FACULTADDE

INGENIERA
ESCUELA ACADMICOPROFESIONAL DEINGENIERA
INDUSTRIAL

INVESTIGACION DE OPERACIONES
Empresa: FAMESA EXPLOSIVOS S.A.C.
Proyecto: Diseo de Planta de
explosivos para cubrir demanda de
produccin
AUTOR
COLQUE ARDITTO,
Joaquin
GOMERO COLQUE,
Ingrid
HALANOCCA MAMANI,Emily
MEDINA RODRIGUEZ, EDUARDO

ASES
OR

Lima
Per
201
5

NDI
CE
Pag.
INTRODUCCIN

1. RESUMEN EJECUTIVO

2. ANALISIS FODA

3. DEFINICION DE PROYECTO

10

4. PLANEAMIENTO DE ACTIVIDADES

12

INTRODUCCIN

FAMESA EXPLOSIVOS S.A.C., empresa fundada en 1953, est dedicada

a la fabricacin y comercializacin de explosivos, accesorios y agentes de
voladura. Sus productos cuentan con los ms altos estndares de calidad,
seguridad y eficiencia y estn destinados a cubrir las necesidades, tanto de
la minera y la construccin civil, como de la prospeccin petrolera y
gasfera,

adems

de

otros

importantes

segmentos

de

los

sectores

productivos a nivel nacional e internacional.

Actualmente la empresa se encuentra involucrada en uno de los
proyectos ms ambiciosos de los ltimos aos como lo es ANTAMINA,
para ello la empresa se ha visto en la necesidad de aumentar su
produccin de explosivos a granel

y accesorios para cubrir esta

demanda, para lo cual el rea de ingeniera a destinado fondos y

personal para la construccin de 2 lneasms de produccin.
En el siguiente informe hablaremos a grandes rasgos de los
detalles de la planta a construir como de la maquinaria y servicios
necesarios para cubrir estas necesidades, se ha establecido un tiempo
de entrega de 5 meses para lo cual se invertir aproximadamente 1.5
millones de dlares, este valor incluye otros costos aun no establecidos
en el planeamiento como un respaldo por si ocurriera

alguna

eventualidad.
Con este informe buscamos disear un proyecto que nos permita
obtener la mayor utilidad dentro de los tiempos establecidos para cubrir
la necesidad de nuestro cliente y mantener la imagen de la empresa
frente al mercado nacional, ya que en la industria en la que nos
encontramos, los contratos y licitaciones son muy peleadas; razn por
la cual consideramos este estudio puede ser considerado como una ruta
a seguir en futuros proyectos.

1. RESUMEN EJECUTIVO
1.1.

INFORMACIN DE LA EMPRESA

Empresa especializada en la fabricacin de explosivos y accesorios de

voladura, desarrolla sus actividades con altos estndares de eficiencia y
eficacia en trminos de calidad, seguridad, medio ambiente y salud
ocupacional.
Por ello el compromiso de nuestra organizacin es:

Suministrar productos y servicios de alta calidad en trminos de

confiabilidad, oportunidad y seguridad del producto.

Prevenir la contaminacin, as como las lesiones y enfermedades

ocupacionales.
Mantener su cadena logstica libre de cualquier actividad que atente

contra las normas legales tanto nacionales como internacionales.

Cumplir con los requisitos legales aplicables a sus actividades y dems
suscritos por la organizacin.

1.2.

APODERADOS LEGALES

Para el logro de stos compromisos contamos con personal calificado,

tecnologa propia y una cultura organizacional dirigida a alcanzar la mejora
continua en todos nuestros procesos.

Apoderado: Bernard BussioBeppi

Apoderado: YamanishiYamanishi Carmela
Gerente Ejecutivo: NuezIturrizaga Arturo Mario
Gerente Ejecutivo: ArbuluSeclen Eduardo Alfredo
Jefe: Diaz Gonzales Leopoldo Elias
Apoderado: RostagnoVidaurre Juan Arturo
Gerente General: HonigKopackaMiloslav
Gerente Ejecutivo: Ruiz Huapaya Ricardo Eugenio

1.3.

