Seminario de Gerencia Semana 1

Funciones y Habilidades Gerenciales
El Gerente
Muchos creen que los gerentes son indispensables y que no hacen nada en una
empresa, es decir, que se estara mejor sin ellos y que el crdito de los empleados se
lo llevan ellos. Esto parece errneo.
Una gerencia efectiva es un requisito para la
existencia, firmeza y desarrollo constante de la
empresa en las condiciones altamente desafiantes
y mviles del mercado actual. El gerente es quien
ejecuta los objetivos de una organizacin o
negocio,
y
son
determinantes
en
las
organizaciones de todos los tamaos, dado que
pueden crear oportunidades para los empleados,
juzgar su desempeo con exactitud y fomentar al
mximo la mejora de la productividad.
El gerente conduce al recurso humano
hacia el logro de los objetivos de la
organizacin.
Un gerente suele cumplir

con
cuatro
funciones
simultneas: el planeamiento, la organizacin, la direccin y el
control; en s, su papel es el de utilizar tan eficientemente como
sea posible todos los recursos a su disposicin a fin de obtener
el mximo posible de beneficio de los mismos.
El trmino gerente designa el acto de guiar a los dems, lograr
Una definicin de
gerente
que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes; el existe para
ejecutar el objetivo de la organizacin. Existen seis responsabilidades bsicas que
constituyen la esencia de la accin de un gerente, a saber:
-
Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin.

Perpetuar la organizacin.
Darle direccin a la organizacin.
Incrementar la productividad.
Satisfacer a los empleados.
Contribuir con la comunidad.
De lo anterior se deduce que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que

realiza acciones inherentes a ese proceso.
Semana 1: Administracin, una perspectiva global

Recopilado por Tutor00964
Las habilidades gerenciales

El termino habilidad proviene del latn
habilitas, y se refiere a la maa, el talento, la
pericia o la aptitud para desarrollar alguna
tarea. Una persona hbil logra realizar una
tarea o actividad con xito gracias a su
destreza. En el tema en cuestin, se
necesitan 3 tipos de habilidades para realizar
efectivamente la labor gerencial:
-
Habilidades tcnicas. Involucra el

conocimiento
y
pericia
en
determinados procesos, tcnicas o
Las habilidades gerenciales bsicas
herramientas propi as del cargo o rea
especfica que ocupa. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento
tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de
tareas especficas; en vuelve un conocimiento especializado, capacidad
analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida
mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.
-
Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con

la gente, es decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de
manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del e
- quipo que dirige. Un gerente interacta y coopera principalmente con los
empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes,
proveedores, aliados, etc.
Habilidades conceptuales. Se trata de la formulacin de ideas y entender las

relaciones abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas
en forma creativa, etc. En otros trminos, consiste en la capacidad para percibir
a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones
entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan
o pueden afectar a los dems elementos.
Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se
desempee el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las
habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin como un todo; planificar,
etc., mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades
tcnicas.

A criterio de Crosby, un gerente debe ser:

-
Estudiante perpetuo: el flujo constante de informacin y las ideas cambiantes

obligan al gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de
informacin.
tico. El mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en
toda circunstancia; quienes as se comportan gozan de la confianza y el respeto
de los dems.
Disponible. Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente
necesitan sentir que pueden acudir a l en el momento preciso.
Decidido. Los subordinados establecen su propio nivel de decisin siguiendo el
ejemplo del lder.
Enrgico. La energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como un
generador de confianza en los dems.
Fiable. Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la
ineficiencia de una organizacin que el tener que estar adivinando aquello que
puede agradar o desagradar al jefe.
Sensato. Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les
autoriza a dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente
fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la organizacin.
Modesto. Resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y el final
de todo lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar
en todo y de que no se les aprecia como es debido.
Apasionado. Centrado en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el
mejor sentido.
Agradable. Saben que no tienen que ser groseros para que los dems
reconozcan su preeminencia.

Un resumen de ejemplos de las

habilidades gerenciales

Otros autores agregan como competencias o habilidades gerenciales las siguientes:

-
Motivador del personal. Poder hacer que los dems mantengan un ritmo de
trabajo intenso.
Conductor de grupos de trabajo. Desarrollar, consolidar y conducir un equipo de
trabajo con autonoma y responsabilidad.
Lder. Orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada.
Comunicador eficaz. Escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en
forma efectiva.
Direccin de personas. Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo de los
dems y de s mismo.
Gestor del cambio y desarrollo de la organizacin. Manejar el cambio para
asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear y manejar de
manera efectiva los conflictos.
Un gerente educativo, adems de poseer conocimientos sobre administracin y

educacin, debe poseer, adems de las precedentes, habilidades gerenciales como
ser:
- Habilidad para tratar con personas. El director debe poseer la capacidad de
escuchar a todo el personal, debe colocarse en sus respectivas perspectivas,
debe comprenderlos y armonizar sus intereses en beneficio de la escuela.
- Tener sentido de justicia y equidad. Debe actuar con apego a las normas legales
y ser equitativo.
- Respeto a la opinin ajena. Debe ser humilde para poder desprenderse de su
opinin para aceptar la de los dems cuando la reflexin la indique que la
opinin ajena es la que ms se ajusta a la realidad del centro educativo.
- Capacidad para tomar decisiones. Si el director no posee esta cualidad puede
conducir la escuela a un estado de inseguridad colectiva y de baja moral en
docentes y alumnos, eliminndose en muchos casos la perspectiva sobre la
misin de cada uno y de la escuela, coadyuvando a una desorientacin general
en el centro educativo.
- Aptitud intelectual. Antes de tomar decisiones deben hacerse las debidas
consideraciones, esto aumenta la posibilidad de que las mismas vayan en
concordancia con la realidad.
Adems de las caractersticas expuestas, el director de un centro educativo debe
poseer: iniciativa, confianza en s mismo, salud fsica y mental, entusiasmo,
originalidad, capacidad para el liderazgo y capacidad de comunicacin.

Las funciones gerenciales

Un gerente debe mantenerse
atento y mentalmente despierto,
pues
necesita
afrontar
problemas y tiene que adquirir
hoy las habilidades que le
conferirn efectividad maana;
igual, necesita la oportunidad de
reflexionar acerca del sentido de
su propia experiencia y sobre
todo necesita una oportunidad
para auto reflexionar y aprender
el modo de hacer valer sus
cualidades; y debe conocer y
comprender lo que se espera de
l y por qu, con cual patrn se
lo medir y cmo.
Los gerentes determinan aquello
que debe dirigirse; los ejecutivos
se encargan de esa direccin. El
gerente es quien idea la empresa y quin determina lo que debe hacerse; delega los
puestos necesarios para alcanzar los resultados deseados, estableciendo los
requisitos; genera tambin la mayor parte del dinero y conduce al conjunto hacia las
oportunidades para acumular riqueza.
Por lo anterior, un gerente ejecuta todas o algunas de las cuatro funciones siguientes:
planeamiento, organizacin, la integracin y la medicin. Ciertos autores destacan, por
lo menos, tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo
gerencial:
-
La creacin de un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la

suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los
recursos incorporados a la misma.
Ser proactivo. Armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
Ejecutar 6 tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar,
controlar y evaluar; y desarrollar a la gente y a s mismo.

Funciones bsica de la gerencia educativa
Tipos de gerencia
Existen distintos tipos de gerencia, siendo las clsicas:
-
La gerencia patrimonial. Es aquella donde los puestos principales y los cargos

de mayor jerarqua estn en manos de los propietarios de la empresa.
La gerencia poltica. Aqu los puestos gerenciales se asignan en base a la
afiliacin y a las lealtades polticas.
La gerencia por objetivos. Los esfuerzos se dirigen hacia una meta en comn.
La gerencia patrimonial
La gerencia patrimonial est referida a la propiedad.

Los puestos principales de formulacin de principios
de accin y una proporcin significativa de otros
cargos superiores de la jerarqua son retenidos por
miembros de una familia extensa; este tipo se da por
la propiedad de acciones y/o por vnculos familiares
con los socios; los puestos son retenidos por
miembros de una familia y muchas de las ocasiones el
nico "mrito" y/o requisito para ocupar el cargo es el
ser propietario o familiar de los propietarios, sin
importar si es honesto, si tiene formacin acadmica,
experiencia, actitudes, aptitudes y/o capacidades
necesarias para ocupar el cargo.
Aqu el patrimonio bien puede ser privado o pblico, como sea el caso siempre es y
ser independiente de la persona o empresa que la posea o, en trminos jurdicos y

legales el patrimonio no es un derecho, y el mismo tiene un titular, pero este no tiene

sobre el mismo derecho de disposicin.
La gerencia poltica es menos comn y, al igual que la direccin patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades modernas
industrializadas, pues ella existe cuando la propiedad y los puestos administrativos
claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.
En s, este tipo de gerencia consiste en la aplicacin de los principios gerenciales a las
organizaciones polticas. Estos principios se encuadran dentro de un proceso cclico de
ejecucin, y los elementos principales que conforman este ciclo son:
-
La patria. Representada por el Territorio y sus recursos, el gobierno y el pueblo.

El partido. Tiene una doctrina que regula su funcionamiento y una gerencia que
administra los recursos.
Tanto la patria como el partido generan una constante problemtica que debe ser
objeto de diagnstico por parte del gerente poltico.
Los principios de la gerencia poltica
La gerencia por objetivos se define como el punto final o meta hacia la cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es la determinacin de un
propsito y cuando se aplica a una organizacin empresarial se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia. Este tipo de gerencia es un mtodo
prctico a travs del cual se construye la efectividad de una organizacin, dentro de un
grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los
cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de
cada unidad operativa de dicha organizacin.
El ciclo de la gerencia por objetivos
Tipos de gerentes
Una organizacin presenta diferentes niveles de operacin, es decir, las actividades de
una empresa se realizan en niveles, secciones o departamentos diferentes, requiriendo
para su mando gerentes de diferentes ndole. A este respecto, se conocen 3 tipos de
gerentes: gerente de primera lnea, gerente medio y alta gerencia.
Gerente de primera lnea. Las personas responsables del trabajo de los dems, que
ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o
primer nivel. Estos dirigen a empleados que no son gerentes, o que no supervisan a
otros gerentes. Ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de
produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de
investigacin y el supervisor de una oficina grande. A menudo, los gerentes de primera
lnea reciben el nombre de "supervisores"; el director de una escuela tambin es un
gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas
mayores.

Tipos de gerencia
Un gerente de primera lnea ejerce los mismos papeles de los emplea dos ordinarios,
pero l es la cabeza del grupo; expresado de otro modo, este tipo de gerente labora
diariamente como un otro trabajador ms, pero adems tiene asignaciones adicionales
de control y manejo del grupo de empleados bajo su mando, de tal modo que l es el
nexo entre los empleados y el gerente general, adems de que es el responsable de
mantener el orden, la productividad y la calidad de su equipo de trabajo.
Gerente medio. Esta jerarqua abarca varios niveles de una organizacin. Los gerentes
de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, algunas
veces, las de empleados de operaciones. Su responsabilidad consiste en dirigir las
actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y
equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
El gerente medio se esfuerza cada da incentivando al trabajo al gerente de primera
lnea y a los mismos empleados, y velan para que los gerentes de primera lnea
incentiven cada da a los empleados que estn a su cargo; e igual, tocan temas
administrativos y gerenciales, as como la asignacin de nuevo personal.
Alta gerencia. Esta jerarqua est compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin,
recibiendo el nombre de ejecutivos. Ellos establecen las polticas de las operaciones y

dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la
alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector.
El gerente alto est a cargo de toda la empresa, tomando decisiones en combinacin
con los consejos de los gerentes medios. Es el encargado de organizar el portafolios de
la empresa, de conseguir nexos con otras compaas o empresas, presentar
estndares de calidad, etc. Se puede decir que el gerente alto es la cabeza de la
compaa, el gerente medio es el torso o cuerpo y los empleados las extremidades. Los
gerentes altos son los que implementan los cambios significativos en una organizacin,
y se encargan de tomar las dediciones, de establecer las estrategias y metas que la
compaa quiere lograr. Es muy importante ver como los gerentes altos necesitan de
los dems gerentes para conseguir una buena productividad.
Liderazgo gerencial
Sin duda alguna que el
liderazgo es una de las
habilidades bsicas que toda
persona debe de poseer al estar
frente a una organizacin. El ge
rente que es lder trabaja para
ser aceptado y para servir a un
equipo, y debe ser capaz de
liderar a la organizacin, a los
grupos y as mismo.
Autores como Dave Ulrich, Jack
Zenger y Norm Smallwood
Los tres tipos de liderazgo gerencial
consideran que la mejor manera
de fijar lo que dar como
resultado el liderazgo es sealando algunos atributos relacionados con lo que el lder
debe ser, saber y hacer. He aqu algunos:
-
Fijar el rumbo. Los lderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres
cosas: comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la
visin en accin. El lder debe direccionar la institucin hacia el futuro; para predecir
y jugar con diversas influencias, como la clientela, la tecnologa, las regulaciones,
los competidores, los inversionistas y proveedores; de esta manera, el gerente
imprime a la organizacin una identidad propia y nica, y genera valor para todos
los que tengan inters en ella. El futuro de la organizacin se expresa conciertos
elementos, como visin, misin, estrategia, aspiracin, destino, principios, etc.
Demostrar carcter personal. Los seguidores necesitan lderes en quienes puedan

creer, con quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza. Esto
es credibilidad, y encierra a su vez atributos como honestidad, capacidad de

inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros.
Los lderes de carcter viven los principios de su organizacin practicando lo que
predican; poseen y generan en los dems una imagen positiva de s mismos y exhiben
capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado.
-
Movilizar la dedicacin individual. Los lderes convierten una visin en hechos,

haciendo que otros se comprometan. El traduce las aspiraciones futuras en aquellas
conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado; as, los
empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas
organizacionales y se dedican a poner el corazn, el alma y la mente en los
propsitos de la organizacin. Los lderes han de: forjar relaciones colaborativas,
compartir el poder y la autoridad y manejar la atencin.
Los lderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cmo sus aportes con
tribuyen al logro de las metas de la entidad.
-
Engendrar capacidad organizacional. Esto se refiere a los procesos, prcticas y

actividades que crean valor para la organizacin. Los lderes tienen que ser
capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visin en me prctica y
el propsito en un proceso. La capacidad representa la identidad de la empresa o
institucin educativa tal como la perciben tanto los empleados como los clientes o
usuarios. Entre otras, los lderes deben exhibir estas habilidades: forjar la
infraestructura organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, disear
sistemas de recursos humanos y hacer realidad el cambio.
La dinmica del lder

