TEMA 3.

LA DIRECCIN EN LA EMPRESA
1.
2.
3.

EL PROCESO DE DIRECCIN. CONCEPTO Y FUNCIONES

PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
3.1. LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO
3.1.1. TEORAS CLSICAS DE LA ORGANIZACIN
3.1.2. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
3.1.3. NUEVAS TENDENCIAS ORGANIZATIVAS
3.2. PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS
3.3. LA ORGANIZACIN FORMAL
3.4. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
3.5. MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
3.6 EL ORGANIGRAMA
3.7. LA ORGANIZACIN INFORMAL
4. GESTIN
4.1. LA TOMA DE DECISIONES
4.2. LA MOTIVACIN
4.2.1. TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN
4.2.2. CRITERIOS DE MOTIVACIN
4.2.3. TCNICAS DE MOTIVACIN
5. CONTROL

1. EL PROCESO DE DIRECCIN. CONCEPTO Y FUNCIONES

Desde el mismo momento en que las personas tuvieron la necesidad de constituirse en grupos
para desempear tareas que permitieran alcanzar objetivos que no podan ser logrados
individualmente, surgi la necesidad de establecer una administracin o direccin.
La direccin consiste en combinar los factores humanos y materiales de la empresa de la
mejor manera posible para conseguir los objetivos que la empresa se haya fijado, teniendo en
cuenta el entorno.
Las tareas o funciones de la direccin son: Planificacin, organizacin, gestin y control.

2. PLANIFICACIN
Es la actividad previa a cualquier otra de la direccin.
Definicin: Tarea de la direccin que consiste en establecer los objetivos que la empresa
desea lograr y las acciones, estrategias y tareas, necesarias para alcanzar esos objetivos.
Fases o etapas del proceso de planificacin:
-

Anlisis de la situacin de partida. Se analiza la situacin de la empresa (puntos

fuertes y puntos dbiles) y del entorno (amenazas y oportunidades), para reconocer las
oportunidades existentes y aprovecharlas.

Fijacin de los objetivos. Se marcan los objetivos que hay que conseguir.

Creacin de alternativas o determinacin de las lneas de actuacin. Se establecen los

diferentes caminos que pueden llevar a la empresa a conseguir sus objetivos.

Evaluacin de las alternativas. Consiste en evaluar y analizar cada una de las lneas de
accin considerando sus inconvenientes (costes, riesgos) y ventajas (ingresos,
sinergias).

Seleccin de una alternativa. Se decide qu plan se va a ejecutar.

Seguimiento del plan. Hay que hacer un seguimiento peridico de los planes y
corregirlos cuando sea necesario.

Elementos del plan:

Metas: Son los fines perseguidos por la empresa. Por lo general la meta de una
empresa es la produccin y distribucin de bienes y servicios.
Objetivos: Son el resultado final que se quiere conseguir con el plan, por ejemplo
beneficio, crecimiento, responsabilidad social, etc. Algunos autores distinguen entre objetivos
y subobjetivos. Los objetivos tienen un carcter general, en tanto que involucran a toda la
empresa y todos han de contribuir a que se consigan; los subobjetivos se refieren a temas ms
especficos, que afectan a reas concretas de la organizacin.
Cuando se quieren establecer los objetivos, hay que tener en cuenta que:
-

Tienen que ser comprensibles y claros.

Tienen que ser realistas y alcanzables.

Deben ser cuantificables y medibles.

Debe establecerse un plazo para su consecucin.

Se deben establecer prioridades entre los diferentes objetivos y subobjetivos.

Polticas: Son lneas para orientar la accin. Por ejemplo, una poltica de personal sera
promover una plantilla estable.
Procedimientos: Son los pasos que hay que seguir para ejecutar una accin. Por ejemplo,
pasos que hay que seguir para contratar al personal.
Reglas: Son ms estrictas que los procedimientos. Indican lo que se puede hacer y lo que
no, en ciertas circunstancias. Por ejemplo, los empleados disponen de tres das al semestre
para asuntos propios.
Presupuestos: Son la expresin numrica del plan escrito.
Clasificacin de los planes: Teniendo en cuenta el horizonte temporal podemos distinguir
dos tipos de planes:
-

Planes a corto plazo: Suelen abarcar entre uno y dos aos. Algunos autores denominan
a la planificacin a corto plazo planificacin tctica. Un plan tctico es el que est
relacionado con la resolucin de problemas concretos y su mbito se limita a una
divisin o centro de trabajo.
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Planes a largo plazo: Por lo general abarcan entre tres y cinco aos. La forma ms
extendida de planificacin a largo plazo es la planificacin estratgica. Un plan
estratgico o corporativo es el que afecta a toda la organizacin y lo pone en marcha la
alta direccin. La planificacin estratgica incluye las siguientes tareas: Determinar la
misin principal de la organizacin, analizar el entorno, analizar los puntos fuertes o
dbiles de la organizacin, fijar los objetivos que hay que alcanzar en el plazo fijado, y
desarrollar estrategias para implementar los planes. Una de las herramientas ms
utilizadas por la planificacin estratgica es el anlisis DAFO.

3. ORGANIZACIN
Definicin: Tarea de la direccin que consiste en coordinar a travs del diseo de una
estructura organizativa tareas y autoridad. Las tareas pueden agruparse en puestos de trabajo
y/o procesos
Etapas de la funcin de organizacin:
-

Determinar los niveles de organizacin, es decir, la jerarqua de los mandos: Definir

quin controla y ejecuta las tareas dentro de la empresa.

Especificar las funciones y objetivos de cada nivel de mando y de cada persona.

Delimitar los canales de autoridad y de responsabilidad para que cada persona sepa
qu tiene que hacer y a quin tiene que obedecer.

Establecer las vas o canales de comunicacin dentro de la empresa. La comunicacin

puede ser: Descendente (la comunicacin se dirige desde los niveles superiores, es
decir, desde los directivos, a los niveles inferiores o subordinados. Su finalidad es
informar a los trabajadores o subordinados de los objetivos de la empresa, as como de
las tareas que se deben realizar para conseguirlos), ascendente (la comunicacin se
dirige desde los subordinados a los directivos. Su finalidad es que los mandos o
directivos conozcan los problemas de los trabajadores, sus quejas, ideas o sugerencias;
y que stos se sientan parte de la empresa), horizontal (se establece entre personas
que estn en un mismo nivel jerrquico y pertenecen a distintos departamentos).

