SEMINARIO REGIONAL I

LOGSTICA
Docente
Ing. Roco del Pilar Minotta P. MSc.

DOCENTE
Ing. Roco del Pilar Minotta Pea MSc.
Ingeniera
industrial
con
amplia
experiencia en las reas de Operaciones,
Organizacional, Planeacin y Gestin
Integral
Magster en Ingeniera con nfasis en
Ingeniera Industrial
Especialista en Gestin de la Innovacin
Tecnolgica
Especialista en Administracin Financiera
Consultora en Gestin Integral e
Innovacin Empresarial
Docente Universitaria

Programacin
Semana 1: Introduccin al curso [5, Ch. 1-2; 3 Ch. 1-3; 1, Ch. 1-2; 6]

Presentacin del curso

Introduccin a la logstica y las cadenas de abastecimiento

El ajuste estratgico de la cadena de suministros

Semana 2: Modelos de optimizacin [6, 7, 8]

Revisin de los modelos de optimizacin

Modelos de programacin lineal, lineal entera (mixta)

Uso de software especializado para la solucin de modelos de optimizacin

Semana 3 y 4: Diseo de cadenas de abastecimiento [3, Ch. 4-6; 1, Ch. 14; 5, Ch. 11, 6]

Concepto de redes de distribucin

Opciones de diseo de la red de distribucin

Factores que intervienen en el diseo de una red de distribucin

Marco para las decisiones en el diseo de la red de distribucin

Modelos de decisin para el diseo de redes de distribucin

Programacin
Semana 6 y 7: Sistemas de almacenamiento y manejo [1, Ch. 11-12; 5, Ch. 7-8, 6]

Introduccin a los sistemas de almacenamiento y manejo

Modelos de decisin para sistemas de almacenamiento y manejo

Decisiones sobre programacin de compras y suministros

Semana 8: Sistemas de transporte [1, Ch. 6-7; 5, Ch. 9-10, 6]

Fundamentos de redes de transporte

Diseo y planeacin de redes de transporte

Transporte intermodal e internacional

Programacin y diseo de rutas para vehculos

Programacin
Semana 9 y10: Coordinacin en la cadena de suministro [3, Ch. 16-17]

Coordinacin en la cadena de suministros

Problemas del flujo de informacin en la cadena de suministro, el efecto

ltigo

Formas de mejorar la coordinacin

Uso de las tecnologas de la informacin

Semana 11, 12 y13: Temas electivos

Tema electivo 1 escogido por los estudiantes: Gestin de inventarios

Tema electivo 2 escogido por los estudiantes: Gestin de compras y

abastecimiento

Tema electivo 3 escogido por los estudiantes: Logstica Inversa

Bibliografa
[1] Ballow, R. H. (2006). Logstica, administracin de la cadena de suministros,
Prentice Hall.
[2] Bowersox, D. J., Closs, D. J., & Cooper, M. C. (2007). Administracin y
logstica en la cadena de suministro. McGraw-Hill.
[3] Chopra, S., & Meindl, P. (2013). Administracin de la cadena de suministro:
estrategia, planeacin y operacin. Pearson, Prentice Hall.
[4] Christopher, M. (2004). Logstica, aspectos estratgicos, Limusa.
[5] Vidal, C. J. (2010). Fundamentos de control y gestin de inventarios.
Comit Editorial Universidad del Valle.
[6] Vidal, C. J. (2009). Planeacin, optimizacin y administracin de cadenas
de abastecimiento. Comit Editorial Universidad del Valle.
[7] Williams, H.P. (2013). Model building in mathematical programming,
Willey.
[8] Fourer, R., Gay, D.M., & Kernigham, B.W. (2003). AMPL: a modeling
language for mathematical programming, Duxbury Thomson

Proyecto Final
Grupos de mximo 3 personas.
El objetivo del proyecto es la aplicacin de los modelos de decisin
en cadenas de suministros sobre uno de los tpicos vistos en el
curso.
El estudiante deber seleccionar el tpico a abordar y el caso
especfico de aplicacin, el cual puede desarrollarse en el contexto
empresarial, a nivel de la logstica nacional, o en otra situacin que
requiera el mejoramiento del sistema logstico.
La temtica seleccionada deber ser aprobada por el docente en la
sexta semana de clase.
El formato del reporte final deber incluir un resumen, la
presentacin de los principales resultados, el cuerpo del
documento y una lista de referencias bibliogrficas usadas en la
investigacin.
El uso del formato de la IEEE es obligatorio.

Evaluacin
I CORTE 30%

Evaluacin 50 %
Informe de curso 50 %

II CORTE 30%

Evaluacin 50 %
Informe de curso 50 %

III CORTE 40%

Evaluacin 30 %
Tema Electivo 20%
Proyecto final 50 %

Supply Chain
Management

La cadena de suministro
SCM: () network of organizations
that are involved, through upstream and
downstream linkage, in different
processes and activities that produce
value in the form of products and
services in the hand of ultimate
customers. [1]
Febrero 2001

65

SUPPLY CHAIN (SC)

Conjunto de procesos de Negocio, Alineados,

Sincronizados e Integrados entre s, que buscan la
generacin de valor por medio de eficiencias
operativas, crecimiento, satisfaccin y lealtad del
Cliente.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

(SCM)
"Es la integracin de los procesos clave de negocio
desde los usuarios finales a travs de los
proveedores primarios que suministran productos,
servicios e informacin que agrega valor para los
clientes y los otros involucrados".

The Global Supply Chain Forum 1998

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

(SCM)
Es una estrategia Colaborativa que liga las
Operaciones Interorganizacionales del Negocio para
el logro de su posicionamiento y ventaja competitiva
dentro del Mercado.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Proveedores

Fabricantes

Distribuidores/
Mayoristas

Detallistas

Consumidores

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Y LOGISTICA
Headquarters
Supply Chain
Vendors
Host / ERP

EDI
Internet

Sales Info

EDI
Internet

Forecasting
Systems
Manufacturing Plant
Advanced
Planning
System

Host / ERP
OMS

EDI
Internet

Exchange
Portal

EDI
Internet

POS
Scanner Data

TMS

Manufacturing
Execution
System

Retail Customers
With POS Scanners
RFDC or Barcode
Scanner or Pager

YMS
Transportation
Manufacturing to Warehouse

EDI
Internet
or RFDC

EDI
Internet
or RFDC

RFDC or Pager

YMS

Warehouse
(WMS)

RFDC

EDI
Internet
RFDC

Warehouse
(WMS)

Transportation
Warehouse to Customer

RFDC
Scanners

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGISTICA NO SON

SINONIMOS

SUPPLY CHAIN (SC)

Conjunto de procesos de Negocio, Alineados,

Sincronizados e Integrados entre s, que buscan la
generacin de valor por medio de eficiencias
operativas, crecimiento, satisfaccin y lealtad del
Cliente.

