Conexão FMU: equipe e estrutura

Complexo Educacional FMU
Centro de Educao a Distncia

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Centro de Educao a Distncia

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Camila Siciliano
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Tiago Trujillo
sobre o autor
Antonio Estrella
Desde abril de 2007 atuo como docente do ensino superior, presencial e a

distncia, em cursos de graduao e ps-graduao em Administrao de
Empresas, disciplinas de Planejamento Estratgico e Operacional, Gesto
Estratgica de Negcios, Mtodos e Tcnicas de Pesquisa e Orientao
de Trabalhos de Concluso de Curso. Desenvolvo contedo para os
cursos distncia da FMU e, como pesquisador, tenho publicado artigos
cientficos de Administrao. A experincia profissional acumulada
desde 1986 como executivo de empresas prestadoras de servio de TIC e
operadoras multinacionais de telecomunicaes motivou-me abrir uma
microempresa de treinamento e consultoria em gesto, por meio da qual
ministro palestras, presto servios de consultorias e treinamentos.
muito importante que voc leia todos os textos, acesse todos os links, leia os livros e
assista aos filmes indicados, no sentido de garantir o melhor aproveitamento do contedo
da disciplina. Lembre-se de que a Educao a Distncia prev a sua autonomia e dedicao
ao autoestudo.
Oramento empresarial e fluxo de caixa
tema 1
Apresentao do contedo:
Oramento empresarial: definio, conceituao,

finalidade e processo de elaborao do sistema
oramentrio
Neste tema voc recordar os princpios da administrao: as
organizaes e seus componentes (recursos, processos, estrutura,
objetivos e as funes administrativas), analisando como a empresa
interage com o ambiente externo. Neste ponto, ser abordada a anlise
de cenrios, que auxilia os administradores a identificar oportunidades
e ameaas, matria-prima para formular o planejamento estratgico,
traduzindo a viso da alta administrao de como obter vantagem
competitiva e crescer economicamente no longo prazo. Para isso,
preciso desdobrar este plano de longo prazo em planos menores de
curto prazo.
Portanto, voc aprender sobre os planos operacionais e, tambm, a
funo da Controladoria e do profissional Controller, que acompanha se o
que foi planejado foi realizado e suporta a alta direo com informaes
gerenciais para tomada de deciso. Sendo assim, voc ver que a base
para o Controller monitorar os planos e os resultados ser o sistema
oramentrio, que um excelente instrumento de gesto que ser
empregado pelo Controller.
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Contedo:
Neste tema, voc estudar:
As organizaes, seus principais componentes e as funes administrativas.
As empresas e o seu ambiente externo: anlise de cenrios, planejamento estratgico,
ttico e operacional.
A Controladoria e a funo Controller.
Sistemas oramentrios definies, conceitos, finalidade e o processo de elaborao
desses sistemas oramentrios.
Introduo ao Tema:
O sistema de oramentos , em essncia, um sistema de planejamento e controle de resultados,
que desdobra o planejamento estratgico de longo prazo em um planejamento de prazo mais
curto, criando um conjunto de planos de ao com metas por unidades da empresa (compras,
vendas, produo, logstica, recursos humanos, entre outros) ou mesmo para determinadas
atividades (processos) da empresa para ser operacionalizado.
Desta forma, o sistema de oramentos trabalha com uma previso do que almejado (meta)
para acontecer e seu posterior controle, criando um direcionamento e tenso entre o estado
atual e o estado futuro em cada unidade empresa. Esta ferramenta tem tambm como
misso integrar e coordenar essas metas dessas unidades de tal forma que todas as unidades
trabalhem em sinergia, na busca do objetivo da empresa.
Sendo assim, o presente tema te ajudar a entender o que um oramento empresarial, sua
finalidade e o processo de elaborao de um sistema de oramentos.
leitura digital:
1. As organizaes
A sociedade humana constituda de organizaes, que provm produtos e servios para
atender as necessidades humanas e fornecem meios de subsistncia para as pessoas,
tais como salrios, remunerao por servios prestados e distribuio de lucros para seus
proprietrios, acionistas ou controladores (MAXIMIANO, 2009). A Figura 1 apresenta os
principais componentes de uma organizao:
Figura 1 Principais componentes das organizaes

Fonte: adaptado de Maximiano (2009).
Detalhando os elementos principais das organizaes, tem-se:
Objetivos: as organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para
a realizao de objetivos, que, de forma geral, so os produtos e/ou servios que
so entregues aos consumidores, usurios e canais de distribuio, satisfazendo
suas necessidades. Para que uma organizao tenha um bom desempenho
quanto satisfao de seus consumidores, clientes ou usurios, dois conceitos so
fundamentais: eficincia e eficcia. Eficincia significa utilizar a menor quantidade
de recursos para produzir mais resultados; significa a ausncia de desperdcios e o
uso econmico dos recursos. Eficcia, por sua vez, grau de realizao dos objetivos
que foram previamente estabelecidos. Cabe aos administradores (managers) zelar
pela eficincia e eficcia das organizaes.
Recursos: conforme Hitt et al. (2008), estes podem ser classificados em dois tipos:
Recursos Tangveis: ativos que podem ser vistos e quantificados:
a) Recursos Financeiros: dinheiro em caixa, crdito bancrio, ttulos.
b)
Recursos Organizacionais: estrutura formal hierrquica, sistemas
formais de planejamento, controle e coordenao.
c) Recursos Fsicos: localizao de instalaes, equipamentos utilizados.
Recursos intangveis: incluem ativos que esto normalmente esto
profundamente enraizados na trajetria organizacional da organizao e
foram acumulados ao longo do tempo:
a)
Recursos
Humanos:
conhecimento,
habilidades,
competncias
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gerenciais, comportamentos, rotinas organizacionais; so os principais recursos de

uma organizao.
b) Recursos de Inovaes: patentes, direitos autorais, entre outros.
c) Recursos relacionados reputao da organizao: marca, a qualidade de produtos
e servios, carteira de clientes, relacionamento com fornecedores, relacionamento
com canais de distribuio.
Processos de transformao: a organizao transforma os recursos por meio de processos.
Um processo uma sequncia de atividades que combina recursos tangveis e intangveis para
fornecer produtos e servios sob a coordenao de um administrador (manager). Os processos
de negcio so os processos relacionados ao cliente: produo, marketing e vendas, logstica,
entre outros que produzem, comercializam e fornecem os produtos e servios ao cliente. Os
processos de suporte ao negcio ou processos administrativos suportam os processos de
negcio do ciclo do cliente, conforme a Figura 2:
Figura 2 Processos empresariais: processos de negcio e processos de suporte

Estrutura organizacional: apresenta como esto organizadas as reas ou departamentos
especializados (produo, marketing e vendas, operaes, administrao financeira,
administrao de recursos humanos, logstica), bem como a hierarquia, isto , como esto
organizadas as reas ou unidades de negcio e qual rea est subordinada a qual, isto , a cadeia
de comando. A estrutura organizacional, ou seja, a forma de dispor e distribuir as equipes para
realizar as funes tem um peso importante na estratgia da empresa. A estrutura segue a
estratgia empresarial, conforme Chandler (1962):
Figura 3 Exemplo de estrutura organizacional

Fonte: Chandler (1962).
O tempo: um recurso no renovvel. um parmetro muito importante em
administrao, pois a organizao opera em ciclos regulados pelo tempo, tal como
o ciclo operacional: perodo de durao da operao. Em uma empresa comercial,
inicia-se com a compra de mercadorias e encerra-se com o recebimento de vendas
(HOJI; SILVA, 2010). Portanto, o tempo tambm impacta no valor dos recursos.
Tipos de organizao: as organizaes podem ser classificadas quanto ao porte:
micro, pequena, mdia e grande, quanto natureza jurdica, por rea de atuao,
entre outros critrios. Elas podem ser conforme o setor econmico em que atuam:
governo (primeiro setor), as empresas (segundo setor) e as organizaes (terceiro
setor).
O governo tem como funo atender s necessidades de servios pblicos:
sade, educao, segurana, entre outros. As organizaes do terceiro setor so
aquelas que prestam servios de utilidade pblica, oriundas da sociedade civil.
So conhecidas como Organizaes No Governamentais (ONGs) e prestam
servios, tais como assistncia social ou assistncia mdica, ou tm uma atividade
de interesse social (MAXIMIANO, 2010). J as empresas so organizaes de
negcios que tm como objetivo vender produtos e servios e maximizar a riqueza
dos proprietrios, acionistas e investidores (GITMAN, 2010).
2. Administrao e funes administrativas

Administrao um processo dinmico de tomar decises sobre a utilizao
dos recursos, para possibilitar a realizao dos objetivos (MAXIMIANO, 2009). A
administrao compreende as seguintes funes:
Planejamento: um processo de decidir o que fazer e como faz-lo, antes
que se requeira uma ao (ACKOFF, 1976). Padoveze (2013) argumenta que o
planejamento empregado para conectar uma situao desejada no futuro com a
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situao atual da empresa. Para Hoji e Silva (2010), o planejamento a funo administrativa
que determina com antecedncia as aes a serem executadas dentro de cenrios e condies
preestabelecidos para atingir os objetivos fixados. O planejamento absorve as incertezas
externas e aumenta as chances de sucesso para atingir os objetivos, contribuindo para que a
empresa alcance a maior eficincia e eficcia, visando maximizar os resultados e minimizar as
deficincias.
O planejamento , em resumo, a determinao de objetivos e metas de um empreendimento,
o estabelecimento prvio de aes a serem executadas e a avaliao dos recursos tangveis e
intangveis existentes para us-los eficientemente.
Organizao: processo de definir e dividir o trabalho e os recursos para indivduos e equipes, os
quais estaro investidos de responsabilidade e autoridade, visando a realizao dos objetivos
(MAXIMIANO, 2009).
Execuo: processo de colocar em ao, de fazer o que foi planejado e como foi organizado.
Liderana: cabe ao administrador exercer a liderana sobre seus colaboradores, coordenando
a execuo do trabalho que foi dividido entre seus colaboradores, organizados em equipes. A
liderana uma competncia de influenciar pessoas, grupos e equipes. Liderar estabelecer
um relacionamento de credibilidade e de confiana com os colaboradores e com a equipe de
colaboradores para que tenham motivao e comprometimento para atingir as metas e os
objetivos da empresa.
Controle: monitora e avalia continuamente o grau de aderncia entre objetivos e metas que
foram planejados e os resultados obtidos. Ao identificar desvios, para maior ou para menor,
o controle deve informar a alta direo da empresa, por meio de relatrios ou de sistemas de
informao, para que sejam tomadas aes corretivas e tambm, aes preventivas.
3. A empresa e o ambiente externo
Figura 4 Ambiente externo empresa
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De acordo com a Figura 4, no macro ambiente azul escuro esto os fatores
contextuais, tais como:
Econmico: inflao, juros, PIB, entre outros.
Scio cultural: crenas, valores e normas sociais.
Tecnolgico: introduo de novas tecnologias, mudana tecnolgica,
impacto da tecnologia da informao e comunicao.
Poltico-regulatrio: legislao, regulamentao, novos tributos e taxas,
entre outros.
Demogrfico: crescimento populacional, faixas etrias, grupos tnicos,
entre outros.
Na rea central esto as outras empresas, clientes, fornecedores e concorrentes,
que so denominados de mercado.
As empresas no podem controlar diretamente o ambiente externo, mas as
empresas bem sucedidas coletam informaes necessrias e a analisam cenrios
futuros para desenvolver e implementar planos estratgicos adequados.
Uma oportunidade uma condio no ambiente externo favorvel, que pode ser
explorada e ajuda a empresa a crescer economicamente. J uma ameaa uma
condio desfavorvel, que pode reduzir ou impedir as perspectivas de crescimento
econmico da empresa (HITT et al., 2008).
A anlise de cenrios uma ferramenta que os administradores utilizam para
prever o futuro, a longo prazo, para explorar e tirar vantagens das oportunidades
e para neutralizar ou evitar as ameaas. E o planejamento estratgico, a partir da
anlise de cenrios, direciona a empresa para o futuro, para que mobilize seus
recursos internos com eficincia e eficcia e atinja seus objetivos de longo prazo.
4. Nveis de planejamento
O planejamento pode ser classificado nos seguintes nveis: estratgico, ttico e
operacional.
4.1. Planejamento Estratgico

Pode ser definido como a determinao de metas e objetivos bsicos de longo
prazo de um empreendimento e a adoo de cursos de ao e alocao de recursos
para atingi-lo (CHANDLER, 1962). a etapa inicial do processo de administrao,
no qual a empresa formula ou reformula suas estratgias empresariais dentro
de uma viso especfica de futuro, de longo prazo, para realizar seu propsito
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organizacional - misso, viso e valores.