Tcnicas de liderazgo
Es justo abordar el aspecto de las tcnicas de liderazgo que un gerente debe emplear
para dirigir adecuadamente al personal. A este respecto se recomiendan las siguientes:
-
Moldear la Visin. Lo sencillo resulta mejor, pues la delegacin depende de una

comprensin compartida respecto de la meta organizacional.
Educar. Para as formar una organizacin que apoye el liderazgo hacia el
alcance de los objetivos institucionales.
Dar y Obtener retroalimentacin.
Delegar autoridad en forma debida. Se debe combinar el control centralizado
con la ejecucin descentralizada.
No depender totalmente de frmulas. Los lderes deben aprender tambin a
confiar en sus instintos y desarrollar sus corazonadas
Conducir. Hay que guiar y dirigir a los subordinados de forma que desarrollen la
comprensin y cooperacin entre todos, para la perfeccin de la educacin e
instruccin en el mbito colectivo.
Instruir. Se debe ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios
prcticos, para proporcionar a los subordinados los conocimientos especficos
que necesiten para cumplir sus misiones.
El gerente educativo
En el mbito educativo tambin se habla con frecuencia de gerencia, gerente, gestin,
gerencial y trminos afines, cuya incorporacin ha sido gradual y de una profundidad
relativa.
La gerencia institucional educativa se define como el "proceso de conduccin de una
institucin educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas
orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestin estratgica de aquellas
actividades necesarias para alcanzar eficacia pedaggica, eficiencia administrativa,
efectividad comunitaria y trascendencia cultural.
El gerente educativo, mejor conocido como director escolar, conduce una empresa
denominada escuela o centro educativo, en la cual debe organizar recursos de
diferente ndole para satisfacer la funcin social que le cabe a la institucin educativa.
El director escolar es un profesional docente que trabaja en relacin de dependencia en
escuelas pblicas y/o privadas, y a cargo de l estn decenas de nios, adolescentes,
docentes, materiales, infraestructuras, recursos econmicos, etc. El disea las
estrategias para alcanzar las metas institucionales, y armonizar las energas y
capacidades del grupo de profesionales a su cargo para desarrollar tales estrategias.
Este funcionario ejerce la direccin y orientacin de los diferentes actores de la
comunidad educativa, as como la administracin de los recursos con el fin de asegurar
la calidad del servicio que ofrece; en este sentido, el gerente educativo cumple dos
roles importantes: direccin y orientacin de los diferentes actores de la comunidad

educativa y la administracin de los recursos. Esto tiene como fin asegurar la calidad
del servicio que ofrece.
El gerente educativo es supervisor,
coordinador, evaluador y planificador en
su centro educativo, y es quien lleva la
iniciativa y el seguimiento permanente de
los distintos proyectos que se estn
ejecutando en la escuela para el logro de
los objetivos; adems, el impulsa las
acciones para mejorar y realizar todas las
normas del currculo. Entre sus funciones
esta de terminar situaciones, liderazgo,
evaluacin de proyectos y el trato eficaz
con su personal, con lo cual garantiza la
Figura 20: Los roles del Gerente Educativo
calidad de la educacin, de los educando,
la
de
su
personal
docente
y
administrativo.
En todo caso, el fin del gerente educativo
es asegurar la efectividad y calidad del aprendizaje del estudiante, por lo que el
gobierno de una escuela exige del director escolar "habilidad para ejercer un liderazgo
democrtico que lo constituya en el animador, promotor, iniciador o inspirador de
acciones destinadas a lograr los objetivos deseados y compartidos por el grupo de
trabajo.
Para cumplir con lo precedente, el gerente educativo debe poseer las cualidades
siguientes:
-
Poseer liderazgo para comunicarse de forma efectiva y as transmitir los

conocimientos.
Conocer sus fortalezas para aprovecharlas en su desempeo.
Conocer sus debilidades para minimizarlas.
Innovarse para despertar el inters y motivar a los estudiantes.
Ser responsable para ganar respeto y credibilidad.
Mantenerse informado para dar las respuestas acertadas a los estudiantes.
Planificar para conocer cules son los objetivos que debe lograr, qu estrategias
emplear para lograr los objetivos planteados.
Evaluar para saber si se estn cumpliendo los objetivos, hacer los cambios
necesarios en la planificacin en base a las fallas detectadas durante la
evaluacin.

Perfil profesional del gerente educativo.

En la actualidad, las competencias del gerente educativo son amplias dado que tiene
que desarrollarse en una sociedad que le exige un mximo de rendimiento, siendo
algunas de ellas de carcter bsico, tales como:
-
Investigador. Para generar nuevos conocimientos, con los cuales: propone

problemas interdisciplinarios que generan, de parte de los alumnos, proyectos
para buscar soluciones; enfoca la enseanza de manera investigativa; estimula
el desarrollo de proyectos, por parte de los alumnos; busca que el alumno
piense con sentido interdisciplinario e investigativo.
Promotor Social. Enfatiza la idea de valoracin e identidad nacional y prepara a

toda la comunidad educativa para la elaboracin de proyectos considerando las
necesidades de esta.
Orientador. Para favorecer la formacin de cada estudiante como persona,

conociendo el contexto en que se desenvuelva.
Planificador. Planifica qu hacer, cmo y cundo hacerlo.

Evaluador. Para despertar el inters hacia el mejoramiento del desarrollo de los
alumnos, la actividad docente, los materiales educativos, el Proyecto pedaggico
del aula, del plantel, de la comunidad y del Currculo bsico.
En igual manera, el docente debe ser Administrador, mediador, proactivo, capaz de

llevar buenas relaciones interpersonales, con unos valores crecientes que aplique da a
da y con la iniciativa de trabajar de forma interdisciplinaria.
Toma de decisiones
La toma de decisiones constituye todo un proceso encaminado al logro de los objetivos
de la organizacin, y que requiere interpretaciones acertadas por parte de los
responsables de tal tarea, ya sea los gerentes de los diferentes niveles de una empresa
o bien por los grupos o comits de trabajo.
El empleado que toma decisiones debe ser totalmente objetivo, lgico y debe tener una
meta clara. Todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta; y se debe
empezar por hacer una seleccin de decisiones y esta seleccin es una de las tareas
de gran trascendencia en el trabajo del mando.
Este proceso se utiliza en todas las etapas o funciones administrativas, pues en cada
una de ellas se debe seleccionar una alternativa de solucin ante interrogantes como
las siguientes:

Planeacin.
o Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo?
o Qu estrategias son mejores para lograr estos objetivos?
o Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
o Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin.
o Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
o Cmo deben disearse los puestos?
o Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
o Cundo una organizacin debe instrumentar una estructura diferente?
Direccin.
o Cmo manejar a un grupo de trabajadores que parecen tener una baja
motivacin?
o Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
o Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
o Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control.
o Qu actividades necesitan ser controladas en la organizacin?
o Cmo deben controlarse estas actividades?
o Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
o Cundo se est desempeando la organizacin de manera efectiva?
Se espera que la toma de decisiones sea acertada, para lo cual se sugieren los pasos
siguientes:
-
Determinar la necesidad de una decisin.

Identificar los criterios de decisin.
Asignar peso a los criterios.
Desarrollar todas las alternativas.
Evaluar las alternativas.
Seleccionar la mejor alternativa.
Cuando la toma de decisiones es grupal, entonces intervienen todos los elementos de

los ideales democrticos; si quien toma las decisiones no consulta a otros antes de
tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una
persona autoritaria y arbitraria.
Si bien las decisiones grupales no llevan a la perfeccin, sin lugar a dudas son las
menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error, siempre y
cuando los grupos estn entrenados para ello. En todo caso, las decisiones
individuales y grupales tienen sus puntos fuertes y ninguna de las dos es ideal en todas
las situaciones.

Las ventajas del trabajo en grupo son:

- Informacin y conocimiento ms completo.
- Incremento de la aceptacin de una solucin.
- Incremento de la legitimidad.
Productividad, efectividad y eficiencia

Existe copiosa literatura sobre los conceptos de eficiencia, eficacia, efectividad,
productividad y competitividad, muy relacionados entre s y de comn utilizacin en el
manejo empresarial (operaciones y administracin).
Con algunos ejemplos se pretende dar un alcance prctico de estos elementales pero
importantes conceptos usados cotidianamente en las diversas etapas de la
administracin y operacin para obtencin y comercializacin de bienes y servicios.
Eficiencia
En la definicin de los planes de trabajo, los presupuestos y los mtodos de trabajo
tiene mayor prevalencia la eficiencia. Tiene relacin inmediata con las actividades,
operaciones y procesos en la obtencin o produccin de bienes y servicios.
Eficiencia tiene que ver con el grado o cantidad en que se utilizan los recursos de la
organizacin para realizar un trabajo u obtener un producto. Desde luego el recurso
humano es importante para el logro de una alta eficiencia, que implica la mejor manera
de hacer o realizar las cosas (mnimo de esfuerzo y costo); por tanto una alta eficiencia
supone la optimizacin en el uso de los recursos a utilizar. Tambin "eficiencia es la
relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse". La eficiencia se centra
en los medios.
La eficiencia E puede definirse por la relacin: E = P/R, siendo P la cantidad de
producto obtenido, y R la cantidad de los correspondientes recursos utilizados.
Ejemplo 1.
Una mquina produce inicialmente 100 piezas de plstico, utilizando 120 Kg. de chips
de resina (materia prima).
La eficiencia del sistema (mquina) es de 0.833 pieza de plstico por Kg. de chip
El grado de utilizacin de resina es de 1.20 Kg. de chips/pieza.
Se efectan algunos ajustes en el diseo de los moldes, y ahora se logra utilizar 115
Kg. de chips para obtener 100 piezas.

La eficiencia del sistema (mquina) ahora es de 0.870 pieza de plstico por Kg. de
chip.
El grado de utilizacin de resina ahora es de 1.15 Kg. de chips/pieza.
La eficiencia en la produccin del equipo ha mejorado en 4.44%.
Esta mayor eficiencia se traduce en un ahorro de 5 Kg de chips por cada 100 piezas de
producto, o en un menor consumo de 4.17% de chips: [(1.20 1.15)/1.20]*100.
La eficiencia puede alcanzar un valor mximo del 100% respecto al valor estndar preestablecido de produccin del equipo o sistema.
Veamos el siguiente ejemplo:
Ejemplo 2.
Un taller fabrica muebles de madera de cierto diseo, que requiere 25 pies cuadrados
de madera. Se ha determinado que las cantidades estndar de pegamento y de mano
de obra a utilizar son de 0.5 Kg. y 4 horas-hombre, respectivamente.
En el proceso de fabricacin de
han utilizado 30 pies cuadrados
de madera, 0.55 Kg. de cola y
3.75 horas-hombre.
Las eficiencias en la utilizacin de los recursos son:
- Para madera: 0.833
- Para pegamento: 0.909
- Para mano de obra: 1.067
Si se logra constantemente superar el valor estndar, o sea obtener eficiencias
superiores al 100% (caso de la mano de obra en este ejemplo), significa que se ha
logrado una mejora sostenible y que habr que modificar tal valor estndar.
Tambin se puede valorizar monetariamente cada recurso utilizado y su agregacin, y
luego obtener la estructura de costo. As podremos priorizar nuestra accin sobre
aquellos recursos crticos (madera en este caso):

La medicin de la eficiencia en la produccin de servicios es un ejercicio que puede ser

ms complicado.
Ejemplo 3.
Las deficiencias dentro de un sistema formado por operaciones o actividades sucesivas
pueden tener un efecto dramtico en el resultado final. Por ello es importante mejorar
este indicador en cada actividad u operacin del sistema, siendo aconsejable empezar
por los menos eficientes. En este caso se trata del tiempo que debe tomar el trmite de
un documento que pasa a travs de 3 actividades.
Si los tiempos reales de las actividades 2 y 3 se reducen a 2 y 3 das, respectivamente,

la eficiencia global de la gestin ser ahora de 63%. Cmo podemos hacer para lograr
100% de eficiencia? Qu implicancias tendr esto para la organizacin y el usuario?
Los casos tcnicos pueden requerir un tratamiento cuidadoso del concepto de
eficiencia. Veamos el caso de la combustin, proceso comn en muchas industrias.
Ejemplo 4.
La combustin es cien por ciento eficiente cuando todas las sustancias combustibles
reaccionan con oxgeno generando calor, que se utiliza como fuente de energa para
generar movimiento mediante motores de combustin interna; generar vapor de agua;
secar materiales, fundir minerales y obtener otros ms valiosos (caso del clinker para
fabricar cemento, la produccin de arrabio u obtencin de vidrio), etc.
Los combustibles (gasolina, petrleo diesel o residual, gas natural, carbn, etc.) tienen
como constituyentes fundamentales al carbono e hidrgeno (y otros en muy pequea
cantidad como azufre), que reaccionan con el oxgeno presente en el aire para
transformarlos en anhdrido carbnico (CO2) y agua (H2O), desprendiendo al mismo
tiempo una gran cantidad de energa (calor). Si la combustin es deficiente se
desprenden adems monxido de carbono (CO), hidrgeno, sulfuros e incluso

inquemados (partculas de carbono en forma de holln), con la consecuencia de menos
generacin de calor y mayor dao ecolgico. Lo ideal es que el cien por ciento del
combustible sea transformado a CO2 y H2O:
Lo real es que para lograr la combustin completa necesariamente se requiere una

cantidad de oxgeno (o de aire que lo contiene) mayor que la tericamente necesaria,
con lo que parte de la energa (calor) desprendida en el proceso se pierde al utilizarse
para calentar el exceso de aire usado. Este exceso de aire es del orden del 10 al 25%
aproximadamente (tipo de combustible, diseo del quemador, tiempo de permanencia
en el hogar).
La mxima eficiencia (100%) de uso de combustible slo se logra a expensas de un
exceso ptimo del aire de combustin (entre 10 a 30% segn cada situacin
especfica), con necesarias prdida al ambiente. Este valor ptimo tiene importantes
repercusiones econmicas en el negocio.
Eficacia
La eficacia mide el grado de cumplimiento de los objetivos o metas propuestos por la
organizacin; esto es, mide la capacidad de obtener o lograr resultados. La eficacia se
centra en los fines (en tanto que la eficiencia lo hace en los medios o recursos). En la
formulacin de la estrategia y de los objetivos estratgicos prevalece la eficacia.
Ejemplo 5.
La meta de produccin para el mes de junio debe ser de 105 piezas por hora, y la meta
de utilizacin de chips debe ser 1.10 Kg. por pieza obtenida.
La produccin promedio obtenida en el mes es de 102 piezas por hora, y el consumo
unitario de chips es 1.06 Kg. por pieza.
La eficacia de nuestra unidad de produccin ser:
o Respecto a la meta de produccin horaria: 102/105 = 97.1%.
o Respecto a la meta de consumo unitario de chips: 1.00/1.06 = 94.3%
Lo deseable es ser eficaces al 100%.
Efectividad
Existen actividades humanas donde la relacin de eficiencia y eficacia tiene