Supply Chain Management es...

Una estrategia y un
proceso

Una exigencia para

Permanecer en los
Negocios

El concepto original de SCM

Qu?
Cunto?
Cundo?
Donde?
Hacer

Estratgi
co

Tctica
Operacional

Objetivos
Proyecciones
Cronograma
Rastro

Ejecucin
Booz-Allen & Hamilton, 1982

Enfoque de planificacin de
recursos Empresa Extendida

Proveedor

Fabricante Distrib./Minorista

Optimizar

Optimizar

Optimizar

Optimizar

Entrega

Entrega

Estatus

Estatus

Optimizar

Enttraga
Demanda

Estatus
Demanda

Optimizar

Reglas/ Politicas

Enfoque federado
Reconozca cada uno de los
socios en el Supply Chain
como una entidad
independiente que trabaja
para maximizar sus propios
objetivos como "ciudadano"
de las redes de
abastecimiento mltiples

Beyoung Utopia: The Realists Guide to InternetEnabled SCM

Enfoque de Planificacin Federada

Proveedor
c
o
o
p
e
r
a
r

Fabricante Distrib./Minorista

c
o
o
r
d
i
n
a
r
Demanda

Estatus

Reglas/ Politicas

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:

ELEMENTOS Y DECISIONES
2) QUE PROCESOS SE
PUEDEN INTEGRAR CON
CADA UNO DE LOS
SC
SOCIOS?
PROCESOS DE
NEGOCIO
3) QUE NIVEL
DE
INTEGRACION
SE PUEDE
APLICAR A
CADA
PROCESO
INTEGRADO?

SC
RED ESTRUCTURAL

SC
ADMINISTRACON DE
COMPONENTES

Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh

1) QUIENES SON LOS

SOCIOS CON QUIENES
INTEGRAR
PROCESOS?

RED ESTRUCTURAL DEL SUPPLY CHAIN

PROVEEDORES
3N
2N
1N

CLIENTES
CONSUMIDOR
1N
2N
3N
1

1
P
R
O
V.
I
N
I
C
I
A
L

2
n

n
p
r
o
v.

n
1

n
1

1
3

2
n

FOCO

2
3

CIA

n
1

n
1
n

2
n

MIEMBROS DEL SC COMPAIA FOCO

n
c
l
i
e
n
t
e

C
O
N
S
U
M.
F
I
N
A
L

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:

COMPONENTES ADMINISTRATIVOS FUNDAMENTALES

FISICOS Y TECNICOS
Metodos de Planeacin y
Control
Flujo de Trabajo/ Estructura de
Actividades

ADMINISTRATIVOS &
DE CONDUCTA
Metodos Administrativos

Autoridad y Estructura de
Direccin

Organizacin Estructural
Riesgo y
Estructura Salarial
Flujo de Informacin y
Comunicacin Estructura
Flujo de Producto. Estructura

Cultura y Actitud

Componentes del Supply Chain

Aprovisionamiento

Proveedores
Organizaciones de compra
internacionales

ENTIDADES

Produccin

Distribucin

Fabricantes/
Ensambladores
Empaquetadores

Distribuidores
Mayoristas
Revendedores
Compaias de logstica
de terceras y cuartas partes

Puertos / aeropuertos / depsitos

Transportistas comunes
Flotas privadas exclusivas
Envio de terceros
Compaias de transporte de flete

Minoristas/ Tiendas de
abarrotes/ Cliente final
punto de compra

Canales de distribucin
Directo al cliente
Directo al negocio
Minoristas / Mayoristas/
Revendedores/ comerc.
masivos/ Tiendas abarr

Flujo de productos

FLUJOS

TECNOLOGIAS

Flujo de informacin y decisiones

Flujo de caja
Flujo de procesos / trabajo
Flujo de personas
Sistema de gestin del flete
Planificacin del transporte
Planificacin de cargamentos
Containers/depsitos

Sistemas de administracin
de bodegas
Sistemas de administracin
de inventario

Sistema de procesamiento
de pedidos de los clientes
Sistema de procesamiento
de devoluciones
Sistemas de eCommerce

Sistema que abarca toda la empresa; optimizacin del Supply Chain; compartir en colaboracin ,EDI, flujo de trabajo,
B2B

La perspectiva del Supply Chain

Management
Exito tecnolgico actual del Supply Chain
Coordinacin
del proveedor

Proveedores

Coordinacin
Clientes

Clientes

Coordinacin
Supply Chain

P1
P2

eeee-supply chain

C1
D1

F1

C2
A1

P3

D2

F2

C3

A2
C4

P4

D3

F3
Fbricas
Distribuidores

Almacenes

C5

POR QUE
SUPPLY
CHAIN?
Cambios en la naturaleza del
mercado, de productos y
servicios
Alta competencia
Cambio en los canales y en
las relaciones
Relaciones gubernamentales
Innovaciones en tecnologa
de la inf.
Pensamiento Global no Local

Por que SCM?

El Cambio de Poder
Proveedores

Fabricantes

Distribuidores/
Mayoristas

PUSH
Traslado de Poder

PULL

Detallistas

Consumidores

Por que SCM?

Competencia

Mejor Calidad

Frescura

Mejor servicio

Precios

Ms para escoger

Intangibles

COMPETITIVIDAD
El grado en que una nacin, en condiciones de
mercado difciles y de acelerado cambio, puede
producir bienes y
servicios que pasen las
pruebas de los mercados
internacionales al tiempo
que mantiene o aumenta
simultneamente los ingresos
reales de sus ciudadanos.
Russell Taylor Oper Mgt 2/e

LO QUE LOS CLIENTES

QUIEREN
MENOS IMPORTANTE

MAS IMPORTANTE

PRIORIDADES COMPETITIVAS DE 150 FABRICAS ESTADOUNIDENSES

PRIORIDADES COMPETITIVAS
COSTO

FIABILIDAD
FLEXIBILIDAD

CALIDAD

PRODUCTO

VOLUMEN

OBJETIVOS DEL SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT
Integracin de los procesos del negocio para
la creacin de valor
Colaboracin de sus entidades
Sincronizacin de los flujos de
Informacin, Dinero y Materiales

Alcance del SCM

El despliegue sincronizado de productos,
servicios e informacin en el SC
Procesamiento de pedidos, Planificacin de la
demanda y Distribucin
Transporte
Aspectos importantes de la produccin:
Fabricacin sincrnica
Manipulacin y adquisicin de materiales

Criterios de "valor" para el

cliente
Satisfaccin de las necesidades
del cliente
Adecuacin para el uso
Integridad en los procesos
Eliminacin de desperdicio
Mejora continua

Apoyo al cliente
Servicios a los productos
Apoyo a los productos
Flexibilidad para satisfacer la demanda
del cliente.
Flexibilidad para los cambios del mcdo.