A misso caracteriza o negcio da empresa, o mercado em que atua e quais clientes sero
atendidos. As competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) esto entre os recursos
internos mais importantes. As competncias centrais ou essenciais so as competncias
crticas para criao de valor, isto , que permitem empresa oferecer um benefcio essencial
ao cliente e diferenciar-se dos concorrentes.
Sob a tica dos proprietrios da empresa, criar valor significa maximizar o capital que foi
investido na empresa por meio da obteno de lucro na realizao das transaes de produo
e comercializao de produtos e servios. As sociedades por aes medem sua lucratividade
em termos de lucros por ao (LPA), que representam o montante ganho em cada perodo
para cada ao ordinria em circulao. O LPA calculado dividindo-se o lucro total do
perodo disponvel para os acionistas ordinrios da empresa pelo nmero de aes ordinrias
em circulao (GITMAN, 2010, p. 12).
O planejamento estratgico, elaborado pela alta administrao, a fase de definio das
polticas, das diretrizes para a empresa crescer economicamente no longo prazo e tem como
produto final o equilbrio dinmico das interaes da empresa com seu ambiente externo
(PADOVEZE, 2013). Alm disso, o este tipo de planejamento tem como objetivo antecipar
cenrios futuros do ambiente externo, geralmente relacionados com linhas de produtos e
servios, mercados consumidores, obteno de vantagem sobre os concorrentes (vantagem
competitiva), exigindo uma anlise detalhada das oportunidades e ameaas do ambiente
externo, conhecida como anlise de cenrios, e anlise interna, das potencialidades (foras) e
fragilidades (fraquezas) internas de seus recursos internos.
A partir dessa anlise so tomadas decises de alto impacto e de longo alcance acerca de como
mobilizar os recursos da empresa para explorar oportunidades e neutralizar as ameaas. So
decises que visam o longo prazo, que so difceis de reverter (HOJI; SILVA, 2010).
Frezatti (2009) ressalta a importncia de preparar a empresa de forma abrangente e
sistemtica para o futuro, pois as projees com base em dados passados contribuem para
estimar cenrios futuros, mas podem no ser suficientes. preciso combinar dados passados
e informaes atualizadas da anlise externa (cenrios) e interna para ter uma viso mais clara
e atualizada, conseguindo reduzir os riscos do plano de longo prazo.
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Figura 5 Planejamento Estratgico Empresarial
4.2. Planejamento Ttico

Deriva do planejamento estratgico e tem a finalidade de otimizar determinada
rea de resultado. Tem um alcance temporal mais curto e implementado por os
administradores dos nveis intermedirios e visa execuo do plano estratgico
elaborado pela alta direo. Exemplificando, a alta direo da empresa decide
lanar uma nova linha de produtos (diretriz estratgica).
Sendo assim, cabe administrao intermediria desdobrar esta diretriz em
objetivos e planos menores, planos operacionais, para, em seguida, serem
executados, operacionalizados por meio de planos de ao.
4.3. Planejamento Operacional

Este tipo de planejamento tem a finalidade de maximizar os recursos da empresa
aplicados para a operao das reas num determinado perodo de tempo. A
maximizao dos recursos feita por meio da alocao eficiente dos recursos nas
reas num intervalo de tempo, de modo que atinjam as metas e contribuam para
alcanar os objetivos da empresa. Geralmente, o planejamento operacional feito
para um exerccio social, mas pode ser feito por perodos mais curtos (HOJI; SILVA,
2010).
Sob a perspectiva da administrao financeira, a preocupao dos proprietrios e
acionistas da empresa a de determinar quais os ativos de longo prazo empresa
deve investir. Dessa forma, utiliza-se o termo oramento de capital e dispndios
de capital para descrever o processo de realizao e gesto de investimentos em
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ativos de longo prazo (ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 2002).

Para que voc visualize melhor cada tipo de planejamento, apresentado a Figura 6, que
sintetiza os nveis do planejamento estratgico, do planejamento ttico e do plano operacional.
Todos os nveis devem trabalhar alinhados com as diretrizes da alta administrao (alinhamento
estratgico), em sinergia, para cumprir a misso da empresa e atingir, com xito, o objetivo
empresarial que, em ltima instncia, aumentar a riqueza dos proprietrios e acionistas da
empresa.
Figura 6 Estrutura organizacional, responsabilidades e atividades
5. Controladoria
A Figura 6 apresenta a rea da Controladoria como uma rea de staff da alta administrao,
ou seja, uma rea de apoio alta direo. O controller, ou controlador, tem como funo dar
suporte gesto da empresa para que atinja seus objetivos (eficcia) por meio de informaes
gerenciais que muitas vezes precisam ser geradas em tempo hbil para tomada de decises. O
controller mantm a alta direo informada sobre o histrico das operaes da empresa, bem
como sobre as oportunidades (aquecimento de vendas com possibilidade de elevar a margem
de lucro, variaes cambiais que interessem a empresa, entre outros) e sobre as ameaas, que
so traduzidas em risco para a empresa, elevao da inadimplncia, aumento de juros, entre
outras coisas. Desta forma, o controller um profissional multidisciplinar que precisa transitar
em todos os nveis da estrutura organizacional (HOJI; SILVA, 2010). Algumas competncias
importantes para o controller so:
Viso do negcio em sua totalidade estratgia e operaes.
Bom conhecimento dos princpios contbeis e tributrios.
Capacidade para analisar e interpretar informaes contbeis, financeiras e de
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indicadores de desempenho.
Domnio de mtodos quantitativos e de tcnicas de estatstica para
tratamento de dados para fins de deciso.
Habilidades interpessoais para transitar nas reas, auxiliar na soluo de
conflitos.
Habilidade de comunicao para expressar ideias e conceitos.
Para a controladoria exercer a sua funo, h necessidade de um sistema de
informaes gerenciais eficiente e adequado s necessidades da empresa, que
possibilite o tratamento das informaes em tempo hbil e por um custo razovel
para suportar o processo de deciso empresarial.
A controladoria pode ser dividida em duas grandes reas:
Planejamento e controle: que executa funes ligadas ao monitoramento
dos planos de ao da empresa, avaliando os resultados obtidos pelos
gestores da execuo dos planos de ao.
Escriturao contbil e fiscal: responsvel pela gerao de relatrios
legais e fiscais, controle de ativos fixos, tributos, inventrios, seguros, entre
outros.
Em empresas com aes negociadas em bolsa de valores ou companhias abertas
existe a funo na empresa de relacionamento com investidores, que tem a funo
de valorizar as aes da companhia no mercado pblico, gerando relatrios de
desempenho, atividades e projetos, demonstrando a solidez da companhia e
perspectiva de crescimento por meio das boas prticas de governana corporativa
tais como transparncia e prestao de contas (HOJI; SILVA, 2010).
Figura 7 Controladoria, reas e disciplinas de atuao

Fonte: adaptado de Hoji e Silva (2010, p. 4).
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6. Oramento Senso Comum

Oramento uma palavra muito utilizada pelo senso comum, na vida cotidiana das pessoas,
com o significado de solicitar o custo de algum projeto, de um servio ou de uma obra. O
oramento algo mais complexo que a compra de um produto. Por exemplo: um oramento
para iluminao de uma quadra esportiva, um oramento de um pacote de viagens, um
oramento do condomnio de um edifcio.
O comprador, ao fazer um oramento, obtm uma proposta comercial contendo detalhes do
escopo do servio ou do projeto e as condies de fornecimento tais como o preo, prazo de
entrega, as condies de pagamento, garantias, validade da proposta ou servios ps-venda
para avaliar o que ser contratado.
Ao analisar um ou mais oramentos de diversos fornecedores, o comprador tem condies de
comparar os servios e tomar uma deciso melhor ou mesmo obter uma melhor condio de
negociao.
O oramento pode ter o significado do montante de dinheiro que o consumidor dispe para
a compra do projeto ou servio: qual seu oramento mensal, recursos financeiros que obtm
por ms, quanto j est comprometido e quanto pode ser destinado para contratar esta ou
aquela obra. O oramento ajuda a organizar a entrada (receitas) e a sada de dinheiro (gastos
e despesas) para que haja um equilbrio financeiro. Alm disso, ajuda a prever como gastar o
dinheiro, o que ajuda a priorizar os gastos, controlar o quanto foi gasto para obter tal objetivo
(controle, eficcia).
Pode-se dizer que, ao utilizar a ferramenta oramento, com os registros de receitas e despesas
num intervalo de tempo, o usurio tem condies de avaliar se empregou bem ou mal seu
dinheiro e se atingiu seus objetivos de curto (uma viagem de frias) e longo prazo (a compra
de um imvel). Observe que tanto na vida pessoal, na vida familiar ou em uma empresa, em
uma organizao do terceiro setor, em uma organizao governamental, uma prefeitura,
por exemplo, o oramento uma ferramenta valiosa para atingir objetivos, com eficincia e
eficcia.
6.1. Oramento Empresarial

Oramento, por definio, nada mais do que colocar na frente aquilo que est acontecendo
hoje (PADOVEZE, 2013, p. 199). Sendo assim, orar significa processar os dados do sistema
contbil de hoje, introduzindo os dados previstos para o prximo exerccio, levando em conta
as alteraes j definidas para o prximo exerccio. Assim, o oramento so os relatrios
gerenciais atuais, nos quais tambm constam os dados que devero acontecer no futuro,
dentro da melhor viso que a empresa tem no momento de sua elaborao (PADOVEZE,
2013).
Para Frezatti (2009), o oramento um plano financeiro para implementar a estratgia da
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empresa para um determinado exerccio. mais do que uma estimativa ou projeo
do futuro, pois se fundamenta no compromisso dos administradores em termos
de metas a serem alcanadas. Alm disso, o oramento contm as prioridades
e a direo da empresa para um perodo de tempo mais curto, proporcionando
condies de controle, de avaliao do desempenho da empresa, de suas reas
de negcio e de seus administradores. um dos pilares da administrao e um
instrumento fundamental para a prestao de contas (accountability).
Welsch (1983) considera os termos oramento geral, oramento para fins
administrativos e controle oramentrio, frequentemente utilizados na
literatura de administrao, equivalentes ao termo planejamento e controle
de resultados. O planejamento e controle de resultados pode ser definido, em
termos amplos, como um enfoque sistemtico e formal execuo das funes
administrativas de planejamento, coordenao e controle. Envolvem a preparao
e a utilizao de:
Diretrizes da alta Administrao de longo prazo para empresa.
Um plano de metas de longo prazo, desenvolvido em termos gerais.
Um plano de metas de curto prazo detalhado de acordo com os diferentes
nveis relevantes de responsabilidade (produtos, reas de negcios,
projetos).
Um sistema de controle de desempenho por meio de relatrios de
desempenho peridicos para todos os vrios nveis de responsabilidade
ou por meio de sistemas de informao, que podem ser monitorados em
tempo real.
Ainda sobre o oramento empresarial, Hoji e Silva (2010) utilizam a terminologia
sistema oramentrio. Para esses autores, o sistema oramentrio um modelo
de mensurao que avalia e demonstra, por meio de projees, os desempenhos
financeiros da empresa, bem como das reas que a compem (HOJI; SILVA, 2010,
p. 19).
importante observar que os estudiosos sobre o tema oramento utilizam
terminologias e abordagens distintas, por vezes, confundindo o leitor. A sugesto
observar o contexto em que os termos esto sendo utilizados. O oramento,
muitas vezes, refere-se ao sistema oramentrio, na abordagem de Hoji e Silva
(2010). Portanto, ser adotado, nesta disciplina, preferencialmente o termo
sistema oramentrio para se referir ao arcabouo de planejamento de controle
de resultados na empresa.
O sistema oramentrio composto do oramento geral e de oramentos
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especficos e pode ser estruturado segundo as seguintes atividades empresariais:

Oramento geral: retrata a estratgia da empresa por meio de um conjunto integrado
de oramentos especficos.
Oramentos especficos: podem ser:
a) Operaes: tratam das atividades executadas para o andamento do negcio,
envolvendo as reas de vendas, produo, compras e faturamento e despesas.
b) Oramento de investimentos: trata da administrao e sobrevivncia no longo
prazo. Identificam quais a necessidades da empresa para construir, adquirir, melhorar
ou aumentar bens de capital, fsicos, tais como novas mquinas, novas instalaes
ou melhorar as instalaes atuais, alm de investir em ativos intangveis: instalao
de um novo software de gesto empresarial, realizar pesquisa e desenvolvimento
de novos produtos.
c) Oramento de financiamentos: a empresa precisa verificar a necessidade de
financiamento das atividades operacionais. Para isso, este oramento deve ser
elaborado aps o planejamento do oramento de operaes. A movimentao
de fluxo de caixa oriunda de recebimentos de vendas e pagamentos de custos e
despesas aponta o valor do dinheiro necessrio para financiar as operaes em caso
de dficit operacional ou em caso de supervit, quando h valor excedente para
aplicao. Tambm se apuram as despesas ou receitas com juros ou variao cambial
e a necessidade de novos financiamentos ou recursos disponveis para investimento
de natureza temporria ou permanente.
7. Objetivos do sistema oramentrio

O sistema oramentrio rene os objetivos empresarias na busca da expresso do plano
e do controle dos resultados. Porm, sua finalidade no se restringe previso do que vai
acontecer e seu posterior controle. O ponto fundamental o processo de estabelecer e
coordenar objetivos para todas as reas da empresa, de modo que todos trabalhem alinhados
estrategicamente e em sinergia na busca dos resultados planejados (PADOVEZE, 2013).
Os propsitos gerais que devem estar contemplados no sistema oramentrio da empresa
so:
O oramento como um sistema de autorizao: o oramento aprovado uma forma
eficaz de liberao de recursos para as reas da empresa, minimizando o processo de
controle.
Um meio para projees e planejamento: o conjunto dos oramentos das reas
deve ser utilizado para projees e planejamento, permitindo estudos para perodos
posteriores.
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Um canal de comunicao e coordenao: uma vez que o plano oramentrio
reflete os dados do cenrio aprovado na empresa, um poderoso
instrumento para comunicar e coordenar os objetivos corporativos.
Um instrumento de motivao: o oramento um sistema de autorizao
que, dentro de seus limites, permite um grau de liberdade de atuao
das reas na alocao e emprego dos recursos, sendo um processo de
motivao dos administradores operacionais.
Um instrumento de avaliao e controle: alm dos benefcios de motivao
e sistema de autorizao, um instrumento de avaliao e controle do
desempenho dos administradores, quanto aos objetivos das reas e da
empresa.
Uma fonte de informao para o processo decisrio: uma vez que o
oramento contm previses, objetivos da rea e a forma como esses
objetivos se alinham com os objetivos empresariais, uma fonte rica para o
processo decisrio dos administradores das reas e da alta administrao,
principalmente quando esto suportados por sistemas de informaes que
permitem intervenes, por vezes em tempo real, imediatas.
E os princpios gerais que devem nortear a elaborao de um sistema oramentrio
so:
Orientao por objetivos: o oramento deve se orientado para que o que
foi planejado e seja atingido, com eficcia e eficincia.
Envolvimento dos administradores: a participao dos administradores
das respectivas reas cria comprometimento com as metas estabelecidas.
Um processo oramentrio imposto pela alta administrao de cima
para baixo tende a produzir resultados inferiores por no ser aderente
s necessidades e expectativas das reas. Por outro lado, um processo
oramentrio totalmente democrtico pode no ser aderente aos objetivos
organizacionais. Balancear participao e ajustes feitos pela alta direo
o mais recomendado. A cultura de um sistema oramentrio deve estar
integrada com a cultura organizacional da empresa (PADOVEZE, 2013).
Comunicao integral: compatibilizao entre o sistema de informaes,
o processo decisrio e a estrutura organizacional. A comunicao o canal
pelo qual fluem as informaes necessrias para a elaborao do plano
oramentrio, o meio de negociao entre as reas e por onde a liderana
exercida. A clareza no processo de comunicao, a conduo do lder
do comit ou grupo responsvel pelo sistema oramentrio contribui
para que haja colaborao entre todos os envolvidos, fomentando o
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comprometimento, confiana e o esprito de equipe.

