y
paradas generales
Mentalidades y
Comportamientos

Fortalecimiento de la salud
organizacional abordando la gestin del cambio, gestin del talento e
incentivos

peo: estandarizacin y
cascadeo de indicadores
clave; fortalecimiento de
dilogos de desempeo
Mecanismos
institucionales de Mejora
Continua y resolucin
de problemas

GESTIN VISUAL A NIVEL PISO

Un elemento fundamental de Lean es contar con mecanismos que brinden

transparencia de la problemtica de piso para ello hemos diseado un
tablero visual con tres caractersticas principales
El tablero cuenta con
indicadores clave
seleccionados para
mantener control
riguroso de la operacin

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

una seccin de
seguimiento
disciplinado a acuerdos
y acciones

una seccin en la que

se tienen los estndares
que dictan la nueva
forma de operar

GESTIN VISUAL A NIVEL PISO

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

ESTNDARES OPERATIVOS

Los estndares diseados a la fecha incluyen diagramas lgicos para

controlar parmetros crticos y resolver problemas recurrentes
Caractersticas distintivas

Estn diseados para ser documentos vivos,

didcticos y sencillos, promoviendo la participacin
de jefes, ingenieros de proceso y operadores

Hacen evidentes al operador un conjunto de

causas probables un problema al que se est
enfrentando

El rbol est

vinculado a un Indicador Clave

monitoreado en el tablero de desempeo
El rbol termina cundo el Indicador Clave se
encuentra nuevamente dentro del rango requerido

Definen claramente las variables que deben ser

revisadas
Igualmente definen rangos acotados para stas

Definen las acciones que debe realizar el operador

para cada caso posible

Indican claramente cundo se debe de informar al
jefe de rea del problema

El responsable de la ejecucin del estndar

operativo se define explcitamente clarificando el
rol de cada operador

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

ESTNDARES OPERATIVOS

as como rutinas de verificacin de parmetros crticos en cancha,

enfocadas a los volantes
Caractersticas distintivas

Cuentan con un sistema de seguimiento a

cambios para llevar un registro de la mejora
continua
Revisin

Procedimiento Estndar

Elaborador

rea

Identificador

Rev. 0

Lista de revision Stand Pipe

Rodrigo Bustos Clouet

Lavado Blanqueo

XXX-XXX-XXX

Descripcin

Secuencia

Actividades crticas

Definen secuencias que estn ligadas a

los rboles de decisin

Plan de accin frente a sellado de harneros primarios de clasificacin L1

Ilustraciones

Acciones frente a alta

presion I en linea de
aceptado en harneros

- Restrinja de 10 a 15% vlvula alimentacin a harnero

- Pase a manual vlvula de aceptado (descarga harnero).

Acciones frente a alta

presion II en linea de
aceptado en harneros

1.- Pasar a automtico ( 546FX1413) Caudal a prensa PostO2 para

mantener flujo de alimentacin.
2.- Pasar a manual ( 546PIC1340A) Control de presin a reactor # 2.
3.- Pasar a manual ( 546FIC10XX) de rechazo de nudos harnero
primario con 70% abertura valvula.
4.-Pasar a manual ( 546FIC10XX) de alimentacin pasta harnero
primario y se comienza a restringir abertura vlvula hasta observar que
la indicacin en el controlador de flujo rechazo (546FIC10XX) de cero
flujo comienza a indicar un flujo negativo de aprox +- 20L/S.
5.-Logrando tener un flujo negativo en ( 546FIC10XX) rechazo harnero
primario, se comienza abrir alimentacin hasta volver a los flujos antes
del taponamiento.

Enumeran acciones especficas que deben

ser realizadas en orden
Previenen los errores humanos al proveer
una lista acotada de acciones que debe ser
seguida
Contienen la informacin tcnica requerida
para realizar las acciones en el piso

Comentarios /observaciones

Cualquier valor o estandar fuera de parametro en lo posible normalizar. En caso contrario notificar a operador del rea para que por
medio de jefe de operaciones o jefe de turno coordine la solucion (operaciones-mantencion) y dejar registro de hallazgo en bitacora.