CALIDAD

SERVICIO

COSTO

TIEMPO DE
CICLO

Valor =
Diseo e ingenieria
Conversin
Aseguramiento de la calidad
Distribucin
Administracin
Inventarios
Materiales

Tiempo para llegar al mercado

Respuesta a las fuerzas del mercado
Tiempo de entrega
-Diseo, -Ingenieria, -Conversin,
-Entrega
Materiales
Inventarios

PRINCIPIOS DEL SCM*

1
2
3
4
5
6
7

Enfoque al Cliente
Enfoque en procesos
Velocidad
Unidades Mtricas
Cooperacin
Planificacin en Cadena
Tecnologa de la informacin
*Supply Chain Management

1. Enfoque al Cliente
Conozca el recorrido
de los procesos
Haga un mapeo de
procesos
Entienda sus valores
y requerimientos

2. Enfoque en procesos
Los procesos
adicionan valor al
cliente, no las tareas
Cambio cultural hacia
procesos
Mejore primero los
procesos internos
Mejore luego procesos
externos
Intgre,intgre,intgre

3. Velocidad
Solo sobreviven SC los que
logren imprimir mayor
velocidad en el flujo de
productos, informacin y
fondos
Velocidad de Talento Humano,
educacin y entrenamiento
permanente.
Decisiones en
Minutos...Segundos

RAPIDEZ
LA COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO
En lugar de preguntarse:
Cun econmica puede
ser la elaboracin de un
producto?

Cntrece en:
Cun rpido podemos
elaborarlo? 12
11
1
10
2
3
9
4
8
7 6 5

EL TIEMPO Y LA VARIEDAD PUEDEN CONTRARRESTAR

LOS PRECIOS BAJOS Y LOS ALTOS VOLUMENES DE LOS
RIVALES

LA LOGISTICA DESEMPEA UN IMPORTANTE

PAPEL EN LA RAPIDEZ

La divisin de artefactos domsticos de GE con sede

en Louseville, se vali de un esfuerzo en equipo que
traspas los lmites y abarc todas las reas
funcionales para generar una Respuesta Rpida
3 das

Se redujo el inventario
en US$200 millones

El tiempo de ciclo desde el

pedido hasta la entrega se
redujo de 18 a 5 semanas

META:
Un ciclo de
3 das

BENEFICIOS DE LA RAPIDEZ
Los costos de inventario sern
inferiores... porque el proceso
de produccin y distribucin es acelerado

Los clientes pagarn un precio

premium...porque pueden adoptar
tcnicas justo a tiempo

La ventaja de ser
pionero en nuevos
productos...porque es
crucial para forjar una
posicin slida en el
mercado

respuesta ms rpida a las necesidades

del mercado...porque se reduce el tiempo de
ciclo desde el pedido hasta la entrega

EL COMPETIDOR QUE MAS RAPIDO SE MUEVA TIENE MAS VENTAJAS

4. Uso de Mtricas Standard

Lo que no se mide no se
controla, lo que no se controla,
no se mejra
Uso de mtricas comunes
Compartir mediciones y
proveedores
Csto, calidad, servicio y
velocidad
Intercambiar informacin con
proveedores y clientes

VENTAS

5. Cooperacin
Va ms alla de la
tecnologa
Compartir recursos,
educacin, experiencia,
informacin...
Desarrollar cultura de
colaboracin
CONFIANZA

6. Planeacin en cadena
Planeacin de ventas y
operaciones a nivel del SC
A nivel de prodcto
Promociones
No todos los prodctos
No todos los clientes
No todos los proveedores
Desarrollar cultura de
planeacin

7. Uso efectivo de la tecnologa

Evale valor agregado a sus
procesos y clientes
Implemente basado en mejres
prcticas probadas
No en todos los procesos se
requiere alta tecnologa
Un mal uso agrega costos al SC
No usarla por moda
Primero hacer educacin en los
procesos antes de implementar la
nueva tecnologa.

LOS CUATRO
INHIBIDORES DEL
SUPPLY CHAIN...

NECESARIOS PARA LAS

EFICIENCIAS INTERNAS
Estructura Organizacional

Tecnologa de la Informacin
Alianzas Estrategicas
Administracin del Recurso Humano

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Tener una Estrategia de Negocios Coherente
Procesos Formales para la gestin del SC
Procesos Multifuncionales
Alineacin de los Indicadores del Negocio con
los de Supply Chain
Organizaciones orientadas a procesos
Contar con funciones del negocio con
responsabilidades sobre el SC

TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION

El factor de ms influencia...
TECNOLOGIA DE INFORMACION
Y COMUNICACIONES

IMPORTANTE

Algunas compaas estn implementando "ecommerce" pensando que por desarrollar una
plataforma de e-commerce, su SCM deber
mejorar inmediatamente
SE DEBE DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE
SCM PRIMERO, DE LO CONTRARIO USTED
ESTARA DANDOLE MAS VELOCIDAD A SUS
PROBLEMAS

VENTAJAS DE LA TECNOLOGIA
DE INFORMACION EN SCM
Contar con datos de Operaciones, Logstica y Marketing
coordinados con la Compaia
Tener datos e informacin disponibles
Contar con datos de Mercadotecnia, Logstica y
Operaciones coordinados entre las compaias
Ligar los sistemas del SCM a los ERP's
Sistemas correctos en SCM

Flujo de la Informacin en SC
INF.DEMANDA
INF. STOCK

Sistema
Global de
Planeacin
Materiales

INF.
STOCK

INF. STOCK
PULL

PLAN
PUSH

INF.
STOCK

PULL
PULL

PULL
PULL
Ensamb.
Componentes

PULL

PULL
PULL

Sub.
Fabricantes Centros
Ensanb.
Distribucin

FLUJO DE INFORMACION

PULL

Minoristas

ALIANZAS ESTRATEGICAS
Contar con expectativas claras, definidas,
entendidas y acordadas
Colaboracin en el diseo, servicio, estrategia
y productos del Supply Chain
Involucramiento de la alta gerencia en las
interfases regulares
Tener sistemas de IT compatibles
Acordar en procesos de cambio del negocio
Desarrollo de proceso de seleccin de
alianzas y socios