connotaciones que merece la pena considerar. Veamos por ejemplo, un deporte
colectivo que puede tener un vnculo econmico importante en la sociedad actual,
como el ftbol. Un equipo puede tener el baln en su poder, mediante jugadas
preciosistas, la mayor parte del lance: Qu eficiencia para tener el baln a su
disposicin la mayor parte del tiempo de juego! Pero ocurre que el equipo contrario con
unas pocas jugadas simples logra anotar un par de goles y ganar el partido: Qu tal
efectividad! Qu es mejor en este caso, eficiencia o eficacia? La respuesta es obvia,
aunque no pocos podran opinar que el factor suerte o azar pudo estar presente para
ganar la competicin.
Lo deseable es ser al mismo tiempo altamente eficiente y eficaz, como se puede inferir
del cuadrante eficiencia-eficacia. Sin embargo en un servicio de salud o de seguridad
pblica posiblemente deber ponderarse la eficacia frente a la eficiencia.
Ser altamente efectivo implica actuar bajo la mejor relacin de "equilibrio" o
"ponderacin" entre eficiencia (mejor uso de los recursos en las actividades cotidianas)
y eficacia (alcanzar el logro de las metas u objetivos de la organizacin), segn sea
cada situacin que se enfrenta.
Ejemplo 6.
Imaginemos el proyecto de construccin de un edificio con un plazo de entrega de 16

meses y un presupuesto de 1 milln de dlares. Se cumpli el plazo de entrega pero se
tuvo que tomar horas extras de trabajo y contratar equipos y personal adicional. Con
esto el presupuesto se elev a 1.3 millones de dlares (30% de incremento). En este
caso se ha sido 100% eficaz pero 30% ineficiente. Ser altamente efectivo en este caso,
sera cumplir con ambas restricciones de tiempo y costo. Sin embargo podra ser
preferible ser eficaz (antes que totalmente eficiente) considerando otros factores
importantes como el costo financiero; la imagen del constructor respecto a sus
competidores, acreedores y clientes, etc.
Productividad
Es la relacin entre la produccin total y
los insumos totales utilizados; esto es, la
relacin entre los resultados logrados y
los recursos consumidos; o la relacin
entre la efectividad con la cual se
cumplen las metas de la organizacin y
la eficiencia con que se consumen estos
recursos en el transcurso de ese mismo
cumplimiento. Dicho de otra manera, es
la
medida
del
desempeo
que
comprende la eficiencia y eficacia.
El logro de elevada productividad se conseguir mediante la adecuada y correcta

combinacin de recursos, de modo que se logre una sinergia. El incremento constante
de la productividad apoyar la mayor competitividad de la empresa, y en otras
dimensiones a un sector industrial y finalmente al pas.
Ejemplo 7.
Con relacin al Ejemplo 1, ocurre que con un adecuado entrenamiento de los
operadores y una mejora de la iluminacin del rea de trabajo se logra que se
produzcan 104 piezas en una hora. Asimismo el rediseo de los moldes ha permitido
que el uso de resina se reduzca a 1.10 Kg. por pieza. Actividades semejantes se toman
en otras actividades y procesos de operaciones, administracin y gerencia.
Con las acciones ejecutadas se est obteniendo un mejor desempeo del sistema. Se
ha logrado una mayor produccin a partir, en este caso, del uso de un intangible (mayor
destreza del operador), de un factor ambiental (mejor iluminacin), y de la mejora de un
activo (mquina de moldeo). Todo esto se traduce en ahorros en mano de obra, en
energa elctrica por la mayor produccin de la mquina, en materia prima, etc. Al
mismo tiempo se logra una mayor satisfaccin en el personal (operadores,
supervisores, ingenieros). La mayor productividad deber considerar tambin la
disponibilidad oportuna de los equipos y la constante mejora de la calidad del producto.
Todo lo anterior implicar un menor costo (de produccin, administracin, logstico,
comercializacin, financiero), mayor satisfaccin del cliente, mayor aporte a las
utilidades, etc.
En consecuencia la productividad ha mejorado. Una forma de cuantificarlo podra ser
valorizando monetariamente el costo y gastos antes y despus de las mejoras.
Competitividad
Hay distintos niveles a los que se puede aplicar el concepto de competitividad; esto
implica variacin en el anlisis, factores incidentes de relieve para cada nivel, y su
correspondiente medicin.
Algunos estudiosos del tema consideran niveles de competitividad micro (empresas),
meso (el sector industrial y la regin en que se desenvuelve la empresa) y macro
(pas). Indudablemente hay una interrelacin entre estos niveles, y lo deseable es que
se d un efecto sinrgico como consecuencia de una adecuada actuacin de y entre
sus integrantes.

El Instituto Alemn de Desarrollo acu

el
concepto
de competitividad
sistmica: "un patrn en el que el
estado y los actores de la sociedad civil
crean, de forma deliberada, las
condiciones
para
un
desarrollo
industrial
exitoso". Este
concepto
incluye cuatro niveles: micro (empresas
y redes de empresas), macro
(condiciones macroeconmicas), meso
(instituciones y polticas especficas) y
meta
(factores
socioculturales,
orientacin econmica bsica y capacidad de formular estrategias y polticas.
El Plan Nacional de Competitividad del Per recoge este enfoque sistmico para definir
la competitividad como la "interrelacin de los diversos elementos que determinan el
incremento de la productividad de las empresas y el contexto que las rodea y que les
permite utilizar de manera eficiente los factores productivos, tales como los recursos
humanos, el capital fsico, los recursos financieros y la tecnologa". Esta
definicin "incluye el fortalecimiento de la institucionalidad para crear un clima de
negocios favorable, dentro de un marco macroeconmico estable, que permita un
adecuado funcionamiento de los mercados de factores, productos y servicios".
A nivel de unidad empresarial, la competitividad viene a ser la capacidad inmediata y
futura as como la posibilidad de la empresa de disear, producir y vender bienes y
servicios, cuyos precios y otras cualidades formen un conjunto ms atractivo de
productos ofertados respecto de las empresas competidoras. Tambin puede definirse
como la posicin superior en el mercado que tiene un competidor con relacin a otros
competidores.
Habr una serie de factores intrnsecos al negocio que lo hacen ms competitivo, como
el uso de innovaciones tecnolgicas en la produccin y administracin y el empleo de
mejor capital humano. En este caso, la productividad ser uno de los factores que
apoya de manera importante a la competitividad del negocio.
El Foro Econmico Mundial define a la competitividad como el conjunto de
instituciones, polticas y factores que determinan el nivel de productividad de un pas. El
nivel de productividad, a su vez, sienta las bases del nivel de prosperidad que puede
alcanzar una economa. El nivel de productividad determina tambin la tasa de retorno
que pueden obtener las inversiones en una economa, las que asimismo son
impulsores fundamentales de su velocidad de crecimiento. En otras palabras, una
economa que es ms competitiva probablemente crecer ms rpidamente en el
tiempo.

El ndice de Competitividad Global del Foro Econmico Mundial se determina en base a

determinados Pilares de la Competitividad.
Estructura de los doce pilares de la competitividad del Foro Econmico Mundial
El GCI tiene una escala de 1 a 7. Para el perodo 2013-2014, la posicin de los diez
pases ms competitivos de Amrica Latina segn el Foro, de un total de 148
evaluados a nivel mundial, es el siguiente, comparado con los dos mejores y peores del
planeta:
Pas
Puesto
Suiza
Singapur
1 Puerto Rico
2 Chile
3 Panam
4 Costa Rica
5 Mxico
6 Brasil
7 Per
8 Colombia
9 Ecuador
10 Uruguay
Guinea
Chad
01
02
30
34
40
54
55
56
61
69
71
85
147
148
ndice
Requerim.
Mejorad.
Competitiv. Global Fact. Bsicos Eficiencia
5.67
5.61
4.67
4.61
4.50
4.35
4.34
4.33
4.25
4.19
4.18
4.05
2.91
2.85
6.15
6.30
4.82
5.28
4.89
4.62
4.63
4.45
4.53
4.44
4.64
4.82
2.87
2.95
InnovacinSofisticacin
5.44
5.63
4.58
4.64
4.33
4.18
4.27
4.39
4.20
4.11
3.90
3.95
3.01
2.72
Ambiente Interno y Externo de las organizaciones

El Entorno de la organizacin
5.72
5.14
4.71
3.92
3.99
4.14
3.79
3.92
3.35
3.61
3.69
3.43
2.69
2.61
Durante muchos aos se consider a la empresa como una unidad independiente y

alejada de su entorno. Les teoras clsicas se concentraron bsicamente en todos
aquellos aspectos que los gerentes podan controlar en forma directa, y su principal
preocupacin era de carcter financiero, fundamentalmente se buscaba la
maximizacin de las utilidades. Esto se dio, tal vez, porque en esos aos el ambiente
externo era relativamente estable y predecible, lo cual no requera de los gerentes un
gran esfuerzo por analizar variables externas, las cuales adems estaban fuera de la
influencia y del control de la empresa y su administracin.
Pero ya en los aos 60 y en las ltimas dcadas el entorno empresarial se ha vuelto
ms complejo, inestable y poco predecible, adems con la aplicacin del enfoque
sistmico a la administracin el anlisis del ambiente externo cobra importancia. La
teora de sistemas considera a la empresa como un sistema abierto, y como lo
menciona Paniagua (1980): "es sistema debe de poseer los medios que le permitan
identificar de los cambios del ambiente que pueden influir en el equilibrio de sistema".
Luego, el mismo autor seala "el enfoque sistmico agrega, as, esta visin de
interaccin vital, el ambiente, que se denomina retroalimentacin lo que tiene de
sistema organizacional un sistema abierto".
Adems todos los cambios que se han suscitado durante los ltimos aos tambin han
hecho a los gerentes considerar otros aspectos, como lo son el efecto que la empresa
puede tener sobre la calidad de vida de una serie de grupos de inters involucrados
con ella, los cuales no son nicamente los accionistas y dueos, sino sus empleados,
los consumidores, los proveedores, sindicatos, etc., algunos de ellos internos a la
organizacin y otros externos, pero igualmente interesados y afectados con el papel
que la empresa puede dentro de ambiente. Con esto surge el concepto de
responsabilidad social de la empresa, de acuerdo con el cual las empresas "tienen la
obligacin de buscar el bien de la sociedad general, aun cuando al hacerlo mermen en
sus utilidades".
La rapidez con que evolucionan los distintos fenmenos sociales, polticos, econmicos
y tecnolgicos en la actualidad han obligado a las empresas a dedicar un importante
esfuerzo para conocer su ambiente, y as determinar las distintas polticas a travs de
los cuales puede afectar a su medio ambiente y aquellas que le permitan adaptarse a
l.
Todo lo anterior refleja que la empresa moderna no puede considerarse aislada del
medio, todo lo contrario, las teoras modernas la ven inmersa dentro de un entorno
dinmico, el cual la va a afectar, y del cual, tambin se puede retroalimentar. Este es el
concepto de homeostasis, o sea, el " proceso de equilibrio dinmico de sistema con el
medio, es decir, el proceso de desarrollo de los caracteres especficos del sistema, en
el cual se conservan sus caractersticas determinantes, an en las condiciones
cambiantes del medio".

Algunos planteamientos ms modernos, como algunas escuelas del pensamiento

estratgico, la competitividad, entre otras, recalcan la importancia que tiene el entorno
para la organizacin. As por ejemplo autores reconocidos como Hickman y Silva, y
Robert White expresan, segn seala Leero, que: "ms importante que tener un plan
estratgico es desarrollar un pensamiento estratgico, esto es, el hbito de que cada
decisin debe tomarse dentro del marco del referencia de los efectos depender en el
entorno inmediato, de medio y largo plazo, en el que vive y vivir la empresa".
Para Hamel & Prahalad "un planteamiento estratgico puede contemplar tres niveles de
objetivos:
1. Optimizacin de lo que se est haciendo.
2. Mejoramiento del posicionamiento de la empresa en el entorno actual.
3. La forma en que se puede cambiar el entorno para hacerlo ms favorable".
Michael Porter, quien ha efectuado importantes aportes en el campo de la
competitividad y de la estrategia, recalca an ms, en La Ventaja Competitiva de las
Naciones, la importancia del entorno para la empresa, ya que los cuatro elementos de
su diamante de cuatro puntas se refieren a elementos del entorno:
1. Factores de produccin: Porter agrega aspectos como la infraestructura de
telecomunicaciones y transportes, la disponibilidad de capital, etctera, entre
otros aspectos del entorno.
2. Condiciones de la demanda: al referirse al mercado y sus condiciones, y al
grado de competencia y exigencia del mismo, tambin hace referencia a otro
aspecto del medio ambiente empresarial.
3. Industrias de apoyo: aqu se recalca la importancia de las industrias proveedores
y otras relacionadas con lpida productiva empresa, tambin un elemento
externo.
4. Rivalidad en el mercado local: se refieren a empresas competidores en la misma
actividad en la regin o en el pas, aspecto del ambiente que para Porter es
importante para lograr la competitividad.
Es as como cada vez los empresarios le otorgan mayor importancia a su entorno, el
cual posee una serie de caractersticas y de aspectos importantes que se describirn
en la seccin siguiente.
El entorno empresarial y su importancia
Concepto de entorno o ambiente de la empresa
Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la rodea,
es decir, toda su "atmsfera" social, tecnolgica, econmica, poltica, etctera. Todo
esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo de la empresa.
Algunos autores tambin hablan de la ambiente interno de la empresa, considerndose
a este como los empleados, sus jefes, las condiciones de trabajo, el clima y la cultura
organizacional, etctera.
As, se podra decir que el ambiente est compuesto por todos aquellos factores,
internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo anterior
implica que en tanto elementos de accin directa como de accin indirecta, los cuales
afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial.
Ambiente interno vs. externo
Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno y de ambiente externo.
El primero se refiere a todo lo que est dentro de la organizacin, es decir los
trabajadores, el clima organizacional, la cultura organizacional, etctera. Por otro lado,
el ambiente externo o entorno est compuesto por todo aquello que se encuentra fuera
de la organizacin y que se relaciona con ella de algn modo.
Durante mucho tiempo las teoras administrativas no le concedieron mayor importancia
al ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y de contingencias,
el entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar importancia, y
entonces las variables sociales, culturales, tecnolgicas, econmicas, polticas,
etctera, empiezan a ser analizadas por los empresarios, y comienzan a ser
consideradas como importantes elementos de proceso de toma decisiones.
El ambiente externo
Para Cedeo el entorno es el campo de accin de la empresa, "... es as donde estn
las necesidades, donde estn los consumidores y lo que ellos desean pagar por
satisfacer sus necesidades. Tambin estn en el entorno los obstculos para la
empresa, tales como los productos de los competidores y sus acciones para arrebatarle
parte del mercado. Tambin las exigencias y restricciones que la empresa deber
satisfacer...". El mismo autor seala que "para que la empresa viva, crezca, sobreviva,
lo cual hemos sealado como su gran reto, el material significativo que orientar su
accin est constituido por oportunidades, amenazas y condiciones mnimas que el
entorno reclama".
Este entorno, el cual Cedeo caracteriza como complejo, inevitable y dinmico, esa
compuesto por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de
distintas formas, las cuales se describirn a continuacin.
Elementos de accin indirecta y de accin directa
Algunos autores, como Stoner, clasifican los distintos elementos del ambiente externo o
entorno que influyen sobre la empresa como elementos de accin indirecta o de accin
directa. Se consideran elementos de accin directa todo aquellos del ambiente que
afectan directamente a la organizacin, por ejemplo los consumidores, la competencia,
los sindicatos, etctera. Por otro lado son elementos de accin indirecta todos aquellos
elementos que no influyen en forma directa sobre la empresa, como es el caso de las
variables poltico legales, variables econmicas, etctera.
En algn momento un elemento de accin indirecta podra convertirse en un elemento
de accin directa, o viceversa, o sea que un elemento de accin directa pase a ser un
elemento de accin indirecta. Tal es el caso en el cual, aunque un sindicato sea un
elemento de accin directa, si se hablan de una industria no sindicalizada entonces los
sindicatos dejaran de ser un grupo de inters para la empresa, y por ende dejaran de
tener una influencia directa sobre ella.
Componentes de accin directa del ambiente externo
Como sea mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes
de accin directa como de accin indirecta, estando constituidos los primeros
fundamentalmente por los distintos grupos de inters en la organizacin, de los cuales
se puede considerar como los ms importantes a los siguientes:
-
Proveedores
Oferta de mano de obra
Consumidores
Competencia
Instituciones financieras
Organismos gubernamentales
Accionistas

