Talento Humano

GESTION ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS
CIENCIA, ARTE Y LIBERACION
ESPECIALIDAD CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION
MODULO
GESTION ADMINISTRATIVA DE RECURSOS

HUMANOS
Docente: Ing. Csar Gonzlez
2015 2016
LOJA - ECUADOR
Ing. Csar Gonzlez
UNIDAD II
2. INTRODUCCION
Los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a
travs de la coordinacin, direccin y, por lo tanto, el mejor empleo de los
recursos humanos que intervienen en el trabajo. As mismo Taylor viendo la
importancia del rea, cre las oficinas de seleccin. Puede decirse que la
administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere en
concurso de mltiples fuentes de conocimientos. La importancia se deriva de las
funciones laborales o administracin de personal desde los siguientes puntos de
vista:
Ambiente
Armona en las relaciones laborales
Niveles de produccin
Derechos y obligaciones
Concatenar esfuerzos
Satisfacer el capital menos el trabajo
Competencias
Condiciones de vida
Servicio.
El propsito de la administracin de personal es el mejoramiento de la
contribucin productiva del personal a la organizacin, en un marco de acciones
ticas y socialmente responsables.
2.1
DEFINICIONES.
La administracin de recursos humanos se puede definir como el proceso

administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros
de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del
pas en general.
Tambin se la conoce con algunos trminos como:
A. Supervisin de personal: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al de
trabajo que supervisa, el de la direccin de que es representante inmediato
y de supervisores que es compaero. Consiste en ayudar y guiar a los
subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
B. Administracin de personal: Es el proceso de Administracin aplicado al
acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, la experiencia, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organizacin, en
beneficio del individuo, de la propia organizacin del pas en general.
Ing. Csar Gonzlez
Consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos

para prever una estructura administrativa, eficiente, trabajadores capaces,
oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada
seguridad en s mismo
C. Relaciones industriales: El trmino queda reducido a la industria que
evidentemente organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de
beneficencia, etc., donde se requieren tambin los recursos humanos
adems entre los proveedores y la fabrica y entre est sus clientes, tambin
se establecen relaciones.
D. Relaciones humanas: Cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual
no se da solo en la organizacin sino en todas partes.
E. Relaciones laborales: Este trmino se ha reservado por costumbre a los
aspectos jurdicos de la administracin de Recursos Humanos se emplea
frecuentemente asociado a las relaciones obreras patronales.
F. Manejo de personal: Es una fase de la administracin que se ocupa de la
utilizacin de las energas, intelectuales y fsicas, en el logro de los
propsitos de una empresa organizada.
2.2
CARACTERISTICAS DEL PERSONAL
No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos.

Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del
patrimonio personal.
Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto,
voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la
organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo
contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser
provechosa en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se
manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una
remuneracin econmica y afectiva.
El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento
dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin:
descubrimiento y mejoramiento.
Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas
habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen
cantante, un buen administrador o un buen matemtico.
Ing. Csar Gonzlez
2.3 QU ES LA ADMINISTRACIN DE
PERSONAL?
RECURSOS HUMANOS O
As pues, la administracin de recursos humanos (personal) es el proceso

administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros
de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del
pas en general.
En virtud de que otros trminos se emplean frecuentemente, y para
diferenciarlos del concepto anotado en el las lneas anteriores, se anotan a
continuacin:
Cualquier interaccin de dos o ms personas constituye una relacin humana.
Las relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una
organizacin sino en todas partes: el invitado a una reunin de aniversario
entra en relaciones con otros individuos.
En trminos de industria, evidentemente decimos a organizaciones bancarias,
gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren
tambin los recursos humanos. Adems, entre los proveedores y la fbrica y
entre esta y sus clientes, tambin se establecen relaciones.
En las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los aspectos
jurdicos de la administracin de recursos humanos; se encuentra
frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinnimo
de relaciones obrero-patronales.
2.4
QU ES LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO?
Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario

empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el
concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, ms
o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es:
La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos

organizacionales contando para ello una estructura y a travs del
esfuerzo humano coordinado.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso
contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial
atencin a su personal, (talento humano).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo:
planear, ejecutar y controlar.
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2.5
DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos,

estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le
facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las

instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades,
salud, etc.
2.6 CMO SE RELACIONA CON OTRAS DISCIPLINAS LA GESTION

ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS.
INGENIERIA INDUSTRIAL
A principios de siglo apareci en los Estados Unidos un movimiento llamado
Administracin Cientfica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros
industriales, los cuales vean como aspecto fundamental en las empresas la
bsqueda de la eficiencia. Desarrollaron tcnicas sumamente valiosas que
aun tienen una gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es la
moderna administracin.
Dentro del Estudio de Tiempos una aportacin que podemos mencionar es
que divide la tarea en elementos bsicos y se determina el tiempo que se
lleva cada una.
Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisos
sin haber analizado cuidadosamente los movimientos inherentes. Esta
tcnica fue desarrollada en forma amplia por Frank y Lilian Gilbreth a travs
de sus famosos 14 movimientos bsicos.
Con los sistemas de incentivos, consista en inducir al trabajador a realizar la
tarea cargo oficial; para ello, multaba a quien solo renda debajo de la
cuota determinada y recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema
no era original, Taylor lo combino con el Estudio de Tiempos.
En la valoracin de tareas Taylor no dedico gran atencin a esta, pero esta
se hizo necesaria para fijar las tarifas bsicas.
En las oficinas de seleccin se constituye el primer intento de lo que ahora
es un departamento de personal, ya que Taylor consider que no era
conveniente que los capataces siguieran seleccionando por si solos su propio
personal; por ello centralizo en estas oficinas las funciones de reclutamiento
y seleccin. La psicologa ha perfeccionado la seleccin de personal. Cabe a
Taylor la creacin de este tipo de oficinas.
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PSICOLOGA
La psicologa utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del
comportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las
causas de motivacin, conflicto y frustracin, etc. Uno de los pasos en el
progreso de esta ciencia fue la formulacin de las pruebas de inteligencia de
Binet. Al igual que en otras disciplinas, las dos guerras mundiales dieron
impulso a la psicologa, al ser utilizada en la seleccin de las fuerzas armadas.
ANTROPOLOGA
Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten

entender mejor algunas formas de comportamiento. La antropologa es el
estudio de las costumbres, los ritos, la tecnologa, etc., imperantes en diversos
grupos sociales.
DERECHO
Bsicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los

principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. A travs de sus
disposiciones a hecho necesario el uso de tcnicas administrativas; es de
esperarse que la actualizacin sea constante con objeto de que marche
paralelamente al desarrollo de la administracin.
ECONOMIA
La economa puede ser definida como la ciencia de la escasez, de cmo los

bienes y servicios que son necesarios se producen y distribuyen y como pueden
aprovecharse mejor los recursos para producir esos bienes y servicios. La
administracin de recursos humanos se ha enriquecido con trmino tales como
capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo. Igualmente
los estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre los
procesos productivos, los costos y la inflacin; el impacto de la educacin el la
economa.
MATEMATICAS
Los modelos de la estadstica inferencial han significado una gran aportacin a

la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado
los modelos de regresin a la curva de salarios y a la valuacin de puestos, as
como otros procedimientos estadsticos. Otros modelos son: Programacin
Lineal y Transportacin.
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2.7
CULES SON SUS FUNCIONES?
A continuacin se describirn las siguientes funciones, descritas con su objetivo

principal y sub funciones correspondientes a cada una de ellas.
2.7.1 FUNCION DE EMPLEO
Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por
personal idneo, de acuerdo a una planeacin de recursos humanos.
Subfunciones:
-
RECLUTAMIENTO.- buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las

vacantes que se presenten.
SELECCIN.- analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin

de decidir, sobre bases objetivas, cules tienen el mayor potencial para el
desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto
personal como de la organizacin.
INDUCCIN.- dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y

realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin
a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una
identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y viceversa.
INTEGRACIN.- asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor

utilicen sus caractersticas. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de
aquellos movimientos que le permitan una mejor posicin para su
desarrollo, el de la organizacin y el de la colectividad.
VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJO.- llegado el caso de

contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms conveniente
tanto para la organizacin como para el trabajador, de acuerdo a la ley.
2.7.2 FUNCION DE ADMINISTRACIN A SALARIOS

Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados
mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al
esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto.
Subfunciones:
-
ASIGNACION DE FUNCIONES.- asignar oficialmente a cada trabajador

un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades,
obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
DETERMINACION DE SALARIOS.- asignar valores monetarios a los

puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras
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posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de

trabajo.
-
CALIFICACIN DE MRITOS.- evaluar, mediante los medios ms

objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y
responsabilidades de su puesto.
INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos

bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de

ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los
empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que
permitan su control.
2.7.3 RELACIONES INTERNAS

Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal,
como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del
trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de
ambas partes.
-
COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para

desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la
organizacin.
CONTRATACIN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones
reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la
mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin.
DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y
crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal.
MOTIVACIN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las
actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obreropatronales y la calidad de personal.
DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollo
integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades,
y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.
ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar
su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se
establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades,
en bien de l mismo y de la organizacin.
2.7.4 SERVICIOS AL PERSONAL

Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y
tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar
profesional.
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ACTIVIDADES RECREATIVAS.- estudiar y resolver las peticiones que

hagan los trabajadores sobre programas e/o instalaciones para su
esparcimiento.
SEGURIDAD.- desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para
prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
PROTECCIN Y VIGILANCIA.- tener adecuados mtodos precautorios
para salvaguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de
robo, fuego y riesgos similares.
2.8
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL.
Los objetivos de la administracin de recursos humanos no slo reflejan los

propsitos e intenciones de la cpula administrativa, sino que tambin deben
tener en cuenta los desafos que surgen de la organizacin, del departamento
de personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Estos
desafos, que constituyen las bases sobre las que se apoya el presente
documento, pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales.
2.8.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS:
Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de
recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa
o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento
formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de
los supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los
integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento
consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La
administracin de los recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una
manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organizacin.
2.8.2. OBJETIVOS FUNCIONALES:

Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel
apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta.
Cuando la administracin del personal no se adecua a las necesidades de la
organizacin, se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede
determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre
el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del
personal a su cargo.
2.8.3. OBJETIVOS SOCIALES:
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El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los

desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones
o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la
sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.
2.8.4. OBJETIVOS PERSONALES:
El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de
los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales
legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo
comn alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos
humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de
quienes componen la empresa. De no ser ste el caso, la productividad de los
empleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de
rotacin. Una compaa que se especialice en el tratamiento de maderas
tropicales, por ejemplo, puede reconocer que una aspiracin legtima de parte
de su personal es adquirir conocimientos especializados sobre esta actividad. La
negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria
frustracin de los objetivos personales de sus integrantes.
2.9. POR QU LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO ES
IMPORTANTE?
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos
con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos
gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de
trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y
conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el
desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una
pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar
realmente en los resultados de una compaa? La respuesta es un SI
definitivo. En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al
que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas
de la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un
gran impacto en la productividad y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organizacin, los empleados el talento humano tienen
una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la
chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y
producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los
productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
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estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una

organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es
influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados.
La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la
relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las
organizaciones. En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes
acerca del trabajo que desean desempear. Algunos empleados desean
colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las
ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan
pocas habilidades de mercado que los empresarios deben redisear los puestos
de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn
cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.
UNIDAD III
3. FILOSOFIA DEL TALENTO HUMANO
Ing. Csar Gonzlez
11
Douglas McGregor (estadounidense, Psiclogo

industrial, 1906-1964) fue una figura ilustre de
la escuela administrativa de las relaciones
humanas de gran auge en la mitad del siglo XX.
McGregor observo que el comportamiento del
lder frente a sus subordinados depende de lo
que el lder
piense de ellos. Segn esto se
utilizara un estilo u otro de liderazgo.
Identifico dos posiciones extremas que denomin Teora X y Teora Y.
Estilo de direccin aplicable a la Teora X:

La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en un
estilo de direccin autoritario con autoridad formal delimitada, donde la
direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los
tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas estrictas a seguir,
consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para
evitar ser sancionados (No se motiva, no se delega responsabilidades, no son
participativos,).
Estilo de direccin aplicable a la Teora Y:
El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa y
democrtica que proporcionara las condiciones para que las personas puedan
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12
alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los objetivos de la

empresa. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin,
facilitando la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como
en la negociacin de los objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades.
La Teora Y es difcil de aplicar en trabajos de produccin en masa si bien es
fcil de aplicar trabajos de direccin y profesionales.
3.2
TIPOS DE AUTORIDAD
Tipos de Autoridad: Se considera al encargado de la funcin como asesor y de

la direccin de las dependencias de lnea; considerando que el Administrador
de Recursos Humanos o Jefe de Personal (segn denominacin tradicional)
como jefe de lnea. Como departamento proveer servicios especializados, a los
jefes de lnea y a la direccin, pero no tendr autoridad lineal (excepto en su
propio departamento). El administrador de recursos humanos debe asesorar a
cada supervisor para que cumplan ms adecuadamente con su papel (pg. 156157 Arias Galicia)
AUTORIDAD VERTICAL: Define el grado mas alto de la organizacin hasta
los grados menores.
AUTORIDAD LINEAL: Consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir
las operaciones de los diferentes departamentos de la empresa, los gerentes de
lnea deciden las decisiones a tomar en las diferentes operaciones que se llevan
a cabo.
AUTORIDAD FUNCIONAL: Consiste en el derecho que se concede al
departamento de personal para que adopte decisiones que podrn haber
correspondido a los gerentes de lnea.
AUTORIDAD STAFF: Consiste en la posibilidad de asesorar a los otros
directivos, no pueden tomar decisiones.
Nivel jerrquico: El departamento de administracin tendr igual jerarqua que
los restantes departamentos de operacin y de servicio. La jerarqua cumple
otra finalidad, conforme se establecen los patrones de autoridad y se
determinan los niveles jerrquicos se influencian las posiciones del status social.
UNIDAD IV
4.
ANLISIS Y ESPECIFICACION DE PUESTOS
Ing. Csar Gonzlez
13
4.1
Objetivos del anlisis de puestos1.
Denominado tambin como piedra fundamental, sin el anlisis de puestos no