Expectativas realsticas: fazer um bom planejamento um desafio; desdobrar
esta perspectiva em metas, que sejam desafiadoras e ao mesmo tempo possveis
de se alcanar, um desafio maior ainda. Se as metas forem inexequveis causam
desmotivao. Se forem fceis de atingir, no causam tenso criativa e esforo,
desmotivam tambm e colocam as equipes na zona de conforto. Bons desafios so
realistas e ao mesmo tempo exequveis. Portanto, preciso praticar para aprender.
Aplicao flexvel: usualmente, os planos oramentrios das reas da empresa so
elaborados por um ano, com antecedncia de um ano, coincidindo com o exerccio
social da empresa. Isto , antes do final do ano elabora-se o oramento para o ano
posterior. Uma vez que o oramento uma estimativa financeira, sempre existe uma
incerteza associada com o que foi planejado: nenhum administrador possui uma
bola de cristal que permita antever o futuro, o que acaba provocando variaes nos
resultados projetados na medida em que as operaes vo se realizando. Sob o aspecto
do controle e feedback (retroalimentao de informaes), os oramentos necessitam,
muitas vezes, de ser revisados e atualizados com base nessas variaes, como, por
exemplo, variao no preo das matrias-primas, ndices de inflao, variao cambial
(dlar, euro, entre outros) (HOJI; SILVA, 2010). Frezatti (2009) afirma que o plano no
deve dominar a organizao, mas deve ser um instrumento a servio dos executivos e
no uma camisa de fora que engesse a empresa, impedindo aes corretivas, revises
e ajustes que, por algum motivo, no foram consideradas no plano inicial. Por outro
lado, se ignorado o plano, perde-se o seu propsito.
Meritocracia: reconhecimento dos esforos individuais e coletivos. As metas so um
excelente mecanismo de avaliao de desempenho individual e da equipe. H mritos
em atingi-las e a contrapartida dos administradores o reconhecimento que a misso
foi cumprida com xito. A avaliao de desempenho serve como mecanismo de
aprendizagem e crescimento e, com isso, h uma tendncia em melhorar a qualidade
da equipe e dos resultados num crculo virtuoso. A avaliao de desempenho pode ser
utilizada como um mecanismo de incentivo, de premiao, com bnus varivel por
alcance das metas.
8. Responsabilidades e controle do plano oramentrio

Os controles devem tomar por base as informaes do sistema contbil da empresa, de
maneira que possibilitem o acmulo de informao por centros de responsabilidade.
Os centros de responsabilidade so unidades criadas de acordo com a estrutura organizacional
da empresa (Figura 4) ou por projetos, por linhas de negcio ou por linha de produtos. Cada
centro de responsabilidade representado por um administrador, que tem responsabilidade
pelo seu desempenho. Os principais tipos de centros de responsabilidade so:
21

Centro de custos bastante comum, constitudo por reas da empresa que
executam atividades homogneas e que permitem a apurao dos gastos
dessa atividade.
Centro de resultados.
Centros de investimento.
Cada administrador de um centro de responsabilidade responsvel pelos itens
receita e despesa que esto sob seu controle. Exemplificando: o gerente de vendas
no pode ser responsabilizado pelo aumento no custo do frete, que encarece o
produto ao cliente, pois esta atribuio do gerente de logstica. Alm disso, a
responsabilidade do gerente de vendas limita-se ao oramento, receita e despesas
da rea de vendas (HOJI;SILVA, 2010).
9. Benefcios e limitaes do sistema oramentrio

Em resumo, o sistema de oramentos instrumento de planejamento e controle
de resultados financeiros apresenta os seguintes benefcios:
Formaliza as responsabilidades pelo planejamento e pelo resultado que
deve ser obtido por cada rea da empresa.
Estabelece previamente os resultados a serem atingidos em determinado
prazo, com determinados recursos, o que compele os gestores a tomarem
decises mais consistentes.
Tende a melhorar a utilizao dos recursos, bem como ajust-los s
prioridades da empresa.
Permite identificar os pontos de eficincia e ineficincia no desempenho
das reas.
As limitaes de um sistema oramentrio, conforme Hoji e Silva (2010), so:
O sistema oramentrio tem um custo de implantao e manuteno,
que, muitas vezes, torna-se impeditivo para pequenas e mdias empresas,
pois exige conhecimentos tcnicos especializados, investimentos e uma
mudana cultural na empresa.
A elaborao do oramento toma um tempo precioso dos gestores das reas
de negcio que poderiam utilizar nas suas atividades fins. A monitorao
do oramento, ou seja, a funo controle dos resultados tambm consome
tempo, por isso motivo de insatisfao entre os gerentes.
A volatilidade de econmica de alguns setores da economia podem causar
fortes distores nos resultados projetados.
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Em algumas empresas, principalmente as grandes empresas, os mecanismos de

aprovao de revises e ajustes no sistema oramentrio so mais inflexveis e
demorados.
Embora essas limitaes sejam importantes para os responsveis pelo processo e pela
conduo do sistema oramentrio, os benefcios da implementao do sistema oramentrio
excedem essas limitaes. Primeiro, o plano oramentrio um exerccio de aprendizagem
permanente e s pode ser desenvolvido e atingir um grau de utilizao eficaz se praticado.
Segundo, os problemas e as dificuldades que surgem do processo devem ser solucionados,
mesmo que no se encontrem a soluo ideal. Terceiro, as frustraes decorrem de planos
oramentrios no desenvolvidos corretamente ou mal elaborados (PADOVEZE, 2013).
A implantao de um sistema oramentrio requer esforo contnuo e disciplina de todos os
administradores. So necessrios alguns anos de prtica e reflexo sobre os resultados obtidos
para que o mesmo seja absorvido como uma parte importante da cultura organizacional da
empresa. A cultura organizacional so as crenas e os valores compartilhados por todos na
empresa e ela moldada por seus lderes. Assim sendo, o apoio e incentivo da alta direo
so decisivos para o xito da implantao de uma cultura oramentria para que as barreiras
e dificuldades sejam superadas.
10. Oramentos Conceitos

Uma vez que as empresas so distintas e guardam particularidades em recursos, processos,
cultura e modelo de administrao, entre outras coisas, no h uma nica maneira de elaborar
os oramentos. Abaixo ser descrito, resumidamente, os alguns conceitos de oramento:
1. Oramento de tendncias: utiliza dados passados para projees futuras. Tal prtica
muito usual e, por vezes, d bons resultados quando as estruturas e processos
organizacionais existentes mudam pouco. Entretanto, seria equivocado imaginar que
replicar nmeros passados trar uma boa representao do futuro. Uma anlise mais
aprofundada ir indicar eventos passados que no acontecero no futuro e, tambm,
eventos futuros que devero ser orados. Em sntese, as tendncias indicam, mas no
determinam (PADOVEZE, 2013).
2. Oramento base zero: este modelo busca romper com o passado, em resposta ao
oramento de tendncias. Ele rediscute toda a empresa sempre que se elabora o
oramento questionando cada rea, os gastos e os processos empresariais, buscando
verificar sua real necessidade. Trata-se de uma verso atual da reengenharia ou
reestruturao. Em casos nos quais a empresa no tem um bom desempenho, o
oramento base zero uma boa alternativa (PADOVEZE, 2013).
3. Oramento por atividades: deriva do conceito de Activity Based Costing (ABC), mtodo
de custeio com base em atividades. Este mtodo possibilita a anlise de custos sob
duas vises:
23

1. A viso econmica de custeio, que uma viso vertical, no sentido
que apropria os custos aos objetos de custeio por meio de atividades
realizadas em cada rea.
2. A viso de aperfeioamento de processos, que uma viso horizontal
que capta os custos dos processos por meio de atividades realizadas nas
vrias reas funcionais.
Sendo assim, o ABC um mtodo que atribui os custos a atividades e, em seguida,
aos produtos e servios, por meio de direcionadores de custos, com base no
consumo de atividades durante o processo. Os direcionadores de custos so
rastreadores que refletem a relao de causa e efeito. Por meio deste mtodo
possvel relacionar as despesas administrativas e comerciais com os produtos
(HOJI; SILVA, 2010, p. 35).
11. Processo de elaborao de um sistema oramentrio

Padoveze (2013, p. 207) sugere os seguintes passos para a elaborao de um
sistema oramentrio:
Previso.
Reprojeo.
Controle.
A etapa de previso comporta todo o trabalho de clculo propriamente dito em
que se coloca no papel aquilo que a empresa espera e prev que v acontecer para
o prximo exerccio. Hoji e Silva (2010) sugerem que esta fase tenha incio entre
seis e trs meses antes do prximo perodo oramentrio. nesta fase que se faz a
leitura e anlise de cenrios, conforme descrito na seo a empresa e o ambiente
externo, levando-se em conta as tendncias ou mudanas do ambiente externo
que resultam nas oportunidades e ameaas.
Esta uma atribuio do Planejamento Estratgico, ligado alta administrao
e comum as empresas contratarem consultorias especializadas na rea
macroeconmica para realizar para esta tarefa (PADOVEZE, 2013). Nesta anlise,
feito um prognstico da variao do PIB, inflao, taxa de juros, crescimento e
tamanho do mercado, participao da empresa no mercado para estimar a previso
(forecast) de vendas, os principais concorrentes, entre outras coisas. Estes ndices
e estimativas sero aplicados aos clculos dos preos de venda dos produtos,
nos custos e nas despesas operacionais. Cada rea produz seu oramento, sob a
coordenao da Controladoria.
J na etapa de reprojeo os dados originalmente orados so submetidos s
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respectivas reas responsveis para que sejam analisados, criticados, revisados e, mesmo,
reprojetados, se for necessrio (HOJI; SILVA, 2010). Aps o retorno das peas oramentrias,
ser feito os ajustes e reviso das previses iniciais pela Controladoria.
A ltima etapa a de controle, que ocorre durante o perodo oramentrio. medida que as
operaes vo acontecendo no dia a dia, as transaes efetivas so registradas no sistema
de contabilidade e comparadas com os dados orados. Verifica-se as metas previstas por
rea de responsabilidade e em que medida foram atingidas, por meio da anlise da variao
oramentria, isto , comparando-se os dados orados com os dados efetivos (HOJI; SILVA,
2010, p. 25).
Este modelo apresentado genrico e a empresa pode adequ-lo s suas necessidades.
Padoveze (2013) salienta que este modelo de processo oramentrio parte do pressuposto de
que a Controladoria o setor ideal para elaborar a primeira verso dos oramentos, pois ela
concentra todas as informaes e os objetivos da empresa, sendo assim mais apta a realizar
este trabalho. Por sua vez, os administradores das reas operacionais no seriam os mais
aptos a elaborar a primeira verso do oramento, pois eles no possuem todas as informaes
da empresa, tendo uma viso mais especfica de sua rea de responsabilidade.
Um modelo de processo oramentrio mais participativo se apresenta conforme Quadro 1:
Quadro 1 Modelo participativo do processo oramentrio adaptado de Padoveze (2013)
Etapa 1 Preparao das peas
oramentrias
Todas as reas responsveis por peas

oramentrias
Etapa 2 Reviso das peas recebidas
Controladoria
Etapa 3 Discusso com os

responsveis
Controladoria e reas responsveis
Etapa 4 Anlise para aprovao
Controladoria e Comit Oramentrio
Etapa 5 Retorno das peas

oramentrias com sugestes e
determinaes do Comit
Controladoria
Etapa 6 Anlise das sugestes e

determinaes do Comit
Controladoria e reas responsveis
Etapa 7 Anlise final para aprovao
Controladoria e Comit Oramentrio
Etapa 8 Concluso das peas

oramentrias
Controladoria
Etapa 9 Elaborao do oramento

geral e projeo dos demonstrativos
contbeis
Controladoria
25

Etapa 10 Controle Oramentrio
Controladoria
Etapa 11 Reporte das Variaes
reas responsveis
Padoveze (2013) sugere um Comit Oramentrio formado pelos diretores da

empresa mais o controller e o responsvel direto. O principal propsito criar
um grupo de trabalho que seja representativo para todas as reas da empresa,
estabelecendo um clima de colaborao e minimizando os conflitos.
Duas tarefas so designadas ao Comit Oramentrio: a escolha do cenrio mais
apropriado para a empresa, isto , a validao do cenrio desenvolvido pela rea
do Planejamento Estratgico e as informaes passadas mais representativas
para o controle tais como: produo de unidades por ano (100.000 unidades/
ano), nmero mximo de colaboradores (2350), taxa de cmbio, poltica de contas
a receber (60 dias), entre outros. A anlise destas informaes ser a base para
elaborao dos oramentos das reas.
Uma vez que o oramento , por definio, um sistema de planejamento e controle
de resultados, ao desenvolver e implantar quaisquer desses modelos, o responsvel
pelo processo oramentrio deve estabelecer um cronograma em que conste as
entregas, as datas de entregas e os responsveis pela entrega.
Leia o texto: Anlise do relacionamento entre a contabilidade gerencial e o processo

de planejamento das organizaes brasileiras, de Fbio Frezatti et al. Disponvel
em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v11nspe2/a0311ns2.pdf>. Acesso em: 25 jun.
2013.
O artigo apresenta o planejamento estratgico e planejamento ttico/operacional
e traz ainda uma importante discusso sobre a contabilidade gerencial.
Leia o artigo: O envolvimento do controller no processo de gesto: um estudo em
empresas brasileiras, de Alzenir Vargas e IlseBeuren. Disponvel em: <http://
asaaccounting.info/asaa/article/view/111>. Acesso em: 25 jun. 2013.
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Trata-se de uma pesquisa que traz um importante referencial terico sobre o papel do
Controller e conclui que seu envolvimento em aes operacionais.
Leia o livro: Planejamento e Controle Financeiro Fundamentos e Casos Prticos de Oramento