Componentes de accin indirecta del ambiente externo

Para Stoner el ambiente de accin indirecta est compuesto por el conjunto de
"elementos del ambiente externo que afectan a la atmsfera y que tienen los de las
operaciones de una organizacin, entre ellos la situacin econmica y poltica, pero
que no influyen directamente en la organizacin". Segn este autor estos componentes
de accin indirecta pueden afectar a la organizacin de dos modos distintos:
1. Los grupos externos que no tienen un inters personal pueden influir
indirectamente en la organizacin por medio de uno o ms elementos de su
ambiente de accin directa.
2. Los elementos de accin indirecta crean un clima en que existe la organizacin y
al que en algn momento para responder.
Los componentes de accin indirecta pueden ser variables de distintos tipos:
Variables tecnolgicas: la tecnologa juega un papel importante en la

determinacin de qu productos y servicios sern ofrecidos, qu equipo se
utilizar y cmo se administran las operaciones. Sobre todo lo referente al uso
de la computadora permite a las empresas conseguir nuevas posiciones
competitivas en su respectiva industria.
Variables econmicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la
economa pueden afectar significativamente al empresa, de ese modo el
crecimiento del economa, la situacin fiscal, las variaciones en los precios, la
evolucin de las tasas de inters, la tasa de cambio, las distintas polticas
fiscales y monetarias, etctera, son variables que repercuten sobre la actividad
empresarial fuertemente, a pesar de hacer componentes de accin indirecta del
ambiente externo.
Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia
nacional y en trminos generales las costumbres y hbitos de una cierta
comunidad determinan, en buena medida, de qu modo debe operar una
organizacin, ya que tienen una fuerte influencia sobre las relaciones
personales, reestructur organizacional, la actitud ante trabajo, etctera.
Variables poltico legales: los gobiernos establecen una serie de normas que
regulan las actividades de las empresas, en algunos casos las incentivan, y en
otros casos las limitan, e incluso las prohben. As el ambiente poltico y legal
incide de distintos modos sobre la empresa, puede crear una ambiente de
confianza o lo contrario, segn establezca reglas claras o no.
Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar
operaciones en el extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con
mercado ms amplio, o bien, para reducir sus costos de operacin. Pero estos
objetivos tambin de ser contrastados con una adecuada evaluacin del riesgo
poltico y econmico del pas. En este sentido deben ser tomados en cuenta una
serie de factores determinantes de la estabilidad econmica y poltica de cada

nacin.
De lo anterior se puede notar claramente que el entorno tiene una estrecha relacin
con todo lo que se hace en una organizacin, de que todos estos elementos externos
afectan el proceso de toma decisiones, el proceso de planeacin, el diseo
organizacional, el cambio organizacional, etctera, ya que implican una continua
adaptacin al medio para aprovechar las oportunidades que ste presente, o bien,
combatir las amenazas que de l surjan.
Responsabilidad Social
La responsabilidad social es un trmino que se refiere
a la carga, compromiso u obligacin, de los miembros
de una sociedad ya sea como individuos o como
miembros de algn grupo tienen, tanto entre s como
para la sociedad en su conjunto. El concepto
introduce una valoracin positiva o negativa al
impacto que una decisin tiene en la sociedad. Esa
valorizacin puede ser tanto tica como legal, etc.
Generalmente se considera que la responsabilidad
social se diferencia de la responsabilidad poltica
porque no se limita a la valoracin del ejercicio del
poder a travs de una autoridad estatal.
La responsabilidad social es la teora tica o ideolgica que una entidad ya sea un
gobierno, corporacin, organizacin o individuo tiene una responsabilidad hacia la
sociedad. Esta responsabilidad puede ser negativa, significando que hay
responsabilidad de abstenerse de actuar (actitud de abstencin) o puede ser
positiva, significando que hay una responsabilidad de actuar (actitud proactiva).
Orgenes y evolucin del trmino
El ser humano por necesidad, se debe relacionar con otros y para ello debe cumplir
una serie de reglas de comportamiento, dependiendo del lugar y el tiempo en el que se
encuentre; estas obligaciones que cada individuo debe cumplir con los dems se les
denomina responsabilidades sociales.
La idea de que los individuos tengan una responsabilidad para su sociedad se remonta
a los filsofos griegos y el sistema romano de legalidad.
[]
"En la antigua Grecia el pueblo libre tena por costumbre, en ambiente de franco
debate, participar y cuestionar los argumentos de dilogo abierto en el gora o plaza
mayor; sin embargo, la esclavitud era parte fundamental de su estructura social y
econmica"; la vida de las personas era pblica, no exista la intimidad y por tanto era
normal ver personas desnudas de todas las edades compartiendo todo; por tanto la
responsabilidad de cada persona que hacia parte de esta sociedad libre era la
participacin de todos en cualquier asunto pblico.
En la Edad Media Occidental las creencias eran las que mostraban las reglas de
convivencia y el diario vivir de cada persona, por tanto si alguna persona no aceptaba
la religin era castigada, perseguida y excluida de la sociedad; "todo se haca con el
nico objeto de obtener la salvacin que se acreditaba en el credo de la nica y
verdadera Iglesia", con esto apareci la vida privada, el pudor, la intimidad y las
propiedades; la responsabilidad era exigir el respeto los espacios privados y a su vez
vigilar que se cumplan las leyes establecidas por la iglesia.
La Edad Moderna se caracteriz por un gran movimiento intelectual; la razn se
convirti en el centro de todo, los derechos del hombre aparecieron y con estos la
esclavitud dej de existir; por tanto "una de las principales obligaciones de los actores
sociales consisti en defender la libertad y promover los derechos humanos" adems
se le dio responsabilidad al Estado con los individuos y con exigir el cumplimiento de
las reglas sociales de la poca.
As, por ejemplo, el estoicismo pone nfasis en los deberes cvicos, la responsabilidad
social, la importancia de una buena ley y la igualdad de los derechos ciudadanos. Uno
de sus grandes representantes, Cicern, en libro primero de Los Deberes, habla
sobre los deberes que tiene el hombre hacia la sociedad y hacia l mismo y propone
que existe slo una ley verdadera. Esta ley es la recta razn, la cual de acuerdo con la
naturaleza, gobierna sobre todos los hombres, es eterna y no cambia. La misma
impulsa a los hombres al cumplir con sus deberes, prohibindoles hacer el mal.
[]
Luego de esto lleg la Edad Contempornea, donde la tecnologa y el avance cientfico

predomina, cada da es ms fcil acceder a la informacin, se necesita acumular
bienes para tener una mejor calidad de vida; "valores como la eficiencia y la eficacia,
actitudes positivas frente al compromiso el cumplimiento, una buena educacin,
adems de habilidades comunicativas de negociacin facultan a las personas para
hacer parte productiva de la sociedad". Estos comportamientos se convierten en una
responsabilidad para la sociedad; el Estado ya no es lo ms importante, ahora las
empresas tienen un poder, ya que el mercado es lo que predomina.
Es notorio que a medida que pasa el tiempo la responsabilidad social cambia; lo que
era bueno para algunos tiempos despus se convirti en un delito y viceversa, las
personas tienen la obligacin de ser responsables con la sociedad moral y legalmente,
independientemente de si no estn de acuerdo; cabe resaltar que las normas de
conducta las determina la entidad que tenga ms poder en el momento, como la
iglesia, el Estado, las empresas, entre otros; ellos determinan las reglas aceptadas de
acuerdo con la situacin en que se viva.
Responsabilidad social en la actualidad
En la actualidad la responsabilidad social se considera un concepto normativo no

obligatorio o ley blanda (es decir, sin la fuerza de la ley), tales como los plasmados en
algunos acuerdos internacionales, por ejemplo, la Declaracin universal sobre Biotica
y Derechos Humanos adoptada por la UNESCO etc.
Esto ha dado origen no solo a diferentes tentativas o percepciones sectoriales de
establecer mecanismos de responsabilidad social -la ms notable entre las cuales son
las referentes a responsabilidad social corporativa o responsabilidad social
empresarial (RSE)- sino a nuevas propuestas acerca de las implicaciones
institucionales del concepto.
Notable entre esas nuevas percepciones es la de Claus Offe, para quien
responsabilidad social tiene, como principal entre sus funciones en las complejas
sociedades modernas, actuar como mecanismo de creacin y promocin de una moral
autnoma y el autocontrol civilizado de sus miembros [o, por decirlo a la inversa, en la
medida en que no puedan compensar de manera suficiente los dficit de tal autocontrol
con el aporte de los medios (coercitivos) del derecho y (estimulantes) del dinero.
Responsabilidad social para la salud
La responsabilidad social para la salud se refleja en las acciones de los responsables
de la toma de decisiones tanto del sector pblico como privado, para establecer
polticas y prcticas que promuevan y protejan la salud. Las polticas y prcticas que
aplican los sectores pblico y privado deben de evitar perjudicar la salud de los
individuos; proteger el medio ambiente y garantizar el uso sostenible de los recursos;
restringir la produccin y el comercio de productos y sustancias inherentemente
perjudiciales y desalentar las prcticas de merctica nocivas para la salud; proteger al
ciudadano en el Mercado y al individuo en el lugar de trabajo, e incluir evaluaciones del
impacto sanitario centradas en la equidad como parte integral del desarrollo de las
polticas. Tambin se debe analizar la responsabilidad jurdica. [
Responsabilidad social corporativa
La responsabilidad social corporativa (RSC) tambin llamada responsabilidad social
empresarial (RSE), se define como la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento
social, econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo
de mejorar su situacin competitiva, valorativa y su valor aadido. El sistema de
evaluacin de desempeo conjunto de la organizacin en estas reas es conocido
como el triple resultado.
La responsabilidad social corporativa va ms all del cumplimiento de las leyes y las
normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la
legislacin laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de
partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas normativas bsicas
no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que

cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad.
Sera difcilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si no ha
cumplido o no cumple con la legislacin de referencia para su actividad.
Bajo este concepto de administracin y de gestin se engloban un conjunto de
prcticas, estrategias y sistemas de gestin empresariales que persiguen un nuevo
equilibrio entre las dimensiones econmica, social y ambiental. Los antecedentes de la
RSE se remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo y el Asociacionismo que
buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia,
autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus mximos exponentes en la
actualidad son las empresas de Economa social, por definicin Empresas Socialmente
Responsables. (Tomas, 2003, red).
Concepto
Para la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la
empresa es el conjunto de acciones que toman en consideracin las empresas para
que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los
principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y procesos
internos como en su relacin con los dems actores. La RSE es una iniciativa de
carcter voluntario.
La Responsabilidad social corporativa es el conjunto de obligaciones inherentes a la
libre asuncin de un estado o condicin, aun no tipificado por el ordenamiento jurdico
positivo, pero cuya fuerza vinculante y previa tipificacin proceden de la ntima
conviccin social de que su incumplimiento supone la infraccin de la norma de cultura
(Luis Solano, Prof. Ciencias de la Informacin de la Universidad Complutense de
Madrid).
"Responsabilidad social empresarial es una forma de gestin que se define por la
relacin tica de la empresa con los accionistas, y por el establecimiento de metas
empresariales compatibles con el respeto de la diversidad y promoviendo la reduccin
de las desigualdades sociales". (Definicin elaborada por el Instituto Ethos de Empresa
y Responsabilidad Social, Brasil.)
La gestin responsable de la empresa implica que esta acte conciliando (punto de
equilibrio) entre los intereses del negocio y las expectativas que de ella tiene la
comunidad (particularmente sus grupos de inters -stakeholders-) (Cajiga, Felipe 2006
Cemefi/Miembro de AliaRSE y Forum Empresa).
Las principales responsabilidades ticas de la empresa con los trabajadores y la
comunidad son:
Servir a la sociedad con productos tiles y en condiciones justas.
Crear riqueza de la manera ms eficaz posible.
Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que
favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de
los trabajadores.
Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento
razonable.
Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de
contaminacin minimizando la generacin de residuos y racionalizando el uso de
los recursos naturales y energticos.
Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los
legtimos contratos y compromisos adquiridos.
Procurar la distribucin equitativa de la riqueza generada.
Seguimiento del cumplimiento de la legislacin por parte de la empresa.
Mantenimiento de la tica empresarial y lucha contra la corrupcin.
Supervisin de las condiciones laborales y de salud de los/as trabajadores.
Seguimiento de la gestin de los recursos y los residuos.
Revisin de la eficiencia energtica de la empresa.
Correcto uso del agua.
Lucha contra el cambio climtico.
Evaluacin de riesgos ambientales y sociales.
Supervisin de la adecuacin de la cadena de suministro.
Diseo e implementacin de estrategias de asociacin y colaboracin de la
empresa.
Implicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad.
Implicar a los empleados en las buenas prcticas de RSE
Marketing y construccin de la reputacin corporativa.
Mejorar las posibilidades y oportunidades de la comunidad donde se establece
la empresa
El capitalismo socialmente responsable o capitalismo consciente (o con conciencia) se
basa en la responsabilidad social corporativa de las empresas.
Normativa bsica
Declaracin tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la

poltica social.
Resolucin del Parlamento Europeo, de 13 de marzo de 2007, sobre la
responsabilidad social de las empresas: una nueva asociacin.
Beneficios e implicaciones de la RSE