puede hacerse la determinacin del personal necesario, ni su seleccin tampoco
es posible adaptar adecuadamente la mano de obra a las necesidades, a no ser
que se haya realizado esta labor previamente. Esto significa que tiene directa o
indirecta participacin en programas de formacin, promocin, traslados,
compensaciones, etc., los principales usos en los que tiene aplicacin la
informacin reunida en los anlisis de tareas.
Definitivamente, dos son los objetivos fundamentales a los que hay que llegar
en el anlisis de puestos y estos son:
La Descripcin de puesto; y,
La especificacin del puesto.
4.2.
Procedimiento del anlisis de puestos2.
Los procedimientos ms conocidos y recomendados, son la aplicacin de

cuestionarios, observaciones directas, entrevistas, informes, etc.
Aunque el primer procedimiento presenta, entre otros inconvenientes, la
dificultad de preparar buenos cuestionarios que se adapten a tantas diferentes
situaciones, por otro lado es difcil vencer el natural recelo que tienen los
empleados y trabajadores, en general, a contestar las preguntas por escrito,
resultando muy variable la forma de expresarse cada uno de ellos; y, casi
siempre se comprueba la tendencia que tienen a exagerar la importancia de su
propia tarea o labor.
Estas dificultades nos llevan convencidamente a creer que mejor es combinar
la observacin directa con la entrevista que, auque la mayora de las
condiciones son fciles de recoger, tambin es cierto que otras surgen del
dialogo.
La hoja o ficha de anlisis de puestos, debe quedar bien formateada, esto es
identificar con claridad la identificacin del puesto, trabajo y los requisitos que exige especficamente
aquel cargo.
HOJA DE ANLISIS
Es un formato que sirve para el registro de la informacin procesada que se

obtuvo durante el estudio, puede adoptar infinidad de variantes, segn el grado
de detalle que figure en ella.
En este formato llamado hoja de anlisis deben aparecer los tres elementos
fundamentales indicados anteriormente que reiteramos:
Identificacin del puesto,
Identificacin del trabajo a realizar
Requisitos que exige el puesto.
El propsito de la hoja de anlisis de puestos es determinar los factores que
componen el trabajo (actividades especificas que requiere desempear el
1
2
FERNANDEZ F. Puy,- Anlisis de Tareas.- Segunda edicin,- Que es y Para que

ORTUETA, Ramn de Lucas,- Manual de Personal,- Dcima edicin 1982,- Pgs. 186 a 189.
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cargo), indicar en forma selectiva las cualidades que debe poseer la persona
para desarrollarlas y registrar estos datos en forma conveniente.
Para la identificacin del puesto ha de utilizarse la designacin convenida,
debiendo researse todas las que se emplean en el caso de que haya ms que
una.
Si la empresa, organizacin o institucin utiliza un sistema de numeracin para
codificar cada uno de los puestos, habr que registrarse dicho nmero o
cdigo, as como el departamento correspondiente.
La parte de la hoja de anlisis dedicada a trabajo realizado, debe presentar una
clara, precisa concisa y exacta descripcin de las distintas actividades que
ejecuta el trabajador al llevar a cabo su labor. El objeto de la relacin es dar un
concepto global del fin, naturaleza y extensin de las tareas analizadas y
sealar las diferencias de trabajo con los dems.
Para la determinacin de los requisitos que exige el trabajo, se tiene que hacer
un detallado estudio satisfactorio de la labor, para lo que se han de revisar cada
una de las tareas que componen el trabajo, cuyo estudio sugiere los atributos
que el trabajador debe poseer, de un modo general, lo que el analista no debe
olvidar es que solo est obteniendo informacin, no resolviendo problemas, es
decir el anlisis de puestos es un medio, pero por si no constituye un fin.
4.3
DESCRIPCIN DE PUESTOS
En este apartado debe consignarse Los elementos de: Identificacin del puesto,
Rol del puesto, Atribuciones y Responsabilidades, e Interfaz.
Identificacin del Puesto.- Lo conforman la denominacin nombre del
puesto, Nivel funcional, cdigo y grado.
Rol del Puesto.- Es el papel que juega el puesto en la organizacin en los
procesos, en el equipo, orientado a la satisfaccin del cliente sea este interno o
externo.
Deberes y
capacidad y
organizacin
para obtener
Atribuciones.- Campos en los cuales se ejerce un rol, con

predisposicin de asumir los retos y tonar decisiones en la
con conviccin, criterio, conocimientos del contexto y el entorno
los resultados que la entidad y el cliente requiera.
Interfaz.- Conjunto de relaciones y comunicaciones que se establecen con

otros procesos y reas para la obtencin de resultados.
4.4
ESPECIFICACIN DEL PUESTO
Requerimientos del puesto.- Se refiere a los niveles de instruccin,

especializacin y experiencia, en este apartado tambin se definen todos
aquellos comportamientos observables producto de las caractersticas
subyacentes en las personas (conocimientos, actitudes, aptitudes, destrezas,
capacidades) que estn relacionadas con un alto rendimiento en la
organizacin.
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Responsabilidad.- Lo conforman aquel compromiso que tiene para avalizar o

garantizar el trabajo de otros; pecuniario; (manejo de dineros o valores
fiduciarios); por procedimientos; por Maquinaria, equipos, materiales o
productos; e informacin.
Condiciones de Trabajo.- Se refiere a las circunstancias ambientales,
esfuerzo que se realiza para la ejecucin de labores los riesgos de accidentes,
enfermedades laborales a que se expone el empleado o trabajador al ejecutar
las actividades propias del puesto.
HOJA DE ANLISIS DE LA DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DE PUESTOS

DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DE PUESTOS
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16
I. IDENTIFICACIN DEL PUESTO

NOMBRE DEL PUESTO...................................................... CDIGO ............................................
NIVEL JERARQUICO ...................................................... DEPENDE DE ...................................
ROL DEL PUESTO
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
FUNCIONES DEL PUESTO.
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
INTERFAZ (Relaciones internas y externas del puesto)
.................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
II. REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
HABILIDAD
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
EDUCACIN
Haber terminado la instruccin primaria
Haber aprobado el ciclo bsico
Titulo de Bachiller
Titulo de Bachiller tcnico
Titulo de Tecnlogo
Egresado de alguna carrera Universitaria
Ttulo Profesional o Postgrado
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
EXPERIENCIA
hasta 3 meses
de 3 a 6 meses
de 6 meses a 1 ao
de 1 ao a 2 aos
de 2 aos a 3 aos
de 3 aos a 4 aos
ms de 4 aos
INICIATIVA
1. Requiere solamente habilidad para ejecutar las ordenes de carcter rutinario
2. Requiere ciertas interpretaciones de las rdenes recibidas e iniciativa para resolver problemas
medianamente difciles.
3. Requiere criterio e iniciativa para resolver problemas complejos.
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17
4. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difciles y de

trascendencia.
5. Gran iniciativa y criterio en la toma de decisiones y propone procedimientos en la realizacin de
las tareas.
6. Requiere criterio e iniciativa para planificar y dar prioridad a las diferentes tareas en su puesto de
trabajo.
7. Requiere criterio e iniciativa para organizar, ejecutar, evaluar y tomar decisiones de
trascendencia.
ESFUERZO QUE REQUIERE EL PUESTO
1.
2.
3.
4.
ESFUERZO FISICO
Esfuerzo mnimo para realizar sus labores
Algn esfuerzo para realizar las tareas en una sola posicin.
Poco esfuerzo fsico al operar mquinas automticas, movilizando pesos de 20 a 40 libras.
Mediano esfuerzo fsico pero constante al operar mquinas automticas y movilizando pesos de
hasta 60 libras.
5. Esfuerzo fsico mediano en armar y desarmar objetos, (mquinas), movilizando pesos de hasta
80 libras.
6. Considerable esfuerzo fsico, trabajo realizado en posiciones, movilizando pesos de hasta 100
libras.
7. Gran esfuerzo fsico en trabajos de reparacin de mquinas y movilizando pesos de ms de 100
libras.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ESFUERZO MENTAL Y/O VISUAL