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Ejecutor

Hoja

Volante Digestor-Lavado y Volante Blanqueo

1 de 1

Permiten un espacio para anotaciones por

parte del operador y de los volantes
El recabar la retroalimentacin del ejecutor
permite
mejorar
los
estndares
continuamente
as
como
identificar
problemas potenciales

Interaccin con agendas de terceros

Tiempos que no deben moverse*

En la agenda establecida para JOs1 y SIs1 existen

espacios especficos de resolucin de problemas
Agenda estndar del Jefe de Operaciones Fibra

Sesin de resolucin
de problemas

Pueden moverse pero deben hacerse

Tiempo flexible

Agenda estndar del Superintendente de Fibra

Sesin de resolucin
de problemas

Sesin de resolucin
de problemas

Sesin de resolucin
de problemas

Sesin de resolucin
de problemas

Sesin de resolucin
de problemas

Sesin de resolucin
de problemas

Sesin de resolucin
de problemas

Sesin de resolucin
de problemas

Sesin de resolucin
de problemas

Resolucin de
problemas
Resolucin de
problemas

1 JOs = Jefes de Operacin; SIs = Superintendentes

FUENTE: Equipo 93,5

Sesin de resolucin
de problemas

Sesin de resolucin
de problemas

En el rea de fibra llevamos implementada la mayora de la infraestructura

Implementado
En proceso
necesaria para los dilogos de desempeo
$Escalera de dilogos de desempeo con enfoque excelencia operacional
Gerente
Planta

Subgerente

Superinte/
JdeT

Dilogos en Lnea 2,
(primer piloto) mostrando buena calidad
en el contenido de
las discusiones y
accio-nes derivadas
de estas

Dilogo
Gerente
Subgerentes
Dilogo
Subgerente S.
Intendente
Fibra

Fibra

Dilogo SI Jefes

Mquina
Lnea 2

Jefe Opx

En el dilogo de
desempeo del SIF
ahora se incluyen a
Jefes de
Mantenimiento para
tener NAT integrado

Lnea1

Dilogo en
Dilogo Tableros
Dilogo
en
tableros
tableros

Opx

Cada 4 hrs

FUENTE: FUENTE

Diaria

2 das/
semana

Semanal

Establecer indicadores y objetivos claros

KPIs caen en cascada desde arriba hasta abajo y son seleccionados

basndose en el impacto general y en la habilidad de influenciar

Objetivos del
negocio

Bucket de
desempeo

Gerente de UN

Gerente de
rea

Aumentar
ROCE a 16%

Servicio al cliente

Productividad de
capital

Costo

Tiempo de
entrega al
cliente

Productividad
de mano de
obra

Calidad

Productividad
de capital

Tiempo de
entrega a
travs del rea

Unidades /
persona /da

Correcta la
primera vez

Lnea OEE

Tiempo de
Lder de
entrega
de
equipo de
produccin
primera lnea
/
Equipo
primera lnea

WIP

Unidades / Correcta la
persona /da primera vez

Desecho

Equipo OEE

Los objetivos del primera lnea

deberan
Ser seleccionados para satisfacer
las necesidades del negocio
Encajar con la capacidad actual
de influenciar
Proveer motivacin para alcanzar
los objetivos

Duracin de
la transicin

Nivel

Contexto

El management necesita 4 herramientas fundamentales para ejercer el role

modeling de un lder lean de manera eficiente y estructurada EJEMPLO CLIENTE
1

Rol
Jefe de bodega
Tarea

Tema
Check
Check
Hacer
Hacer

Hacer
Gestin
Gestinde
delala Hacer
Hacer
Ante-sala
Ante-sala
Hacer
Check
Coach
Coach