Empresarial, de Masakazu Hoji e Hlio Alves da Silva.
Nesta obra, os autores discutem o planejamento e controle financeiro utilizando a ferramenta
de oramento empresarial com casos prticos. A ferramenta oramento empresarial
fundamental para o exerccio da funo Controller e est ganhando espao na literatura
acadmica e entre os praticantes da administrao.
Assista ao vdeo:
Ministrio do Planejamento realiza pesquisa para diagnosticar
rea oramentria dos Estados. Disponvel em: <http://youtu.
be/i8R3vmMoZL4>. Acesso em: 26 jun. 2013.
O vdeo identifica o grau de desenvolvimento da rea
oramentria dos Estados e do Distrito Federal e mapeia
as principais potencialidades e fragilidades do sistema de
planejamento e oramento estadual.
27

Autoavaliao:
Questo 1:
Os principais componentes de uma organizao so:
a) Recursos tangveis e Intangveis, estrutura e processos
organizacionais.
b) Processos organizacionais, recursos materiais e recursos
intangveis e estrutura organizacional.
c) Estrutura e processos organizacionais, recursos tangveis
e intangveis que so mobilizados para atingir os objetivos.
d)
Recursos Intangveis, isto , os recursos humanos,
organizados em estrutura e processos para atingir
objetivos.
e) Pessoas, recursos materiais organizados por processos de
transformao em funo dos objetivos.
Questo 2:
Defina o que oramento.
Concluso:
Nesse tema, voc recordou os princpios de administrao geral, as
organizaes, seus componentes e as funes administrativas, bem como
os conceitos de planejamento estratgico, ttico e operacional, para, em
seguida, aprender o que um sistema oramentrio. Alm disso, voc viu
os objetivos de um sistema oramentrio, o planejamento e controle de
resultados e o processo de elaborao desse sistema.
Sendo assim, o sistema oramentrio auxilia os gestores a atingirem, com
eficincia e eficcia, os objetivos empresariais na empresa e maximizar a
riqueza dos proprietrios e acionistas da empresa.
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Referncias:
ACKOFF, R. Planejamento Empresarial. So Paulo: Livros Tcnicos, 1976.
CHANDLER JNIOR, A. D. Strategy and Structure. Cambridge: MIT Press,
1962.
FREZATTI, F. Oramento empresarial: planejamento e controle gerencial. 5.
ed. So Paulo: Atlas, 2009
GITMAN, L. J. Princpios de administrao financeira. 12. ed. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.
HITT, M.; IRELAND, R.; HOSKISSON, R. Administrao Estratgica:
competitividade e globalizao. 2. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2008.
HOJI, M. ; SILVA, H. A. Planejamento e Controle Financeiro. 1. ed. So Paulo:
Atlas, 2010.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao. 7. ed. So Paulo: Atlas,
2009.
PADOVEZE, C. L. Controladoria Estratgica e Operacional - Conceitos,
Estrutura, Aplicao. 3. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2013.
ROSS, S.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. Administrao financeira: corporate
finance. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
WELSCH, G. A. Oramento Empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1983.
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tema 2
Elaborao dos oramentos de operaes

Neste tema, voc ver uma parte importante do sistema oramentrio:
o oramento de operaes. Antes, porm, ser apresentado um modelo
bsico de um oramento dentro da perspectiva de planejamento e
controle de resultados: o que foi planejado, orado e o que foi realizado,
alm dos resultados obtidos dentro de um perodo, usualmente de um
ano. Voc aprender os conceitos de oramento esttico e flexvel para,
em seguida, aprender a construir o oramento de operaes de uma
empresa por meio da apresentao de um estudo de caso prtico de uma
empresa industrial. O oramento de operaes o que contm a maior
parte dos oramentos especficos que atingem a estrutura hierrquica
da empresa, englobando as reas de vendas, de produo, de compras
de materiais e estoques e de despesas administrativas. Ele equivale, na
demonstrao de resultados, s informaes que evidenciam o lucro
operacional da empresa.
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Contedo:
O modelo bsico de um oramento na empresa e sua distribuio na estrutura
organizacional.
O conceito de oramento esttico e oramento flexvel.
Elaborao do oramento de operaes por meio de um caso prtico de uma empresa
industrial.
Os oramentos especficos que compem o oramento de operaes: oramento de
vendas, de produo, de despesas.
Introduo ao tema:
A construo de um sistema oramentrio em uma empresa, com o objetivo de implantar
um modelo de gesto de planejamento e controle de resultados, inicia-se pelo oramento de
operaes. O oramento de vendas, por exemplo, uma pea do oramento de operaes.
por meio das vendas que as empresas atingem seus clientes e auferem suas receitas,
aumentando a riqueza de seus acionistas. Mas para vender preciso produzir.
Dessa forma, o oramento de produo tambm faz parte do oramento de operaes,
assim como os oramentos de compras de materiais e estoques e o oramento de despesas
administrativas, que suportam as atividades de vendas, de produo e compras. Compreender
a dinmica das receitas e despesas dessas reas, bem como suas interdependncias, a
contribuio do oramento de operaes, uma poderosa ferramenta de administrao
financeira a servio do administrador.
Leitura digital:
1. Viso do planejamento e controle oramentrio
A Figura 1 recapitula e amplia, conforme explanao no Tema 1, o modelo de planejamento e
controle oramentrio.
31
Figura 1 Modelo do planejamento e controle oramentrio

Na etapa do planejamento estratgico, aps anlise do ambiente externo e a
escolha do cenrio mais apropriado e a anlise do ambiente interno, recursos e
das competncias da empresa, so extrados os Fatores Crticos de Sucesso (FCS),
que direcionaro as escolhas estratgicas para que a empresa atinja seus objetivos
de longo prazo.
O plano estratgico, para ser implementado, ser desdobrado em planos de
curto prazo. Esses planos de curto prazo, para serem implementados pelas reas
da empresa, necessitaro de recursos financeiros, que sero disponibilizados e
controlados por meio de um sistema oramentrio, que o conjunto de todos os
oramentos da empresa, incluindo sistema de informao de gerncia.
Figura 2 Estrutura Organizacional e os centros de responsabilidade,

suas respectivas receitas e despesas
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A Figura 2 representa a estrutura organizacional de uma companhia, suas reas ou departamentos

de negcio e suporte, com seus respectivos centros de responsabilidade (CR), o qual pode ser
visto como um centro de receitas e de despesas. No modelo apresentado na Figura 2, cada
CR possui um administrador responsvel. Estes CRs consomem recursos financeiros (despesas),
tais como pagamentos de salrios a colaboradores, mquinas, insumos, instalaes, para atingir
suas metas, gerando um determinado desempenho (resultados atingidos/metas). Cada CR tem
um oramento especfico, uma receita e uma despesa e contribui individualmente para que a
empresa atinja seus objetivos empresariais, conforme seu plano estratgico.
O Quadro 1 apresenta um modelo bsico de oramento ou de relatrio de controle
oramentrio, sendo apresentados os meses do ano e o consolidado anual entre o que foi
realizado, atingido e o que foi orado, a variao percentual entre o realizado e orado. Observe
que o relatrio apresenta tambm o centro de responsabilidade vendas, logstica, produo.
Algumas empresas utilizam o trimestre ou quartil ( de ano) para fazer o oramento.
Quadro 1 Modelo bsico de oramento ou de relatrio de controle gerencial

Padoveze (2013) afirma que no existe uma maneira nica de elaborar o oramento empresarial.
Porm, no se pode perder de vista que o objetivo principal de um sistema oramentrio o
planejamento e controle de resultados (WELSCH, 1983).
Sendo assim, o Quadro 2 apresenta um exemplo de um oramento de uma empresa no exerccio
de 2012. As receitas realizadas com vendas foram superiores s receitas oradas previstas,
obtendo uma variao positiva de R$ 5.000,00, favorvel (F) empresa. Este aumento nas
vendas elevou, por conseguinte, os lucros (F), bem como os custos dos produtos vendidos em
R$ 2.500,00, desfavorvel (D) empresa. Entretanto, observe que o acrscimo de vendas de
5,2% elevou o lucro bruto em 15,6% e o lucro lquido em 18,58% no exerccio. Dessa forma, o
resultado geral favorvel empresa. Observe que as vendas que puxam os resultados.
Quadro 2 Exemplo de um oramento no exerccio de 2012

Fonte: adaptado de Hoji e Silva (2010).
33

O oramento do Quadro 2 consolida dados de outros oramentos: vendas,
administrativo, financiamentos, entre outros. Oramentos que no podem
ser alterados, mesmo quando se percebe que os volumes orados no sero
alcanados, so denominados oramentos estticos. Este oramento utilizado
especialmente para empresas geograficamente dispersas, nas quais a matriz da
empresa precisa consolidar os oramentos das unidades dispersas. Entretanto,
quando h alteraes significativas nos volumes em todas as unidades da empresa,
no h porqu manter um oramento esttico, pois no teria finalidade para a
tomada de deciso gerencial (PADOVEZE, 2010).
Para solucionar este problema, surge o oramento flexvel, que pode ser ajustado
a determinados nveis de atividade. Sua base a perfeita distino entre custos
fixos e variveis. Os custos variveis seguiro o volume de atividade, enquanto que
os custos fixos tero o tratamento tradicional (Quadro 3).
Quadro 3 Exemplo de oramento flexvel para vrios nveis de

atividade de produo ou vendas
Fonte: Padoveze (2010, p. 131).
praticamente impossvel obter 100% de acerto entre os valores orados e os
realizados. A variao oramentria muito comum e deve ser objeto de anlise
para aes corretivas e, at mesmo, preventivas. Desta forma, a implantao de
um oramento esttico ou flexvel uma deciso estratgica da alta administrao.
2. Estrutura de um sistema oramentrio

Conforme foi visto no Tema 1, o sistema oramentrio composto pelo oramento
geral, que retrata a estratgia da empresa, sendo composto por oramentos
especficos (operaes, investimentos e financiamentos) em que esto refletidas,
quantitativamente, as polticas e aes da empresa relativas a determinados
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perodos futuros (HOJI; SILVA, 2010).

Alm disso, Padoveze (2013) utiliza a terminologia de plano oramentrio, que inclui o
oramento operacional, oramento de investimentos e financiamentos e a projeo dos
demonstrativos contbeis (tambm chamado de oramento de caixa). Entretanto, considere
o sistema oramentrio mais amplo, sendo includo o sistema de informao e tambm a
controladoria.
A Figura 3 mostra um resumo geral de um plano oramentrio e suas peas principais.
Figura 3 Resumo do esquema geral de um plano oramentrio e suas peas

principais
Fonte: adaptado de Padoveze (2013, p. 214).
A seguir ser apresentado um caso prtico para ilustrar o oramento de operaes de
uma empresa industrial. A partir de um caso prtico voc ver como elaborar um sistema
oramentrio de uma empresa industrial, seguindo o exemplo de Hoji e Silva (2010, p. 39) e
Hoji (2010, p. 413).
Parte-se do pressuposto que o planejamento estratgico da empresa j determinou o cenrio
mais adequado para a empresa no prximo ano 20X1.
O comit oramentrio da empresa reuniu-se, antes do final do ano 20X0, para elaborao do
oramento do ano 20X1, resolvendo fazer o oramento para um semestre, dividido em dois
trimestres:
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1T/X1 primeiro trimestre de 20X1.
2T/X1 segundo trimestre de 20X1.
Outra deciso do comit oramentrio foi que os dados do quarto trimestre do ano
vigente, isto, 4T/X0, sero utilizados como base para elaborao dos oramentos
do 1T/X1 e 2T/X1. O Quadro 4 a seguir ilustra o modelo geral oramento.
Observao: Padoveze (2010) enfatiza que um sistema oramentrio exige
periodicidade mensal: todos os dados e clculos devem ser feitos para todos
os meses do ano e, posteriormente, consolidados para o ano. Esse caso prtico
tem a finalidade de apresentar ao aluno o mecanismo de elaborar um sistema
oramentrio. Por isso, optou-se para fazer em dois trimestres, por simplicidade.
Uma vez entendido os mecanismos bsicos da elaborao desse oramento, a
elaborao de um oramento ms a ms ser muito mais fcil.
Quadro 4 Modelo genrico de oramento para primeiro

semestre de 20X1 divididos em dois trimestres 1T/X1 e 2T/X1
3. Premissas e ndices oramentrios do caso prtico empresa

industrial
O comit oramentrio tambm fez o levantamento de ndices de correo
de valores futuros, essencial para a elaborao dos oramentos especficos do
prximo semestre, 1T/X1 e 2T/X1.
A correo dos ndices de inflao e taxa de cmbio so feitos conforme a frmula:
ndice atual = ndice anterior x (1 + Variao do perodo)
Tabela 1 Projeo de ndices e taxas de cmbio

Fonte: Hoji e Silva (2010, p. 42).
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De acordo com a Tabela 2 a seguir, as taxas de juros para transaes em moeda local so
calculadas com base na taxa referencial de Sistema Especial de Liquidao e Custdia (Selic),
fixada pelo Banco Central. A taxa de juros para transaes em moeda estrangeira, neste caso
especfico o dlar norte-americano (US$), so projetadas com base nas condies de mercado
(HOJI; SILVA, 2010).
Tabela 2 Projeo de taxa de juros anuais

Alquotas de encargos sociais, provises para frias, 13 salrio e rescises so utilizadas para
compor o custo total de mo de obra (Tabela 3).
Tabela 3 Alquotas de encargos sociais, provises, 13 salrio

e rescises
4. Projeo do balano patrimonial do ano 20x0 caso prtico da empresa

industrial
Para a elaborao do oramento para o ano 20X1 importante que se projete o balano
patrimonial do ano de 20X0, isto , o balano do final do exerccio 20X0, pois, conforme a
deciso do comit oramentrio, sero utilizadas as informaes do 4T/X0 (quarto trimestre
de 20X0) para o oramento de 1T/X1 e 2T/X1.
37
Quadro BP/X0 Balano patrimonial projetado para 31/12/20X0