3.1. LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO

3.1.1. TEORAS CLSICAS DE LA ORGANIZACIN
Se denominan clsicas fundamentalmente por ser las primeras. Tienen unas caractersticas
comunes:
-

Consideran al trabajador como una mquina cuya misin es cumplir rdenes.

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Presentan al trabajador con aversin al trabajo. Slo se le puede hacer trabajar con
estmulos econmicos.

No contemplan la complejidad de la empresa.

No hacen referencia al entorno.

Tienen una visin esttica de las relaciones en la empresa.

Buscan principios universales de organizacin como la divisin del trabajo o la

especializacin, por lo tanto se centraron en los aspectos formales de la
organizacin.

Niegan la existencia de conflictos entre el individuo y la empresa.

Destacan autores como Taylor, Fayol y Weber.

Frederick Winslow Taylor da lugar a la llamada Organizacin Cientfica del Trabajo,
filosofa que se resume en una serie de principios para la ejecucin de las tareas. Estos
principios se recogen en su obra Principios de la Administracin Cientfica y son:
-

Anlisis y diseo de cargos y tareas.

Especializacin de funciones.

Descentralizacin de responsabilidad.

Racionalizacin del trabajo, para conseguir los siguientes objetivos: Hacer mximo
el rendimiento, especificar tareas y funciones, medir el tiempo necesario para la
realizacin de las tareas y definir las rdenes de forma clara.

Incentivos salariales basados en la productividad.

Los elementos de la organizacin cientfica del trabajo son:

-

Seleccin de los trabajadores buscando para cada tarea la persona ms adecuada de

acuerdo con su historial y actitudes.

Realizar las tareas segn un mtodo.

Ensear a los operarios a trabajar de una forma cientfica, esto es, siguiendo unos
principios, normas y reglas que le seale su jefe o capataz.

Henry Fayol en su obra Administracin Industrial y General trat de aplicar el mtodo

cientfico a la organizacin administrativa. Mientras que Taylor se situ en el ncleo de
operaciones y se preocup por la organizacin del trabajo en el taller, Fayol se situ en el
pice estratgico.
Segn Fayol las operaciones que se desarrollan en la empresa se agrupan en operaciones:
-

Tcnicas: Produccin, transformacin, fabricacin.

Comerciales: Compras y ventas.

Financieras: Bsqueda y aplicacin de capital.

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Seguridad: Proteccin de los bienes y personas.

Contabilidad: Balances, precios de coste etc.

Administrativas: Planificacin, organizacin, gestin y control. Para Fayol stas

son las tareas ms importantes que se desarrollan en la empresa.

Los principios que defenda Fayol son:

-

Divisin del trabajo.

Jerarqua bien definida.

Unidad de mando y direccin.

Remuneracin equitativa y satisfactoria.

Equilibrio entre autoridad y responsabilidad.

Max Weber sent las bases de la organizacin burocrtica. La burocracia es un sistema de

racionalizacin de las actividades colectivas mediante un conjunto de reglas precisas. Se
caracteriza por la racionalidad de las decisiones, la impersonalidad de sus relaciones sociales,
la rutina de sus tareas y la centralizacin de la autoridad. Como ejemplos de organizaciones
que siguen el modelo burocrtico podemos citar las organizaciones pblicas y algunas
empresas de elevado tamao.

3.1.2. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

Como contrapunto a la escuela clsica naci la escuela de relaciones humanas a partir de las
investigaciones llevadas a cabo por Elton Mayo, este autor analiz la incidencia de las
condiciones de trabajo en la productividad de los trabajadores. Al trmino de sus
investigaciones resaltaron:
-

El trabajador no es programable como una mquina.

La influencia del grupo de trabajo es el factor determinante de las actitudes y

comportamiento de los trabajadores.

El aumento de la productividad se debe no tanto a factores de ndole material como

la iluminacin, el descanso o incluso la remuneracin, sino a otros factores como
el buen clima social, la participacin e integracin del trabajador en el grupo o las
buenas relaciones humanas.

El conflicto es algo natural, se puede solucionar mediante unas buenas relaciones

humanas.

Destacan la importancia de las relaciones informales en los resultados del trabajo.

3.1.3. NUEVAS TENDENCIAS ORGANIZATIVAS

Entre otras destacan:
-

La organizacin horizontal: Trata de maximizar la satisfaccin del cliente y se basa en

la informacin y en los conocimientos actualizados de los profesionales. La mejora de los
profesionales supone una reduccin muy importante de los niveles organizativos y por
tanto de la jerarqua, se trata de eliminar tareas improductivas.

La organizacin inteligente: Se basa en aprovechar toda la capacidad de aprendizaje de

la empresa tanto de los individuos como de la propia organizacin. El aprendizaje tiene
que ser continuo.

La organizacin en trbol: Consta de tres partes:

a) Ncleo de trabajadores profesionales. Est compuesto por directivos y
trabajadores que forman la estructura permanente de la empresa y ejecutan la
parte fundamental de la organizacin.
b) Trabajo flexible: Son los trabajadores contratados a tiempo parcial o por
temporadas. Estos trabajadores tienen un formacin elemental y realizan
actividades y tareas repetitivas y de apoyo a la principal.
c) Subcontratas: Existen procesos y/o actividades que la empresa necesita, pero
no le interesa realizarlas con sus propios medios, por lo cual, las subcontrata a
otras organizaciones. Se les paga en honorarios no en sueldo, por resultados no
por tiempo.

3.2. PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS

Son pautas de funcionamiento que permiten aumentar la eficacia de las organizaciones. Entre
ellos destacan:
-

Autoridad: Es la capacidad y/o el derecho de dar rdenes.

Jerarqua: Creacin ordenada de distintos niveles o lnea (escala) jerrquica en la que

queda delimitado quin es la persona que ejerce la autoridad por encima y sobre quin se
ejerce dicha autoridad por abajo.