Hacer
Planificacin
Planificacin

Hacer

Hacer
Gestin
Gestindel
del
Stock
Stock

Hacer
Hacer

Hacer, revisar y
coachear en las
actividades a
realizar

Cumplimiento de estndares de operacin

en ante-sala durante el turno
Planograma de mercadera es respetado
durante el turno
Completar checklist con adherencia a
estndares de operacin
Controlar acceso y salida de reponedores
externos y el cumplimiento de los
estndares de operacin
Completar tablero con indicadores previo a
cada dialogo de desempeo
Completar Libro de novedades del turno
Conocer mercadera que ingresa por cada
prebodega 20 minutos antes de la apertura
de las puertas
Preparar ante-sala para ingreso de nueva
mercadera
Cumplimiento de roles de cada miembro
del equipo de ante-sala
Entregar feedback inmediato ante
incumplimientos de estndares
Entrenar equipos internos y externos para
que cumplan con los estndares
establecidos

Tiempo/Frecuencia

Herramienta

Estndares Operacionales Equipo

Todo momento

Planograma

Jefe

Antes de cada dilogo Tablero de Indicadores

de desempeo
Al final de cada turno Libro de Novedades
20 minutos antes de las Dialogo con Recepcin
aperturas de las
puertas
10 minutos antes del Estndar vaciado de
ingreso de mercadera Bodega
En cada momento
Roles Equipo Ante-sala

Jefe

Planificar turnos de acuerdo a dotacin

Semanalmente
existente en tablero de turnos
Planificar vacaciones y permisos de equipo Mensualmente
de ante-sala

Mentalidad
Debe predicar con el ejemplo ante
cumplimiento de estndar

Equipo

Antes de cada dilogo Checklist

de desempeo
Durante todo el turno Estndar para
Reponedores externos

Segn sea requerido

Dilogos se
realizan todos
los das a la
misma hora
Lunes

Responsable

Todo momento

Segn sea requerido

Jefe

Jefe
Jefe

Jefe

Cada miembro
por separado
Entrenamiento Feedback Jefe
Entrenamiento Operacin Jefe
en ante-sala

Dinmico antes cambios de

escenario puedan afectar
movimientos de espacios en
bodega.
No transa cumplimiento de
estndares por ningn motivo
Feedback directo y accionable
cuando estndares no son
cumplidos
Lidera anlisis causa raz y
desafa al equipo en sus
conclusiones
Entendimiento de los magnitudes
de stock correctos por producto

07:00

Asistir a reunin diaria de desempeo con 30 Minutos

Planilla de Turnos
jefes de seccin
Actualizar tablero de control con nivel de
Antes de cada dilogo Panel dilogo de
stock diario de la tienda
de desempeo
desempeo JdS
Advertir a jefes de seccin de productos
Todos los das
Gestin Visual
con sobrestock o stock critico

Jefe

Jefe
Jefe
Jefe

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbado

Revisin de recepcin Revisin de recepcin Revisin de recepcin Revisin de recepcin Revisin de recepcin Revisin de recepcin
y bodega
y bodega
y bodega
y bodega
y bodega
y bodega

07:30
08:00

Desayuno

08:30

Revisiones aleatorias

09:00
09:30
10:00

Revisin de asistencia
(payroll)

10:30

Desayuno

Desayuno

Desayuno

Desayuno

Desayuno

Revisiones aleatorias

Preparacin de
informes

Reunin de Jefes

Reunin de Jefes

Reunin de Jefes

Reunin de Jefes

Reunin de Jefes

Check in con sub

gerente de turno

Check in con sub

gerente de turno

Check in con sub

gerente de turno

Check in con sub

gerente de turno

Check in con sub

gerente de turno

Check in con sub

gerente de turno

Coaching individual
recepcin

Reunin encargado
de bodega

Reunin con sub

gerente

Coaching individual
recepcin

Coaching individual
bodega

Almuerzo

Almuerzo

Almuerzo

Revisin estado de
recepcin y bodega

Revisin estado de
recepcin y bodega

Reunin de
desempeo
recepcin
Reunin de jefes
Reunin de
desempeo Bodega

11:00
11:15
11:30
12:00
12:30

Debe ser capaz de identificar

productos en promocin como
sensibles, para controlar el
correcto ingreso y
almacenamiento de ste.