5. Oramento de Operaes caso prtico empresa industrial

O oramento de operaes trata das atividades executadas para o andamento
normal do negcio, isto , a operao do negcio. Ser o primeiro oramento a ser
elaborado, sendo composto dos seguintes oramentos especficos:
Oramento de Vendas (OV).
Oramento de Produo (OP).
Oramento de Compras, Faturamento e Impostos (CFI).
Oramento de Despesas (OD).
5.1. Oramento de Vendas caso prtico da empresa industrial

O oramento de vendas o ponto chave do oramento operacional, por isso, o
ponto de partida para elaborao de todo o processo oramentrio da empresa.
Para a maioria das empresas, todo o processo de planejamento operacional decorre
da percepo da demanda de seus produtos para o perodo orado. Com isso, o
volume de vendas torna-se o fator limitante para todo o processo oramentrio.
Em alguns casos, o oramento de vendas decorrente do oramento de produo.
Neste caso, o fator limitante no a demanda e, sim, a capacidade de produo
da empresa. Nesse caso, o mercado estaria disposto a comprar todo o volume que
a empresa produzisse de seus produtos. Portanto, o oramento limitante seria
o oramento de produo, por exemplo, uma empresa de doces orgnicos, que
tivesse sua capacidade por insumos de uma determinada estao (PADOVEZE,
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2010, p. 139).
O oramento de vendas compreende as seguintes partes:
Previso de vendas para produtos e seus mercados.
Previso de preos para os produtos e seus mercados.
A identificao dos impostos sobre as vendas.
O oramento de vendas em moeda corrente no pas.
A projeo do saldo final de contas a receber.
O trabalho de prever as quantidades a serem vendidas e os preos de vendas o mais difcil
e feito, usualmente, pela rea de marketing e vendas nas empresas, utilizando pesquisas de
mercado, relatrios de consultorias especializadas, anlise de tendncias de crescimento do
setor de atuao da empresa, crescimento do PIB, entre outras coisas (PADOVEZE, 2010).
Para esse caso prtico ser determinada a quantidade e o valor total dos produtos a serem
vendidos, sem impostos, ou seja, as vendas lquidas, antes dos impostos apurados no
oramento de compras, faturamento e impostos. Neste caso prtico, as vendas sero todas
no mercado brasileiro, mercado nacional. No haver exportao ou vendas internacionais no
perodo do oramento (HOJI; SILVA, 2010, p. 45).
Dados necessrios para elaborao do oramento de vendas:
Quantidade do produto = 1.000 (ser feito o estudo de um nico produto).
Preo unitrio do produto, sem impostos = R$ 210,00 base 4T/X0.
Incremento na quantidade de vendas do produto 2% por trimestre.
Os preos no sero reajustados, somente corrigidos pelo ndice de inflao Tabela 1.
O resultado para as projees de vendas so conforme o Quadro OV:
Quadro OV Oramento de vendas

39

O Quadro 5 apresenta outro exemplo de oramento de vendas, mais completo,
adaptado de Padoveze (2010):
Quadro 5 Oramento de Vendas

Fonte: adaptado de Padoveze (2010).
5.2.1. Oramento de Produo - caso prtico da empresa industrial

O oramento de produo decorrente do oramento de vendas. Antes de chegar
ao oramento de produo propriamente dito sero feitas etapas intermedirias.
A primeira etapa o oramento de quantidades a serem produzidas.
Dados necessrios para elaborao do oramento de quantidades a serem
produzidas:
Vendas em quantidades de produto (ou de produtos) Quadro OV.
Poltica de Estoque de produtos acabados para o caso prtico ser de 30% da
venda do perodo.
Quadro QP Oramento de Produo

5.2.2. Oramento de Produo etapa de gastos gerais de fabricao

Para calcular o custo de produo necessrio calcular os gastos gerais de produo.
c o n e x o
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Dados necessrios para calcular os gastos gerais de produo:

Valores-base de gastos gerais de produo.
Valor da depreciao calculada no oramento de investimentos (ser apresentado
posteriormente).
ndices de salrio e inflao Tabela 1.
Quadro 9 Gastos gerais de produo

5.2.3. Oramento de Produo etapa estrutura de custos unitrios

Tomando por base o perodo 4T/X0 e admitindo a produo de 1000 unidades ao valor de
R$ 60.000,00 para matria-prima nacional e R$ 30.000,00 para matria-prima importada, o
custo unitrio de matria-prima nacional de R$ 60,00 e o custo unitrio de matria-prima
importada de R$ 30,00. Aplicam-se os ndices e correes para as projees:
Quadro CUnV Projees dos custos unitrios variveis

41

No Quadro CUnV foram apresentados os custos de matrias-primas nacionais e
importadas, isto , o custo de materiais necessrios para fazer o produto. Dentre as
abordagens para se elaborar um sistema oramentrio, Padoveze (2010) classifica
o oramento de materiais em quatro peas:
1. O oramento de consumo de materiais.
2. O oramento de estoque de materiais.
3. O oramento de compras de materiais.
4. O oramento do saldo final mensal de contas a pagar a fornecedores.
O oramento de consumo de materiais indica o custo dos materiais para produtos
vendidos, isto , produtos acabados. Os materiais ainda podem ser classificados
em dois tipos:
a) Materiais diretos materiais intrinsecamente ligados estrutura do
produto: as matrias-primas bsicas dos produtos finais e complementares,
componentes agregados s matrias-primas transformadas e, por fim, os
materiais de embalagem.
b) Materiais indiretos so materiais ligados ao processo fabril e ao processo
administrativo e comercial. Como no esto ligados estrutura do produto,
so classificados como demanda independente.
O oramento de estoque de materiais decorrente da poltica de estocagem,
que pode ser uma opo da empresa, como pode ser determinado por fatores
externos, alheios vontade da organizao. A poltica de estocagem normalmente
mensurada em dias de consumo. A partir do oramento de consumo de materiais
e de estoque de materiais, vem o oramento de compras de materiais, uma
consequncia direta dos dois oramentos anteriores.
O oramento de compras determina o oramento final a pagar aos fornecedores,
pois sabe-se o prazo de pagamento de cada compra. O mais comum construir
um indicador mdio, que o prazo mdio de pagamento de fornecedores, em
quantidade de dias. No h necessidade de elaborar o oramento de pagamentos
de fornecedores, pois esse consequncia do oramento de compras mais a
variao do saldo de contas a pagar a fornecedores (PADOVEZE, 2010, p. 146).
5.2.4. Oramento de Produo etapa final (custo de produo)

O clculo de custo de produo um consolidado das etapas anteriores, o resultado
da multiplicao da quantidade a ser produzida pelos respectivos custos unitrios
de matria-prima nacional e importada, multiplicao da quantidade a ser
c o n e x o
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produzida pelo custo unitrio de mo de obra direta, que inclui os encargos sociais, acrescido
do gastos gerais de produo, conforme o Quadro CP.
Quadro CP Clculos de custo de produo

5.3. Oramento de capacidade e logstica

Antes de continuar com o caso prtico da empresa industrial, importante discorrer sobre o
oramento de capacidade e logstica.
As quantidades de vendas e produo determinam o nvel de atividade da empresa. A
empresa, por sua vez, por meio de suas unidades de negcio e processos, est estruturada
para determinados nveis de atividades, que esto limitados a sua capacidade de produo
e comercializao (vendas). No limite, a empresa trabalha a plena carga, com 100% de
utilizao de sua capacidade de produo e vendas. O fato que, de forma geral, sempre h
uma ociosidade de recursos fsicos, por exemplo, da ordem de 10%.
H outras formas de ampliar esta capacidade de produo e comercializao por meio
de trabalho por turnos ou por horrios extraordinrios. Nesse sentido, juntamente com o
oramento de produo e vendas, h necessidade de elaborar o oramento de capacidade
43

operacional, que inclui a capacidade de transformao, capacidade fabril e a
capacidade de comercializao. Ao mesmo tempo, o momento de rever toda a
cadeia de suprimentos da qual deriva o oramento de logstica.
A cadeia de suprimentos consiste de todas as partes envolvidas, direta ou
indiretamente, na realizao de um pedido de um cliente (CHOPRA; MEINDL, 2011),
tratando do fluxo de materiais desde o fornecedor, passando pela empresa, para
o distribuidor, revendedor, se houver, at o cliente ou usurio final. Isto envolve,
alm dos recursos fsicos da empresa, as unidades e os processos de negcios e de
suporte, os recursos materiais e os recursos humanos.
Apesar da viso mais comum do oramento de capacidade e logstica estar
relacionada com o aumento de recursos, para atender o crescimento da demanda,
o inverso tambm verdadeiro. Nas situaes em que o controle oramentrio
identifica queda na produo e vendas e consequente reduo do nvel de
atividade da empresa, ser necessrio refletir essas variaes no oramento de
capacidade operacional e logstica. Isso ir exigir uma avaliao que implica at a
reduo de compras de materiais, estoques, recursos humanos e desinvestimentos
operacionais (PADOVEZE, 2010).
No caso prtico da empresa industrial, no ser elaborado o oramento de
capacidade e logstica, conforme abordagem de Padoveze (2010).
5.4. Movimentao de estoques de produtos acabados caso prtico

da empresa industrial
Neste tipo de movimentao, inicialmente, apura-se o custo mdio unitrio,
dividindo-se a soma dos valores do estoque inicial e da produo no perodo pela
soma das quantidades do estoque inicial e da produo. Em seguida, calcula-se o
valor do estoque final, multiplicando o custo unitrio encontrado no passo anterior
pela quantidade de estoque final. O custo mdio apurado ento multiplicado
pelo valor do estoque final. O custo da venda a diferena entre a soma do
estoque inicial e produo e o estoque final. A eventual diferena gerada pelo
arredondamento do custo mdio unitrio absorvida pelo custo das vendas (HOJI;
SILVA, 2010, p. 50):
Dados necessrios para calcular o custo da venda:
Movimentao de estoques em quantidade Quadro QP
Valor inicial do estoque conforme balano inicial projetado BP/X0
Quantidade e valor da produo Quadros CUnV e CP
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Quadro ME Movimentao de Estoques

6.1. Oramento de compras de matria-prima nacional e impostos caso prtico

da empresa industrial
Com base no custo total da matria-prima nacional projetado no Quadro CP, calculamse os impostos. Assume-se que a empresa seja tributada somente com o Imposto sobre
Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS) e o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI),
desconsiderando outros impostos para simplificar o exemplo.
Exemplo de clculo do ICMS:
Seja, por exemplo, um eletrodomstico comprado diretamente de um fabricante, uma
indstria que custe R$ 1.000,00 com o IPI de 15%. O valor final pago pelo cliente ser:
R$ 1.000,00 (eletrodomstico) + R$ 150,00 (IPI de 15%).
Admitindo o ICMS neste Estado de 14%, o valor desse imposto ser:
R$ 860,00 + R$ 140 (14% de ICMS) = R$ 1.000,00.
Descrio
Quantidade / Dados Valor (R$)
Eletrodomstico
880,0
ICMS
14%
140,00
Sub-Total
1.000,00
45

IPI
10%
Total com impostos
100,00
1.100,00
Partindo do preo sem impostos do eletrodomstico de R$ 880,00 para chegar ao

preo de R$ 1.000,00 com impostos, o clculo :
R$ 880,00 x [14% / (1 14%)] = R$ 860,00 x 0,16279 = R$ 140,00 (denominado
clculo por dentro).
O clculo por fora direto, os 10% incidem diretamente sobre o valor da mercadoria
com o ICMS: R$ 1000,00 + R$ 100 (10%) = R$ 1.100,00.
Para projetar as compras nacionais, com impostos do 1T/X1 e 2T/X2, tem-se:
Dados necessrios para calcular a compra de matria-prima nacional com
impostos:
Custo da matria-prima nacional Quadro CP
Imposto de importao e despesas alfandegrias alquota de 20%
ICMS 18%
IPI 10%
Quadro CN Compra de matria-prima nacional com impostos
6.2. Oramento de compras de matria-prima importada e impostos

caso prtico da empresa industrial
Considerando que a matria-prima importada comprada pela empresa industrial
na modalidade free on board (FOB), isto , comprada na sede do fornecedor
internacional, ainda no embarcada, cujo valor no inclui o frete e o seguro. Ao
ser importada essa matria-prima, ser necessrio precificar o frete e o seguro,
bem como o imposto de importao e despesas de desembarao, tais como:
movimentao nos portos, armazenagem, frete, entre outros. comum a empresa
c o n e x o
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ter nos seus registros contbeis e fiscais os valores mdios dessas despesas e impostos,
necessrios para internalizar na fbrica essa matria-prima que foi importada.
Para projetar as compras de matria-prima importada, com impostos do 1T/X1 e 2T/X2, tem-se:
Dados necessrios para calcular a compra de matria-prima internacional com impostos:
Custo da matria-prima importada Quadro CP.
ICMS mdio 18% - com base nos registros fiscais e contbeis
IPI mdio 10% - com base nos registros fiscais e contbeis
Quadro CI Custo da matria-prima importada com impostos

Para calcular o valor dos impostos e despesas alfandegrias preciso encontrar o valor FOB da
matria-prima. O custo total da matria-prima importada conhecido e nele esto inclusos
o imposto de importao e as despesas com desembarao, que totalizam 20%. Desta forma,
aplica-se o clculo do imposto por dentro, conforme a expresso:
[(Custo total da matria-prima importada) / 1,20] x 0,20
Observe que os clculos do ICMS e do IPI foram simplificados, os ndices de 18% e 10%
respectivamente foram tomados pela mdia de registros fiscais e contbeis j conhecidos
e foram aplicados diretamente, por fora, no valor FOB da matria-prima importada (HOJI;
SILVA, 2010, p. 52).
6.3. Oramento de impostos a recolher caso prtico de uma empresa industrial

Inicialmente, calcula-se o valor do ICMS e IPI sobre as vendas no mercado nacional utilizandose as vendas lquidas do Quadro OV.1.
47