Delegacin de autoridad y responsabilidad: La delegacin de autoridad consiste en

asignar una tarea a un subordinado, darle libertad y autoridad para desempearla, y
controlar si lo hace bien. La delegacin de autoridad va unida a la responsabilidad u
obligacin de hacer las tareas asignadas.

Unidad de mando: Cada empleado o subordinado slo depende de un jefe, de modo que
slo debe recibir rdenes de un superior.
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Unidad de direccin: En la empresa existe una direccin nica. La aplicacin de este

principio permite armonizar esfuerzos y mejorar la coordinacin.

Alcance de autoridad o control: Se refiere al nmero de personas que pueden ser

controladas y depender de un jefe de forma ptima.

Divisin del trabajo: Consiste en fraccionar el trabajo en tareas ms simples o

elementales con la finalidad de ser ms eficientes.
La divisin del trabajo nos lleva a distinguir entre tarea y puesto de trabajo. La tarea es el
conjunto de operaciones realizadas por una persona en su puesto de trabajo en un tiempo
determinado. Se entiende que la tarea es el elemento ms simple de un trabajo. El puesto
de trabajo est formado por un conjunto de tareas y actividades especficas que va a
realizar una persona en una empresa, con la consiguiente autoridad y responsabilidad.

Especializacin: Es una consecuencia de la divisin del trabajo, consiste en la asignacin

permanente a cada persona o unidad de una tarea especfica, de manera que se haga
experta en una sola funcin y se aprovechen ms y mejor las destrezas y habilidades del
individuo, lo que supone aumentar la eficacia y consecuentemente la productividad,
disminuir el tiempo empleado en la ejecucin de una tarea y aumentar los beneficios.
Al hablar de especializacin se suele distinguir entre especializacin horizontal, que sera
la definida; y, especializacin vertical, sta se mide en funcin de la autonoma de la que
dispone el ocupante de un puesto para gestionar su propio trabajo. Esta posibilidad de
autocontrol se manifiesta en cuestiones como: Posibilidad de establecer el ritmo de
trabajo que debe seguirse, libertad para determinar los periodos de descanso, autonoma
para decidir en cada momento los objetivos que deben ser atendidos, capacidad para
disear e instaurar mejoras en el trabajo, etc. Cuanto menor sea la autonoma otorgada al
trabajador, mayor ser el nivel de especializacin vertical.
Los puestos dotados de una alta especializacin horizontal y vertical son habituales en el
desempeo de tareas operativas que no exigen del trabajador altos niveles de preparacin.

Centralizacin: Consiste en que la autoridad se concentra en el nivel superior de la

organizacin. Si la autoridad est muy centralizada, solo los directivos superiores toman
decisiones y los subordinados se limitan a obedecer.

Descentralizacin: Consiste en la autoridad que se distribuye entre los distintos niveles

de la organizacin o lnea jerrquica.
Una empresa est poco descentralizada cuando la autoridad se concentra en pocas
personas. Est muy descentralizada cuando la autoridad se distribuye hacia abajo en la
escala jerrquica.
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Motivacin: Se refiere al impulso y esfuerzo para conseguir una meta.

Participacin: O grado de contribucin y compromiso en las tareas y decisiones.

Con respecto a la aplicacin de estos principios podemos decir que a mayor
especializacin vertical mayor descentralizacin y menor alcance de control, por tanto,
una estructura en la que se den estos tres tipos de variables tendr varios niveles
jerrquicos.

3.3. LA ORGANIZACIN FORMAL

Definicin: Es la estructura intencional, perfectamente definida e identificada, y
relativamente estable, en la que la empresa sita con exactitud a cada uno de los elementos
que forman parte de ella.

3.4. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Est formada por los siguientes elementos:
- pice estratgico: Se identifica con la alta direccin (consejo de administracin, director
general y dems directivos de nivel superior) de la organizacin o empresa, es decir, todas
aquellas personas que tengan una responsabilidad global dentro de la empresa. Se ocupa de
que la organizacin cumpla su misin, de manera que se atribuyen al pice estratgico tres
tipos de funciones: Supervisin directa de la organizacin, relacin con el entorno y
desarrollo de la estrategia de la organizacin.
- Lnea media: Est constituida por el conjunto de directivos que estn situados
jerrquicamente entre el pice estratgico y el ncleo de operaciones. Incluye por tanto
desde los directivos superiores, por ejemplo directores funcionales de produccin, ventas
etc., hasta los jefes que tienen a su cargo directo trabajadores del ncleo de operaciones,
por ejemplo capataces, jefes de taller, etc. El objetivo fundamental de la lnea media es
servir de enlace entre el pice estratgico y el ncleo de operaciones, y sus funciones son:
Canalizar las directrices y decisiones de la alta direccin, hacer ascender la informacin
hacia los niveles superiores y resolver problemas y gestionar.
- Ncleo de operaciones: Est formado por los trabajadores (operarios) que realizan el
trabajo bsico directamente relacionado con la produccin de bienes y servicios.
- Tecnoestructura: Est constituida por personas que no estn involucradas en la ejecucin
directa del trabajo de la organizacin. Son profesionales o analistas que planifican,
disean, mejoran el trabajo que tienen que hacer otros y les adiestran para que lo hagan
ms eficazmente, por ejemplo formadores, ingenieros, etc.
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- Staff de apoyo: Est constituido por un conjunto de unidades especializadas de naturaleza

muy variada que contribuyen a facilitar el trabajo de la empresa. Por ejemplo el servicio de
limpieza, la seguridad, la cafetera o la reprografa.
Para que la organizacin formal de la empresa resulte bien definida y sea comprensible a
todas las personas que trabajan en ella, ha de estar bien estructurada. Para estructurar la
organizacin de la empresa es necesario conocer cul es la divisin del trabajo, analizar cmo
se coordina y cmo es la comunicacin entre los elementos que forman parte de la empresa.
As se forman los departamentos de la empresa. Los departamentos son agrupaciones de
trabajadores y actividades que desempean una o varias funciones de la empresa y gozan de
mayor o menor autonoma.
La operacin de dividir una empresa en diferentes departamentos se conoce como
departamentacin y puede atender a diversos criterios:
- Por funciones: Los departamentos que se establecen en la empresa agrupan a los
trabajadores segn su especializacin y por tanto segn la funcin especfica que llevan a
cabo, por ejemplo finanzas, produccin, comercial, etc.
- Por territorios o zonas geogrficas: Los departamentos que se establecen en la empresa
agrupan a los trabajadores segn la zona a la que va destinado el producto.
- Por productos: Los departamentos que se establecen en la empresa agrupan a los
trabajadores segn el producto final que se obtiene. Por ejemplo, dentro de una misma
empresa puede existir un departamento de productos farmacuticos y un departamento de
productos cosmticos.
- Por procesos: Los departamentos que se establecen en la empresa agrupan a los trabajadores
segn las fases que componen el proceso productivo. Por ejemplo, una fbrica de tejidos tiene
el departamento de tinte y el departamento de planchado.