Factores de xito de las alianzas:

Los cinco factores ms importantes que influyen en el xito

Respuesta del
comprador

Respuesta del
proveedor

Confianza

Respaldo de la alta
gerencia
Confianza

Respaldo de la alta
gerencia

Capacidad para cumplir las Capacidad para cumplir las

expectativas de desempeo expectativas de desempeo

Metas claras

Compatibilidad con el
socio
Compatibilidad con el Metas claras
socio

ADMINISTRACION DEL TALENTO

HUMANO
Contratacin, bsqueda y seleccin de
personal con habilidades en SCM
Encontrar a los agentes del cambio para
implantacin del SCM
Encontrar facilitadores internos con
conocimientos en SCM
Contar con descripciones de puestos y
responsabilidades en SCM
Sistema de medicin

LOS PROCESOS EN SCM

Flujos en el Supply Chain

Informacin
Productos
Dinero

Capacidad, Promociones, programas de entregas

Materia Prima, Prod. semielaborado, prod. term.
Crditos, Consignaciones, trminos, facturas

Proveedor

Fabricante

Distribuidor

Minorista

Consumidor

Ventas, Pedidos, Inventarios, Planes de promocin

Devoluciones, Reparaciones
Pagos, Consignaciones

Informacin
Productos
Dinero

QUE SON LOS PROCESOS?

Una serie de actividades vinculadas que toma
materia prima y la transforma en un producto.
La transformacin que ocurre en el proceso debe
agregar valor a la materia prima y crear un
producto que sea ms util y efectivo para el
receptor.

QUE SON LOS PROCESOS?

Los procesos son la base sobre la cual todas las
entidades manufactureras crean riqueza.
Un proceso comienza donde el material se separa
de la tierra, pasa despus por varios pasos de
transformacin, es vendido y usado y finalmente,
a travs de un reciclaje, hacia otro objeto util.

Usos japons y occidental de la

orientacin hacia los procesos
Motivada por la produccin

Motivada por el
mercado

Mediados de la
dcada de 1950

1950

Burocratica

1973

1980
1990

Proceso

1980

1990

Occidental
Japones

Viaje de una compaia hacia la

mejora orientada a los procesos
Rediseo Estartgico de
procesos
(BPR)
M
E
J
O
R
A

ROMPER LA
VAJILLA

Tcticos (JIT, TQM)

TIEMPO

LA PRIORIDAD CORPORATIVA
DE HOY EN DIA
Para lograr mejoramientos considerables
en el desempeo... usted debe emprender

EL REDISEO
DE PROCESOS DE NEGOCIO

Objetivos que motivan el rediseo

de procesos de negocio
TIPO 2
Llegar a ser el mejor en su clase
Enfoque competitivo

TIPO 1
Mejora de procesos
Reduccin de costos

TIPO3
Punto de innovacin
radical. Reescribe las
reglas

REDISEO DE
PROCESOS DE
NEGOCIOS

REDISEAR PROCESOS

No se puede hacer rpido

Requiere una visin y un liderazgo
Redunda en ms fracasos que xitos
Suele ofrecer una menor retribucin que los
esfuerzos que implican una colaboracin

La Coordinacin y
Sincronizacin de las funciones
logsticas dentro de un sistema
de SCM ha incrementado la
necesidad de mejorar la calidad
de los procesos y la integracin.

Esta calidad e integracin de procesos debe:

Reducir los costos
Mejorar la utilizacin de todos los recursos
Mejorar la eficiencia
Mejorar la rentabilidad

TIPOS DE INTEGRACION EN SCM

INTER
TEMPORAL

ESPACIAL
INTEGRACION

FUNCIONAL

EMPRESARIAL

La Integracin Funcional
De las actividades de
compras,
manufactura,
transporte, manejo de
inventarios y
almacenamiento.

La Integracin Espacial
A lo largo de la
dispersin geogrfica
de proveedores,
fbricas, centros de
distribucin y clientes

La Integracin Intertemporal
De las actividades de
planeacin
estratgica, tctica y
operativa de cada
empresa y en
conjunto del SC

La Integracin Empresarial
Planes de SC como
tal; los planes de
mercadeo y ventas,
planes financieros

Integrando procesos internos y

externos del SC
Proveedores

Fabricantes

Distribuidores/
Mayoristas

CO$TO$

Detallistas

Consumidores

Supply Chain Management: Integracin y Administracin

de Negocios
Los Procesos en el Supply Chain
Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh
Flujo de Informacin

Proveedores
2nivel 1 nivel

Fabricante
Compras

Logstica
Produccin
I&D

Consumidor Cliente
Final
Mdeo. y
Vtas

Finanzas

Admon de las Relaciones con el Cliente

Admon del Servicio al Cliente
Admon de la Demanda
Ordenes perfectas
Admon del flujo de manufactura
Aprovisionamiento
Deasarrollo y Comercializacin de Productos
RENTORNO

VINCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO INTEGRADOS

INTER COMPAIAS
CLIENTES
CONSUMIDOR
1N
2N
3N

PROVEEDORES
3N
2N
1N
1
P
R
O
V.
I
N
I
C
I
A
L

Procesos integrados
administrados

2
n

n
p
r
o
v.

C
O
N
S
U
M.

1
2
1
3

CIA

2
n

FOCO

2
3

2
n

n
1

n
1

n
1

Procesos integrados
monitoreados

MIEMBROS DEL SC COMPAIA FOCO

Procesos no administrados

2
n

n
c
l
i
e
n
t

F
I
N
A
L

ALTERNATIVAS PARA INTEGRAR Y ADMINISTRAR PROCESOS DE

NEGOCIO

COMPAIA
FOCO

COMPAIA
B

ENLACE 1

COMPAIA
C

ENLACE 2

Alternativa 1) Integracin y
Administracin activa
con el enlace 2
Alternativa 2) Monitoreo de
procesos de las compaias
B y C para integrar y
administrar
el enlace 2
Alternativa 3) No involucrado en
la integracin y administracin
del enlace 2 entre las
compaias B y C.