Dados para clculo dos impostos sobre as vendas
Vendas lquidas Quadro OV.1.
ICMS mdio - 18% - clculo por dentro.
IPI mdio 10% - clculo por fora.
Quadro IV Impostos sobre as vendas

Para apurao dos impostos a recolher, utiliza-se os impostos sobre as vendas
(Quadro IV) e os impostos sobre as compras nacionais (Quadro CN) e importadas
(Quadro CI).
Quadro IR Impostos a recolher ou recuperar
7. Oramento de despesas gerais caso prtico de uma empresa

industrial
a parte mais trabalhosa do oramento, pois consiste em elaborar pelo menos
c o n e x o
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um oramento especfico para cada setor da empresa e existe uma variedade de despesas
que tende a ser significativa. Por isso, o mesmo deve ser feito da forma mais analtica possvel,
evitando-se a forma sinttica. Entre os aspectos gerais a serem considerados esto: um
oramento para cada rea de responsabilidade, o levantamento das informaes base e a
observao do comportamento dos gastos. Em linhas gerais, so quatro o grupo de despesas:
mo de obra direta e indireta, consumo de materiais indiretos, despesas gerais departamentais,
depreciaes e amortizaes departamentais (PADOVEZE, 2013).
Para o caso prtico da empresa industrial, ser feito somente o oramento de despesas para
as reas de vendas (comercial) e administrativa, de maneira simplificada, seguindo o exemplo
de Hoji e Silva (2010, p. 56-57).
O oramento de despesas de vendas visa dimensionar os recursos necessrios para dar suporte
s vendas. O oramento administrativo tem como finalidade determinar os recursos que sero
despendidos com a gesto da empresa (HOJI, 2010).
O oramento de despesas tambm serve para, conforme Hoji e Silva (2010, p. 56-57):
Segregar e apurar os encargos sociais e as despesas provisionadas, tais como 13
salrio, frias e rescises, que esto embutidas nos salrios de natureza industrial,
comercial e administrativa, conforme Quadro ESP (encargos sociais e provises).
Resumir os valores das despesas comerciais e administrativas, exceto salrios e
depreciaes Quadro RGD (resumo geral de despesas).
Dados para clculo das despesas comerciais e administrativas
Valores base de despesas
ndice de salrio e de inflao para correo de valores
Quadro DVA Despesas de vendas e administrativas

Fonte: (Hoji e Silva, 2010, p. 57).
49

Nesse caso prtico da empresa industrial, os valores de salrios, encargos sociais
e provises relativos mo de obra direta e indireta foram utilizados at essa
fase pelo valor global. Para separar ou segregar os valores de encargos sociais e de
provises ser necessrio lanar mo de um artifcio, a apurao do salrio-base.
O que est disponvel de outros quadros que podem auxiliar na apurao do salriobase?
Mo de obra direta Quadro CP (custos de produo).
Salrios Indiretos da rea industrial Quadro GGP (Gastos gerais de
produo).
Salrios e encargos sociais da rea de vendas e administrativa Quadro
DVA.
Alquotas de encargos sociais e provises 91,8% conforme a Tabela 3.
Os clculos do salrio-base, encargos e provises so definidos por Hoji e Silva
(2010, p. 58):
(*1) Salrio-base = (Total de salrios + encargos sociais + provises) / (1 + soma das
alquotas de encargos sociais e de provises)
(*2) Encargos sociais = Salrio-base x alquota de 36,8%, conforme Tabela 3.
(*3) Provises para frias, 13 e rescises = Salrio-base x alquota de 55%,
conforme Tabela 3.
Quadro ESP Clculos de encargos sociais e provises

Fonte: Koji e Silva (2010, p. 58).
c o n e x o
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O resumo geral das despesas industriais, comerciais e administrativas, exceto salrios e

depreciaes, apresentado no Quadro RGD (resumo geral de despesas):
Quadro RGD Resumo das despesas industriais, de vendas e administrativas

Leia o artigo: Beyond budgeting: inovao ou resgate de antigos conceitos do oramento

empresarial?, de Fbio Frezatti. Disponvel em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/
artigos/10.1590_S0034-75902005000200003.pdf>. Acesso em: 13 jul. 2013.
O autor faz uma anlise se a abordagem beyond budgeting uma inovao ou resgata antigos
conceitos do oramento tradicional, que est sendo abordado nesta disciplina. O texto
apresenta pontos fracos e pontos fortes ao modelo do oramento tradicional, fazendo uma
reviso da literatura sobre o tema.
51
Leia o livro: Controladoria Estratgica e Operacional, de Clvis Lus Padoveze.

O livro aborda na parte 5 a funo da Controladoria na elaborao de um plano
oramentrio, discutindo em profundidade as etapas do oramento operacional,
oramento de investimentos e financiamentos e a projeo dos demonstrativos
contbeis oramento de caixa.
Assista ao vdeo:
Oramento fcil vdeo 08 o que a LOA?.
Disponvel em: <http://www12.senado.gov.br/
orcamentofacil>. Acesso em: 14 jul. 2013.
O vdeo fala sobre a iniciativa do governo brasileiro
de criar o sistema oramentrio para administrar os
servios pblicos e empresas estatais no Brasil.
Leia o texto: Planilha para controle do oramento familiar, do Portal Brasil. Disponvel
em:
<http://www.brasil.gov.br/sobre/economia/educacao-financeira/cuidedo-seu-dinheiro/planilha-para-controle-do-orcamento-familiar>. Acesso em:
14 jul. 2013.
O texto contribui para que voc faa seu plano oramentrio, baixando a planilha
de controle do oramento familiar.
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f m u
Autoavaliao:
Questo 1:
Sobre o oramento, pode-se dizer:
a) Aplica-se para as organizaes do primeiro, segundo setor,
exceto para organizaes no governamentais, que vivem
de doaes.
b) uma ferramenta que pode ser utilizada por uma pessoa
fsica, uma famlia, uma empresa estatal e tambm por
uma organizao do terceiro setor.
c) Em sntese, planeja e controla as despesas.
d) Em sntese, detalha as despesas, para um melhor controle
de resultados em perodo de tempo.
e) comum ser elaborado anualmente, mais pode ser
elaborado por trimestre.
Questo 2:
Explique por que, antes de se iniciar a elaborao de um
plano oramentrio, importante estabelecer as premissas
desse plano oramentrio.
53

Concluso:
No Tema 2 voc viu o modelo bsico de oramento e um exemplo prtico
do oramento de operaes. O oramento de operaes engloba todos os
oramentos especficos que atingem a estrutura hierrquica da empresa.
J o oramento de vendas o ponto de partida de todo o processo de
elaborao das peas oramentrias, porque, para a maioria das empresas,
todo o processo de planejamento operacional decorre da percepo
de quanto ser vendido para o perodo a ser orado. Em alguns casos, o
oramento de vendas decorrente do oramento de produo, quando,
por exemplo, o fator limitante a quantidade de matria-prima disponvel.
Tendo como partida o oramento de vendas, no caso prtico da empresa
industrial, os outros oramentos (produo, compras, faturamento e
impostos) foram construdos a partir do balano patrimonial do ltimo
resultado e das premissas para o prximo perodo oramento, por meio de
registros histricos, contbeis e financeiros da empresa.
Referncias:
HOJI, M. Administrao financeira e oramentria. 9. ed. So Paulo: Atlas,
2010.
HOJI, M.; SILVA, H. A. Planejamento e Controle Financeiro: fundamentos e
casos prticos de oramento empresarial. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
PADOVEZE, C. L. Controladoria bsica. 2. ed. So Paulo: Cengage Learning,
2010.
______. Controladoria Estratgica e Operacional - Conceitos, Estrutura,
Aplicao. 3. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2013.
c o n e x o
f m u
tema 3
oramento de investimentos, oramento de

financiamentos e as projees do demonstrativo
de resultados, fluxo de caixa e balano
patrimonial
Para a empresa crescer necessrio investir, por exemplo, na construo
de novas fbricas, na aquisio de novas mquinas e na contratao de
programas de computador para melhorar a gesto da empresa ou para
controlar a cadeia de suprimentos. Para tomar boas decises os gestores
lanam mo de ferramentas tais como a elaborao de um oramento.
Ao se elaborar um oramento possvel avaliar o investimento que ser
feito mediante o cenrio visualizado, chances de ter xito.
Em um segundo momento, caso a deciso de investir tenha sido tomada,
o oramento passa a ser uma ferramenta de planejamento e controle
de resultado. Tendo como base os produtos finais do oramento o
demonstrativo de resultados, o fluxo de caixa e o balano patrimonial,
o gestor pode acompanhar ou controlar as variaes do que foi orado
com o que foi realizado e, com isso, ao longo da execuo do projeto de
investimento, fazer os ajustes necessrios. Com o balano patrimonial, o
administrador poder apresentar para o acionista quanto seu patrimnio
ir crescer, quanto ir recolher de impostos, entre outras coisas.
Outra etapa importante o oramento de financiamentos. Na anlise
do investimento e com o oramento elaborado para construo de uma
nova fbrica, por exemplo, o administrador pode analisar a composio
de capital para construir uma nova a fbrica: vale a pena utilizar capital
prprio ou ser que, de posse desse projeto oramentrio, pode-se
conseguir captar dinheiro a um custo atrativo. Se o projeto for vivel e
bem construdo, isto , a construo de um oramento robusto, o banco
pode cobrar uma taxa de juros menor, pois o risco do fracasso pequeno.
Em outra situao, ao se analisar o fluxo de caixa, a empresa pode
55

necessitar de dinheiro para financiar seu capital de giro: quando o caixa
tiver baixo, captar o dinheiro com o banco e pagar juros; quando houver
um excedente no caixa, aplicar no banco. O oramento de financiamentos
d a visibilidade ao gestor, tanto para um investimento de longo prazo
quanto para os investimentos de curto prazo em operaes: capital de
giro, atualizao de sistemas de informao, propaganda, entre outros.
Esta ltima modalidade ser explorada neste tema 3.
Contedo:
Elaborao do oramento de investimentos.
Elaborao do oramento de financiamentos.
Projeo do demonstrativo de resultados.
Projeo do fluxo de caixa.
Projeo do Balano Patrimonial.
Introduo ao tema:
O produto final do oramento empresarial resulta nas seguintes projees:
demonstrativo de resultados, fluxo de caixa e balano patrimonial. Todo o processo
oramentrio trabalha para que se chegue a este resultado. Portanto, no tema 3
ser concludo o estudo com a apresentao do oramento de investimentos, o
oramento de financiamentos, que, integrado com o tema 2, possibilitar chegar
aos produtos finais.
importante ter em mos os oramentos anteriores, bem como as tabelas de
ndices e o balano patrimonial projetado para o perodo 4T/X0 para a concluso
do caso prtico da empresa industrial, conforme Hoji e Silva (2010).
Leitura digital:
1.1. Oramento de investimentos
O oramento de investimentos est relacionado infraestrutura para a empresa
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operar e viso da empresa no longo prazo, definida no planejamento estratgico. Trata

das necessidades da empresa construir, adquirir, aumentar ou melhorar bens de capital, tais
como imveis, mquinas, novas unidades fabris (recursos fsicos) ou investimento em novas
tecnologias, softwares e patentes (recursos intangveis).
Existem diversos mtodos para avaliar a viabilidade de investimentos de capital: Taxa Interna
de Retorno (TIR), payback (prazo de retorno do investimento) e o Valor Presente Lquido (VLP),
bastante utilizado por trabalhar com estimativas de fluxo de caixa, sendo uma ferramenta til
para se analisar a criao de valor para os proprietrios e acionistas da empresa. Ao empregar o
VPL para anlise de investimentos, Hoji e Silva (2010) enumeram quatro perguntas essenciais
para decidir sobre a viabilidade do projeto, com aplicao do VPL:
Quais so os fluxos de caixa esperados?
Qual o risco do projeto?
Qual a taxa de desconto apropriada?
Qual o valor presente lquido do projeto (VPL)?
Cada projeto de investimento ou plano de investimento dever ser objeto de um estudo
especfico, levando em conta o projeto de forma isolada e tambm de forma integrada na
empresa, de forma sistmica (HOJI; SILVA, 2010; PADOVEZE, 2013). Ser visto posteriormente,
no sistema oramentrio, a anlise do fluxo de caixa operacional.
Como exemplos de oramentos de investimentos, possvel obter (PADOVEZE, 2013):
Oramento de aquisio ou venda de investimentos em outras empresas.
Oramento de aquisio ou venda de imobilizados.
Oramento de depreciaes, exaustes e amortizaes de novas aquisies ou baixas.
Cada tipo destes deve ser atendido por uma pea oramentria.
Em sntese, o objetivo do oramento de investimentos dimensionar o volume de novos
investimentos e controlar os investimentos existentes (HOJI; SILVA, 2010).
1.2. Oramento de investimentos caso prtico da empresa industrial

a) Compras e baixas de investimentos
Em continuidade ao caso prtico da Empresa Industrial do Tema 2, o Quadro OII mostra um
modelo de oramento de investimentos - imobilizados, considerando a compra de novos
ativos (investimentos) e baixa de ativos (venda, obsolescncia).
Vale ressaltar que os dados de compras e baixas de ativos originaram-se na poca do
planejamento estratgico, momento em que os planos de investimentos foram elaborados e
57

aprovados pela alta direo (HOJI; SILVA, 2010).
Dados para clculo do oramento de investimentos - imobilizados:
Saldo anterior de contas de investimentos Balano Patrimonial 4T/X0
Valor da compra de novos ativos plano de investimentos
Valor das baixas de ativos plano de desinvestimentos
Quadro OII Oramento de Investimentos - Imobilizados

2. Depreciaes e amortizaes
As depreciaes de ativos imobilizados em mquinas e equipamentos, veculos,
softwares, entre outras coisas so apresentados no Quadro DPR. Sero consideradas
as depreciaes somente da rea indstria, por simplificao. Poderiam haver
depreciaes na rea administrativa.
As depreciaes so calculadas sobre o saldo do imobilizado do perodo
imediatamente anterior, do Quadro OII (Oramento de Investimentos Imobilizados)
e, aps os clculos lanados no Quadro DPR, so transferidas para o oramento
de produo ou oramento de despesas administrativas, se houver (HOJI; SILVA,
2010).
Quando os ativos forem baixados, as correspondentes depreciaes acumuladas
tambm devem ser baixadas. Caso existam, as amortizaes de investimentos
tambm devem ser calculadas (HOJI; SILVA, 2010, p. 61).
Dados para clculo do oramento de investimentos - depreciaes:
Saldo da conta depreciaes acumuladas Balano Patrimonial 4T/X0
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Taxa de depreciao
Valor das baixas de depreciaes acumuladas (plano de investimentos)
Quadro DPR Depreciaes