Atencin mental y/o visual normal
Atencin mediana en toda la jornada
Atencin intensa no sostenida en periodos cortos
Atencin intensa y sostenida en periodos cortos
Atencin intensa en forma regular
Atencin fija y sostenida en parte de la jornada
Atencin intensa constante y sostenida en la jornada.
RESPONSABILIDAD
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
RESPONSABILIDAD POR EQUIPO Y MAQUINARIA

La probabilidad es mnima de que se dae el equipo
El equipo se puede daar ocasionalmente
Por su mala utilizacin es fcil de causar daos en las mquinas o equipos.
Fcilmente puede daarse la mquina por delicada.
Por el mal mantenimiento es probable que se dae la mquina o equipo.
Puede causar daos en la mquina y equipo por descuido en ejecucin de los trabajos.
El dao de maquinara y equipo es infalible por cualquier descuido.
1.
2.
3.
RESPONSABILIDAD POR MATERIALES PRODUCTOS Y/O DINERO

No es responsable de ningn tipo de materiales.
El importe del material desperdiciado, perdido o deteriorado no excede a USD. 10.00 dlares.
El importe del material desperdiciado, perdido o deteriorado es mayor a 10.00 dlares y no
exceda de 40.00 dlares.
Su funcin requiere responsabilidad econmica por manejo de efectivo de hasta 100.00 dlares.
El importe del material desperdiciado, perdido o deteriorado es de 100.00 dlares pero no
excede a 200.00 dlares.
El importe del material desperdiciado, perdido o deteriorado es superior a 200.00 dlares, pero
inferior de 1.000,00 dlares.
Su funcin requiere de responsabilidad econmica por manejo de efectivo de ms de 1.000,00
dlares.
4.
5.
6.
7.
Ing. Csar Gonzlez
18
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
RESPONSABILIDAD POR EL TRABAJO DE OTROS

Responde por su trabajo.
Dirige el Trabajo de hasta 3 personas.
Dirige y controla el trabajo de hasta 6 personas.
Dirige y controla el trabajo de hasta 10 personas
Dirige y controla el trabajo de hasta 15 personas
Dirige y controla el trabajo de ms de 15 personas.
Controla y supervisa el trabajo de mandos medios.
CONDICIONES DE TRABAJO
CONDICIONES
1. El trabajo se realiza en condiciones normales, en el interior, limpio, ordenado, ventilacin buena,
iluminacin mixta, etc.
2. Horarios incmodos fuera de las horas hbiles, en condiciones variables, fro, mojado,
ventilacin mala.
3. El trabajo se efecta permanentemente en lugares calientes, ruidosos y sucios.
4. El trabajo se realiza en lugares inadecuados, por falta de espacio e implementacin necesaria.
5. El trabajo se realiza a la intemperie caminando toda la jornada.
6. El trabajo se realiza a la intemperie, trepando, halando, elevando, etc., toda la jornada de
trabajo, en un ambiente sucio y ruidoso.
7. El trabajo se desarrollo en un ambiente sucio, ruidoso, grasiento, temperaturas incmodas, gas
nocivo, etc.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
RIESGOS
La probabilidad de que ocurran accidentes dentro de los trabajos es muy eventual.
Visitas a domicilio que ocasionan a veces agresiones verbales o fsicas.
El trabajo implica riesgos ocasionales de lesiones leves lo cual puede producir incapacidad
temporal de hasta tres das.
Expuesto a accidentes que pueden producir capacidad temporal de hasta cinco das.
constantemente expuesto a accidentes que pueden producir incapacidad temporal de hasta
treinta das.
Riesgo constantemente de lesiones o enfermedades por descargas elctricas, cadas, etc; la
cual puede producir incapacidad temporal de hasta noventa das.
Expuesto a accidentes que pueden producir incapacidad permanente, inclusive hasta la muerte.
NOMBRE DEL PUESTO :
AUXILIAR DE ARCHIVO
Ing. Csar Gonzlez
CODIGO
EMPRESA XYZ - A. 024
19

NIVEL JERARQUICO
APOYO
DEPENDIENTE DE :
ADMINISTRATIVA
NUMERO DE SUBALTERNOS :
DIRECCION
NMERO DE PUNTOS :
ROL DEL PUESTO

Ejecucin de labores de recepcin de documentos por los diferentes departamentos.
Desempea las funciones de limpieza.
Mantener el archivo ordenado.
Entrega y recepcin de documentos.
Registro adecuado de la correspondencia que ingresa.
Cumplir las polticas, normas, procedimientos y programas de trabajo establecidos por el municipio,
Las dems que le asigne el o los superiores jerrquicos.
INTERFAZ
Con personal de los diferentes departamentos.
REQUERIMIENTOS MNIMOS
HABILIDAD
A.- EDUCACIN : Titulo de Bachiller
B.- EXPERIENCIA: De 3 a 6 meses en actividades relacionadas con archivo
C.- INICIATIVA
Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las rdenes recibidas

de carcter rutinario.
ESFUERZO
D.- FISICO
: Esfuerzo mnimo para realizar las labores en su puesto de trabajo.
E.- MENTAL Y/O VISUAL : Atencin mental y/ o visual normal

RESPONSABILIDAD
F.- POR EQUIPO Y MAQUINARIA
: La probabilidad es mnima que se dae el

equipo.
G.- POR MATERIALES, PRODUCTOS Y7O DINERO : El importe del material desperdiciado,
perdido o deteriorado no exceda a USD.
10.00 dlares.
H.- POR TRABAJO DE OTROS
: Responde por su trabajo.
I.- CONDICIONES : El trabajo se realiza en condiciones normales, en el interior, limpio ordenado,
ventilacin buena.
J.- RIESGOS
: La probabilidad de que ocurran accidentes dentro de su puesto de trabajo es

muy eventual.
NOMBRE DEL PUESTO : AUXILIAR DE AVALUOS Y

CATASTROS
Ing. Csar Gonzlez
CODIGO
: EMPRESA XYZ - A. 025
20

NIVEL JERARQUICO
APOYO
DEPENDIENTE DE : JEFATURA DE AVALUOS Y

CATASTROS
NMERO DE PUNTOS :
ROL DEL PUESTO

Ejecucin de labores de actualizacin del catastro de la ciudad.
Elaboracin de fichas catastrales.
Edicin de construcciones.
Inspecciones a los terrenos.
Revisar escrituras de los predios urbanas y el nuevo permetro urbano.
Presentar informes en el que conste que el catastro este en orden.
INTERFAZ
Con personal de su departamento,
con el pblico en general.
HABILIDAD
A.- EDUCACIN : Egresado en la Carrera de Ingeniera Civil
B.- EXPERIENCIA : De 6 meses a 1 ao en actividades de inspeccin a terrenos y elaboracin de
Fichas catastrales.
C.- INICIATIVA
: Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las rdenes recibidas

De carcter rutinario.
ESFUERZO
D.- FISICO
E.- MENTAL Y/O VISUAL: Atencin mental y/ o visual normal.