13:00
13:30
14:00

Mentalidades y
comportamientos
necesarios para
el rol
Planilla de Turnos

Agenda

14:15

Comunicar oportunamente a sus

equipos planificaciones de turnos
Coordinar vacaciones con tiempo
para ser justos en decisiones

14:30
15:00
15:30

Participar activamente en
discusiones sobre niveles de
stock con la visin desde la antesala
Aportar con ideas de solucin
para reducir sobrestock

Gestin de
incumplimiento con
proveedores directos

Tiempo fijo para

realizar los checklist
y el coaching de los
colaboradores
Almuerzo

Almuerzo

Almuerzo

Revisin estado de
recepcin y bodega

Revisin estado de
recepcin y bodega

Revisin estado de
recepcin y bodega

Revisin estado de
recepcin y bodega

Reunin de
desempeo
recepcin

Reunin de
desempeo
recepcin

Reunin de
desempeo
recepcin

Reunin de
desempeo
recepcin

Reunin de
desempeo
recepcin

Reunin de
desempeo Bodega

Reunin de
desempeo Bodega

Reunin de
desempeo Bodega

Reunin de
desempeo Bodega

Reunin de
desempeo Bodega

16:00
16:30
17:00
17:30

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

Checklist

Dilogo de Desempeo

Compromisos
publicados con
responsable y
fecha limite
Estructura de los
puntos fundamentales
a revisar

Evolucin semanal
permiten ver
visualmente niveles
de desempeo

Para que el trabajo genere beneficios en el piloto tendremos que abordar

temas de mejora tcnica y sustentabilidad

Confirmacin de
Procesos

Gerente

Jefe Op.

EO 2.0

Jefe Mant.

-Anlisis Causa Raz

Sup. Op

Operadores

Sup. Mant.

Mantenedores

Estndares
. Turnos Perfectos
- Mejores Prcticas
- Control de Procesos
Procedimientos Estndares

KPIs

Los avances actuales se vern en terreno.

Los dilogos estn ocurriendo en todos

los frentes

Mantencin

Aserraderro

Taller de Afilado

El reto adelante es garantizar calidad de acciones

resultantes y la asistencia vaya en mejora
Las acciones de los operadores presentan
Descripcin de problemas y causas no claros
Acciones genricas, deben ser ms especficas

La asistencia de las personas definidas como

claves en los equipos debe ir a la mejora

Los avances actuales se vern en terreno.

Una confirmacin de proceso efectiva debe seguir cuatro mejores

prcticas
1. Ser programada y sincronizada

El momento de realizacin de

la confirmacin de proceso forma parte

del estndar y como tal debe cumplirse
Horarios asignados protegidos y simultneos en las agendas de todos
los gerentes aseguran que se lleve a cabo esta tarea
2. Ser orientada a acciones y realizada con presencia en el rea piso
de trabajo
Ir y ver las reas de la organizacin en donde se agrega valor y
verificar el cumplimiento de los estndares
No debe ser una visita de cortesa sino orientada para la accin
acciones claras deben ser el resultado formal de las visitas
3. Enfoque en coaching
La Confirmacin del Proceso debe ayudar a la resolucin de
problemas a corto plazo, el desarrollo de personas, y asegurar que el
personal se est adhiriendo a los estndares
4. Frecuente y de poca duracin
Conforme sube el nivel organizacional la frecuencia es menor en el
mediano plazo; sin embargo, durante el inicio de la transformacin se
recomienda intensificar frecuencia

Checklist para verificar que los dilogos de

desempeo frente al tablero ocurren segn lo establecido
Categora

Proceso

FECHA:_____________

Dimensiones a evaluar

Evaluacin

1
El dilogo comenz y termin a las horas establecidas

S __

No __

2
Todos los participantes estuvieron presentes y fueron puntuales

S __

No __

3
Todos los participantes estaban bien preparados para el dilogo

S __

No __

4
Toda informacin del tablero estaba actualizada, completa y correctamente llenada (datos

S __

No __

S __

No __

6
Para cada desviacin que calificaba para un Procedimiento estndar, se verific que se haya S __

No __

coinciden con IP21)