PROPOSITO

1.3.1.

MISIN

Proveer explosivos, accesorios de voladura y servicios seguros,

confiables e innovadores para satisfacer las altas exigencias de nuestros
clientes cumpliendo con las normas legales vigentes de modo fiel y exacto,
lo que certifica la pureza de nuestros acuerdos comerciales en base a los
ms elevados valores ticos.

1.3.2.

VISIN

"Liderar el desarrollo de soluciones en el mundo de los explosivos"

1.3.3.

EJE DE ACTIVIDAD

FAMESA EXPLOSIVOS S.A.C., empresa fundada en 1953, est dedicada

a la fabricacin y comercializacin de explosivos, accesorios y agentes de
voladura. Sus productos cuentan con los ms altos estndares de calidad,
seguridad y eficiencia y estn destinados a cubrir las necesidades, tanto de
la minera y la construccin civil, como de la prospeccin petrolera y
gasfera,

adems

de

otros

importantes

segmentos

de

los

sectores

productivos a nivel nacional e internacional.

Se distingue asimismo por la preocupacin permanente en la solucin
de los problemas especficos de sus usuarios, que comprenden los
siguientes sectores.

Minera Subterrnea
Minera a Tajo Abierto
Obras de Construccin Civil
Canteras
Voladuras Submarinas
Prospeccin Petrolera

1.3.4.

FOCO DE NEGOCIO

Fabricacin, transformacin

y comercio de accesorios, explosivos,

productos qumicos, piezas y partes de subproductos terminados

para la

industria y artculos relacionados con la explotacin minera, ssmica,

petrolera, etc. Genera servicio Integral de voladura, alquiler de camiones y
asistencia tcnica.

1.3.5.

TERRITORIO DE OPERACIONES: (REGIONAL)

Operaciones Regionales PERU Y CHILE.

1.3.6.

UNIDADES DE NEGOCIO: (MLTIPLES)

La empresa, presenta unidades de negocio mltiples donde se

pueden encontrar los productos y servicios de la empresa. Cuenta con 17
plantas para la fabricacin de accesorios, ubicadas en un rea de 100
hectreas en el Valle del Chilln, en el distrito de Puente Piedra, a 28 Km. de
Lima. Tambin contamos con tres plantas de fabricacin de explosivos que
se sitan a 57 Km. al norte de Lima en la provincia de Chancay, dentro de
un rea de 1,100 hectreas, en donde el grupo empresarial desarrolla
adems otros proyectos, as como con una planta de Emulsin Matriz en el
distrito de Salaverry La Libertad. FAMESA EXPLOSIVOS S.A..C. tiene
oficinas comerciales y polvorines regionales que abarcan todo el Per.
Exporta a un gran nmero de naciones prcticamente en todos los
continentes y mantiene relaciones comerciales con Estados Unidos y
Europa.

1.3.7.

MODELO ORGANIZATIVO DE NEGOCIO: (DE

ESPECIALIDAD)
Especialidad

y Volumen fabricante de explosivos, ACCESORIOS Y

PRODUCTOS QUMICOS.

1.3.8.

CADENA DE VALOR: (INTEGRACIN EXTENSA)

Integracin extensa

conformada

por areas de operaciones,

produccin, Logstica, Recursos humanos, Ventas nacionales, Contabilidad,

Seguridad, Compras, exportaciones e importaciones I & D, Laboratorio con
niveles de de Jerarqua por rea.

1.3.9.

ECOSISTEMA DE INNOVACIN: (COMPLEJO)

Departamentos de I & D y laboratorios especializados invierten al ao

cerca de US$ 200,000 dlares en mejora de productos y pruebas tcnicas.