3.5. MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Tipos de estructuras o modelos de estructura organizativa:
Las organizaciones se pueden clasificar segn la naturaleza de las relaciones de autoridad en:
Lineal, en lnea y staff, en comit y matricial. Tomando otros criterios tenemos la estructura
funcional.
Modelo lineal o jerrquico: O estructura lineal o jerrquica, se basa en el principio de
autoridad, es decir, todos los miembros de la empresa dependen de un superior, que es quien
da las rdenes, y slo se pueden recibir de l. Es un modelo vlido para empresas pequeas y

medianas, o empresas grandes con explotaciones simples o procesos de un producto, ya que

es una estructura rgida.
Las ventajas de este modelo de organizacin son: Es sencillo y fcil de comprender, la
delegacin de autoridad y responsabilidad por reas estn bien definidas, y la rapidez en la
toma de decisiones.
Los inconvenientes son: Hay una falta de especializacin por parte de los directivos, ya que
abarcan muchos campos; una excesiva concentracin de autoridad; falta de flexibilidad para
adaptarse a los cambios; y falta de motivacin por parte de los subordinados.
Un ejemplo de estructura lineal o jerrquica es la estructura militar, el general ordena al
coronel y ste al comandante, y as sucesivamente.
Modelo en lnea y de asesoramiento (Staff): O estructura en lnea y staff, combina
relaciones de autoridad directa (lineal) con relaciones de consulta y asesoramiento con los
departamentos denominados staffs, estos departamentos no tienen ningn tipo de autoridad
dentro de la empresa, slo asesoran e informan.
Las ventajas que presenta este modelo son: La intervencin de especialistas que asesoran a los
diversos departamentos, y las personas reciben rdenes slo de un superior.
Los inconvenientes son: Lentitud en la toma de decisiones, puede haber conflictos entre lnea
y staff, y estos departamentos representan un coste adicional para la empresa.
Modelo en comit: O estructura en comit. Se caracteriza porque la autoridad y la
responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo. Un comit es un grupo de
personas encargadas de analizar un asunto determinado y de proponer soluciones o
recomendaciones sobre el mismo. Se les suele denominar de diferentes formas: Consejo,
comisin, grupo de trabajo, etc.
Normalmente la estructura en comit se utiliza conjuntamente con la estructura en lnea y
staff, y slo para la toma de algunas decisiones en concreto.
Las ventajas de este modelo son: Las decisiones se toman desde distintos puntos de vista y
esto hace que haya una particin general en cada decisin, la participacin puede servir para
motivar a las personas.
Los inconvenientes son: La toma de decisiones es lenta, pueden surgir problemas por el hecho
de existir ms de una autoridad.
Modelo matricial: O estructura matricial. Es un modelo que consiste en que especialistas de
diferentes reas de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos. Hay una
doble relacin de autoridad horizontal/vertical. Para evitar conflictos se nombra un director de
proyecto que tiene autoridad en lo relativo al proyecto (responde ante el Director General).
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Normalmente este tipo de estructura se utiliza conjuntamente con la lnea y staff.

Las ventajas de este modelo son: Flexibilidad, puede variar segn los proyectos que se
presenten; es un mtodo innovador, pero al mismo tiempo mantiene la estructura habitual.
Los inconvenientes son: Dificultad del director del proyecto para integrar personas de
diversas reas, pueden surgir conflictos entre los distintos directores.
Modelo funcional: Se basa en los principios de divisin del trabajo y especializacin, por lo
tanto se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea
concreta de la actividad de la empresa.
Las ventajas de este modelo son: La empresa puede disponer de especialistas dentro de la
misma y los empleados se dedican exclusivamente a su especialidad.
Los inconvenientes son: Los empleados pueden recibir rdenes de ms de un jefe, y a veces
son contradictorias, crendose conflictos.

3.6. EL ORGANIGRAMA
Los modelos organizativos se representan grficamente en un organigrama.
Definicin: Es la representacin grfica de la estructura de la empresa que permite conocer
las distintas relaciones, dependencias y conexiones que pueden existir entre las distintas
unidades y departamentos de la misma.
Requisitos que debe cumplir un organigrama:
-

Diferenciar los elementos que componen la empresa.

Diferenciar los niveles y posiciones que componen la empresa.

Ser fcil de comprender.

Ser sencillo, slo debe comprender los elementos indispensables.

Clasificacin: Se pueden clasificar teniendo en cuenta distintos criterios:

a) Segn su forma:
-

Organigramas verticales: Pretenden destacar la autoridad. Las unidades que tienen

mayor autoridad se sitan en las posiciones ms elevadas y debajo de ellas las
unidades subordinadas.

Organigramas horizontales: Pretenden destacar la importancia de las funciones

sobre la autoridad. Las unidades de mayor autoridad se sitan a la izquierda y, a su
derecha, las unidades subordinadas.

Organigramas radiales: Las unidades de mayor autoridad aparecen en el centro del

organigrama y las subordinadas aparecen a su alrededor formando distintas rbitas.

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b) Segn su finalidad:
-

Organigramas informativos: Dan una informacin global de la empresa, por tanto

slo aparecen las grandes unidades.