Contenido

Cuando existen puntos fuera del rango de control, las razones de desviacin y las acciones
5
tomadas por el operador son claramente registradas en el tablero

usado y que la aplicacin haya sido correcta

7
La atmsfera fue de apertura para discutir problemas y tomar liderazgo a soluciones, sin ser

S __

No __

S __

No __

S __

No __

10
El jefe utiliz la informacin para celebrar xitos y felicitar al equipo

S __

No __

11
Los temas no resueltos durante el dilogo generaron acciones, incluyendo plazos y

S __

No __

S __

No __

defensivos
Comportamientos y
dinmica
de equipo

8
El jefe profundiz en las desviaciones para desafiar al equipo a entender las verdaderas

causas races y buscar soluciones adecuadas

9
El jefe manej inmediatamente los comportamientos improductivos durante el dilogo (ej.

prdida de foco, bsqueda de culpables, afirmaciones sin soporte en hechos, etc)

responsables claros

Acciones

12
Se realiz seguimiento de las acciones pendientes de dilogos anteriores

Cumplimiento durante coaching _____ de ___= ___ %

FUENTE: Equipo 93,5

Gua para la confirmacin del proceso de Gerente y Subgerente

de Planta Nueva Aldea 3 pasos a realizar en la visita
Descripcin
1

Verificacin
tablero y
dilogos

2
Verificacin
de estndares

Verificacin de
adherencia SI
y Jefes

4
Retroalimentacin
estructurada
FUENTE: Equipo 93,5

Visita a dilogo de desempeo 3 veces por semana y evaluar dinmica

de la reunin de acuerdo a check list estndar
Verificar asistentes a reuniones durante la semana
Verificar participacin general del personal asistente

Tomar estndares operativos del tablero y verificar

directamente con operadores; el estndar a elegir puede ser:
Vinculado a algn KPI que no est en rango
Vinculado a Lazos de control fuera de su estado normal
Escogido aleatoriamente; cada estndar tiene
identificados puntos especficos a verificar
Tomar estndares operativos de cambios de turno y verificar
directamente el llenado con operadores

Parmetros
marcados en
color negro
sern
verificados por
gerencia

Verificar adherencia de SI y Jefes 3 veces por semana en cuanto a:

Cumplimiento de agendas (actividades y horarios definidos)
Asistencia y participacin en reunin NAT
Asistencia y participacin en reuniones de ACR

Una vez terminadas verificaciones con operadores, Jefes y SI,

identificar las acciones que deben ser llevadas a cabo y
retroalimentar directamente

PRELIMINAR

CONCEPTUAL

Para asegurar la mejora continua en todos los niveles de la planta,

proponemos un sistema organizado en torno a 2 pilares complementarios

Resolucin efectiva de
problemas

Fomento sistemtico de
ideas de mejora

Generar un motor eficiente de

resolucin de problemas por
cada rea, con mltiples niveles
jerrquicos involucrados

Desafiar permanentemente a
todos los niveles jerrquicos
para que propongan ideas
proactivamente

Asignar correctamente los

recursos disponibles para
analizar causas races de los
problemas ms complejos

Contar con un sistema

expedito para priorizar e
implementar las ideas ms
prometedoras

Gestionar el desempeo del

proceso de resolucin de
problemas para toda la
Planta

Recompensar y reconocer a
los responsables de las ideas
exitosas

FUENTE: Programa 93,5

CONCEPTUAL

Para asegurar la mejora continua en todos los niveles de la planta,

proponemos un sistema organizado en torno a 2 pilares complementarios

Resolucin efectiva de
problemas

Generar un motor eficiente de

resolucin de problemas por
cada rea, con mltiples niveles
jerrquicos involucrados

Asignar correctamente los

recursos disponibles para
analizar causas races de los
problemas ms complejos

Gestionar el desempeo del

proceso de resolucin de
problemas para toda la
Planta

FUENTE: Programa 93,5

CONCEPTUAL

Para asegurar la mejora continua en todos los niveles de la planta,

proponemos un sistema organizado en torno a 2 pilares complementarios

FUENTE: Programa 93,5

Fomento sistemtico de
ideas de mejora

Desafiar permanentemente a
todos los niveles jerrquicos
para que propongan ideas
proactivamente

Contar con un sistema

expedito para priorizar e
implementar las ideas ms
prometedoras

Recompensar y reconocer a
los responsables de las ideas
exitosas