1.3.10.NATURALEZA DE PORTAFOLIO (AMPLIO)

Portafolio Amplio clientes nacionales y extranjeros
Segmento de Mercado: Minera Subterrnea - tajo abierto, Empresas
Constructoras y Empresas Petroleras.

1.3.11.NATURALEZA

DE

EXTERNALIZARAN

DE

PROCESOS
Extenso deriva servicios en outsourcing en areas de transporte,
limpieza, tecnologa, consultora y personal.

1.3.12 PARTICIPACIN DEL MERCADO

Actualmente se reparten el mercado nacional EXSA 50% (Per), 30%
FAMESA SAC (Per), ORICA 15% (Sudfrica) y 5% MAXAM. (Espaa) e
Internacionalmente en los pases de demanda compiten en el mismo rubro.

1.3.13 PERSPECTIVAS DE DESARROLLO

Expansin en crecimiento local y global del negocio. Incremento de
las ventas en un 25% anual.

2. ANALISIS FODA
2.1.

FORTALEZAS

Se cuenta con manuales de procedimientos

Perfil de puestos para cada funcin
Estructura cultural bien definida en cuanto a misin, visin, objetivos.
Especifica su producto y el mercado al que va dirigido
Existe una planificacin a nivel global de todo lo que es FAMESA.
Bien definido su sistema contable
Normas de calidad en la elaboracin del producto a bajo precio.
Amplia base de datos de informacin

2.2.

DEBILIDADES

Existen departamentos que dependen de otros que no estn bien

definidos
Problema en cuanto a las actividades y tareas que se realizan en cada

departamento
Relaciones informales, impiden logros objetivos
Personal desconoce valores, misin y visin, cdigo de conducta

desconocido.
La transparencia se desconoce, se niegan a proporcionar informacin.
Movilidad en los puestos aunque no se tengan los conocimientos en el

rea.
Uso de recursos financieros de manera desorganizada y arbitraria.
Personas en altos mandos con resistencia y miedo al cambio.

2.3.

OPORTUNIDADES

Organizacin con gran apertura a distintos mercados

Empresa que promueve el constante crecimiento y mejora
Ayuda para su administracin de organismos autorizados
Conocimiento del producto por la mayora de los clientes.
Estabilidad del Mercado Nacional

2.4.

AMENAZAS

Competencia de productos similares.

Regulacin y Operacin bajo objetivos y manejo del Estado.
Depende de otros organismos para tomar decisiones que generan

papeleos.
Personal que labora se inserta con facilidad en reas para las cules
no fue capacitado o especializado.
9

Susceptible a la crtica social de medios externos de comunicacin o

especulacin.

10

3. DEFINICIN DE PROYECTO

Como ya mencionamos, el proyecto nace como la necesidad de

cubrir una demanda en la fabricacin de explosivos en un lapso de 6
meses, por lo que se a destinado una inversin de 1.5 millones de
dlares para la construccin de la planta que debe finalizar en 5 meses.
El producto demandado es conocido como EMULSIN explosiva,
es el explosivo utilizado en exploraciones mineras para la apertura de
socavones y tajos en terreno, normalmente su uso es a la par de
accesorios que sern los iniciadores del proceso explosivo; la emulsin
es un producto muy solicitado actualmente ya sea en su presentacin a
granel o en paquetes llamado encartuchado, pero en esta ocasin la
demanda es por la emulsin a granel, cuya venta se vea ms destinada
a procesos de exploracin por lo que la empresa no considero la
ampliacin de capacidad.
Para cubrir esto se ha destinado la construccin de una planta de
produccin que contara con una lnea de produccin, el rea destinada
ser en el norte de Lima y ser de 39.8 m x 56 m.,

en ella

encontraremos las reas de produccin, almacenaje y las vas de

acceso, por ser este un proceso propio de la empresa tocaremos a
grandes rasgos los detalles de las maquinarias, pero consideraremos los
tiempos de obras civiles y de adquisicin de maquinarias.
Las obras civiles sern la construccin de un rea de produccin
de 27 x 10 m. en donde se concentraran la produccin del explosivo
mencionado que estar dividido en 3 reas: la sala de procesos, loza
para tanques de salmuera y la loza de recepcin de insumos; a parte se
tendrn las reas de apoyo como lo son la sala de chiller, sala de
caldero, sala de S.S.E.E., sala de control de calidad, la fosa de
combustible, y los parapetos y muro de contencin a construirse en
caso de explosin.