Organigramas de anlisis: Aparece la totalidad de la estructura organizativa de la

empresa de una manera detallada.

c) Segn su extensin:
-

Organigramas generales: Reflejan la estructura general de la empresa, es decir,

todos los departamentos.

Organigramas detallados: Informan sobre la organizacin de un departamento

concreto.

d) Segn su contenido:
-

Organigramas estructurales: Slo representan las unidades que forman la empresa

y sus relaciones.

Organigramas de personal: Slo representan las personas (nombre y cargo) que

ocupan las diferentes unidades.

Organigramas funcionales: Reflejan cmo est formada cada una de las unidades.

3.7. LA ORGANIZACIN INFORMAL

Definicin: Es el conjunto de relaciones personales y sociales que no estn preestablecidas
por la direccin y organizacin de la empresa, pero que surgen espontneamente cuando las
personas se asocian entre s.
Diferencias entre la organizacin formal y la informal:

La organizacin formal es establecida por los directivos y la informal surge

espontneamente o de modo no previsto por la direccin.

Las relaciones en la organizacin formal estn marcadas por la posicin jerrquica en que
se encuentra cada uno, mientras que en la informal predominan las relaciones de amistad,
enemistad, etc.

Las actividades que se desempean en al organizacin formal vienen marcadas por los
directivos y persiguen los intereses de la empresa. En la organizacin informal las
actividades no tienen por qu seguir los fines de la empresa.

En la organizacin formal la comunicacin sigue los cauces que han sido marcados por la
empresa. En la organizacin informal la comunicacin se basa en rumores, en las
conversaciones de la cafetera, en los contactos fuera de la empresa, etc.

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Los grupos que se han formado en la organizacin formal vienen determinados por las
unidades o departamentos en los que los directivos han dividido la empresa, sin embargo,
en la informal los grupos se forman entre personas que tienen una relacin de amistad.

En la organizacin formal la autoridad la ejercen los directivos y en la informal personas

que pueden ser consideradas como lderes por sus propios compaeros.

Un ejemplo de organizacin informal sera el grupo de amigos que se rene habitualmente a

la salida del trabajo.

4. GESTIN
Definicin: Tarea de la direccin que consiste en intentar que las personas que forman la
empresa cumplan con sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos fijados.
Para gestionar la empresa hay varios niveles de direccin:
-

Alta direccin: Est integrada por los altos cargos de la empresa, stos planifican a
largo plazo, por tanto sus decisiones afectan a la totalidad de la empresa.

Nivel intermedio de direccin: Se ocupa de la ejecucin y control de la

planificacin general y realizan planes ms concretos. Son los jefes de
departamento.

Nivel de gestin: Son los directivos que tienen una responsabilidad directa sobre la
ejecucin de los planes y, por tanto, son los que asignan tareas a los trabajadores.

Funciones del directivo:

Elegir las tareas que se han de realizar.

Transmitir dichas tareas a los trabajadores que tiene a su cargo.

Dar instrucciones a los trabajadores para que puedan realizar las tareas con mtodos y
procedimientos correctos.

Crear situaciones de trabajo favorables, y as motivar a los trabajadores.

Direccin y liderazgo son dos conceptos que se utilizan con frecuencia como sinnimos, ya
que las organizaciones prefieren tener e intentan formar directivos que tambin sean lderes,
sin embargo, estos conceptos presentan importantes diferencias.
El directivo es una persona que combina los factores humanos y materiales de la empresa de
la mejor manera posible para conseguir los objetivos fijados. Por lo tanto el directivo
planifica, organiza, gestiona y controla adecuadamente. El directivo posee poder sobre las
recompensas (quien lo ostenta ejerce un control sobre la concesin de premios), coercitivo
(quien lo ostenta ejerce un control sobre la imposicin de castigos, penalizaciones, etc.) o
legtimo (quien lo ostenta ejerce un control sobre otras personas por el mero hecho de poseer
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un rango o ttulo especfico, de mayor nivel que el de por ejemplo sus subordinados). Se
vincula con el poder formal.
El lder es una persona que puede influir en las actitudes, opiniones o acciones de los
miembros de un colectivo porque estos deciden voluntariamente dejarse influir, por lo tanto es
la persona que es capaz de ayudar y estimular a los trabajadores a trabajar con entusiasmo
para conseguir los objetivos de la empresa. El lder posee poder de referencia (o carismtico,
aparece cuando las personas se dejan influenciar al identificarse con la persona que ostenta
este poder o cuando alguien admira a una persona o esta persona consigue que se sienta bien),
poder experto (quien lo ostenta posee unos conocimientos, experiencia o habilidades
superiores a las personas sobre las que ejerce influencia. Se basa en la confianza que se tiene
en las decisiones e ideas del experto), o ambos a la vez. Se vincula con el poder informal.
Hay diversos estilos de direccin o liderazgo, es decir, diversas formas de comportarse el
directivo ante sus seguidores y colaboradores:
-

Autocrtico o autoritario: El directivo o lder toma las decisiones sin consultar a

los subordinados, a los que asigna unas tareas que han de realizar.

Democrtico: Los subordinados participan en la toma de decisiones aportando sus

opiniones o ideas.

Laissez-faire: Los subordinados deciden por s mismos.

Douglas McGregor estudi el comportamiento del directivo y observ que dependa de la

visin que tena de los trabajadores. A partir de este estudio identific dos posturas, que llam
teora X, y teora Y.
Segn la teora X hay personas que:
- Trabajan lo menos posible.
- Carecen de ambicin.
- Evitan responsabilidades.
- Prefieren que les manden.
- Se resisten a los cambios.
- Son crdulas y estn mal informadas.
- Haran muy poco por la empresa en ausencia de la direccin.
Segn la teora Y hay personas que:
- Consideran el trabajo como algo que les estimula y les ayuda a realizarse.
- Persiguen los objetivos que se les marcan.
- En ciertas condiciones buscan responsabilidades.
- Tienen imaginacin y creatividad.
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- Sienten motivacin y desean mejorar.

- Asumen los objetivos de la empresa; si perciben compensaciones por ello.
Por tanto, segn se participe de la teora X o la teora Y, la forma de dirigir a las personas ser
totalmente diferente. El primer tipo de trabajador necesita una direccin autoritaria y, el
segundo, una mucho ms democrtica.
Una de las caractersticas principales de la direccin de la empresa es la toma de decisiones.