RESPONSABILIDAD

Equipo.
10.00 dlares.
I.- CONDICIONES: El trabajo se realiza a la intemperie, caminando toda la jornada.
J.- RIESGOS
: La probabilidad de que ocurran accidentes dentro de su puesto de trabajo es

muy eventual.
NOMBRE DEL PUESTO :
AUXILIAR DE
CODIGO
: EMPRESA XYZ - A. 031
SECRETARIA
NIVEL JERARQUICO
APOYO
DEPENDIENTE DE : DIRECCIN
ADMINISTRATIVA
Ing. Csar Gonzlez
NMERO DE PUNTOS :
21

ROL DEL PUESTO
Ejecucin de labores variadas de oficina.
Mecanografiar documentos propios de la oficina,
Archivar documentos de inters para la oficina
Proporcionar informacin al pblico.
Inventariar trabajos realizados en la oficina
Elaborar ordenes de materiales para bodega
Operar mquinas de reproduccin de documentos
Receptar y efectuar llamadas telefnicas.

INTERFAZ
Con personal de la oficina
Con el pblico en general.

HABILIDAD
A.- EDUCACIN : Ttulo de Bachiller Tcnico en Secretariado Ejecutivo.
B.- EXPERIENCIA: De 6 meses a 1 ao en labores de secretariado.
C.- INICIATIVA
Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las rdenes recibidas

de carcter rutinario.
ESFUERZO
D.- FISICO
E.- MENTAL Y/O VISUAL: Atencin mental y/ o visual normal.

RESPONSABILIDAD

equipo.
10.00 dlares.
I.- CONDICIONES : El trabajo se realiza en condiciones normales, en el interior, limpio, ordenado,
ventilacin buena.
J.- RIESGOS
: La probabilidad de que ocurran accidentes dentro de su puesto de trabajo es muy eventual.
UNIDAD V
Ing. Csar Gonzlez
22
5. MERCADO DE TRABAJO:
5.1 Definicin
mbito geogrfico dentro del cual concuerdan compradores y vendedores de
una mercanca, para celebrar mltiples transacciones con respecto a la
prestacin de servicio del recurso humano.
Desempleo y subempleo: Su repercusin en los mercados de trabajo
DESEMPLEO: Persona o individuo que carece de un trabajo y por
consecuencia tambin carece de ingresos o recursos que satisfagan sus
necesidades.
SUBEMPLEO: Es la persona o individuo que a falta de un trabajo u ocupacin
laboral, obtiene ingresos realizando una actividad llamada autoempleo.
a.- La repercusin en el trabajo de estos dos factores es:
Emigracin de personas a otro pas.
Actividades delictivas que aumentan los robos, crmenes, etc.
Incremento del comercio subterrneo (evasin de pagos, permisos,
impuestos, etc.)
Prostitucin.
b.-
Perspectivas
5.2
Que en el mercado de trabajo en el rea donde se reclutarn posibles

candidatos se nivele la ley de la oferta y la demanda.
Realizar una adecuada seleccin de personal debido a la expansin de la
oferta de la mano de obra.
La participacin de la fuerza de trabajo dentro de las empresas requiere
de mayor calidad para un mejor desarrollo del individuo dentro de la
organizacin.
ADMISION Y EMPLEO
Est constituida por cuatro fases las mismas que se encuentran distribuidas de
la siguiente manera, reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin.
5.2.1 RECLUTAMIENTO
Definicin: Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a
candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso se inicia con la
bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Es un
conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, es en esencia
un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga o ofrece al
Ing. Csar Gonzlez
23
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende

llenar.
Objetivo: El objetivo del reclutamiento es poner a disposicin de la empresa,
para proceder a la seleccin, a un grupo de candidatos idneos. Ayudar a los
solicitantes a decidir si es probable que sean adecuados para ocupar la vacante.
Importancia: La principal tarea del reclutamiento, es que la organizacin no
desperdicie tiempo y dinero al examinar de personas cuyas habilidades no
cumplen los requisitos del puesto.
El reclutamiento consiste, en las actividades relacionadas con la investigacin y
con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la organizacin de un
nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus
objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer
candidatos entre los cuales se seleccionaran los futuros integrantes de la
organizacin.
Fuentes de reclutamiento.
A.
Fuentes de reclutamiento interno
Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen
opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Esta poltica tiene el
mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo.
La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las
vacantes de la jerarqua superior al nivel bsico de la empresa, mediante
promociones o transferencias.
Ventajas:
Es ms econmico: para la organizacin, ya que evita gastos de aviso de

prensa u honorarios de empresa de reclutamiento, costos de admisin,
costos de integracin de nuevos empleados, etc.
Es ms rpido: dependiendo de la posibilidad de que el empleado se
transfiera o se ascienda de inmediato evitando as las frecuentes
demoras de reclutamiento externo como por ejemplo la espera de
candidatos, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.
Mayor ndice de validez y seguridad: puso que ya se conoce al candidato,
se evalu durante cierto tiempo y fue sometido al concepto de sus jefes,
en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental,
integracin ni induccin en la organizacin, o de informaciones amplias
al respecto.
Fuente de motivacin para los empleados: ya que estos vislumbran la
posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro
ascenso.
Ing. Csar Gonzlez
24
Limitaciones o desventajas:
B.
Si la organizacin, realmente no ofrece oportunidades de progreso en el

momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su
potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como
apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de
aprovechar oportunidades fuera de ella.
Pude generar un conflicto de inters, ya que el explicar las
oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear
una actitud negativa en los empleados que por no demostrar
condiciones, no realizan esas oportunidades,
Limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la
organizacin. Es difcil realizar un reclutamiento interno si no se cuenta
con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del
personal.
Fuentes de Reclutamiento Externo
Es cuando al existir determinada vacante una organizacin intenta llenarla con

personas extraas vale decir, con candidatos externos extrados por las tcnicas
de reclutamiento.
A) Archivos de candidatos: La empresa debe contar con un archivo de
candidatos recluidos anteriormente para poder seleccionarlos de una manera
ms rpida y sin tener que volver a recluir personal. Este sistema de
reclutamiento es de menor costo y que cuando funciona, es uno de los ms
breves.
B) Centros promotores de empleo, capacitacin y adiestramiento: Son
instituciones tanto publicas como privadas, cuya actividad es la capacitacin y
adiestramiento, as como la promocin de personal para determinadas reas de
trabajo y el desarrollo de actividades especificas.
C) Agencias de empleo: Establecen un puente entre las vacantes que sus
clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante
publicidad o mediante ofertas espontneas.
D) Instituciones educativas (contactos con otras universidades y
escuelas)
Las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones
acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas
peticiones de salario.
E) Organizaciones profesionales, (colegios y organizaciones): Muchas
asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno
empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a
una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo y por
tanto este canal es muy idneo para la identificacin de expertos de alto nivel.
Ing. Csar Gonzlez
25
Medios de reclutamiento
A. Internos:
Cartel o anuncio: Un sistema de bajo costo aunque su rendimiento y