11

Consideraremos como equipos para la produccin a una bomba

de

producto,

mezclador,

control

de

temperatura,

bomba

para

alimentacin de insumos y cocina; para las reasde apoyo se

considerara un chiller, un caldero, un tablero elctrico un tanque de
petrleo; a parte de 2 silos de almacenaje para el producto terminado.

En servicios necesitaremos, lneas de vapor y condensado,

combustible, aire, agua, desage hacia filtracin y decantacin, lneas
de insumos, las instalaciones elctricas, que incluye, las conexiones de
las maquinas, iluminacin externa e interna, pozos a tierra y pararrayos.
Para el laboratorio tambin se considerara una oficina por lo que
la conexin a la red interna de comunicacin (internet, intranet y redes
telefnicas) sern consideradas, como tambin un servicio higinico
ubicado a periferia de esta rea para uso del personal de la planta.

12

4. PLANEAMIENTO DE ACTIVIDADES
En la gran mayora de casos, las plantas de fabricacin de
explosivos se ubican n zonas alejadas para no afectar a la comunidad
una vez ubicada se procede a realizar los trabajos de acondicionamiento
de terreno y de rutas de acceso y salida.
Las obras civiles sern las siguientes a realizarse, la construccin
de lozas de concreto que soporten las maquinarias, por un tema de
tiempo la planta tendr muros y techos de panelestermo-acsticos a
excepcin de las reas de ms riesgo como los son la de procesos que
ser de concreto, las dems reas todas sern de dicho panel.
Mientras se ha ido realizando la construccin de las obras civiles
se debehacer la adquisicin de maquinaria, de ellos

bomba de

producto, mezclador, control de temperatura, bomba para alimentacin

de insumos sern importados por lo que consideraremos su adquisicin
de entre 1 a 2 meses; el chiller se le considerara 3 meses, el caldero, el
tanque de petrleo y la cocina sern construidos en un plazo de 3
meses; los 2 silos de almacenaje sern construidos e instalados en 3
meses.
La construccin civil incluye la habilitacin de canaletes para
tuberas de desage y redes elctricas, por lo que al finalizar podremos
hacer las instalaciones de los puntos para maquinaria, iluminacin
interna y externa y los pozos a tierra, una vez recibidas las maquinarias
se proceder a la instalacin dela mquina y su conexin a la red
En el siguiente cuadro mostraremos la secuencia propuesta para
el proyecto.

13

5. ADQUISICION DE RECURSOS
La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos
de compra o adquisicin de los productos, servicios o resultados que es
necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La organizacin puede
ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados
de un proyecto. La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los
procesos de gestin del contrato y de control de cambios requeridos
para desarrollar y administrar contratos u rdenes de compra emitidas
por miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestin de las
Adquisiciones del Proyecto tambin incluye la administracin de
cualquier contrato emitido por una organizacin externa (el comprador)
que est adquiriendo el proyecto a la organizacin ejecutante (el
vendedor), as como la administracin de las obligaciones contractuales
contradas por el equipo del proyecto en virtud del Contrato.
Segun lo evaluado en nuestro proyecto, el area ed logistica
mandara un proceso de licitacion por el cual se buscara contar con la
confianza del contratista y un precio que no salga del presupuesto ya
planteado, al igual que consireraremos costos en caso se realize
algubna modificacion a los planos.
Para la compra de maquinaria segun lo evaluado, algunas de las
maquinas seran adquiridas en el extranjero por lo que debemos
considerar sus pedidos con un tiempo prudente para que su llegada
coincida con las fechas en el que su ubicacion este definida y se pueda
dar sin mayor contratiempo.
En

cuanto

las

que

sern

desarrolladlas

en

el

pas,

consideraremos un estricto control e fabricacin, para evitar tener

problemas a la hora de la puesta en marcha.