4.1. LA TOMA DE DECISIONES

Etapas de la toma de decisiones:
1- Definir el objetivo que se quiere conseguir.
2- Conseguir toda la informacin que se considere importante para conseguir el objetivo,
tanto del pasado como del presente.
3- Establecer hiptesis sobre el comportamiento de las variables que se tengan, es decir,
establecer previsiones.
4- Disear alternativas, es decir, describir todas las vas posibles para llegar al objetivo.
5- Evaluar las alternativas.
6- Seleccionar una alternativa.
7- Ejecutar la alternativa.
8- Establecer el control que permita detectar si se cumple lo previsto.

Proceso de la toma de decisiones:

Matriz de decisin: Elementos:

Estados de la naturaleza: Sucesos en los que no puede influir el decisor. Variables

no controlables. Se denotan por S y varan entre 1 y j. S: 1........j.

Estrategias: Alternativas para tomar una decisin. Variables controlables. Se

denotan por E y varan entre 1 e i. E: 1.........i.

Predicciones sobre el entorno: Probabilidades de que se presente cada uno de los

estados de la naturaleza. Se denota por P.

Resultados esperados: Desenlaces que se ocasionan empleando una estrategia

especfica, dado un estado de la naturaleza concreto. Se denotan por Rij, i hace
referencia a la estrategia y j al estado de la naturaleza.

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P1

P2

.....

Pj

S1

S2

.....

Sj

E1

R11

R12

.....

R1j

E2

R21

R22

.....

R2j

.....

.....

.....

.....

.....

Ei

Ri1

Ri2

.....

Rij

S
E

Ambientes de decisin:

Certeza: El decisor conoce el estado de la naturaleza que se le va a presentar.

Riesgo: El decisor no conoce el estado de la naturaleza que se le va a presentar,

pero s la probabilidad asociada a cada estado de la naturaleza que se le puede
presentar.

Incertidumbre:

Estructurada: El decisor no conoce el estado de la naturaleza que se le va a

presentar ni la probabilidad asociada a cada uno de los estados de la naturaleza que
se le pueden presentar.

No estructurada: El decisor no conoce los estados de la naturaleza que se le

pueden presentar.

Competencia: El resultado depende de otros agentes con intereses contrapuestos.

Criterios de decisin:
Ambiente de certeza: Tendremos la siguiente matriz de decisin:
P

S
S1
E
E1

R11

E2

R12

.....

.....

Ei

Ri1

16

Elegimos la estrategia que proporcione el mejor resultado, mayores beneficios (si es una
matriz de ingresos o beneficios) o menores prdidas (si es una matriz de costes, gastos o
prdidas).
Ambiente de riesgo: Aplicamos el criterio de la esperanza matemtica o valor
esperado de cada estrategia.
VE(E1) = P1R11+P2R12+.....+PjR1j
VE(E2) = P2R21+P2R22+.....+PjR2j
.....
VE(Ei) = P1Ri1+P2Ri2+.....+PjRij
Elegimos la alternativa o estrategia que presente un mayor valor esperado si la matriz de
decisin es de ingresos o beneficios, y la que presente un menor valor esperado si la matriz de
decisin es de costes, gastos o prdidas.
Ambiente de incertidumbre estructurada: Podemos aplicar distintos criterios:
-

Criterio de Laplace: Se asigna a cada estado de la naturaleza la misma probabilidad

y se calcula el valor esperado de cada estrategia. Elegimos la alternativa o
estrategia que presente un mayor valor esperado si la matriz de decisin es de
ingresos o beneficios, y la que presente un menor valor esperado si la matriz de
decisin es de costes, gastos o prdidas.

Criterio optimista: Es el que sigue aquella persona que elige el mejor resultado
posible.

Si la matriz de decisin es de ingresos o beneficios aplicamos el criterio

maxi-max, se toman los valores mximos de cada fila y se elige el mayor.

Si la matriz de decisin es de costes, gastos o prdidas aplicamos el criterio

mini-min, se toman los valores mnimos de cada fila y se elige el menor.

Criterio pesimista o de Wald: Es el que aquella persona que elige el mejor

resultado entre los peores posibles.

Si la matriz de decisin es de ingresos o beneficios aplicamos el criterio

maxi-min, se toman los valores mnimos de cada fila y se elige el mayor.

Si la matriz de decisin es de costes, gastos o prdidas aplicamos el criterio

mini-max, se toman los valores mximos de cada fila y se elige el menor.

Criterio de optimismo parcial de Hurwicz: Es una mezcla de los criterios optimista

y pesimista. Este criterio fija un coeficiente de optimismo y un coeficiente de
pesimismo 1- , y calcula el valor esperado de cada estrategia de la siguiente
forma:
17

VE(Ei) = Resultado mayor + Resultado menor (1- )

Elegimos la alternativa o estrategia que presente un mayor valor esperado si la matriz
de decisin es de ingresos o beneficios, y la que presente un menor valor esperado si la
matriz de decisin es de costes, gastos o prdidas.
EJEMPLO. Supongamos que un agricultor ha de decidirse por un tipo de cultivo: trigo,
cebada o maz, y que los resultados esperados dependen de que el invierno sea seco, de tipo
medio o lluvioso. Estudiando las tablas climticas de los ltimos cincuenta aos llega a la
conclusin de que las probabilidades asociadas a un tipo u otro de invierno son del 20%, 50%
y 30% respectivamente.
Los resultados esperados de la plantacin de trigo seran de 160, 120 y (-20) en funcin de
que el ao sea seco, normal o lluvioso.
Los resultados esperados de la plantacin de cebada seran de 40, 80 y 140 en funcin de que
el ao sea seco, normal o lluvioso.
Los resultados esperados de la plantacin de maz seran de (-80), 100 y 250 en funcin de
que el ao sea seco, normal o lluvioso.
Con estos datos elabora una matriz de decisin.
Si el agricultor supiese con toda seguridad que el prximo invierno iba a ser lluvioso, Qu
cultivo le interesara plantar?
Si el agricultor se encontrase en un ambiente de riesgo Qu plantara? Y si no conociera la
probabilidad asociada a cada uno de los estados de la naturaleza Qu decisin tomara
aplicando los distintos criterios de decisin que puede aplicar en ese ambiente?