Especialistas del Supply chain

global
Especialistas en derechos arancelarios
Transportistas
Agentes de aduana
Empaquetadores de exportaciones
Compaas de gestin de exportaciones
Compaas exportadoras

A medida que se integra el

Supply Chain...
Las mediciones de la Logstica cobra importancia

Minimizar los costos de envo no es

necesariamente el objetivo
El TIEMPO y la RAPIDEZ se vuelven ms
importantes
Hay que considerar al CLIENTE y el Supply
Chain en su totalidad

EL MODELO SISTEMICO A IMPULSADO EL CAMBIO DE

LA TECNOLOGIA

PLANEACION

MRP

FABRICAR
COMPRAR

DRP

ENTREGAR
ITERNET

Modelo sistemico de integracin en SCM

Sistemas de
manejo de
pronosticos y
pedidos

Sistemas de optimizacin
Estratgica

ALCANCE

Sistemas de optimizacin
tctica

ANALISIS
ESTRATEGICO

Sistema de optimizacin
de Planeacin

Sistemas de optimizacin
Logstico

ANALISIS
TACTICO
(Largo plazo)

MODELO ANALITICO

Sistema de optimizacin
de program. de produccin
Sistema de
planeacin de
requerimientos
de materiales

Sistema de optimizacin de
program. de distribucin

MODELO
TRANSACCIONAL
SISTEMA ERP
Sistemas de manejo de datos
Externos

Sistema de
planeacin de
requerimientos
de procuccin

ANALISIS
TACTICO
(Corto plazo)

La Empresa
SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros
FLUJO DE INFORMACION
PLANEACION
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

VENTAS

COMPRAS

FINANZAS
ALMACEN
DISTRIBUCION
PRODUCCION

MANTTO

FLUJO DE MATERIALES

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros

C
L
I
E
N
T
E
S

Integracin y Sincronizacin del

SC
Flujo de Decisiones
Flujo de Dinero

Proveedores de
los Proveedores

Empresas
Mayoristas o
Centros de
Distribucin

Empresas
Fabricantes o
Ensambladoras

Proveedores

Flujo de Informacin
Flujo de Materiales
La Empresa
SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros
FLUJO DE INFORMACION
PLANEACION

P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

VENTAS
COMPRAS

C
L
I
E
N
T
E
S

FINANZAS

ALMACEN
DISTRIBUCION
PRODUCCION

MANTTO

FLUJO DE MATERIALES

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros

Empresas
minoristas o
puntos de
ventas

Clients finales o
consumidores

Estrategia
Colaborativa
Informacin

Estrategia
Colaborativa
Planeacin
Estrategias
Colaborativas
(inventario)

Estrategia
Colaborativa
(inventario)

Estrategias
Colaborativas
(inventario)

Estrategia
Colaborativa
(inventario)

La Empresa

La Empresa

SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros

SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros

La Empresa

FLUJO DE INFORMACION
SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros

FLUJO DE INFORMACION
PLANEACION

FLUJO DE INFORMACION

PLANEACION
VENTAS
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

COMPRAS
C
L
I
E
N
T
E
S

FINANZAS

ALMACEN
DISTRIBUCION

PRODUCCION

P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

VENTAS

COMPRAS

FINANZAS
ALMACEN
DISTRIBUCION

PLANEACION

C
L
I
E
N
T
E
S

VENTAS
COMPRAS
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

C
L
I
E
N
T
E
S

FINANZAS

ALMACEN

DISTRIBUCION

PRODUCCION
PRODUCCION

MANTTO
MANTTO

FLUJO DE MATERIALES

FLUJO DE MATERIALES

Proveedor

MANTTO

FLUJO DE MATERIALES

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros

Empresa Manufacturera

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros

Empresa Mayorista

Integracin y Sincronizacin del SCM

Diseo del Supply Chain

Es diferente para industrias y competidores diferentes

Aspecto estratgico importante

Sus imperativos pueden ser distintos a los de
su competidor
Realice benchmarking para determinar lo que
es posible
Trabaje con proveedores y clientes para
alcanzar las metas
Controle el inventario y los tiempos de ciclo
Considere los aspectos globales

Incertidumbre en el Supply Chain

De que debiramos preocuparnos?
Proyecciones errneas
Retraso en la entrega
Calidad deficiente
Fallas en la maquinaria
Cancelacin de pedidos
Informacin errnea

EFECTO LATIGO

"EFECTO LATIGO" en SCM

Demanda Externa
Minorista
Ciclo del pedido

Ciclo de Entrega

Mayorista
Ciclo del pedido

Ciclo de Entrega

Distribuidor
Ciclo del pedido

Ciclo de Entrega

Fbrica
Ciclo de Produccin

"EFECTO LATIGO" en SCM

Fluctuacin de los precios
Actualizacin de las proyecciones
de demanda
Procesamiento de pedidos por
lotes

Solucin de problemas
de racionamiento y
escasez

CONSUMIDOR

MINORISTA
MAYORRISTA

FABRICA
PROVEEDOR

COSTOS

SOLUCIONES AL EFECTO
LATIGO
Evite ser miope al realizar
proyecciones
Todos los que forman parte del supply
chain deben usar los mismos datos
bsicos sobre la demanda provenientes
de los puntos de produccin.

SOLUCIONES DE LATIGO
Pedidos de cargas combinadas para
evitar pedidos por lotes
-Pedidos en forma electrnica
-Descuentos por cargas combinadas para
reducir la demanda de cargas completas de
un producto
-Uso de proveedores de servicios de
logstica para combinar en forma
econmica varios reabastecimientos
de pequea escala por/para varios
proveedores/clientes.

SOLUCIONES AL EFECTO
LATIGO
(cont.)

Evite cambios de precios frecuentes

Los comerciantes estabilizan los precios
(p.ej. "todos los das precios bajos)
El ABC para poner de relieve los costos excesivos en el supply
chain, causados por las fluctuaciones en los precios y las
compras anticipadas, tambien puede ayudar a ser un incentivo
para el SC completo a fin de que
opere con precios relativamente estables.

SOLUCIONES AL EFECTO
LATIGO
(cont.)

Distribucin de la demanda entre los

clientes
Con base al uso previo, no a los pedidos actuales
Mayor apertura para compartir los datos sobre las ventas, la
capacidad y el inventario, de modo que los compradores no se
sorprendan por los tiempos cortos.