14

5. PLANEAMIENTO DE COSTOS
Estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una
aproximacin de los recursos monetarios necesarios para completar las
actividades del proyecto. La estimacin de costos es una prediccin
basada en la informacin disponible en un momento dado. Incluye la
identificacin y consideracin de diversas alternativas de cmputo de
costos para iniciar y completar el proyecto. Para lograr un costo ptimo
para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre costos
y riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de
alquilar,

el

intercambio

de

recursos.

La estimacin de costos debe refinarse durante el transcurso del

proyecto para reflejar los detalles adicionales a medida que stos se
hacen disponibles. La exactitud de la estimacin del costo de un
proyecto aumenta conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de
vida. Los costos que consideraremos sern los siguientes:

15

En cuanto a los gastos de de almacenes y terrenos, estos sern 0,

los almacenes por no ya encontrarse habilitados antes del proyecto y
los terrenos ya son parte de la empresa.

6. PLANEAMIENTO SEGUN LA CALIDAD Y PREVER

RIESGOS
Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los
requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto,
documentando
cumplimiento

la

manera

en

que

con

el

proyecto
los

demostrar

el

mismos.

La planificacin de la calidad debe realizarse en forma paralela a

los dems procesos de planificacin del proyecto. Por ejemplo, los
cambios propuestos en el producto para cumplir con las normas de
calidad identificadas pueden requerir ajustes en el costo o en el
cronograma, as como un anlisis detallado de los riesgos de impacto en
los planes.
En este proyecto la empresa contara con la supervision constante
de los avances de las obras para evitar salir de los parametros ya
establecidos, al igual que el area de logistica se encargara del
seguimiento de las compras y de su correcta entrega a la empresa.
Planificar la Gestin de Riesgos es el proceso por el cual se define
cmo realizar las actividades de gestin de riesgos para un proyecto.
Una planificacin cuidadosa y explcita mejora la probabilidad de xito
de los otros cinco procesos de gestin de riesgos. La planificacin de los
procesos de gestin de riesgos es importante para asegurar que el
nivel, el tipo y la visibilidad de gestin de riesgos sean acordes tanto
con los riesgos como con la importancia del proyecto para la
16

organizacin. La planificacin tambin es importante para proporcionar

los recursos y el tiempo suficientes para las actividades de gestin de
riesgos y para establecer una base acordada para evaluar los riesgos. El
proces Planificar la Gestin de Riesgos debe iniciarse tan pronto como
se concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de
planificacin del mismo.
En este proceso las fechas establecidas cuenta con un exceso
para evitar problemas en su entrega asi como los costos planificados
cuentan con un monto mayor dentro de su persupuesto.

7.

PLANEAMIENTO

DE

COMUNICACIONES

SEGURIDAD
La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto incluye los
procesos requeridos para garantizar que la generacin, la recopilacin,
la distribucin, el almacenamiento, la recuperacin y la disposicin final
de la informacin del proyecto sean adecuados y oportunos. Los
directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicndose
con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si
son internos (en todos los niveles de la organizacin) como externos a la
misma. Una comunicacin eficaz crea un puente entre los diferentes
interesados
entornos

involucrados

culturales

en

un

proyecto,

organizacionales,

conectando
diferentes

diferentes

niveles

de

experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecucin o

resultado del proyecto.
Identificar a los Interesados es el proceso que consiste en
identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el
proyecto, y en documentar informacin relevante relativa a sus
intereses, participacin e impacto en el xito del proyecto. Los
interesados en el proyecto son personas y organizaciones que estn
activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses pueden
verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecucin o

17

terminacin del proyecto. Ellos tambin pueden influir sobre el proyecto

y sus entregables. Los interesados pueden encontrarse en diferentes
niveles dentro de la organizacin y poseer diferentes niveles de
autoridad, o bien pueden ser externos a la organizacin ejecutante del
proyecto.