4.2. LA MOTIVACIN
La ciencia de la organizacin empez a tomar conciencia de la importancia de la motivacin
del personal a partir de las investigaciones de Elton Mayo. Los enfoques humanistas de la
organizacin que siguieron ms tarde formalizaron y desarrollaron esta conciencia.

4.2.1. TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN.

La motivacin influye enormemente en la conducta en el trabajo y en el rendimiento laboral,
de ah que sean numerosos los autores que hayan tratado de elaborar una teora sobre la
motivacin.
Entre estas teoras destacan:

18

TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Segn este autor la nica razn por la que una persona hace algo es para satisfacer
necesidades, por lo tanto podemos comprender las motivaciones humanas si conocemos sus
necesidades.
Segn Maslow las necesidades pueden agruparse en cinco categoras diferentes: fisiolgicas,
de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin, que han de satisfacerse de forma
progresiva.
Estas necesidades se pueden representar en un grfico de forma piramidal.
Segn este autor el trabajador se ve impulsado en primer lugar por una motivacin econmica
que le lleva a obtener los medios necesarios para satisfacer las necesidades bsicas o
fisiolgicas, como pueden ser comer, alojarse, vestirse, etc. Una vez que quedan satisfechas
estas necesidades la motivacin del trabajador se dirige hacia la bsqueda de seguridad que le
permita consolidar los logros adquiridos; en ese momento se empieza a valorar
prioritariamente la seguridad en el trabajo (contratos indefinidos, empresas solventes, etc.), la
proteccin ante enfermedades, vejez etc.
A partir del momento en que las necesidades vitales y las de seguridad quedan
razonablemente cubiertas el trabajador persigue satisfacer sus necesidades sociales, es decir,
sentirse aceptado dentro de la empresa e integrado en el equipo o grupo de trabajo.
Posteriormente el trabajador buscara satisfacer las necesidades de estima o aprecio,
relacionadas con el reconocimiento de los dems por la tarea que efecta, en esta fase la
motivacin econmica podra volver a desempear un importante papel, ya que una
remuneracin elevada podra reflejar el aprecio de la direccin y una forma de valorar las
capacidades.
Por ltimo el trabajador buscara la autorrealizacin, desea llegar a las metas que se haya
planteado en la vida y conseguir una satisfaccin personal de lo hecho, realizar los valores e
ideales que internamente se configura el individuo para su satisfaccin personal.
Maslow reconoci que algunas personas no se ajustan a esta teora al tratar de satisfacer las
necesidades de los niveles superiores sin haber cubierto otras ms bsicas, pero estos casos
son excepciones de su teora general.

TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG

Este autor lleg a la conclusin de que existen dos tipos de factores que pueden causar
insatisfaccin o satisfaccin en el trabajo y estos factores son:

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Factores de higiene o mantenimiento: son necesarios para que se mantenga cierto

nivel de satisfaccin. Son factores relacionados con el puesto de trabajo, como el
salario, las condiciones de trabajo y la seguridad en el empleo. Han de darse unos
niveles suficientes para evitar la insatisfaccin, pero no son motivadores.

Factores motivacionales: son por ejemplo el reconocimiento, la promocin, la

responsabilidad o el progreso y crecimiento.

4.2.2. CRITERIOS DE MOTIVACIN

Para establecer los distintos mtodos o tcnicas de motivacin que se pueden aplicar en una
organizacin, se tienen en cuenta los siguientes criterios:
1. El salario
2. La participacin en la fijacin de los objetivos.
3. La integracin en el equipo de trabajo.
4. Las expectativas de promocin.
5. El reconocimiento por parte de la direccin del trabajo bien realizado.
6. La importancia y responsabilidad de la tarea desarrollada.
7. La informacin sobre los resultados de la tarea realizada.

4.2.3. TCNICAS DE MOTIVACIN.

a) Remuneracin financiera: El dinero es necesario para cubrir las necesidades fisiolgicas
y las de seguridad. Tambin colabora en la satisfaccin de necesidades sociales ya que
permite realizar actividades y acceder a lugares en los que se desarrollan relaciones
sociales, e incluso necesidades de estima pues algunas personas consideran que si reciben
una remuneracin ms elevada es porque son ms estimadas.
b) La reduccin del tiempo de trabajo o el establecimiento de horarios flexibles: Tambin
contribuyen a la motivacin ya que permiten al trabajador organizar ms libremente su
jornada, reducen el estrs y mejoran su productividad.
c) Las modificaciones en el contenido de los procesos de trabajo o enriquecimiento de
trabajo: Trata de que el trabajo cubra necesidades relacionadas con la responsabilidad,
con la autodeterminacin, con el rendimiento o con la autorrealizacin. El trabajo debe
estructurarse o modificarse de tal manera que:
- Ofrezca autocontrol.
- Proporcione responsabilidad.
- Garantice la posibilidad de aprender constantemente.
20

- Permita una retroalimentacin.