(*1) A depreciao calculada a partir do perodo subsequente ao da
aquisio
Clculo: 15% * R$ 30.000 (Balano Patrimonial) = R$ 4.500 / 3 = R$ 1.125
3. Demonstrao de resultado (parcial) caso prtico da empresa industrial

Uma vez completado o oramento de operaes e de investimentos j possvel apurar o
lucro operacional da empresa industrial, antes das receitas e despesas financeiras (HOJI;
SILVA, 2010, p. 62).
Quadro DRP Demonstrao de Resultado Parcial

(*1) Valores provenientes do oramento de compras, faturamento e
impostos.
Quadro LO Demonstrao do Resultado Operacional Parcial (HOJI;
SILVA, 2010).
4. Demonstrao de fluxo de caixa (parcial) caso prtico da empresa industrial
59

Para apurao do fluxo de caixa operacional ser utilizado o balano patrimonial
4T/X0, os quadros dos oramentos especficos, bem como os critrios de
recebimento e de pagamento, definidos com base em dados histricos e nas
premissas oramentrias condies estimadas do perodo 1T/X1 e 2T/X1. Alguns
valores so transferidos diretamente dos quadros oramentrios, outros precisam
ser calculados (HOJI; SILVA, 2010).
Os critrios de recebimento e pagamento so feitos da seguinte forma (HOJI;
SILVA, 2010, p. 64-66):
Recebimento de clientes nacionais: saldo anterior de clientes nacionais no
balano patrimonial (R$ 38.000) + (Quadro IV Vendas Brutas mercado
nacional - R$ 295.962,00 x 70% = R$ 245.173,00).
Recebimento de clientes estrangeiros: saldo da conta clientes estrangeiros
no Balano Patrimonial R$ 21.000,00 (US$ 8.400,00 convertidos para R$,
pela taxa de cmbio R$ 2,5000). Este valor projetado para 1T/X1 equivale
R$ 20.139,00, perodo do efetivo recebimento, pois a taxa de cmbio neste
perodo foi de R$ 2,3975.
Pagamento de materiais e servios nacionais: 75% * (Valor da compra 1T/
X1 R$ 79.126,00 Quadro CN) + Fornecedores nacionais (R$ 26.000,00)
Balano Patrimonial = R$ 85.345,00.
Pagamento de materiais e servios estrangeiros: Fornecedores estrangeiros
Balano Patrimonial = R$ 12.000,00 / R$ 2,5000 (cmbio) = US$ 4.800,00.
Convertendo para 1T/X1 = US$ 4.800,00 * R$ 2,3975 = R$ 11.508,00.
60% * R$ 23.999,00 Valor FOB convertido em R$ Quadro CI = R$ 14.399,00
R$ 11.508,00 + R$ 14.399,00 = R$ 25.907,00.
Pagamento de salrios e encargos sociais: salrios so pagos dentro do
prprio ms e encargos sociais e provises no ms subsequente. Salriobase R$ 30.889,00 (Quadro ESP) + R$ 4.000 Encargos e provises
Balano Patrimonial + 2/3 * (R$ 30.889,00) referente aos meses de janeiro
e fevereiro de 1T/X1 = R$ 58.242,00. O valor referente a maro ser pago
em abril, em 2T/X1.
Pagamentos de tributos ICMS e IPI: impostos a recolher (ICMS e IPI) =
Imposto sobre vendas Impostos sobre compras = R$ 51.352,00 Quadro
IR; so pagos no ms subsequente ao da competncia. Dezembro X0 (R$
12.50,00) e Janeiro X1 e fevereiro X2 (2/3 * R$ 51.352,00 = R$ 34.235,00),
totalizando R$ 46.735,00 so pagos em 1T/X1.
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Pagamento de Imposto de Renda (IR) e Contribuio Social sobre o Lucro Lquido

(CSLL): so pagos os seguintes valores de IR e CSLL: zero (Balano Patrimonial X0) e
2/3 de R$ 8.534 (apurado na DRE), totalizando R$ 5.689.
Quadro FCO Fluxo de caixa operacional (parcial)
5. Oramento de financiamentos
O oramento de financiamentos tem como funo prever tudo o que for relacionado com
a rea de obteno de fundos, os gastos para manuteno desses fundos e os pagamentos
previstos.
A obteno de novos fundos, fundamentalmente, deveria estar ligada s necessidades de
investimentos em ativos permanentes. No entanto, podem ocorrer outras necessidades de
fundos para fins de aumento de capital de giro, programas de propaganda e comunicao,
instalao ou atualizao de canais de distribuio, atualizao de sistemas de informao,
projetos de reestruturao organizacional, reformulao do perfil da dvida, entre outras
coisas (PADOVEZE, 2013, p. 266).
61

Os principais oramentos de financiamentos so (PADOVEZE, 2013, p. 267):
Oramento de novos financiamentos ou novas fontes de fundos, suas
despesas financeiras e desembolsos.
Oramento das despesas financeiras e desembolsos de financiamentos j
existentes.
Oramento de outras receitas ou despesas financeiras.
Entre as informaes para elaborao dos oramentos de financiamentos
esto:
Tipo de financiamento e sua moeda de origem.
Indexador contratual, se houver, tipo IGP-DI, INPC; moeda, entre outros.
Taxa de juros.
Spread e comisses bancrias.
Impostos incidentes, Impostos sobre Operaes Financeiras, Imposto de
Renda Retido na Fonte, entre outros.
Prazos de carncia e cronograma de amortizao do principal da dvida e
dos juros.
Vale lembrar que o oramento de financiamentos tem como objetivo calcular as
despesas e receitas financeiras oriundas de operaes financeiras de emprstimos
e aplicaes.
6. Dados e informaes para os clculos de variao cambial e de juros

Para elaborar o primeiro Quadro FUS so necessrias s projees de taxa de juros
e cmbio definidas no incio do processo oramentrio, bem como as informaes
detalhadas sobre emprstimos e aplicaes financeiras.
As condies dos emprstimos e aplicaes financeiras projetadas at 31/12/20X0
so (HOJI; SILVA, 2010, p. 67):
Emprstimos estrangeiros em US$ - Resoluo 2.770:
Valor: US$ 10.000
Vencimento: 31/12/X1
Taxa de juros: 1T/X1 8,0% e 2T/X1 7,8% - Tabela 2
Taxa de cmbio: 1T/X1 2,3975 e 2T/X1 = 2,4574
Nmero de dias: 1T/X1 90 e 2T/X1 - 91
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Data para pagamento dos juros: fim do respectivo perodo

Emprstimo para capital de giro (R$)
Valor: R$ 8.500,00
Vencimento: fim do perodo seguinte
Taxa de juros: 1T/X1 14,6 % e 2T/X1 14,2%
Nmero de dias: 1T/X1 90 e 2T/X1 - 91
Data para pagamento dos juros: fim do respectivo perodo
Ttulos e valores mobilirios (R$)
Valor: R$ 3.850,00 (R$ 4.000,00, com juros inclusos);
Perodo: 31/10/20X0 a 31/05/20X1;
Taxa de juros: 1T/X1 10,2% e 2T/X1 9,9%
Recebimento de juros: no vencimento, juntamente com o principal
Valor dos juros a receber at 31/12/20X0: R$ 150,00
7. Movimentao de emprstimos em moeda estrangeira caso prtico da empresa

industrial
O Quadro FUS seleciona os saldos contbeis das operaes financeiras indexadas em moeda
estrangeira, sendo demonstrado apenas em dlares norte-americanos. As captaes e
liquidaes so feitas de acordo com o plano de financiamento e termos contratuais j captados.
A base de clculo dos juros o valor mdio entre o saldo anterior e o saldo atual, calculado
como segue: [U$ 10.000 (montante anterior) + US$ 10.000 (montante atual)] / 2 = US$ 10.000
Os juros (simples) so calculados de acordo com a resoluo 2770:
1T/X1 US$ 10.000,00 * [(8%/360 dias) x 90 dias] = US$ 200,00
2T/X1 US$ 10.000,00 * [(7,8%/360 dias) x 91 dias] = US$ 197,00
Dados necessrios para construir o Quadro FUS:
O saldo do emprstimo em moeda estrangeira foi obtido a partir dos controles
financeiros.
Poltica de Financiamentos (exemplo: captar emprstimos com prazo de 3 anos, em
moeda estrangeira, no valor de...).
Termos ou condies contratuais (exemplo: pagamentos dos juros trimestrais
postecipado).
63
Quadro FUS Movimentao do montante principal e de juros de

emprstimos estrangeiros em US$
8. Movimentao e aplicaes financeiras em reais caso prtico da

empresa industrial
O Quadro FR que voc pode ver a seguir sintetiza os valores das seguintes
operaes financeiras (emprstimos e aplicaes financeiras) expressas em reais
(R$): emprstimo estrangeiro (Quadro FUS), emprstimo para capital de giro e
ttulos e valores mobilirios (HOJI; SILVA, p. 69).
A poltica da empresa industrial para o emprstimo para o capital de giro que o
mesmo deve ser captado em valor suficiente para cobrir o saldo mnimo de caixa e
liquidado no perodo seguinte.
O valor dos ttulos e valores mobilirios representado por uma aplicao financeira
feita no ltimo trimestre de 20X0, no valor de R$ 3.850 (a conta contbil no valor
de R$ 4.000 inclui os juros apropriados at 31/12/20X0). No h novas aplicaes
previstas e o resgate do valor aplicado dever ocorrer em 31/05/20X1.
Dados necessrios para elaborao do Quadro FR (HOJI; SILVA, p. 69):
Saldos de emprstimos e aplicao financeira (Balano Patrimonial).
Valores em US$, de captao e liquidao de emprstimos em moeda
estrangeira (Quadro FR).
Valores das captaes e liquidaes de emprstimos para capital de giro
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(Demonstrativo de Fluxo de Caixa - DFC).

Movimentaes de aplicao financeira (controles financeiros).
Quadro FR Movimentao de emprstimos e aplicaes financeiras

em moeda nacional (R$)
(*1) O saldo do emprstimo em moeda estrangeira feito antes da
atualizao com a taxa de cmbio do perodo.
(*2) O perodo de aplicao financeira de 31/10X0 a 31/05/X1
9. Despesas e receitas de juros caso prtico da empresa industrial

No Quadro DRJ so calculadas as despesas e receitas de juros e so divididas nas seguintes
categorias (HOJI; SILVA, 2010, p. 19):
Juros do emprstimo estrangeiro (resoluo 2770): os juros esto disponveis no
Quadro FUS (Financiamento em US$) e so convertidos em reais.
Juros do capital de giro: as despesas do emprstimo com capital de giro so calculadas
com taxa de juros compostos e acrescidas de Imposto sobre operaes financeiras
(IOF), calculados linearmente, proporcionalmente ao nmero de dias do perodo. Os
clculos so feitos sobre o saldo mdio do montante principal.
65

Saldo mdio: (R$ 8.500 + R$ 9.500) / 2 = R$ 9.000 (Quadro FUS)
Clculo dos juros (compostos): [(1 + 0146)90/360 - 1] * R$ 9.000 = R$ 312
Clculo de IOF: [(0,0015/360) * 90] * R$ 9.000 = R$ 34
Total de juros + IOF = R$ 346
Juros da aplicao financeira (ttulos e valores mobilirios): os juros da
aplicao financeira que vence em 31/05/20X1 so calculados pro rata die
sobre os saldos acumulados, como segue:
1 trimestre (90 dias): [(1 + 0,102)90/360 1] * R$ 4.000 = R$ 98
2 trimestre (61 dias): [(1 + 0,099)61/360 1] * R$ 4.098 = R$ 66
Quadro DRJ Despesas e Receitas de juros

(*1) Saldo acumulado de juros a receber, cujas receitas foram contabilizadas
em perodos anteriores e corrente.
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11. Despesas e receitas de variao cambial caso prtico da empresa industrial

O Quadro DRVC apresenta as despesas e receitas da variao cambial dos saldos de todas
as contas patrimoniais relativas a operaes indexadas em moeda estrangeira, inclusive os
saldos de juros a pagar.
O critrio adotado o de considerar que todas as movimentaes de valores ocorrem nos
finais de perodos. Dessa forma, os valores movimentados durante o perodo corrente so
convertidos em moeda nacional com a taxa de cmbio do prprio perodo, o que implica
dizer que no geram variao cambial. Os valores que geram variao cambial no perodo
corrente so os saldos anteriores de contas patrimoniais indexadas em moeda estrangeira.
O montante principal e os juros acumulados so provenientes dos controles financeiros da
empresa industrial. Sendo assim, vale observar que o emprstimo em moeda estrangeira
(US$) controlado nos Quadros FUS e FR (HOJI; SILVA, 2010, p. 73).
No Quadro DRVC a seguir esto demonstrados os clculos para cada conta patrimonial e na
coluna observaes a origem dos dados.
67
Quadro DRVC Despesas e receitas de variao cambial
12. Projeo dos demonstrativos contbeis