Ventas
Encargada de la venta de
productos, y de la solicitud del
pedido que exige la demanda de
ampliacin de planta

Costos
Encargada del
presupuesto

Contabilidad
8. OPTIMIZACION
Encargada de los pagos

Produccin
Encargada solicitar la
creacin del proyecto

Proyectos
Encargada de la
ejecucin, control y
entrega del proyecto

Legal
Encargada de los
permisos y licencias

Logstica
Encargada de las
adquisiciones

Ambiente
Encargada del impacto
ambiental

Proveedores
Terceros

DEL PLAN DE TRABAJO

Por optimizacion entendemos el ajustar el plan de trabajo de

manera que se mantengan los objetivos de calidad de la obra pero
mejorando la relacion existente entre los recursos empleados y los
resultados obtenidos; la reduccion o aumento en el numero de recursos
asignados a las tareas, es una opcion a tomar en cuenta para modificar
los plazos de las mismas.
En nuestro caso, la optimizacion s eira dando en cuanto a los
tiempos asumidos,, al adelantar las fechas de entregas las empresas
encargadas de mas de una obra podra adelantar los tiempos ya
establecidos en el GANTT.

9. SEGUIMIENTO DEL PROYECTO

Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da
seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo
18

y gestionar cambios a la lnea base del cronograma. Controlar el

Cronograma consiste en:
determinar el estado actual del cronograma del proyecto
influir en los factores que generan cambios en el cronograma
determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
gestionar los cambios reales conforme suceden
Controlar el Cronograma es un componente del proceso de Realizar el
Control Integrado de Cambios

9. ADMINISTRAR UNA PROGRAMACION

Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar
el orden de las actividades, su duracin, los requisitos de recursos y las
restricciones para crear el cronograma del proyecto. La incorporacin de
las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificacin
genera un cronograma con fechas planificadas para completar las
actividades del proyecto. A menudo, el desarrollo de un cronograma
aceptable del proyecto es un proceso iterativo que determina las fechas
de inicio y finalizacin planificadas para las actividades del proyecto y
los

hitos.

El

desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y revisin de los

estimados de la duracin y de los recursos para crear un cronograma de
proyecto aprobado que pueda servir como lnea base con respecto a la
cual

se

pueda

medir

19

el

avance.

Estimar la Duracin de las Actividades es el proceso que consiste

en establecer aproximadamente la cantidad de perodos de trabajo
necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. La
estimacin de la duracin de las actividades utiliza informacin sobre el
alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las
cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilizacin.
Las entradas para los estimados de la duracin de las actividades
surgen de la persona o grupo del equipo del proyecto que est ms
familiarizado con la naturaleza del trabajo en la actividad especfica. El
estimado de la duracin se elabora de manera gradual, y el proceso
evala

la

calidad

disponibilidad

de

los

datos

de

entrada.

Por ejemplo, conforme va evolucionando el trabajo de ingeniera y

diseo del proyecto, se dispone de datos ms detallados y precisos, lo
cual mejora la exactitud de los estimados de la duracin. Por lo tanto,
puede suponerse que el estimado de la duracin ser cada vez ms
preciso y de mejor calidad.

10. ADMINISTRAR RECURSOS

Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en
gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeo del
contrato y efectuar cambios y correcciones segn sea necesario. Tanto
el comprador como el vendedor administran el contrato de adquisicin
con finalidades similares. Cada uno debe asegurar que ambas partes
cumplan con sus respectivas obligaciones contractuales y que sus
propios

derechos

legales

se

encuentren

protegidos.