rapidez de resultados depende de una serie de factores, como
localizacin de la empresa, proximidad de lugares donde haya
movimientos de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento,
visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc.
Verbalmente: Aviso por palabra de su jefe inmediato o de la persona
encargada del puesto que se est requiriendo en dicha empresa hacia los
empleados que en ella laboran.
Boletn interno: Es un papel que se reparte dentro de la misma
empresa en donde se da la informacin necesaria sobre algn puesto
que se encuentre vacante.
B. Externos:
Peridicos y revistas: Es un mtodo efectivo para la identificacin de
candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor nmero de
personas.
Radio: Este medio es uno de los ms utilizados, suele ser til cuando se
rata de personal muy calificado, en el que fcilmente pueden precisarse
los requisitos necesarios y sabremos que no habr un nmero exagerado
de solicitantes.
Cartel o manta: Anuncio o aviso impreso en algn tipo de papel que se
coloca tanto fuera como dentro de la empresa y en lugares pblicos con
el fin de atraer posibles candidatos.
5.2.2
SELECCIN.
Definicin, Importancia, objetivos y su proceso

a.
b.
Definicin: eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y a

un costo adecuado.
Importancia de la seleccin: En la actualidad las tcnicas de seleccin
de personal tienden a ser menos subjetivas y ms refinadas: determinando
los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms
efectivas que permiten allegarse a los candidatos idneos, evaluando la
potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para el
trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las
pruebas psicolgicas los exmenes mdicos, etc.
Ing. Csar Gonzlez
26
c.
Objetivos e importancia y su proceso: Proceso que trata no

solamente de aceptar o rechazar candidatos sino conocer sus aptitudes y
cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms a fin a sus
caractersticas. Tomando como base que todo individuo puede trabajar.
Proceso de seleccin de personal:

1. Vacante
2. Requisicin
3. Anlisis y evaluacin de puestos
4. Inventario de recursos humanos
5. Fuentes de reclutamiento
6. Solicitud de empleo
7. Entrevista inicial o preliminar
8. Pruebas psicolgicas
9. Pruebas de trabajo
10. Examen mdico de admisin
11. Estudio Socioeconmico
12. Decisin final
13. Induccin
14. Control del proceso de seleccin
Requisicin de personal
El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notificar a travs de una

requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada
de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha
en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar,
departamento, horario y sueldo.
Solicitud de empleo
Las formas de solicitud de empleo cumplen la funcin de presentar informacin

comparable de los diferentes candidatos.
Importancia: es no slo la base del proceso de la seleccin ya que todos los
dems pasos se comparan con ella, sino aun de todo el trabajo, ya que es
como la cabeza del expediente del empleado.
Aprovechamiento del llenado de la hoja: Puede utilizarse este paso para
rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhbiles por razn de
sexo, edad, apariencia fsica, etc., sirve tambin cerciorarse a primera vista de
los requisitos ms obvios y fundamentales: edad aproximada, presentacin, etc.
Y ver si llenan las polticas bsicas del empleo; por eso suele llamrsele
entrevista previa se ha dicho que la hoja debe contener lo que una empresa
requiere saber del solicitante, y solo eso en todo caso una empresa necesita
conocer lo siguiente:
Ing. Csar Gonzlez
27
Antecedentes de trabajo: empresa en que ha trabajado, puesto que

ocup, etc.
Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, etc.
Varios: suelen incluirse preguntas sobre motivacin, deseos, sueldo que
pretende, etc.
Debe por ltimo mencionarse que las cartas de recomendacin que se
piden son de escaso valor a menos que se pueda comprobar.
Entrevista de seleccin
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la

idoneidad del puesto que tenga el solicitante. Su principal objetivo es ayudar a
elegir al individuo que por sus caractersticas, habilidades y experiencias
satisfaga mejor los requerimientos del puesto a cubrir. Se ha dicho que la
entrevista es una de las ms valiosas armas de que dispone el administrador.
Lo que se hacer para completar datos del solicitante conocida como entrevista
de fondo tiene un valor incalculable.
Local: conviene que sea correctamente arreglada la sala de espera, por

que ella dar al solicitante la primera impresin de la empresa.
Citas lo ms exactamente posible.
Es conveniente fijar una gua de la entrevista para nuestro uso, los

principales son:
Completar o explicar los datos de la solicitud, (que sueldo espera y que
trabajos le gustara desempear, cuales son sus funciones principales y
gustos)
Que dirigi al solicitante a esa empresa.
Que espera encontrar en esa empresa.
Que necesidades tiene, cargas familiares, etc.,
Modo general de conducirla:
A. Conviene recibir lo ms amablemente que se pueda al candidato
B. Iniciar la platica hacindole notar nuestro inters en la entrevista
C. Procurar la sencillez y cordialidad, con el fin de abrir en el entrevistado la
confianza
D. Cuidar de entrevista, ms que de ser entrevistados
E. Garantizar, cual realmente buscar, la lealtad, el sigilo.
F. Tratar de observar lo mejor que podamos la persona del solicitante, sus
reacciones, cultura, presentacin, etc.
G. Cerrarla, anunciando que no podemos proporcionarle trabajo por tal o
cual motivo o bien citndolo para el siguiente trmite.
H. Hacer inmediatamente por escrito un resumen de lo observado
En la entrevista conviene escribir lo menos posible. Lo obtenido en la entrevista
son siempre datos que comprobar pero aun as tienen gran poder.
Ing. Csar Gonzlez
28
Exmenes de conocimiento tericos y/o prcticos
Los realiza el futuro jefe inmediato con el fin de comprobar que el candidato
tiene los conocimientos y la experiencia laboral que el puesto exige.
Exmenes psicolgicos
En esta etapa del proceso tcnico de seleccin no se har una valoracin de la

habilidad y potencialidad del individuo, as como su capacidad en relacin con
los requerimientos de puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Estas
herramientas han contribuido plausiblemente en la seleccin de personal. Las
pruebas psicolgicas son instrumentos y como tales no son no buenas no
malas, dependen para qu han sido diseadas, sus limitaciones, en que se
utilizan, quien las utiliza, etc.
Tales mtodos en si no constituyen una panacea, no estn llamados a sustituir
al profesional no a otros instrumentos y si a proporcionar informacin
complementaria a la obtenida en la entrevista de seleccin, pruebas de trabajo,
examen mdico, etc.
Exmenes mdicos
El examen mdico es importante por que puede influir en la calidad, cantidad

de produccin, ausentismo, puntualidad, tambin el contagio de enfermedades
y se pueden presentar las enfermedades profesionales, todo esto afecta a la
organizacin y al desarrollo y progreso de un pas. Por esto es importante
verificar la salud del personal para evitar el desarrollo de enfermedades
contagiosas, accidentes y ausentismo.
Las organizaciones contratan los servicios de una clnica especializada en
exmenes de salud, pero en algunos casos lo hacen como un trmite y realizan
exmenes que no tienen relacin con el trabajo que va a realizar la persona.
Investigacin de antecedentes laborales:
Pretende dar a conocer la velocidad de progreso del individuo, su estabilidad,

sus ingresos econmicos, su actitud, habilidades en el desempeo laboral y la
veracidad de la informacin proporcionada. Por medio de la comunicacin
telefnica que no es solo la ms rpida, sino la ms utilizada, se investiga la
duracin de su puesto anterior, los puestos desempeados, salarios percibidos,
causa de la baja y su comportamiento
Hay organizaciones que no proporcionan informacin por escrito de un
empleado anterior, esto es por que varias empresas han sido demandadas por
que descubrieron que dieron malos informes.
Existe otra forma de verificacin de datos por medio de detector de
mentiras (polgrafo).
Quien aplique es detector debe esta capacitado. Se les hacen preguntas como
su empleo anterior y actividades.
Ing. Csar Gonzlez
29
Investigacin socioeconmica
En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la