A projeo dos demonstrativos contbeis a concluso do processo oramentrio,
na qual todos os quadros oramentrios so reunidos dentro do formato dos
demonstrativos contbeis bsicos:
Demonstrao dos Resultados.
Balano Patrimonial.
Fluxo de Caixa.
A projeo dos demonstrativos contbeis, geralmente anual, possibilita a alta
administrao fazer anlises financeiras e de retorno de investimento que
justificaro ou no todo o plano oramentrio. Alm disso, essas projees so
importantes, tendo em vista tanto o Balano Patrimonial como o Demonstrativo
de Resultados para o encerramento fiscal e societrio da empresa, em que se
apuraro os impostos sobre o lucro, bem como as perspectivas de distribuio de
resultados (PADOVEZE, 2013).
13. Elaborao de projees financeiras demonstrao de resultado

caso prtico da empresa industrial
A demonstrao de resultado (DR) j havia sido apurada at o lucro ou prejuzo
operacional antes das despesas lquidas. Com receitas e despesas financeiras,
apura-se a base de clculo do Imposto de Renda (IR) e da Contribuio Social sobre
o Lucro (CSLL). Sobre o lucro ou prejuzo lquido antes do IR e CSLL, calculamse os tributos, com a alquota total de 34%. So necessrios para completar a
demonstrao de resultado os dados so dos quadros oramentrios e a alquota
de 34% do IR e CSLL (HOJI; SILVA, 2010, p. 75).
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Quadro DR Demonstrao de resultado

Nota (*1) quando existem, os valores so apurados no oramento de compras,
faturamento e impostos (HOJI; SILVA, 2010, p. 76).
14. Fluxo de Caixa - consideraes

Silva (2012) argumenta que o fluxo de caixa um instrumento da gesto financeira que
possibilita a anlise, o planejamento e o controle das entradas ou sadas de recursos, isto
, receitas e despesas sob a perspectiva de operaes, investimentos e financiamentos na
empresa, numa perspectiva cronolgica, num determinado intervalo de tempo, que pode um
dia, uma semana, um ou mais meses.
De posse do fluxo de caixa, o gestor pode prever quando houver excedentes ou escassez de
recursos financeiros, o que possibilita uma melhor visibilidade quanto tomada de decises,
por exemplo, quanto aos motivos que ocasionaram as mudanas financeiras na empresa, as
formas de aplicao do lucro gerado pelas operaes, razes pela reduo do capital de giro.
Entre os fatores internos que influenciam o fluxo de caixa esto:
Aumento no prazo de vendas concedido uma maneira de aumentar a competitividade
da empresa ou a participao no mercado.
Descompasso entre compras e vendas.
Elevao das despesas operacionais.
69

Aumento da folha de pagamentos no acompanhado do aumento do
faturamento.
Elevao dos custos financeiros.
Entre os fatores externos esto:
Elevao do nvel de preos (inflao).
Elevao da taxa de juros.
Perda de competitividade devido a novos concorrentes.
Aumento da inadimplncia.
O fluxo de caixa operacional lquido representa a diferena entre os recebimentos
e pagamentos decorrentes de operaes normais da empresa e representa o
movimento de caixa.
A tesouraria a rea da empresa que administra os fluxos financeiros e uma
das mais importantes, pois praticamente todos os recursos financeiros passam
por ela. Cabe tesouraria apoiar as reas de negcio de modo a aumentar o lucro
da empresa por meio da obteno de financiamentos taxas adequadas, da
maximizao da rentabilidade de aplicaes financeiras, da realizao de projetos,
entre outras coisas (SILVA, 2012).
A Lei n. 11.638/2007, que atualiza as regras contbeis brasileiras para sua converso
ao padro internacional, em seu artigo 188 requer duas novas demonstraes:
o fluxo de caixa da empresa (operaes, financiamentos e investimentos) e o
demonstrativo de valor adicionado (valor da riqueza gerada pela companhia, a sua
distribuio entre os elementos que contriburam para a gerao dessa riqueza,
tais como empregados, financiadores, acionistas, governo e outros, bem como a
parcela da riqueza no distribuda).
A projeo da demonstrao de fluxo de caixa conhecida, tambm, como
oramento de caixa ou oramento de disponibilidades (HOJI, 2010).
15. Demonstrao de fluxo de caixa caso prtico da empresa

industrial
A demonstrao de fluxo de caixa (DFC) j foi elaborada at o fluxo de caixa
lquido operacional. Os dados necessrios para apurao do fluxo de caixa provm
da movimentao do saldo anterior do balano patrimonial e da demonstrao
de resultado do perodo corrente e dos quadros auxiliares (Quadro DRJ e FR). Os
critrios observados so os de recebimento e pagamento, com saldo mnimo de
caixa de R$ 3.500 (HOJI; SILVA, 2010, p. 78).
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O fluxo de caixa operacional lquido representa a diferena entre os recebimentos e pagamentos

decorrentes de operaes normais da empresa. Por exemplo, o fluxo de caixa operacional
lquido, deficitrio em R$ 6.494 no 1T/X1, corresponde ao resultado da movimentao financeira
dos itens de receitas (R$ 265.312) e despesas (R$ 271.806) operacionais, que geraram o lucro
operacional antes das receitas e despesas no valor de R$ 25.172 no demonstrativo de resultados.
A diferena do resultado entre as duas demonstraes financeiras ocorre de acordo com
os prazos de recebimento e pagamento. Caso todas as vendas e os gastos tivessem sido
transacionados vista, o fluxo de caixa operacional lquido seria de mesmo valor do lucro
operacional antes das receitas e despesas financeiras (HOJI; SILVA, 2010).
71
Demonstrao de Fluxo de Caixa Operacional Lquido

Fonte: Hoji e Silva (2010, p. 78-79).
Notas:
(*1) O saldo anterior em moeda estrangeira convertido pela taxa de cmbio
do perodo corrente.
(*2) Os salrios sero pagos no ms corrente; os encargos sociais e provises
sero pagos no ms seguinte.
(*3) Os juros sero pagos no prprio perodo que incorrem.
(*4) Os juros apropriados sero recebidos no vencimento do ttulo, no 2
trimestre (R$ 150 +R$ 98 + R$ 66 = R$ 314).
(*5) O valor da captao deve ser suficiente para manter o saldo mnimo de
caixa em R$ 3.500.
16. Balano Patrimonial

O balano patrimonial a ltima demonstrao contbil a ser elaborada, pois
depende de dados da demonstrao de resultado, da demonstrao de fluxo de
caixa, bem como dos quadros oramentrios.
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Quadro BP Balano Patrimonial
73
Leia o texto: Oramento: anlise das publicaes nas revistas de contabilidade do

Brasil, de Ricardo Suave, et al. Disponvel: <http://editora.unoesc.edu.br/index.
php/race/article/view/2074/pdf>. Acesso em: 21 jul. 2013.
O artigo faz uma reviso das principais publicaes na rea de oramentos, criando
uma importante base de consulta para os interessados neste tema.
Leia o livro: Administrao Financeira e Oramentria, de Masakazu Hoji.

O livro tem um captulo especfico que trata de instrumentos de planejamento
e controle financeiro e o desenvolvimento de um modelo de oramento. Traz
tambm importantes temas relacionados ao oramento empresarial, tais como
preos e custos, anlises de demonstraes financeiras, anlise de demonstraes
contbeis, entre outros.
Assista ao vdeo:
Cortes no oramento atingem projetos culturais.
Disponvel em: <http://globotv.globo.com/rpc/
parana-tv-1a-edicao-londrina/v/cortes-noorcamento-atingem-projetos-culturais/2353480/>.
Acesso em: 21 de jul. 2013.
O vdeo mostra que os projetos culturais so afetados
devido ao corte de oramento. Em todas as reas,
primeiro setor, governo, segundo e terceiro setor, o
oramento uma pea-chave no controle de gastos.
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Autoavaliao:
Questo 1:
Ao se iniciar a elaborao do oramento para o prximo
perodo (20X1), o exerccio ou semestre corrente ainda est
em andamento (20X0). Por isso, importante:
a) Encerrar o exerccio social de 20X0 no ms que est sendo
elaborado o oramento para o prximo perodo (20X1).
b) Elaborar o oramento para 20X1, com as informaes do
balano patrimonial do primeiro semestre de 20X0.
c) Fazer a projeo do fluxo de caixa operacional e do
demonstrativo de resultados para o final de 20X0 e utilizar
estas informaes para o oramento de 20X1.
d) Fazer a projeo do balano patrimonial para o final do
exerccio (20X0), que ser o balano patrimonial inicial do
perodo oramentrio de 20X1.
e) mais correto elaborar o oramento de 20X1 e em seguida
fazer a projeo do balano patrimonial para o final do
exerccio de 20X0.
Questo 2:
Todos os itens da demonstrao de resultados tm o seu
correspondente valor na demonstrao de fluxo de caixa,
exceto a receita e a despesa da variao cambial. Entretanto,
na demonstrao de fluxo de caixa no aparece receita ou
a despesa de variao cambial. Explique onde esto esses
valores na demonstrao de fluxo de caixa.
75

Concluso:
No Tema 3 voc viu a concluso da elaborao do oramento empresarial,
sendo abordados o oramento de investimentos, o oramento de
financiamentos e as projees das seguintes demonstraes: demonstrativo
de resultados, fluxo de caixa e balano patrimonial. Essas projees so
uma fotografia da empresa no futuro, de como ir criar aos proprietrios
e acionistas. Portanto, o oramento empresarial, em sntese, uma
ferramenta de planejamento e controle de resultados financeiros que auxilia
os gestores na tomada de deciso.
O processo de pensar e elaborar os quadros oramentrios, expresso das
polticas de vendas, produo, compras, controle de estoque, investimentos,
financiamentos por rea de negcio ou de suporte administrativo e
integr-las no sistema maior esforo benfico para empresa identificar
oportunidades de melhoria, gargalos, cortar custos e melhorar o
desempenho financeiro. Sendo assim, o processo de planejamento to
importante quanto o seu produto final, pois so as implicaes das decises
presentes e est associado ao fato de ser um fator crtico de sucesso para as
empresas.
Referncias:
HOJI, M. Administrao financeira e oramentria. 9. ed. So Paulo: Atlas,
2010.
HOJI, M.; SILVA, H. A. Planejamento e Controle Financeiro: fundamentos e
casos prticos de oramento empresarial. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
PADOVEZE, C. L. Controladoria Estratgica e Operacional - Conceitos,
Estrutura, Aplicao. 3. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2013.
SILVA, E. C. Como Administrar o fluxo de Caixa das Empresas: Guia de
Sobrevivncia Empresarial. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2013.
c o n e x o
f m u
GABARITO
tema1
Oramento empresarial: definio, conceituao, finalidade e
processo de elaborao do sistema oramentrio
Questo 1
Alternativa: c) Estrutura e processos organizacionais, recursos tangveis e intangveis
que so mobilizados para atingir os objetivos.
Questo 2
O oramento a expresso quantitativa e formal dos planos da alta administrao
(planejamento estratgico) e utilizado para apoiar a coordenao e implementao
desses planos.
tema 2
Elaborao dos oramentos de operaes
Questo 1
Alternativa: b) uma ferramenta que pode ser utilizada por uma pessoa fsica, uma
famlia, uma empresa estatal e tambm por uma organizao do terceiro setor.
Questo 2
Antes de iniciar o plano oramentrio, importante a definio das regras maiores e
gerais a vigorarem no prximo oramento. Estas regras gerais so feitas pelo comit
oramentrio, uma equipe multidisciplinar envolvendo diversas reas na empresa.
Nessas premissas esto inclusos os ndices de reajuste que sero utilizados para atualizar
valores futuros, tais como inflao, moedas, juros, encargos, salrios.
tema 3
Oramento de investimentos, oramento de financiamentos e
as projees do demonstrativo de resultados, fluxo de caixa e
balano patrimonial
77

Questo 1
Alternativa: d) Fazer a projeo do balano patrimonial para o final do exerccio (20X0),
que ser o balano patrimonial inicial do perodo oramentrio de 20X1.
Questo 2
Na demonstrao de resultado, as receitas e despesas da variao cambial so
contabilizadas no perodo da ocorrncia da variao. Porm, os valores so recebidos
ou pagos pelo valor atualizado at a data do evento financeiro, o que significa que a
variao cambial positiva ou negativa est embutida no prprio valor da transao
apresentada na demonstrao de fluxo de caixa.
c o n e x o
f m u
79

Conexão FMU: equipe e estrutura

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Centro de Educao a Distncia

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Desde abril de 2007 atuo como docente do ensino superior, presencial e a

Oramento empresarial e fluxo de caixa

Oramento empresarial: definio, conceituao,

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4.1. Planejamento Estratgico

organizacional - misso, viso e valores.

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Figura 5 Planejamento Estratgico Empresarial

4.2. Planejamento Ttico

4.3. Planejamento Operacional

ativos de longo prazo (ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 2002).

Figura 6 Estrutura organizacional, responsabilidades e atividades

Oramento empresarial e fluxo de caixa

Figura 7 Controladoria, reas e disciplinas de atuao

6. Oramento Senso Comum

6.1. Oramento Empresarial

Oramento empresarial e fluxo de caixa

especficos e pode ser estruturado segundo as seguintes atividades empresariais:

7. Objetivos do sistema oramentrio

Oramento empresarial e fluxo de caixa

comprometimento, confiana e o esprito de equipe.

8. Responsabilidades e controle do plano oramentrio

Oramento empresarial e fluxo de caixa

9. Benefcios e limitaes do sistema oramentrio

Em algumas empresas, principalmente as grandes empresas, os mecanismos de

10. Oramentos Conceitos

Oramento empresarial e fluxo de caixa

11. Processo de elaborao de um sistema oramentrio

Todas as reas responsveis por peas

Etapa 2 Reviso das peas recebidas

Etapa 3 Discusso com os

Controladoria e reas responsveis

Etapa 4 Anlise para aprovao

Controladoria e Comit Oramentrio

Etapa 5 Retorno das peas

Etapa 6 Anlise das sugestes e

Controladoria e reas responsveis

Etapa 7 Anlise final para aprovao

Controladoria e Comit Oramentrio

Etapa 8 Concluso das peas

Etapa 9 Elaborao do oramento

Oramento empresarial e fluxo de caixa

Etapa 11 Reporte das Variaes

Padoveze (2013) sugere um Comit Oramentrio formado pelos diretores da

Leia o texto: Anlise do relacionamento entre a contabilidade gerencial e o processo

Leia o livro: Planejamento e Controle Financeiro Fundamentos e Casos Prticos de Oramento

Oramento empresarial e fluxo de caixa

Oramento empresarial e fluxo de caixa

Elaborao dos oramentos de operaes

Oramento empresarial e fluxo de caixa

Figura 1 Modelo do planejamento e controle oramentrio