MODELO PARA CREAR

UN SUPPLY CHAIN DE
CLASE MUNDIAL

ENFOQUEA PARA
MEJORAR PROCESOS
EN SUPPLY CHAIN

ENFOQUE No. 1

VELOCITY
MANAGEMENT

VELOCITY MANAGEMENT

ESTRATEGIA LOGISTICA
FUNDAMENTADA EN LA MASA
MASA GENERA PROBLEMAS DE RESPONSABILIDAD,
CONFIABILIDAD Y EFICIENCIA
MASA EN EL TIEMPO HACE TODO MAS LENTO

MASA EXIGE MAS GENTE PARA ADMINISTRAR Y

CONTROLAR
MAS MASA DIFICULTA LA ADMINISTRACION Y EL
CONTROL
MASA ENGENDRA MASA
EL ENFOQUE BASADO EN LA MASA ES COSTOSO

VELOCITY
MANAGEMENT

ENFOQUE DESARROLLADO POR

EL US ARMY COMO UNA
RESPUESTA A LOS ALTOS
COSTOS LOGISTICOS Y A LOS
ALTOS TIEMPOS DE ESPERA DEL
CONSUMIDOR FINAL

VELOCITY
MANAGEMENT
DEFINIR
NECESIDADES
DEFINIR
CLIENTES

MOTOROLA
SIX - SIGMA

MEDIR

MEJORAMIENTO
CONTINUO

DEFINIR
PROCESOS
ANALIZAR Y MEJORAR

VELOCITY
MANAGEMENT
MEDIR
DEFINIR
PROCESOS

PENSKE
ANALIZAR Y MEJORAR

MEJORAR

ANALIZAR

VELOCITY
MANAGEMENT
HACER

PLANEAR

TOYOTA

HACER

CHEQUEAR

VELOCITY
MANAGEMENT
DEFINIR

MEJORAR

MEDIR

VELOCITY MANAGEMENT
FASE I. DEFINIR PROCESOS
DETERMINAR CLIENTES
DETERMINAR INPUTS Y OUTPUTS
DETERMINAR VALOR AGREGADO
RECORRER TODO EL PROCESO

VELOCITY MANAGEMENT
FASE II. MEDIR REDIMIENTO
DEFINIR METRICAS Y DATOS
DETERMINAR BASES DE RENDIMIENTOS
DIAGNOSTICAR RENDIMIENTOS
REPORTAR Y RETROALIMENTAR

VELOCITY MANAGEMENT
FASE III. MEJORAR PROCESOS
ESTABLECER OBJETIVOS
REDISEAR LOS PROCESOS
IMPLEMENTAR EL CAMBIO

ENFOQUE No. 2
MODELO DE OPTIMIZACION DE PROCESOS "SCM.

1. Identificar
el proceso

3. Definir
calidad

2. Identificar
clientes

5. Evaluar el
proceso
actual

4. Identificar
mediciones

7. Controlar y
monitorear el
proceso

6. Mejorar el
proceso

MODULO No. 1: Identificar el proceso, tecnologa,

tareas...

DEFINIR PROCESOS

DEFINIR ESTADO DEL

PROCESO

IDENTIFICAR TAREAS
QUE LO COMPONEN

MODULO 2

IDENTIFICAR EL
ESCENARIO DEL
PROCESO

ASIGNAR ACTIVIDADES
AL ESCENARIO DEL
PROCESO

MODULO No. 2: Identificar clientes, requerimientos,

valores, expectativas, percepciones...

IDENTIFICAR
CLIENTES EXTERNOS

DETERMINAR
REQUERIMIENTOS,
EXPECTATIVAS,
PERCEPCIONES, VALORES

IDENTIFICAR CLIENTES
INTERNOS

DETERMINAR
REQUERIMIENTOS
EXPECTATIVAS Y VALORES

MODULO 3

MODULO No. 3: Definir calidad

Hay definicin
de CALIDAD
para
SCM

NO

SI

La definicin
aplica a cada
tarea del
proceso

NO

SI

La definicin
refleja los
requerimiento
sy
expectativas
de los clientes

NO

Identificar GAP

Identificar GAP

Redefinir definicin de
CALIDAD

Redefinir definicin
de CALIDAD

Desarrollar una definicin de

CALIDAD

MODULO 4

SI

MODULO No. 3: Definir calidad

Hay definicin
de CALIDAD
para
SCM

NO

SI

La definicin
aplica a cada
tarea del
proceso

NO

SI

La definicin
refleja los
requerimiento
sy
expectativas
de los clientes

NO

Identificar GAP

Identificar GAP

Redefinir definicin de
CALIDAD

Redefinir definicin
de CALIDAD

Desarrollar una definicin de

CALIDAD

MODULO 4

SI

MODULO No. 5: Evaluar el proceso actual

Identificar y priorizar
reas de mejora

Planear modificaciones
para mejoramiento

Es estable
el proceso

SI
Ms
cambios

NO

SI
Poner estandares de
Calidad

MODULO 6

Implementar
Cambios

Implementar plan
piloto

SI

El pitolo
funciona

NO
Eliminar Fuentes de
causas

MODULO No. 6: Mejorar el proceso

Calidad
Std.
actual

NO

NO
Hacer anlisis de
varianzas

Es
significant
e

SI

SI
Tomar acciones

Calidad Aceptable

MODULO
4
MODULO 1

Calidad
Aceptable

Revisar Estandares

Modificar
procesos de
SCM

MODULO No. 7:

Controlar y monitorear el proceso

Las medidas
satisfacen los
procesos

SI

Las medidas
satisfacen los
clientes

NO
NO
Identificar GAPS

Identificar aspectos para

mejorar procesos
Determinar medidas para cada
aspecto

Coleccionar medidas

MODULO 4

Identificar GAPS

Identificar aspectos para los

requerimientos del cliente

Determinar medidas de cada

aspecto
Coleccionar medidas

SI

Causas que obstaculizan el SCM

La actualizacin del pronostico de la
demanda:Cada SC pone un pedido que
reabastece stock, pero tambien inventario
de seguridad; entonces cuanto ms largos
los tiempos de aprovisionamiento, mayor es
la fluctuacin entre una y otra demanda.

Causas que obstaculizan el SCM

(continuacin)

Las compaias para reducir los costos de

procesamiento de pedido y/o transporte,
hacen ms grandes los pedidos, en tandas
que no corresponden a las verdaderas
demandas.

Causas que obstaculizan el SCM

(continuacin)
La fluctuacin de precios; cuando hay
promociones los clientes compran ms y los
stock sben, cuando los precios regresan a
lo normal, paran las compras

Razones para el crecimiento

lento del SCM
Falta del conocimiento formal de
la estratgia
Falta de direccin para crear
alianzas con los socios
Faltas en el desarrollo de
medidas para monitorear
alianzas
Resistencia al concepto
Falta de buena venta del
concepto a la alta gerencia

Inhabilidad para ampliar la

visin del SC ms alla de
compras y distribucin
Inhabilidad para integrar
procesos internos

Falta de confianza al interior y al

exterior de la compaa
Falta de sistemas integrados de
informacin.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

debe satisfacer...