Debido a la naturaleza legal de la relacin contractual, resulta

fundamental que el equipo de direccin del proyecto est atento a las
20

implicaciones legales de las medidas tomadas al administrar una

adquisicin. En proyectos mayores, con mltiples proveedores, un
aspecto clave de la administracin del contrato es la gestin de las
interfaces

entre

los

distintosproveedores.

Si bien un administrador de adquisiciones puede formar parte del

equipo del proyecto, por lo general, esta persona rinde cuentas a un
supervisor de un departamento diferente. Normalmente, esto sucede
cuando la organizacin ejecutante es tambin el vendedor del proyecto
a un cliente externo. Los procesos de direccin de proyectos que se
aplican

incluyen,

entre

otros:

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto para autorizar el trabajo

del vendedor en el momento oportuno.
Informar el Desempeo para monitorear el alcance, el costo, el
cronograma y el desempeo tcnico del contrato.
Realizar el Control de Calidad para inspeccionar y verificar la
conformidad del producto del vendedor.
Realizar el Control Integrado de Cambios para asegurar que los
cambios sean aprobados correctamente y que todas las personas que
necesiten estar informadas de dichos cambios efectivamente lo estn.
Monitorear y Controlar los Riesgos para asegurar que los
riesgos sean mitigados.
Administrar las Adquisiciones tambin tiene un componente de
gestin financiera que implica el monitoreo de los pagos efectuados al
vendedor. Una de las consideraciones principales a tener en cuenta
cuando se realizan pagos a proveedores es que exista una estrecha
relacin
los

entre
pagos

efectuados

el

trabajo

realizado.

Tambin sellevan a cabo evaluaciones similares cuando se debe

confirmar que un vendedorno est cumpliendo con sus obligaciones
contractuales y cuando el comprador contempla adoptar acciones
correctivas.

Administrar

las

Adquisiciones

21

incluye

gestionar

la

finalizacin anticipada del trabajo contratado (por causa, conveniencia o

incumplimiento) de conformidad con la clusula de rescisin del
contrato.
Los contratos pueden ser modificados por mutuo consentimiento en
cualquier momento con anterioridad al cierre del contrato, de acuerdo
con los trminos del contrato relativos al control de cambios. Es posible
que dichas modificaciones no siempre beneficien por igual al vendedor
y al comprador.

11. ADMINISTRAR COSTOS

Controlar los Costos es el proceso por el que se monitorea la
situacin del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y
gestionar cambios a la lnea base de costo. La actualizacin del
presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha
incurrido a la fecha. Cualquier incremento con respecto al presupuesto
autorizado slo puede aprobarse mediante el proceso Realizar el Control
Integrado

de

Cambios.

El monitoreo del gasto de fondos sin tomar en cuenta el valor del

trabajo que se est realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco
valor para el proyecto, ms all de permitir que el equipo del proyecto
se mantenga dentro del financiamiento autorizado. De esta manera,
gran parte del esfuerzo del control de costos implica analizar la relacin
entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado a
cambio

de

tales

gastos. La clave para un control de costos efectivo es la gestin de la

lnea base aprobada de desempeo de costos y de los cambios a es
lnea
base.

El control de costos del proyecto incluye:

22

 Influir en los factores que producen cambios en la lnea base de

costo.
Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo
de manera oportuna.

Gestionar

los

cambios

reales

cuando

conforme

suceden.

Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado

para el proyecto, tanto por periodo como total.
Monitorear el desempeo de los costos para detectar y comprender
las variaciones con respecto a la lnea base aprobada de costo.
Monitorear el desempeo del trabajo con relacin a los fondos en los
que se ha incurrido.
Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre
costos o utilizacin de recursos.
Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios
aprobados y costos asociados.
Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de
lmites aceptables.