solicitud y en la entrevista del proceso de seleccin. Se investigan sus
condiciones actuales de vida y se verifican sus antecedentes a travs de las
opiniones expresadas por las personas con las que ha tenido interrelacin.
Cubre tres reas:
a. Proporciona informacin de la actividad socio familiar, para conocer los
posibles conflictos que puedan influir en el trabajo.
b. Conocer detalladamente sobre la actitud, responsabilidad, eficiencia en el
trabajo por actividades realizadas en trabajos anteriores.
c. Comprobar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.
5.3
5.3.1
A)
CONTRATACION.
Contratacin individual y colectiva
Definiciones de contrato individual:
Contratacin: Es formalizar con apego a la ley, la futura relacin de

trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del
trabajador como de la empresa.
Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a

prestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su
forma de denominacin mediante el pago de un salario.
Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios

sindicatos de patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o ms
establecimientos.
B)
Necesidad Legal y Administrativa:

Necesidad legal: Lo que el Cdigo de Trabajo y la Ley de Carrera Civil
y Administrativa lo estipula dentro de sus leyes y reglamentos en la Carta
Magna del Estado y su repercusin de cambios en el Registro Oficial.
5.3.2
SISTEMAS DE PAGOS AL PERSONAL:
1) Elaboracin de nminas
Nmina: Es un documento interno al que obliga la ley del IESS y la del SRI, en
esta nmina se anotan a todos los trabajadores de la empresa en forma
progresiva, se registra su N de afiliacin al IESS, N de das trabajados, salario
diario etc.
Ing. Csar Gonzlez
30
A. Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un mejor

control para el pago de sueldos y salarios al momento de la elaboracin
de nminas.
B. Percepciones ordinarias:
Salario: Es la retribucin que debe pagar el patrn por sus

servicios.
Aguinaldo: Los trabajadores tendrn derecho a un

aguinaldo que debern pagarse antes del 20 de diciembre
equivalente a 15 das de salario por lo menos.
C. Pagos extraordinarios: los que recibe el trabajador como por ejemplo

horas extras, incentivo por asistencia, pagos doble laboral en da festivo,
prima dominical, etc.
D. Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como
IESS, pagos por prstamos, seguros de vida, cuota sindical, inasistencia
a cambio de un beneficio.
E. SEGURIDAD SOCIAL (CUOTAS AL IESS): Es la cuota de seguridad
social pagada por los patrones para los trabajadores. El patrn esta
obligado a aportar el 12,5 % del salario del trabajador anualmente.
F. GASTOS DE PREVISION SOCIAL: Cuando se trate de gastos de
previsin social, las prestaciones correspondientes se destinan a
jubilaciones, fallecimientos, invalidez, servicios mdicos hospitalarios,
subsidios por incapacidad, becas educacionales para los trabajadores o
sus hijos, fondos de ahorro, guarderas infantiles, actividades culturales
y deportivas y otras de naturaleza anloga.
5.4
5.4.1
INDUCCIN.
Objetivos e importancia:
Objetivo: es informar al respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo

planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en
el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin en general.
Importancia: Es importante para el nuevo trabajador ya que al momento de
incorporarse a una organizacin, este se va a encontrar inmerso en un medio
de normas, polticas y costumbres extraas para l. El desconocimiento de ello
puede afectar en forma negativa a su eficiencia, as como a su satisfaccin.
Elementos fundamentales de un programa de induccin:
1. Ttulo de programa
2. Persona que elabor el programa
3. Nombre de la persona que aprob el programa
Ing. Csar Gonzlez
31
4. El objetivo que se persigue

5. Tipo de sesin que se llevar a cabo, ya sea a travs de una conferencia
o mesa redonda.
6. El moderador, quien es la persona encargada de llevar a cabo la sesin.
7. Caractersticas del local.
8. Material necesario a utilizar en cada sesin.
Manual de bienvenida: La magnitud y la formalidad de induccin estn
determinadas por el tipo de organizaciones de que se trate y por las actividades
que realice, sin embargo la mayora de los planes contienen informacin sobre
la organizacin, polticas, condiciones de contratacin, plan de beneficios para
el empleado. Todo esto deber estar contenido en el manual de bienvenida,
entregado a cada nuevo trabajador.
Contenido del manual de bienvenida:
1. Historia de la organizacin
2. Sus objetivos
3. Horarios y das de pago
4. Artculos que produce y servicios que presta
5. Estructura de la organizacin
6. Polticas del personal
7. Prestaciones
8. Ubicacin de servicios
9. Reglamento interior de trabajo
10. Pequeo plano de las instalaciones
11. Informacin general que pueda representar inters para el trabajador.
Reglamento interior de trabajo: Es un instrumento de origen jurdico que
constituye una gran ayuda para el departamento de administracin de recursos
humanos, puesto que tiene las disposiciones que obligan tanto a los
trabajadores como a los patrones y tienden a normar el desarrollo de los
trabajadores dentro de la organizacin.
Contenido del reglamento interno de trabajo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Horas de entrada y salida

Lugar y momento que deber comenzar y terminar la jornada
Das y horas para hacer limpieza a mquinas y equipo de trabajo.
Das y lugares de pago.
Normas para el uso de asientos.
Normas para prevenir riesgos de trabajo.
Labores insalubres y peligrosas que no debern desempear mujeres ni
menores de edad.
8. Tiempo y forma en que debern someterse a exmenes mdicos previos
y peridicos.
9. Permisos y licencias
10. Disposiciones disciplinarias y procedimientos.
Ing. Csar Gonzlez
32
5.5
CAPACITACION
5.5.1
Definicin de trminos (Entrenamiento,

adiestramiento y desarrollo.)
capacitacin,
Capacitacin: Preparacin tcnica que requiere la persona para llenar su

puesto con eficiencia. Adquisicin de conocimientos de carcter tcnico,
cientfico y administrativo.
Es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a
contribuir al desarrollo mental e intelectual de los individuos en relacin al
desempeo de una actividad.
Entrenamiento: Es considerado como la forma de conocimiento, habilidad

y desarrollo de actividades. Es la preparacin que se sigue para desempear
una funcin.
Adiestramiento: Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al

trabajador o empleado a incrementar sus conocimientos destrezas y
habilidades para aumentar la eficiencia en la ejecucin de la tarea. Es la
habilidad que tiene un individuo para desempear un trabajo.
Desarrollo: Es el proceso de maduracin en el ser humano que esta

supeditado por tres componentes que forman la unidad indivisible del ser
humano: biolgico, psicolgico y social.
Elaboracin de planes y programas de capacitacin y adiestramiento