La escala y el carcter de los beneficios que puede otorgar la aplicacin de
responsabilidad social en una empresa es relativo a la naturaleza de la misma y es
difcil de cuantificar. Algunos autores (Orlitzky, Schmidt, and Rynes) encuentran que
hay una relacin directa entre el desempeo social/ambiental y el financiero. Sin
embargo, aquellas empresas que aplican RSE no buscan un crdito financiero en el

corto plazo.
Si bien la definicin usada para explicar el impacto en los accionistas refiere
generalmente a esfuerzos solidarios y voluntariado, la gestin de RSE puede esta
operarse desde en departamentos internos a la compaa como recursos humanos,
desarrollo del negocio o relaciones institucionales, o bien puede formar parte de una
unidad independiente que reporta al director o en algunos casos a la junta de
directivos. Aunque algunas compaas implementan acciones con valores similares sin
necesariamente definir un equipo o un programa estratgico.
A menudo la RSE se utiliza para mejorar la imagen de la empresa. Si la estrategia de la
empresa y sus operaciones estn alejadas de la responsabilidad social el programa de
RSE se puede interpretar como un intento de lavado de imagen (greenwash si se trata
de asuntos ambientales) y la empresa queda en evidencia. [
Dentro de una empresa es probable que el programa de RSE se relegue sobre alguno
o varios de los siguientes argumentos:
Recursos Humanos
Un programa de RSE puede apuntar al reclutamiento y retencin de talentos,
especialmente considerando el alto grado de competitividad del mercado. As mismo un
programa de RSE ayuda a mejorar y promover una buena imagen de la compaa en el
personal interno, especialmente en casos donde los empleados resultan directamente
involucrados a travs de actividades generadas por el programa.
Filantropa corporativa estratgica

Las empresas han comenzado a adoptar la RSC no slo como resultado de presiones
de los consumidores, los proveedores, la comunidad, las organizaciones de activistas,
los inversionistas, etc. (llamados en conjunto stakeholders); la RSC es tambin una
actividad estratgica adicional en la competencia comercial.
Las empresas pueden desempear un papel muy importante en la vida de las personas
no slo como proveedoras de empleo y de riqueza, sino como agente de desarrollo en
las comunidades en la que estn insertas. Muchas grandes empresas son conscientes
de ello y han tratado de aprovechar las expectativas que genera la RSC para obtener
ventajas competitivas (ayudan ayudndose). La filantropa corporativa ha dejado de ser
una actividad autnoma confiada a una fundacin y cada vez ms forma parte de las
estrategias que contribuyen a realizar el objeto social de la empresa.
Diferencias entre RSE y RSC
Hay una sutil diferencia en el significado de la responsabilidad social corporativa (RSC)
y de la responsabilidad social empresarial (RSE). En la medida en que distingue entre
la empresa y la corporacin, entendiendo que sta ltima incorpora a todas las
organizaciones, empresariales o no, independientemente de su tamao, aunque para
muchos ambas expresiones significan lo mismo.
S es unnime reconocida la diferencia entre RSE o RSC y responsabilidad social (RS).
La responsabilidad social se entiende como el compromiso que tienen todos los
ciudadanos, las instituciones pblicas o privadas y las organizaciones sociales, en
general, para contribuir al aumento del bienestar de la sociedad local o global. Es
necesario decir que frecuentemente se abrevian indistintamente las tres para referirse a
la responsabilidad social corporativa. En todo caso la RS se aplica no slo a las
compaas privadas. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), se ha ampliado
para incorporar a las agencias gubernamentales y a otras organizaciones, que tengan
un claro inters en mostrar cmo realizan su trabajo.
Dada la implantacin del nuevo paradigma de la RS en todas las esferas de las
sociedad, algunos autores empiezan a emplear el trmino RSO o Responsabilidad
Social Organizacional con el que abarcan simultneamente a distintos grupos de
inters: empresas, sindicatos, universidades, ONG, partidos polticos, administraciones
pblicas, patronales, medios de comunicacin, etc.
El dilema de Goodpaster y Mathews
La RSC ha trascendido los crculos expertos ms reducidos para instalarse en el
debate pblico, como consecuencia del papel que desempean y del impacto que
tienen actualmente las empresas en la sociedad. Kenneth E. Goodpaster y John B.
Mathews, Jr., entre otros, han formulado el siguiente dilema: las empresas
multinacionales son tan poderosas que es peligroso que se inmiscuyan en temas

sociales y polticos, pero tambin lo es que solamente se dediquen a maximizar sus
ganancias.
En consecuencia, si entrando en temas sociales y polticos, tienen posibilidades ciertas
de aumentar sus ganancias, simplemente lo harn.
El impacto de las multinacionales en el desarrollo humano e incluso el rol de las
empresas como actores de la cooperacin al desarrollo es uno de los debates ms
recientes y cuyos resultados an deben ser valorados con mayor perspectiva, aunque
ya existen algunas publicaciones al respecto.
Historia
En el siglo XIX algunos empresarios industriales en Europa y en los EE.UU. se
preocuparon por la vivienda, el bienestar y la caridad de sus empleados. Junto con la
aparicin de movimientos contrarios a grupos que consideraban poco ticos al lucrarse
con productos perjudiciales para la sociedad, como venta de tabaco, alcohol, etc. Con
el siglo XX y con el desarrollo del Estado de Bienestar, el sentimiento filantrpico se
volc en relaciones formales integrales dentro de las instituciones; cuando hasta
entonces el nico objetivo empresarial haba sido aumentar la productividad y los
beneficios econmicos.
Aunque la expresin surge entre los 50-60 en EE.UU., no llega a desarrollarse en
Europa hasta los 90, cuando la Comisin Europea para implicar a los empresarios en
una estrategia de empleo que generase mayor cohesin social, utiliz el concepto.
Pues en la sociedad europea haba cada vez ms problemas en torno al desempleo de
larga duracin y la exclusin social que eso supona. Ms tarde en 1999 el secretario
general de la ONU durante el Foro Econmico Mundial de Davos pidi que se
adoptasen valores con rostro humano al mercado mundial.
Lo cierto es que desde los aos noventa este concepto ha ido cobrando fuerza y
evolucionado constantemente, tras el advenimiento de la globalizacin, el
aceleramiento de la actividad econmica, la conciencia ecolgica y el desarrollo de
nuevas tecnologas.
Hay ciertos organismos de carcter internacional que se encargan de delimitar en lo
posible el concepto terico de la RSC, cuyas directrices sirven como orientacin para
las empresas que se deciden a transitar por este camino. Dentro de los ms
destacados se podra citar a los siguientes:
Global Compact (Pacto Mundial) de Naciones Unidas
Global Reporting Initiative (Iniciativa para la Rendicin de Cuentas Global)
Adems, existen otras entidades e iniciativas nacionales con una especializacin en el
tema de la RSC, que estn contribuyendo de forma determinante a la creacin y
difusin de una cultura responsable entre las organizaciones que forman el tejido
empresarial de cada pas.
Como documento decisivo acerca de la RSC en Europa, destaca el llamado libro verde
europeo sobre sta. El artculo 116, de la ley francesa sobre nueva reglamentacin
econmica del 2001, incluso impone la obligacin jurdica a las empresas, de informar
acerca de sus acciones de ndole social. En Brasil, la coalicin presidida por el
izquierdista Luis Ignacio "Lula" Da Silva, en la que participan numerosos empresarios,
ha promovido la RSC y existe un proyecto de Ley de Responsabilidad Social de
octubre del 2003.
Existen normas oficiales acerca de la RSC como la norma SA 8000 (Social
Accountability Standard 8000) impulsada por el Council on Economic Priorities y
aplicada por SAI,15 as como la norma SGE 21 de Fortica,16 norma que certifica
globalmente la RSC en todos sus mbitos. En noviembre de 2010 fue publicada la
norma-gua ISO 26000, desarrollada con la participacin de 450 expertos participantes
y 210 observadores de 99 pases miembros de ISO y 42 organizaciones vinculadas. La
ISO 26000 no tiene por finalidad ser certificable ni un sistema de gestin, sino orientar
las organizaciones en la introduccin de prcticas socialmente responsables.
Segn la ONG Accountability en un ranking[17] de los 108 pases cuyas empresas
tienen un mayor grado de desarrollo de la Responsabilidad Social Empresarial, los
lderes son Suecia, Dinamarca, Finlandia, Islandia, Reino Unido, Noruega y Nueva
Zelanda.
Cmo se mide la RSC?
En la actualidad el trabajo de los gobiernos e instituciones oficiales se centra en la
difusin de la importancia de la RSC. Existen adems numerosas propuestas de
clasificar los distintos tipos de empresas, bien a partir de informes elaborados por las
propias entidades, o bien a travs de la recopilacin de noticias existentes sobre
cuestiones relacionadas con la RSC de las empresas. No obstante, en la actualidad no
existe un estndar aceptado para la medicin de la RSC de las empresas.
Organizacin y sus tipos

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus
semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con
otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les
permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzara realizar.
Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin entre
ellas es esencial para la existencia de la organizacin, y sta existe cuando:
Hay personas capaces de comunicarse

Que estn dispuestas a actuar conjuntamente
Para obtener un objetivo comn.
En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan all,
alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones
individuales.
Tipos de Organizaciones
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales,
organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), militares,
pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos; stas
ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde
el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.
Organizacin Formal
Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una
forma eficiente.
Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la
conservacin del objetivo primordial.
Propsitos:
-
Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos

primordiales de una empresa.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para
la ejecucin eficiente de sus tareas.
Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de
comunicacin adecuados.
La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto

agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.
Organizacin Informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la
organizacin formal.
Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:
1.
2.
3.
4.
5.
Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos

relacionados entre s.
Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto
particular de la poltica de la empresa
Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o
menos ntimamente.
Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.
Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
Organizaciones Sociales
Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia
determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr.
Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo
colectivo.
Pueden distinguirse dos etapas principales:
1.
2.
La estructuracin o construccin del mismo.

Consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los
fines propuestos.
En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:

-
Recursos Humanos. Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo

trabajo es de categora ms intelectual y de servicio.
Recursos Materiales. Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos
se realizan para adoptarlas a la labor productiva.
Recursos Tcnicos. Son las relaciones estables en que deben coordinarse las
diversas cosas, personas o stas con aqullas. Puede decirse que son los
bienes inmateriales de la empresa.
La Organizacin como un Sistema

Las organizaciones son unidades sociales
reconstruidas para lograr objetivos especficos.
intencionalmente
construidas
Existen dos tipos de sistemas:

- Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan
una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia,
unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin, energa,
materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus
relaciones de causa y efecto son indeterminadas.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios
para su alimentacin y nutricin.
b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
c. Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema
enva el producto resultante al ambiente externo.
d. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la
salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el
funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe
y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.
- Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien
conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada
(causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o
determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema
depende en alguna medida del ambiente. La Organizacin como sistema abierto es
antigua.
Herbert Spencer afirma:
Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos
fundamentales:
-
Crecimiento
El hecho de hacerse ms complejo, sus componentes necesitan mayor
interdependencia.
Su vida tiene mayor duracin en comparacin con la de sus componentes.
Porque en ambos casos la creciente integracin va paralela a una creciente
heterogeneidad.
Complejidad de las Organizaciones

La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen
sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de
servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones pblicas y
privadas, iglesias, entre otros.
stos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes,
pequeos grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes. stos existen bajo un patrn
muy complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los fenmenos

organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las organizaciones crecen
y prosperan, aumenta el personal, esto conlleva a un enfrentamiento entre los
miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad.
Caractersticas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran

nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas
a travs de la interaccin indirecta. Las empresas pequeas las actividades las
realizan interactuando directamente con las personas.
Complejidad: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar
en cuenta quin lo ejecuta.
Anonimato: Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente
despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar
subcolectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada
dentro de ellas.
Rutina estandarizada: Configuran una organizacin informal cuyo poder, en
algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales.
Estructura especializada no oficiales: Pretende distanciar la autoridad formal de
las de idoneidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un modelo extra formal
de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.
Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones.
Tamao.
Segn el enfoque de Katz y Kahn:

-
La importacin-transformacin-exportacin de energa:
Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos energticos
de otras instituciones y de otras personas, ningunas son auto sostenidas ni
autosuficientes. El ciclo de importacin-procesamiento y exportacin constituye la
base fundamental en el sistema abierto y la interaccin con el ambiente.
Sistemas son ciclos de eventos:
Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico.
Entropa negativa:
Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento,
desorganizacin, desintegracin y conduce a la muerte.
Equilibrio:
Se observa en el proceso homeosttico, lo cual regula la temperatura corporal.
Sobre la base de (Kurt Lewin), manifiesta que los sistemas responden a los cambios
o se anticipan ante ellos.
Equifinalidad: Indic (Von Bertalanffy)
Tiene condiciones y caminos diferentes, existen varios modos y mtodos para alcanzar
un objetivo y as conseguir mejores resultados.
La Organizacin
Las Tcnicas - Segn Tavistock:
En la tcnica existe una relacin con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las
tareas, eso se ayuda con la tecnologa disponible. Hay un sistema tcnico dependiente:
depende de los requerimientos tpicos de las tareas que la organizacin ejecuta esto
cambia de acuerdo a la empresa; est determinada por la especializacin del
conocimiento (habilidades para operar determinadas mquinas, equipos, materias
primas), en las empresas.
La tecnologa determina las caractersticas de las personas que la empresa necesita
(ingenieros, mano de obra).
El sistema tcnico tiene que responder con la informacin tcnica que se necesita para
conseguir los objetivos organizacionales; el sistema tcnico limita y se adapta al
sistema social o a la necesidad de negociar con los trabajadores el desempeo de
tareas y a su vez determina la capacidad que tienen los trabajadores para negociar
tanto las tareas como la relacin que se establecen durante la realizacin del trabajo en
la organizacin.
En Enfoque Socio tcnico:
Concibe a la organizacin como un lugar donde se combinan la tecnologa (trabajo,
equipo) y al mismo tiempo con el sistema social (sistema que se enfoca en aquellos
que realizan el trabajo).
Tanto el sistema tcnico como el social estn en permanente interaccin, la naturaleza
del trabajo incide en la organizacin de las personas. Cualquier sistema de produccin
necesita tanto una organizacin tecnologa como una de trabajo.
La tecnologa condiciona y limita la clase de organizacin del trabajo, esta presenta
caractersticas sociales y psicolgicas propias que son independientes de la tecnologa.
Los Organigramas
Para Terri
Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una
estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los
canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su
funcin respectiva.
Melinkoff
Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar
hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas implicaciones y
relaciones, adems de sus estratos jerrquicos.
Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles
jerrquicos superiores a los inferiores.
Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y
correlacin.
Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro,
indican "mando sobre".
Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la
cual est colocada al lado de la unidad principal).
Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar
relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la
organizacin.
Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican
continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades semejantes
que no estn expresadas dentro de la estructura.
Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea quebrada
o con zigzagueos.
Principios de la Organizacin
Segn Melinkoff:
1.
2.
3.
4.
5.
El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe

constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado, siendo
por lo tanto redundante.
El principio de especializacin. Las actividades de cada uno de los miembros de
un grupo organizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecucin
de una sola funcin.
El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia
del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo.
El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe
descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad que emana
de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos
de sus subordinados es absoluta.
6.
El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere

a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo
radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente definido por
escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.
7.
El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad
deben ser equivalentes.
8.
El mbito de control. Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o
como mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s.
9.
El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organizacin
se mantengan en equilibrio.
10.
El principio de continuidad. La reorganizacin es un proceso continuo; en toda
empresa debern efectuarse previsiones especficas a este respecto.
Segn Terry:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Principios de organizacin dinmica. La organizacin debe ser dinmica; debe

tomar en cuenta los cambios de la empresa.
Principio de funciones. Las funciones son las principales entidades en cuyo
derredor forma el gerente una eficaz estructura orgnica
Principio del aumento de las relaciones orgnicas. Cuando se agregan personas
a una estructura de organizacin el nmero de relaciones orgnicas aumenta en
una proporcin mucho mayor que el nmero de personas agregadas.
Principio de sencillez. Al organizar, slo hay que incluir las actividades y
manejarlas con la mayor sencillez prctica.
Principio que rige los canales definidos de supervisin. Para cualquier empresa,
las diversas unidades de organizacin deben estar conectadas por canales de
supervisin claramente definidos.
Principio de autoridad y responsabilidad. Para lograr relaciones de organizacin,
la autoridad de un funcionario debe ser proporcionada a su responsabilidad, y
viceversa, su responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad.
Principio de responsabilidad definida. En un tiempo dado una persona har ms
cuando se le asigne la responsabilidad de realizar una tarea definida.
Reingeniera de la Organizacin
Qu significa?
La reingeniera de una organizacin no es ms que el proceso de revisin de todos los
diferentes niveles de la forma de hacer negocios y de estudiar la manera de mejorar las
cosas en una organizacin. Los objetivos de la reingeniera incluyen el aumento de los
beneficios empresariales, la mejora de la ventaja competitiva en el mercado y una
mejor imagen pblica. La reingeniera requiere que una organizacin examine de cerca
sus fortalezas y debilidades, haga preguntas difciles cuando sea necesario y haga
cambios para mejorar la organizacin.
Historia
La idea de la reingeniera de una organizacin no es necesariamente nueva, pero el
desarrollo de la reingeniera como un moderno concepto de negocios se deriv de un
artculo de 1990 por el profesor del MIT, Michael Hammer. En este artculo, publicado
en Harvard Business Review, el Dr. Hammer argumenta que una empresa debe reducir
y eliminar las actividades que en realidad no trabajan para el bien de sus clientes. En
los primeros aos de la dcada de 1990, las empresas de todo Estados Unidos fueron
adoptando la reingeniera como un proceso de mejora til.
Caractersticas
Las caractersticas de la reingeniera de la organizacin incluyen varios elementos
importantes. Por un lado, la reingeniera no puede llevarse a cabo sin el apoyo total de
la alta direccin de una empresa. Con la aprobacin de la gestin, los responsables de
la reingeniera deben desarrollar un plan claro de opinin y una visin de lo que los
resultados producirn. La reingeniera tambin es conocida por el uso de la tecnologa
de la informacin para predecir los objetivos de la empresa y para crear las bases de
datos y redes necesarias que puede utilizar para crear los procesos de negocios sin
problemas.
Beneficios
La reingeniera de una organizacin ofrece una serie de beneficios para la
productividad general. El proceso de reingeniera identifica los elementos de una
organizacin que estn creando costos con pocos beneficios y hace los ajustes
necesarios. En algunos casos, estos ajustes son cambios en la forma en que un
departamento hace negocios; en otros casos, estos ajustes requieren despidos.
Crtica
A pesar de sus reconocidos beneficios, el proceso de reingeniera de la organizacin ha
sido objeto de crticas. Por un lado, la reingeniera ha dado lugar a despidos a gran
escala dentro de una serie de organizaciones, dejando a las empresas en una mejor
forma, pero despidiendo a empleados con pocas opciones. Adems, la reingeniera se
centra en los departamentos de bajo nivel de una organizacin, pero a menudo deja a
la administracin superior intacta, no tomando en cuenta los problemas que podran
estar originndose con la alta gerencia.
Resultados
Con pros y contras presentes, la reingeniera ha producido resultados comprobables
para una serie de grandes empresas. La empresa de computadoras Dell ha utilizado
elementos de reingeniera desde la dcada de 1990 y atribuye gran parte de su xito a
largo plazo a su reconocimiento de la necesidad de una reingeniera permanente.
Adems, Procter and Gamble y American Airlines han aplicado tcnicas de reingeniera
despus de perodos de graves problemas financieros y han visto mejoras en la lucha
contra la deuda y en la posterior recuperacin de los beneficios.
Departamentalizacin
La departamentalizacin consiste en la
sectorizacin de los objetivos, actividades,
procesos, personal y recursos de una
organizacin, a travs de la aplicacin de la
divisin del trabajo y la especializacin.
Proceso en el cual una organizacin es
dividida
estructuralmente
combinando
trabajos en departamentos de acuerdo a
alguna base o caracterstica compartida.
Departa-mentalizar en un nivel es dividir un
conjunto
de
actividades
en
varios
subconjuntos; departa mentalizacin total es la sucesiva repeticin de ese proceso.
Tal segmentacin o divisin se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los
distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que
pueden denominarse: reas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este
ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los
inferiores, pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o fsicas.
Tradicionalmente se ha partido de la premisa de que el aumento de la divisin de
trabajo y la especializacin incrementa correlativamente la eficiencia. Ello ha llevado a
que muchas empresas, al crecer, hayan tendido a hacer sus funciones mas y mas
especializadas, extremando el proceso de departa mentalizacin. Pero definitivamente,
cualquiera que sea el grado de especializacin que se adopte, la organizacin en
general y la empresa en particular presenta una departa mentalizacin que es
necesario llevar a su punto ms adecuado. Y no se trata solo de establecer cul ser la
magnitud de especializacin a asumir, sino tambin de determinar el grado de
independencia entre los distintos subconjuntos de la organizacin.
Una situacin lmite seria una de completa independencia, donde cada subconjunto
constituyera un sistema separado y autnomo, que no requiriese coordinacin. Pero no
hay organizacin que pueda alcanzar un aislamiento de tal magnitud entre sus
subconjuntos componentes. Las duplicaciones innecesarias de esfuerzos, la mayor
inmovilizacin en inventarios, metas no coincidentes con los objetivos organizacionales,
nos lleva a considerar a esta alternativa extrema como insatisfactoria. El extremo
opuesto a la completa independencia sera el de una total interdependencia. En este
caso, el inconveniente radica en el alto costo de coordinacin.
Se trata entonces de lograr un punto justo en el grado de independencia a dar a la
departa mentalizacin. El problema puede ser analizado con un criterio econmico, de
minimizacin de costos, como lo hace FRISCHKNECUT: La organizacin enfrenta un

problema de costos opuestos: cuando crece el costo de lograr independencia, decrece
el costo de coordinacin y viceversa. El costo total debe hallarse en un punto
intermedio.
Observemos como la especializacin y el grado de independencia inciden en las
caractersticas y el tipo de departamentalizacin a adoptar.
Tipos de Departamentalizacin
Departamentalizacin mediante nmeros simples
El mtodo de departamentalizacin mediante nmeros simples se logra contando a las
personas que van a desarrollar las mismas tareas y colocndolas bajo la supervisin de
un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas donde trabajan o en
que trabajan; es que el xito de la empresa depende solo del nmero de personas que
participan en ella. Aunque un examen rpido puede impresionar a un investigador por
el nmero de personas divididas en departamentos sobre la base de los recursos
humanos la utilidad de este dispositivo organizacional ha disminuido con cada siglo que
transcurre por una parte, la tecnologa ha avanzado, exigiendo habilidades mas
especializadas y diferentes. En los Estados Unidos el ltimo bastin del trabajo comn
fue la agricultura e incluso aqu cada vez ms se limita a la recoleccin de un nmero
cada vez menor de cosechas al aumentar y hacerse ms especializadas las
operaciones agrcolas.
Una segunda razn de la disminucin de la departamentalizacin nicamente por el
nmero de personas es que los grupos integrados por el personal especializado con
frecuencia son ms eficientes que aquellos basados simplemente en nmeros. La
reorganizacin sobre esta base de las fuerzas de defensa de los Estados Unidos es un
ejemplo de este caso. Las personas capacitadas en el uso de diferentes tipos de armas
han sido combinadas en unidades individuales. Por ejemplo, la adicin de artillera y
respaldo areo tctico a la divisin de infantera tradicional que si estuvieran
organizadas por separado.
Una tercera y antigua razn de la declinacin de la departamentalizacin por nmero
es que solo resulta til al nivel ms bajo de la estructura de la organizacin. Tan pronto
como se vuelve importante cualquier factor que no sea la fuerza humana pura, la base
de la departamentalizacin por nmeros simples de producir buenos resultados.
Departamentalizacin por tiempo
Una de las formas ms antiguas de departamentalizacin, que por lo general se usaba
a los niveles inferiores de la organizacin, es agrupar las actividades basadas en el
tiempo. El uso de turnos de trabajo es comn en muchas empresas donde por motivos
econmicos, tecnolgicos o de otro tipo el da normal de trabajo no es suficiente.
Algunos ejemplos de esta clase de departamentalizacin se pueden encontrar en los

hospitales donde la atencin al paciente es fundamental las veinticuatro (24) horas del
da. De igual forma, el departamento de incendios tiene que estar listo para responder a
emergencias en cualquier momento. Pero tambin existen razones tecnolgicas para el
uso de turnos. Por ejemplo, el horno de una acera no se puede encender y apagar a
voluntad; el proceso de fabricar acero es continuo y requiere que el personal trabaje en
tres turnos.
Ventajas
1. Se pueden prestar servicios ms all del da tpico de 8 horas con frecuencia
extendindolos hasta 24 horas por da.
2. Es posible usar procesos que no se pueden interrumpir, que requieren de un
ciclo continuo.
3. El equipo de capital caro se puede utilizar ms de 8 horas al da cuando los
trabajadores de los diversos turnos usan las mismas maquinas.
4. Para algunas personas (por ejemplo, los estudiantes que asisten a clases
durante el da) resulta conveniente trabajar en la noche.
Desventajas
1. Puede faltar supervisin durante el turno de la noche.
2. Existe el factor de la fatiga; para la mayora de las personas resulta difcil
cambiar, por ejemplo, de un turno de da a un turno de noche y viceversa.
3. El tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinacin y
comunicacin. Por ejemplo, en un hospital las enfermeras de los diferentes
turnos que atienden al mismo paciente quizs no estn familiarizadas con los
problemas particulares de este paciente.
4. El pago de tasa de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del
servicio.
Departamentalizacin por funcin de la empresa
Esta departamentalizacin abarca lo
que las empresas normalmente
hacen, un agolpamiento de las
actividades de acuerdo con las
funciones de una empresa.
Puesto que todas las empresas llevan
a cabo la creacin de algo til y
deseado por otros, las funciones
bsicas
de
la
empresa
son
produccin
(generar
utilidad
o
agregar utilidad a un bien o servicio), venta (encontrar consumidores, pacientes,
clientes, estudiantes o miembros que estarn de acuerdo en aceptar el bien o el

servicio a un precio o por un costo) y finanzas (obtener y cobrar, proteger y gastar los
fondos de la empresa). Ha sido lgico agrupar estas actividades en departamentos
tales como ingeniera, produccin, ventas o mercadotecnia y finanzas. Con frecuencia
estas designaciones funcionales particulares no aparecen en el organigrama. Primero,
no existe una terminologa generalmente aceptada: una empresa industrial utiliza los
trminos produccin, ventas, y finanzas; un vendedor mayorista est interesado en
actividades como compras, ventas y finanzas; mientras que un ferrocarril se dedica
a operaciones, trafico y finanzas.
Una segunda razn de la diversidad de trminos es que con frecuencia las actividades
bsicas difieren en importancia: los hospitales no tienen departamentos de ventas; las
iglesias no tienen departamentos de produccin. Eso no significa que no se lleven a
cabo estas actividades, si no simplemente que no estn especializadas o que son de
tan poca importancia que se combinan con otras.
Un tercer motivo de la ausencia de los departamentos de ventas, produccin o finanzas
en muchos organigramas es que quiz se hayan escogido deliberadamente otros
mtodos de departamentalizacin. Aquellos que tienen la responsabilidad de la
empresa pueden decidir organizarla en base a los productos, clientes, territorios o
canales de comercializacin (la forma en que los bienes o servicios llegan al usuario).
La hace ms ampliamente utilizada para organizar es la departamentalizacin funcional
y se encuentra presente en casi toda empresa y en algn nivel en la estructura de la de
la organizacin. Las caractersticas de las funciones de las empresas de ventas,
produccin y finanzas, estn tan ampliamente reconocidas y profundamente
comprendidas que son la base no solo de la organizacin departamental sino tambin,
con mayor frecuencia, de la departamentalizacin a nivel superior.
La coordinacin de las actividades se pueden lograr mediante reglas y procedimientos,
varios aspectos de la planeacin (por ejemplo, las metas y los presupuestos), la
jerarqua organizacional, los contactos personales y en ocasiones los departamentos
de enlace. Se puede utilizar un departamento de este tipo entre ingeniera y produccin
para manejar los problemas de diseos o de cambios.
Ventajas
La ventaja ms importante de la departamentalizacin funcional es que es un mtodo
lgico y probado a travs del tiempo. Tambin es la mejor forma de asegurar que los
altos gerentes defendern el poder y el prestigio de las actividades bsicas de la
empresa. Adems sigue el principio de la especializacin ocupacional y de esta forma
facilita la eficiencia en las labores del personal.
Desventajas
Puede tender a disminuir el inters en los objetivos globales de la empresa. El tamao

del rea geogrfica en la que opera una empresa pude necesitar del agrupamiento
territorial de las actividades; la produccin o la compra de numerosas lneas de
productos. Desarrollan actitudes y otros patrones de conducta que muestran lealtad a
un departamento funcional y no a la empresa en general. Estos muros entre los
departamentos funcionales son comunes y se requieren de mucho esfuerzo para
derribarlos.
Departamentalizacin Territorial o Grafica
La departamentalizacin territorial es
bastante comn en empresas que operan
en amplias reas geogrficas. En este
caso, puede ser importante que las
actividades en una determinada rea del
territorio se agrupen y se asignen a un
gerente.
Grado de Obligacin
La departamentalizacin territorial es especialmente atractiva para empresas a gran
escala u otras empresas cuyas actividades estn fsica o geogrficamente dispersas.
Sin embargo, una planta quiz sea local en sus actividades y a pesar de ello asigne el
personal de su departamento de seguridad sobre una base territorial, por ejemplo,
colocando dos guardianes en cada una de las entradas al sur y al oeste.
Las tiendas por departamentos basndose en esto asignan al personal que recorre los
pisos y es una forma comn de asignar conserjes, limpiadores de ventanas y similares.
Las empresas mercantiles recurren a este mtodo cuando se llevan a cabo
operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como es el caso del montaje de
automviles, las ventas al detalle y al por mayor en cadenas de tiendas y el refinado del
petrleo.
Muchas agencias del gobierno (entre otras el departamento de ingresos internos, la
junta de reserva federal, los tribunales federales y el servicio postal) adoptan esta base
de organizacin en sus esfuerzos por proporcionar servicios similares en forma
simultnea en todo el pas.
La departamentalizacin territorial es la que se usa con ms frecuencia en las ventas y
la produccin; no se utiliza en finanzas que, por lo general, se concentra en las oficinas
centrales.
Ventajas
Asigna la responsabilidad a un nivel inferior.