Demanda del Proveedor:

Opciones de pago
Exactitud de pronstico
Manejo efectivo del tiempo
Manejo efectivo de inventario
Seguimiento en linea

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

debe satisfacer... (continuacin)

Demanda del Cliente:

Calidad y consistencia en el
servicio
Opciones de seleccin
Opciones de pago
Disponibilidad de informacin
en linea

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

debe satisfacer... (continuacin)

Demandas Internas:
Reducir costos
Incrementar ingresos
Lealtad de clientes

Requiere organizaciones que

respondan ms eficientemente

EL TALENTO HUMANO EN
SCM

Habilidades Gerenciales para SCM

Habilidades en toma de decisiones
Habilidades en solucin de problemas
Habilidades en socializacin
Habilidades en manejo del tiempo

Habilidades en toma de
decisiones
Auto confianza en decisiones y habilidades
Buen nivel de aprendizaje en mtodos y aprendizajes
Se apoya en experiencias y datos al tomar decisiones
Es objetivo(a) en la toma de decisiones
Abandona metodos anticuados cuando as lo cree
Es intuitivo(a) al tomar decisiones
Anlisis rpido de problemas
Maneja bien la ambiguedad

Habilidades en Solucin de
Problemas
Tiene creatividad para resolver problemas
Resuelve rapidamente los problemas
Es efectivo(a) en su comunicacin escrita

Habilidades en Socializacin
Manejo efectivo del STRESS
Es un Lider efectivo
Tiene fuertes habilidades en relaciones
interpersonales
Buen manejo del personal
Es efectivo en su comunicacin oral
Es efectivo en la estructuracin y manejo de
equipos

Habilidades en manejo del

Tiempo

Buen nivel de priorizacin

11 121
2
10
3
9
4
8
7 6 5

Cumple con las fechas "compromiso"

Es efectivo en la administracin de proyectos

CONCLUSION:
Supply Chain esta construido al rededor de dos
flujos principales: FLUJO DE INFORMACION Y
FLUJO DE MATERIALES.
Esto requiere de estrategias operacionales que
integren y complementen las caractersticas de
cada uno de estos flujos

"Supply Chain Management"

Es realmente una cadena o una red de relaciones de
negocios a ratos contradictorias?

El trmino "relacin" implica depender menos

del compromiso de las organizaciones
mediante la legalidad de un contrato formal y
ms en los beneficios mutuos de una
asociacin de largo plazo.
Algunas relaciones se establecen con los
competidores, con los clientes, con los
proveedores y otras entre competidores y
proveedores.

"Supply Chain Management"

Es realmente una cadena o una red de relaciones de
negocios a ratos contradictorias? (continuacin)

Algunas relaciones las rigen los clientes y

otras los proveedores.
Los relativos atributos tcnicos, de gestin y
financieros de las organizaciones pueden
variar considerablemente.
Para maximizar los beneficios de los flujos de
informacin basados en la web se requieren
"extranets" complejas e interconectadas para
difundir datos en toda la red en forma
inmediata.

"Supply Chain Management"

Es realmente una cadena o una red de relaciones de
negocios a ratos contradictorias? (continuacin)

La naturaleza del entorno de negocios en el

que existen las relaciones es dnamico y
puede propender a discontinuidades bruscas
en la demanda, la disponibilidad y la
innovacin tecnolgica.

Discusin
Cul es su opinin? Cul es la metfora que
mejor describe el Supply Chain Management:
Una cadena
perfectamente
interconectada y
secuencial...

POR QUE?
O una red de relaciones
interdependientes
compleja y en constante
cambio?

Las organizaciones individuales ya no

compiten exclusivamente entre si.
Las organizaciones individuales no pueden
ser la "mejor" en TODO !Pero DEBEN serlo!
(
) Por lo tanto, en la competencia
global actual los SC se
enfrentanentre s.
!Ningun SC es ms fuerte que su
socio ms dbil!
La integracin de los miembros
de ese SC es primordial para el
xito.
Brouthers, Brouthers, and Wilkison 1995

Las organizaciones deben evaluar estratgicamente

que miembros al inicio y al final del proceso debieran
ser incluidos en el SC a fin de crear una red de
abastecimiento altamente competitiva y eficiente
La necesidad de esta red integrada pone cada
vez ms nfasis en las relaciones entre
compradores y proveedores.

Sin embargo, el 70 por ciento de los

joint ventures no logra cumplir
las expectativas o han llegado a
trmino.

Repaso de las definiciones

Supply Chain Management
Es un concepto estratgico
Implica comprender y administrar una serie
de actividades - desde los proveedores
hasta los fabricantes y consumidores - que
agregan valor a la lnea de abastecimiento
del producto.

Repaso de las definiciones

Supply Chain Management
(continuacin)
El marco conceptual bsico para desagrupar
a toda la empresa
-Con sus socios comerciales
-En todas sus actividades
-Con el fin de comprender mejor los costos
totales y las fuentes de diferenciacin para
fines estratgicos

Funciones
Supply Chain Management
Proyeccin de la demanda
Seleccin de proveedores
Pedidos de materiales
Control de inventario
Programacin de la produccin
Envo y entrega
Administracin de la informacin
Administracin de la calidad
Servicio al cliente

IMPORTANTE

La efectiva integracin de un SC se visualiza como una bandada

de pajaros volando sobre un lago, que sin seal aparente, todos

suben, se lanzan en picada o voltean virtualmente al mismo
tiempo. Esto es un SC integrado.
Todos los miembros deL SC, de manera similar, deben
reaccionar coherentemente a los cambios en los negocios para
permanecer competitivos.
Integrar el SC es un proceso continuo que puede ser optimizado,
unicamente cuando proveedores, fabricantes, y clientes trabajan
en conjunto para mejorar sus relaciones y cuando todos sus
participantes esten de acuerdo en todas las actividades claves a
todos los niveles en el SC.

COOPERAR
O
MORIR

Ejemplos de cadenas de
abastecimiento

CDT

SISTEMA NACIONAL DE INNOVACION PARA LA CADENA

PRODUCTIVA DEL SECTOR METALMECANICO

CALI
REGIONAL VALLE

Industria
siderrgica
Nal.

Inter.

Materiales
plsticos

Naci.

Interna.

Maquinas
Nacio.