A) Deteccin de necesidades de capacitacin y adiestramiento: Para
determinar las necesidades de capacitacin y adiestramiento se requiere
realizar diversos anlisis que nos indiquen cuales son las necesidades
actuales y futuras, utilizando mtodos cono observacin, cuestionario o
entrevista, basados generalmente en:
-
ndices de eficiencia de la organizacin: Se expresan stos en

trminos de contabilidad de costos, incluyendo por lo general factores
como costos de trabajo de bienes y servicios, costos de materiales
necesarios para producirlos, calidad de los bienes y servicios,
utilizacin de maquinaria y equipo, costos de distribucin, cantidad y
costo de desperdicios, etc.
Anlisis de las operaciones: Determinar el contenido de trabajo
de cada puesto y los requisitos para desempearlo de una manera
efectiva. Para capacitar al personal es necesario conocer el trabajo
Ing. Csar Gonzlez
33
que va a desempearse, por lo que es necesario realizar un anlisis

de puestos.
-
Anlisis humano: Se realiza fundamentalmente tomando dos

elementos:
1. Inventario de recursos humanos; con qu potencial cuenta la
empresa en el momento actual y como va a proyectarse en el
futuro.
2. Moral de trabajo de la organizacin, actitudes de los miembros,
conciencia completa entre objetivos de los empleados y la
empresa.
Tipos de Entrenamiento:
-
Induccin
Twi o ADE (adiestramiento dentro de la empresa)
Escuela vestibular (ensear rpidamente los rudimentos de la labor
especfica)
Escuela general de la organizacin
1) Determinacin de objetivos. De los anlisis descritos surge un

concepto de las necesidades de entrenamiento, lo que expresar como
objetivos educacionales.
-
Objetivos Cognoscitivos: informacin y conocimientos base de

los programas de informacin
Objetivos
emociones,
Objetivos sicomotores:
afectivos:
Enfatizan
actitudes,
sentimientos,
2) Seleccin de los medios de capacitacin y adiestramiento:

Desarrollar el ambiente necesario para lograr esos objetivos, por lo que
es necesario seleccionar el mtodo que permitir aprender efectivamente
al participante, mediante entrenamientos:
-
En el puesto: instrucciones en el trabajo, de experiencia directa,

ejecutada por un maestro.
Conferencia o Discusin: comunicacin de ideas y procedimientos,
fomenta la participacin.
Instruccin programada: ofrece medios vivos de presentar el tema,
disminuye el tiempo de entrenamiento, tales materiales no mejoran el
rendimiento en costo o aprendizaje inmediato y retencin.
Instrucciones con ayuda de computadora: Hacen posible disponer de
una prctica repetitiva, resolver problemas, practicar la simulacin,
etc.
Ing. Csar Gonzlez
34
Simulados y modelos de instruccin: videocasetes, TV de circuito

cerrado, programas con practicantes o becarios, capacitacin pblica
de la mano de obra.
3) Evaluacin de
adiestramiento
planes
programas
de
capacitacin
La etapa final del proceso de capacitacin y adiestramiento es la evaluacin de

los resultados obtenidos. Uno de los problemas relacionados con cualquier
programa de capacitacin se refiere a la evaluacin de su eficiencia.
Esta evaluacin considera dos aspectos importantes:
1. Determinar hasta que punto produjo las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los empleados
2. Demostrar si los resultados presentan relacin con la consecucin de las
metas de la empresa.
UNIDAD VI
LA MOTIVACIN
La
motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al mismo

tiempo de las ms complejas. Es simple porque las personas se sienten
bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les
produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fcil:
simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible
recompensa (incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la complejidad
de la motivacin. Sucede que lo que una persona considera como una
recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. De todas
formas, sin considerar las complejidades de la motivacin, no hay duda que el
desempeo es la base de la administracin. Los gerentes logran que las
personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la
motivacin como un hecho de la vida y analizar que es lo que se sabe con
respecto a motivar a los empleados.
UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIN
Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus
necesidades importantes. La razn para esto es que a fin de que se sienta
motivado, debern estar tambin razonablemente convencidos de que tiene la
capacidad para obtener la recompensa.
Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin que
toma en consideracin las expectativas de xito de la persona. Bsicamente
afirma que la motivacin ocurrir si suceden des cosas:
Ing. Csar Gonzlez
35
Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la

persona
Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas
para lograr el trabajo y obtener el resultado
La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones

la sustentan, muchas si lo hacen. En resumen, el modelo de expectativas de
Vroom afirma que las personas estn motivadas o impulsadas a comportarse en
forma tal que sienten que les producir recompensas. Sin embargo, en la
motivacin es ms fcil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que
tengan las mismas necesidades.
QU QUIEREN LAS PERSONAS?
Abraham Maslow y la jerarqua de las necesidades

Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categoras bsicas de
necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin.
Seala que estas necesidades forman una jerarqua de necesidades o escalera y
que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel
inmediato inferior est razonablemente satisfecha.
Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow
contiene las necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades ms
elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos,
bebida, abrigo y descanso.
Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las
necesidades fisiolgicas, entonces se activan las necesidades de seguridad.
Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las
necesidades que lo motivan. Son necesidades de proteccin contra el peligro
o la privacin.
Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiolgicas y de
seguridad de una persona estn satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no
motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los
motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliacin, de
dar y recibir afecto y de amistad.
continuacin en la jerarqua estn las
necesidades de estima, que Douglas McGregor interpret de la siguiente
manera:
Las necesidades de estima. A
las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de

autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento;
1.-
2.- las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona;

necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado
ante los compaeros.
Ing. Csar Gonzlez
36
Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las

fisiolgicas, de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan
satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un
apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y ms
reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de estima
solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel
ms bajo han quedado razonablemente satisfechas.
Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima necesidad,
necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento de la
persona una vez que las necesidades de nivel ms bajo estn
razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealizacin o
satisfaccin, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona
que creemos podemos llegar a ser.
BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, Idalberto: Gestin del Talento Humano, Mc Graw Hill,

Bogot, 2002,
CHIAVENATO. Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta.

Edicin Best. Seller Internacional Edit. McGraw-Hill 2001.
GONZALEZ, Csar y Varios Autores, Modulo 7, Gestin del Talento

Humano, Carrera Administracin Empresas. UNL, 2010
REYES PONCE, Agustn (1979). Administracin del Personal, Relaciones
Humanas, Primera parte. Editorial Limusa. Mxico, 1979
REYES PONCE, Agustn Administracin del Personal, Sueldos y Salarios.

Segunda parte. Editorial Limusa. Mxico. 227pp, 1979
Ing. Csar Gonzlez
37

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GESTION ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS

CIENCIA, ARTE Y LIBERACION

ESPECIALIDAD CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION

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A continuacin se describirn las siguientes funciones, descritas con su objetivo

RECLUTAMIENTO.- buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las

SELECCIN.- analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin

INDUCCIN.- dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y

INTEGRACIN.- asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor

VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJO.- llegado el caso de

2.7.2 FUNCION DE ADMINISTRACIN A SALARIOS

ASIGNACION DE FUNCIONES.- asignar oficialmente a cada trabajador

DETERMINACION DE SALARIOS.- asignar valores monetarios a los

Ing. Csar Gonzlez

GESTION ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS

posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de

CALIFICACIN DE MRITOS.- evaluar, mediante los medios ms

INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos

CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de

2.7.3 RELACIONES INTERNAS

COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para

2.7.4 SERVICIOS AL PERSONAL

Ing. Csar Gonzlez

GESTION ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS

ACTIVIDADES RECREATIVAS.- estudiar y resolver las peticiones que

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL.

Los objetivos de la administracin de recursos humanos no slo reflejan los

2.8.2. OBJETIVOS FUNCIONALES:

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El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los

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estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una

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