Estimula la participacin local en la tomas de decisiones y mejora la
coordinacin de las actividades en una regin.
Los gerentes pueden prestar especial atencin a las necesidades y problemas
de los mercados locales.
La produccin se puede organizar tambin sobre una base territorial
estableciendo plantas en una regin en particular.
Esto puede reducir los costes de transporte y el tiempo de entrega.
Mejora la comunicacin cara a cara con las personas de la comunidad.
Desventajas
-
Requieren de ms personas con capacidades administrativas generales y la

escasez de ellas con frecuencia es factor que limita el crecimiento de una
empresa.
Tiende a duplicar los servicios.
Puede aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes en las
oficinas centrales.
Departamentalizacin por Clientes

El agrupar las actividades de modo que reflejen un inters principal en los clientes es
comn en diversas empresas. Los clientes son la clave de la forma en que se agrupan
las actividades cuando cada una de las diferentes cosas que hace una empresa para
ellos las administra un jefe de departamento. Un ejemplo es e l departamento de ventas
industriales de un mayorista que tambin le vende a un minorista. Los dueos y los
gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para
atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos y las instituciones
educacionales ofrecen cursos normales y de ampliacin de conocimientos para dar
servicio a diferentes grupos de estudiantes.
Al separar algunos tipos de departamentos de clientes de los departamentos de
productos se presentan decisiones difciles de tomar. Por ejemplo, en los grandes
mercados centrales de pago en efectivo para productos agrcolas, los funcionarios de
prstamo de los bancos comerciales se especializan con frecuencia en frutas, verduras
o cereales, incluso hasta el punto donde un funcionario en particular solo har
prstamos sobre trigo o naranjas. Este es un caso de departamentalizacin por
clientes, puesto que el servicio de prstamos se proporciona por tipos de clientes.
Ventajas
Pude atender las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de

servicios claramente definidos.
El fabricante que vende con frecuencia tanto a mayoristas como a compradores
industriales pude atender sus necesidades especiales estableciendo
departamentos por separado.
Las operaciones de una campaa United Way estn planeadas sobre la base de
diferentes clasificaciones de clientes y los departamentos del gobierno federal
se establecen para atender a agricultores, hombres de negocios, trabajadores,
industriales, personas de edad avanzada y otros grupos especficos.
Desventajas
-
La dificultad de coordinacin entre este tipo de departamentos y aquellos

organizados sobre otras bases, existiendo una presin constante de los gerentes
de los departamentos de clientes para recibir un tratamiento especial.
La posibilidad de subempleo de las instalaciones y de los trabajadores
especializados en los grupos de clientes.
Departamentalizacin por Proceso o Equipo

Las empresas industriales agrupan con
frecuencia sus actividades alrededor de un
proceso o de un tipo de equipo. Esta base
de
departamentalizacin
se
puede
encontrar en el agrupamiento de los
procesos de pintura o de galvanoplastia, o
la colocacin en una rea de la planta de
las prensas troqueladoras o maquinas
automticas para fabricar tornillos. En esta
clase de departamentalizacin se renen las personas y los materiales con el fin de
llevar a cabo una operacin en particular.
Un ejemplo comn de departamentalizacin por equipos es el departamento de
procesamiento electrnico de datos. Al volverse caras y complejas las instalaciones
para el procesamiento de datos, con capacidades siempre en aumento, existe la
tendencia a organizarlos en un departamento por separado. La mayor parte de las
grandes compaas, e incluso las de tamao medio, tienen estos departamentos.
En algunos casos las estaciones de computacin conectadas a la computadora central
de la empresa (o a una externa sobre la base de tiempo compartido o de
arrendamiento), las mini-computadoras y computadoras personales, han tenido el
efecto de retrasar el crecimiento de los departamentos centralizados de computacin.
Sin embargo, es indudable que seguirn existiendo importantes departamentos de
procesamiento de datos, colocados en una posicin bastante alta en la estructura de la

organizacin.
Departamentalizacin por Productos
El agrupamiento de actividades en base a
productos o a lneas de productos ha crecido en
importancia desde hace tiempo en la empresa de
lneas mltiples y de gran escala. Se puede
observar como un proceso evolucionista.
Normalmente, las compaas y otras empresas
que adoptan esta forma de departamentalizacin
estaban organizadas por funciones. Con el
crecimiento de la empresa, los gerentes de produccin, de ventas y servicios y los
ejecutivos de ingeniera, se enfrentaros a grandes problemas. La tarea administrativa
se volvi compleja y la amplitud de la administracin limito su capacidad para aumentar
el nmero de gerentes subordinados inmediatos. En este punto se hizo necesaria la
reorganizacin basada en la divisin por productos. Esta estructura le permite a la alta
direccin delegar en un ejecutivo de divisin amplia autoridad sobre las funciones de
produccin, ventas, servicios e ingeniera que se relacionen con un determinado
producto o lnea de productos y exigir un alto grado de responsabilidad por las
utilidades a cada uno de estos gerentes.
Ventajas
-
Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo, una prensa para moldear
carroceras de automviles)
Fomenta un cierto tipo de coordinacin y permite el uso mximo de las
habilidades personales y del conocimiento especializado.
Permite el crecimiento y la diversidad de los productos y servicios
proporcionados por la empresa.
Es importante que las actividades relacionadas con un producto en particular
estn coordinadas.
Se puede exigir a los gerentes del departamento del producto responsabilidad
por las utilidades.
Este tipo de departamentalizacin ofrece un campo de capacitacin medible
para gerentes generales.
Desventajas
-
La necesidad de contar con ms personas con capacidades administrativas

generales.
Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales
para asegurar que no se desintegre toda la empresa.
Departamentalizacin por Proyectos
La agrupacin u organizacin basada en proyectos implica la diferencia y distribucin

de las actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno o
varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran
tamao, fabricantes de productos que exigen gran concentracin de recursos y un
prolongado tiempo de produccin. Es el caso de los astilleros que producen navos, y
de las obras de construccin civil (edificios) o industrial (fabricas y centrales
hidroelctricas), que requieren tecnologa sofisticada, personal especializado y
recursos diversos en el proceso de produccin. Como son productos de gran tamao,
que exigen planeacin individual y detallada, y un largo periodo de produccin, cada
uno de ellos se aborda como un proyecto nico en su gnero. Esta estrategia de
organizacin adapta las estructuras de la empresa a los proyectos que se proponen
realizar; requiriendo una estructura organizacional flexible y adaptable a las
circunstancias del proyecto.
La agrupacin por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinacin entre las
partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse
temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo.
Ventajas
-
Ideal cuando la concentracin de recursos es grande y provisional, y cuando el

producto es de gran tamao.
Orientada hacia resultados concretos.
Alta concentracin de recursos e inversiones, con fechas y plazos de ejecucin.
Adaptacin al desarrollo tecnolgico.
Ideal para productos altamente complejos.
Desventajas
-
Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente.

Al final de un proyecto hay incertidumbre en cuanto a otros proyectos.
Discontinuidad y parlisis.
Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro.
Autoridad lnea, staff y funcional

PODER: Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de
individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o
grupos.
AUTORIDAD: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
Fuentes de Poder
-
De Experto. Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su

experiencia, habilidad especial o conocimiento.
De Referente o Referencia. Se basa en la identificacin con una persona que
tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiracin
de otro y del deseo de ser como esa persona.
De Recompensa. El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una
persona para otorgar recompensa.
Coercitivo. Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el
reconocimiento de sus mritos.
Legtimo o del Puesto. Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno
recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal.
Si bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad en la

toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder
legtimo.
Tipos de Autoridad
Autoridad en Lnea
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin
de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al
escaln ms bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces l termino
lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con los de personal. En
este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin
organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin.
Autoridad de Personal
Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores
de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para
realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar,
aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.
Empowerment
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los
niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir
la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una
decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello.
El sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre
sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados.
Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo
que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
- El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).
- Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podra ser una
conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de
sus acciones.
- Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la
frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para
desempear las tareas de son responsables.
Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la
necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la
exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor
preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen
que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a
su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima.
Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment,
basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la
informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas
competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad
de decisin. Pero tambin es necesario considerar el impacto en los superiores del
empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en
cuenta, asignndoles, por ejemplo, tareas ms complejas.
Lnea y Staff
Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya
que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan
necesariamente a la operacin de la empresa.
Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje
con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.
Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas (y en
ocasiones a finanzas) como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal,
mantenimiento y control de calidad como funciones de staff.
Naturaleza de las relaciones de lnea y staff
La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un
subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o serie
ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea:
cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de
una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la
responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin
organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y
complejos, pero incluso en las empresas ms pequeas el solo hecho de la
organizacin supone la aplicacin del principio escalar.
La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa
sobre un subordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos directos.
La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen
capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los
administradores de lnea.
Relaciones lnea / staff o departamentalizacin?
Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea
o staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de
autoridad, no por lo que la gente hace.
Beneficios del staff:
La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas, el
gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones
para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones econmicas,
tcnicas, polticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de
conocimiento altamente especializado quiz sea necesario otorgar a los especialistas
cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede
conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores,
absorbidos por la administracin de las operaciones, no pueden darse. No es comn
que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo
para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente.
El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los
administradores de lnea, sino que, adems, sus anlisis y asesora se han vuelto una
necesidad cada vez ms apremiante a la vista de problemas crecientemente
complejos. Por lo dems, y a pesar de los riesgos del mando mltiple, la delegacin de
autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.
Limitaciones del staff
Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden
contribuir enormemente a su xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad
para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos problemas.
Riesgo de debilitar la autoridad de lnea:

Con demasiada frecuencia, el presidente de una compaa trae a ejecutivos de staff,
los inviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de todos los dems
administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los
administradores involucrados a su aplicacin. Pero lo que en realidad ocurre en este
caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a
pesar de lo cual, as sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas, a
causa de la clara percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los
especialistas de staff. La persistencia de esta situacin podra daar e incluso destruir a
departamentos operativos.
Falta de responsabilidad del staff:
Los departamentos de asesora se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben
tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. Esto produce una situacin ideal
para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff
reclamar que el plan era correcto, y que si fracas fue a causa de la incapacidad,
desinters o intento de sabotaje del administrador operativo.
Riesgo de que se piense en el vaco:
El argumento de que su posicin de staff concede a los planificadores tiempo para
pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una consideracin importante:
dado que el personal de staff no interviene en la instrumentacin de sus propuestas, es
posible que su labor equivalga a pensar en el vaco. La supuesta inaplicabilidad
prctica de las propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro moral de
los empleados e incluso sabotaje.
Problemas administrativos:
El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un
ejecutivo de lnea. El presidente de una compaa puede mantenerse tan ocupado en
la consideracin de las recomendaciones de un gran nmero de asistentes de staff y
enderezando lneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atencin para
los departamentos operativos.
Centralizacin de la Autoridad
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en una estructura
organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o
cerca de ella.
Tipos de Centralizacin
-
Del Desempeo. Corresponde a la concentracin geogrfica; es caracterstica de,

por ejemplo, una compaa que opera en un solo lugar.
Departamental. Se refiere a la concentracin de actividades especializadas,

generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo,
puede ser responsabilidad de un solo departamento.
Centralizacin como aspecto de la administracin. Es la tendencia a restringir la

delegacin de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los
niveles ms altos de la jerarqua organizacional ostentan un alto grado de autoridad.
Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores

para que los diversos departamentos de una organizacin acten como
unidades de fluida operacin armonizada para el cumplimiento de los objetivos
de la empresa.
Se recomienda que la delegacin de autoridad sea real, incluye no solo lo que
un superior le dice a un subordinado, sino tambin su manera de actuar.
Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralizacin y
descentralizacin de la autoridad.
Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores
que hacen posible la organizacin, facilitan las actividades departamentales y
permiten la coordinacin de una empresa.
Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la
lnea staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen
por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.
Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los
administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia
ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de
autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas

informales que tienen.
Ventajas
-
Posibilita que la organizacin funcione con pocos jefes y sobre todo situados en
los niveles ms altos de direccin.
Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la aplicacin de
polticas y mtodos de trabajo.
Desventajas
-
No permite el desarrollo de los niveles ms bajos de la organizacin.

Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientacin a los niveles inferiores.
El trabajo de los directivos superiores esta recargado.
En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un nivel
determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo del que realiza
el trabajo.
Disminuye la motivacin debido a la poca participacin en las decisiones por los
niveles inferiores.
Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las
posibilidades de xito.
Descentralizacin
La descentralizacin al igual que la centralizacin son conceptos muy discutidos por los
autores de la teora neoclsica y sus conceptos son muy similares porque ambos van
dirigidos a la distribucin de la autoridad, pero con la diferencia de que la
descentralizacin distribuye la autoridad por departamentos o secciones, es decir,
basndose en la organizacin funcional.
Caractersticas
Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de factores
que la constituyen como descentralizacin administrativa como son:
Tamao de la organizacin.
Tipo de negocio de la organizacin.
Tendencias econmicas y polticas del pas.
Filosofa de la alta administracin y personalidades involucradas.
Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa
competencia.
Facilidad en la informacin, que permita la toma de decisiones.
La descentralizacin es favorable ya que las decisiones son tomadas por los

subordinados ms bajos de la organizacin.
Ventajas
-
Los superiores estn ms cerca del punto, departamento o seccin donde se

deben tomar las decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se
economiza tiempo y dinero.
Aumenta la eficiencia por el buen aprovechamiento del tiempo, la aptitud y la
responsabilidad de los funcionarios es ms eficiente.
Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los jefes
principales.
Se reduce considerablemente los gastos y el trmite de documentos de una
oficina a otra.
Los gastos de coordinacin se reducen gracias a la autonoma en las
decisiones, teniendo en cuenta la estructura organizacional de la empresa.
Permite formar ejecutivos locales y regionales ms consientes de sus trabajos y
de sus resultados.
Desventajas
-
Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las decisiones
tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas.
Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que estos pasaran
a segundo plano por que los especialistas casi siempre estn ubicados en las
oficinas principales.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades, esto
quiere decir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la casa matriz
debe conocer los resultados deseados por la organizacin.
Delegacin
Concepto y aspectos esenciales
Conocemos que las organizaciones tienen mltiples funciones y actividades, las cuales
son necesarias para que sta pueda garantizar la misin para la que fue creada, como
es razonable una persona no es capaz de asimilar ni poseer toda la autoridad para
acometer el elevado cmulo de actividades, por lo que es imprescindible la asignacin
de autoridad formal a otras personas para que las mismas desarrollen, realicen y
cumplan actividades especficas, esto ltimo es lo que conocemos por delegacin.
Expresada de otra forma la delegacin es la transferencia u otorgamiento de poder
legitimo a una persona o varias de ellas.
La delegacin es uno de los aspectos principales del trabajo de un jefe, ya que si el
mismo no sabe delegar, o no delega adecuadamente, seguramente que sus resultados
no sern los esperados e incluso pesar sobre l una carga excesiva de funciones y
actividades.
La delegacin de autoridad puede tener una profundidad distinta, por lo que sta debe
otorgarse a travs de las variantes siguientes:
-
Autoridad plena para realizar la labor como entienda el que recibe la autoridad la
cual podemos llamar general.
Autoridad para decidir y desarrollar actividades en situaciones especficas, la
que se le llama, especfica.
Cuando la autoridad se otorga en una pequea proporcin, se le denomina
limitada.
Algunos autores plantean que se delega autoridad y responsabilidad, otros que la

responsabilidad es indelegable, expresndose en cada caso sus argumentos para
apoyar su criterio. En el caso nuestro consideraremos lo siguiente, no apoyamos los
casos extremos ya que si bien es cierto que un jefe cuando delega mantiene la
responsabilidad en el cumplimiento encomendado ante sus superiores, tambin es
cierto que al que se le otorga la autoridad tiene la responsabilidad del cumplimiento de
acuerdo al rango y profundidad de lo otorgado, lo que s es fundamental que esto
ltimo no exime al jefe que efectu la delegacin de su responsabilidad ante la tarea.
Un elemento esencial en la delegacin, es la voluntad del que delega la autoridad de
brindar a sus subordinados la posibilidad de desarrollar y aplicar su criterio e ideas, as
como la voluntad en la aceptacin por parte del que recibe la delegacin.
Proceso de la delegacin de autoridad
El proceso de delegacin de autoridad debe realizarse de forma adecuada, que permita
una distribucin equitativa, que no sea estresante para las personas a las que se
delega y que posibilite un control correcto por parte del jefe, as como la asimilacin de
otras tareas por ste.
Considero prudente exponer un grupo de preguntas que como gua para el proceso de
delegacin de autoridad:
-
Cul es el objetivo, cules son las tareas que necesitan ser desempeadas,
cules son los indicadores de un buen desempeo del trabajo, cules son las
posibles dificultades?
Quin es capaz de desempear la tarea, quin se beneficiar ms del
desempeo de la tarea, quin ms debera estar implicado en el proceso?
Cmo se debera llevar a cabo la tarea, cmo me debera mantener informado
del proceso?
Con qu recursos fsicos, financieros y humanos, debera llevar a cabo la
tarea?
Cundo comienza la tarea, cundo tiene que ser completada, cul es su

amplitud y su lmite a lo largo del proceso, y cundo necesito involucrarme
plenamente?
Ventajas de la delegacin de autoridad
La delegacin de autoridad posee un grupo de ventajas de gran importancia en el
desempeo y obtencin de buenos resultados en cualquier organizacin. Se pueden
exponer entre otras las siguientes:
-
Un jefe tendr posibilidades de abarcar un grupo mayor de tareas y de

profundizar el trabajo de otras en la medida que realice una delegacin ms
amplia entre sus subordinados.
Las actividades podrn realizarse con mayor rapidez.
Posibilita un resultado ms eficaz y con mayor calidad al estar las decisiones
ms cerca de quien realizar el trabajo.
Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud.
Posibilita incrementar la capacitacin y desarrollo, as como las habilidades y
experiencia de las personas a las que se le hace la delegacin.
Aumenta la motivacin y la confianza de los subordinados en el trabajo.
Permite dividir el trabajo de manera racional entre los subordinados.
No obstante estas ventajas, existen un grupo de aspectos que limitan en ocasiones una
delegacin eficaz e incluso hasta la misma delegacin, entre los mismos se encuentran
los siguientes:
-
Criterio de los jefes con relacin a que los subordinados no sabrn realizar el
trabajo con la eficacia y eficiencia adecuadas.
Que le tomara ms tiempo explicar a los subordinados lo que debe realizarse, y
que sera ms rpido realizarlo ellos mismos.
Incapacidad del jefe para efectuar una delegacin correcta.
Falta de confianza en los subordinados.
Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo.
Elementos esenciales para garantizar una delegacin eficaz

Existen un grupo de aspectos ya sean de orden prctico o de concepciones que
correctamente aplicadas permiten garantizar una delegacin eficaz, como primer
aspecto y de ndole especial es la voluntad del jefe de efectuar la delegacin y permitir
al subordinado que acte con la libertad, autoridad y entera disposicin para realizar las
actividades delegadas, brindar al subordinado la informacin necesaria a travs de una
comunicacin simtrica, garantizar una motivacin y una comprensin adecuadas por
parte de los subordinados para asumir la responsabilidad.
Incluido adems lo planteado por Stonner, J. F. en Administracin (Pg. 381) donde

expresa lo que no es delegacin y cito:
-
No es abdicacin, no es slo cuestin de darle a la gente trabajos para realizar

y decirles que los hagan.
No es abandono de las responsabilidades del administrador.
No significa que el administrador pierde control.
No significa que el administrador evita tomar decisiones, el administrador que
delega an toma decisiones. Lo importante es que puede concentrarse en
aquellas decisiones y asuntos de mayor importancia.
Unido a lo expuesto, es necesario garantizar una retroalimentacin adecuada que

permita el control del proceso y las correcciones necesarias.
Cultura Organizacional
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa,
cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un
determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias,
hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano)
aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin, administracin,
corporacin, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica
al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin).
Podemos encontrar referencias culturales en toda
una diversidad de manifestaciones tales como el
folklore, el idioma o la comida. As desde esta
perspectiva, la cultura ha sido normalmente
abordada desde campos como la antropologa o
la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, a
partir de la dcada de los 70, otras disciplinas y
reas del conocimiento empezaron a interesarse por sta, ampliando su campo de
aplicacin a otros aspectos sociales y econmicos asociados a valores y creencias
especficas que influiran en nuestro comportamiento y diferencian a personas de
distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.
Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la
organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de
contabilizacin. Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus
miembros establecen procesos de identidad y exclusin.
Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el
comportamiento legitimo dentro de la organizacin", permiten hallar diversos grupos de
trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que
traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se
pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto,
a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de
poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus
miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua
an ms la cultura existente. Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y
rotacin voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia
entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el
compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o
abandono voluntario. Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin
afectados por contingencias culturales as como las conductas emprendedoras.
La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando
constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo
(mercado).
Modelos tericos
De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones
en el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980) los
que mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su
modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en
delegaciones de 64 pases distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el anlisis
de los datos, el autor propuso que existan valores compartidos en todos ellos aunque
con diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn pases.
Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cinco grandes
dimensiones:
a. Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la
independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la
satisfaccin de necesidades grupales.
b. Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una
mayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder
y el resto.
c. Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la
independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros
(feminidad).
d. Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la
desviacin de normas y valores establecidos.
e. Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus miembros
se orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto plazo) hasta
la visin a largo plazo. Por su funcin, la Administracin Pblica pone en
contacto directo a la ciudadana con el poder poltico, satisfaciendo los intereses
pblicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y judicial,
que lo hacen de forma mediata.
Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que
estn en contacto permanente con el mismo.1 Por excepcin, algunas dependencias
del poder legislativo integran la nocin de "Administracin Pblica" (como las empresas
estatales), a la vez que pueden existir juegos de "Administracin General" en los otros
cuatro poderes o en organismos estatales que pueden depender de alguno.
La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin pblica, as
como a los profesionales de los centros estatales de salud, la polica, las fuerzas
armadas, el servicio de parques nacionales y el servicio postal. Se discute, en cambio,
si la integran los servicios pblicos prestados por organizaciones privadas con
habilitacin del Estado. El concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la
funcin legislativa ni la funcin judicial del Estado.
Tipos
Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los

valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros.
Cultura Dbil. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el
control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente
burocracia, es decir, los valores son impuestos.
Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido

descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en
un grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se
esfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para informarse sobre
alternativas reales de accin." ste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene
opiniones distintas, no desafa al pensamiento organizacional, como consecuencia da
pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay
una fuerte confianza en una figura central y carismtica, o cuando hay en la base de la
identidad de grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el
pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o
vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en
conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista como
etnocntrica o culturocntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia
es la mejor.
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura
organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent,
descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de
adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a
punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros
del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos
problemas (SCHEIN, 1984:56).
La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se pueden
utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En Latinoamrica se
encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo, herramientas que facilitan
el proceso de captura de informacin y generacin masiva de reportes.
Funciones de la cultura organizacional
Integra la sociedad.
Motiva o limita las prcticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de
las polticas de una organizacin pblica.
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.
Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar
utilidades para la empresa.
Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.
Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los
funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la
administracin apropiada.
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus
organizaciones pblicas.
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites
de la accin administrativa de las organizaciones pblicas.
Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las
organizaciones en lo social.
Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las
organizaciones.
Ensear a los nuevos miembros -de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de
percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin.
Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la
organizacin o al entrar en relacin con esta.
Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos
generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la
organizacin.
Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.
De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempea numerosas funciones dentro

de la organizacin. Primero, tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea
distinciones entre una organizacin y las dems. Segundo, transmite un sentido de
identidad a los miembros de la organizacin. Tercero, la cultura facilita la generacin de
un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo. Cuarto,

incrementa la estabilidad del sistema social.
Bibliografa
http://www.monografias.com/trabajos93/habilidades-y-funcionesgerenciales/habilidades-y-funciones-gerenciales.shtml
http://www.monografias.com/trabajos100/eficiencia-eficacia-efectividad-productividadcompetitividad-administracion-y-operacion/eficiencia-eficacia-efectividad-productividadcompetitividad-administracion-y-operacion.shtml
http://www.auladeeconomia.com/articulos5.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social
http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativa
http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml
http://pyme.lavoztx.com/qu-significa-la-reingeniera-de-una-organizacin-9244.html
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo6/P
ages/6.9/69Diseno_organizacional_continuacion3.htm
http://admonespanol.blogspot.com/2009/11/autoridad-y-poder-linea-y-staff.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional

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Funciones y Habilidades Gerenciales

Un gerente suele cumplir

Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin.

De lo anterior se deduce que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que

Semana 1: Administracin, una perspectiva global

Las habilidades gerenciales

Habilidades tcnicas. Involucra el

Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con

Habilidades conceptuales. Se trata de la formulacin de ideas y entender las

Semana 1: Administracin, una perspectiva global

A criterio de Crosby, un gerente debe ser:

Estudiante perpetuo: el flujo constante de informacin y las ideas cambiantes

Semana 1: Administracin, una perspectiva global

Un resumen de ejemplos de las

Semana 1: Administracin, una perspectiva global

Otros autores agregan como competencias o habilidades gerenciales las siguientes:

Un gerente educativo, adems de poseer conocimientos sobre administracin y

Semana 1: Administracin, una perspectiva global

Las funciones gerenciales

La creacin de un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la

Semana 1: Administracin, una perspectiva global

Funciones bsica de la gerencia educativa

La gerencia patrimonial. Es aquella donde los puestos principales y los cargos

La gerencia patrimonial est referida a la propiedad.

Semana 1: Administracin, una perspectiva global

legales el patrimonio no es un derecho, y el mismo tiene un titular, pero este no tiene

La patria. Representada por el Territorio y sus recursos, el gobierno y el pueblo.

Los principios de la gerencia poltica

El ciclo de la gerencia por objetivos

Semana 1: Administracin, una perspectiva global

recibiendo el nombre de ejecutivos. Ellos establecen las polticas de las operaciones y

Demostrar carcter personal. Los seguidores necesitan lderes en quienes puedan

es credibilidad, y encierra a su vez atributos como honestidad, capacidad de

Movilizar la dedicacin individual. Los lderes convierten una visin en hechos,

Engendrar capacidad organizacional. Esto se refiere a los procesos, prcticas y

La dinmica del lder

Semana 1: Administracin, una perspectiva global

Moldear la Visin. Lo sencillo resulta mejor, pues la delegacin depende de una

roles importantes: direccin y orientacin de los diferentes actores de la comunidad

Poseer liderazgo para comunicarse de forma efectiva y as transmitir los

Semana 1: Administracin, una perspectiva global

Perfil profesional del gerente educativo.

Investigador. Para generar nuevos conocimientos, con los cuales: propone

Promotor Social. Enfatiza la idea de valoracin e identidad nacional y prepara a

Orientador. Para favorecer la formacin de cada estudiante como persona,

Planificador. Planifica qu hacer, cmo y cundo hacerlo.

En igual manera, el docente debe ser Administrador, mediador, proactivo, capaz de

Semana 1: Administracin, una perspectiva global

Determinar la necesidad de una decisin.

Cuando la toma de decisiones es grupal, entonces intervienen todos los elementos de

Semana 1: Administracin, una perspectiva global

Las ventajas del trabajo en grupo son:

Productividad, efectividad y eficiencia

Semana 1: Administracin, una perspectiva global

Semana 1: Administracin, una perspectiva global

La medicin de la eficiencia en la produccin de servicios es un ejercicio que puede ser

Si los tiempos reales de las actividades 2 y 3 se reducen a 2 y 3 das, respectivamente,

desprenden adems monxido de carbono (CO), hidrgeno, sulfuros e incluso

Lo real es que para lograr la combustin completa necesariamente se requiere una

Existen actividades humanas donde la relacin de eficiencia y eficacia tiene

Imaginemos el proyecto de construccin de un edificio con un plazo de entrega de 16

El logro de elevada productividad se conseguir mediante la adecuada y correcta

Semana 1: Administracin, una perspectiva global

El Instituto Alemn de Desarrollo acu