Inter.

Ind. aeronutica
Ind. automotriz
Ind. Ferroviaria
Industria Naval

Materiales
cermicos

Empresas
Transportadoras
Terrest. Fluvial.

Compaas
aseguradoras
Nacion.
Extranj.
Entidades de salud
Pblicas

privadas

Fondo de pensiones
Pblicas

privadas

Ind. Manufactur.

Materiales
elctricos electrnicos

Normalizacin

Estruc. metlicas
Refrig. y aire
acondicionado
Montajes

Gremios de
industriales

Personas
Internacion.

Inter.

Combustibles

Areas

Empresas
Nacionales

Nal.

Usuario
final

Compradores

Herramientas

Industria
metalmecac.

Distribuidores

Minoristas
Internacion.

Empresas
fabricantes

Mayoristas
Nacionales

Distribuidores

Empresas de
servicios pblicos
Pblicas privadas

Distribuidores

Proveedores

Asociaciones
de egresados

Minoristas
Internacion.

Intern.

Distribuidores

Organismos reguladores y ejecutores del estado

Nacio.

Entidades
Educativas
Tecni. Profe.
Nacio. Intern
a.

Mayoristas
Nacionales

Entidades
Financieras

Gremios de
trabajadores

Nacion.
Movimiento
liquido y gases

Centros de
investigacin

Extranj.

Servicios

Informacin y
publicidad

Estamentos
jurdicos

CDT

SISTEMA REGIONAL DE INNOVACION PARA LA CADENA

PRODUCTIVA DEL SECTOR METALMECANICO

CALI
REGIONAL VALLE

Minor.

Nal.

Inter.

Distribuidores

Usuario
final

Sindicatos de
trabajadores

Mayor.

Empresas
fabricantes

Nacional e
Internacional

Municipios

Distribuidores

NIVEL IV: MERCADO

Proveedores

Entidades de
desarrollo
regional

Oficinas
departamenta
les de ciencia
y tecnologa

CORPES - Gobernacin del Valle - Alcaldas (Secretarias de Fomento) - Concejos

Regionales de Competivididad Valle - Comisiones Regionales de Ciencia y Tecnologa

GREMIOS
EMPRESAS

NIVEL II: PROMOCION Y COORDINACION

NIVEL I: POLITICAS Y ESTRATEGIAS

NIVEL III: OFERTA DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

CDTs
Colciencias CRTM
- Cali
SENA
Astin
Americo Vespucio

Incubadoras de
empresas
Colciencias
SENA
Desarrollo
Empresarial

Centros
Regionales de
Productividad

Universidades
______
______
______

Centros Formacin
Tcnica
SENA - centros
Industrial, CEAI,
Comercio y Servic.
______

Firmas de ing.
consultoras

FLUJOGRAMAS DE LA RED PRODUCTIVA CAMARON

TIEMPOS Y MOVIMIENTOS, VOLUMENES Y VALORES. (ton. millones de pesos de 1998)

CAPTURA

ACUACULTURA

PROCESO Y COMERCIALIZACION

PRODUCCION

Peso desembarcado
Barcos Camaroneros: 1,971
-Oceano Pacfico: 25 das/viaje
-Golfo de Mxico: 14 das/viaje

22,975 ton.
$ 1,319

27,839 ton.
$ 1,598

Embarcaciones menores: 23,000 20,795 ton.

$ 1,194
-Un da/viaje

Superficie: 17,746 has.

Fbricas de alimento: 6
-Cap. Inst. 6,120 ton/mes
Laboratorios: -Totales: 28
-Cap. Inst. 6,000 millones de pls.
Ciclo de Produccin:120 a 150 das

Camarn
71,609 ton (1998)
$ 4,111
Exportacin 38,221 ton. $4,309
Consumo nacional

1 da
Congelacin: 260 congeladoras
-Capacidad Instalada: 242 ton/hr

1 a 3 das

1 da
Intermediario

Consumo local
1 da

Venta a
consignacin

33,377 ton, $ 3,937

1 a 3 das

Venta en
Firme

2 a 3 das

Pescaderas
Restaurantes

80% 1 da y 20% de 1 a 2 meses

1 a 7 das

Ocean Garden Products

Meridian Products y otras

Mayorista
(centrales de abasto)

Consumidor
2 a 5 das

Tiendas de
Autoservicio

Restaurantes

Restaurantes

Consumidor

Consumidor

Consumidor

FUENTE: Anuario Estadstico de Pesca 1998, SEMARNA, pls= postlarvas

cadena bogota

Tiendas de
autoservicio

Pescaderas

Consumidor

Consumidor

Diagrama de Cluster
Red Camarn de acuacultura
Asistencia Tcnica

Laboratorios
de postlarva/cria

Granjas
acucolas

Alimentos
balanceados

Fbrica de
hielo

Procesadora de
camarn/tilapia

Industrias de apoyo
Lab. de Sanidad
Comercializadora
Insumos
especializados
(cal, medicamentos)

Fuente: Chiapas Visin 2020, CEE ITESM 1999

cadena bogota

Proovedores de flor

Unique latin

Tantau
Continental

Compaa
Objetivo

Salgado & Co
Inlandes
Sevilla Flor

Panamerican
Plantador

Corp.
American

Land Work
G&G
Natuflor

Martin Air

De Reutiers

cadena bogota

Clientes Niveles 1,2,3.

Air France

Cliente o
Virgin

Consumidor

Flowers

final

Floristerias

Sevilla
Flor
Corp.

Lufthansa Cargo

Zurel Co

KLM Cargo

Internet

Minoristas
Zurel Amsterdam

Delivery

Iberia
Mex & Can
cadena bogota

Consumidor
Final

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DE LA HARINA NIXTAMALIZADA

NIVEL 1
PROVEEDORES

FABRICANTE

PROVEDORES
GRANOS DE
MAIZ

EMPRESAS QUE
UTILIZAN LA HARINA
COMO MATERIA
PRIMA EN SU
PROCESO.

PROVEDORES
DE EQUIPO
PROVEDORES
DE ADITIVOS

NIVEL 1
CLIENTES

HARINA DE
MAIZ
NIXTAMALIZADA

TORTILLERIAS

PROVEDORES
DE CAL

PROVEDOR DE
SACOS BOBINA Y
TINTA

SUPERMERCADO
(TIENDAS DE
AUTOSERVICIO)

cadena bogota

NIVEL 2
CLIENTES

NIVEL 3

DISTRIBUIDORES
MENORES Y
SUPERMERCADOS

Con
sumi
dor
Final