-Tenga unas cualidades peculiares por las que el trabajo se distinga de otros.
d) La direccin por objetivos: es un programa diseado para motivar a los empleados
mediante su participacin en la fijacin de sus propios objetivos y el conocimiento de los
factores que se utilizan para valorar peridicamente sus rendimientos.
Esta tcnica de motivacin consta de las siguientes fases:
1- El subordinado y su superior inmediato se renen y fijan conjuntamente los objetivos
del mismo para un periodo concreto.
2- Regularmente se renen para estudiar los progresos realizados en la consecucin de los
objetivos.
3- Al final del periodo evalan conjuntamente los resultados obtenidos.
Conviene que los objetivos se expresen numricamente, y una vez que se fijan el
subordinado es el responsable de conseguirlos.
Ventajas de la direccin por objetivos:
1- Motiva a las personas mediante su participacin en la fijacin de sus propios objetivos.
2- Las personas pueden medir regularmente sus progresos en la consecucin de objetivos.
3- Las personas cuentan con una mayor autonoma al ser responsables de sus propios
objetivos.
4- Aumenta la comunicacin regular entre los subordinados y sus superiores.
5- Facilita que las personas comprendan como contribuye su esfuerzo a la consecucin de
los objetivos generales de la organizacin.
e) Los crculos de calidad: Un crculo de calidad, o crculo de control de calidad, es un
conjunto de trabajadores del mismo rea que se renen regularmente y de forma voluntaria
para tratar de resolver problemas y reducir los costes de sus departamentos. Suelen estar
formados por entre cinco o diez personas.
Renen los siguientes requisitos:
- Reuniones regulares: Ms o menos una hora a la semana.
- Limitarse a sus departamentos.
- Participacin de todos los miembros.
- Informar a la direccin de sus conclusiones.
f) Los programas de calidad de vida en el trabajo: Un programa de calidad de vida en el
trabajo es un proceso en el que todos los miembros de la organizacin, mediante los
adecuados canales de comunicacin, participan en el diseo de sus puestos y en el entorno
general de trabajo.
21

5. CONTROL
Definicin: Tarea de la direccin que consiste en comparar los resultados reales con lo que se
haba planificado y corregir las diferencias negativas (desviaciones) que puedan existir.
Etapas del control:
1- Fijar estndares de resultados para un periodo de tiempo futuro.
2- Medir los resultados reales el periodo.
3- Comparar los estndares fijados con los resultados obtenidos.
4- Corregir las desviaciones obtenidas, es decir, una vez que se han detectado las
desviaciones, se han de analizar y determinar los motivos que las han originado.
Generalmente estos motivos son dos: O no se han ejecutado los planes como se haba
previsto, por falta de organizacin o por poca rentabilidad de los recursos, o estos planes
no eran los correctos y se haban marcado unos objetivos que no se podan conseguir. Hay
que intentar resolver las desviaciones.
Existen diferentes Tcnicas de control:

La auditora. Hay dos clasificaciones de auditora: La primera distingue entre auditora

interna que se lleva a cabo dentro de la empresa como mecanismo propio de control; y la
auditora externa, que realizan personas ajenas a la empresa, profesionales independientes.
La segunda clasificacin incluye auditora de cuentas, que analiza los estados financieros
en la empresa; la auditora operativa cuya funcin es analizar la estructura global de la
empresa con respecto a los objetivos, polticas o planificaciones; y por ltimo, la
ecoauditora, que controla el impacto medioambiental de las empresas.

El control del presupuesto. Se trata de controlar que la relacin numrica de la

planificacin se cumpla.

La estadstica. Permite tratar los datos histricos de un problema, sacar conclusiones y

realizar pronsticos.

EJERCICIOS
1. El Sr. Sipuedo Meforro, fabricante de tejidos de algodn, y bastante poco escrupuloso por
lo que a sus negocios se refiere, se ha enterado de que en un pas africano ha cerrado la
nica fbrica de telas que haba. Sabe que la situacin poltica en dicho pas es muy
delicada, y que en situaciones as, el dictador es muy sensible a las muestras de lealtad,
por lo que los funcionarios, sus esposas e hijos, y todos aquellos que temen por su
seguridad suelen vestir ropas confeccionadas con telas que llevan impresa la fotografa del
presidente. Ante esta situacin, ha decidido fabricar dicha tela y ha adquirido las planchas
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de impresin en 5 millones de u.m. El coste de fabricacin de una partida grande asciende

a 7 millones de u.m., la de una de tamao medio a 5 y la de una pequea a 3, adems el
coste fijo derivado de la adquisicin de las planchas. Un asesor poltico le ha comentado
que, ante la gravedad de la situacin, el dictador est plantendose la posibilidad de
convocar elecciones, en cuyo caso la demanda de tela propagandstica sera muy alta y sus
ingresos ascenderan a 100 millones de u.m., en el caso de haber fabricado una partida
grande, a 75 en caso de que hubiera optado por una de tamao medio, y a 25 en caso de
que hubiera sido pequea. En caso de que las cosas se mantuvieran estables, esto es, que
el dictador se mantuviera al frente del gobierno ingresara 50 millones, en caso de haber
fabricado una partida grande, 90 en caso de haber fabricado una partida media, y 70 en
caso de haber optado por la pequea. Por ltimo, se rumorea que la oposicin est
preparando un golpe de estado y, si ste fuera un xito, tendra que vender las telas a una
ONG dedicada a la distribucin de ayuda humanitaria en los pases del entorno y slo
obtendra 10, 9 y 8 millones, segn hubiera optado por una produccin alta, de tamao
medio o pequea respectivamente. El Sr. Meforro le ha contratado a usted para que le
asesore sobre el volumen de tejido a fabricar.
2. El departamento de I+D de una empresa de artculos de belleza ha inventado un nuevo
producto que permitir a miles de personas olvidarse del problema de las arrugas, y los
directivos estn dispuestos a lanzarlo al mercado. Sin embargo, han surgido algunos
problemas, tienen fundada sospecha de que la frmula ha sido vendida ilegalmente a la
competencia y existe el riesgo de que sta se adelante en el mercado, aunque tambin
puede suceder que lance al mismo tiempo o que se retrase debido a problemas tcnicos en
su elaboracin, ya que sigue un proceso muy complejo. La empresa inventora no sabe si
lanzar el producto con un precio elevado, un precio normal o un precio bajo. En el primer
caso, obtendra unos beneficios de 1.000 u.m., si se ha adelantado a la competencia, 600
u.m., si coinciden y 200 si la competencia lanz en primer lugar. Si lanza con un precio
normal, los beneficios esperados son de 700 u.m., 500 u.m., y 200 u.m., segn que la
competencia lance despus, al mismo tiempo o antes respectivamente. Finalmente, si el
precio es bajo y la competencia lanza antes, el beneficio ser de 300 u.m., los beneficios
esperados si la competencia lanza al mismo tiempo o despus son, respectivamente, 400
u.m., y 450 u.m.
Con la informacin anterior construir la matriz de decisin e indicar la alternativa a
escoger aplicando todos los criterios que puedas para ello ( = 0,6)

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