El control de costos del proyecto busca las causas de las variaciones

positivas y negativas, y forma parte del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios

12. ADMINISTRAR AMBITO

23

Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el

estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios
a la lnea base del alcance. El control del alcance del proyecto asegura
que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o
correctivas recomendadas se procesen a travs del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios (vase la Seccin 7.5). El control del
alcance del proyecto tambin se utiliza para gestionar los cambios
reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control.

13. ADMINISTRAR RIESGOS

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se
desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y
reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Se realiza despus de
los procesos Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos y Realizar el
Anlisis Cuantitativo de Riesgos (en el caso de que ste se aplique).
Incluye la identificacin y asignacin de una persona (el propietario de
la respuesta a los riesgos) para que asuma la responsabilidad de cada
respuesta

los

riesgos

acordada

financiada.

Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la

importancia del riesgo, ser rentables con relacin al desafo por cumplir,
realistas dentro del contexto del proyecto, acordadas por todas las
partes involucradas y deben estar a cargo de una persona responsable.
Tambin deben ser oportunas. A menudo, se requiere seleccionar la
mejor
La

respuesta

seccin

Planificar

los
la

riesgos

Respuesta

entre
a

los

varias

Riesgos

opciones.

presenta

las

metodologas utilizadas comnmente para planificar las respuestas a los

riesgos. Los riesgos incluyen las amenazas y las oportunidades que
pueden afectar el xito del proyecto, y se debaten las respuestas para
cada una de ellas.

24

13. INFORM DEL ESTADO DEL PROYECTO

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso que
consiste en monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con
los objetivos de desempeo definidos en el plan para la direccin del
proyecto. El seguimiento es un aspecto de la direccin del proyecto que
se realiza a lo largo del proyecto. Consiste en recopilar, medir y
distribuir la informacin relativa al desempeo, y en evaluar las
mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al
proceso. El seguimiento continuo proporciona al equipo de direccin del
proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar
las reas susceptibles de requerir una atencin especial.
El

control

consiste

en

determinar acciones preventivas o correctivas, o en modificar los planes

de accin y hacer un seguimiento de los mismos a fin de determinar si
las

acciones

emprendidas,

permitieron

resolver

el

problema

de

desempeo. El proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

consiste en:

Comparar eldesempeo real del proyecto con respecto al plan para la

direccin del proyecto.
Evaluar el desempeo para determinar la necesidad de una accin
preventiva o correctiva y para recomendar aqullas que se consideran
pertinentes.
Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos
existentes del proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los
riesgos, se informe sobre su estado y se implementen los planes
apropiados de respuesta a los riesgos.
Mantener, durante la ejecucin del proyecto, una base de informacin
25

precisa y oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y

su documentacin relacionada.
Proporcionar la informacin necesaria para sustentar el informe de
estado, la medicin del avance y las proyecciones.
Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la informacin
relativa al costo y al cronograma actual.
Monitorear la implementacin de los cambios aprobados cuando
stos se produzcan.

14. CIERRE DE PROYECTO

Cerrar Proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar
todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos de
direccin de proyectos para completar formalmente el proyecto o una
fase del mismo. Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisar
toda la informacin anterior procedente de los cierres de las fases
previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto est
completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos. Puesto que el
alcance del proyecto se mide con relacin al plan para la direccin del
proyecto.
Esto

incluye

todas

las

actividades

necesarias

para

el

cierre

administrativo del proyecto o fase, incluyendo metodologas paso a

paso

relativas

a:
Las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de
terminacin

salida

de

la

fase

del

proyecto

Las acciones y actividades necesarias para transferir los productos,

servicios o resultados del proyecto a la siguiente fase o a la produccin
y/u
operaciones

26

 Las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o

fase, auditar el xito o fracaso del proyecto, reunir las lecciones
aprendidas y archivar la informacin del proyecto para su uso futuro por
parte de la organizacin

27